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Documentos de Estrategia
I04/2011

Public Affairs

Identificar y priorizar
stakeholders, clave para
una buena gestin de crisis
La gestin de stakeholders es el paradigma que ms ha transformado el
management. Su derecho a disponer de informacin ha trado consigo una era
de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelacin de
determinada informacin.
Fue el filsofo R. Edward Freeman, profesor de ad- conocimiento de sus expectativas y de la gestin de
ministracin de empresas de la Darden School en las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio
la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanz su que se ha consolidado en el terreno de la gestin
teora -hasta entonces desconocida- sobre el manage- de intangibles, dado que se utiliza en mbitos como
ment y la direccin de organizaciones como gestin el de la RSC, reputacin, imagen, comunicacin,
de grupos de inters -stakeholders-, es decir, partes relaciones pblicas o gobierno corporativo.
de la sociedad que tienen inters en la evolucin y
desarrollo de una compaa desde una perspectiva La matriz de stakeholders
econmica, social, medioambiental o incluso psi- La primera herramienta que pueden utilizar las
colgica, inters en conocer si la empresa contribuye compaas para comprender y conocer en detalle los
al bien/inters general o solo al suyo particular. grupos de inters que se sitan en su entorno es la
matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos
Para Freeman la empresa deba cambiar su importantes:
acercamiento a la creacin de valor enfocndolo
desde una perspectiva ms integral y holstica, 1. Identificacin: quines son y cmo se llaman.
en la que dicha creacin no se hace contra la 2. Expectativas: qu buscan y qu esperan.
sociedad sino con la sociedad, con los proveedores, 3. Obligaciones: qu derechos tienen y qu obliga-
accionistas, inversores, clientes, consumidores, ciones tenemos.
empleados y comunidad local, es decir, introduciendo 4. Priorizacin: quines son los ms importantes en
la perspectiva kantiana de no ver a las personas como funcin de todo lo anterior.
medios, sino como fines en s mismos.
El problema es siempre, justamente, este ltimo
Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a aspecto: cmo definir las prioridades, otorgar un valor
la tortilla, propona un nuevo enfoque, una nueva a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa compren-
mentalidad basada en la gestin de grupos de sible y gestionable. El profesor Freeman propona una
inters, de la satisfaccin de sus necesidades, del primera divisin entre grupos de inters:

Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervencin de
Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de tica en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive
Education Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business organizado por la escuela de negocios IESE
en Barcelona en julio de 2011.
 Identificar y priorizar 1. Primarios: aquellos directa, significativa o Los grupos de inters que tienen los tres atributos
correctamente potencialmente afectados por las actividades de son, decididamente, los que tienen alta prioridad
stakeholders, clave
para una buena la organizacin. para la empresa, aquellos que deben ser tratados y
gestin de crisis 2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados analizados prioritariamente en cualquier estrategia.
o para los que el impacto no es tan relevante.
Este ltimo modelo (elaborado en 1997 por el
Una segunda forma de priorizar los grupos de inters profesor Mitchell para analizar quin realmente
consistira en dividirlos en tres categoras: cuenta) es el ms adecuado para la gestin de crisis,
segn el profesor asistente del Departamento de
1. Clave: aquellos que son realmente esenciales tica en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro,
para la supervivencia de la empresa. especialmente porque aporta informacin no solo,
2. Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u como en el primer caso, sobre el inters que tienen
oportunidades relevantes. sobre la empresa determinados asuntos relacionados
3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las con ella, sino tambin sobre la potencialidad
otras dos (todos los dems). que tienen para influir en su entorno, extender o
contener la buena reputacin, el buen nombre de la
Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o empresa, as como el factor tiempo, fundamental en
categorizar los stakeholders que tiene una compaa: una gestin de crisis.

1. Urgencia: la relacin con el stakeholder est Establecer prioridades y dialogar

El problema marcada por el tiempo y es fundamental para la
empresa.
Para poder fijar claramente qu grupos de inters son
los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a
es siempre 2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para cabo tres pasos relacionados con la informacin:
cmo tomar decisiones que no habra tomado por su
cuenta. 1. Obtenerla: saber qu piensan (recogida de datos).
definir las 3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad 2. Aportarla: analizar qu haces (rediseo).
prioridades, de influencia moral o legal sobre el comportami-
ento de la empresa.
3. Vincularla: cambiar qu percepciones
tienen (accin).
otorgar
un valor Usando la combinacin de estos tres atributos puede
establecerse una priorizacin ms precisa:
En el proceso de dilogo con los stakeholders es
esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos
a cada comunes de conexin para su establecimiento,
uno de los 1. Latentes (solo tienen un atributo, menos
preocupantes): inactivos (aquellos que tienen
teniendo en cuenta que, en muchos casos, la
relacin con los distintos grupos de inters o no
stakeholders poder pero no legitimidad ni urgencia en sus se fundamenta o no tiene nada que ver con una
y ubicarlos peticiones); discrecionales (tienen legitimidad,
pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen
cuestin econmica, sino social e incluso emocional.

en un mapa urgencia pero no poder ni legitimidad). Los problemas de comunicacin con los stakeholders
comprensible 2. Expectantes (tienen dos atributos, ms
preocupantes): dominantes (aquellos que
suelen tener que ver con el establecimiento de
puntos muy especficos de discusin, la dicotoma
y gestionable tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); entre simplicidad y transparencia, y la necesidad
dependientes (legitimidad y urgencia, pero no de fijacin rpida de puntos de contacto, de bases
poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero sobre las que construir el dilogo mutuo, adems de
no legitimidad). identificar el valor de frontera, las oportunidades
de hallar puntos de encuentro, a menudo ms en el
entorno que en la propia relacin.
Ejemplo de stakeholders
primarios y secundarios El aumento de expectativas ticas en la sociedad
provoca tambin que el gap entre expectativas y
prcticas crezca, incluso aunque stas ltimas hayan
Clientes mejorado, y, por tanto, que el dilogo con los grupos
tgicos
estra
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c de inters se dificulten y compliquen. El peligro de
e
Proveedores
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la comunicacin con los stakeholders es tambin

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Bancos aumentar las expectativas a travs de la propia

Accionistas

atgicos

Manejo de la comunicacin.
organizacin

Stakeholders and Crisis Communications

Em
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Existen tres tipos de crisis:

lea
do s
Sindicatos
1. Relacionados con el servicio y la atencin al cliente.
2. Fallos de competencia en las diversas operaciones.
Fuente: 12 Manage; 2011. 3. Otros: factores exgenos.

Insights 2
 Identificar y priorizar Tipologa de stakeholders a Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU.
correctamente y las compaas (muchas de ellas de servicios
stakeholders, clave travs de 3 atributos
para una buena profesionales, consultora y auditora sobre todo)
gestin de crisis que tenan su sede en las Torres Gemelas o el del
Poder Legitimidad incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso
de Deloitte en febrero de 2005 as lo certifican:
Stakeholders Dominantes Stakeholders lograron que la relacin con sus empleados fuese
Latentes Optativos
prioritaria y la sensacin de relativa normalidad, a
Definitivos pesar de las difciles circunstancias, se produjese,
reforzando la confianza del resto de stakeholders.
Peligrosos Dependientes
En la gestin de una crisis est siempre latente la
Stakeholders posibilidad de convertir una amenaza en una oportu-
Demandados nidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho
Urgencia
de tener a los empleados de las compaas apoyando
Fuente: Academicof ManagementReview,1997. sus actividades de cara a los clientes, las instituciones,
los medios y el conjunto de la sociedad.

Uno de los dilemas habituales en este tipo de situa- Conclusiones: prximos retos
ciones es qu tipo de informacin se le traslada a los La gestin de stakeholders es, finalmente, una
No es grupos de inters y en funcin de qu criterios (en
relacin con los datos obtenidos para su prioriza-
cuestin que afecta al gobierno corporativo de
las organizaciones. Una de las prioridades es
posible, cin y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad), identificarlos/priorizarlos correctamente. Adems,
en todo caso, evitando el riesgo de informacin no controlada. se trata de una cuestin viva, dinmica, no existen
visiones estticas, los grupos de inters cambian y
una buena Otro aspecto clave es identificar claramente sus expectativas/percepciones, tambin.
gestin de cul es el negocio de la compaa, la promesa de
marca y los compromisos sociales adquiridos, las Los valores de frontera, los aspectos e intereses
comunicacin expectativas de los stakeholders: qu se espera de comunes que pueden encontrarse en el horizonte,
de crisis la empresa (tambin en trminos ticos) y en qu
se basa la confianza depositada en ella hasta ese
no mirndose los unos a los otros, sino hacia afuera
en la misma direccin. Los prximos retos en la
sin tener momento. Una de las aproximaciones ms efectivas gestin de stakeholders se centran en el cambio de
en cuenta es el llamado camino inverso o hacia atrs, que
consiste en identificar y priorizar bien los grupos de
visin del management que supone este enfoque, su
implementacin real, superando el gap entre teora
las inters, qu intereses y expectativas tienen (no solo y prctica, y el favorecimiento del cambio social.
expectativas motivaciones extrnsecas, tambin intrnsecas),
como hemos comentado anteriormente, y, sobre
de los todo, poner en relacin ambas cosas, encontrando
stakeholders una solucin de inters para todas las partes
importantes implicadas.

No es posible, en todo caso, una buena gestin

de comunicacin de crisis sin tener en cuenta las
expectativas de los grupos de inters. Cuando
una compaa vive una crisis, no puede ni debe
esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni
ponerlas en manos de los dems. sa es la actitud
verdaderamente socialmente responsable.

En los peores momentos, las compaas deben

priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero
especialmente los de los empleados: antes de que
cualquier otra accin constructiva sea emprendida
con los clientes o los inversores, por ejemplo, la
moral de los empleados debe ser inmediatamente
reconstruida en una situacin de crisis: solo sabrn
qu hacer correctamente si han sido previamente
tenidos en cuenta.

Insights 3
 Leading by
reputation

2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership

Fundacin empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestin de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputacin y capaces de competir en los mercados globales. Su misin es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestin profesional de la reputacin como recurso estratgico que gua y construye valor para las empresas en todo el mundo.

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empresarial sobre la gestin de la reputacin, marca, comunicacin y asuntos pblicos.
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