TOC & TOOLS como Estrategias de Alto Desempeo en

los Turnaround Shutdowns Maintenance

Dr. Luis Amendola
Ing. MSc. Tibaire Depool
PMM Institute for Learning Espaa
Universidad Politcnica de Valencia Espaa
Departamento de Proyectos de Ingeniera

RESUMEN

La aplicacin de estrategias apoyadas con herramientas de TOC Teora de la

Restriccin representa una nueva forma de direccin y gestin de proyectos de paradas
de planta. Lo que significa una constante bsqueda de nuevas y novedosas formas de
incrementar la confiabilidad, la disponibilidad y la vida til de plantas y equipos
industriales, basndose en un control efectivo de la confiabilidad desde la etapa del
diseo.

El objetivo de este artculo es demostrar que es efectiva la integracin de modelos del

ciclo de vida del proyecto con una metodologa para la gestin de proyectos de paradas
de plantas industriales. En este sentido, esta combinacin se plantea entre TOC - Teora
de la Restriccin + Tools (Herramientas: Tcnicas en la planificacin, programacin y
ejecucin de paradas de planta). El hecho de, planificar y programar los trabajos de
proyectos de paradas de planta a grandes volmenes de equipos e instalaciones, ha visto
en la aplicacin de TOC + Confiabilidad + Project Management una oportunidad de
constantes mejoras y la posibilidad de plasmar procedimientos cada da ms complejos e
interdependientes.

La mayora de los responsables de las paradas de planta que escuchan que el Camino
Crtico es Malo si se aplica a las Paradas de Planta, piensan que mis maestros y colegas
directores de proyectos de paradas de planta hemos perdido el juicio. Otros pueden
pensar que por fin alguien ha recobrado el sentido. Algn que otro grupo puede que no
est seguro.

Si tu formas parte del primer grupo que piensa que el CPM (Critical Path Method/Mtoddo
del Camino Crtico) ha sido una autntica ayuda en la lucha por conseguir tiempos ms
cortos y previsibles en las Paradas de Planta, t podras citar varios ejemplos de cmo,
aplicando el Mtodo de Camino Crtico con una herramienta informtica especfica, no
slo se han reducido los tiempos de mantenimiento, sino tambin el nmero de paradas
que han acabado a tiempo durante aos. Esto ha conllevado a que el CPM se haya
convertido en una herramienta ms para el desarrollo de la estrategia de las Paradas de
Planta.

Por otro lado, quizs si se hubiera desarrollado un exhaustivo estudio encontraramos que
la ejecucin de las paradas de plantas podran mejorar drsticamente y seguir un perfil
adecuado utilizando TOC Mtodo de la Cadena Critica. La experiencia propia en
paradas de plantas en petrleo, gas, petroqumica, cementeras, generacin elctrica y

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minera, y considerando las recomendaciones de otros especialistas han resultado muy
beneficiosas para las corporaciones que han implementado estas prcticas.

1. MTODO DE CADENA CRTICA VS. MTODO DE CAMINO CRTICO

Es comn que confundan los mtodos de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical
Chain Project Management), pero su enfoque para la gestin de proyectos es muy
diferente. El primero se basa en la gestin tradicional de los proyectos y el segundo
considera los aspectos humanos inherentes al planificar, programar y ejecutar los
proyectos.

La diferencia entre ambos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a

considerar en la gestin de proyectos: Duracin de las tareas, el margen de tiempo de
seguridad de las tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto al objetivo principal,
gestin de los recursos crticos, gestin del Multitasking, gestin de la incertidumbre
considerando el factor humano y su comportamiento, adaptabilidad ante cambios de
condicin. Esta comparacin es mostrada en la tabla 1.

Tabla 1. CPM vs CCPM y Beneficios

CPM CCPM Beneficios obtenidos de CCPM
Las duraciones de las tareas no contemplan el
Las duraciones de margen de seguridad de forma individual; ya que este
Las duraciones de las tareas son ser agregado al final del camino crtico; es decir, al
las tareas estn programadas final del proyecto. Riesgo, estrs y esfuerzo son
programadas considerando el compartidos equitativamente sobre todos los
considerando el promedio de su recursos y tareas. La duracin de los proyectos es
peor escenario. tiempo de minimizada y las personas pueden ejecutar las tareas
ejecucin. de forma ms rpida y con menos estrs. Las
jerarquas inefectivas entran en desuso.
El margen de seguridad no se le asigna de forma
Se protege la individual ni a tareas, ni a personas. Sino que a travs
A cada tarea se le
culminacin del de los buffers, este tiempo puede ser compartido por
asigna un margen
proyecto definiendo todos. El margen de seguridad es conservado y
de tiempo de
buffers (el tiempo usado de forma ms racional en todo el proyecto.
seguridad.
es un recurso ms) Esto es enfocado a la satisfaccin del cliente; ya que
los proyectos se ejecutaran a tiempo.
nfasis en el nfasis en el
La Micro gestin y administracin es evitada. Todos
progreso de las progreso del
estn enfocados en el objetivo principal del proyecto.
tareas. proyecto.
La programacin La programacin Los recursos crticos y limitados no estn conectados
de las tareas es de las tareas es a las tareas no crticas, lo cual bloquea y retrasa la
definida como definida de acuerdo ejecucin o avance de las actividades realmente
ASAP (As Soon As a su necesidad de crticas. Los recursos cuello de botella son usados
Posible) comenzar. basados en la prioridad, no en first come, first serve
El inicio de las
tareas se ejecuta
El comienzo y final
tan pronto su
de las tareas son El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera
predecesor ha
programadas por de relevo. Las personas se concentran ms en
finalizado. Por lo
intervalos de conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan
cual las tareas se
tiempo ms rpido y con menos costes.
deben finalizar tan
(horas/das).
rpido como se
pueda.

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 Tabla 1. CPM vs CCPM y Beneficios (Continuacin)

CPM CCPM Beneficios obtenidos de CCPM

Minimizar el
Se minimiza el terrible coste que genera el
Multitasking
Multitasking Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el
definiendo
periodo del proyecto se minimice hasta un 40%.
prioridades.
Resuelve los
Tendencia a Los recursos que son cuellos de botellas son
problemas de
Retener los identificados y se trabaja sobre la debida
conflictos de
recursos. programacin de ellos para prevenir conflictos.
recursos.
El itinerario del proyecto y sus prioridades no se
Se ejecutan Se administra la
modifican. La gente no se confunde ni se pierde, sino
cambios en las incertidumbre
que se siente preparada, la moral aumenta y las
prioridades y se monitoreando el
personas se encuentran involucradas y
realiza una nueva impacto de los
comprometidas en el proyecto. El impacto de un
programacin eventos a travs
proyecto sobre todos los dems es mnimo. La
como respuesta a del consumo del
organizacin en su totalidad se estabiliza en un
la incertidumbre. buffer del proyecto.
entorno productivo en lugar de un ambiente de caos.
El equipo ante una limitacin no ve un problema sino
Las restricciones un reto. Por lo cual la gente innova y se siente capaz
Las restricciones
reflejan solo de cambiar los mtodos tradicionales que ha
reflejan decisiones
requerimientos empleado para hacer las cosas. Las oportunidades
habituales de
fsicos de son identificadas automticamente. Las
programacin.
programacin. organizaciones bajo este enfoque aprenden y se
adaptan.

Para demostrar la efectividad en el performance del Mtodo de Cadena Crtica en relacin

con el mtodo de Camino Crtico, se muestra una simulacin de un proyecto utilizando
ambos mtodos. Es importante destacar que al modelar el ejemplo se tuvieron en cuenta
la inclinacin natural al ocultar tiempos de "reserva" y a no capitalizar terminaciones ms
tempranas.

Feb Mar Abr

Mtodos 31 7 14 21 28 6 13 20 27 3 10 17 24 1

Cadena Critica

Camino Critico

El modelo de Cadena Crtica finaliz en promedio, en 100 iteraciones, alrededor de un

45% ms rpido que el modelo de Camino Crtico. En la grfica de arriba se muestra esta
relacin.

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Beneficios que se obtienen con el Mtodo de Cadena Crtica

La direccin y gestin de proyectos por Cadena Crtica brinda los siguientes beneficios
principales a la organizacin:

Los proyectos se completan ms rpido.

Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se
estar operando en un ambiente que se encuentra cmodo con la incertidumbre y
donde se evita la "micro gestin" individual.
Los gerentes de proyectos, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la
empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para
evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante
la administracin de los "buffers".
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los
proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la
organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los
proyectos.
Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de
proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como
los mtodos, en una unidad operativa efectiva.

2. APLICACIN METODOLOGCA DE CADENA CRITCA

Despus de haber explicado la metodologa de Cadena Crtica, teniendo en cuenta que

se puede aplicar a todo tipo de proyectos, para nuestro caso es la gestin de las Paradas
de Planta.
Problemas de cierta importancia son causados por alguna de las suposiciones bsicas
que estn detrs del Mtodo del Camino Crtico. Esos problemas incluyen tiempos de
parada ms largos de los que necesita la empresa, rutas crticas imprecisas, ausencia de
objetivos, planificaciones que se reducen a hacer una lista, sobrecostes y otros.

Una solucin muy acertada en otros proyectos relacionados, como pueden ser revisiones
importantes de los sistemas dinmicos, estticos, elctricos y de instrumentacin, nuevas
construccin de plantas de proceso, sistemas de desarrollo de tecnologa de la
informacin, y desarrollo de nuevos productos, son brevemente descritos.

Falta de objetivos y prioridades

Uno de los beneficios ms importantes de comprender porqu el trabajo integrado en el

Camino Crtico es la focalizacin de la organizacin en lo ms importante. El trabajo
ubicado en la ruta crtica tiene una prioridad ms alta de aquellas otras actividades que no
se encuentran en la ruta crtica. Por ejemplo, al principio de la Parada, la actividad 1 tiene
una prioridad ms alta que las actividades 7, 10 13 de la figura 1.

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 Camino Crtico

1 2 3 4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

Figura 1. Ruta critica

Se supone que el objetivo de la ruta crtica, es proveer de ayuda a varios recursos que
trabajan en la Parada de Planta, coordinando lo mejor posible sus esfuerzos. Este objetivo
tambin es necesario para minimizar la duracin de una Parada de Planta, de tal forma
que se minimice el coste de las prdidas que puede sufrir la planta.

Las Paradas de Planta no tienen el lujo de trabajar con el programa mostrado en la figura
1. En esta figura se presume que se dispone de recursos humanos ilimitados que pueden
contratarse en un momento determinado.

Los recursos humanos para trabajar en grandes Paradas de Planta, requieren normal-
mente utilizar recursos externos. Siempre hay presiones para reducir la cantidad de re-
cursos externos. Esta presin existe porque:

Los recursos disponibles puede ser escasos en relacin con el nmero necesitado.
Los recursos externos pueden costar ms que los recursos internos.
La calidad de los trabajos y la seguridad sufren cuantos ms recursos se introdu-
cen en un rea donde los equipos e instalaciones no le son familiares.
Dotar a la Parada de todos los recursos necesarios puntuales puede causar un ex-
ceso de los mismos durante otros perodos que incurriran en un coste adicional,
mientras llega ese trabajo que justifique esos medios.

Por esto, el equilibrado de los recursos se usa para minimizar el nmero de personas que
trabajan en la Parada de Planta. El programa resultante se parece ms al de la figura 2.

Camino Crtico

1 2 3 4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

Figura 2. Equilibrando recursos

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Lo que se hace en una Parada de Planta es particularmente difcil de gestionar y existe un
alto grado de incertidumbre. Todos nosotros tenemos historias que contar sobre grupos
de tuberas que se llevara horas movilizarlas, llegando incluso hasta dos o ms das.
Qu clase de problema se le presentan adems al responsable, sin contar que le retras-
arn todos los trabajos que dependen de la terminacin del montaje de las tuberas? (ver
figura 2). Adems, digamos que la tarea 10 consiste en movilizar las tuberas y que toma
ms tiempo del planificado en la figura 3. Qu trabajo est en la Ruta Crtica? Son los
trabajos situados a lo largo de la Ruta Crtica #1, #2 y #3? Qu sucede cuando todos los
trabajos estn considerados como de alta prioridad? Es bueno o MALO?

Camino Crtico # 1

Camino Crtico # 2

Camino Crtico # 3

Figura 3. Prioridades nada claras

Los planificadores de las Paradas de Planta obtienen muchas facilidades de las

caractersticas del software especializado, que le ayuda a programar parte de las
actividades cuando el tiempo lo permite, rellena los tiempos cuando los recursos estn
disponibles pero no tienen suficiente tiempo para ejecutar la tarea completa, puede
tambin causar esto el problema. Esta caracterstica puede provocar retrasos
importantes, lo que significa que pequeos atrasos puedan rpidamente iniciar el retraso
en toda la ruta crtica.

El alto grado de incertidumbre ha sido de algn modo minimizado en los ltimos aos
poniendo mucho nfasis en una detallada planificacin. Este nfasis en la planificacin, se
ha asociado con la facilidad existente de introducir los datos en el software especfico,
dando como resultado final una Parada de Planta con una planificacin de miles de
actividades. Esta planificacin detallada se concreta con la existencia en la Parada de
Planta de muchas tareas que tienen una cantidad similar (normalmente pequea) de
tiempos muertos flotantes. El efecto neto es similar al mostrado en la figura 3.

La figura 3. todava no nos dice toda la historia, ya que simplemente muestra una foto de
un perodo concreto. Tomando fotos similares de diferentes perodos, veramos que el
trabajo a lo largo del la ruta crtica #1 es ms importante. Despus podramos comprobar
que el trabajo a lo largo de la ruta crtica #3 tambin es ms importante. Estas rutas
crticas imprecisas lanzan el siguiente mensaje a la organizacin. Lo que era prioritario

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ayer no es importante hoy para decir un par de das ms tarde, El trabajo que
dijimos que no era importante, un par de das despus, es crtico. sto es Bueno
MALO?

Los datos pueden ser engaosos

Los pensadores crticos sealaran rpidamente que los datos existentes de las experien-
cias anteriores no mostrarn las amplias variaciones en las duraciones de las actividades
durante una parada de planta. Por el contrario, frecuentemente los datos sealan que los
tiempos de las actividades actuales se sitan en un rango muy estrecho. sto ocurre de-
bido a lo establecido anteriormente, nosotros aadimos tiempo llamado de
contingencia o seguridad y entonces es utilizado haciendo alguna otra cosa de la que
se ha especificado. Por ejemplo, nosotros estimamos que podemos fcilmente poner a
punto una bomba en 8 horas, si todo marcha bien. Sin embargo, nosotros sabemos
(consciente o inconscientemente) que las cosas no marchan bien en medio de una
Parada. Por sto, consideramos una estimacin de 16 horas. La tarea est lista para ser
ejecutada, y el trabajo se empieza.

Entre las Leyes de Parkinson, Sndrome del Estudiante, otros tiempos muertos y serios
problemas, impiden que se comience enseguida. La incertidumbre (Leyes de Murphy)
golpea una vez ms y el trabajo que se ha empezado en serio y antes de que nos demos
cuenta, se ha llevado 15 horas 27 minutos, confirmando que verdaderamente era una
tarea de 16 horas. Este escenario se repite en varias Paradas y mucho antes, nosotros
disponamos de un anlisis estadstico que nos dice que la tarea era de 16 horas.
Ninguno, incluyendo los controladores de los trabajos que empiezan su planificacin con
16 horas en mente, mejor que con 8, estableciendo una mejor confirmacin a las 16 horas
de la actividad. Qu es ms importante, acabar la tarea de manera que slo exista
una pequea desviacin, o finalizar la Parada tan pronto como nos sea posible?.

Los datos tambin reflejan hiptesis y resultados antiguos que no necesariamente predi-
cen futuros resultados. Por ejemplo, una empresa ha sido contratada para hacer una
revisin general de un compresor en varias paradas. En el trabajo han mostrado un
comportamiento muy experimentado y conocen los compresores como la palma de su
mano. El resultado es que ellos llevaron siempre la iniciativa y la tarea se termin a
tiempo y con buena calidad. Basados en resultados anteriores, aparecera que la duracin
necesitada para completar el trabajo fue muy predecible. Desafortunadamente, esta eje-
cucin experimentada no es permisible en una Parada de Planta y un joven ingeniero me-
cnico fue enviado a dirigir la puesta a punto. l haciendo uso del manual, hizo que repe-
tidamente las piezas de la mquina llegaran separadas. El trabajo llev mucho ms
tiempo de lo normal y la calidad del trabajo disminuy.

3. SOLUCIN CULTURAL

Existen dos respuestas tpicas en lo planteado en este artculo, como algo nuevo: Yo no
estoy seguro de comprenderlo, o, Yo nunca conseguir que algn grupo o
individuos puedan seguir adelante con sto. Ambos estados reflejan lo que es obvio,
hacer mejoras importantes como puede ser la implementacin del Mtodo de Cadena
Crtica, requiere llegar ms lejos que trabajar con ahnco en las redes de un proyecto

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existente dentro de un nuevo software. Se requiere desarrollar un cambio en la forma en
que nosotros ejecutamos nuestro trabajo.

El primer estado Yo no estoy seguro de comprenderlo, seala la dificultad existente

para leer este articulo y de asimilar lo suficiente para cambiar el trabajo. Un procedimiento
para cambiar es garantizar que:

1. La comprensin completa de las causas raz de los problemas importantes

que l/ella estn experimentando.
2. Estar de acuerdo que hay una solucin para cada causa raz.
3. Comprender como se soluciona completamente los problemas importantes.
4. Participar en la particularizacin de la solucin para fijar su ambiente.
5. Observar los caminos prcticos que generalmente obstaculizan la
implementacin.

4. MEJORES PRCTICAS

La aplicacin de TOC + Estrategia de Confiabilidad Operacional en la gestin de

paradas de planta, tiene por objeto optimizar el alcance de mantenimiento, lo cual
representa ahorros sustanciales. El beneficio que se obtiene al eliminar la subjetividad e
incertidumbre que acompaa a la mayora de las decisiones que se deben tomar; y que
normalmente se traduce en cantidades de obra sobrestimada, se maximiza al aplicar
tcnicas y herramientas que permiten identificar las causas raz de los problemas, la
probabilidad de ocurrencia de los mismos y las consecuencias tanto operacionales como
de seguridad. En otras palabras, se tiene un conocimiento del riesgo asociado a cada
decisin y se acepta el mismo o se busca mejorar con la accin de mantenimiento
propuesta en la etapa de confiabilidad de planta.

Las limitaciones constantes en los flujos de caja de las empresas, obligan a justificar;
desde una base econmica cada trabajo que se plantee realizar durante una parada de
planta, en tal sentido, es importante asegurar que cualquier proyecto que se pretenda
ejecutar durante la parada, genere ganancias que deben ser rentables en comparacin a
la inversin a realizar. As mismo, esta inversin deber considerar las prdidas de
oportunidad ocasionadas por el tiempo adicional de ejecucin asociado. En otras
palabras, si la rentabilidad del proyecto es buena, sta deber ser suficiente para cubrir
estos costes y, por lo tanto, la actividad propuesta puede ser ejecutada.

Debemos difundir el desarrollo de esta estrategia, ya que utilizndola estamos en

capacidad de ejecutar los paros programados de instalaciones, ejecucin de proyectos,
mantenimientos mayores y menores en instalaciones que no requieran paros de planta,
con el mnimo impacto en plazo, coste, riesgo y calidad. Concientizar, internalizar y aplicar
las tcnicas y herramientas (TOC & TOOLS) para la bsqueda de las mejores prcticas
del Mantenimiento Clase Mundial a los procesos de trabajo.

Debemos orientar la bsqueda de nuevas formas y procesos que agilicen la ejecucin del
mantenimiento al menor coste, con mayor productividad y alineado siempre con el sentido
del negocio.

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5. REFERENCIA

Amendola. L., Direccin y Gestin de Paradas de Plant, The Theory of Constraints,

"Turnaround Shutdowns Maintenance", Luis Amendola, ISBN: 84-96133-52-4, Ediciones
Espuela de Planta, Sevilla, Espaa, 2005.

Autores:

Dr. Luis Jos Amendola, Project Engineering Management

Tibaire Depool, MSc. Ing. Project Management
Consulting & Teaching
PMM Institute for Learning
Universidad Politcnica de Valencia
ETSII, ED 5J, Dpto. Proyectos de Ingeniera
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Dr. Luis Amendola

Ing. MSc. Tibaire Depool