Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 1

TEMA 4
LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN. LA DIRECCIN DEL

COMPORTAMIENTO HUMANO.

El activo ms importante que tiene una empresa est formado por las personas
que trabajan en ella. La seleccin del personal, su formacin, la evaluacin de sus
resultados y su remuneracin son cuestiones que se engloban en la direccin de los
recursos humanos y que tienen una importancia capital en el xito o fracaso de
cualquier empresa, e incluso de cualquier organizacin sin nimo de lucro.

La direccin de los recursos humanos se define como el proceso de seleccin,

formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario
para conseguir los objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese proceso las
actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los
trabajadores.

Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las

siguientes:

1. Planificar las necesidades de recursos humanos.

La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia

completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos
recursos; es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el nmero
correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el
momento preciso. Este proceso consta de las siguientes etapas:

En la primera se estudia la situacin actual, determinando si el personal

existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se le
utiliza adecuadamente.
En la segunda se efecta una previsin de las futuras necesidades de
recursos humanos, en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y
2 La Direccin de Recursos Humanos

de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como
abandonos, muertes, retiros o finalizacin de contratos.
Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras
necesidades de recursos humanos. En funcin de las necesidades
previstas, se desarrolla un programa de formacin de los empleados
actuales y de seleccin de otros nuevos.

2. Reclutamiento y seleccin del personal.

El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga

personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el
exterior.

La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior es

decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero
dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el exterior. El
procedimiento para conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se
trate. Para los puestos de alta direccin y la media direccin se acude a empresas de
bsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseanza privada, a
asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo
poco cualificados se acude a la oficina pblica de empleo. En niveles intermedios es
frecuente la insercin de anuncios en publicaciones peridicas.

Un proceso de seleccin completo, sigue las siguientes fases:

- Entrevista preliminar.
- Solicitud de empleo.
- Realizacin de test.
- Contrastacin de las referencias.
- Entrevista personal.
- Revisin mdica.
- Decisin final.

Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en

cuanto a salario y otras ventajas y condiciones.
3. Formacin y capacitacin profesional del personal.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 3

Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es

necesaria cierta formacin. Hay dos tipos de programas de formacin: la formacin en
el puesto de trabajo y la formacin fuera del puesto de trabajo.

La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente

sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la prctica.

La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al

mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos
casos, reduce la prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms
habituales incluyen las clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los
trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar
posteriormente, pero en un medio simulado.

A la empresa le interesar seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor

de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la
formacin.

4. Evaluacin del trabajo.

La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el

trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para
tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de
trabajo y despido.

Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una

evaluacin formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin
tiene tres objetivos principales:

Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y las
cuestiones que necesita mejorar.
Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean
oportunas.
Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines
merecen una remuneracin mayor y una promocin.
4 La Direccin de Recursos Humanos

El principal problema es determinar qu es lo que se ha de evaluar. La prctica

demuestra que lo primero que se evala son los resultados, medidos en trminos de
calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos
casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de
intervenir la subjetividad necesariamente.

5. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como

planes de pensiones.

Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas

por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del
margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso
estudio de valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un
procedimiento para determinar los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin
de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes:

Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en trminos de nivel de

educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para
los que existen pocas personas que estn cualificadas para desempearlos
estn ms remunerados que los dems.
Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.
Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa.
Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la
relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.

La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por

pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn
procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.

En la prctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir

funciones complementarias de prestacin de servicios, de control y de asesoramiento
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 5

a otros departamentos en materias tales como la promocin de los directivos, las

modificaciones en la estructura organizativa, la motivacin de los empleados, etc...

4.2. EL LIDERAZGO.

Se define en el campo de la direccin de empresas al "liderazgo" como el

proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus
empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.

El liderazgo es algo ms que la simple direccin, es el proceso de estmulo y

ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, en particular,
hacia los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos considerar,
siguiendo a Mintzberg (1983), que el objeto primordial del papel del lder consiste en
efectuar una integracin entre las necesidades individuales y los objetivos de la
organizacin, adems de cohesionar a los distintos individuos en un proyecto comn
como es la organizacin empresarial.

Para cumplir con estos propsitos, la personalidad del individuo que

desempea un papel de lder debera estar, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1991),
conformada por tres componentes importantes:

1. La capacidad de usar el poder con efectividad y responsablemente.

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas que les motiva en diferentes momentos y en diferentes situaciones;
en este sentido el lder proporciona a sus seguidores los medios para
satisfacer sus necesidades y deseos, a la vez que genera un ambiente
organizacional que favorece e inhibe tales deseos y necesidades.
3. La capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus
habilidades a un proyecto.

En cualquier empresa, el liderazgo surge de dos maneras diferentes, las cuales

se asocian a la existencia de una organizacin formal y otra informal. As, el liderazgo
formal es aquel que ejercen las personas en base al puesto de autoridad formal que
ocupan dentro de la jerarqua. El liderazgo informal es el desempeado por
6 La Direccin de Recursos Humanos

determinadas personas, no por su posicin jerrquica, sino por sus habilidades,

conocimientos o recursos particulares que satisfacen las necesidades de otros.

La importancia que el liderazgo tiene para la organizacin empresarial ha

originado la elaboracin de una gran cantidad de estudios, los cuales pueden ser
clasificados bajo tres enfoques. El enfoque principal, se basa en el comportamiento del
lder.

Enfoque del comportamiento del lder.

Una vez comprobado que los lderes no poseen rasgos distintivos, el esfuerzo
de los investigadores se centr en especificar aquellas conductas que los hacan
eficaces.

En esta lnea de pensamiento, Likert (1967) ofrece cuatro estilos de liderazgo en

funcin del peso relativo que ostenten las orientaciones, hacia el empleado y hacia la
tarea. El autor diferencia cuatro sistemas de direccin con un estilo determinado
asociado:

1. En el sistema 1, el lder es considerado "explotador-autoritario", esto es,

autocrtico, toma las decisiones y ordena su cumplimiento a los
subordinados de los que desconfa en alguna medida, motivando a stos
mediante el temor y el castigo, y recurriendo a una comunicacin
nicamente descendente.
2. En el sistema 2, el lder sigue una conducta "benevolente-autoritaria",
presenta seguridad y confianza condescendiente en los subordinados, a
quienes se les permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas,
pero segn lmites y normas establecidas, siendo motivados por una
combinacin de recompensas y castigos, y permitiendo cierta
comunicacin ascendente.
3. El lder del sistema 3 recibe el nombre de consultor. El grado de confianza
y seguridad en los empleados se ha incrementado considerablemente con
respecto a los anteriores sistemas, lo que lleva a que el lder, utilizando las
ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las rdenes
una vez que las ha discutido con ellos (comunicacin ascendente y
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 7

descendente). En este caso, la motivacin se fundamenta en recompensas

y castigos ocasionales y en cierta participacin, como ya hemos visto.
4. En el sistema 4, nos encontramos con el lder participativo. En este caso
es el grupo quien fija las metas y toma las decisiones, puesto que la
confianza y seguridad en los empleados es absoluta; la motivacin se
fundamenta no slo en recompensas, sino tambin en sentimientos de valor
e importancia; la comunicacin es descendente, ascendente e incluso
diagonal.

De estos cuatro sistemas de direccin, Likert (1967) resalt como el ms

eficiente el ltimo porque pudo comprobar cmo las organizaciones, dirigidas segn
este tipo de liderazgo, eran ms efectivas en la fijacin de metas y en su logro, y ms
productivas.

4.3. LA MOTIVACIN.

La correcta administracin requiere de la creacin y mantenimiento de un

ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos hacia el logro de objetivos
comunes. Un gerente no puede hacer su trabajo sin saber que es lo que motiva a las
personas. La inclusin de factores de motivacin en los roles organizacionales, la
integracin del personal para estos roles y todo el proceso de dirigir a las personas se
tiene que construir sobre la base del conocimiento de la motivacin. Podemos definir la
motivacin como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos,
deseos, impulsos, etc... Es un estado interno que activa o induce a algo. En este
apartado insistiremos de forma recurrente en la importancia de conocer y aprovechar
los factores de motivacin para el xito de la empresa.

Son mltiples las teoras que se han desarrollado con el fin de explicar el
proceso de la motivacin humana. Sin embargo, de los diversos enfoques que han
surgido, aquellos que han encontrado un mayor soporte emprico y han resistido de
forma ms slida el transcurso del tiempo son la Teora de la Jerarqua de las
necesidades de Maslow y el modelo bifactorial de Herzberg.

La Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow

8 La Direccin de Recursos Humanos

Segn la teora del psiclogo norteamericano Abraham Maslow, plasmada en su

obra Motivation and personality (1954), las necesidades explican todo el
comportamiento humano. El motivo de toda conducta humana est en la satisfaccin
de necesidades. Por lo tanto, si deseamos conocer la motivacin humana deberemos
estudiar previamente la naturaleza de sus necesidades.

Este autor consider que las necesidades estaban divididas en cinco categoras
o niveles que plasm en un esquema conocido ampliamente como Jerarqua de las
necesidades de Maslow. Las cinco categoras, desde las ms bsicas a las ms
complejas, eran las siguientes:

1.- Necesidades fisiolgicas o primarias: son aquellas que el individuo precisa

satisfacer de modo perentorio para asegurar su supervivencia inmediata. Entre ellas
podemos sealar como ejemplo las de comer, beber, abrigarse contra el fro, etc.

2.- Necesidades de seguridad o proteccin: esto es, la necesidad de evitar el riesgo

consecuencia de la incertidumbre del futuro devenir. Con frecuencia no se trata ms
que de la proyeccin a un cierto plazo de las necesidades bsicas antes vistas.
Como ejemplo, podemos apuntar la necesidad de estar al abrigo de peligros fsicos,
o el temor a perder el trabajo, la propiedad o el alimento.

3.- Necesidades sociales, de pertenencia o aceptacin: estas necesidades se derivan

de que los individuos son seres sociables, y necesitan relacionarse con los dems.
Como ejemplo valga citar la necesidad de las personas de integrarse en grupos de
diversa naturaleza (Desde equipos de ftbol a confesiones religiosas).

4.- Necesidades de estima o aprecio: implican el deseo de las personas de que las
dems las tengan en una cierta estima y las aprecien. En este estadio el individuo
se valora en relacin a los dems y a la opinin que estos tengan de l. Como
ejemplo podemos indicar en este nivel la necesidad de la confianza en uno mismo,
o alcanzar un cierto poder o prestigio ante los dems.

5.- Necesidades de autorrealizacin: valores e ideales que internamente se configura el

individuo para su satisfaccin personal. Consisten en el deseo de convertirse en
todo aquello que uno podra lograr ser. Por su propia naturaleza estas metas son
profundamente subjetivas, y por lo tanto, sern especficas para cada individuo.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 9

La Teora bifactorial de Herzberg

Con posterioridad a la ya descrita Teora de la Jerarqua de las necesidades de

Maslow, Frederick Herzberg, otro psiclogo norteamericano, expuso su Teora
bifactorial, o Teora Motivacin-Higiene, modificando substancialmente la postura que
haba defendido Maslow, a pesar de que sigue considerando las necesidades como el
motor ltimo de la conducta humana.

Herzberg llev a cabo un estudio de motivacin sobre diversos factores

causantes de satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, lleg a la conclusin de que
estos factores podran incluirse en dos categoras:

1.- Factores de mantenimiento o higinicos: se trata de una serie de factores que no

contribuyen en absoluto a motivar a los empleados, pero cuya ausencia induce en
los trabajadores un severo estado de insatisfaccin. Consisten en aquellas
condiciones necesarias para que se mantenga un cierto nivel de satisfaccin en el
trabajo. Nos referimos por lo tanto, a circunstancias vinculadas estrechamente al
propio puesto de trabajo, tales como el salario, las propias condiciones del trabajo y
la seguridad en el empleo.

2.- Factores motivacionales: se trata de una serie de circunstancias relacionadas con

el contenido del puesto de trabajo que se desempea, que efectivamente
contribuyen a motivar a los empleados, y cuya ausencia es causa de que aparezca
una cierta insatisfaccin y desmotivacin. De entre estos ltimos podemos sealar
como ejemplo, entre otros, tener un trabajo estimulante, alcanzar el reconocimiento
de los compaeros, el logro en el trabajo, la responsabilidad y los ascensos.
10 La Direccin de Recursos
Humanos

4.3.1.-Tcnicas de motivacin.

Hasta este momento, hemos estudiado diversas teoras que nos ayudan a
comprender cuales son los motivos que impulsan a los empleados a comportarse
segn ciertas pautas. Sin embargo, es preciso superar el mbito meramente terico
para conocer algunas tcnicas que, aplicando las teoras antes vistas, se han
desarrollado con el fin de motivar a los empleados hacia la realizacin de las tareas
que se les han encomendado. Comenzaremos este apartado analizando el papel que
desempea el dinero en la motivacin, para a continuacin estudiar con detenimiento
las tcnicas de enriquecimiento del puesto de trabajo, direccin por objetivos, crculos
de calidad y calidad de vida en el trabajo.

4.3.1.1. El papel del dinero en la motivacin

En las Teoras descritas anteriormente hemos considerado que para que un

factor pueda ser calificado como motivador, ha de permitir cubrir algunas de las
necesidades antes expresadas. En efecto, en la sociedad en la que vivimos, el dinero
contribuye a la satisfaccin de necesidades de distintos niveles, y es bsico, por
ejemplo, para que puedan cubrirse las necesidades de supervivencia (con el puede
adquirirse lo imprescindible para subsistir) y seguridad (mediante el ahorro, la
inversin, la contratacin de seguros, etc.), que encontramos en la base de la pirmide
de Maslow.

Pero adems de estas necesidades bsicas, en nuestro mbito cultural el

dinero tambin colabora en la satisfaccin de ciertas necesidades sociales,
permitiendo la realizacin de actividades sociales y el acceso a los lugares donde
estas actividades se desarrollan. Muchas personas se consideran tambin ms
apreciadas en sus empresas si reciben una retribucin elevada, con lo que el dinero
tambin contribuira a satisfacer las necesidades de aprecio.

Podemos afirmar, por tanto, que el dinero puede ayudar a satisfacer un amplio
espectro de necesidades. Sin embargo, los estudios realizados parecen apuntar que
su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se hacen ms
elevadas. Es este el motivo de que los planes de incentivos de naturaleza
primordialmente econmica tuvieran mucho ms xito hace algunas dcadas, cuando
el nivel de vida de los individuos era como media ms bajo que en la actualidad. No
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 11

obstante, no podemos cuestionar el hecho de que contina teniendo un papel

fundamental.

4.3.1.2. El enriquecimiento del puesto de trabajo

El enriquecimiento del puesto de trabajo o enriquecimiento del trabajo a secas

consiste en la modificacin del propio puesto de trabajo, de forma que se puedan cubrir
con el necesidades de orden superior. Es preciso distinguir de este concepto el de
ampliacin del puesto de trabajo, entendindose ste como una mera ampliacin de
las actividades y tareas asignadas al puesto de trabajo, con el fin de atenuar su
monotona. El enriquecimiento de un puesto de trabajo frecuentemente requerir de la
ampliacin de este, pero en general, exigir adems recurrir a otra serie de factores de
motivacin, entre los que podemos citar:

1.- La variedad de las operaciones a realizar: mientras ms variado sea un trabajo,

ms enriquecedor ser para el empleado que lo desempea.
2.- La identidad de la tarea: el trabajo del empleado debe de tener un sentido unitario.
3.- La importancia de la tarea: es fundamental que el trabajador adquiera conciencia de
la importancia de la labor que desempea en el proceso global de la empresa.
4.- La autonoma: ser preciso dotar al trabajador de cierto grado de responsabilidad y
autonoma en la planificacin de su propio trabajo, y de la capacidad de controlar por
si mismo sus resultados.
5.- La retroalimentacin: el empleado deber recibir peridica y frecuentemente
informacin respecto a su desempeo en las tareas que lleva a cabo. Si su
rendimiento es positivo, se deben de reconocer sus mritos y ponerlos de
manifiesto claramente.

4.3.1.3. La direccin por objetivos

La direccin por objetivos es un programa diseado para motivar a los

empleados mediante su participacin en la determinacin de sus propios objetivos, y el
conocimiento de los factores que se utilizan para medir peridicamente su rendimiento.

El desarrollo de la direccin por objetivos se llevar a cabo normalmente a

travs de un proceso compuesto de tres fases:
12 La Direccin de Recursos
Humanos

1.- En un primer momento, subordinado y superior se renen y determinan

conjuntamente los objetivos que el trabajador deber de alcanzar en su trabajo
durante un perodo de tiempo concreto. Suele ser corriente que se establezcan
niveles intermedios para controlar la medida en que se estn cubriendo los
objetivos.
2.- Peridicamente ambos se renen de nuevo para estudiar los progresos alcanzados
en el logro de los objetivos.
3.- Al final del perodo ambos se renen nuevamente con el fin de evaluar
conjuntamente los resultados alcanzados, se analizan los objetivos no logrados, y
se pueden adoptar medidas correctoras que mejoren los resultados en el futuro.

4.3.1.4. Los crculos de calidad

Un crculo de calidad o crculo de control de calidad es un conjunto de

trabajadores de la misma rea que se renen regularmente y de forma voluntaria para
tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos.

La idea de implantar los crculos de calidad como mecanismo de motivacin y

de reduccin de costes tuvo su origen en Japn, aunque con posterioridad se ha
aplicado con xito tanto en empresas norteamericanas como en otros pases
europeos.

Los crculos de calidad habitualmente estn compuestos por entre 5 y 10

trabajadores que se renen regularmente, durante un tiempo de 45 minutos
aproximadamente, con una periodicidad semanal. La mayora de las reuniones tienen
lugar durante el horario de trabajo, aunque nada impide que tengan lugar fuera de ste.
Uno de los componentes del grupo deber de desempear el papel de lder.
Previamente a la implantacin de los crculos de calidad deber ser formado en cuanto
al funcionamiento de esta tcnica, normalmente por expertos ajenos a la propia
empresa. Con posterioridad corresponder al citado lder formar a sus compaeros en
las enseanzas recibidas de los expertos. En la reunin, los componentes del crculo
expresan su opinin sobre las cuestiones en las que son expertos, es decir, temas
relacionados estrechamente con la labor de su departamento. Es importante que las
personas que desempean el papel de lderes en la reunin consigan que todos los
participantes intervengan de un modo activo en la identificacin y resolucin de los
problemas. Los resultados de las reuniones deben de ser objeto de inmediato informe
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 13

a direccin, de quien depender en ltima instancia adoptar decisiones sobre las

sugerencias realizadas por los trabajadores.

4.3.1.5. Los programas de calidad de vida en el trabajo

Un programa de calidad de vida en el trabajo es un proceso en el que todos los

miembros de la organizacin, mediante los adecuados canales de comunicacin,
participan en el diseo de sus puestos y del entorno general del trabajo. En general,
implican la creacin de grupos de trabajadores y la implantacin de planes de
participacin en las ganancias. Mediante diversos mtodos, tales como el intercambio
de opiniones en equipo, desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad.
Si se derivan ventajas de su implantacin, estas sern objeto de reparto entre los
trabajadores y los propietarios de la empresa.

4.4. EL PODER Y LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia entre las partes.
El poder de alguien sobre otra persona residira en el como la capacidad o habilidad
potencial de una persona o grupo de ellas para influir en otra u otras, con el fin
de obtener un resultado.

Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios diferentes para

influir en las personas:

1.- La emulacin: en las organizaciones, los patrones de comportamiento de ciertos

individuos se convierten en modelos, siendo adoptados por otros que pretenden
alcanzar un xito similar. No se requiere por lo tanto que exista un contacto directo
entre los individuos para poder ejercer influencia a travs de la emulacin. Como
ejemplo, podemos citar el influjo que sobre grandes colectivos juveniles tiene las
actividades o la forma de vestir de sus dolos musicales o cinematogrficos.
2.- La sugerencia: es un intento explcito por influir en el comportamiento, presentando
una idea o defendiendo un curso de accin particular. Este medio de influencia exige
una interaccin directa y consciente entre los individuos. Cuando existen varios
patrones de comportamiento aceptables, el sugerente plantea su preferencia
14 La Direccin de Recursos
Humanos

particular sobre uno de los patrones propuestos. Si su preferencia no coincide con

la decisin final, no surgen mayores dificultades.
3.- La persuasin: el uso de este medio implica instar y usar algn tipo de aliciente
para lograr la respuesta deseada. Se utilizar, por lo tanto, ms presin que en el
caso anterior. El refuerzo positivo a favor del comportamiento deseado tiende a
inducir a las personas a que adopten y continen con ese comportamiento.
4.- La coercin: implica el uso de la fuerza, incluso la fsica. Existen mltiples formas
de coercin. Adems de la citada anteriormente, tanto los salarios como las
promociones pueden ser utilizados para limitar el comportamiento de los individuos.
La amenazada de despido es tambin un instrumento muy poderoso.

4.4.1.- Tipos de poder

Dentro del amplio marco que establece nuestra definicin de poder, se pueden
identificar diversos tipos. De entre las conocidas, la clasificacin que ha atrado mayor
inters es la de French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos de poder:

1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad para premiar a otras
personas por cumplir rdenes u otros requisitos. La recompensa podra consistir
tanto en una gratificacin de ndole financiera como en una promocin o
reconocimiento. resulta evidente que si un agente posee poder sobre la retribucin
de sus subordinados, si puede decidir sobre las promociones, y adems tiene
potestad sobre la naturaleza de las tareas, poseer un elevado poder de
recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder solo se pondr de
manifiesto si la recompensa tiene sentido para la persona en quien se pretende
influir.

2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona que tiene
el poder puede influirle con castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en
la persona influenciada mediante el uso de amenazas o castigos. En cierto sentido
es un tipo de poder antagnico al poder de recompensa. Las sanciones en que se
puede materializar este tipo de poder van desde la simple prdida de los privilegios
que se disfrutan, pasando por un menosprecio pblico de la actividad que
desempea el empleado, hasta el mismo despido. Cuanto ms fuertes sean las
sanciones que una persona puede imponer a otra mayor ser su poder coercitivo.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 15

3.- El poder legtimo, tambin denominado poder de posicin o poder oficial, se basa
en la idea de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder
tiene derecho a influenciarlo, y que el tiene la obligacin de seguir las directrices de
tal influencia. Este tipo de legitimidad est vinculada fuertemente con la naturaleza
formal del puesto de trabajo, aunque de manera parcial admite tambin normas y
tradiciones informales. Este tipo de poder puede identificarse con la autoridad.
Normalmente se acepta porque se cree que es deseable y necesario para mantener
el orden.

4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la identificacin del subordinado

con la persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo
tanto acta como cree que esa persona lo hara. Aparece por lo tanto a travs de un
proceso de emulacin. En muchos casos este poder se ejerce de una forma
involuntaria, en cuanto que el que detenta el poder puede no ser consciente de ello.
Adems no tiene porqu ir unido a la autoridad formal. La fuerza del poder
referencial se correlaciona directamente con factores tales como el prestigio y el
carisma que la persona que las personas influenciadas otorgan a la influyente, de
ah que sea un tipo de poder que surge de una forma muy particularizada en cada
lder.

5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por parte del influenciado de

que quien tiene el poder posee conocimientos especiales que l necesita y no
posee. Depende de la educacin, el adiestramiento y la experiencia, por lo que
representa un importante tipo de poder en aquellas organizaciones que tengan que
hacer frente a situaciones complejas o utilicen tecnologa sofisticada.

4.4.2. La comunicacin.

Se puede definir la comunicacin como el proceso por el cual una fuente de

informacin cualquiera tiende a actuar sobre un receptor de informacin de forma que
proyecte en este la aparicin de actos o sentimientos que permitan una regulacin de
las actividades de dicho receptor o del grupo al que pertenecen ambas.

Si consideramos la informacin como un proceso de transmisin de

informacin, el problema no es si debe existir o no comunicacin, pues es un proceso
inherente al propio funcionamiento de las organizaciones , sino analizar cules son las
16 La Direccin de Recursos
Humanos

formas y los sistemas ms adecuados para que la comunicacin cumpla

eficientemente su misin.

Las comunicaciones, de forma paralela al diseo de la estructura organizativa

formal, pueden seguir tres sentidos bsicos:

1.- Comunicacin descendente: Entendida como aquella que fluye desde

niveles superiores de la jerarqua hacia los niveles subordinados de la misma. Este tipo
de comunicacin incluir procedimientos, rdenes, instrucciones, etc.

2.- Comunicacin ascendente: Supone la transmisin de informacin desde los

niveles subordinados de la jerarqua organizativa de la empresa hacia los niveles
superiores. Este tipo de comunicacin adquiere importancia en la empresa, sobre todo
con fines de control . La existencia de este tipo de comunicacin puede sntoma de
estructuras organizativas mas descentralizadas, y en algn sentido ms participativas
y democrticas.

3.- Comunicacin cruzada: que incluye flujos horizontales entre personas de

niveles jerrquicos iguales o similares, as como flujos diagonales entre personas de
distintos niveles sin relacin de dependencia directa. La comunicacin horizontal no
suele estar contemplada en el diseo formal de la organizacin , por lo que
normalmente no existen mecanismos para su articulacin. Sin embargo este tipo de
comunicacin puede ser importante para la coordinacin de determinadas actividades,
acortando muchas veces el posible camino jerrquico necesario. La comunicacin
diagonal se considera, normalmente de carcter informal, tal como ya hemos
mencionado para el caso de la horizontal, al margen de la estructura formal de
comunicacin de la empresa, su finalidad suele ser incrementar el volumen de
informacin disponible evitando los canales jerrquicos formales.