N UEVAS T ENDENCIAS

A DMINISTRATIVAS
Un enfoque hacia el nuevo modelo educativo
ECACEN
El presente documento permite identificar las nuevas tendencias o claves
de la Administracin, las cuales deben servir de modelo para que los
estudiantes puedan ejercer sus profesiones a partir de los modelos
actuales en marco del Management Empresarial.

Red de Docentes Curso Fundamentos de Administracin

Octubre de 2015
 Octubre de 2015

Nuevas Tendencias Administrativas

INTRODUCCIN

Los nuevos procesos formativos enmarcados en la educacin a distancia deben propender

por el desarrollo de espacios que le permitan al estudiante poner en prctica los conceptos
propios de su profesin y por ende las nuevas temticas que el mundo laboral exige a nivel
mundial. Es por ello que se hace necesario que el estudiante de pregrado cuente con las
herramientas de apoyo para identificar y aplicar los nuevos conceptos, principios y
modelos en el mbito administrativo, que sin lugar a dudas, sern utilizados en su entorno
actual y futuro.

El propsito de este documento es exponer algunas de las actuales tendencias

administrativas que se han recopilado de diferentes fuentes bibliogrficas por parte de la
red de docentes del curso de Fundamentos de Administracin, liderado por la Dra. Luz
Yanneth Echeverra y que sirva de insumo para el ejercicio de alistamiento del periodo
2016-1, que se viene desarrollando por la Coordinacin Nacional del Programa de
Administracin de Empresas de la UNAD.

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Nuevas Tendencias Administrativas

Un enfoque hacia el nuevo modelo educativo ECACEN

ALIANZAS ESTRATGICAS (AE)

Segn la Federacin Internacional de Contabilidad (2007), una alianza Estratgica (AE)

es un acuerdo contractual en virtud del cual dos o ms participantes emprenden una
actividad econmica que se somete a control conjunto. Segn esta definicin, podemos ver
la importancia que tiene este tipo tendencia administrativa en un mundo globalizado, que
da a da se libera de barreras comerciales y facilita el establecimiento de convenios entre
diferentes empresas, ya sean o no de un mismo pas y sector econmico.
Dicho proceso de globalizacin e integracin econmica ha trado consigo la necesidad de
que los agentes econmicos que participan en los diferentes mercados se hayan visto en la
necesidad de buscar nuevas alternativas para hacer frente a los retos que hoy da les
plantea un entorno mucho ms dinmico y exigente. Es as como el establecimiento de
alianzas estratgicas ha demostrado ser un efectivo mecanismo para maximizar el
aprovechamiento de los recursos y ventajas competitivas de una gran cantidad de
empresas a nivel mundial (Mesn Figueroa, 2008)
Segn Gmez (2013), una alianza se basa en sumar las fuerzas de cada compaa para
lograr mayor visibilidad frente a clientes potenciales con el aval del aliado, lo que de por s
genera mucha ms confianza que si lo conociera slo por la publicidad. La forma de llevar
a la prctica potenciales alianzas es empezar con algo, no importa que sea pequeo, lo
importante es empezar e ir identificando oportunidades para generar notoriedad y por
ende clientes. En su sitio web, Gmez manifiesta que existen tres ideas con las que una
empresa puede empezar una alianza estratgica:

Ofrezca el producto o servicio del otro como valor agregado

Junte informacin til de varias empresas y ofrzcala a clientes potenciales
Realice un evento conjunto entre dos o ms aliados

Sin embargo, Renart (2008), manifiesta cinco pticas para analizar alianzas estratgicas;
es decir cinco niveles de observacin de las alianzas que pueden existir en un mercado:

a. Primer nivel de observacin: las constelaciones de alianzas existentes en un determina

do sector econmico, o los conjuntos o conglomerados de alianza en que participa una
determinada empresa o corporacin.
b. Segundo Nivel el conjunto de una alianza, se observa una alianza completa.
c. Tercer nivel: el conjunto de una empresa-socio que participa en una alianza.
d. Cuarto nivel la conducta de una persona individual concreta.
e. Quinto nivel: los cambios que se producen en una de las variables que contribuyen a
explicar la conducta de una persona.
Cada punto de vista, permite concluir la importancia que tiene el manejar una visin
global del mercado, y la imperiosa necesidad de aperturarse a nuevas relaciones entre
pares, ya sea desde el punto de vita profesional como empresarial, para lograr un
desarrollo y potencializacin de las habilidades y competencias.

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BENCHMARKING (BM)

El trmino de benchmarking fue aplicado por primera vez por la empresa norteamericana
Xerox en 1979, como un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prcticas de
los competidores ms fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como lderes
empresariales (Rothman, 1992). Sin embargo, Spendolini (2005) expresa que el
benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para evaluar
productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito del perfeccionamiento
organizacional. Dichas definiciones permiten concluir que el benchmarking es un proceso
de comparacin de las actividades y prcticas administrativas que existen entre empresas
de un mismo sector, con el nimo de identificar, seleccionar y aplicar lo mejor de lo mejor
y as alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.
Como lo manifiesta Chiavenato (2004), el benchmarking tiene como objetivo desarrollar la
habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas
administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos
aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la
situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organizacin. Es por ello
que la puesta en marcha del benchmarking exige a la organizacin, llevar a cabo una serie
de etapas propuestas por Spendolini (2005):
Determinar a que se le va a hacer Benchmarking: Consiste en identificar a los
consumidores de este proceso y fundamentalmente sus necesidades; definir los
aspectos especficos para el Benchmarking; adems, en esta etapa, se identifican y
aseguran los recursos necesarios.

Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un

equipo. En este paso, se introducen las herramientas para el manejo de proyectos, se
identifican las etapas y se aclaran las tareas para todos los participantes.

Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de informacin
que se utilizarn para recopilar la informacin de Benchmarking; adems, comprende
el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking: se propone la seleccin de los
mtodos especficos de recopilacin de informacin. El anlisis de la informacin, se
realiza segn las necesidades del cliente original, con vistas a recomendar acciones
para provocar un cambio, es importante que los responsables de esta actividad sean
expertos.

Actuar: su objetivo es generar un informe con un conjunto de recomendaciones para la

ejecucin real del cambio. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen
nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecucin a seguir,
es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.

Como puede observarse, el benchmarking no solo puede ser aplicado al mundo

organizacional, sino que en marco de la competitividad, el profesional puede hacer uso de
esta herramienta administrativa en su diario vivir, comparndose con otros profesionales
de su mismo perfil que le permitan autoevaluarse e identificar las oportunidades de
mejora para enfrentarse a un mundo laboral.

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BRAINSTORMING (BR)

El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una tcnica que tiene como propsito generar
ideas originales por parte de un grupo de personas frente a un tema especfico. Esta
herramienta fue ideada en el ao 1941 por Alex F. Osborn, cuando su bsqueda de ideas
creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Segn (Hindle, 2009) para que la tcnica del Brainstorming resulte ms eficaz, las
sesiones requieren la intervencin de un facilitador capacitado y el cumplimiento de un
conjunto de reglas bsicas. Sin la presencia de un facilitador, las sesiones podran
transformarse en un intento por encontrar todos los aspectos negativos posibles que
encierra cada nueva idea. Al final, la idea se descarta y el grupo se prepara para tratar de
igual forma la prxima idea.

La aplicacin formal de la tcnica se realiza sobre la base de tres reglas bsicas:

1 Se alienta a los participantes a proponer todas las ideas posibles por ms extraas que
resulten.
2 No se emite juicio alguno sobre ninguna idea hasta que se termina la sesin.
3 Se debe alentar a los integrantes del grupo a realizar aportes sobre las ideas de las
dems personas y realizando combinaciones inslitas y llevando cada una en direcciones
improbables

En ese orden de ideas, podemos ver que hacer brainstorming sirve como herramienta de
gestin para la generacin de ideas y posibles soluciones cuando queremos atender un
asunto o problema, ya sea desde el punto de vista empresarial, familiar, personal o laboral,
dado que, sin importar el contexto y la situacin presentada, al realizar una sesin de
tormenta de ideas se puede cubrir un amplio espectro de posibilidades, estimulando as
la creatividad y promoviendo un enfoque ms organizado para la solucin de problemas

CADENA DE VALOR (CV)

En el compendio de nuevas claves de Management presentado por (Centre Metal.lrgic,

2007), se plantea que en trminos de competitividad, el valor es aquella cantidad que los
consumidores estn dispuestos a pagar por los productos o servicios que ofrecen los
mercados. De acuerdo con este principio, el objetivo de toda organizacin consiste en crear
valor. En cualquier organizacin se puede distinguir una cadena de valor aunque su
configuracin puede variar segn el tipo de organizacin y sector en el que opera.

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Ahora bien, Michael Porter (1985), define la cadena de valor como la herramienta bsica
para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa, ya que es un medio
sistemtico que examina todas las actividades que realiza la empresa y su manera de
interactuar. Esta herramienta, sin lugar a duda permite analizar la compaa en funcin
de sus actividades, el comportamiento de los costos, as como sus fuentes de diferenciacin.

Dado que la cadena de valor es un modelo fundamental para el entendimiento de la

generacin de valor, su diseo, anlisis y mejora, (Garca, 2009), recomienda que toda
organizacin que implemente la cadena de valor debe tener en cuenta las siguientes fases
para el diseo y anlisis de la misma, las cuales son:

FASE 1: Considerar la necesidad de la adaptacin de la cadena de valor.

FASE 2: Considerar si la empresa es de manufactura, servicio, un hbrido, orientada a

la innovacin, con un efecto significativo de la Internet en su desarrollo, entre otros
aspectos relevantes.
FASE 3: Diseo de la cadena de valor: determinacin de las actividades principales y
de apoyo.
FASE 4: Considerar en el diseo de la cadena de valor los planteamientos
adicionales.
FASE 5: Anlisis de la cadena de valor.

FASE 6: Considerar en el anlisis de la cadena de valor los planteamientos

adicionales.

FASE 7: Establecimiento de actividades crticas en la generacin de valor de la

organizacin.

FASE 8: Considerar ideas adicionales para tener una gestin estratgica del diseo y
anlisis la cadena de valor.

FASE 9: Entender el momento necesario en el cual el modelo de negocios necesita una

redefinicin.

Con las anteriores fases, se considera que las empresas pueden potencializar su diseo y
anlisis de la generacin de valor.

COACHING (CO)

El coaching proviene del idioma ingls y del trmino coach, que traducido al espaol
significa preparador o entrenador, y es quien dirige y moviliza a los equipos deportivos
hacia jornadas competitivas, para que mediante el establecimiento de interacciones e
interrelaciones efectivas, roles, estructuras, valores, polticas, tcnicas, profesin o
exigencia internacional se siten en un mbito ms variado, y multifuncional (Cagigal
1983, citado por (Rodrguez, 1995) se hagan ganadores de campeonatos, locales, regionales
o mundiales. Sin embargo, al agregar el gerundio ing, se obtiene coaching, el cual puede
traducirse como preparacin o entrenamiento.

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A nivel empresarial, el coaching se ha convertido en una tcnica administrativa y

gerencial que ha causado gran impacto e importancia en todos los sectores econmicos. Tal
como lo manifiesta (Useche, 2004), el coaching de acuerdo con Zrate (Zrate, 2000) y
(Salazar & Molano, 2000), es un proceso tcnico de formacin y desarrollo, basado en los
objetivos organizacionales, enfocando al recurso humano a incrementar la motivacin y
satisfaccin del personal, as como, elevar los niveles de eficacia y calidad de las
actividades realizadas, servicios y productos elaborados, y requeridos por el mercado para
responder a los deseos y necesidades de los clientes y obtener mayores beneficios
econmicos.

Es as como el Coaching (CO) se basa en cuatro principios: a) se centra en las posibilidades

de futuro, con preferencia a analizar los errores actuales o pretritos, b) debe creer en toda
su potencialidad y, sobre todo, en las capacidades de los dems, referente a su propia
actuacin, c) funciona sobre la base de una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado, y d) el entrenado no debe aprender del
coach (entrenador) sino de s mismo, aunque estimulado por aqul. En contraposicin a los
criterios tradicionales de la formacin, el papel del coach no consiste en transferir su
experiencia al entrenado (Centre Metal.lrgic, 2007)

Como tendencia administrativa el coaching es y ser una herramienta fundamental para

lograr el crecimiento y desarrollo organizacional, motivo por el que es de gran importancia
fomentarlo en los estudiantes y futuros profesionales, para que desde su labor gerencial,
puedan ponerla en marcha en los diferentes niveles de la organizacin.

CREACIN DE VALOR (A PARTIR DEL CONOCIMIENTO)

CVC

Despus de pasar por la maximizacin del beneficio, como objetivo empresarial; el campo
de la gerencia ha evolucionado hacia por la creacin de valor como una estrategia
orientada a dar valor a la empresa a partir del control efectivo de los costos.
Ya en el campo gerencial, el modelo de creacin de valor se relaciona con la capitalizacin
del conocimiento y la creatividad, que marcan la transformacin de una economa
industrial hacia una economa soportada en la sociedad del conocimiento.

Con la evolucin de la sociedad, los avances de la tecnologa y de democratizacin del

conocimiento; los viejos modelos de divisin del trabajo mediante estructuras lineales
jerrquicas evolucionan tambin hacia nuevos modelos que involucran la innovacin y la
creatividad. Para Romero (2000) el proceso de globalizacin obliga a prepararse ante las
nuevas dinmicas del mercado moderno para competir y desarrollar ventajas
comparativas y competitivas para no ser excluidos del mercado nacional e internacional.
Esta tendencia se fundamenta en la capacidad que tiene cada empleado para generar valor
a la empresa con mnimos costos. Para esto, la gerencia deber proponer estrategias que

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les permitan identificar e incentivar el desarrollo intelectual de sus trabajadores, para

poder crear valor a partir del capital intelectual.
Se entiende, entonces, el Capital Intelectual como al suma de activos intangibles,
estratgicos; que siendo gestionados eficientemente, aportan valor a la compaa; y esto se
logra a travs del alineamiento de los procesos de las compaas desde la perspectiva del
conocimiento, lo que supone un dilogo permanente entre las reas funcionales de la
empresa y entre esta su entorno.
Bajo esta tendencia, tambin contribuyen a generar valor; por una parte, la orientacin a
la innovacin y la creatividad, que garantiza la satisfaccin de un mercado, cada vez ms
exigente. Por otra parte, las compaas estarn en capacidad de capitalizar el producto de
las redes de conocimiento que se generen a travs de la sinergia entre personas
reconocidas y valoradas por sus conocimientos y competencias; el producto de esta sinergia
es normalmente conocido como el aprendizaje organizacional.

Es importante que el gerente no pierda de vista que estas nuevas tendencias, exigen
tambin nuevos campos de gestin; para capitalizar realmente el valor generado, a partir
del conocimiento y los flujos de informacin, estos deben ser gestionados apropiadamente,
y es ah donde radica, la verdadera ventaja competitiva.

En este nuevo modelo de gestin la fuente principal de los nuevos valores est en lo que
saben las personas, en como usan, lo que saben y en la capacidad para crear nuevos
aprendizajes cada da a partir de los hechos y los cambios; pero todo esto, es realmente
valioso si la gerencia est lista para usar estos aprendizajes en la toma de decisiones.

CREATIVIDAD (CR)

Las nuevas ideas son factores de cambio y progreso en todos los campos, desde la
ciencia y el arte, a la poltica y la felicidad personal. Es por ello que cada vez se valora ms
la creatividad como factor de cambio y de progreso; se le confiere un valor superior al
conocimiento tcnico a causa de que ste es ms asequible. (De Bono, El pensamiento
lateral. Manual de Creatividad, 1986)
La Creatividad entonces, podra relacionarse directamente con el proceso de generacin
de ideas, como aquella habilidad para generar de manera fcil ideas, alternativas y
soluciones a un determinado problema (PONTI, 2001). Sin embargo, como lo manifiesta
De Bono, en su libro El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la
creacin de nuevas ideas (1994), hay dos usos de la creatividad que pueden diferenciarse
desde el punto de vista de lo cotidiano y desde lo especfico, dado que en el primero de
ellos, la creatividad forma parte del pensamiento normal del ser humano y por ende puede
ser aplicable en cualquier circunstancia que lo requiera. En el segundo caso, y como su
nombre lo indica, la creatividad depender de una determinada necesidad, en donde se
requiere tener un horizonte, una estructura definida y una evaluacin y aplicacin del
resultado del pensamiento creativo.
La creatividad no es una mera cuestin de inteligencia o de los conocimientos. Su
desarrollo depende, en gran medida, de establecer las condiciones que favorezcan el
surgimiento de las ideas y el fomento de la imaginacin. Slo as, una empresa puede
aspirar a ser innovadora. (Centre Metal.lrgic, 2007)

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La creatividad en el mundo empresarial

Los cambios que se estn originando a nivel mundial y por supuesto en nuestra
sociedad son cada vez ms profundos, afectando drsticamente la forma en la que
entendemos nuestro entorno, es por ello que los empresarios requieren entender la
importancia de adaptarse y vivir en un entorno creativo, pues esta creatividad se ha
convertido en un elemento fundamental dentro de la empresa debido a:
- Las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
- El conocimiento para mantenerse competitivo en el mercado
- La necesidad de reinventarse de manera constante
- Las expectativas y capacidades del recurso humano autnomo que est en las
organizaciones
- La importancia en el diseo creativo
- Nuevas necesidades y exigencias de los clientes

( Programa Interreg IVB Sudoe )

En conclusin, los nuevos profesionales requieren el conocimiento y desarrollo de
habilidades creativas que le permitan competir no solo como empresario, sino tambin
como profesional en un mundo que cada da exige y requiere estar a la vanguardia del
mercado internacional.

CURVA DE EXPERIENCIA (CE)

La Curva de Experiencia (CE), tambin conocida como curvas de aprendizaje, surge como
herramienta administrativa a partir de los resultados obtenidos por un grupo de trabajo
de la Boston Consulting Group (BCG), quienes al analizar un proceso productivo
encontraron que los costos unitarios de fabricacin de un producto disminuyen en cierta
cantidad, cada vez que se duplica la produccin acumulada del mismo.
Administrativamente, dicho proceso puede aplicarse no solo a las organizaciones, sino
tambin a las personas, dado que se logra hacer mejor los procesos a medida que stos se
repiten, dando como resultado una ganancia en destreza o eficiencia de su propia
experiencia (Ballesteros, Ballesteros, & Jaramillo, 2005)
Este tipo de tcnicas o herramientas administrativas permite a las organizaciones sin
lugar a dudas una mayor eficiencia y productividad, dado que aplicar la Curva de
Experiencia hace que las organizaciones conozcan sus puntos fuertes y dbiles, los cuales
pueden ser potencializados con una buena direccin en los diferentes procesos productivos,
dado que sta es utilizada como indicador para la fijacin de objetivos de productividad,
establecer precios e incluso formular estrategias competitivas. Es as como, fabricantes de
productos de consumo sensibles a la experiencia, como por ejemplo empresas de telfonos
celulares, pueden salir al mercado a un precio unitario muy inferior a sus costos de
produccin unitarios, confiando en que ganarn penetracin en el mercado, alcanzarn un
volumen de produccin muy elevado y reducirn, en consecuencia, los costos gradualmente
gracias a la experiencia, logrando as, en un momento determinado, costos inferiores al
precio y por ende algunos beneficios (Carro & Gonzalez, 2012)

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En conclusin, la aplicacin de la Curva de Experiencia sirve como herramienta para la

toma de decisiones y desarrollo en las organizaciones, siempre y cuando stas sepan
formular las estrategias adecuadas para competir en el mercado.

DIRIGIR EN TIEMPOS DE CAMBIOS (DTC)

En el compendio de nuevas claves de Management presentado por (Centre Metal.lrgic,
2007), se plantea que para mantener un buen posicionamiento en el mercado, no siempre
son precisos directivos con capacidad de liderazgo, pudiendo ser suficiente los buenos
gestores, Ahora bien, si lo que se persigue es progresar y desarrollar un proceso de mejora
continua, hacen falta directivos que sean autnticos promotores del cambio.
Un directivo dispondr de las condiciones necesarias para promover el cambio cuando
rena las siguientes caractersticas:
1. Tener una visin clara de lo que se pretende lograr.
2. Disponer de conviccin, entusiasmo y coraje para llevar a cambio adelante.
3. Delegar el poder de autoridad.
4. Saber influir

5. Ser proactivo.

Para crecer profesionalmente se debe disear una direccin hacia la cual encaminar los
pasos. Para ello hay que superar las inercias adquiridas e introducir en la mente las
ventajas y objetivos fruto del propsito deseado.

Un factor bsico para el xito o fracaso de un directivo es su habilidad para analizar

problemas y tomar decisiones. Las personas habituadas a informarse utilizando polticas u
oportunidades alternativas, saben medir los riesgos y determina los sistemas de control
pertinentes, con lo cual dispone de las mejores perspectivas para alcanzar los ms elevados
resultados.

El proceso metodolgico para alcanzar el xito es el siguiente:

1. identificar y reconocer el problema.
2. recoger toda la informacin disponible.
3. analizar las causas del problema.
4. buscar soluciones.
5. implantar la mejor solucin
6. efectuar un seguimiento y control.

Errores ms frecuentes que se producen en la toma de decisiones:

1. ausencia de objetivos claros.

2. falta de informacin, capacidad o inters,

3. indecisin y precipitacin.

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4. parlisis por exceso de informacin.

5. basarse solo en la intuicin.
6. seguir las decisiones de la mayora.
7. carencia de una metodologa.

En resumen: El entorno est permanentemente en cambio. Por consiguiente, una

premisa consiste en estar preparado para dirigir en tiempo de cambios, atendiendo a que
los mismos siempre suponen un temor para las personas, en la medida que el ser humano
teme lo que desconoce.
Por consiguiente, ser conductor del cambio es requisito indispensable para facilitar los
perodos de transicin que generan las crisis y la adaptabilidad a nuevos entornos que
afecta directamente a la estructura organizativa de toda empresa.

DOWNSIZING (DW)
El downsizing es un modelo gerencial caracterizado por la reestructuracin y
reorganizacin de la organizacin, logando una se mejora en el sistema de trabajo y por
ende una optimizacin del nmero de empleados, ajustando dicha cantidad cada vez que
sea necesario. El downsizing se presenta como reactivo y estratgico o proactivo. El
primero, se puede decir que es reaccionario y es una medida de emergencia en tiempos de
crisis. En cambio, el segundo, se realiza premeditadamente, con antesala a lo que va a
ocurrir, hacindolo ms estratgico que contingente.

Como se establece en el compendio de las nuevas claves de Management presentado por

(Centre Metal.lrgic, 2007) , el Downsizing puede considerarse como un sinnimo de
reestructuracin. Sus defensores afirman que esta tcnica o herramienta no consiste
nicamente en una reduccin de los puestos de trabajo, sino que defienden la idea de que
el DW consiste en un proceso por el cual una organizacin decide adaptar y ajustar su
organizacin a las nuevas circunstancias del mercado o, a un profundo cambio en el
entorno.

De lo anterior, se puede deducir que el DW se refiere a una serie de reducciones

permanente de plantillas voluntariamente emprendidas por la direccin que persiguen
mejorar la eficiencia y/o eficacia de la organizacin y que pueden tener una naturaleza
reactiva o proactiva (Romero, 2003, citando a (Suarez, 1999)), es por ello que se hace
necesario conocer la funcionalidad e importancia de esta herramienta por parte de los
profesionales y futuros gerentes empresariales, ya que no es fcil tomar decisiones en
marco de la reestructuracin y reorganizacin institucional.

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EMPOWERMENT (EW)

El EW consiste en la transmisin del poder de la organizacin a los niveles operativos

inferiores. Se define como sistema de creencias y de trabajo que, mediante el desarrollo
autnomo de sus acciones, logra mayor satisfaccin de los clientes del propio personal
(Centre Metal.lrgic, 2007)
Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando informacin oportuna
decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita. Empowerment significa tambin
delegar sin perder control, pero control de la situacin no de la gente.
Segn (Prieto Herrera, 2004), el Empowerment busca que la empresa se base en la
creatividad, auto motivacin, compromiso y responsabilidad en la actuacin diaria y en
especial en la toma de decisiones rpidas y eficaces. Dicho empoderamiento se da por
medio de la delegacin de funciones con objetivos claros y especficos, que permita tomar
decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin, haciendo que el empleado
piense como dueo de la misma y tome la va ms indicada para todos. Cualquier
funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las necesidades de los
clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido bien seleccionado,
capacitado, motivado, remunerado y existen mecanismos de comunicacin y
autoaprendizaje definidos, est en condiciones de ser responsable y eficaz.
Las empresas que desean tener Empowerment deben: desarrollar una visin compartida,
promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los puestos de trabajo,
crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de comunicacin abiertos, seleccionar
cuidadosamente el personal, entrenar permanentemente sus empleados y confiar en ellos.
As las cosas, el Empowerment es una herramienta estratgica que deben desarrollar los
gerentes en el mundo actual, logrando que las organizaciones cuenten con equipos de
trabajo de alto rendimiento, a partir de la colaboracin decidida de todos los miembros de
la organizacin.

EMPRESA Y DIRECTIVOS VIRTUALES (EDV)

En el compendio de nuevas claves de Management presentado por (Centre Metal.lrgic,

2007), se plantea que: las empresas deben adaptarse permanentemente a los vertiginosos
cambios del entorno. La manera ms aconsejable de hacerlo es a travs de la
transformacin, que consiste en un enfoque sistemtico y planificado, para controlar el
cambio y no que ste sea el que controle los movimientos.
La virtualidad consiste en el intento de acometer la direccin y organizacin de procesos
complejos. Significa la voluntad de hacer ms accesible, comprensible y manejable la
creciente complejidad de los modelos, sistemas y procesos. La empresa virtual presenta
cuatro ideas fundamentales: a) desarrolla su propio concepto; b) el modelo Cosmos, c) los
principales instrumentos y soluciones para transformar una empresa tradicional a una
empresa virtual y, d) analiza las tecnologas de la informacin como facilitadoras y

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catalizadoras del cambio. Una corporacin virtual es una red temporal de empresas que se
unen para explotar una oportunidad especfica de mercado, apoyndose en las capacidades
tecnolgicas de las empresas que forman la red.
Esta definicin contiene dos aspectos a resaltar:
- El concepto de red indica la unin de varias empresas que aaden valor al
conjunto.
- El concepto de temporalidad, caracterstica de la flexibilidad de este tipo de modelo
estructural.
Las razones para la creacin de una corporacin virtual son:
- Una empresa debe concentrarse en unas cuantas actividades bsicas, es decir en
su Core Business, para ser la mejor.
- Una empresa debe basar sus actividades en la bsqueda de otras empresas
complementarias que le ayuden a completar el proceso productivo.
- La adopcin de una estructura de costes ptima, ya que se producir un
importante traspaso de costes fijos a variables.
El directivo virtual es el fruto de los cambios fundamentales observados en el entorno y,
sus roles han de cumplir los propios del nuevo directivo: lder, comunicador, emprendedor,
coordinador, visionario y enlace.

CONCLUSIN

El mundo laboral y empresarial exige hoy en da que los profesionales no solo cuenten con
unos conocimientos generales y unas herramientas bsicas relacionadas con las diferentes
tendencias administrativas, sino que puedan comprender su importancia y aplicabilidad
en los contextos empresariales a nivel mundial; es por ello que cada una de las tendencias
administrativas que se han recopilado a lo largo de este documento, as como algunas otras
como lo son la Canibalizacin (CN), Gestin del Cambio (GC), Gestin del Conocimiento
(GC), Innovacin (I) Inteligencia Emocional (IE), Just-In-Time (JIT), Kaizen (K), Seis
Sigma (SS), Sinergia (S), entre otras; son de gran importancia para que desde el proceso
formativo se vaya concientizando al profesional del cambio constante y de la necesidad de
tener una visin amplia para enfrentarse a la gestin empresarial.

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FUENTES BIBLIOGRFICAS

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