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Velezmoro Latorre Oscar Modelo Gestion PDF
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DE ADMINISTRACIN
Y CONTABILIDAD
PRESENTADA POR:
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
prdida que ocurran por este riesgo en una empresa financiera peruana.
captulos.
la gestin de riesgos.
vi
ndice general
Pg.
Resumen iv
ndice general vi
ndice de tablas viii
ndice de figuras ix
Introduccin 1
Objetivos 2
Alcance 3
Financiera
Riesgos
vii
2.1. Antecedentes 27
2.2. Gestin de Riesgos Empresariales COSO ERM 30
2.3. Nuevo Acuerdo de Capital Basilea 2 38
2.4. Regulacin de la SBS sobre riesgo operacional 41
5.1. Conclusiones 89
5.2. Recomendaciones 90
Referencias Bibliogrficas 92
ndice de Abreviaturas y siglas 94
Glosario 96
Anexos 106
viii
ndice de tablas
Pg.
ndice de figuras
Pg.
Introduccin
para los cambios del negocio y el entorno, con una visin de las
lecciones aprendidas.
decir, ahorro de capital, que puede ser destinado a una mayor inversin
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especficos
Julio 2009.
3
Alcance
recursos asociados.
4
Conclusiones y recomendaciones.
a revisiones de auditora.
5
negocios (GCN).
Captulo I
Diagnstico organizacional de la Institucin Financiera
1
Para el desarrollo del captulo 1, la informacin ha sido obtenida de la pgina Web de la
Institucin Financiera, de la SBS y, de servicios de consultora en diagnstico de procesos y
gestin de riesgo operacional realizados en la misma IF.
7
Las IF peruanas se rigen por la Ley N 26702 Ley General del Sistema
Bancos
Financieras
Cajas Municipales2
Cajas Rurales3
Edpymes4
2
Las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMACs) se rigen por el Decreto Supremo 157-90-EF,
siendo creadas en 1980 por el Decreto Ley N 23039. Estn sujetas a la fiscalizacin de la
Contralora General de la Repblica y a las normas de presupuesto del Ministerio de Economa y
Finanzas. Creadas con el fin de captar recursos del pblico, son especializadas en realizar
operaciones de financiamiento preferentemente a las micro y pequeas empresas.
3
Las Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRACs) se crearon mediante Decreto Ley 25612 del 22
de julio de 1992, para realizar intermediacin financiera enfocada en el desarrollo rural y facilitar el
acceso al crdito a los agentes econmicos de la zona.
4
La Resolucin SBS N847-94 crea las Entidades para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas
Empresas (EDPYMEs), las cuales tienen por objeto otorgar financiamiento a personas naturales y
jurdicas que desarrollan actividades de pequea y microempresa, utilizando para ello su propio
capital y los recursos que provengan de donaciones, lneas de crdito y otras fuentes, previa
autorizacin correspondiente. Las Edpymes se diferencian de las CRACs en que no pueden captar
depsitos a la vista desde un inicio, para lo que deben pasar un proceso de autorizacin de la
SBS.
8
1.5. Valores
(Calidad).
9
Para Depsitos:
o Municipalidades
o Colegios
o Comunidades Campesinas
5
Para mayor detalle, ver artculo Estrategias de mercadeo en las microfinanzas (marzo 2007),
por Guido Gutirrez / Coordinador Proyecto BID/FOMIN-FENACREP en Sntesis Cooperativo,
Boletn de la FENACREP.
11
Para Crditos:
o Microempresas
Productos de Depsitos:
o Cuentas de Ahorro
o Cuentas de CTS
Productos de Crditos:
planilla)
o Crditos PYME
o Crditos Comerciales
o Cartas Fianza
12
Servicios:
o Pago de agua
o Pago de electricidad
o Pago de telfono
1.8. Organizacin
siguiente manera:
Tabla 1.1
Nmero de Trabajadores a Diciembre 2009
Categora N
Gerentes 5
Funcionarios 20
Empleados 216
Fuente: SBS
Elaboracin: Elaboracin Propia
Figura 1.1
Organigrama de la IF
Junta General de
Accionistas
Comit de
Auditora
Directorio
Comit de
Riesgos
Cumplimiento Auditora Interna
Comit de
Gerencia General
Gerencia
Comit de
Administracin y
Tecnologa de
Finanzas
Informacin
Logstica y
Tecnologa de Recursos
Servicios Contabilidad Tesorera
Informacin Humanos
Generales
Crditos Operaciones
Atencin al
Usuario
Administracin de
Agencias Banca Electrnica Depsitos
Crditos
Figura 1.2
Organigrama de Agencia de la IF
Administrador de
Agencia
Asistente de
Agencia
Jefe de
Jefe de Crditos
Operaciones
Asistente de
Plataforma
Tabla 1.2
Roles de los principales puestos de la IF
sus veces, y por la alta gerencia para poder cumplir con los objetivos y
6
El enfoque por procesos se puede definir como la visin y entendimiento de una organizacin a
travs de los procesos que fluyen y son necesarios para su funcionamiento y logro de objetivos y
estrategias, diferente al enfoque departamental o por reas. Estos procesos tienen un inicio y un
fin, se interrelacionan y se dan a todo nivel, a travs de las reas o departamentos que forman la
organizacin. Cada proceso tiene un dueo que es el responsable principal por el buen
funcionamiento del mismo.
20
7
Esta es una definicin propia utilizada en los trabajos de consultora realizados en diagnsticos y
mejoras de procesos, la cual sigue los principios del enfoque o gestin por procesos. Segn el
alcance del presente informe, se utiliza este concepto como herramienta para el entendimiento del
funcionamiento de los procesos de la organizacin.
8
Sobre estas tcnicas, ver el libro La auditora operativa en la prctica Tcnicas de mejora
organizativa de Jordi Mas y Carles Rami.
21
Tabla 1.3
Procesos de la IF
TIPO DE
CDIGO PROCESO (Nivel 1) SUBPROCESO (Nivel 2)
PROCESO
Planeamiento
PPT PLANEAMIENTO Seguimiento
Estudios econmicos
Riesgo Crediticio
Riesgos de Mercado
RIS RIESGOS Riesgo Operacional
ESTRATGICOS
Riesgo de Liquidez
Control de lmites
Gestin de Adeudados
FIN FINANZAS
Gestin de Inversiones
Planificacin
MKT MARKETING
Ejecucin
Promocin
Evaluacin y Aprobacin
Formalizacin de Garantas
CRE CREDITOS Desembolso
Seguimiento
Amortizaciones y Cancelaciones
OPERATIVOS Levantamiento de Garantas
Cobranza pre-judicial
Acuerdos de Negociacin
REC RECUPERACIONES
Cobranza judicial
Castigos
Promocin
OPE OPERACIONES
Apertura
22
TIPO DE
CDIGO PROCESO (Nivel 1) SUBPROCESO (Nivel 2)
PROCESO
Depsitos
Retiros
Transferencias
Bloqueos y Desbloqueos
Cuentas Inactivas
Servicios
Cancelaciones
Cierre, habilitaciones internas y extornos
Administracin de Caja General
TES TESORERA Pagos
Control de Liquidez
Estructura Contable
Revisin de Cuentas Contables
CON CONTABILIDAD
Anlisis de Informacin Contable
Elaboracin y presentacin de reportes
Planificacin
Desarrollo
Produccin
SOPORTE Administracin de bases de datos
TEC TECNOLOGA DE INFORMACIN
Administracin de comunicaciones
Soporte
Monitoreo
Administracin de seguridad
Seleccin
Desarrollo
RRH RECURSOS HUMANOS Gastos de Personal
Mantenimiento de Recursos Humanos
Cierre Mensual
LOG LOGSTICA Adquisiciones
23
TIPO DE
CDIGO PROCESO (Nivel 1) SUBPROCESO (Nivel 2)
PROCESO
Recepcin y Distribucin
Control y Mantenimiento de Activo Fijo
Bienes Adjudicados
Monitoreo
SEG SEGURIDAD
Mantenimiento
Revisin y difusin de Normas
Inscripcin de documentos en Registros Pblicos
LEG LEGAL
Contratos
Acciones judiciales
OYM ORGANIZACIN Y MTODOS Elaboracin de Normas
Organizacin de Reuniones
RECEPCIN Y TRAMITE
RTD Recepcin de Documentos
DOCUMENTARIO
Envo de Documentos
Planificacin
PREVENCIN DE LAVADO DE
PLA Evaluacin y Seguimiento
ACTIVOS
Reporte
Planeamiento
AUD AUDITORA INTERNA Ejecucin
Seguimiento
integral de riesgos.
IF.
26
altamente efectivos.
calidad de cartera.
riesgo.
27
Captulo II
Marco Terico para la Gestin del Riesgo Operacional bajo
un Enfoque de Gestin Integral de Riesgos
2.1. Antecedentes
Los riesgos son parte de las actividades diarias de las personas ya sea en
manera de tratarlos.
9
Sobre esto, puede consultar el libro Against the Gods The remarkable story of risk de Peter L.
Bernstein.
10
Para mayor detalle ver el libro Managing operational risk 20 Firmwide Best Practice
Strategies de Douglas Hoffman, el cual muestra varios casos de prdidas o bancarrotas ocurridas.
28
con lo cual pas a ser parte de las buenas prcticas de gestin. Sobre
11
Conocido como Comit de Basilea, fue establecido a fines del ao 1974 por los representantes
de los bancos centrales del Grupo de los Diez pases o G10. Formula estndares, guas y
recomendaciones de mejores prcticas que se espera que las autoridades nacionales
implementen. Para mayor informacin ver la Web del Banco Internacional de Pagos en
<http://www.bis.org/bcbs/history.htm>
29
cual propone y define un marco para gestionar los riesgos de una manera
integrada.
econmico14.
12
COSO se form en 1985 para patrocinar la Comisin Nacional de Fraude de Informacin
Financiera (la Comisin Treadway). The Treadway Commission, la cual fue financiada y
patrocinada por cinco asociaciones profesionales de contabilidad e institutos de Estados Unidos: el
Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA), la Asociacin Americana de
Contabilidad (AAA), Internacional de Ejecutivos Financieros (FEI), Instituto de Auditores Internos
(IIA) y el Institute of Management Accountants (IMA). The Treadway Commission recomend que
las organizaciones patrocinadoras de la Comisin trabajen juntas para desarrollar sistemas
integrados de orientacin sobre el control interno. Estas cinco organizaciones formaron lo que
ahora se denomina el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Para
mayor informacin consultar la pgina Web: <http://www.coso.org/aboutus.htm>
13
Segn el Acuerdo, cada uno de los pases signatarios, as como cualquier otro pas, quedaba
libre de incorporarlo en su ordenamiento regulatorio con las modificaciones que considerase
oportunas.
14
El capital econmico es la mejor estimacin del capital requerido que las instituciones
financieras pueden utilizar internamente para manejar los riesgos, dado que se calcula y asigna
entre las diferentes unidades de la organizacin. El capital econmico considera el beneficio de la
diversificacin, lo cual, el regulatorio omite para hacerlo ms conservador.
30
15
Puede disponerse de todas las normas publicadas por la SBS, en su pgina Web:
<http://www.sbs.gob.pe/PortalSBS/normatividad/index.asp>
16
Es una versin mejorada y enfocada en gestin de riesgos del texto COSO, Control Interno
Marco Integrado, publicado en 1992 y modificado en 1994.
31
COSO ERM.
32
Figura 2.1
Matriz Tridimensional: Cubo COSO ERM
OBJETIVOS
o
nt
es
ie
s
ic
te
on
im
pl
or
ci
t
ep
m
ra
tra Cu
R
pe
O
Es
O
Ambiente Interno R
G
Unidad de Negocio
A
Establecer Objetivos
Subsidiaria
C N
O I
Identificacin de Eventos Z
M
Divisin
Nivel-Entidad
P A
O
Evaluacin del Riesgo C
N I
E Respuesta al Riesgo O
N N
T Actividades de Control
E
S Informacin y Comunicacin
Monitoreo
Supervisin
inters.
financiero).
o Compromiso de competencia
o Objetivos Estratgicos
o Objetivos de Operacin
o Objetivos de Reporte
o Objetivos de Cumplimiento
su misin / visin
tecnologa
o Interdependencia de eventos
o Categoras de eventos
41-47)
o Impacto y probabilidad
o Metodologas y tcnicas:
Enfoques cualitativos
Autoevaluacin
Mapas de riesgo
Enfoques cuantitativos
36
54)
o Categoras de Respuestas
o Evaluar costo-beneficio
Incluye lo siguiente:
37
- Controles generales
o Calidad de la informacin
o Evaluaciones independientes:
Auditores internos
Auditores externos
Especialistas
en el primer acuerdo)
18
Tomado de la presentacin Basilea II: El Nuevo Acuerdo de Capital, disponible en la pgina
Web de la SBS.
19
Tomado de la presentacin Gestin de Riesgos de Operacin, disponible en la pgina Web de
la SBS: <http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/BASILEA/presentaciones.htm>
40
Tabla 2.1
Pilares del Nuevo Acuerdo para Riesgo Operacional
20
Ver documento Buenas prcticas para la supervisin y gestin del riesgo operativo publicado el
ao 2003 por el Comit de Basilea.
41
Dentro del marco del COSO ERM y el NAC B2, la SBS ha publicado las
riesgo operacional:
siguiente:
limitativa.
e incluye lo siguiente:
21
En el artculo 21 se define como aquella subcontratacin que, en caso de falla o suspensin
del servicio, puede poner en riesgo importante a la empresa, al afectar sus ingresos, solvencia, o
continuidad operativa (Resolucin SBS N 37-2008).
43
externos.
Basilea 2.
operacional.
cumplimiento.
alcance mnimo.
22
Para mayor detalle sobre estos temas, puede consultar la Circular SBS G-139-2009
Reglamento para la Gestin de Continuidad del Negocio, y la Circular SBS G-140-2009
Reglamento para la Gestin de la Seguridad de la Informacin, las cuales no forman parte del
alcance del presente documento.
44
y forma de envo.
siguiente:
SBS24.
23
Para poder establecer estas reglas, previamente se modific la Ley de Bancos en Junio 2008
incluyendo la implementacin del NAC B2. Esta resolucin est basada en el NAC B2.
24
Sobre esto puede consultar la columna de Informacin General del Portal del Supervisado en
<https://extranet.sbs.gob.pe/app/>
25
En el captulo 4 se describe la aplicacin del mtodo estndar alternativo, as como su impacto
en el requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional.
45
tabla que muestra la relacin entre los principios para las buenas
Tabla 2.2
Relacin entre los Principios de Basilea 2 y la Regulacin SBS
Principio 1: Artculo 6
Participacin del Directorio en el
monitoreo y aprobacin de la
metodologa utilizada por la empresa
para la gestin del riesgo operacional
Principio 2: Artculos 17, 18 y 19
Gestin del riesgo operacional sujeta a
un proceso eficaz e integral de auditora
interna por parte de personal
independiente, capacitado y competente
Principio 3: Artculos 7 y 8
Participacin de la Gerencia General en
la aplicacin de la metodologa
Principio 4: Artculos 10, 11 y 14
Identificacin de riesgos operacionales en
productos, procesos y sistemas
Principio 5: Artculos 8, 10
Monitoreo de los perfiles de riesgo
operacional y de las exposiciones
importantes a prdidas
Principio 6: Artculos 9, 10, 11 y 12
Establecer polticas, procesos y
procedimientos para controlar y/o mitigar
los riesgos relevantes
Principio 7: Artculo 13 y 14
Contar con planes de contingencia y de
continuidad de negocios
46
Fuentes: Buenas prcticas para la gestin del riesgo operacional / Resolucin SBS N
2116-2009 Reglamento para la gestin del riesgo operacional
Elaboracin: Elaboracin propia
47
Captulo III
Actividades desarrolladas en la Institucin Financiera para
aplicar la Gestin de Riesgo Operacional bajo Enfoque
COSO ERM
riesgo operacional bajo COSO ERM en la IF, el mismo que puede ser
por lo que la gestin de cada tipo de riesgo, como por ejemplo el riesgo
26
La metodologa de gestin de riesgo operacional utilizada por la IF, fue diseada e
implementada en un trabajo de consultora realizado el ao 2003, basada en el estndar
australiano de gestin de riesgos AS/NZS 4360:1999, previo a la publicacin del COSO ERM y su
exigencia en la regulacin peruana que se inici el ao 2009 (ver Captulo 2).
48
Figura 3.1
Componentes de la Gestin de Riesgos Empresariales
Informacin y Comunicacin
Monitoreo
A continuacin se muestra un diagrama de Gantt del proyecto que incluye las principales actividades realizadas para
Figura 3.2
Diagrama de Gantt del proyecto
Tabla 3.1
Anlisis de brechas y planes de accin Ambiente interno
Brechas: Responsable:
Falta definir apetito por el Gerente de Riesgos,
riesgo y tolerancia al riesgo Comit de Riesgos y
en los objetivos estratgicos Directorio
Duracin: 2 meses
51
Sin Brecha.
27
Ver seccin Estructura de procesos en el Captulo 1.
52
Sin Brecha.
Responsable: Gerente de
Administracin
Duracin: 3 meses
Sin Brecha.
correspondientes.
riesgo operacional
Tabla 3.2
Niveles de Impacto Financiero
28
Esto se explica en mayor detalle en la seccin 3.5 Tratamiento de los riesgos operacionales.
55
Tabla 3.3
Objetivos aplicando COSO ERM
Tabla 3.4
Planes de accin Establecimiento de objetivos
Responsable -
Elemento Plan de Accin
Duracin
Apetito por Revisar los niveles de impacto Gerente de
riesgo financiero con el Comit de Gerencia Riesgos - 1 mes
operacional a fin de establecer la poltica de
niveles de riesgo aceptables
Proponer para aprobacin al Comit Comit de
de Riesgos y Directorio Gerencia - 1 mes
Actualizar la metodologa de Gerente de
evaluacin de riesgo operacional y el Riesgos - 1 mes
manual de procedimiento
29
Esto puede aplicarse tambin para identificar riesgos en un rea, proyecto o producto.
58
Figura 3.3
Perfil de riesgo
PERFIL DE RIESGO
I. Estructura organizacional
2. Responsable
3. Organigrama
4. Roles principales
4. Productos relacionados
1. Sistemas internos
2. Sistemas externos
1. Clientes externos
2. Supervisores / Reguladores
3. Proveedores / Subcontratacin
V. Normas y regulaciones
1. Normatividad interna
1. Riesgo de Crdito
2. Riesgos de Mercado
3. Riesgo de Reputacin
4. Otros
Figura 3.4
Mapa del proceso de crditos
CENTRAL DE
RIESGOS
preguntas:
A qu estamos expuestos?
Qu puede fallar?
ser comprendido.
Figura 3.5
Matriz de Riesgos
30
La matriz de riesgos y controles utilizada, as como la forma de implementar el modelo, ha sido
el resultado de mejorar la metodologa aplicada en trabajos relacionados como parte de la
experiencia profesional. Ver Anexo 21.
62
esto, se debe contar con informacin referente a ellos, como por ejemplo,
efectividad.
Segn COSO ERM, los riesgos se deben evaluar con criterios de impacto
Figura 3.6
Matriz de Riesgos - Evaluacin
figura 3.7.
Figura 3.7
Matriz de Controles
Figura 3.8
Matriz de Riesgos y Controles - Evaluacin
COSO ERM:
Aceptar
Evitar
figura 3.9.
69
Figura 3.9
Plan de Accin
Figura 3.10
Resultado de las Pruebas
Figura 3.11
Matriz de Riesgos y Controles con Planes de Accin y Pruebas
pueden variar de una a otra IF, ambas tienen un patrn comn: fluyen a
por lo que se debe contar con reportes gerenciales que muestren los
implementados en la IF.
Tabla 3.5
Tipos de reporte
lograr una toma de decisiones oportuna sobre los niveles de riesgo, para
monitoreo.
evaluaciones de riesgos.
31
Ver seccin 2.4 y seccin 4.2.
77
de riesgos.
Captulo 4
Evaluacin del impacto del aporte realizado
pendiente.
79
Tabla 4.1
Status de la problemtica de la GRO de la IF al finalizar el proyecto
Status al
Componente N Actividad
Actividades realizadas en el trmino
N Problemtica COSO ERM principal
proyecto del
relacionado (Gantt)
proyecto
1 Carencia de personal En el Plan de Implementacin se Ambiente 4,6,7,9 Cerrado
especializado en gestin de consideraron actividades que deba interno,
riesgo operacional. En general realizar la IF y las que formaron parte Establecimiento
en el mercado peruano, las IF del proyecto, realizando actividades de objetivos
han considerado dentro de su de concientizacin en todos los
gestin al riesgo operacional a niveles de la gestin de riesgos
partir de la regulacin publicada empresariales (COSO ERM) y riesgo
el 2002, y con mayor nfasis operacional. Incluy capacitacin y
durante los ltimos tres aos. comunicados internos as como un
Plan de Capacitacin para el personal
del rea de Riesgos, Gerencias y
personal operativo.
Status al
Componente N Actividad
Actividades realizadas en el trmino
N Problemtica COSO ERM principal
proyecto del
relacionado (Gantt)
proyecto
3 La Alta Direccin y la Gerencia Con las brechas identificadas y Ambiente 5,8,10 Cerrado
no estn involucradas analizadas, se procedi a actualizar la interno,
directamente con los riesgos metodologa de gestin de riesgo Establecimiento
operacionales o situaciones que operacional y a aplicarla en todos los de objetivos
los incrementan, no hay una niveles. La IF implement una
cultura del riesgo. Se valora ms estructura de Gobierno Corporativo
lograr objetivos de volumen de que permite una comunicacin
negocio a costos posiblemente oportuna para tomar decisiones
ms altos que los que se podra basadas en riesgo y no solo con
lograr considerando los riesgos proyecciones comerciales. Se
asociados a las operaciones. implement una base de datos de
Las prdidas pueden ser eventos de prdida, y una mtrica
mayores. que forma parte del Balanced
Scorecard (BSC).
Status al
Componente N Actividad
Actividades realizadas en el trmino
N Problemtica COSO ERM principal
proyecto del
relacionado (Gantt)
proyecto
5 La gestin del capital La IF incluy los requerimientos de Ambiente 5,10 Cerrado
(patrimonio) se ve impactada Basilea 2 (NAC B2) en la gestin de interno,
por los requerimientos del capital conforme a la Resolucin SBS Establecimiento
Nuevo Acuerdo de Capital N 2115-2009 Requerimiento de de objetivos
Basilea 2, incluyendo variables patrimonio efectivo por riesgo
no consideradas en el operacional, cumpliendo con los
planeamiento del capital de la criterios para la aplicacin del mtodo
IF. estndar alternativo. Adicionalmente,
utiliza el mtodo estndar tanto para
el patrimonio efectivo por riesgo de
crdito y por riesgo de mercado
conforme a las normas de SBS.
Status al
Componente N Actividad
Actividades realizadas en el trmino
N Problemtica COSO ERM principal
proyecto del
relacionado (Gantt)
proyecto
7 Metodologa de gestin de Metodologa, polticas y Todos 8,9,10 Cerrado
riesgo operacional adoptada y procedimientos de riesgo operacional
escrita pero con bajo nivel de actualizados, los que deben tener
dinamismo ("no viva"). evidencia de la gestin realizada
segn los procedimientos definidos
en los procesos y monitoreados por
las Gerencias y Comits, cambiando
de ser estticos a ser dinmicos. Los
mecanismos de monitoreo
implementados ayudan a mejorar la
gestin con un enfoque integral.
manera:
reporte, y de cumplimiento.
deseada.
econmico.
85
operaciones burstiles.
Tabla 4.2
Lneas de negocio
32
Los interesados en el negocio o stakeholders, se definen como una persona, grupo u
organizacin que tenga participacin directa o indirecta en una empresa, ya que puede afectar o
verse afectado por las acciones de la misma, sus objetivos o polticas. Incluye a los acreedores,
clientes, directores, empleados, el gobierno y sus instituciones, los propietarios (accionistas), los
proveedores, los sindicatos y la comunidad de donde el negocio obtiene sus recursos. Tomado de
Business Dictionary, pgina Web <http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html>
86
siguiente tabla.
Tabla 4.3
Porcentajes a aplicar por Lnea de negocio
brutos generados por esa misma lnea (Comit de Basilea 2006: 161-
162).
patrimonio efectivo por riesgo operacional (ver anexo 19) el cual se debe
33
Parmetro establecido por el Comit, que relaciona el capital exigido al conjunto del sector con
el nivel del indicador en el conjunto del sector (Comit de Basilea 2006: 172).
88
Tabla 4.4
Beneficio de la aplicacin del mtodo estndar alternativo
Expresado en miles de nuevos soles
Mtodo
Ahorro % de
Periodo
Indicador Estndar S/. Ahorro
Bsico Alternativo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
Captulo 5
Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones
procesos de la IF.
5.2. Recomendaciones
actividades cotidianas.
Referencias Bibliogrficas
BERNSTEIN, Peter L
1998 Against the Gods The remarkable story of risk. New York:
John Wiley & Sons, Inc.
COSO
2004 Enterprise Risk Management Integrated Framework. The
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission. New York: COSO.
GUTIERREZ, Guido
2007 Estrategias de mercadeo en las microfinanzas. Sntesis
Cooperativo. Boletn de la FENACREP. Lima, marzo 2007.
Consulta: 25 de setiembre de 2009.
< http://www.fenacrep.org/web/sintesis_info_i.php?id=70>
HOFFMAN, Douglas
2002 Managing operational risk. New York: John Wiley & Sons,
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MANIC, Ivana
2007 Mathematical Models for Estimation of Operational Risk and
Risk Management. Tesis de maestra en Matemticas
Matemticas Financieras. Serbia: Universidad de Novi Sad,
Departamento de Matemticas e Informtica, Facultad de
Ciencias. Consulta: 2 de diciembre de 2009.
<http://sites.im.ns.ac.yu/personal/krejicn/ivana.pdf>
MEDINA, Alejandro
2006 Gestin de Riesgos de Operacin. Ponencia presentada
en el Evento: Gestin integral de riesgos en el marco del
Nuevo Acuerdo de Capital Basilea II. Cusco. Consulta: 4 de
agosto de 2009.
<http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/BASILEA/presentaciones.
htm>
93
NETCONSUL
2009 Control Risk Self Assessment. Tcnicas y herramientas.
Consulta: 09 de febrero de 2010.
<http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=crsa>
B1: Basilea 1
B2: Basilea 2
etc.: Etctera
IMP: Implementado
NIM: No implementado
Glosario
mayor riesgo que otros, tales como dinero en efectivo. Este tipo de clculo
Apetito por riesgo.- El monto total de riesgo que una compaa u otra
rentabilidad y valor.
de Basilea 2.
empresa necesita para cubrir los riesgos a los que est expuesto. En el
ao 1974 por los representantes de los bancos centrales del Grupo de los
implementen.
98
aplicables y regulaciones.
Commission (COSO)
de un producto.
sistemas.
100
proveedores.
entre otros.
101
acontecimientos externos.
sistemas.
para indicar que tanto riesgo puede tener una actividad. Se diferencia de
previamente definidos.
104
mantenimiento y sostenibilidad.
trazados.
106
Anexos
Pg.
Anexo 1
Elementos del riesgo operacional
Fuente: Tesis de maestra Modelos matemticos para estimacin del riesgo operacional y gestin de riesgos
Elaboracin: Ivana Mnic
108
Anexo 2
Principales diferencias entre Basilea 1 y Basilea 2
Clculo del Riesgo Crediticio por medio del Clculo del Riesgo Crediticio mediante 3
enfoque estandarizado mtodos:
1. Estandarizado
2. IRB (fundacional)
3. RB (avanzado)
Pases de la OECD reciben un trato preferencial No existe trato diferenciado para los pases
miembros de la OECD
Anexo 3
Categoras de riesgo operacional
RO01 Competencia
RO02 Innovacin Tecnolgica
RO03 Soberano Poltico
RO04 Legal
Entorno
RO05 Regulatorio
RO06 Sector
RO07 Mercado
RO08 Catastrfico
RO09 Pnico financiero
RO10 Recursos Humanos
RO11 Ineficiencia en el diseo de procesos
RO12 Quejas o reclamos de clientes
RO13 Incumplimiento o error humano
RO14 Interrupcin de procesos de negocios
RO15 Falla en los productos o servicios
RO16 Salud y seguridad
Interno
Anexo 4
Autoevaluacin de riesgos y controles
para examinar y evaluar la efectividad del control interno. Este nuevo enfoque se
Implementado por primera vez en Gulf Canada Resources Ltd., sus principios
aos: una tcnica amplia, flexible, que puede ser "afinada" para examinar los
CRSA emergi como una herramienta poderosa que puede ser utilizada tanto
abierta durante la cual los participantes evalan sus propios procesos. Como se
reunin.
mejoramiento.
Etapas y caractersticas
Se puede definir al Control Risk Self Assessment como un proceso con las
1. Anlisis preliminar
2. Reunin de trabajo
Etapa de Preparacin
siguientes aspectos:
Etapa de Desarrollo
caractersticas bsicas:
113
criterios expuestos por los "dueos del proceso" a fin de que se logre el
importante.
todos.
Para los casos en que los participantes deban emitir sus opiniones a
software de apoyo.
Una vez finalizada la reunin de trabajo (si bien la terminacin de esta tarea
informe con sus conclusiones sobre la evaluacin efectuada. Para esta funcin
114
situaciones:
Cabe recordar, por ltimo, que si bien esta tcnica se origin en la auditora
mtodos para cumplir efectiva y eficientemente con los objetivos del negocio. El
xito de la compaa.
Anexo 5
Criterios Cualitativos
Anexo 6
Matriz de Evaluacin Cualitativa
IMPACTO
Probable M A A E E
Posible B M A E E
Improbable B B M A E
Raro B B M A A
NIVEL DE RIESGO
Anexo 7
Data de eventos de prdida
La siguiente tabla muestra todos los campos que debe contener la base de datos de eventos de prdida que deben ser
10. Monto de
5. Jefatura 9. Monto 11. 13. Impacto 18. Evento de Riesgo
4. Proceso involucrado 6. Responsable 7. Causas de cobertura de prdida 14. 16. Tipo de 17. 19. Incluido 20. Situacin 23. Fecha de
1. N de 2. Descripcin 3. Fecha de involucrada 8. Acciones estimado/ Real Prdida 12. Impacto cualitativo 15. Nivel (segn inventario) 21. Acciones a 22. Situacin de la
la ocurrencia US$ Probabilidad de Evento de Categoria en la Matriz del Evento ltima
evento del Evento ocurrencia realizadas de prdida real neta cuantitativo de Riesgo implementar implementacin
4.1. 4.2. 5.2. 6.2 del evento 10.1 13.1 Riesgo Prdida de Evento de Riesgos? de Prdida actualizacin
5.1. Jefatura 6.1 Area US$ 10.2 Otros US$ Impacto Cdigo Descripcin
Proceso Subproceso Area Evento Seguro Nivel
2. Descripcin del evento: Descripcin resumida del evento de prdida, indicar motivo, periodo ocurrido, otros.
5. Jefatura involucrada: Jefatura o Gerencia a cargo del proceso involucrado en el evento de prdida, as como el
6. Responsable: Nombre del responsable del rea involucrada, as como el nombre de la persona encargada de realizar
7. Causas de la ocurrencia del evento: Descripcin numerada de las causas que originaron la ocurrencia del evento de
prdida.
8. Acciones realizadas: Descripcin numerada de las acciones realizadas al detectarse el evento de prdida.
9. Monto estimado / real de prdida US$: Monto real o estimado (en caso fuera necesario realizar investigaciones) del
evento de prdida.
1.1 Seguro: Monto de cobertura a ser recuperado mediante el seguro por causas de un evento de prdida.
1.2 Otros: Monto a ser recuperado mediante mecanismos internos por causas de un evento de prdida, as como
11. Prdida real neta US$: Diferencia entre el monto real/estimado de prdida menos el monto de total de cobertura de
12. Impacto cuantitativo: Calificacin cuantitativa del evento de prdida, utilizando niveles:
0: Sin impacto
120
1: Impacto menor
2: Impacto moderado
3: Impacto Mayor
13.1 Nivel: Nivel o calificacin de impacto cualitativo, considerando la posibilidad de ocurrencia futura del evento de
prdida:
1: Impacto insignificante
2: Impacto menor
3: Impacto moderado
4: Impacto mayor
5: Impacto catastrfico
14. Probabilidad de riesgo: Probabilidad de ocurrencia del evento de prdida, considerando niveles de probabilidad:
1: Raro
2: Improbable
3: Posible
4: Probable
121
5: Casi seguro
15. Nivel de riesgo: Calificacin del nivel de prdida en base a la combinacin de impacto cualitativo y probabilidad, se
consideran niveles:
B: Bajo
M: Medio
A: Alto
E: Extremo
16. Tipo de evento de prdida: Cdigo de tipo de evento de prdida segn categorizacin del Comit de Basilea (ver
Anexo 8).
17. Categora de evento: Cdigo de categora del tipo de evento de prdida segn categorizacin del Comit de Basilea
18.2 Descripcin: Descripcin del cdigo del evento de riesgo segn categoras de riesgos.
19. Incluido en la Matriz de Riesgos?: Sealar si se encuentra incluido el evento de prdida en la matriz de riesgos,
sealar SI o NO.
20. Situacin del evento de prdida: Describir el estado de situacin del evento de prdida mediante lo siguiente:
122
21. Acciones a implementar: Descripcin numerada de acciones a ser implementadas con el fin de implementar o reforzar
encuentra:
IMP: Implementado
NIM: No implementado
23. Fecha de ltima actualizacin: Registro de la fecha de ltima actualizacin del evento de prdida.
Anexo 8
Tipos de eventos de prdida
Anexo 9
Informacin para la Unidad de Riesgo Operacional Ejemplo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
128
Anexo 10
Reporte de indicadores clave de riesgo - Ejemplo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
129
Anexo 11
Top Risks - Ejemplo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
130
Anexo 12
Reporte de evento de prdida - Ejemplo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
131
Anexo 13
Reporte de seguimiento a planes de accin - Ejemplo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
132
Anexo 14
Reporte de observaciones de auditora - Ejemplo
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
133
Anexo 15
Requisitos mnimos para el uso del mtodo estndar alternativo
b. La empresa debe contar con una funcin de gestin del riesgo operacional
implementada en su totalidad.
dicha gestin.
i. La empresa debe contar con una base de datos de eventos de prdida por
a su plan de trabajo.
menos cada tres aos. El informe independiente deber ser realizado por
externa.
Anexo 16
Reporte de datos para clculo de requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional Extracto
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
137
Anexo 17
Anualizacin de saldos para clculo de requerimiento de patrimonio
efectivo por riesgo operacional
por riesgo operacional segn los mtodos del Indicador Bsico y Estndar
La frmula es la siguiente:
Saldo anualizado (j, i) = Saldo (j,i) + Saldo (diciembre, i-1) Saldo (j,i-1)
Donde:
j: mes
i: ao
siguiente manera:
Saldo anualizado (julio, 2009) = Saldo (julio, 2009) + Saldo (diciembre, 2008)
Saldo anualizado (julio, 2008) = Saldo (julio, 2008) + Saldo (diciembre, 2007)
Saldo anualizado (julio, 2007) = Saldo (julio, 2007) + Saldo (diciembre, 2006)
Anexo 18
Cuentas contables para calcular los indicadores de exposicin de las
lneas de negocio
Para obtener los ingresos y gastos de los ltimos 12 meses por cada lnea de
negocio, deben sumarse los saldos anualizados de las siguientes cuentas del
Ingresos
Gastos
Para calcular los gastos de las dems lneas de negocio, se utilizar un factor de
ponderacin por cada lnea, que permitir obtener un monto aproximado de los
Fi = Ii / TI
Donde:
financieros (cuenta 5100) ms los ingresos por servicios (cuentas 5200 + 5700)
Gi = Fi * TG
Donde:
financieros (cuenta 4100) ms gastos por servicios (4200 + 4900) menos los
Banca comercial
Banca minorista
Anexo 19
Resumen del clculo de requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
144
Anexo 20
Reporte de Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo Operacional Formato SBS
Fuente: IF
Elaboracin: Elaboracin propia
145
Anexo 21
Experiencias relacionadas al presente informe
continuacin:
2008.