MEJORAR
LOS DESEMPEOS OCULTOS
DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNA GESTiN
SOCIOECO MICA
OIT
Olicina lnternacional del Trabajo
Oficina de Act ividades para los de las Elllpresas y de las Organizaciones
Empleadores
Ginebra
4 , route des Moril lons
CH- 121 1 GENEVE, 22
SUIZA
Tel + (4122) 7998941
Fax + (4 122) 7998948
Correo electrnico: actelll p@ ilo,org
H enri SAVALL
Vron ique ZARDET
Marc BONN ET
ISEOR
lnstltuto de Socioeconornla
(111St ltlJtO asociado a la
Universidad Jean Moulin Lyn 3
15, eh, du Petit Bois
69 134 C ULLY Cerex
FRANCIA
Tel +( 33) 47 8330966
Fax +- (33) 4 7833166 1
Sit io internet www .iseor.COI1l
2' edi c in ac t ua liza d a
JUNI O 20 0 8
 AUTORES Y AGRADECIMIENTOS
AUTORES
~ Henri SAVALL, Director deII SEOR, Ca tedrtico de Ciencias de Gestin en la
Universidad Jean Moulin Lyn 3, Francia.
a Vronique ZARDET, Co directora del ISEOR, Catedrtica de Ciencias de
Gestin en la Universidad Jean Moulin Lyn 3, Francia.
U Marc BONNET, Director adj unto del ISEOR , Catedrt ico de Ciencias de
Gestin en la Universidad Jean Moulin Lyn 3 , Francia.

COMIT CIENTFICO INTERNACIONAL

4 Los auto res agradecen el apoyo de los miembros del Comit Cientfico
Internacional del ISEOR, en especial:
~1 Pierre HIDALGO , ex-funcionario de la OIT, por su contribucin a la anima-
cin de la cooperacin entre el ISEOR y la OIT as como sus valiosas aporta-
ciones a la elaboracin de este libro.
~ Michel PRON, Catedrtico emrito de la Universidad de Pars3-Sorbona,
por su alta pericia en lexicografa en ingles y en civilizacin norteamericana y
COPYri ght ce': Organizac in Int ernaciona l del Trabaj o e Insti tuto de Socioeco noma de las Em presas Y de las su extraordinario involucramiento en la exitosa difusin de la teora socioeco-
Organizacione s 200 0 , 200 8 . nmica de las organizaciones en los Estados Unidos de Amrica as como
Monique PRON .
Las pub licac iones de la Oficina Internacional del Trabajo goza n de la proteccin de los de rechos de iim Ora Martha Margarita FER NNDEZ RUVALCABA, Profesora de la Universidad
propiedad intelectual en virt ud del prot ocolo 2, anexo a la Convenci n Uni versal sobre Derecho de Autor. No
obstante , c iertos extrac tos breves de estas publica ciones pueden reproducirse sin aut oriz acin , con la Autnoma Metropolitana de Mxico, por su involucramiento en la difusin
condi ci n de que se menci one la fuente. Para obte ner los de rechos de reproduccin o de traducci n. deben del modelo de gestin socioeconmica en Mxico.
form ularse las correspond ientes solici tudes a la Ofici na de Pub licaci ones (De rechos de autor Y lice ncias),
Oficina Inte rnacional del Trabajo, CH-1 211 Ginebra 22 . Suiza, solic itu des que sern bien acogidas. ~ Roger DELAYTERMOZ, ex-Director General Adjunto de la E.M. Lyon (anterior-
mente Grupo Escuela Superiorde Comercio de Lyon) por su constante e inde-
fectible apoyo al desarrollo de los trabajos del ISEOR desde su origen y a la
ISBN: 978-2 -9 17078- 13 -6 implantacin de la Investigacin en Ciencias de Administracin en Lyon.
Primera edici n 20 00 ; segunda edicin act uali zada 2 0 0 8 .
EQUIPO DEL ISEOR
Los autores agradecen a los miembros del equipo del ISEOR sus comentarios y suge-
rencias, muy en especial a:
Las denomina ciones empleadas. en concordancia con la prct ica seguida en las Nacion es U nidas, Y la form a ~ Rickie MOORE , Profesor de la E.M. Lyon e investigador en el ISEOR
en qu e aparecen presentad os los datos en las publicaciones de la OIT no impli can ju icio alguno por parte de
la Oficina Internacional del Trabajo sobre la co ndicin jurd ica de nnguno de los pases, zonas o territor ios 11 Rodolphe OCLER , Profesor de la Escuela Superior de Comercio de Chambry
citados o de sus auto ridades , ni respecto de la delimita cin de sus fron te ras. r; Jeannette RENCORET , Profesora de espaol en la Universidad de Lyon
La responsabi lidad de las opi nio nes expr esadas en los artc ulos, estud ios Y ot ras co labo racio nes f irm ados
~ As como los miembros int egrados del equipo del ISEOR: y en especial
inc um be excl usivame nte a sus autor es, Y su publicac in no significa que la OIT las sanci one.
Vincent CRISTALLlNI , Olivier VOYANT, Lau rent CAPPELLETTI , Nathalie
Las referencia s a firmas o a procesos o produc tos comerciales no implican ap robac in alguna por la Oficina
Internacional del Trabajo Y el Instituto de Socioeconom a de las Em presas Y de las Organi zaciones (ISEOR), Y KRIEF, Frantz DATRY y Francoise GOTER, as como Michelle BONNARD.
el hecho de que no se me ncionen fi rm as o procesos o produ ct os co merciales no imp lica desaprobac in
Por fin , last but not least , los autores expresan su agradecimiento a Jean-Franccis
alguna .
RETOURNARD , Director de la Oficina de Actividades para los Empleadores (OIT, Gnebra )
y Francois EYRAUD , Director del Centro de Turn de la OIT, por permitir la reedicin
actualizada de este libro.
Im preso en Itali a
Diseo Y presenta cin grfica: Cent ro Internacional de Formacin de la OIT, Turn (Italia)

iii
NDICE
Prefacio de la segunda edicin por J.F. Retournard 1
Introduccin preparada por la Oficina de Actividades para
los Empleadores de la Oficina Internacional del Trabajo 2

Parte I RAZONES POR LAS CUALES LOS EMPLEADORES

Y DIRIGENTES NECESITAN NUEVAS FORMAS
DE LIDERAZGO Y RELACIONES LABORALES
SANAS
Captulo 1 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS
EN UNA ECONOMA COMPETITIVA 6
1.1 El entorno en el que operan las empresas ha cambiado 6
1.2 Impacto del entorno competitivo en la organizacin de las
empresas 9

Captulo 2 NECESIDAD DE ADQUIRIR NUEVAS CAPACIDADES

GERENCiALES .11
2.1 Necesidad creciente de nuevas formas de liderazgo 11
2.2 Limitaciones de los mtodos tradicionales de gestin de
empresas .11
2.3 Nuevas capacidades gerenciales requeridas 12

Captulo 3 CMO EL MTODO DE GESTIN SOCIOECONMICA

PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES
EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS
COMPETENCIAS GERENCIALES EXIGIDAS EN UNA
ECONOMA COMPETITIVA? .16
3.1 Breve presentacin de la gestin socioeconmica 16
3.2 Formacin de los empresarios para adquirir nuevas
capacidades gerenciales a travs del proceso de intervencin
o consuItora socioeconm ica .21
3.2.1 Descripcin de las cuatro etapas del proceso de
cambio .21
3 .2.2 Implementacin de las cuatro etapas del proceso de
cambio a travs del mtodo HORizontal y VERTical
(HORIVERT) .23
3.3 Herramientas de la gestin socioeconmica 24
3.4 Decisiones polticas y estratgicas (peridicas) 25

Captulo 4 NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL 26

ISEOR 1999 . 20 08 v
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
A TRAVS DEUNA GESTiN SOCIO ECONMICA

6.4 .2 Incrementar el nivel de competencias a travs de la

Parte 11 CMO EL MTODO DE CONSULTORA formacin integrada 83
SOCIOECONMICA PERMITE LIBERAR EL 6.4.3 Mejorar la comunicacin-coordinacin-concertacin y
POTENCIAL OCULTO DE LAS EMPRESAS Y desarrollar el trabajo en equipo 87
ORGANIZACIONES GRACIAS A LA ADQUISICiN 6.4 .4 Mejorar la gestin de las inversines y proyectos
DE NUEVAS COMPETENCIAS GERENCIALES? gracias a una mejor conduccin de las inversiones
intangibles 88
Captulo 5 COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS 30 6.4 .5 Desarrollar la fun cin vital de la venta involucrando a
5.1 Definiciones y ejemplos 30 todo el personal de la empresa en el proceso de venta ...93

5. 1.1 El do desempeos-costos ocultos 30 6.4.6 Fomentar la vigilancia estratgica para mejorar la

calidad de la toma de decisiones 95
5.1.2 Ejemplos de costos ocultos 31
6 .4 .7 Desarrollar una estrategia socioeconmica pro-activa 97
5.2 Evaluacin de los costos ocultos 35
5.2.1 Todas las empresas y organizaciones tienen costos y Captulo 7 LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN I00
desempeos ocultos 35 7 .1 El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas
5.2.2 Los cinco indicadores de los costos de (PAEINTEX) .100
disfuncionamientos 040 7.2 El Plan de Acciones Prioritarias (PAP) .102
5.2.3 Los seis componentes de los costos ocultos .46 7.3 La Matriz de Competencias .107
5 .2.4 Princip ios metodolgicos para el clculo de los 7.4 La Gestin del tiempo .110
costos ocultos 56 7.5 El Tablero de Pilotaje Estratgico .1 15
5.3 La creacin de potencial como desempeo oculto 59 7.6 El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable(CAPN) 118
5.3 .1 La creacin de potencial es a menudo infravalorada y
subdesarrollada 59 Captulo 8 DECISIONES pOLTICAS Y ESTRATGICAS 123
5.3.2 Diferentes categoras de creacin de potencial 60 8.1 Definiciones .123

5.3.3 Evaluacin del desempeo oculto vinculado al 8.2 Opciones relacionadas con las estructuras de la empresa u
reembolso de la inversin en creacin de potencial, ...... 62 organizacin .124
8 .3 Reglas del juego equitativas sobre comportamientos
Captulo 6 APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN humanos en la empresa u organizacin .124
VALOR AADIDO Y A CREAR POTENCIAL A TRAVS DE 8.4 Diferentes categoras de decisiones polticas y estratg icas 126
LA GESTiN SOCIOECONMICA 66
6.1 Definic iones 66
Captulo 9 DESARROLLO DE LAS APLICACIONES DE LA GESTiN
SOCIOECONM ICA .128
6.2 Aprender a mejorar el desempeo econmico
reduciendo los disfuncionamientos 67
6.2.1 Diagnstico socioeconmico 68 ANEXOS
6.2.2 Proyecto .70 ANEXO 1: Orgenes del mtodo de gestin socioeconmica 132
6.2.3 Implementacin del proyecto 71 ANEXO 2: Presentacin del ISEOR .149
6.2.4 Evaluacin de los resultados 73 ANEXO 3 : Ejemplos de creacin de potenc ial. .15 1
6.3 Abarcar la globalidad de la gestin de la empresa o de la ANEXO 4 : Anlisis de los disfunc ionam ientos 153
organizacin a travs de la consultora socioeconmica:
consultora HORizontal y VERTical (HORIVERT) 76 ANEXO 5: Ejercicios de clculo de costos y desempeos ocultos en su
empresa u organizacin .154
6.4 Aprender a convertir los costos ocultos en valor aadido para
fortalecer el desempeo y a crear potencial. 80 ANEXO 6: Lxico .163
6.4.1 Ampliar la responsabilidad a todos los niveles a travs ANEXO 7: Resumen .168
de la delegacin concertada 80 ANEXO 8: Bibliografa .171

vi ISEOR 1999.2008 ISEOR 1999,2008 vii

MEJORAR LOS D[SEMPE~IOS OCULTOS DE LA, EMPRESAS
A TRAVES DE UNA GEST!ON SOClotCONOMICA

CUADROS 5.17: Tipos y ejemplos de sobreconsumos en una empresa

2.l.a: Incremento del nivel de prestacinen un entorno competitivo .... . 13 de transporte 52
2.l.b: Nuevas capacidades gerenciales exigidas para la 5.18: Tipos y ejemplos de no produccin en una empresa
implementacin estratgica en una economa de mercado de fontanera y calefaccin 53
competitivo .14 5.19 : Tipos y ejemplos de no creacin de potencial en una
3.1: Anlisis de las estructuras y comportamientos en una empresa del sector electrnico 54
empresa del sector agroalimentario 18 5.20: Tipos y ejemplos de riesgos en una empresa de logstica 55
3 .2: Las dos dimens iones del desempeo econmico 20 5.21: Modelo general de clculo de costos ocultos 56
3 .3: Ejemplo de balanza econmica relativa al desarrollo de la 5.22: Clculo de la contribucin horaria al valor aadido*
polivalencia en un equipo de diez personas 23 (o margen) sobre costos variables 58
4.1: Lostres ejesde la dinmica de la consultorasocioeconmica 27 5.23 : Ejemplo de creacin de potencial vinculada a la
5.1: Anlisis de los costos y desempeos ocultos en una implementacin estratgica en un banco 60
empresa del sector pesquero 32 5.24 : Ejemplo de creacin de potencial vinculada a la prevencin
5.2.a: Disfuncionamientos y costos ocultos 33 de disfuncionamientos en una empresa de transporte 62
5.2.b: Vnculo entre indicadores de disfuncionamiento y 5.25: Ejemplo de reduccin de costos ocultos en una empresa
componentes de costos ocultos 34 agroalimentaria mediante inversiones tangibles e intangibles 63
5.3: Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una 5.25 .a Evaluacin de los costos globales 63
empresa de fabricacin de zumos de frutas 35 5.25.b Anlisis de la reduccin de costos ocultos vinculados
5.4: Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una a la creacinde potencial (inversiones tangibles e intangibles) ....64
empresa de mantenimiento 36 5.25.c Balanza econmica y clculo del plazo de reembolso de la
5 .5: Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una creacin de potencial 65
empresa de fabr icacin de muebles 37 6.1: Extracto de diagnstico en una empresa del sector
5.6: Anlisis de los costos de disfuncionamientos de una agroalimentario 69
empresa del sector qumico 38 6.2: Evaluacin de los resultados de un proyecto en el
5.7: Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una departamento de produccin de una empresa del sector
empresa de componentes electrnicos 39 agroalimentario .74
5.8: Anlisis del proceso de produccin en una empresa 6.3: Evaluacin de los resultados de un proceso de innovacin
del sector agroalimentario .40 socioeconmico en una empresa de la metalurga .75
5 .9: Evaluacin del costo de ausentismo en una empresa 6.4 .a: Lmites de las acciones nicamente verticales o
del sector agroalimentario .41 nicamente horizontales .78
5.10: Anlisis del costo de accidentes de trabajo en una empresa 6.4.b: Consultora HORIVERT (accin horizontal y vertical) 79
de construccin .42 6.5.a: Inventario de tareas realizadas por un responsable de
5.11: Anlisis del costo de rotacin de personal en una empresa produccin 81
del sector de la metalurga .43 6.5.b: Abanico de delegacin concertada para procedimientos de
5.12: Evaluacin de costos de no calidad en una empresa calidad en una Empresa del sector qumico 82
de confeccin .44 6 .6: Inadecuacin entre programas de formacin y exigencias
5.13: Evaluacin del costo de falta de productividad directa del empleo 83
en una agencia de viajes .45 6.7: Balanza econmica de una inversin tangible e intangible
5.14: Tipos y ejemplos de sobresalarios en una empresade servicios...4 7 en una nueva lnea de produccin (amortizacin en 3 aos) ...... .92
5 .15: Anlisis de sobretiempos en una empresa del sector 7.l.a : Transformacin del Plan de Acciones Estratgicas Internas
aeronutico .49 y Externas en acciones concretas del Plan de Acciones
Prioritarias: ejemplo de reduccin de plazos de preparacin
5.16: Tipos y ejemplos de sobretiempos en una empresa
de presupuestos en una empresa de la metalurga 104
del sector agroalimentario .51 - - -- - - - - - - -
* En este libro se usa con sentido idntic o "valor aadido " o "valor agregado"

viii ISEOR 1999, 20 08 ISEOR 1999 , 20 08 ix

MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNA GESTiN SOCIOECONMICA
7.1. b: Desglose de un objetivo estratgico en una empresa de la
metalurga
7.2: Ejemplo de matriz de competencias en un departamento de
contabilidad
7.3: Creacin de un nuevo servicio en un banco
7 A: Distribucin del tiempo entre cinco principales tipos de tareas
(ejemplo deldirector de sucursal en un banco)
7.5 : Clasificacin de las tareas para revalorizar lagestin deltiempo .. 113
7.6: Tablerode Pilotaje Estratgico
7.7 : Contratode Actividad Peridicamente Negociable (CAPN) 119
7.8: Ejemplo de Contrato de Actividad Perid icamente
Negociable de un operario en una empresa del sector
de la metalurga
8.1: Cuatro tipos principales de estrategias
A.1.1: Hiptesis fundamental del anlisis socioeconmico
de las organizaciones
A.1.2: Diagnstico socioeconmico de las empresas y
organizaciones: el trebol de cuatro hojas
A.1.3.: La estrella (demar)de lagestin estratgica socioeconmica
A.3.1: Ejemplos de creacin de potencial vinculada a la
implementacinestratgica
A.3.2: Ejemplos de creacin de potencial vinculada a la
prevencin de disfuncionamientos
AA.1: Anlisis de losdisfuncionamientos
A.5.1: Ejercicio 1: anlisis de un costo de disfuncionamiento
(Matriz a rellenar)
A.5.2: Ejercicio 2: identificacin de los sobresalarios
(Matriz a rellenar)
A.5.3: Ejercicio 3: identificacin desobretiempos (Matriz a rellenar)
A.5A: Ejercicio 4 : identificacin de sobreconsumos (Matriz a
rellena r)
A.5.5: Ejercicio 5: identificacin de no produccin (Matriz a
rellenar)
A.5.6: Ejercicio 6: identificacin de no creacin de potencial
(Matriz a rellenar)
A.5.7: Ejercicio 7: identificacin de los riesgos (Matriz a rellenar)
A.5.8 : Ejercicio 8: inversiones vinculadas a la implementacin
estratgica (Matriz a rellenar)
A.5.9: Ejercicio 9: inversiones centradas en la prevencin de
disfuncionamientos (Matriz a rellenar)
A.7.10: Altsima rentabilidad y autofinanciamiento (endgeno) de
la inversin intangible en desarrollo del potencial humano
(inversin y estrategia endgenas)
x ISEOR 199 9 . 2008
Prefacio de la la edicin
.105
Siempre es muy grato ser solicitado para el prefacio de una nueva edicin. En primer
lugar porque ello demuestra que la edicin precedente fue un xito y en segundo lugar
.1 09
porque la decisin de volvera imprimir un libro demuestra que contina suscitando in-
110 ters Yque las necesidades que lo justifican siguen estando de actualidad. Tambin es
la ocasin de hacer un balance sobre lo que ha evolucionado y si no es sobre el fondo
112 mismo, al menos sobre los enfoques.
Desde estepunto de vista, est claro que el mtodo elaborado por el ISEOR siguesien-
117 do innovador y pertinente y que las razones que justificaban una cooperacin con la
OIT an son vlidas.
El fundamento de esta fructfera cooperacin reside en basar un razonamiento y un enfo-
queeconmico en la persona humana, el hombre como un sersocial yen sus relaciones.
.120 Compartimos dicho enfoque y ste es cada vez ms comn y mejor entendido.
126
As deciamos en el prefacio de la edicin precedente:
El importante incrementode las competencias en el management de los hombres y la
136 necesidad de cambiar los mtodos de gestin del personal , exigen desarrollar las com-
petencias de los ejecutivos y mandos intermedios. Estas competencias en la gestin de
137 los hombres son esenciales si se quiere instaurar relaciones laborales sanas en las em-
146 presas y organizaciones. stas son a la vez la base del buen funcionamientode los dis-
positivos de participacin y de comunicacin del personal que tienen que mejorarse
151 cada vez ms. Muchas organizaciones de empleadores desearan ahora proporcionar a
sus adherentes programas que les permitieran facilitar la conduccin del cambio a
152 escala de las empresas" .
153 La presente publicacin aporta pruebas sobre el hecho que el vnculo entre desempe-
o social y desempeo econmico es determinante para el desempeo a largo plazode
.154 las empresas y organ izaciones. Es especialmente interesante para las empresas y or-
ganizaciones que el mtodo socioeconmico elaborado por el ISEOR pueda diagnosti-
155 car los costos ocultos y los medios que pueden ayudarles a reducirlos.
156 Los mtodos del ISEOR ponen en evidencia las consecuencias de la falta de desempe-
o social aportando al mismo tiempo importante aumentos de productividad . Tratn-
.157 dose de un componente esencial de la competitividad, es ste un aspecto de creciente
importancia en el cual las organizaciones patronales tienen que desempear un papel
activo. El presente manual contribuye a satisfacer esta necesidad.
.158
Todo estosigue siendocierto ascomo sigue estando de actualidad la necesidad de dis-
.159 ponerde un mtodo y de aplicaciones prcticas. Ms all de la nueva edicin del ma-
nual, es nuestro proyecto comn que ha de proseguirse junto a las formaciones que lo
160
acompaan para que esta nueva edicin logre el mismo xito que la anterior.
161
Jean Francois RETOURNARD
162 Director ACT/EMP
Oficina de las actividades para los emplores
Oficina Internacional del Trabajo
170 Mayo 2008
ISEOR 1999 . 2008

Introduccin*
preparada por la Oficina de Actividades
para los Empleadores de la
Oficina Internacional del Trabajo
La instauracin de relaciones laborales sanas obtenidas gracias a un sistema de rela-
ciones profesionales externo a las empresas y a las organizaciones (a escala nacional)
se ha apoyado en el derecho laboral , la libertad de asociacin, los convenios colectivos
en el mbito nacional y sectorial e incluso, en los mecanismos de mediacin de
conflictos.
La OIT ha prestado especial atencin a este aspecto significativoy caracterstico de las
relaciones profesionales en el transcurso de las ltimas dcadas, y es actualmente uno
de sus principales temas de estudio. Su accin ha permitido establecer cierta paridad
entre empleadores y asalariados gracias a un reconocimiento de la libertad de
asociacin y a la negociacin de acuerdos colectivos.
Sin embargo hoy en da, se reconoce la necesidad creciente de concurrir al desarro-
llo de relaciones laborales sanas en la empresa apoyndose en la gestin y el desarrollo
de los recursos humanos. Diversos factores pueden explicaresta tendencia: en primer
lugar, la mayor importancia que adquiere la competitividad de la empresa, obliga a los
empresarios a prestarms atencin que en tiempospasados a la productividad y la ca-
lidad' , a la flexibilidad del empleo, la remuneracin y la jornada laboral, a la salud y la
seguridad en el lugar de trabajo, as como a la formacin y perfeccionamiento de las
capacidades.
En segundo lugar, dada su naturaleza, estos problemas deben ser abordados dentrode
las empresas y organizaciones. De la calidad de las relaciones entre la direccin por
una parte, y el personal y sus representantes por otra, depender la resolucin de estos
problemas y la competitividad de las empresas u organizaciones . Se ha podido obser-
var tambin que actualmente , el ausentismo , la baja productividad e incluso a veces la
falta de disciplina son sntomas caractersticos de la existencia de problemas laborales
que justifican que se tomen iniciativas o medidas correctivas dentro de las empresas y
organizaciones. Finalmente, la obtencin de rendimientos elevados depende hoy en
da en gran medida del personal, lo que justifica que la empresa se interese por la
motivacin del personal y por una mejor gestin de los recursos humanos.
La creciente importancia de las capacidades especficas en la gestin de recursos hu-
manos y la necesidad de adoptar nuevos mtodos de gestin de personal han llevado a
la conclusin de que es necesario desarrollar las capacidades de los dirigentes empre-
sarialesy mandos intermedios para que stos puedan llegara ser"lderes" y "facilitado-
res" en lugar de limitarse a supervisar y controlar. Para poder trabajar con eficacia, el
personal de ejecucin necesita que los mandos intermedios sepan dirigir y conducir un
equipo de trabajo.
de la primera edicin, mayo 2000.
I Vase APO y OIT: Product ivity and qual ity management : A modular programm e (Ginebra, OIT, 1996).
2 ISEOR 1999, 20 08
Las capacidades en gestin de personal son primordiales si se quiere instaurar relacio-
nes laborales sanas en las empresas y organizaciones, ya que constituyen la base del
buen funcionamiento de los dispositivos de participacin y comunicacin del personal
que deberan implementarse y adems desarrollarse.
Una mejor integracin debera permitir reducir los conflictosy las relaciones disfuncio-
nales, que pueden a su vez deteriorar las relaciones laborales en el lugar de trabajo y
poneren peligro el logro de los objetivos de la organizacin .
Anteriormente, numerosas organizaciones de empleadores se interesaban por las rela-
ciones de influencia y la negociacin con organismos externos a la empresa, entablan-
do dilogos bipartitos o tripartitos sobre problemas de poltica econmica y social,
mientras que, muchas otras organizaciones patronales sectoriales, brindaban directa-
mentesu ayuda a las empresas en temas referentes a problemas de relaciones labora-
les. Muchas organizaciones de empleadores desearan ahora proporcionar a sus
adherentes programas que permitan conducir ms fcilmente el cambio en las
empresas.
En los pases en vas de desarrollo, los empleadores no disponen de informacin, ni de
formacin seria y poco onerosa sobre la manera de mejorar las relaciones laborales en
la empresa . Esta informacin y formacin podra ser proporcionada de manera muy efi-
caz a travs de las organizaciones de empleadores, pero, stas no tienen an progra-
mas ni personal cualificado para brindar este tipo de ayuda. Las organizaciones de
empleadores necesitan perfeccionar sus capacidades para asesorar y formar a sus
miembros.
La Oficina para las Actividades de los Empleadores de la OIT dar su apoyo a un pro-
grama que comenz el ao 2000 para incrementar la capacidad de las organizaciones
de empleadores en lo referente al desarrollo de relaciones profesionales internasen las
empresas con el fin de alcanzar mejores niveles de rendimiento. Este programa se apli-
ca en la empresa e integra a las organizaciones de empleadores, ya travs de stas, a
las empresas y organizaciones afiliadas puesto que su implementacin se hace a esca-
la de la empresa. Los objetivos son contribuir a la creacin de nuevos servicios de las
organizaciones de empleadores y mejorar el rendimiento de las empresas y
organ izaciones.
El presente manual esel resultado de la colaboracin entre la O.I.T. y e/Instituto de So-
cio- Economa de Empresas y Organizaciones (I.S.E.O.R.), que est asociado a la Uni-
versidad Jean Moulin Lyn 3.
Se basa en la hiptesis, confirmada por los trabajos de investigacin del ISEOR efec-
tuados durantelargos aos, de que lasorganizaciones tienen importes elevados de cos-
tos ocultosque no reflejan los estados financieros oficiales como balances y cuentas de
resultados. Estos costos ocultosson a menudoel resultado de disfuncionamientos vin-
culados a problemas humanos. Las herramientas de diagnstico elaboradas por el
ISEOR ayudan a identificar ya actuarsobre las causas de dichosdisfuncionamientos. A
pesar de que este documento es uno entreotros de los manuales que se utilizadosen el
programa de la Oficina para las Actividades de los Empleadores, ste aporta una
contribucin importante por varias razones:
El manual se apoya en las consultoras conducidas por el ISEOR durante los
ltimos 35 aos en una gran diversidad de empresas y organ izaciones, en
ISEOR 1999,2008
3
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNA GESTiN SOCIOECONMICA

diferentes pases, y refleja la riqueza y amplia experiencia acumulada. Si

bien es cierto que el manual no aborda directamente el tema de las relacio-
nes profesionales, su pertinencia para mejorar las relaciones laborales en las
empresas y organizaciones radica en el hecho de que establece un estrecho
vnculo entre desempeo social y desempeo econmico a travs de los dis- PARTE I
funcionamientos, permitiendo identificarlos y reducirlos. El manual constitu-
ye as una importante y significativa contribucin al diagnstico y a la
resolucin de problemas humanos en el lugar de trabajo .
RAZONES POR LAS CUALES LOS
Demuestra que el vnculo existente entre desempeo social y desempeo
econmico es un factor determinante de los resultados a corto, medio y largo EMPLEADORES Y DIRIGENTES
plazo en las empresas y organizaciones.
Resulta especialmente interesante para las empresas y organizaciones que
NECESITAN NUEVAS FORMAS
el mtodo socioeconmico concebido por el ISEOR pueda diagnosticar los
costos ocultos y proponer soluciones para reducir dichos costos.
DE LIDERAZGO Y RELACIONES
Los mtodos del ISEOR ponen en evidencia las consecuencias de una falta LABORALES SANAS
de rendimiento social, al mismo tiempo que contribuye a aumentar de modo
considerable la productividad al constituir sta ltima un factor esencial de
competitividad. Este aspecto adquiere cada vez mayor importancia y suscita
el inters y participacin de las organizaciones y empleadores. Este manual
contribuye a satisfacer tal necesidad.
La capacidad del ISEOR para redactar este manual en ingls, francs y espaol es una
ventaja puesto que permite su utilizacin en las diferentes regiones del mundo en las
que la OIT desempea un papel activo , alcanzando as un vasto pblico.
Se recomienda leer el anexo 1 antes de comenzar a leer la primera parte para entender
los orgenes del enfoque socioeconmico de las empresas y organizaciones , tal como
fue creado desarrollado y es aplicado actualmente por el ISEOR desde 1973.

MAYO 2000

4 ISEOR1999. 2008

PRINCIPALES PROBLEMAS DE
LAS EMPRESAS EN UNA
ECONOMA COMPETITIVA
1. 1 El entorno en el que operan las empresas ha cambiado
La aceleracin del ritmo de los cambios operados en un entorno altamente competitivo ,
de cambios tecnolg icos y de innovaci n al que se ven confrontados num erosos em -
pleadores, les convenc e que es cada vez ms difcil que la empre sa sobreviva y se desa-
rrolle. A menudo, su primer objetivo es reduci r los costo s para conservar los beneficios
y su parte de mercado. Sin embargo, estas prcticas no bastan para seguir siendo
competitivas, principalmente porque las empresas sufren costos ocultos y tienen un
potencial sin explotar.
El primer capt ulo de este documento, expondr las razones por las cuales se necesitan
nuevas prcticas de gestin que im pulsen en el marco de un entorn o altam ente com pe-
titivo, una estrategia de gestin pro-activa. Demostrar que los dirigentes empresaria-
les deben prepararse para adoptar nuevas formas de liderazgo que les permitan
alcan zar una mayor com peti ti vidad e insta urar relacione s laborales sanas. Estas prcti-
cas reflejan los resultados cientficos val idados a t ravs de la implementacin del mto-
do socioecon mico por el centro de invest igacin deIISEOR , experimentado en ms de
1200 empresas y organizaciones repartidas en 34 pases y cuatro continentes en 70
sectores de actividad diferentes de la indu stria , del sector tercia rio y de servicios
pbl icos. (Vase anexo n 1 orgenes de la Gestin Socioecon rnica ).
0
En otras pocas, las empresas evolu cionaban en un entorno relativamente estable y di -
ferente del en que vivimos. Las mayores exigencias en cuanto al precio y calidad de los
productos no amenazaban forzosamente la supervivencia de la empresa. En ese con-
texto , el fracas o o quiebra era causado por graves faltas de gesti n como ausencia de
contro l de costos o fallos comercia les debidos a anlisis incorrectos de l mer cado.
Sin emb argo en el transcurso de estos ltimos aos , los em pleadores se han visto en-
frentados a fenmenos amenazadores y desconcertantes e incluso empresas bien diri-
gidas fracasaban. Algunos tericos en gestin han intentado explicar esta situacin
argumentando una cri sis de adaptacin , lo que abr ira el cami no hac ia una nueva for-
ma de econom a! basada principalmente en elem entos intangibl es como la formaci n y
la comunicacin . Como sucede en toda fase de transicin hacia una nueva econom a,
algunas empresas estn condenadas a desaparecer para dejar su lugar a nuevas for-
mas de organizacin . El caos- resultante puede ser slo una fase transitoria o pasajera
que va a desembocar en una nueva era de la gestin. Sin embargo , otros teri cos pre-
1 Vase Hitt , M.; Keats, B.; Demarie, S.: Navigating in the new compe titive Land scape (Academy 01
Management Executive, Vol. 12, n 4, 1998).
2 Vase Levy, D.: Chaos th eory and strategy : Theory, application and managemen t (Strategic
Managemen t Journa l n15, 1998).
6 ISEOR 1999. 2008
CAPTULO 1: PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS EN UNA ECONOMA COMPETITIVA
tenden que el mundo se dirige hacia un ent orn o agit ado, marcado por lo que algun os
llam an "el paradig m a de lo ambiguo">,
Paradj icamente, la mundializa cin de la economa y la hipercompetitividad resultan te
de esta situac in , han creado una atmsfera de inestabilidad y de angustia econmica
que puede convert irse en una gran amenaza para las em presas. De ah qu e las empre-
sas deban adquirir y desarrollar cont inuamente los recursos necesarios para ap licar es-
trategias de gest in eficaces con objeto de asegurar y garanti zar mayo res nive les de
competitividad, vl idos a corto, medio y largo plazo .
En este conte xto , no basta con adap tarse para pode r sobrevivir , sino que, las empresas
deben desem pear un papel activo en el proceso de cam bio en un ento rno com petitivo
actualm ent e turbulento. En el nuevo entorno tres elementos mayores explican esta
evolucin:
La tendencia cada vez ms generalizada hacia una rnundializaci rr ' del mer-
cado debido a factores de liberalizacin, internacionalizacin de las grandes em-
presas, disminucin del costo del tran sporte, acceso fcil y rpido a la formacin
gracias. por ejemp lo, a Internet. Las emp resas se enfrentan a una compe tencia
cada vez ms feroz, que es ya una realidad para las industrias, lo es cada vez
ms tamb in para las emp resas de servicios como bancos o seguros.
El acelerado ritmo de la innovacin puesto en evidenci a por el corto interva-
lo de tiempo tr anscurrido ent re los descubrim ientos fund amental es. Trans-
currieron ms de 8 000 aos entre las herram ient as de meta l y el buque a
vapor , luego , 100 anos hasta la utilizac in generalizada de la electricida d , y
50 aos para la creacin de micro procesadores en 19 7 1. Desde enton ces,
un nmero cada vez mayor de inven tos en secto res dife rentes han t ransfor -
mado los com portami entos clsicos de la com petencia. El ritmo del cam bio
en el sector tecnolgico . especia lmen te en el mb ito de la prod ucc in auto-
matizada , impide hacer frent e a la competencia cuando el sistema de pro-
duccin no est actualizado con ia tecnologa moderna . Las innovac i~nes
tecnolgicas afectan el cic lo de vida del produc to al reducir la demanda del
producto y dis minuir su costo. El rit mo acelerado de cambio de los productos
y servicios" los vue lve obso letos y erosiona sus ventajas tcn icas y com peti ti-
vas. Esta erosin , se debe tambin a una falta de proteccin jurdica . espe-
cialmente en lo referente a los activos intangibles . Uno de los mayore s
riesgos que corre la emp resa, es el de verse ob ligada a remplaza r sus produ c-
tos y qu e sus productos y tecnologa se vuelvan rpidam ente obsoletos.
Un tercer acontecimiento que ha afectado a la sociedad ha sido la evolu-
cin social vinculada al proceso de urba nizacin , y al desarro llo de nuevos
estilos de vida que ha acar reado la desaparici n de alg unas industrias . El
proceso de urban izacin que se ha ido acelerando, los valores se han modifi-
cado y los mod os de vida han cam biado . Las nuevas fo rmas de al imentarse,
de vestirse, o los cam bios en los modos de transporte (el coc he se util iza
3 Davis, S. y Meyer, e.: Blur (Reading. Mass. Addisson-Wesley, 1998 ).
4 Morhman. S.; Galbrait h. J .; Lawler 111 , E.: Tomorrow's organization Uossey-Bess Pubtistiers, 19 98).
5 . Zardet,V. Coste. J. H.: Building mtegrated hospital performance: meeting the challe nge of secur ity,
higt: queli tv, and cost -effec tive health care with scc io-economu: change process (Lyon, ISE R. 19 99 ).
ISEOR 1999 .2 008
7
I"" L, OR/l,t~ L O ~ ~_'E S.~: L.\PF '-J O S OCULTOS DE LN; Lv\p cL~S/.$
A mAVb DE UNA (,[q 101' SOClOECmiOMICA
cada vez ms), o los medios de comunicacin, han modificado los hbitos de
consumo, que a su vez han modificado los procesos de produccin y de dis-
tribucin. De igual manera, el marco jurdico se vuelve cada vez ms comple-
jo , e incluso, en muchos pases los empresarios se ven obligados por
ejemplo, a tener en cuenta las leyes de proteccin medioambientales y las
normas? en materia de seguridad y salud. La urbanizacin ejerce una in-
fluencia sobre los hbitos de consumo y son numerosos los artesanos que no
logran sobrevivir en este nuevo entorno. Adems, la urbanizacin ha impul-
sado la creacin de nuevas empresas en sectores tales como el agroalimen-
tario o la construccin.
Estos cambios pueden ser considerados tanto como una amenaza o como una opor-
tunidad para lasempresas. Estas oportunidades vinculadas al entorno competitivo son
bsicamente las siguientes:
Las empresas tienen ms posibilidades hoy en da de desarrollarse a escala
nacional e internacional.
El entorno competitivo ha desarrollado de tal manera las necesidades de los
clientes que la mayor parte de las empresas tienen la oportunidad de adap-
tarse modificando su producto o servicio.
Las nuevas organi zaciones que tienen por vocacin ejercer actividades en el campo de
las nuevas tecnologas y de las ciencias de la informtica, experimentan una expansin
rpida, mientras que otras que ejercen actividades industriales, tradicionales, o servi-
cios , disminuyen su ritmo de crecimiento sean cuales sean las estrategias adoptadas .
Es esta la razn que justifica la bsqueda de nuevas prct icas de gestin que favorez-
can el espritu empresarial? y la cooperacin entre empresas. Se tienen que desarrollar
nuevos productos, a un ritmo cada vez ms constante, para satisfacer la demanda
creciente del mercado global.
La rpida expansin del capital intelectual y del capital cognoscitivo ha dado mayores
oportunidades a las industrias manufactureras y tambin a las empresas de distribu-
cin , sector en el que las tiendas tradicionales han ido desapareciendo para ser reem-
plazadas por los supermercados , los franquiciados e incluso la venta a travs de
Internet. Esta tendencia se acenta en las siguientes circunstancias :
En las economas de transicin , los procesos de liberalizacin y de privati za-
cin orientan las empresas hacia un entorno de libre competencia. Sin em-
bargo, ni estas empresas ni su personal estn cualificados ni equipados para
adaptarse y poder funcionar en este nuevo entorno. Slo, y no siempre , se les
ha preparado para mejorar la productividad directa.
En pases emergentes de conflictos armados , en los que las empresas deben
proceder a una reconversin de sus actividades (por ejemplo, pasar de activi-
dades m ilitares a activ idades civ iles) no se cuenta con suficientes infraes-
tructuras, a lo que se aade un personal con una salud deficiente.
6 Sobre la complejida d y evolucin del entorno normativo (vase Savall, H. , Zardet, V., (2 005) .
Tetranormal izacin: retos y dinm icas. Paris: Economica).
7 Bird, B: The reman god Mercury: An entrepreneurial archetype. Journal 01 Management Inquiry
(septiembre. 199 2) .
8 ISEOR 1999 .2008
CAPiTULO 1: PRINCIPALES PROBLEMAS DELAS EMPRESAS ENUNA ECONOMA COMPETITIVA
1.2 Impacto del entorno competitivo en la organizacin de las
empresas
En el entorno actual en el que las empresas tienen que ser competitivas para sobrevivir,
es necesario disponer de nuevos mtodos de gestin que incluyan las siguientes accio-
nes:
Buscar el crecimiento y la expansin para que la empresa alcance un tamao
compatible con el mercado de "aldea global" (expresado en otros trminos,
el mundo entero) . Las empresas pequeas que operan en el sector del auto-
mvil o de productos farmacuticos , se han visto conf rontadas a las OPA
(ofertas pblicas de adquisicin) de las grandes empresas . En algunos ca-
sos, las pequeas empresas han perdido su independencia a causa de una
asimetra en el reparto de poder entre los participantes.
Poner de relieve las capacdauese fundamentales de la empresa, lo que trae
como consecuencia una deslocalizacin de las actividades en un contexto de
nueva reparticin de tareas. En el mbito de la empresa, la gestin de las ca-
pacidades permite conservar el potencial intelectual e incluso aumentarlo si
se revela necesario. Numerosos analistas modernos de gestin han demos-
trado la necesidad de integrar los asalariados en la implementacin estrat-
gica.
Desarrollar las redes a travs de la ampliacin del nmero de interlocutores
en el marco de grupos de proyecto efmeros y de organizaciones virtuales. La
flexibilidad del trabajo en las redes y las alian zas? est en relacin con la ca-
pacidad de la empresa para desarrollar redes interrelacionales con asociados
externos para garantizar la aceptacin de la empresa por parte de sus asocia-
dos y dar satisfaccin al cliente.
Reorientar la organizacin con el fin de integrar las necesidades de los clien -
tes. Los tiempos de respuesta y reaccin se han acortado lo que permite dis-
minuir las necesidades de personal de la empresa . Las organi zaciones
pueden reorientar su personal hacia los clientes gracias a nuevas tcnicas
que permiten garantizar la calidad total. La gestin de la calidad ' ? integral
abarca una dimensin estratgica empresarial, basada en procedimientos y
pliegos de condiciones por una parte , yen la participacin del personal por
otra parte. Con el fin de alcanzar esta meta, las empresas no slo deberan
someterse al proceso de certificacin, sino que, adems tendran que aban-
donar la tramitacin burocrtica de la organizacin del trabajo y rempla zarla
por sistemas pro activos que den mayor poder a los clientes, se encuentren
stos fuera o dentro de la compaa, gracias a la instauracin de una relacin
cliente-proveedor al interior de la empresa .
8 Hamel , G . y Prahalad, C. K.: The core compe tence of the corporat ion, Harvard Business Review
(mayo-JunIO, 1990).
9 Rockart, J. Y Short, J.: The networked organi zation and the management of interdependence, en Scott
Morton, M. S.: The corp oretion ofthe 1990's (Oxford Universit y Press, 1991 ).
lOVase Imai, M.: Kaizen, the key to Japan's competitive success (Nueva York, Ramdom House Inc.,
1986) Y Jacob: TQM: more than a dying fad ?, en Fortune ( 19 de octubre de 1993 ).
ISEOR 1999,2008
9
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DELAS EMPRE SAS
A TRAVS DEUNAGESTiN SOCIOECONMICA
Mejorar la competitividad. La prctica usual consiste para las empresas ~n
comparar sus estructuras de precios de costo con las de las empresas mas
rentables!' de su sector. Se basa en un anlisis de las prcticas msventajo-
sas y puede definirse como la bsqueda de un mejor desempeo comparan -
do sus modos de funcionamiento Y resultados de la empresa, por ejemplo,
los procesos, la organizacin de los equipos y los costos , con los lderes del
sector.
Reducir los costos conduce generalmente , a la veza la reestructuracin de la
empresa y a la supresin de tareas con escaso valor aadido, lo que obliga,
por ejemplo, a recurrir a ciertas prcticasempresariales tales como la recon-
figuracin del proceso", cuyo objetivo es acabar con la ineficacia generada
por actividades con escaso valor aadido. Este mtodo se utiliza general-
mente para crear nuevos productos o prestar nuevos servicios a los clientes
en sectores que seven confrontados a cambiosespectaculares en su entorno
competitivo" (por ejemplo posibles soluciones de substitucin de los pro-
ductos actuales o a las presiones de precios por parte de nuevos competido-
res). Las empresas reducen de esta manera sus niveles jerrquicos con el fin
de disminuir los costos y obstculos en la comunicacin interna de la empre-
sa.
Loscaptulossiguientes demostrarn que la falta de eficacia empresarial origina costos
de disfuncionamientos elevados y una prdida de potencial que repercuten sobre los
resultados de la empresa y ponen en peligro su supervivencia o desarrollo.
11 Campo Benchmarking: Thesearch for industry best practices that lead to superior performances (ASQC
Quality Press, 1989 ).
12 Hammer, M. y Champy, J.: Reengineering the corporation (Harper Business, 1993).
13 Porter, M. E.: The competitive advantage of nations (Basingstoke, Nueva York, 1990).
ISEOR 1999 ,2008
10
NECESIDAD DE ADQUIRIR NUEVAS
CAPACIDADES GERENCIALES
2.1 Necesidad creciente de nuevas formas de liderazgo
En el nuevo contexto econmico de mayor complejidad al queson confrontadas lasempre-
sas, lossistemas de informacin y de toma de decisiones son cada vez ms complejos. Por
ejemplo, la creacin de un nuevo producto en una empresa de construccin mecnica re-
quiere entre 10 000 Y15000 contactos y transacciones. Tal complejidad ya no es com-
patible hoyen da con un estilo de administracin y de liderazgo centralizado y tradicional ,
que slo conducira a una sobrecarga de trabajo para ejecutivos y mandos intermedios.
Pero cabe sealar, que la descentralizacin tambin se ha vuelto difcil ya que los diferen-
tes participantes estn influenciados por sus propios valores, razonamientos y objetivos.
Por consigu iente, es conveniente combinar las ventajas de la descentralizacin con las
de la sincronizacin para concentrar todos los esfuerzos de los asalariados con vistasde
alcanzar objetivos estratgicos especficos apoyndose en un estilo de administracin
basado en el trabajo en equipo, la participacin , la delegacin de mayores responsabili-
dades, la capacitacin, la comunicacin y la negociacin . Reviste suma importancia
tambin, lograr la adhesin de todos los actores involucrados en los cambios organizati-
vos y comprobar la necesidad de incrementar el nivel de capacidades.
Laexperiencia dellSER ha demostrado que la ausencia de esta forma de liderazgo ge-
nera disfuncionamientos debidos al poder informal de todos los actores de la empresa.
As por ejemplo, puede ocurrir que un asalariado que no est satisfechocon sus condi-
ciones de trabajo, no comunique una informacin importante que hubiera podido per-
mitir a la empresa ganar un cliente. Este tipo de comportamiento es sintomtico de un
resentimiento subyacente por parte de los trabajadores hacia la empresa, aunque no
exista ninguna prueba directa de ello. Se pueden citar otros ejemplos de resistencia co-
lectiva de cara al cambio manifestado por los diferentes actores de la empresa ante un
cambiode estrategia , o de mala voluntad manifiesta frente a la innovacin, y ello, pese
a la necesidad urgente de crearnuevos productospara la supervivencia de la empresa.
2.2 Limitaciones de los mtodos tradicionales de gestin de
empresas
Confrontada a una amenaza estratgica, la primera reaccin de la direccin consiste en
reducir los costos, especialmente los salariales ya que a menudoestos representan un
porcentaje importante del costo del producto. Sin embargo, las experiencias realizadas
por el ISER en diversas empresas han puesto de manifiesto las limitaciones de este
tipo de accin en el nuevo entorno econmico.
Aunque si bien es cierto, que los despidos pueden permitir a la organizacin
reducir ciertos costos visibles, tambin tienen stos, efectos secundarios'<.
14 Bonnet, M. y Coste, J. H.: Managing post-downsized organizations: Toward a morecomprehensive managerial
consulting approach based on socio-economic experiments (Academy ot Management Meeting, San Diego, 1998).
ISEOR 1999 , 200 8 11
--IL...-_ _
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE lAS EMPRESAS
A TRAVES DE UNA GESTiN SOC10ECON e CAPTULO Z: NECESIDAD DE ADQUIRIR NUEVAS CAPACIDADES GERENC IALES

La base de datos del ISEOR demuestra que los costos ocultos aumentan organizacin. Al mismo tiempo, la empresa debe abandonar las operaciones obsoletas
como consecuencia de los disfuncionamientos vinculados con la prdida del que corresponden a tareas con escaso valor aadido. Llevar a cabo dicha transforma-
saber hacer, la desorganizacin y la prdida de confianza. Se ha de aadir cin en la gestin socioeconm ica, se llama "implementacin estratgica ''16 .
que los despidos no bastan para lograr reorientar la empresa hacia nuevas
Durante .'os ltimos decenios, esta aplicacin era ms fcil de poner en prctica que
actividades con gran valor aadido. hoy en da puesto que la competencia no era tan feroz como lo es actualmente. Los eje-
Retribuir con salarios bajos, que es el caso por ejemplo de quienes aprove- cutivos no se vean obligados a adquirir apt itudes especficas en el campo de la con-
chan la diferencia de salarios existentes entre hombres y mujeres, puede fa- duccin del cambio, e incluso, a menudo no prestaban mayor importancia a la
vorecer el control de costos y la obtencin de beneficios a corto plazo, pero adquisicin de capacidades de liderazgo.
esta prctica no fomenta ni la creativi dad, ni la iniciativa para desarrollar ac-
Los grficos 2 .1.a y 2. 1.b representan las condiciones requeridas para el cambio.
ciones innovadoras.
Cuando las empresas emplean ilegalmente menores de edad, mal pagados,
Cuadro n ' 2.1.a: Incremento del nivel de prestacin en un entorno
para realizar tareas sencillas, puede significarle a la empresa ahorros a corto
competitivo
plazo ya que no exige ni inversin ni automatizacin, sin embargo, esta prc-
tica no basta para desarrollar una competitividad verdadera y sustentable a
niveles an bajos. De hecho, el proceso de mundializacin permite a los NUEVAS PRESTACIONES REQUERIDAS PARA HACER FRENTE A LAS
compet idores de un mismo pas, o de pases diferentes, automatizar su pro- NUEVAS TECNOLOGAS , LA MUNDIALlZACIN , ETC.
duccin y reducir sus costos de produccin.
El ISEOR tambin ha podido observar que el hecho de emplear menores de
edad no es la solucin adecuada dada la gran complejidad de las tareas que
caracteriza la economa competitiva. Adems, se ha de aadir el inconve-
niente adicional del boicot que se hace a las mercancas producidas por me-
nores pudiendo provocar fracasos comerciales' >.
Los estilos de administracin autocrticos pueden mejorar la productividad a
_ _.....!.._ _~. Actividades con gran
corto plazo pero sus efectos positivos se ven cont rarrestados por el aumento Sector A valor aadid o
de los costos de disfuncionamiento a medio y largo plazo, tales como la insa-
tisfaccin de los clientes, la menor calidad y mayor resistencia a la innova-
cin y al cambio. A pesarde imponer normas y comportamientos oficiales, el
autoritarismo es un modo de direccin en el cual los participantes muchas
veces aminoran la eficacia del cambio adoptando formas de comportamiento
no oficiales perjudiciales a la empresa, en res puesta al fracaso de la estrate-
gia. La escisin entre la direccin y dems miembros de la empresa hace dif-
cil e incluso imposible impulsar un sentimiento de responsab ilidad tendente
a mejorar el desempeo. A nivel organizativo, el cambio puede crear una or-
Sector e Act ividades con escaso
valo r aadido

ganizacin paralela, en la cual las tareas y procesos con escaso valor aadi-
do no pueden reducirse y pueden incluso favorecer la aparicin de factores
destructores de valor aadido.

2.3 Nuevas capacidades gerenciales requeridas

El principal objetivo de la adquisicin de capacidades gerenciales es ayudar a la empre-
sa y a sus miembros, a cambiar tareas con escaso valor aadido por otras con gran va-
lor aadido y a hacer frente a los imperativos creados por el nuevo entorno competitivo
para que la empresa sobreviva y siga desarrollndose. En rea lidad, la economa compe-
titiva exige que la empresa defina nuevosobjetivos estratgicos, lo que conlleva la crea-
cin de nuevas actividades y tareas tendentes a mejorar el desempeo de la
15Vase Savall, H., Zardet, V., (2005) . Tetranormaliza cin: retos y din mi cas. Paris : Econom ica.
RESISTENCIA AL CAMBIO, MIEDO AL CAMBIO
(debido a los hbitos y a la falta de involucramiento)
16Pron, M . y Savall, . H .: How l o negotiate possible obstaeles belween academics and practitioners:
c~ns ultaney as a scientitic researeh 1001 in managemenl: cases stud ies (Lyon, ISEOR).
Vease tam bi n, Savall , H.; Bonnet , M .; Moore, R.: In search of an inlegral ed app roach lo management
mtervention (Chicago, AOM, 1998).

12. (g ISEOR 1999 . 2008 ISEOR 1999, 200 8

13
ML/O AR LOS DESEM El OSOCUL ros DELAS EMPRESAS
T S DEU A GESTIN SOCIOECON e CAPiTULO 2: NECESIDAD DEADQU IRIR NUEVAS CAPACIDADES GERENCIALES

Cuadro n ' 2.1.b: Nuevas capacidades gerenciales exigidas para la Formar equipos cualificados para la utilizacin de nuevas mquinas y la
im plementacin estratgica en una economia de adaptacin a nuevos mtodos y procedimientos.
mercado competitivo
Mostrar a los equip os las ventajas inherentes a su participa cin en diferentes
tareas en la aplicacin de una nueva organizacin del trabajo.

Sectores Valor de las actividades y
tareas
Fomentar la realizacin de
A actividades y tareas con gran
valor aadido para
incrementar la
competitividad tales como el
trabajo en equipo para
finalizar un producto.
Favorecer las tareas y
B actividades con gran valor
aadido que contribuyan a
mejorar los resultados
Capacidades empresariales Negociar los esfuerzos relacionados con el aprendizaje de nuevas activida-
exigidas des tales como procedimientos ms complejos en el proceso de produccin .
Reorientar la empre sa hacia nuevas actividades , por ejemplo , controlar los
Aptitud para definir la nuevos desarrol los y avances tecnolgicos part icipando, entre otr as act ivida-
estrategia y ponerla en
aplicacin a travs de
des, en ferias de muestras interprofesionales .
A travs de todas estas acciones , la direccin logra una mejor integracin al entorno ' ?y
nuevas tareas y actividades .
puede dedi car ms tiempo al entorno exterior de la empresa y atender mejor a los clien-
tes. Los resultados esperados de la consultora socioeconmica eran de multip licar por
dos el margen de beneficio s y mejorar la posici n estratgica de la empresa . El estudio
del caso presentado revela cmo la prctica de un liderazgo bien dirigido puede contri-
Aptitud para mejorar las
actividades con gran valor
aadido existentes en la
buir a obtener un comportamiento pro activo por parte de la empresa y conseguir ins-
taurar una nueva organizacin competitiva. Destaca tambin la necesidad de que los
empleadores y empres arios perfeccionen tre s capacidades primordi ales:
empresa
La capacidad de definir e impl ementar la est rategia.

e Suprimir las tareas y

operaciones con escaso valor
aadido con objeto de
Aptitud para definir tareas
con escaso valor aadido y
para vencer la resistencia al

La capacidad de mejorar la eficacia de las tareas existentes con gran valor
aadido .
La capacidad de ident ificar las tareas con escaso valor aadi do y lograr ven-
reducir los costos. cambio y el miedo que
engendra. cer la resistencia al cambio y el tem or que engendra gracias a un mayor invo-
lucramiento de los actores y la instauracin de relaciones laborales sanas.

A cont inuaci n, presentaremos el caso de una empresa del sector agroalimentario en-
frentada a una competencia feroz que tena que :
Fomentar la innovacin y crear nuevos productos con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes con el mayor valor aadido posible .
Reducir los costos de fabri cacin de los productos existentes para atraer a los
clientes.
Abandonar las tareas con escaso valor aadido* .
Algunos productos y ciertas tareas tuvieron que ser abandonadas mientras que otras
seguan siendo competitivas . Al mismo tiempo, la empresa tuvo que emprender nuevas
activ idades para crear nuevos productos , mejorar la calidad del servicio proporcionado
al cliente y respetar imperativamente las fechas de entrega en un sistema de flu jo ten-
so. Con objeto de mejorar la organizacin, la direccin se vio obligada a desarrollar
nuevas aptitudes para:
~ Definir nuevos objetivos y actividades especficas a realizar , participando por
ejemplo en una formacin de grupo para crear nuevos productos.
t . Precisar con exactitud las tareas que la empresa tendra que eliminar, tales
como el embalaje que poda ser automatizado.

17 D'Aveni , R.: Hypercompetition: Managing the dynami cs of strategic manoeuvring (Nueva York, Free
En este libro se usa con sent ido idntico "valor aadido" o "valor agregado" Press, 1994).

15EOR 1999 . 2008 15EOR 1999. 2008

1S

CMO EL MTODO DE GESTiN
SOCIOECONMICA PERMITE A
LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES
EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS
NUEVAS COMPETENCIAS
GERENCIALES EXIGIDAS EN UNA
ECONOMA COMPETITIVA?
3.1 Breve presentacin de la gestin socioeconmica 18
El enfoque socioeconmico de gestin fue creado para estimular el ritmo de transfor-
macin adecuado de las empresas y organizaciones para adaptarse a un nuevo entorno
altamente competitivo y mejorar su desempeo ante los actuales desafos econmicos.
La hiptesis fundamental' ?radica en que los asalariados pueden abusar de su poder no
oficial para frenar o acelerar el ritmo del cambio. La gestin socioeconmica demuestra
que siempre existe una diferenc ia entre la situacin que los actores (asalariados , em-
presarios, clientes, accionistas) esperan y la situacin presente. Esta diferencia emana
de los seis disfuncionamientos siguientes (ilustrada a travs del ejemplo de la empresa
del sector agroalimentario) .
Condiciones de Trabajo: la falta de separaciones apropiadas entre los despa-
chos, perturbaba la concentracin de los colegas dedicados a la creacin de
nuevos productos.
Organizacin del Trabajo: los procedim ientos estaban mal adaptados y no
correspondan a las exigencias de mayor calidad de los clientes .
Comunicacin-Coordinacin-Concertacin: la falta de comunicacin entre
los departamentos de Marketing por una parte, y de Investigacin y Desarro-
llo por otra, se traduca por plazos demasiado largos para la creacin de nue-
vos productos.
Gestin del Tiempo: los ejecutivos y mandos intermedios dedicaban gran
parte de su tiempo a ejecutar tareas rutinarias en lugar de invert irlo en activi-
dades estratgicas.
Formacin Integrada : los asalariados no haban recibido una formacin ade-
cuada para adaptarse a las nuevas tcnicas de produccin .
18 Vase Anexo 1: Orgenes del mtodo de gestin socioeconmi ca de empresas y organizaciones.
19 En otras palabras, esta hiptesis vincula el desempeo econmico y social de la empresa, mientras que
otras teoras de gestin analizan estos aspectos de manera separada. Frecuentemente, las experiencias
demuestran que la reduccin de costos pueden tener efectos secundarios en las estructuras y
comportamientos que perjud ican la implementacin estratgica y aumenta n los costos ocultos.
16 ISEOR 1999 , 2008
CAPTULO 3: CMO El MTODO DEGESTiN SOCIOECONMICA PERMITE A lOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES
EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPffiNCIAS GERENCIALES EXIGIDAS EN UNAECONOMA COMPETITIVA?
Implementacin estratgica: los participantes no tenan las ideas claras re-
ferente a las tareas y actividad estratgicas necesarias que haban de ern-
prenderse.
Estos disfuncionam ientos permitieron identificar cinco categoras principales de costos
ocultos:
Ausentismo: cuando uno de los tcnicos se ausentaba, una mquina no se
utilizaba . Representaba el costo generado por la ausencia de trabajadores
multicualificados.
Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales: por incumplimiento
de las normas de seguridad, se produjeron accidentes de trabajo y enferme-
dades profesionales que podran haberse evitado y que acarrearon gastos de
hospitalizacin , de indemnizacin y un aumento de las cotizaciones .
Rotacin de personal : algunos empleados altamente cualificados se fueron
de la empresa, porque la competencia les ofreca salarios ms altos. La em-
presa se vio obligada a dedicar una cantidad substancial de t iempo y dinero
para contratar y capacitar a los nuevos los empleados .
No calidad: El incumplimiento de procedim ientos acarre quejas de los
clientes y la falta de formacin adaptada, contratiempos comerciales y mer-
cancas residuales.
Falta de productividad directa: cuando dos equipos trabajaban en cadena,
el personal evitaba lanzar un nuevo ciclo de produccin al final de su horario
de trabajo lo que retardaba al equipo siguiente y acarreaba as consecuen-
cias en cadena.
La evaluacin de estos costos ocultos se realiz a travs de la cuantificacin de los
componentes de los costos ocultos , como los sobretiempos, para compensar el ausen-
tismo o las horas de no produccin por retrasos en el lanzamiento de los productos y los
sobreconsumos resultantes de la no calidad . En este caso en particular, los costos
ocultos representaban el equivalente al 35% del total de la masa salarial. Un anlisis
detallado demostr que las razones principales de esos disfuncionamientos emanaban
de una ausencia de estructuras apropiadas, unido a un determinado comportamiento
del personal en la empresa (vase anexo n 1):
La estructura de la empresa comprende todos los recursos disponibles para
su funcionamiento: fsicos (equipamientos), tecnolgicos (saber hacer, ma-
terial), demogrficos (distribucin por categoras de edad, ant igedad , cuali -
ficacin, gnero), organizativos (organigramas , procedimientos, jerarqua,
grupos de proyecto, grupos de trabajo) y mentales (capital intelectual , valo-
res, capacidades).
Los comportamientos fueron analizados tomando en cuenta diferentes facto-
res: objet ivos individuales, de grupos de actividad, de grupos de presin sec-
tor iales, colectivos (por ejemplo un ejecutivo en la empresa de repostera
industrial debe integrar diferentes objetivos , los propios y los de la empresa
en su conjunto).
En el cuadro n03 se puede observar el anlisis de las estructuras y comportamientos en
la empresa de repostera industrial.
rSEOR 199 9, 2008
17
 CApTULO 3: CMO ELMTODO DEGESTiN SOCIOECONMICA PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES
MEJORAR l OS DES EMPENOS OCULTOS DE lAS EMPR ESAS
EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPETENCIAS GERENCIALES EXIGIDAS ENUNAECONOMA COMPETITIVA?
A TRAVES DE UNA GESTION SOCIOECONOMICA

En la empresa del sector agroalimentaria, la informacin reunida por los comerciales

Cuadro n ' 3.1: Anlisis de las estructuras y comportamientos en
no era trasmitida correctamente a los dems departamentos que deseaban participar
una empresa del sector agroalimentario en la estrategia de cambio y expresar sus opiniones acerca de los objetivos de la empre-
sa. Este disfuncionamiento obedeca, a la vez, a la rigidez de las estructuras cada de-
I partamento limitaba su actuacin a sus propios objetivos y a sus comportamientos ya
ESTRUCTURAS FSICAS La manera de colocar las separaciones
entorpece la comunicacin entre que los comerciales pensaban que slo se les pagaba por vender y que no necesitaban
operarios y comerciales. redactar informes sobre lo que observaban entre sus clientes. La consecuencia de este
>---- disfuncionamiento se tradujo en una falta de coherencia entre los proyectos de investi-
TECNOLGICAS La falta de homogeneidad en las gacin, desarrollo y comercializacin por una parte y, las necesidades de los clientes
instalaciones dificulta el por otra. Si se hubiesen integrado mejor a los comerciales, la empresa habra sabido
mantenimiento y el abastecimiento adaptarse mejor, y a un costo mnimo, a las necesidades de los clientes. Al contrario,
de piezas de recambio. varias empresas competidoras que estaban ms atentas a las necesidades del mercado
Una jerarqua cerrada que trasciende lograron apoderarse de parte del mercado.
ORGANIZATIVAS
a nivel de los departamentos provoca Los costos ocultos tuvieron una incidencia negativa en el desempeo econmico de la
rivalidades dainas. empresa a corto y largo plazo, es decir, que la anteriormente citada falta de calidad, ge-
--,--- --------
ner desechos que conllevaron consigo dos categoras de costos:
DEMOGRFICAS La tanjente separacin entre tareas
reservadas a hombres o mujeres Costos a corto plazo, el producto tuvo que ser desechado y reembolsado al
provoca una falta de comunicacin cliente.
entre la produccin y el servicio de
Costos a largo plazo que tambin se llaman "no-creacin de potencial ", ya
embalaje.
que algunos clientes no concluyeron ms negocios con la empresa e incluso
Un enfoque limitado en cuanto a las se perjudic su imagen .
MENTALES
tareas realizadas por los panaderos Generalmente, los rendimientos econmicos a medio y largo plazo , slo pueden ser
que se niegan a efectuar labores que parcialmente cuantificados financieramente. Sin embargo , es de suma utilidad poder
no estn directamente relacionadas
completar los datos contables con informaciones cualitativas o cuantitativas que po-
con su oficio.
dran ser facilitadas a quienes toman las decis iones y podran constituir para ellos crite-
INDIVIDUALES Un mando intermedio que menosprecia rios de toma de decisin tan importantes como los criterios financieros. Se pueden
COMPORTA-
al personal de ejecucin, provoca definir cuatro formas principales de impacto sobre el incremento de los resultados vin-
MIENTOS
animosidad por parte de stos. culados a la creacin de potencial. El desempeo puede definirse a travs de dos ejes
-~-- - - diferentes : resultados inmediatos y creacin de potencial. Como se puede observar en
DE GRUPOS DE Diferencias entre los mtodos de el cuadro n 3.2, los resultados inmediatos se reflejan en el eje vertical y representan
ACTIVIDAD trabajo adoptados. los resultados financieros a corto plazo y que son evaluados principalmente a travs de
Diferencias de objetivos entre el las cuentas de productos y cargas, utilizando los indicadores apropiados, por ejemplo
DE CATEGORAS
departamento de produccin y el como el punto de equilibrio. En el eje horizontal, se representa la creacin de potencial
SOCIO-
PROFESIONALES departamento de logstica. El que traduce el desempeo econmico a largo plazo, como se puede constatar en el
primero privilegia la calidad, el cuadro n 3.2 para garantizar la perennidad de la empresa se requiere un mnimo de
segundo, la puntualidad. creacin de potencial. En muchos casos se puede constatar un desequilibrio entre
- -- - - estas dos dimensiones:
DE GRUPOS DE El grupo fundador de la empresa no
PRESiN desea compartir su saber hacer con Frecuentemente, las empresas se centran en los resultados inmediatos, lo
los recin llegados. que pone en peligro el desempeo a largo plazo (es el caso de la empresa A).
I
----+--- ---- -
Menos frecuentemente , un exceso de creacin de potencial pone en peligro
COLECTIVOS Dinmicas que nunca llegaron a
la estabilidad financiera de la empresa a corto plazo (es el caso de la empre-
trmino, abandonndose incluso
algunos proyectos antes de su sa B).
realizacin por la mayoria de los La ausencia de indicadores de creacin de potencial puede llevar a los em-
empleados. presarios a encontrarse en una zona oscura y cometer fallos de gestin. El
captulo 5.3 expondr la manera de poner en aplicac in una herramienta lla-

ISEOR 1999, 2008

ISEOR 199 9,2008 19
18
M JORAR LOS DESEMPE OS OCUlTOS DE lAS EMPRESAS CAPITULO 3: COMO EL MTODO DE GESTION SOCIO[C ONOMICA PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES
EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPETENCIASGERENCIALES EXIGIDAS EN UNA ECONOMiA COMPETITIVA?
A VS DE U GE TI 50CIOECO (

ruada "Tablero de Pilot aje o de Cond ucc i n" . Esta herrami ent a consta de in-
di cadores de creac in de potenci al y co nsiste principalme nte en u~ a
evaluaci n de las inversion es inta ngibles ori gin adas por la implernentacron
de la est rat egia y en la prevenci n de los di sfun cionamient os.
La em presa C es la mejor sit uada al asoci ar un alto niv el de resultad os inmediatos a
una gran creacin de poten ci al lo que garan tiza una gran capac idad de supervivencia y
desarro llo.
3.2 Formacin de los empresarios para adquirir nuevas
capacidades gerenciales a travs del proceso de
intervencin o consultoria socioeconmica
El proceso de mejo ram iento ti ene por vocacin ayudar a la emp resa a incrementar la
calidad y efi caci a de las acti vidades (ver cu adro n'2 .L.a). Incluye cuat ro et apas de con -
duccin de un proceso de mejo ra cont inua. La pr im era part e del captulo desc ri be estas
etap as. El segundo, analiza su aplicac in a nivel de mand os superiores y de servic ios y
departamentos.

Cuadro n " 3.2: Las dos dimensiones del desempeo econmico

3.2.1 Descripcin de las cuatro etapas del proceso de cambio

Diagnstico socioeconmico
Resultados
immediatos A El diagnst ico socioecon rnico consiste en la reali zacin del invent ario de los di sfu ncio -
nami entos existentes en la empresa y en la evaluacin de su repercusi n financiera.
Este diagnstico ti ene por vocacin ayuda r a la di reccin a evaluar con mayor precisi n
las dos forma s de consecuencias fin ancieras de los di sfuncion am ientos:

A C Los gastos adic ionales de tareas co n escaso valor aa dido pueden servir
para com pensar la falt a de cal idad: en una empresa del sector agroal imen ta -
rio , e145 % del tiem po laboral se ded icaba a recic lar productos no conformes
con los estn da res de calidad .
.
Elevados
, r _
:
Lo no produ cido (lo dejado de ganar) y la insuf iciente creacin de pote ncial
debi do a un a inadecua da im plem ent acin estratgica como los retra sos en el
proceso de mejorami ento de los productos, se t raducan en una prd ida de
casi hasta un 10 % de las ventas pa ra slo una de las act ividad es de la em -

.......... :
:
i
;................... B
:
:
:
presa del secto r agroalim entario.
El diagnstico se presenta en prime r lugar a la direcc in y ejecu tivos y despus al per-
sonal de base. Se presentan los costos de disfunc ionamien to y las caus as aduc idas por
los participan tes para expli carlos . Es lo que se llama "efecto-espejo ", ya que reflej a fiel-
Bajos : :
:
: mente estos disfu nciona mientos y hace hincapi en el mejo ram iento que la em presa
...
tendria qu e realizar. El di agnst ico ayuda a la di reccin a ser ms recept iva a los di s-
Baja Elevada Creacin de fun ci on ami ent os y a las mejoras qu e deb e realiza r. Adems, gracias a este diagnst ico,
potencial se destac a el papel que desem pean las em presas en la adopci n de un nuevo enfoque
cent rado no slo en los cost os visib les sino t am bin en los costos ocultos y en el poten -
cial sin explot ar. En resumen , el d iagnst ico socioeconm ico perm ite una mejo r com-
A continuacin estudiaremos la manera de ayuda r a formarse ~ la dir~cci~ y ejecu-
prensin para los asala riados de la necesidad de cam bio. Tal diagnsti co subraya el
tivos a adoptar comportamientos empresariales, para prevenir los. dlsfunclonan:~en
im portan te papel inf ormal qu e desempean los act ores. En realid ad , vin cul a las conse-
tos e incrementa r los resultados inmediatos y la creacin de potencial. La fo~macl~n a
cuenc ias financie ras de los dis funcio namientos a la falta de capac itacin de los empre -
la gestin socioeconmica posee un aspecto tridimen~ional:. proceso ~e. meJora~~en
sarios y destaca la necesidad de apl icar una pol t ica estratg ica y establecer
to (cdico), herramientas de gestin (permanen te) y drnenston estratgica y politices
relacionales laborales sanas en el luga r de t rabajo.
(pe ridic as) .
Proyecto socioeconmico
El objet ivo del proyecto socioeconmico, qu e se apoya en el anlisis del diagnstic o, es
im pedir que se creen disfun ci onami entos en lugar de simpl emente repar ar de modo re-
petit ivo los daos causados (princ ipio de prevenc in) . Es un instrume nto de apoyo

'9 ISEO R 1999 . 2008 'D ISEOR 1999.2 008 21

20
MEJORAR LOS DESEMI'ENOS Ul TOS DE lAS E PRESAS CAPTULO 3: CMO ELMTODO DEGESTiN SOCIOECONMICA PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES
TR VES DE U ~ A GESTION OCIOEeo I EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPETENCIAS GERENCIALES EXIGIDAS EN UNA ECO NOMA COMPETITIVA?

ori ent ado a la obtencin de un mejor fun cionamien to a tra vs de una gestin del traba - cu adr o n ' 3.3: Ejemplo de balanza econmica relativa al desarrollo
jo de equipo , favoreciendo la creatividad para enc ont rar los medios de prevenir los dis- de la polivalencia en un equipo de diez personas
fu ncionami ent os. Se inv ita a los trabajadores a estud iar los pro blemas 'y estable cer
propuestas concretas de soluciones locales y a la medida , para luego s.lIlc rolllz arlas ~~ ~ .-'. .- - .. ... l ' ~- ... .' 1" . . ..

para que sean com pat ibl es con la im plemen tacin de!a est rategia. El rnet odo SOClOe~ ~, COSTOS ' .~. ~. _ .oE~EMP.EO,S : " ,
co nmico de grupo de proyecto integ ra la partcrpacron de los actor es I.ntroduclend?
cierto grado de di rigism o para lograr una "c reatividad di rigida" y evita r aSI una creativi- Tiempo destinado a 30 000 Incremento de la 125000
dad descontrolada. De hecho , el lSEOR ha podido observar qu e en nu merosas en;pre~ la formacin productividad
sas se han em prendido acciones de mejoramiento sin ningu na si~ c ro nl zaclon l gica Resultado obtenido 95 000
entre los dif erentes sectores de la organizacin. Las acciones estrategrcas desco nt rola- el primer ao
das constituyen una prdida de tiemp o y de energa. Por ejemplo, en una emp resa del (y autofianciacin de la inversin
secto r agroal im entario anteriorme nte citada, resultaba in til mejo rar un produc to SI el intangible en menos de un ao)
departam ento de ventas no estaba involu crado ya que los mejoram ientos n? corres-
pondan totalmente a las necesida des especfi cas de los clientes". El metodo de
proyecto socioeconnico pued e considerarse pues, como un aprendizaje de la gesti n
por parte de la di reccin y ma ndos med ios en el luga r m ismo en qu e se ejerce el Este ejemplo pone claramente de relieve que el valor oculto de una accin de desarrollo
puede ser infravalorado, es decir , que invertir en la formaci n de un asalariado repre-
liderazgo.
senta un costo que pued e trad ucirse en resultados a corto plazo y puede resultar ser
una gran ventaja a largo plazo.
Implementacin del proyecto socioeconmico
La apli cacin del proyecto consiste en plan ifica r y poner en prc tica las diferentes ac~
3.2.2 lmplernentacron de las cuatro etapas del proceso de cambio a
ciones, para mejorar el futuro rendimiento, elaboradas dur ante la tase de l proyecto. Se
basa en mtodo s de gest in de proyecto para actu ar sobre lo planif icado. El proceso de
travs del mtodo HORizontal y VERTical (HORI VERT)
aplicacin ayuda a la direcc in a encontrar un mejor equilibrio ent re act ividades cot i- Las consultoras condu cidas en diferentes empresas han demostrado que una gestin
dianas y accio nes est ratgicas. Su aplicacin requ iere reulll onesme n s ~ al es de pi lotaje eficaz depende de la coordi nacin entre las accio nes desti nadas a mejorar los difere n-
para cerciorarse del cu m plimi ento del calendario de mejo ram iento ro que exige un tes sectores de la organizacin. Se despre nde as, la necesidad de integrar los diteren-
acom paamiento por parte de la direccin con objeto de acelerar el rit mo del camb io. tes niveles jerrquicos de la empresa en una arquitectura comn designada bajo el
nombre de mtodo HORizontal-VERTical (HORIVERT) en la gestin socioecon mica .
Evaluacin de los resultados socioeconmicos Este mtodo se apoya en dos acciones simultneas , una vertical, y otra horizontal.

La eval uacin se fu ndam ent a en la com paracin ent re el invent ari o de los costos de
di sfun cionami entos identificados durante la fase de dia gnsti co y los costos real mente
evalu ados en el t ranscu rso del ao . Este cotejo perm ite evaluar los resultados de las ac-
ciones tendentes a mej ora r los rendimi entos con datos cua nti tativos , c ua l l t~t lvo~ y f i-
nancieros , y realizar el inventar io de las accion es pendientes que cont ribuirn al
desempeo econm ico de la em presa. La evaluacin de los resultad os const it uye tarn-
bin un instrum ento de apoyo a la inn ovacin Y al cambio del concepto de direccron
que exige del di recto r un nuevo estilo de gestin basad? en el liderazgo y en relaCio nes
laborales sanas, ms eficaz qu e el basado en las relaciones tradicionales. A conti nua-
cin se resean algunos ejem plos de acciones de evaluacin efectu ad~s .~n una ernp re-
sa del sector agroalimentario que tenia por objet ivo la adquisic ion de mayor
polivale ncia de los equipos de t rabajo com puestos por die z persona s.
Los costos de la accin , (in clui do el tie mpo de form acin) de un val or de 30 0 00 eu~
ros* , recap it ul ados en el cuad ro n03 .3 , se tra duj eron P?r un aumento de la productiv-
dad , de las ventas y de los mrgenes, con un total estimado de 125 0 0 0 euros.
Un euro = 1. 5 US $ aproximadamen te.
La accin horizontal se dirige al equipo de dire cci n y ejecutivos de la em-
presa . Contribuye al cam bio de la organi zacin y al desarrollo de la coop era-
cin entre los diferentes departamentos. As por ejemplo , se instaur un
nuevo sist ema en una fbrica de produ ctos qumicos, para redu cir los retra-
sos en los plazos de entrega, y dar as, mayor satisfacci n al cliente .
La accin vertical se destina a los operarios, empleados, tcnicos y mandos
intermedios a nivel de unidades de base (talleres , servicios , subsidiarias).
Su vocacin es remodelar la organi zacin para ampliar la responsabil idad a
todos los nive les jer rquico s y desarrollar la formacin integrada o sea el
aprendizaj e en el lugar de t rabajo con objeto de incrementar las capac idades
de los trabajadores.
El caso de la fbrica de productos qumicos ilustra perfectamente el mtodo Horivert
mediante el cual se sincronizaron las acciones horizontales y verticales. A nivel hori-
zontal , la Junta Directora def ini una pol ti ca basada en la integracin del entorno tc-
nico y comerc ial , a la que se llam " Indicadores de Vigilan cia estraggica ". Todos los
departamentos formaron parte del proceso al nivel vert ical. A numerosos asalariad os,
com erciales y ejecut ivos se les encarg realizar determinad as tareas y se les fijaron ob-
jetivos en cam pos determinad os, bajo su responsab ilidad.

ej} ISEO R 1999 .2008 ISEO R 199 9.2 008 23

22
 ULTOS DE LAS EMPRES
CIOECO OMI( CAPiTULO 3' CMO ELMTODO DE GEST . .
EMPRESARIALES ADQU IRIR LAS NUEVAS COMP~~~N~~~OGEECROENNOCMI ILCASPERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIG ENTES
A E EXIGIDAS EN UNA ECONOMIA COMPETITIVA?

3.3 Herramientas de la gestin socioeconmica Contrato de Actividad Peridicamente Negociable : para negociar con el
Las nuevas herramientas de gestin tienen po r vocacin proporcionar a los ejecutivos personal los esfu~rzos que se habrn de realizar para la puesta en ap licacin
los medios indispensables para mejorar de modo continuo la organizac in y el desem- ~e las nuevas ac.t'~ldades, la direccin dispone de una herramienta llamada
peo de la empresa, impulsando la realizacin de actividades con alta creacin de po- Cont ra.t? ~e Act ivi dad Perid icament e Negoc iable" . El Cont rato de Acti vida-
tencial . Las principales herramientas de gestin soc ioeconmicas son seis: des Per;od lcamen te Negociable cons ti tuye un instrumento de apoyo a la ne-
Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas: permi te identi ficar y es- gociac ron y ayuda a la direccin, a los mandos y al personal a determina
tructurar las iniciativas estratgicas que desea emprender la direccin a me- con un mayo~ margen de libertad , el momento propicio para n~gOcia r un me~
jor desempeno.
dio plazo (3 a 5 aos) bajo la forma de esquema conductor . Constituye una
base pa ra la pl an ificacin de las acciones que permi ten alcanzar los obje ti-
vos estratgicos de la emp resa . Este plan a 3 o 5 aos da una vis in clara de 3.4 Decisiones polticas y estratgicas (peridicas)
lo que es importante para el desa rrollo de la empresa y del pape l que debe
Co~ obj~to de proporcionar un marco e,structurado al proceso de mejoramien to y a la
desempear globalmente cada uno de los miembros del personal.
a p l ~ca c l o n de las.herram ien tas uegest.n, es preciso que la direccin torne decisiones
En el caso de la emp resa agroa limentaria por ejemp lo, todos los participan- polIt icas y estra t gicas , E stas dec isionr-, conc iernen especialmente las estructuras de
tes estaban consc ientes de la im port anci a de ofrecer productos frescos ya la emp resa como, por ejemplo , .Ias opciones tecnlogicas y las reglas del juego de los
que este criterio era primordial en la estrategia de la empresa y para la satis- comportam ientos, como por. ejemp lo, las exigencias de la empresa de cara a su
faccin del cl iente. personal para alcanzar un objetivo de equidad .
Plan de Acciones Prioritarias {semestral}: permite identificar de mane ra
contin uada las nuevas tareas con gran valo r aadido que se tienen que apli-
car, e ident ificar las tareas con escaso va lor aad ido . El "Plan de Acc iones
Prioritarias" (PAP) consiste en planificar todas las acc iones de desarrollo que
han de emprenderse en toda la empresa para apl icarlos posteriormente en
cada depa rtamen to . La vocacin de este plan de accin es promover y apli-
car objetivos estra tgicos para mejora r el desempeo de la empresa y evitar
los disfuncionamientos .
Matriz de Competencias: para capacita r de manera adecuada a los emplea-
dos y permitirles ser ms eficientes en sus nuevas actividades, la gestin so-
cioeconm ica propone una herramienta de gestin llamada "Matr iz de
Competencias" . Esta herram ienta ayuda a la direccin a determinar co n pre-
cisin las neces idades en formacin y ma terial requerido pa ra su real iza-
cin .
Gestin del tiempo: para elim inar el t iem po inverti do en tareas con escaso
va lor aadido y ded icar ms tiempo a acciones de desarrollo, la direccin y
los mandos necesit an pl an ificar mejor su t iem po y programa r mejor las fe-
chas de cumplimien to de sus actividades .
Tablero de Pilotaje Estratgico: con el fin de med ir los resultados obtenidos
en t rm inos de creacin de pot encia l graci as a los cambios int rod ucidos en
el est ilo de direcc in , se ut ilizan indicadores de conducc in socioeconm i-
cos oSe trat a especia lmen te de ind icadores de mejo ram iento de los resu lta-
dos inmed iatos y de la creacin de ganancias potenc iales . Los resu ltados
inmedi atos son la consecuencia de acciones, procedente en su ma yora, de
la redu cci n de los costos ocu lto s, es decir, la disminucin de exceso de ca r-
gas y de l aumento, de las ventas y del valor aad ido . La creac in de poten-
cial (resultados econmicos futu ros, probables o seguros) es el resultado de
acciones de mejoramie nto llevadas a cabo tales como la creacin de nue vos
produc tos o el perfeccionam iento de capacidades y de l pote ncia l int electu al.
.-
' - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -
24 ISEOR 1999, 2008 ISEOR 1999,2008
25
 Cuadro n " 4.1: l os tres ejes de la dinmica de la consultoria
socioeconmica

NECESIDAD DE UN NUEVO
ENFOQUE GERENCIAL z
-o
;;
En los captulos 1, 2 Y 3 (primera parte) se present el entorno de la nueva economa ~
w
w
o
Cont rato de Actividad
Peridicament e Negociabl.e
w
o
competitiva y las razones Que fundamentan la necesidad de formar a los empleadores,
dirigentes empresariales y empleados para adquirir conocimientos en la gestin socio
!o
~ ~~
_.
econmica. Se expuso tambin, la necesidad de formular una estrategia tanto interna w ww Matriz de competencia
como externa, apoyndose en el potencial humano y en relaciones laborales sanas
como factor de desarrollo durable.
"
w -
o "
o ~ ~
o
Ho;
z~w
_ _
Plan de Acdones
~~ Y.lQ. -j'
Estrateg icas Internas y Externas
En los capitules 5 al 9 (segunda parte) se detallar la gestin socioeconmica. El cap- ~

~ f
tulo 5 analizar el clculo de los costos y desempeos ocultos. El clculo de las posi-
blesganancias y las posibles prdidas permite una mejor comprensin de la necesidad
de adoptar un nuevoestilo de gestin. Los tres siguientes captulos est udiarn respec-
s""
w
.
~

~
o
~
e
-c
Plan de Acciones Prloritarias

tivamente, cada una de las tres dimensiones de la consultora socioeconmica. repre-

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~

~
0
se Tab lero de pitota je estrateg ico
o .:S ]
sentadas en el cuadro n 4 .1:
.
~
, E -
o
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el proceso cclico de mejoramiento (eje A, estudiado en el captulo 6),
las nuevas herramientas de gestin permanente (eje B. estudiadas en el
>
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o
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~

i5 Gestin del tiempo
captulo 7) y
las decisiones polticas y estratgicas peridicas (eje e, estudiadas en el
captulo 8).

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26 ClISEOR 1999. 2008 e ISEOR 1999.2008
27
Todos estos elementos sern abo rdados a tr avs de ejemplos validados en las consul-
tori as cond ucida s por el ISEOR en diversas empresas y organizacio nes. Se cita rn ca-
sos de emp resas priv adas y p bli cas, peque as y grandes, situadas en d iferentes
pases del mundo . Entr e las empresas estudia das, va rias pertenecen al sector agroal i-
men tar io, de entre las cua les, una de ellas aplica el mtodo socioeco nm ico desde PAR-fE JI
1984 e ilu stra un caso completo. Esta empresa creada en 1974 fab rica bollos y crois-
sants . En 1984 emplea ba 240 personas y en el ao 2007 , ms de 3 300 . La empresa
cotiza en bolsa desde 198 6 y sus acciones se cuentan entre las ms rentables de Europa,
segn un est udio realiza do en 19 97 por Boston Consult ing Group. Este estudio puso CMO EL MTODO DE CO SULTO A
de ma nifiesto igualm ente un inc remento an ual medio de un 35 % durante los lt imos
diez aos , encabezan do la lista de mayor creacin de valor durable para los accion is-
SOCIOECO MICA ERMIT LIBE R E
tas. Segn su directo r, los excelentes resultados se obtuv ieron gracias a los esfuerzos
realizados por la direcc in y el personal y mandos qu e ut iliz aron el mto do de gest in
POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESAS
socioeconm ica as como por los consul to res del ISEOR que la t ransfirieron y la adap- GRACIAS A LA ADQUISICiN DE NUEVAS
taron al contexto de la emp resa. Por razones pedaggicas, se cita rn numerosos ejem-
plos procedentes de esta em presa al represent ar una clar a ilu stracin de la gest in COMPETE CIAS GERE CIALES?
socioeconmica y servir de lnea conducto ra para el lector . De ningn modo significa
que el m todo socioeco nmico puede aplica rse slo a este ti po de emp resa. Todos los
princ ipios ilu strad os en context os espec f ico s han sido corroborad os por ell SEOR a
travs de consu ltoras real izadas en una gra n vari edad de emp resas y organ izaciones.

28 @ 15ER 1999 . 2008


COSTOS Y DESEMPEOS
OCULTOS
5.1 Definiciones Y ejemplos
El presente captulo trata de la nocin de costos y desempeos ocultos destacando el
hecho de que en toda empresa u organizacin siempre hay un volumen elevado de c~s
tos y desempeos ocultos. Presenta ejempl?s que ilustran .I?s costos y d ~sem penos
ocultos y explica cmo identificar estos fenomenos y tamb i n da herramientas para
controlarlos.
5.1.1 El inseparable do costos-desempeas-aculas
En el captulo 3. 1 se demostr que una empresa siempre tiene la posibilid ad de mejo-
rar su desempeo organizativo considerando que generalmente existe una diferencia
entre el desempeo actual y el deseado por los diferentes actores sociales (empleados,
dirigentes empresariales y mandos intermedios, clientes y accionistas). Los costos
ocultos reflejan la expresin del poder informal de los asalanados de la empresa que se
expresa a travs de comportamientos disfuncionales. Estos costos ocultos so~ el resul-
tado de seis tipos de disfuncionamientos: condiciones de.trabajo, orgaruzacion del tr~
bajo, comunicacin-coordinacin-concertacin, gestlo~ del. ti empo, forrnacron
integrada e implem entacin de la estrategia. Los disfunclonamlentos generan costos
que no son visibles, lo que significa que:
No existen cuentas contables para registrar estos costos en el sistema tradi -
cional de informacin de la empresa (por ejemplo, gastos derivados de la In-
satisfaccin de los clientes).
Aunque exista una cuenta contable para registrar este costo, ste no se cuan-
tifica. Por ejemplo, el ausentismo, cuyo porcentaje puede estar registrado en
una cuenta de balance social pero el importe total del costo de disfunciona-
miento no es evaluado.
Aunque el costo se evale, no se suelen adoptar medidas preventivas o co-
rrectivas para reducirl o. Esel caso por ejemplo, de los costos de :allos de ca-
lidad que en algunas empresas son evaluados, pero e~ las que Sin embargo,
no se emprenden acciones concretas para su reducci n.
En conclusin, se puede decir que los costos ocultos son aquellos que no estn identifi -
cados, ni cuantificad os, ni controlados en los estados financieros tradicionales de la
empresa, como la contabilidad general, analt ica, o el control presup.uestano. Est?s
costos ocultos, al presentar caractersticas diferentes de los costos visibles que estan
clasificados en rubros contables claramente determinados: salar,los, compras de mate-
rias primas, son difcilmente cuantifi cados y controlados a traves de las herramientas
tradi cionales de gestin. Por regla general , las empresas tienen elevados costos ocul-
tos, incluso las ms rentables, puesto que los costos ocultos const ituyen una reserva de
- - - ------
t , ISEOR 1999.2008
30
CAP iTULO 5: COSTOS Y DESEMPE OS OCULTOS
desempeos potenciales que a menudo representan el equivalente del importe total de
la remuneracin salarial incluidas las cargas sociales. De ah, se desprende la necesi-
dad de evaluarlos y sin el propsito de juzgar los resultados de la empresa, sino, para
mejorar su gestin y potencial a travs de un proceso de aprendizaje. En la capacidad
de prever y reducir los costos ocultos radica la principal diferencia entre una empresa
con buenos resultados econmicos a largo plazo y otra, con resultados nicamente a
corto plazo por no estar preparada para controlar y evitar el aumento de los costos ocul-
tos.
Los costos ocultos se clasifican en dos categoras:
Costos que a veces son incluidos en las cuentas de cargas (costos visibles)
pero repartidos en diferentes rubros contables y que repercuten de manera
importante en la columna Debe de la cuenta de resultados. Por ejemplo, los
intereses pagados por entregas fuera de los plazos establecidos registrados
en el rubro de "operaciones imprevistas".
Costos que no estn registrados en las cuentas de productos o ingresos (de-
sempeos visibles) considerndolos como prdidas de beneficios evaluados
en trminos de prdida de valor aadido. Este tipo de costo reviste una inci-
dencia negativa en la columna haber de la cuenta de resultados.
Por su parte, el desempeo oculto, se puede definir como la reduccin de costos ocul-
tos o como la creacin de potencial sin estimar an. Los indicadores tradicionales de la
empresa no integran los desempeos ocultos, centrndose nicamente en los resulta-
dos inmediatos, lo que perjudica el equilibrio de la gesti n entre los resultados a corto y
largo plazo de la empresa. La primera parte de este documento mostr que existe un
compromiso entre resultados inmediatos y creacin de potencial. La Gestin Socioeco-
nmica indica a la empresa la direccin que ha de tomar , en la cual adquiere suma im-
portancia la reduccin de los costos ocultos y la transformacin de los desempeos
ocultos en desempeos visibles.
5.1.2 Ejemplos de Lastos ocul tos
Una empresa del sector pesquero emprendi acciones concretas en el marco de una
poltica a corto plazo, de reduccin de precios y de calidad con el objetivo de conservar
su parte de mercado (ver cuadro n 5. 1). Estos resultados se obtuvieron reduciendo
principalm ente los costos de abastecimiento mediante la compra de materias primas
de baja calidad (ver cuadro n 5.1, perodo A) pero se tradujeron en un aumento de los
costos ocultos, al ao siguiente, al decidir algunos clientes no continuar las relaciones
comerciales con la empresa. Para remediar esta situacin de bajo desempeo, la direc-
cin decidi aplicar una nueva estrategia que favoreciera la calidad (ausencia de bacte-
rias por ejemplo) y garantizara un alto nivel de seguridad biolgica, Esta nueva
estrategia permiti reducir los costos ocultos gracias a la recuperacin de la confianza
de los clientes, la que, aunque no se reflejaba en la contabilidad poda representar un
verdadero desempeo oculto. (ver cuadro 5.1 , perodo B)
ISEOR 199 9 . 200 8 31
 LTQ If ES
o IOELON I
CAPTULO 5: COSTOS y DESEMPEOS OCULTOS

Cuadro n ' 5.1: Anlisis de tos costos y desempeos ocultos en una Cuadro n' 5.2.a: Disfuncionamientos y costos ocultos
empresa del sector pesquero

... ... .
DISFUNCIONAMIENTOS
COSTOS Y Mejoramiento del Disminucin de los Condiciones de Trabajo
DESEMPEOS desempeo mediante la desempeos visibles Organizacin del Trabajo
VISIBLES reduccin del costo de debido al mejoramiento
Comunicacin- Coordinacin - Concertacin
abastecimiento de la calidad
Gestin del Tiempo
+ 500000 - 1 000000
Formacin Integrada
COSTOS Y Disminucin del Aumento de los Implementacin de la Estrategia
DESEMPEOS desempeo debido a la desempeos gracias a la
OCULTOS insatisfaccin de los mayor fidelidad de los
clientes clientes
- 4000000 + 5 000 000

DESEMPEO GLOBAL Disminucin del Incremento del

desempeo econmico desempeo econmico INDICADORES DE COSTOS OCULTOS
- 3 500000 +4 000 000 Ausentismo
Accidentes de trabajo
(y enfermedades profesionales)
El ejemplo de esta empresa ilustra cmo la reduccin de costos visibles puede acarrear Rotacin de personal
un aumento de costos ocultos y una reduccin del desempeo. Con objeto de evaluar No calidad
los costos y desempeos ocultos, el lSEOR cre un modelo que vincula los disfunciona- Falta de productividad directa
mientas a diferentes indicadore s y componentes representados en los cuadros 5.2 .a y
5 .2.b. Para evaluar los costos, el ISEOR ha elaborado una matri z en la se representan
los costos ocultos, disfuncionamientos e impacto financiero de estos costos (cuadro n 8).
El anexo 3, resea alguno s ejemplos de evaluacin de cin co indicadores de costos
ocultos .
COMPONENTES ECONMICOS
DE LOS COSTOS OCULTOS
Sobresalarios
Sobretiempos
Sobreconsumos
No produccin
No creacin de potencial
Riesgos

32 ISEOR 1999, 2008

- - - - -- - - - -- - - -- - - -
ISEOR 1999 . 200 8
33
 CAPITULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS

Cuadro n ' 5.2. b: Vinculo entre indicadores de disfuncionamiento y 5.2 Evaluacin de los costos ocu ltos
componentes de costos ocu ltos
5.2.1 Todas las empresas y organizaciones tienen costos y desempeos
ocultos
Sobresalarios Los ejemplos que se presentan a continuacin ilustran clculos de costos de disfuncio-
namientos realizados en diversos pases. Constituyen una muestra de la basede datos
Sobretiempos
creada por ellSEOR y reflejan la gran variedad de tipos de disfuncionamientos y de cos-
Sobreconsumos tos ocultos existentes y el carcter invariable de la presencia de estos costos ocultos en
todas las empresas y organizaciones.
No produccin
Ejemplo de costos y desempeos ocultos en una empresa de fabricacin de zumos de
No creacin de potencial frutas (ver cuadro n 5.3).
Riesgos Las repetidas y frecuentes averas de los camiones de transporte interrumpan la cade-
na de abastecimiento de frutas provocando un paro en la cadena de produccin. Esta
situacin fue analizada como no produccin. La produccin se interrumpa un prome-
dio de dos das por mes lo que representaba un total de 2 640 horas anuales de no pro-
.. duccin (8 horas x 2 das x 15 trabajadores x 11 meses). El costo resultante era
equivalenteal 11 % del total de la masa salarial de la empresa . Esteejemplo destacael
hecho que los costos ocultos pueden tener un origen externo, averas, pero que pueden
Ausentismo
verse amplificados debido a factores internos, en estecaso, la ausencia de un dispositi-
Accidentes de trabajo y enfermedades vo de reemplazo de los camiones averiados.
profesionales Cada indicador est
vinculado a seis Cuadro n ' 5.3: Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una
Rotacin de personal componentes empresa de fabricacin de zumos de frutas
No calidad
'. I . l. t. I
Falta de productividad directa "
1I ., I l. . I ...
Paros en la Dos das por Suministro de frutas Prdida de
produccin mes tardo lo que acarrea una produccin
Condiciones de trabajo (jel ta de ruptura de las existen cias durant e dos
product ividad (gestin del tiempo) das por mes, o
Organizacin del trabajo directa) sea, un t otal de
2 das x 8 horas
Comunicacin-coordinacinconcertacin Cada disfuncionamiento Baja calidad de frutas diari as x 15
Est vinculado a cinco debido a los empleados x 11
Gestin del tiempo indicadores abastecedore s escogidos meses =
(implement acin 2640 horas
Formacin integrada estratgica) Este costo es
equivalente al
Implementacin estratgica 11% del total
Averias de los camiones
por falta de de la masa
manten imiento preventivo salarial
SEIS DISFUNCIONAMIENTOS
(organizacin del trabajo) (No pro duccin)

34 Cl ISEOR 1999. 2008 e ISEOR 1999,2008 35

 MEJORAR lOS OE$E".PENOS OCULTOS OE LAS EJo\PRESAS
CAPITULO S: COSTOS V OESEMi>EOS OCULTOS
A TRAV(S DE UNAGmlN SO(IO[CQNN.ICA

Ejemplo de costos y rendimientos ocultos en una empresa de mantenimiento (ver
cuadro n ~ 5.4)
Los mandos inte rmedios de una emp resa de mantenimiento dedicaban gran parte de
su tiempo a realizar tareas que podian ser ejecutadas por personal menos cualificado.
El ejecutar esas labores acarreaba costos de sobresatanos (dife rencia entre salarios pa-
gados a los mandos intermedios y los que se tend ran que haber pagado a los emplea-
dos encargados de realizar estas tareas). Los mandos intermed ios im aginaban Que
trabajando 12 horas dia rias, creaban gran valor aadido, pero desconectan los costos
vinculados a la ejecucin de funciones subalternas. Estos ttimos representaban en
realidad el equivalente del 11% del tot al de la masa salarial. La creacin de potencial
de la emp resa no depende del tiempo dedica do a trabajar, sino de la pertinencia de las
actividades reali zadas. El ejemplo citado destaca el carcter de suma prioridad que re-
visten la armonizacin entre las activid ades con gran valor aadido y la estrategia apli-
cada por la direccin y mand os intermedios.
Ejemplo de costos en una empresa de fabricacin de muebles (ver cuadro n ~ 5.5)
En una empresa de fab ricaci n d e mue bles , el 30% del ti em po de los mandos
inter medios y superio res se dedicaba a la resolucin de probl emas vinculados con el
ausentismo. Las razones aducidas para explica r la elevada tasa de ausentismo
(12%) eran la escasa responsabilidad delegada al personal y el inadecuado sistema
de remuneracin y de carrera practicado en la empresa . Este ausentismo provocaba
por una parte, retrasos en los plazos de entrega , y por otr a, una desorganizacin que
conllevaba a su vez una prdida de produccin de un 24% del to tal de las horas pro-
ductivas. El costo financi ero de este distuncicnamiento se evalu en un 32% del total
de la masa sala rial.

Cuadro n ' 5.4: Analisis de los costos de disfuncionamientos en una Cuadro n ' 5.5: Analisis de los costos de disfuncicnamientcs en una
empresa de mantenimiento empresa de fabricacin de muebles

Costos de frecuenCia Razones adUCidas Componentes dalas CoSlOS de frecuenclJ Razones aducidas Componentes delas
dlsfunclonamienlos para uphearlos eenseeuencias dlsfuncionaml8ntos para elphcar los consecuenCias
observados disfunaonamlentos eeGnomlC3s obsel'Yados dlsfunclonamlentos ec:onomlClS

Los mandos 70% del tiempo Falta de Sooresetenos El evada ta sa de Tasa de Enfermedades El 30% del
int ermed ios de los mandos formacin del equivalen tes al ausenti smo que ausenti smo de (Condiciones de tiempo de la
inte rmedios personal 1 1~ del t otal de acarrea retrasos un 12 ~ trabajo) direcci n y
dedican gran
l a masa sal ari al en las entregas mandos
parte de su (f ormacin
tiempo a (sobresalariosJ y intermed ios se
integrada)
desorganizacin dedi caba a la
efectuar tareas
en la cadena de resoluci n de
que tendran
Falta de No creacin de produccin problemas
que ser
planificacin de potencial: (Ausentismo) rela cionados con
realizadas por
las actividades Atrasos en la el ausentsmo
sus subalternos
mejora de los
(sobresalarios) (gestin del (Sobretiempo s)
equipamientos
tiempo)
que tiene
repercusiones la prd ida de
sobre las futuras Sistemas de producci n
vent as. remuneracin y evaluada en un
(No creacin de evaluacin 24% de las horas
potencial) inadecuados producti v as que
(Implementacin genera un cost o
estratgica) equi valente al
32~ del t otal de
la masa salarial
(No creacin de
potencial )

'-
e lSEOR 1999 . 2008 el ~ 1999 .2008 37
36
 CAPITULO 5: COSTOS YDESEMPEOS OCULTOS

Ejemplo de costos ocultos en una empresa del sector qulmico (ver cuadro n 5 .6)
Los largos plazos requerid os para el lanzamiento de nuevos prod uctos infl uan en los
desem peos de una empresa de la rama Qum ica. Por regla general, en esta e~ presa.
se necesitaban 2 aos para la creacin y lanzamiento de un nuevo producto, mientras
Que sus competidores lo hacan con mayor celeridad. La causa radicaba .p rin.~j palmen
te en el hecho de Que la em presa no invertla lo suficiente en la moderntzaoon de sus
equi pamien tos y en la capacitacin del personal. Se pud ieron observar a~i mismo diver-
sos aspectos subyacentes Que acentuaban el riesgo de prdida de los cll e nt~.: ausen-
cia de objetivos estr atgicos claramente defini dos. ausencia de conce rt~clo n entre
depart amentos y cierta resistencia y temor de verse afectados p?r el c,amblo: El costo
de la prdida del margen sobre las ventas, inherente a estos dtsfuncionarmentos, se
evalu en el equivalente al 64% del tota l de la masa salarial. El caso de est~ empre~
es representativo del hecho de que la reduccin de los costos visibl es no es siempr e efi -
caz si conlleva adem s una disminucin del valor aadido .
Ej empfo de costos ocuftos en una empresa de componentes electrnicos
(vercuadro n 5. 7)
las consultadas conducidas en una fbrica de componentes electrnicos Que habla
descentralizado una parte de su produccin revelaron Que las ta reas intiles represen-
taban el 2 5% del total del tiempo de trabajo.
Como la empresa sufra de sobrecapacid ad de produccin y la direccin se resista a re-
ducir su plantilla, los ejecutivos y mandos intermedios intentaban mantener ocupados
a los empleados en actividades con escaso valor aadido . Sin embargo, hubiese sido
preferible desarrollar ta reas con gran valor aadido (por ejemplo, actividades de forma-
cin y reconversin) Que hubiesen contribuido a largo plazo a la reactivacin econmi -
ca de la emp resa gracias a la creacin de nuevas actividades. El personal se percataba
de la inutilidad de las activ idades efectuad as, lo Que se traduci a por un sentimiento de
desmotivacin. El costo de las activid ades improductivas en esta emp resa se evalu en
un 35% del total de la masa salarial.

Cuadro n ' 5.6: Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una Cuadro n ' 5.7 : Anlisis de los costos de disfuncionamientos en una
empresa del sector quimico empresa de componentes electrnicos

Costos de FrecuenCia Ralones adUCIdas Componentes de las Costes de FrecuenCia Razones adUCidas Componenles de las
dlsfunclOlL3mlentos para explicar los COfIsecuenclas dlsfunclonamlentos para explicar los tonsecuencaas
observados disfuncionam/tn1os econom\C3S observados dlsfuOCionamlentos economlClS

la empresa Ausencia de Debido a demoras La empresa El 25.... de las Falta de Falta de

Demoras en el
necesita en concertacin de 1 ao en el descentraliz actividades reconversin det produccin
lanzamiento de
promedio 2 aos entre los lanzamiento de algunas de sus cor responden a personal hacia equivalente al
nuevos productos
para crear y departamentos nuevos productos acti vidades y actividades con nuevas 35.... del total de
(No cali dad) conserv slo escaso o sin actividades la masa salarial
lanzar nuevos de investigacin. se pierden
productos. y desarrollo, margenes sobre actividades con valor aadido (Organizacin (NO producc in)
mientras que la market ing y las ventas escaso valor del trabajo)
competencia lo prod ucci n equivalentes al aadido
l ogra en 1 ao &4.... de la masa (Falta de Riesgo de
(Comunicacin
salarial productividad Ausencia de conservar
Coordinacin-
directa) acciones actividades con
Concertacin) (No produ ccin)
destinadas a la escaso valor
fo rmacin para aadido
Resisten ci a al Ri esgo que un inc rementar las (Riesgos)
cambio competidor se cuallficaciones
apodere del del personal
(Implementacin
de lo estrategia) mercado y se (Formacin
pierdan clientes. integrada)
(Riesgos)
los objetivos
estratgicos no
fijan cl aramente
l as prioridades
(Impl ementacin
de lo estrategia)

e lSEOR 1999.2008 CISf:QR 1999.2008 39

38
 PRE

CAPiTULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS

5.2.2 Los cinco indicadores de los costos de disfuncionamientos Cuadro n " 5.9: Evaluacin del costo de ausentismo en una empresa
Los costos de disfuncionam ientos se determ inan a t ravs de cinco indicadores: ausen- del sector agroalimentario
tism o, accidentes de tr abaj o, rotacin de personal, no cal idad y falta de producti vidad
directa.

Ausentismo (ver cuadros n 5.8 y 5.9)

. . .. . .
. -

Se pudo constatar en una empresa del sector agroalimentario que los costos genera- Retrasos en el lanzamiento No produccin
dos por el ausent ismo eran mucho ms elevados que los de las acciones destin adas a
prevenir el ausentismo. Era lo que ocurra en una lnea de produccin en la que se efec- Tiempo invertido por los mandos Sobretiempos
tu aban tr es operaciones: amasado , cocci n y emb alaje de productos. El proceso exiga intermedios en reorganizar la lnea
la presencia de tres empleados como se ilustra en el esquema sigui ente: de produccin

Incentivos pagados a Susana y a Sobretiempos

Cuadro n 5.8: Anlisis del proceso de produccin en una empresa Juan
del sector agroalimentario
Ajuste incorrecto de los hornos Sobreconsumos

Baja productividad en las lneas No produccin

Riesgo de prdida de clientes No creacin de potencial

Pedro coccin

Juan amasado

Susana embalaje

Pedro, despus de un confli cto con su super ior jerrquic o, consigui que su mdico le
diera de baja por una semana . Durante su ausencia, se pidi a Susana y a Juan que
realizaran la labor de Pedro para la cual no estaban suficient emente prepara dos. Del
cuadro 5 .9 se desprenden las consecuenci as finan cieras de esta ausenci a que repre-
sentaba 4 veces el salario de Pedro.

40 ISEOR 1999 . 20 08 ISEOR 1999. 2008

41
 R LO DESE PE OSOCULTOS DE lAS EMPRE S
DE U A Gf TI SOCIOE I
CAPiTULO 5: COSTOS y DESEMPEOS OCULTOS

Accident es de trabajo (Ver cu adro n" 5. 10)
En una em presa de construccin, los di rigentes pensaban que los costo s relaci onado s
con las ate ncione s md icas e indemn izacion es pagada s por acci dentes de trabajo , co-
rran a cargo princ ipa lme nt e del estado. En real idad , y tras la real izacin de un estud io
deta llado y com pleto , se co nstat qu e los costos ocultos a cargo de la em presa eran
m uc ho m s elevado s que el costo de una accin de prevenci n de accidentes del traba -
JO . Los costos relaci on ados con los accidentes de trab ajo eran causados tanto por las
interrupciones en la cade na de produccin como por el costo adicional de cotizaciones
soci ales pagadas por la empresa en fun cin de la tasa de acc iden tes. La inciden cia eco-
nm ica de los acc identes de trabajo se anali za en el cu adro na 5 . 10 .
Rotacin de personal en una empresa del sec tor de la meta lu rgia (ver cuedro n 5. 11)
La recesin econm ica tem poral fue la razn esgrimida por la direccin de una emp re-
sa de herrera para desped ir- personal cuali fic ado. Sin em bargo, ia poster-i or reactiv a-
cin econmi ca demostr que esta accin empresaria l ante la cri sis. basada en una
poltica de gest in eje recur sos humanos a cor to plazo, genera ba costos ocu ltos vincula-
dos a la dism inuc i n de experienci a que conllevaban esos despidos. Cab e sealar sin
emb argo, qu e la rot acin de personal (jeb e considerarse como un di sfuncionarnien to
slo en la m edida en qu e sta se traduc e en perturba ci ones y prdid a de eficacia. Los
costo s acui tas inherentes a la rotac in de pe rsonal depende n tan to de la tasa de rota-
cin com o de las medi das a pt ica das para regul ar este disfu nc ionarni ont o. 1\ man era de
ejemp lo, la pol tica de contra taci n o la calidad del proceso de integracin a la em oresa
de los nuevo s emp leados pued e tener una inf luencia sobre los cos tos. El cuadro si-
guie nte il ustr a los e ecto s de un a reduccin de personal qu e gener una alta tasa de ro-
taci n en una em presa del sector de la metalurgia.

Cuadro n ' 5.10: Anlisis del costo de accidentes de trabajo en una Cuadro n ' 5.11: Anlisis del costo de rotacin de personal en una
empresa de construccin empresa del sector de la metalurgia

. ..! ~:......:
111' 1111 I : 11I:~"' I : .t:~'t
Costos de Frecuencia Razones aducidas Componentes de las
disfuncionamientos para explicar los consecuencias
f 11.'i ~ I't: I u.... I I
observado disfuncionamientos econmicas
1-
Elevada tasa de 15 veces al ao Normas de Las ausencias Elevado ni vel de Prdid as de La prdida de Prdida de
ausentismo seguridad por accidentes rotacin de pro ducci n que conoc imientos y ve ntas de un 8%
debido a incomple tas o del t rabajo personal que pued en alca nzar experiencia que repres ent a
accidentes de desconocidas desorganizan las genera prdidas el 2m: en ciertas impide a la un cost o
trabajo (Organizacin obras y de capacidades acti vid ades empresa equivalent e al
del trabajo) producen (Rot acin de funcionar 15% del ta t a! de
retrasos. Et personal) cor rect ament e. la masa salaria l
costo es dada la
equivalente al (No produccin)
complejidad de
14% del total de los productos
la masa salaria l Tiempo perdido
(formacin
(No produccin) integrada) a causa de la
desorganizacin
Accidentes 3 veces at ao Falta de equipos Pago de de la producc in
graves y de seguridad: indemni zaciones que asciende a
mortates cuerdas , cascos, a tos 42 000 hora s.
(accidentes de guantes trabajadores equivalente del
trabajo) (Cond iciones de accidentados sin 14% del total de
trabajo) incluir el costo ta masa satari al
social (Sobre tiempos)
(No creacin de
potencial)

'-
42 lSEOR 1999 , 2008 /SEOR 1999 .2008
43
I.\[JO OS PESE P O')OCULTOS DE lAS EMP ESAS
cAPir ULO " COSTOS y DE5EMPEfJ(lS OCULTOS
AT E O UN (ir I SOClOEC

No calida d en un a empresa de confeccin (ver cue oro nO':). 12) Falta de produc livi dacf oirec te en una agencia de viajes (ver cu ad ro n 5.13)

En una em presa de confeccin , se atrib uye la falta de calidad oeneralrnente a fallos en
los procesos organ izativos tales como d iseo . confeccin o entrega. Era usual en esta
emp resa hacer arreglos en los trajes defectuo sos para evitar volver a efect uar todo el
trabajo una vez acabada la prenda. Esta prctica se tr aduca en prd idas de trabajo de
un 8 a un 10 % del tota l del tiem po de trabajo del personal. Asimi smo. la calidad me-
di ocre del diseo obligaba a la em presa a rebajar sus precios de venta.
En una agencia de viajes, a causa de la satu racin de! sistema info rm tico , los em plea-
dos se vean obl igados a interrumpi r su t rabajo dura nte diez m inutos. Este i ncidente les
ocurra a los 7 5 em pleados eje la agencia, unas 1 5 veces por sema na y representaba un
tota l de 9 750 horas de sob ret iernpos al ao.

Cuadro n ' 5.12: Evaluacin de costos de no calidad en una empresa Cuadro n ' 5.13: Evaluacin del costo de falta de productividad
de co nfeccin directa en una agencia de viajes

. , .. Razones aducidas
para explicar los
Componentes de las
consecuencias I

disfuncionamiBntos econmicas 1I . . " l :l ll l III1Il:L1o

I1 .1 1

11 l.'
Fal los de El 8% de la Mqui nas mal Exceso de
calidad producci n aj ustadas consumo de telas
(Sobreconsumos )
Prdid as de Una media de 15 Falta de anlisis 75 empl eados se
(No calidad) (Orga nizacin
tiempo en veces por de las vean obligados
de l t ra baj o)
espera de semana durante necesidades en a interrumpir su
or denadores unos doce inf ormt ica por trabajo durant e
Calidad La mayor parte Pr did a de la Ti empo di sponibles minutos part e de los unos 10
mediocre del de los productos concentracin dedi cado a debido a una empleados de la min ut os. Se
diseo por cansancio arreglar f allos saturacin del agencia produc a en
nervioso de conf eccin sist ema (Comunicacin- promedi o 15
(No calidad)
(Cond iciones de (Sobr et iemp os) in fo rm t ico Coordinacin- veces por
trabajo) (Fa l t a de Concertacin) semana. La
productividad prdida de
Obligacin de tiempo puede
directa)
Falta de rebajar los calcularse de la
coor din aci n precios por la siguiente
ent re el servicio baja calidad de manera:
comercial y el los productos,
75 empleados
servicio de provocando una
x (10 /60) hor as
diseo prdida
x 15 veces
(Comunicaci n - equivalente al
x 52 semanas
Coordinacin - 16% del total de
= 9750 horas.
Concertaci n) las ventas
(Sobre tiempos)
(No produccin)

45
44 _ _ _ _ _ _ _ ___.b @ ISE R 199 9,2 008 ISEOR 1999 , 2008
_
 [JO R LO OESEMPE lOSOCULTOS DE LAS EMPRESA
T!lAV DE UNA GESTI6 SO(IOE(O I
CAPiTULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS

Se podran citar otros ejemplos de este tipo de falta de productividad directa vinculada dos intermedios, y empleados , la empresa remunera excesivamente tareas con escaso
especialmente a equipamientos inadaptados y a horas de trabajo infrautilizadas . El valor aadido realizadas por la direccin y los mandos.
ISEOR ha constatado las siguientes diferencias de productividad relacionadas con los
Era lo que suceda cuando un jefe de seccin de un almacn dedicaba 2 horas diarias a
equipamientos y locales:
colocar productos en las estanteras, pudiendo ese trabajo haber sido efectuado por sus
Averas del sistema informtico de la agencia citada que representan el ayudantes. La diferencia de salario alcanzaba los 5 euros por da, generando un sobre-
equivalente del 11 % del total de la masa salaria l. costo de 5 euros x 2 horas x 300 da = 3 000 euros al ao. El jefe de seccin en cues-
Equipamientos caros y en parte infrautilizados en una mina . En lugar de tin , argumentaba sus funciones subalternas por la falta de formacin de los
comprar una taladradora excesivamente cara, a la direccin le hubiera con- empleados pero olvidada inc luir en sus clculos los sobresalar ios y compararlos con el
venido subcontratar una parte de esa actividad. La diferencia de costo se es- costo de una accin de formacin. En este caso, el costo de inversin en formacin hu-
tim al equivalente del 4 % de la masa salarial. biera sido de 500 euros al que habra habido que aadir un costo adicional de 1 000
euros correspondiente al tiempo que hubieran tenido que dedicar los mandos interme-
Baja productividad de un nuevo equipamiento. Cuando se instal un nuevo
sistema informtico en una empresa de la metalurgia , se necesit un ao dios a sus subalternos para ayudarles a poner en prctica en el lugar de trabajo los co-
nocimientos adquiridos en cursos de formacin . La inversin requerida de 3 000 euros
para que los empleados aprendieran a utilizar el sistema. Como dicho siste-
podra haberse reembolsado en un ao gracias a la reduccin de los costos ocultos.
ma tena que amortizarse en 3 aos, el sobrecosto estimado represent el
33% del valor de la inversin. De ah, la importancia de precisar al jefe de seccin que no se le pagaba para colocar
La escasa utilizacin de locales costaba a una empresa de herrer a el equi - los productos en las estanterias , sino para efectuar tareas ms delicadas como satisfa-
valente al 3 % del total de la masa salarial. Gran parte de este costo se expl i- cer las necesidades de los clientes o incrementar la vigilancia frente a la competencia.
caba por el hecho de que la planta era demasiada grande y mal adaptada. Los sobresalarios pueden ser el resultado de los siguientes factores:
En lo referente a la falta de productividad dire cta vinculada al personal se identificaron Realizacin de funciones subalternas debido al ausentismo,
los siguientes disfuncionamientos: !P. Realizacin de func iones subalternas debido a falta de personal;
Diferencias importantes entre el tiempo de presencia en la empresa y el liI Realizacin de funciones subalternas debido a la actividad excesiva, ya que
tiempo realmente trabajado : en una empresa de limpieza , el tiempo real- los mandos intermedios asumen ciertas tareas porque los subalternos estn
mente productivo representaba slo el 57 % del tiempo de presencia, lo que sobreca rgados.
generaba un costo de diferencia de productividad directa equiva lente al 68%
~ Tiempo de los mandos medios invertido intilmente en corregir errores co-
del total de la masa salarial. metidas por sus subalternos.
Trabajos intiles: en una empresa del sector agroalimentario, los pedidos se
hacan a la vez de manera oral y por escrito, lo que generaba sobretiempos Cuadro n " 5. 14: Tipos y ejemplo s de sobresalar tos en una empresa
equivalentes al 25% del total de horas de trabajo del salario del contable. El de servicies
costo total de este disfuncionamiento se evalu al equivalente del 44% de su
salario , incluidas las cargas sociales. Tipos de sobresalarios Ejemplos
Sobresalarios debidos al ausentismo La direccin y los mandos intermedios
5. 2.3 Los seis com pone ntes de tOS costos ocultos
asumen tareas que generalmente
La evaluacin de los costos ocultos se fundamenta en el anlisis de los disfuncionamien- corresponden a sus subalternos
tos y de sus incidencias financieras. Los disfuncionamientos tienen un impacto en la em- Sobresalarios debidos a falta de La direccin y los mandos intermedios
presa, ya sea incrementando el consumo de los recursos (por ejemplo materias primas o personal se ven obligados a efectuar ciertas
tiempo), ya sea disminuyendo las ventas del ejercicio y reduciendo la creacin de poten- tareas porque no hay nadie en la
cial a largo plazo. Los costos ocultos tienen consecuencias tanto en el Debe como el Ha- _ _---=.:
em :.:..: presa encargado de realizarlas
ber de la cuenta de resultados . Los componentes de los costos ocultos son los siguientes: Sobresalarios debidos a una La direccin y mandos intermedios
actividad excesiva asumen tareas que corresponden a
Sobresalarios: realizacin de funciones subalternas en una empresa de servicios subalternos que tienen exceso de
(ver cuadro n 5.14) trabaJQ.__
Los sobresalarios estn a menudo vinculados a la realizacin de funciones subalternas Sobresalarios debidos a errores La direccin y mandos intermedios
cuando la direccin por ejemplo, realiza actividades que podran ser delegadas a sus realizan tareas destinadas a corregir los
subalternos. Si se considera la diferencia de salarios entre mandos superiores o man- errores cometidos por sus subalternos

46 ISEOR 1999 , 2008 ISEOR 1999 . 2008 47

MEJORAR LOS DESEMPErJOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVES DE UNA GESTiN SOCIOECONMICA
CAPTULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS

Sobretiempos (ver cuadros n 5.15 y 5.16)

Cuadro n 5. 15: Anlisis de sobretiempos en una empresa del sector
Los sobretiempos pueden definirse como el tiempo dedicado en la empresa a efectuar aeronutico
labores que no generan creacin de valor aadido. Esta prdida de tiempo acarrea un
costo para la empresa o la organizacin que se ve en la obligacin de pagar horas de
trabajo intiles y de desperdiciar recursos de tiempo disponible para la utilizacin de
las infraestructuras y equipamientos. Puede representar tambin un costo de oportun i-
dad, yes lo que ocurre con los costos generados por una baja produccin si se conside- Falta de piezas de recambio debido a un proceso de abastecimiento inadaptado
ra que ese tiempo perdido podra haberse dedicado a realizar, sea, actividades con alta
creacin de potencial , sea, a producir y vender ms , sea a crear potencial vinculado a
oportunidades estratgicas .
Se pueden citar varios casos que ilustran los sobretiempos:
Por ejemplo cuando se arreglan los fallos de calidad , para vender un producto a veces Los empleados intentan reemplazar las piezas que faltan
es necesario hacer retoques lo que signif icaba hacer dos veces el mismo trabajo.
sobretiempo: 3 horas
Otro ejemplo est relacionado con la desorganizacin en la ruptura de existencias de
piezas de recambio en una empresa aeronutica que la obligaba a desarmar otros avio-
nes para recuperar las piezas que faltaban. La empresa evitaba de esta manera las inte-
rrupciones en el proceso de produccin y le permita entregar en las fechas Los empleados desarman otros aviones para recuperar las piezas que faltan
establecidas. No obstante, esta prctica se traduca en un elevado costo como puede
observarse en el cuadro n 5.15. sobretiempo: 4 horas

Los empleados arman las piezas en los aviones

Cuando se reciben las piezas de repuesto, los empleados las colocan

en los otros aviones

sobretiempo: 4 horas

Control de calidad de los otros aviones

sobretiempo: 1 hora

Sobretiempo total: 12 horas

48 ISEoR 1999,200 8 ISEOR 1999 ,2008

49
MEJORAR LOS DESEMPEHOS OCULTOS DE lAS EMPRESAS
TRAVES DE UNA GESTlH SOCIOECO MI CAPTULO 5: COSTOS y DESEMPEOS OCULTOS

En esta empresa , el costo de disfunc ionam iento era de 60 0 euros ( 12 hora s a 50 euros Cuadro n " 5.16: Tipos y ejemplos de sobretiempos en una empresa
la hora). Producindose este incidente 18 veces al ao, el costo total alcan zaba los del sector agroalimentario
l a 800 euros . Al disponer de esta informacin sobre costos ocu ltos, la direccin y los
mandos intermedios se dieron cue nta de que resultaba menos oneroso dedica r una
hora al mes a controlar el bue n abaste ci mient o de piezas de recambi o (el costo era en
ese mom ento de 1 hora x 50 euros x 12 meses = 60 0 euros ).
.. .. ., . .
Los sob retiempos pueden ser de diferentes tipos : Fallos de calidad Necesidad de volver a hacer el
trabajo
Sobret iempos vincu lados a errores;
Sobretiempos vinculados con trabajos in tiles, por ejemplo, procedimientos Errores Bsqueda y correccin de er ro res
superfluos. El ISEOR calcul qu e en una empresa del sector agroal imentario
Trabajo intil El mismo trabajo es ejecutado por 2
a causa de un sistema de informacin mal concebido , el 6% del tiempo de
empleados en redundancia
trabajo se ded icaba a rell enar documentos in tiles. Los emp leados se haba n
acostumbrado a rellenar estos documen tos sin ningu na utilidad, por hbito o Bsqueda de informacin Tiempo perdido en buscar o
para ju stificar sus empleos. Paradj icame nte, la empresa era incapaz de confirmar datos
cump lir con los plazos de entr ega establecidos por falta de t iem po;
Perturbaciones Tiempo perdido debido a la falta de
Sobret iempos invertidos en la bsqueda de informac in dent ro de la emp re-
preparacin de las reuniones
sa. La desorganizacin y ausenc ia de circu lacin de la informacin entre los
diferentes departamentos se traduca en una prdida de t iempo de cerca de Equipamientos inadaptados Tiempo perd ido en reparar los
dos horas por cada qu eja hecha por los clientes. Como la em presa reciba en equipamientos
promed io dos que jas semanales, el sobretiernpo dedicado a esta labor repre-
sentaba 200 hora s anuales . Este t iempo podra haberse utilizad o de manera
ms eficaz, invirtindolo en mejorar la ca lidad de los servicio s proporc iona-
dos al clie nte y en acorta r los plazos de entrega ;
Sobret iempos vin culados a una ausencia de rigor : la direcci n y los mand os
intermedios de una emp resa de servic ios no solan interca mbiar la ms m ini-
ma informacin escrita . Un autoanlis is del t iempo puso de ma nifies to que
era posib le obte ner un ahorro de t iempo de dos horas , invert ido en reun iones
semanales , mediante por una parte , una mejor prepa racin y conduccin de
las reun iones y por ot ra, el desarrollo de la comun icacin escrita en la empre-
sa. Se hubieran podido aho rrar ms de 100 horas de tr abajo anuales por
persona, que podra n haberse inve rt ido en abo rdar tareas de desarrollo de
nuevos prod uctos ;
Sobret iempos vinculados a equipamientos inef icaces. El ISEOR pudo cons-
tatar en una empresa del sector agroalimentari o que las tareas de limpieza se
vean ento rpecidas por la fa lta de espacio alrededor de las mquin as y aca-
rreaba sobretiem pos de media hora dia ria y origi naba asimismo prob lemas
de higiene como el moho. Si al cons truir la f brica, se hub iera dejado ms
espaco alrededor de las mquinas , el costo adiciona l de la cons truccin ha-
bra sido diez veces inf erior al de los sobret iempos generados .

50 <f'ISEOR 1999 . 2008 @ISEOR 1999 . 2008

51
 JORAR LOS DESEMPEHOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
T vts DE UN GE5T1OH SOCIOECONMI CAP ITULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCU LTOS

Sobreconsumos (ver cuadro n 5.17) No produccin (Ver cuadro n 5.18)

Los sobreconsumos se definen como el consumo de recursos que hubiera podido evi-
tarse. Por ejemplo, la uti lizacin de mater ias primas o de energa vara, incluso cuando
el nivel de produccin se ma ntiene estable. La diferencia entre recursos necesarios y el
consumo real es por consiguiente un sobreconsumo . Este consumo adiciona l significa
que se ut ilizan algunos recursos sin prod ucir valor aadido .
Los sobreconsumos pueden ser de difer entes t ipos:
Desperd icios: En una empresa pblica , el 25% de artcu los de oficina se des-
perdiciaba o era robado . El costo ocu lto vincu lado a este disfuncionam iento
era equiva lente al 4% del total de la masa salarial.
Sobreconsumos de energa: Se pudo constatar en una empresa de t ranspor-
te, que exista n diferencias de consumo de carburante del 20% segn los
conductores. El costo de la dife rencia de consumo correspond a al equival en-
te del 5% del tot al de la masa salarial.
Sobreconsumos vi ncul ados a errores humanos: en una emp resa de servicio s
cua ndo un empl eado olvidaba hacer una entrega , se deb a organizar un
tra nsporte especial.
Cuadro n 5.17: Tipos y ejemplos de sobreconsumos en una
empresa de transporte
Desperd icio de materias prim as Desperdicio o robo de artculos de
of ic in a
Sobreconsumo de energa Dife rencias en el consumo de
carburant es
Correcci n de errores Necesidad de volve r a hacer la
entregas olvid adas
La no producc in puede defi nirse como una perturbacin o interrupc in de la actividad
vinculada a un disfuncionam iento . En una empresa de fontanera y calefac cin se iden-
tificaron las siguientes no producciones :
Tiempos de espera: se perdan tr es minutos en regist rar cada pedido a causa
de la lent it ud del ordenador. Veint e pedidos por da signif icaban 1 hora de
tr abajo perdida , es decir de no produc cin equ ivalente al 12 % del t iempo to-
ta l del servicio de compras. El costo de no produc cin result ante era del 16 %
del total de la masa salarial del respectivo departamento .
Dismin ucin del rit mo de producc in por retrasos o estrangulamientos en el
proceso de produ ccin . Era lo que ocurra por ejemp lo en una obra donde la
gra no estaba disponible en el momento en que se la necesitaba. Los em-
pleados continuaban tr abajand o pero con un ritmo de produ ccin ms lento .
De manera general, la no produc cin vin culada a este tipo de problema, aca-
rreaba un desperdicio de un 12% de la capacidad de produccin, lo que se
tradu ca en un costo equivalente al 2 0 % del total de la masa salarial. Debido
a esas rupt uras, la emp resa consideraba que esta ba funciona ndo a un nivel
de slo el 88 % du su capacidad .
Pertu rbaciones o interrupciones en el t rabajo a causa del ma l funcionamien-
to de algunos equipamientos. El costo de este disfuncio namien to se estim
en el equivalente al 8 % de la masa salarial.
Cuadro n 5.18: Tipos y ejemplos de no produccin en una empresa
de fontaneria y calefaccin
Tiempos de espera Tiempo perdido para tramitar
pedidos de piezas de recambio
Desaceleracin del ritmo de proceso Los empleados disminuan su ritmo
de produccin de trabajo debido a que la gra no
estaba disponible

Interrupciones o perturbaciones en el Algunos equipamientos no funcionan

trabajo bien

Interrupciones en el proceso de Avera de una mquina

produccin

52 ISEOR 1999 . 2008 ISEOR 1999 . 2008 53

 EM RESA
A
CAPTULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS

No creacin de potencial (ver cuadro n 5.19) Riesgos (ver cuadro n 5.20)

La creacin de potencial puede definirse como un costo de oportunidad . Los ejemplos
que se dan a continua cin son el fruto de la observacin del lSEOR en una emp resa de
componen tes electrnicos :
Falsos ahorros en las inversiones; en el marco de un proyecto de construc-
cin de un nuevo edific io y con objeto de reducir en un 3% el impo rte de la
inversin en ahorros de const ruccin, la empresa decidi limitar las zonas de
almacenamiento. Sin embargo , se constat que el costo del t iempo perdido
por falta de lugar, ascenda al 8% del total de las horas traba jadas . Este cos-
to que persistir durante los diez aos correspondientes a la du racin de vida
de la inversin , representaba el equivalente al 40 % de su importe inicial;
Prdidas de partes de mercado;
Prdidas de saber hacer: en esta empresa un tcnico altamente cual ificado
decid i dimit ir. Los costos de contrataci n y de formacin se evaluaron en el
equivalente a un ao de salario del nuevo tcnico.
Los riesgos son los futuros costos provocados por los actuales disfun cionam ientos. Su
clculo se basa en la evaluacin de su probabilidad , mult iplicada por los costos de dis-
funcionamiento qu e resultaran si stos se produ jeran. Por ejemp lo, el riesgo de perder
un cliente puede estimarse en un 20 % si hay fallos de calidad, conllevando una prdi-
da del margen de beneficio s de 500 000 euros. El costo de este riesgo puede ser eva-
luado de la siguiente manera: 20% x 500 000 euros = 100 000 euros. Los costos de
riesgos oculto s pueden ser consecuencias de uno o de varios de los cinco indicadores
de disfuncionam ientos:
l,l!J Ausentismo;
ml Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales;
Rotacin de personal;
,~ No calid ad;
~ Falta de producti vidad directa.

Cuadro n 5.19: Tipos y ejemplos de no creacin de potencial en Cuadr o n " 5.20: Tipos y ejempios de riesgos en una empresa de
una empresa del sector electrnico logistica

Tipos de riesgos Ejemp_los

Ahorros aparentes vinculados a una
reduccin de las capacidades de
alm acenamiento
Prd idas de partes de mercado
Sobretiempos futuros Ausentismo Riesgos de ausencia debido a dolores
de espalda
Accidentes de trabajo Riesgos de accidentes debidos a la
Futuros costos de no produccin y enfermedades profesionales ausencia de normas de seguridad

Prdida de saber hacer debido a Futuros sobreconsumos vinculados a Rotacin de personal Riesgos vinculados a problemas de
costos de contratacin y formacin salud
dim isiones

Retrasos en el lanzami ento de
nuevos productos
Futuros costos vinculados a prdidas No calidad Riesgo de prdida de cl ientes y
del volumen de facturacin perjuicios comerciales
(No produccin)
Falta de productividad directa Riesgos de retraso que acarrean
anulaciones de pedidos

54
ISEOR 1999 ,200 8 ISEOR 1999 .2008 55
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS CAPiTULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS
A TRAVES DEUNAGESTiN SOCIOECONOMICA

ri nci pios metodolgicos para el clculo de los costos ocultos Todos los indicadores y componentes de los costosocultos estn representados en esta
5.2.4 P matriz gracias al diagnstico socioeconmico, la direccin y mandos intermedios pue-
(ver cuadro n " 5.21) den identificar los disfuncionamientos y por consiguiente, sus repercusiones econmi-
Con objeto de cuantificar los costos ocultos, los man?os in.terme?iOS han de re~lena~ cas.
matrices ue les ayudarn a analizar y evaluar los dlsfunclonamlentos. El cu~. ro n
En las pginas precedentes se precisque los sobresalarios se originan principalmente
5.21 representa una matriz de anlisis utilizada en las empresas para cuantificar el
a causa de la realizacin de funciones subalternas. Si un ejecutivo o dirigente empresa-
costo total de los disfuncionamientos. rial efecta actividades que pueden realizarsus subalternos, la evaluacin financiera se
basar en la diferencia de salario, que representa una sobrecarga para la empresa. Se
Cuadro n ' 5.21: Modelo general de clculo de costos ocultos trata efectivamentede un sobrecosto en la medida en que se hubiera podido efectuar la
misma actividad con menos recursos.
Los sobreconsumos se evalan fcilmente basndose en los precios de compra de g-
Sobrecargas No producci~
neros desperdiciados.
(costos histricos) (costos de oportUnidad)
De la misma maneraque los sobresalarios, los sobreconsumos representan una utiliza-
Componentes Sobre- Sobre- Sobre- No o- I Ri sgos Total
cin de los recursos de la empresa sin ninguna contrapartida de produccin de valor
de los salarios
costos
I tiempos consumos produccin creacin de
\ potencial
aadido.
ocultos La evaluacin de la falta de productividad directa y los sobretiempos, exige que los
Indicadores clculosde los mrgenes se basan en los costos variables medios por hora y por perso-
- - - na. As por ejemplo, una empresa con una plantilla de 100 personas que trabaja 2000
Ausentismo horas al ao con un volumen de facturacin de 9 ,8 millones de euros y costos varia-
I bles de 3 millones de euros, puede calcular su margen segn el esquema presenta-

-
I
1
do en el cuadro n 5.22.
ACCIdentes de
trabaJo()
\
-- J --- - r -' -

Rotaci6n de
personal

-
ocalidad
\

~~.
I

-
Falta de
productividad

I \
I

To al
I I I

* y enfermedades profesionales

ISEOR 1999,2008 CiISEOR 1999, 2008 57

56
 JOP. R LOS DESEMPE OS OCULTOS DELA EMPRE CAPiTULO 5: COSTOS y DESEMPEOS OCULTOS
TIlA ESDE UN GESTtOH SOCIOECO OMK

Cuadro n ' 5.22: Clculo de la contribucin horaria al valor aadido 5.3 La creacin de potencial como desempeo oculto
(o margen) sobre costos variables
5.3. 1 La creacin de poten cial es a menudo infravalorada y
subdesarrollada
: 9 800000 Como puede observarse en el cuadro n 3.2, el desempeo econmico de una empre-
Ventas
sa, abarca a la vez los resultados inmediatos como la creacin de potenc ial. Las inver-
: 4 200 000
Costos vari ables siones realizadas por la empresa en la imp lementacin de la estrategia mediante por
- - - - - - - - -- ejemplo la creacin de nuevos prod uctos o nuevas tecnologas o para mejorar su fun-
Margen sob re los costos variables : 5600000
f--- - - -- --
cio namiento como un incremento de la polivalen cia , no estn registr adas en totalidad
Nme ro total de horas trabajadas por ao (100 x 2000 ) : 200000 en los sistemas oficiales de informac in contab le y presupuestaria de la organizacin .
- - --
A ttulo de ejemplo , se puede citar el caso de una empresa de la rama qumica que pro-
Contribucin horaria al valor aadido (o margen ) sobre yect aba elabora r un nuevo ti po de masa. El importe de esta inversin se estim en
costos variables (5 600 000/ 200 000) : 28
300000 euros, al que haba de aadirse los costos ocultos generados por las horas de
trabajo adicionales pagadas al personal que ascendan a 400 000 euros. Los costos
adic ionales de 400 000 euros tuvieron repercusiones sobre los result ados fin ancieros
Los costos variables representan princ ipalmente en este caso, com pras de materias pri- de la empresa, mientras que , stos hubiera n podido contabi lizarse como creacin de
mas . Los salarios y amor tizaciones no estn incluidos en los costo~ variables a corto potencia l y por consiguien te, desempeo ocul to . El costo total del nuevo producto era
plazo. En efecto, aunque se pierda una hora de t rabajo, la empresa t iene que pagar los en realidad de 700 000 euros, y no de 300 000 euros, como arrojaba el clculo clsi-
mismos costos salariales y de infraest ructura como SI hubiera produc ido y vend ido du- co de costos y desempeos visibles . El no integrar la inversin intangible y el desempe-
rante ese tiempo, basndose en la hip tesis que el mercado no est saturado . En cam- o oculto en el clculo, puede lleva r a la empresa a cometer dos tipos de errores de
bio la hora perdida habra podido dedicarse a la creacin de potenc ial o a la gestin :
impl antacln de nuevos procesos que hubieran permitido a la empresa reducir sus cos- Una ausencia de inversin intangible debido a la estr uctu ra lim itativa del
tos e inc rementar su eficacia . presup uesto total de un importe mximo de 300 000 euros. Esta poltica re-
Algunos componentes de los costos ocultos tiene n un impacto en los resultados inme- sulta inadecuada ya que el nuevo producto no obtendr buenos resultados si
diatos a corto plazo, mien tras que otros, tienen una influencia sobre los resultados futu- no va acompaado de una inversin intang ible. As con una fo rmac in ina-
ros a largo plazo (no creacin de potencial) . daptada se corre el riesgo de utilizar mallos equipamientos y crear productos
de baja calidad .
Reproch es a los mandos intermedios responsabl es del desarrollo del nuevo
produc to por el incumpl imiento de las tasas de rendim iento exigidas, cuando
en realidad hay desempeos ocultos bajo la forma de creacin de potencial
generadora de ganancias a medi o y largo plazo. Los 400 000 euros inverti-
dos en el nuevo producto y en la formacin recortaron considerablemente el
presupuesto del ejercicio en curso .
En esta emp resa, los 700 00 0 euros invertidos y amortizables en 3 aos produjeron
500 000 euros por ao de valor aadido procedentes del aumento de las ventas y del
incremento de la productividad que permitieron obtener el reembolso de la inversin en
poco menos de 6 meses.

@ ISEOR 1999,2008 @ ISEOR 19 99 , 2008 59

58
MEJORAR LOS DESEMPE O OCULTOS DE LAS EMPRbA5
TRAYES [lE UN STlN SOCIOECO M
CAPiTULO 5: COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS

5.3.2 Diferentes categoras de creacin de potencial
Existen dos categoras de creacin de potencial, una vinculada a la implementacin de
la estrategia y otra , que corresponde a acciones preventivas de los disfuncionamientos.
Creacin de potencial vinculada a la implementacin de la estrategia:
Consiste principalmente en la creacin de nuevos productos, en el desarrollo de nuevos
mercados y nuevas tecnologas e incluso en el desarrollo del potencial humano. A ma-
nera de ejemplo se puede cita r el caso de un banco (ver cuad ro n 5.23), en el cual el
desarrollo de las actividades comerciale s consisti en mejorar la asesora financiera
proporcionada al cliente. El nuevo servicio prestado al cliente exiga la creacin de po-
tencial que incluyera tanto inversiones tangibles como intangibles:
Inversiones tangibles en ordenador es (400 000 euros);
Inversiones intangibles en potencial humano a travs de la organizacin de
cursillos de formacin comercial y tiem po dedicado por los mandos inte rme-
dios a acompaar a los empleados en sus primeras negociaciones comercia-
les. El costo total del tiempo invertido se evalu en 300 000 euros. En esta
empresa, el resultado global obtenido sum 1,4 millones de euros, resultado
del aumento del valor aadido al lograr dar mayor satisfaccin al clien te.
Cuadro n 5.23 : Ejemplo de creacin de potencial vi nculada a la
i mplement aci n estratgica en un banco
Tipo de inversin Parte tangible de la Parte intangible de la Reembolso anual de
inversin inversin lainversin
Creacin de potencial centrado en la prevencin de los disfuncionamientos:
Este tipo de inversin corresponde a planes de acciones llevados a cabo en la empresa
para mejorar su actividad mediante la reduccin de los disfuncionamientos en seis
principales esferas:
Condiciones de trabajo
Organizacin del trabajo
Comunicacin- Coordinaci n- Concertacin
Gestin del tiempo
Formacin integrada
Implementacin de la estrategia
En una empresa de transporte, la gestin del tiempo logr mejorarse gracias a la instau-
racin de una delegacin concertada: en lugar de contestar l mismo al telfono, el res-
ponsable deleg esta labor a uno de sus colaboradores, permitindole as ganar una
hora diaria para abordar acciones tanto de concepcin y desarrollo como de redaccin
de procedim ientos de calidad.
La aplicacin de acciones preventivas contra los disfuncionamientos reclam 3 000
euros de inversin para instalar un sistema telefni co directo , a los que se sumaron
7 000 euros adicio nales para formar a los emp leados a la ejecucin de las nuevas ta-
reas delegadas. La inversin de 100 000 euros signifi c a largo plazo un incremento
del margen de valor aadido de 21 000 euros al lograr proporcionar una mayor satis-
faccin a los clientes. Cabe aadir , que esta accin permiti un enriquecimiento de las
tareas del colaborador, al mismo tiempo que el mejoramiento de las condiciones de tra-
bajo. El cuadro na 5.24 ilustra estos resultados.

Reconversin de Inversiones en Formacin de los

los empleados ordenadores empleados para
administrati -vos porttiles para la adquisicin de
del banco hacia calcu lar los conocimientos
actividades reembolsos de los contables
comerciales emprstitos Tiempo dedicado 1 400 000 (
(Inversin en por los mandos
potencial intermedios a
humano) acompaar a los
empleados en sus
primeras
negociaciones

Costo: Costo:
400000 ( 300000 e

60 e ISEOR 1999 . 2008 ISEOR 1999. 2008

61
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS CAPITULO 5: COSTOS YDESEMPEOS OCULTOS
A TRAVS DE UNA GESTiN SOCIOECONMICA

Cuadro n ' 5.24: Ejemplo de creacin de potencial vinculada a la Por supuesto, el razonamiento se aplica tanto a las empresas con fines lucrativos que a
prevencin de disfuncionamientos en una empresa las organizaciones sin fines de lucro.

de transporte Si bien es importante evaluar la creacin de potencial que incluye tanto la inversin
tangible como la intangible, tambin hay que analizar sus impactos visibles y ocultos.
El cuadro n 5.25 ilustra las consecuencias de una inversin de un importe total de
Acciones de prevencin Parte tangible de Parte intangible Reembolso anual 45000 euros en una empresa del sector agroalimentario. Un total de 15000 euros se
de los lainversin de la inversin de lainversin destin a la adquisicin de un nuevo programa informtico para dirigir una lnea de pro-
disfuncionamientos duccin y 30 000 euros para la retribucin de horas de trabajo invertidas en la forma-
cin de los operarios (ver cuadro n 5.25a). De manera general, esta inversin, adems
Delegacin de las Inversin en un Tiempo 24000 : de
aumento anual de incrementar los desempeos visibles en 10000 euros anuales gracias a un incre-
respuestas dadas por sistema de dedicado a
capacitar sus del valor mento de la productividad, redujo los costos ocultos como se puede observar en el cua-
telfono para acceso
colaboradores aadido dro n 5.25b. El costo oculto de 33 000 euros vinculado a una mala coccin de los
permitir que uno de telefnico
directo productos, debera poder reducirse en dos tercios de su importe actual, lo que se tradu-
los responsables Asesoria de un
dedicara ms tiempo consultor para cira en una reduccin anual de 22 000 euros. El cuadro n 5.25c pone de manifiesto
a abordar acciones formar a los cmo una reduccin de costos ocultos puede alcanzar hasta un 59% del costo total
de mandos generando un resultado econmico adicional de 52 000 euros. '
gestin-desarrollo intermedios a
(Reduccin de la la delegacin
realizacin de concertada Cuadro n 5.25: Ejemplo de reduccin de costos ocultos en
funciones una empresa agroalimentaria mediante
subalternas) inversiones tangibles e intangibles
Costo: Costo:
3000 e lOOO:
Cuadro n " 5.25.a: Evaluacin de los costos globales

5.3.3 Evaluacin del desempeo oculto vinculado al reembolso de la Implantacin de un nuevo sistema informtico (inversin 15000 :
inversin en creacin de potencial tangible)

Los trabajos dellSEOR, realizados en ms de 1 200 empresas que representan 70 sec- Tiempo empleado en la formacin de los empleados 30000
tores diferentes de actividad (de muy variados tamaos, desde menos de 10 personas (inversin intangible)
hasta 30 000, del mbito pblico o privado) han demostrado la elevada rentabilidad
de la inversin en potencial humano, en los casos que las empresas y las organizacio- Costo global de la creacin de potencial (inversiones 45000 e
nes decidieron adoptar estrategias pro-activas que involucraban a todas las categoras tangibles e intangibles)
de personal.
Los resultados presentados durante el Primer Congreso Transatlntico de contabili-
dad-auditara-control Y gestin de costos organizado conjuntamente con el Instituto
Internacional de Costos (lIC) y la American Accounting Association (AAA) son especta-
culares: entre 200% Y 4 000% segn el caso. Ello quiere decir que un euro invertido
en desarrollo de potencial humano en un proceso de cambio participativo eficaz, tuvo
una recuperacin de amortizacin en trminos de creacin de valor agregado que varia-
ba entre 2 y 40 euros. Lo que corresponde a una duracin de recuperacin de la inver-
sin entre 1 y 6 meses>. Ninguna inversin tecnolgica propone tal nivel de
rentabilidad.

20Vase Savall, H., Zardet, V., (2008) . Leconceptde coOt-valeur des activits. Contribution de la thorie
socio-conomique des organisations. Revue Sciences de Gestion - Management Scences - Ciencias de
Gestin.

ISEOR 1999,2008 re ISEOR 1999. 2008 63

62
MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNAGESTiN SOCIOECONMICA
CAPTULO 5: COSTOS y DESEMPEOS OCULTOS

Cuadro n 5. 25.b: Anlisis de la reduccin de costos ocultos
vinculados a la creacin de potencial (inversiones
tangibles e intangibles)
El ejemplo citado destaca el reembolso de la inversin en 4,1 meses. Si se hubieran in-
tegrado nicamente los costos y desempeos visibles registrados en el sistema de in-
formacin contable habitual de la empresa el costo de inversin habra sido menor (sin
inversin intangible), pero el reembolso de la inversin hubiera sido 2 veces ms largo
debido a la persistencia de los costos ocultos.

Cuadro n " 5.25.c: Balanza econmica y clculo del plazo de

reembolso de la creacin de potencial

Mala coccin 33000 213 22000

de los Elementos Costos Desempeos
productos
Paquetes 9000 213 6000 Costos y desempeos Nuevo programa Aumento de la
estropeados visibles informtico: productividad:
durante el 15000 15000
embalaje
Costos y desempeos 30 000 en inversiones
Sobrepeso de 30000 1/3 10000 Reduccin de costos
ocultos intangibles en tiempo
los productos ocultos de
dedicado a la 52 000 anuales
Tiempo 10000 3/3 10000
formacin del personal
perdido en
limpieza y Datos cualitativos y Necesidad de definir 35% de mejoramiento
mantenimient cuantitativos especificaciones de en proporcionar al
o debido a la calidad
falta de cliente un servicio
cuidados superior mejorando la
calidad del producto
Operaciones 6000 213 4000
de TOTAL
45 000 amortizable }
mantenimient en 3 aos 62 000 , a lo que se
o intiles aade la mayor
debido a COSTO / DESEMPEO 15000 e satisfaccin de los
manipulaciones ANUAL clientes
intiles
--- -- -- -- Reembolso de la 4,13 meses
TOTAL 88000 59% 52000 inversin

Los datos pueden ser tabulados en un balance econmico (ver cuadro n 5.25c).
Las principales cifras arrojadas son las siguientes:
Costo visible de la inversin amortizable en 3 aos: programa informtico de
un valor de 15 000 euros.
Resultadovisible esperado: 10000 euros de incremento de la productividad
(anual).
Creacin de potencial oculto amortizables en 3 aos: 30000 eurosde inver-
sin intangible en tiempo dedicado a la formacin del personal.
Reduccin esperada de los costos ocultos: 52 000 euros por ao.

64 rSEOR 1999 , 2008 rSEOR 1999,2008

65

APRENDER A CONVERTIR LOS
COSTOS OCULTOS EN VALOR
AADIDO Y A CREAR POTENCIAL
A TRAVS DE LA GESTiN
SOCIOECONMICA
6. 1 Definiciones
En los captulos anteri ores se anali z el vnculo existente entre costos y desempeos
ocul tos con la est ructu ra de la empresa, y com portam ientos de los actores sociales (d i-
reccin, mand os y em pleados).
Los costos ocu ltos pueden adqu irir suma im porta ncia y su reduccin requi ere que to-
dos los em pleados se involucren en la adopcin de un mtodo innovador de gest in .
Las acciones basadas slo en un enfoque horizont al (que int egra prin cip alm ente a la di -
reccin y alguna vez a los mand os intermedios) provocan di sfuncionamientos en los
dem s niveles a causa del poder "i nformal" detenid o por los empleados . Por otro lado,
las solu ciones qu e int egran prioritariamente a los empl eados (enfoque verti cal ) tampo-
co son total mente coher entes con la estr ategia. La direccin , los mandos y emp leados ,
forma n ambos , parte del proceso de cambio y han de involucrarse en su apl icacin .
La base de datos creada por eIISEOR , destaca que para lograr reducir los di sfun cion a-
mi entas todos los actores de la empr esa han de invol ucrarse en el est udio de los prob le-
mas y en la formulacin de propuestas concretas de soluciones. Para lograr eficacia,
las acciones tendentes a di sminuir los disfuncionamientos no debe n lim itar se a la parti-
cipa ci n de voluntarios como suelen preconizar algunos mtodos de cam bio.
Este capt ulo describe el proceso de mejoramiento socioeconmi co que apu nta a un
objetivo que consiste en integrar adecuadamente a todos los part icipantes impl icados
(ver eje A del cuad ro n 4.1). Se abordarn en este capt ulo tres aspectos principales:
Aprender a reducir los disfuncionamientos para mejorar el desempeo econmico
El mtodo socioeconmico fom enta el proceso de aprendizaje de la organizac in con
obj eto de reduc ir los disfu ncionamientos. La com peti ti vidad em presarial no est vincu-
lada a la diferencia de costos de disfuncionami ento s con respecto a las em presas com-
petid oras, sino, a la celeridad de aprendizaje para reducir los disfun cionamientos Y
crear potencial para desarrollar una estrategia pro-a ctiva. La evaluacin de los costos y
desempeo s ocultos acelera el proceso de aprendizaje. Con el fin de convertir los cos-
tos ocultos en valor agregado y mejorar el desemp eo econmico sustenta ble el mto-
do socioeconmico se divide en 4 etapas: diag nsti co, proyecto, aplicacin y
eval uacin de los result ados. Sern el objeto de estudio de la parte 6. 2 de este
captulo.
66 '.\;; ISER 1999 , 200 8
CAP TULO 6: APRENDER A CONVERTIR lOS COSTOS OCULTOS EN VALOR
Aprender a aplicar un mtodo global de gestin pro-activa travs de la consultora so-
cioeconmica
Comparativamente a otros enfoques de gestin basados en proyectos de mejoramien-
tos parciales o locales , el mtodo socioeconmico resulta ms eficaz para sincronizar
los diferentes proyectos , ya sean proyectos de organi zacin , ya sean, proyecto s de la di-
reccin , de los mandos o de los empleados . El enfoqu e horizontal y vert ical
(HORIVERT) constituye una manera de administrar los diferentes proyectos apoyndo-
se en ua accin glob al y coord inada con mucha atencin. Es el objeto de estudio del
apartado 6 .3 de este captulo.
Aprender a encontrar soluciones claves para mejorar los desempeos y liberar el po-
tencial oculto de la empresa
Con obj eto de reducir los disfuncionamientos, los dirigentes empresariales tienen a me-
nudo la tendencia a recurr ir a ciertos mtodos de gestin que estn de moda o a em-
prender acciones superficiales . Sin embargo, estas soluciones no son realmente
satisfactorias puesto que no resuelven los problema s de fondo que orig inan estos dis-
funcionamientos . Por ejemplo , una de las razones que aparentemente justificaba el au-
sentismo en una empresa de la metal urgia , era el aumento de enfermeda des. Sin
embargo , el diagnstico realizado en la empresa revel que las causas reales del ausen-
t ismo radicaban en una falta de comunicacin y en el mal ambiente de trabajo que rei-
naba en la empresa . El apartado 6.4 expone las soluciones con real impacto en las
causas-races de los disfuncionamientos que permiten ayudar a las empresas a
alcanzar simultneamente sus metas econmi cas y sociales .
6.2 Aprender a mejorar el desempeo econmico reduciendo
los disfuncionamientos
Los mandos intermedios, pese a ser frecuentemente los encargados de la identificacin
de los disfuncionamientos, no logran adaptar su aprendizaje a los imperativos de un
entorno cambiante y de aceleracin del ritmo de la competitividad como se anal iz en
la primera parte. Para intensificar exitosamente el proceso de aprend izaje socioecon-
mic o, la empresa necesita ser asesorada por un personal cual ificado y capacitado para
establecer un diagnstico socio- econmico lo cual requiere prestaciones cualif icadas
en condu ccin de entrev istas y en clculos de costos ocultos . Cabe mencionar al res-
pecto, que algunas empresas muestran cierta reticencia a recurrir a los servicios de
consultores en gestin , debido fundamentalmente a malas experiencias vividas en el
pasado. No es una prctica hab itual de los consultores en gestin de la empresa, recu-
rrir a consultoras externas para mejorar los mtodos de gestin, especialmente en las
PyMES. Sin embargo , la objet ividad de consultores capacitados, externos a la empre-
sa, constituye un medio eficaz que permite ganar tiempo y ahorrar recursos, al reciclar
los costos ocultos en creacin de valor agregado. El proceso socioeconmico compren-
de cuatro fases representadas en el cuadro n 4.1: diagnstico, proyecto, aplicacin y
evaluacin de resultad os. Este proceso puede ser descrito e ilustrado a travs del
estudio del caso de una empresa del sector agroalimentario.
ISEOR 199 9 , 2008 67
 EJOllAR lOS OSEMPE' OSOCULTOS O LAS EMPRESAS
TRA DE U GEST SOCIOECO I
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR

6.2.1 Diagnstico socioeconmico Cuadro n 6.1: Extracto de diagnstico en una empresa del sector
El diagnstico socio econmico tiene por vocacin iden tificar y evaluar los costos ocul- agroalimentario
tos de los disfuncionam ientos en la empresa o la organizac in . Esta primera fase, priv i-
legia el an lisis de las debi lidades de la empresa, sin considerar a sus fuerzas, ya que a EFECTO-ESPEJO
menu do las prim eras son inf ravalor adas por la dir eccin, los mandos intermed ios y el
(INCLUYE LAS FRASES-TESTIMONIO RECOLECTADAS DURANTE LAS ENTREVISTAS)
personal de base a causa de los hb itos y del temor que genera el verse afect ado por el
cambio. El diagnstico socio econmico es un inst rumento de evaluacin de costos Anlisis cualitativo.
ocultos que se apoya en las entrev istas como tcnica uti lizada para el estab lecimie nto "No estamos informados sobre las dosis de la nueva masa "
de una lista de costos de disfu ncionam ientos, clasif icados en cinco rubros de costos
ocultos . La ent revist a, a dif erentes categoras de personal, la dir eccin y los mandos ."EI acon.dicionamiento del aire no est ajustado correctamente provocando
irregulerldedes en los procesos biolgicos"
princ ipalmente, f ue el mtodo util izado para la recopil acin de datos, que se comp let
con la observacin direc ta y el anlisis de los documentos recuperados . "Se.pro~ucen errores de ajuste debido a una falta de cualificacin o de
equtpemientcs"
La observacin directa es indispensa ble para analizar las consecuencias de
los disfuncionamientos . La informacin obten ida es validada por dos entre- Anlisis financiero
vista s sucesivas. Esta valid acin cont ribuye a confirmar principalmente si los
~~.::: ' ;).," 1 !!~:; i
disfuncionami entos y sus consecue ncias son recurrentes o si se prod ucen C~sto d~l . :. ';~'. F~ec.uen.cia Razones aducidas Consecuencias
slo de manera espordica . dlsfunclonamlento ~.....: .,J. '," para explicar los econmicas
El an lisis de los documentos e indica dores cuantificados permite completar observado ~> ;,:.~. : :. ~ . ~ disfuncionamientos
la evalu acin los costos ocultos y ayuda a identifica r algunas de las causas
Fallos en la masa 2 veces Masa
de los disfun ciona mi entos. No produccin
(no calidad) por demasiado
Una vez analizada la informac in , el diagnstico se realiza en dos fases (ver cuadro semana o Sobretiempos
hmeda
n 6 .1). Sobreconsumos
Incumplimiento
La primera fase, se inicia invi tando a la direccin y mandos intermedios a ex- de los Costo
presar sus opiniones acerca de los disf uncionamientos. Su obj etivo es lograr parmetros de equivalente al
fabricacin 4% del total de
un "efecto espejo" que permita a los actores socia les comp render la necesi- f la masa salarial
dad de cambia r de acti tud y preveni r los disf uncionamientos en lugar de su-
fri rlos a medi da que van surgiendo . Los resultados , cual itativos y
I Diferencias de
temperatura y
anual

cuantita tivos de la evaluaci n de los costos ocu ltos, se exponen oralme nte a
la em presa para recoger sus opin iones y observaciones. Esta present acin
oral perm ite llam ar la atenci n sobre los graves riesgos a los qu e se expone la
empresa si no empre nde acciones de prevencin de los disfu ncionamientos.
La segunda fase, concluye con un an lisis detal lado y completo de las cau-
sas q ue originan los disfuncio namie ntos. A esta etapa se la llama "opi nin de
experto" y ayuda a la em presa a determin ar las accion es pertinentes que le
permi ti rn actu ar en profu nd idad sobre los disfunc ionam ientos . El anlisis
se centra en las causas-races de los d isfu ncionamientos, a los que presta n
menos atencin los actores sociales de la em presa o de la organizac in y que
llevan a im plementar acciones prof undas. (ver ejem plo en cuadro n 6.1).
t~ de humedad --1
OPINiN DE EXPERTO:
se desprenden tres principales causas de disfuncionamiento:
Los mandos intermedios no se interesan lo suficiente en la formalizacin
de la receta de la nueva masa ni en la formacin de los operarios.
11 Los mtodos de diseo de los equipamientos no integran suficientemente
las limitaciones del personal que los utiliza .
No se concede suficiente importancia a los esfuerzos de formacin que se exige al
personal para efectuar las nuevas tareas.

El doc umen to del diagnstico presentado, debatido y luego entregado a la emp resa
c~ nstltuy~ un rnve.ntano de los problemas que han de resolverse durante los meses o
a~os ~en lderos. Sin em bargo, cabe sealar que la consultora no se limita slo a un
diagnosti co, sino qu e, incluye tam bin una fase de proyecto y de puesta en aplicacin
de las herramientas de gest in socioeconmica tendentes a resolver los problemas.

68 ISEOR 1999.2008 ISEOR 1999. 2008

69
MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DELAS EMPRE~ <;
A TRAVtS DEUNAGESTI SOCIOECONOMIC.A
La experienci a ha demostrado, que a menudo, resulta difc il para las em presas elaborar
proyectos con bases sl idas y corren un alt o riesgo de abandonar el proceso si no estn
asesoradas en el mbito de la gestin socio econmi ca .
6.2.2 Proyecto
Una vez establecido el diagnstico, la di reccin y mandos intermedios trabajan con un
consultor para conducir dos tipos de grupos de proyecto s, hori zont al y vert ical.
El primero, es un "grupo de proyecto vertical" centrado en la bsqued a de solu ciones
ten dentes a resolver los problemas ident ificados du rante el diagnst ico de un servicio o
depa rtame nto. El segundo , es un grupo de proyecto horizontal centr ado en los disf un-
cionam ientos de orden general de la empresa. En estos grup os, los directivos y mandos
intermedios aprenden a desarrollar sus capacidades para resolver problemas y para di-
rigir los equ ipos de tr abajo . El objetivo es incentivar la creatividad y encontra r sol ucio-
nes innovad oras para prevenir los disfuncionam ientos. Los grupos de proyecto
favorecen la comunicacin y la negociacin entre los diferentes participantes, funciona-
les y operat ivos. En efecto , una de las principales causas de disfuncionamiento radica
en que cada uno de los actores sociale s int erpreta a su manera los problemas. Por con-
sigu iente , los miembros de los grupo s de proyecto han de esforzarse en adoptar un len-
guaje comn y en negociar soluc iones aceptables para cada secto r de la emp resa o de
la organizacin . En una em presa del sector agroali mentario por ejem plo , el servicio co-
merc ial y de produccin fu eron integrados al grupo de proyecto cuyo com eti do era el
mejoram iento de los procedimientos , con objeto de proporcionar a los cli entes
solucion es pertinentes y rp idas a sus quejas .
Los grupos de proyectos verticales que integran partic ipantes diversos y variados ,
apuntan al establecimi ento de propuestas concretas de soluciones a nivel de servicios o
departamentos.
En la empresa del sector agroalimentario se consti tuyeron grupos de proyecto en dife-
rentes depa rtamentos:
Departamento de produccin
Reorganizacin de la produc cin mediante la creacin de ln eas de pro-
ducc in que sustituyan 3 talleres diferentes : amasad o, cocc in y emba-
laje.
Desarrollo de la polivalen cia en cada una de las lneas de produccin, que
realiza integramente el producto desde la elaboracin hasta su entrega. La
variedad de tareas tena como objetivo amp liar el inters por el trabajo y
dar mayor responsab il idad a los miembros del equipo.
Los tcn icos de laboratori o planificaron cursos de formacin para los man-
dos intermedi os y los operarios de producc in en el mbito del contro l de
criterios de calidad tales como la frescura y esponjosidad .
:j Departamento comercial
El nuevo papel que haban de desempear los representantes, no slo abar-
caba la negociacin con los compradores de la gran distribucin, sino tam-
bin la entrega , la colocacin de los productos, la observacin de las
necesidades de los clientes as como la vigi lanc ia de la com petencia. Una
70 ISEOR 1999. 2008
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR
vez terminada s las entreg as al cliente, los representantes regist raba n los da-
tos en el ordenador de la fbrica ms cercana para ajusta r los programas de
produccin al departamento comercial y de ma rketin g, con objeto de poder
anali zar las deb ilidade s y fuerzas de la comp etencia. Este tipo de prct ica
evita el recurrir a ciertos estud ios de merc ado y proporci ona informaci n
fi able para los anli sis de mark etin g.
Grupo de proyecto horizontal centrado en la direccin, mandos superiores e intermedios
El proyecto horizontal en una emp resa del sector agroalimentario , consis t a por ejem-
plo en estud iar la organ izacin y la formacin integrada. De la m isma manera que para
el proyecto vert ical elaborado en el departamento de produ ccin, se concedi especial
importa ncia al desarrollo de la polivalencia del equipo de direccin , en el cual los direc-
tiv os, asumen labores diversas:
Responsabilid ad operativa, como la Direcci n de una de las 6 f bricas.
Responsabilidad sobre el produ cto mismo: por ejemplo, creacin de nuevos
productos desti nados a los nios como por ejemp lo bollos rellenos con cho-
colate o mermelada
Responsabilidad de un segmento del mercado, como las grandes centrales
de com pra.
A los conocim ientos exigidos en cada una de los esferas mencionadas, los miembros
del equipo de di reccin haba de aadi rse la necesidad de adq uirir una visin general
de la organizacin en su conjunto para poder hacer frente a los diversos problemas que
pudi eran surgir . Para la resol ucin de problemas especficos, los di rigentes empresar ia-
les contaban con la asesora de consultores externos o int ernos a la emp resa.
Por ejemp lo, duran te los obras de constr ucc in de una nueva fbrica , el directo r cont
con la asesora de un especialista en lneas de produccin cuya experiencia , fruto de
largos aos de prct ica , le permi tieron apor tar destacadas mejoras. As, una de las me-
joras aportadas fue el diseo de apertura de hornos que permit a ganar tiempo en cada
operacin de engrase y la instalacin de estanteras ant i moho para la masa en espera
de la operacin de cocc in. La adquisicin de capac idades globales por los miembros
de la direccin favorece y fortal ece el sentimien to de solidar idad operat iva dentro de la
emp resa.
Durante la fase de proyecto, es posible llevar a cabo una reflexin en profund idad por
parte de la dir eccin y los man dos interm edios, conj untamente con los consultores ex-
ternos o inte rnos a la em presa a condicin, de que se hayan formado previamente . Esta
colaboracin permi te a la em presa compa rtir conocimientos com unes que le ayudar a
prevenir los disfunc ionamien tos.
6.2.3 Implementacin del proyecto
La implementacin del proyecto se inicia con un proceso de seleccin y determ inacin
de las acciones conte mpladas. Ant es de proceder a su aplicacin, la emp resa debe es-
tabl ecer y detal lar con un mximo de prec isin , la lista de las fut uras acciones que de-
sea llevar a cabo. La primera etapa consiste en analizar la eventual creacin de valor
aadido a tr avs de accion es de desarrollo incluidas en el proyecto, evita ndo repetir las
ISEOR 1999.2008 71
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNAGESTiN SOCIOECONMICA
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR lOS COSTOS OCULTOS EN VALOR

acciones ya existentes. La planificacin de la aplicacin abarca igualmente el ordena- nosde friccin cuando loscamiones retrocedan. Gracias al intercambio de ideas relati-
miento y establecimiento de un plan de futuras acciones. vas al diseo de las plataformas, se consigui un ahorro de 3 000 euros al ao para
Paralelamente, se deben asignar recursos especficos para la aplicacin del proyecto , cada fbrica. Los resultados obtenidos, aunque menores, al sumarse a otros, pueden
que ya de por si mismo, constituye una creacin de potencial. Los recursos exigidos contribuir a reducir de manera considerable los costos. Se ha de aadir, que en esta
pueden sertangibles (equipamientos, nuevas mquinas) o intangibles como el tiempo empresa, las mejoras obtenidas setradujeron en un incremento de lasventas y no slo,
dedicado por la direccin a estas acciones. La parte intangible invertida en la aplica- sin ninguna disminucin del nmero de empleos, sino al contrario, permiti crearem-
cin del proyecto requiere que seestudie su posibilidady sedecida si la empresa puede pleos. La empresa tena una fbrica con una plantilla de 240 asalariados en el ao
asignar a su realizacin parte de las horas de trabajo dedicadas a tareas con escaso va- 1984, al inicio de la introduccin de la gestin socioeconmica y hoy sta tiene 12
lor aadido al proyecto, o, si deber recurrir a la contratacin de personal. plantas y una plantilla de 3 300 asalariados.
En la mayora de loscasos, la aplicacin del proyecto requiere escasa inversin tangible
adicional, ya que por regla general, la empresa disponede los recursos necesarios. En 6.2.4 Evaluacin de los resultados
otros casos, menos frecuentes, la aplicacin del proyecto exige recursos adicionales y La evaluacin de los resultados consiste en analizar las consecuencias positivas resul-
por consiguiente, inversiones tangibles con mayores probabilidades de recuperacin. tantesde la aplicacin del proyecto, as como las mejoras que estn an pendientes de
La aplicacin del proyecto al ser una nueva actividad, exige asimismo, que la direccin aplicacin. En esta etapa del proceso subyacen 2 objetivos principales:
y los mandos intermedios aprendan a delegar ciertasactividades. Cabe subrayar la im- En primer lugar, la evaluacin se destin a determinar la disminucin de los
portancia de este ltimo aspecto, ya que una ausencia de delegacin conduce a los costos ocultos y la creacin de valor aadido en un primer tiempo.
mandos superiores e intermedios a asumir nuevas cargas de trabajo adicionales, y co- En segundo lugar, la evaluacin tiene por objeto recolectar nuevas informa-
rrern el riesgo de encontrarse con una sobrecarga de trabajo. ciones sobre los disfuncionamientos e integrarlos ulteriormente en el proceso
El seguimiento y control del proyecto merecen que se les preste especial atencin. La de cambio.
conduccin de grupos de pilotaje y asesoras personalizadas a la direccin y mandos La evaluacin puede ayudar a la empresa a conducir un proceso de aprendizaje de la
intermedios pueden constituir excelentes medios de seguimiento y control. gestin socioeconmica autnomo puesto que la direccin y los mandos intermedios
El grupo de conduccin est encargado de evaluar los avances de las accio- aprenden a mejorarel funcionamiento de la empresa de forma continua. La evaluacin
nes en conformidad con el plan de aplicacin establecido . Debe estar atento se apoya en la comparacin entrecostos y desempeos visibles y desempeos ocultos,
a laseventuales dificultadesque pueda surgir en su aplicacin y sercapaz de antes y despus de la aplicacin de un proyecto determinado. El siguiente cuadro ilus-
superarlas. tra un ejemplo de evaluacin realizada en una empresa del sector agroalimentario (ver
cuadro n 6.2).
La asesora personalizada se utiliza tanto como dispositivo de motivacin
que como medio de formacin integrada de los mandos intermedios en el
mbito de la gestin. Constituye un instrumento de apoyo a la preparacin
de las reuniones del grupo de pilotaje y a la formalizacin de los problemas
planteados y de las soluciones contempladas. Gracias a este anlisis, los
mandos superiores e intermedios aprenden a desarrollar suscapacidades ge-
renciales ya perfeccionar sus mtodos de trabajo, especialmente en el mbi-
to de la Comunicacin- Coordinacin- Concertacin.
Se puede citar a ttulo de ejemplo, la aplicacin de proyecto llevada a cabo en una em-
presa del sectoragroalimentario. En los meses y aos que siguieron los gruposde pro-
yecto en esta empresa, la direccin y mandos intermedios organizaron seminarios
semestrales en los que se invitaba a todos los equipos a compartir experiencias comu-
nes e impulsar un proceso de perfeccionamiento continuo en toda la empresa al reno-
var el Plan de Acciones Prioritarias semestral.
Los seminarios promovan el aprendizaje a travs de la evaluacin de los resultados ob-
tenidos por las acciones llevadas a cabo, constatando lo mejorado, lo que quedaba por
mejorar, cules eran los lmites de las acciones lo que estimula el aprendizaje en ellu-
gar de trabajo. Un ejemplo de mejoras vinculadas al intercambio de la informacin du-
rante estos seminarios fue el diseode fuellesde caucho en los andenes de carga de los
camiones. Estos ltimos gastaban las piezas en menos de un ao, a causa de fenme-

72 ISEOR 1999. 2008 ISEOR 1999 , 2008

73
MEJORAR LOS DESEMPE OS OCULTOS DELAS EMPRESAS
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR l OS COSTOS OCULTOS EN VI\lOR
TRAVfS DEUNAGESTI SOCIOECONOMI

D6.2:
Evaluacin de los resultados de un proyecto en Otro ejemp lo de evaluacin que contribuye a dar una visin global de los result ados
Cuadro n
el departamento de produccin de una empresa del ta nto del proyecto verticaI como del horizonta 1, es el de una ern presa del sector de la
meta lurgia . El resultad o fue un aumento del margen en valores absolutos, de 5, 1 mi llo-
sector agroatimentario
nes de Euros al ao que se tradujo para la empresa en un increment o de un 9 % del va-
lor agregado que pas de un 3 '}~ a un 12% (ver cuadro n 6.3).

Indicadores Costo del Costos de Razones aducidas

disfuncionamiento disfuncionamientos para explicar los
Cuadro n 6.3:D Evaluacin de los resultados de un proceso de
(en % de lamasa despus del resultados
innovacin socioeconmico en una empresa de la
salarial) proyecto
metalurgia
Ausentismo 7% 4(
'0 El ausent ismo al
ser di sminuido ;
y la mayor EVALUACiN EVALUACiN EVALUACiN
poliv alencia CUALITATIVA CUANTITATIVA FINANCIERA
facilitaba los
reemplazos Reduccin del Reduccin de los fallos 1 000000
porcentaje de fallos de de calidad (pasando de
calidad un 5% a un 2,5 %)
Accidentes de Poco Sin cambios ----
tr abajo (y signi fica t ivo Incremento de la La producti vidad de las 200000 e
enfermedades produ ctividad de las mquina s aument en
pr of esional es) mquinas un 3 ~~ anual

Poco Sin cambio s Ahorros de energa Ganancia de un 5% de 1 100000

Rot acin de
significa t ivo energa consumida
personal
Reduccin de las Baja de un 2 O't~ de los 200000
No cali dad 9% 3/
~, Mejor fo rmacin exist enci as al acortar intereses pagados a los
de los los plazo s de bancos
t rabaja dores y suministro
mejor
comprensi n de Innovacin y 10% de aumento de las 2600000
los parmetros ampliacin de ventas debido a una
de produ cci n capacidades que mejor respuesta a las
permiti aumentar los necesidades de los
mrgenes y ganar clientes gracias al
Falta de 12% 6% Recurso a la
nuevos clientes perfeccionamiento de
productividad crea t ividad para
reducir los los productos
dir ecta
desperdicios y
Total 5 100000
las
interrupciones
en las lineas de
produccin

Ganancia equivalente al 15 % del total de la masa salarial anual

74 ISEOR 19 99. 2008 ISEOR 1999,2008 75

MEJORAR LOS OESEMPENOS OCULTOS O( LAS EMPRESAS
A TRAVES DE N G STION SOCIOECO
Las principales ventajas de la evaluacin de los resultados son las siguientes:
a Motivar o incentivar a los empresarios y empleados, acentuando los progre-
sos obtenidos, incluso cuando requieren futuros esfuerzos.
Los resultados constituyen de por si, una prueba concreta de los beneficios
generados por las inversiones intangibles realizadas por la empresa en el
marco de un proceso de desarrollo socioeconmico. Si no fuera el caso, los
proyectos seran considerados como fenmenos de moda .
f!t:; Los proyectos son frecuentemente autofinanciados, permitiendo as retribuir
a los diferentes actores : empresarios, emp leados, accionistas o dueos . En
la empresa del sector agroalimentario los salarios y condiciones de trabajo
aumentaron y mejoraron considerablemente, al m ismo t iempo que la cotiza-
cin de las acciones se haba multiplicado por 60 (il) desde su introduccin
en la bolsa de valores en 1986 , en un periodo de 10 aos.
6.3 Abarcar la globalidad de la gestin de la emp resa o de la
organizaci n a travs de la consultora socioeconmica:
consultora HORizontal y VERTica l (HORIVERT)
La evaluacin de las acciones de cambio destaca que una de las condiciones de su efi-
cacia radica en la articulacin de las acciones de mejoramiento emprendidas por las di-
ferentes reas de la organizacin. Sin embargo , es frecuente que las empresas y
organizaciones pongan en aplicacin planes de accin separados haciendo abstraccin
de la coherencia y sinergia que se genera entre cada uno de los sectores de la empresa .
Se puede citar el caso de una empresa de la rama qumica , donde la direccin haba
emprendido acciones de desarrollo a nivel de los mandos super iores recurriendo a la
contratacin de nuevos ejecutivos y a la reorganizacin del sistema informtico para di-
rigir con mayor eficacia las f iliales. A pesar de emp render numerosas accio nes en los
diferentes departamentos relacionadas con la seguridad, la productividad y la certifica-
cin de calidad, la empresa no pudo evitar los problemas a los que se vio confrontada
por la ausencia de coherencia entre las acciones. La ausencia de una planificacin
adaptada de las acciones, se t radujo en una sobrecarga de t rabajo para los ejecutivos y
sobretodo, en una escasa eficacia a lo que aadieron las incompatibilidades que sur-
gieron entre los diferentes niveles de accin. Fue lo que sucedi con la pol tica definida
por uno de los nuevos responsables del servicio de informtica, incoherente con los
proyectos definidos en los dems departamentos. Para ayudar a la empres a a hacer
frente a estos problemas el mtodo , socioeconmico se apoy en dos acciones
simultneas:
11 Una accin horizontal que inclua una asesora metodolgica centrada en el
equipo de direccin . Esta accin se fundamentaba en la formacin del equi-
po para seleccionar las acciones con gran valo r aad ido , comprobando su
factibilidad y coherencia . Por ejemplo, los directivos aprendieron a elaborar
un Plan de Acciones Prioritarias (semestra l) que les permiti ampliar la coor-
dinacin entre los departamentos encargados de la creacin de un nuevo
producto y evitar de esta manera retrasos en su lanzamiento.
7 ISEOR 1999. 2008
CAPiTULO6: APRENDER A CONVERTIR LOSCOSTOS OCULTOS EN VALOR
Una accin vertical realizada en al menos dos unidades , servicio o departa-
mento , tales como rea o equipo de proyecto , centrado en los responsables
de dichas unidades. Se emprendieron tres acciones principales:
Incremento de la eficacia en el departamento comercial.
Diagnstico y proyecto de prevencin de los disfun cionamientos en una de
las fbricas.
Otro proyecto centrado en la prevencin de las inte rrupciones en la cade-
na de produccin vinculadas a una mala gestin de las existencias de las
piezas de recamb io.
De manera general, las consultoras socioeconmicas conducidas en las empresas,
muestran que los empleado res y dirigen tes empresaria les deben real izar acc iones de
mejoramiento en dos esferas:
t.t La primera , la de los disfuncionamientos generales que corresponden a la
empresa en su tota lidad como es el caso de los problemas de comunicac in
entre departamentos cuando se crean nuevos productos .
La segunda esfera es la de la coordina cin entre las diferentes consu ltoras
conducidas en cada uno de los departamentos para garantizar un alto grado
de coherenc ia entre las diferentes acciones .
Alcanzar este cometido exige conducir intervenciones verticales en los diferentes secto-
res de la empresa junto a una intervencin horizontal centrada en los disfuncionamien -
tos de orden general , yen la sincronizacin de las acciones verticales.
La doble intervencin vertical y horizontal, conjunta, permite a los mandos intermedios
apl icar la estrategia de forma ptima y encontra r soluciones tende ntes a resolver los
problemas identificados. A manera de ejemplo, en una empresa de la rama qumica, la
reduccin de los costos de mantenimiento podan haber formado parte de la accin
vertical , pero su puesta en aplicacin requera una accin horizontal precisa que con-
sisti en mejorar la informatizacin de la empresa.
En esta empresa de la rama qumica, los resultados obtenidos gracias a una consultora
HORIVERT fueron los siguie ntes:
Incremento de la produccin
Reduccin del t iempo necesario para iniciar nuevos procesos de produc-
cin
Reduccin de los costos de mantenimiento
Dism inucin de las necesidades de abastecimiento de piezas de recambio
Ahorros en el proceso de compras
Nuevos clientes
Mejor conoc imiento de la estrategia
Incremento de la eficacia de los vendedores .
El plan de accin aplicado se tradu jo para la empresa en un incremento de la rentabili -
dad de cerca del 90% con respecto al ao precedente .
ISEOR 1999 . 20 08
77
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNAGESTiN SOCIOECONMICA
CApiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS ENVALOR

En todo tipo de empresa, la evaluacin del proceso de mejoramiento de las capacida- Cuadro n 6.4.b: Consultora HORIVERT (accin horizontal y vertical)
des y competencias pone de manifiesto la importancia de la sincronizacin entre los di-
ferentes niveles de accin a travs de una planificacin estructurada .
Sin una planificacin con mejoras realizadas, nicamente en los niveles jerrquicos su-
periores, estas ltimas no se repercuten en los dems niveles jerrquicos de la empre-
sa. De la misma manera, los mejoramientos limitados slo a nivel vertical no
permitiran obtener ganancias globales de desempeos sostenido de los resultados. El
cuadro n 6.4.a refleja los lmites de las acciones nicamente verticales o nicamente La intervencin
Empresario
horizontales. permite mejorar los
En el caso de una accin nicamente vertical, centrada slo en un departamento o ser-
vicio , el proceso de cambio no se extiende hacia otras unidades y no se beneficia del in-
volucramiento de la direccin. En el caso de una accin nicamente horizontal
Accin
horizontal
Equipo de
direccin
Mandos
desempeos en
toda la empresa

centrada slo en los niveles jerrquicos superiores, el resto de la empresa no se integra intermedios y
en el proceso y se observa por su parte una fuerte resistencia al cambio . Se requiere l'
\
Supervisores ,I
{
una integracin de ambos enfoques para poder desarrollar un proyecto de
mejoramiento (ver cuadro n 6.4.b).
1
------
Tcnicos
Cuadro n 6.4.a: Lmites de las acciones nicamente verticales
o nicamente horizontales

Accin Accin
lfJ Operarios y
Empleados

Accin vertical
nicamente verticales nicamente horizontales
1 departamento 1 departamento
Taller Taller
El proceso de cambio Accin centrada Agencia Agencia
no se extiende a los
dems servicios y
no se beneficia
nicamente
en el equipo
de direccin
-+ Equipo
de direccin
del involucramiento
de la direccin
Mandos Intermedios
y empleados

Accin vertical El resto de la empresa no participa

en la consultora y se observa una
fuerte resistencia al cambio

78 15EOR 1999. 2008 e r5EoR 1999 , 2008

79
 MEJO R lOS DESEMPENQS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
TRAVES DE UNAGESTiN SOCIOECON
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOSOCULTOS EN VALOR

6.4 Aprender a convertir los costos ocultos en valor aadido Cuadro n " 6.5 .a: Inventario de tareas realizadas por un responsable
para fortalecer el desempeo y a crear potencial de produccin
EI ISEOR ha aplicado 7 ti pos de acciones de desarrollo en nume rosas empresas de acti-
vidades diversas que han demostrado ser muy eficaces en diversos contextos .
Tareas realizadas Tiempo medio mensual
6.4. 1 Amplia r la responsabilidad a tod os los nivel es a trav s de la Garantizar un nivel de mantenimiento adaptado
delegacin concertada
En el act ual contexto de creciente com plej idad que exige la creacin de nuevos produc- Gestin de la produccin y coordinacin
tos y nuevas tecnologas, los mandos superiores e intermedios de la empresa necesitan
Diversos procedimientos: verificar que los
liberar tiempo para evitar sobrecargas de trabajo . La base de datos creada por el lSEOR
I productos recicla bles se apartan de los dems
sugiere que los di rigentes empre saria les dediq uen entre dos a cuatro horas di arias a
nuevas labores de desarrollo, descargndose de una parte de sus labores habitua les. I Coordinacin con la sala de control durante los
Ello supone delegar ciertas ta reas y activida des dando mayor responsabilidad a sus co-
laborado res. Sin embar go, al delegar tareas se debe evitar cometer ciertos errores:
~. Dar demasiada responsabil idad sin un mnimo de supervisi n puede aca-
rrear fallos de calidad. Por ejemp lo, cuando un subalterno acta por su pro-
I::::~:::ed:~:::::e ;nform_e
_s_ _

l
Gestin del personal y de los equipos
pia inic iativa sin consultar con su superio r jer rquico .
~ Ejercer un exceso de vigi lancia, por ejemplo cuando un responsable ejerce Total
.... "-va.li~ \: ...~........... ..~-"""' .. """""_'\'i; ....__ ..,' _.__ _ _.......
'\.o1IoH...~ .V=_~ ~- _
demasiado contro l sobre sus subalternos, reduce su creatividad y la conf ian-
za en si mismos, impidi ndoles llevar a buen trmino las accio nes estab leci-
das.
Los exigentes impera t ivos compe titivos obligan a la empresa a desarrollar nuevos pro-
A fin de evitar estos riesgos se han de util izar previamente a la delegacin herramientas ductos, lo que requiere por parte del responsable de produccin alrededor de 30 horas
de gestin tal es como el anlisis de las tareas que se han de delegar. El ejemplo citado extraordinarias por mes, que hizo necesario delegar algunas tareas. En este caso el
a continuacin ilustra un caso de delegacin concertada en una empresa de la rama responsable decidi delegar a los operarios la responsabil idad de los proced imientos' de
qumica . calidad .

Anlisis de las tareas que se han de realizar:

En primer lugar hay que realizar un inventa rio de todas las tareas efectuadas por la di-
reccin y los mandos intermedios, mid iendo el tiempo mensua l dedicado a cada una de
ellas. El anlisis de las tareas que efect u el responsable de produccin de la empresa
qumica, puso de relieve los sigu ientes resultados :

.. - - - - -- - - -- - -- - - - - - - - - - - - - - - - - -
so @ ISEOR 1999 .2008 ISEOR 1999.2008
81
 Mf. ..IORAR LOS PESEJo\PENos OCULTOS DE LAS [MPflESAS
.. TRAVts DE: UNA GEsn OH SOCIOECQttMIO CAPITULO 6: APRENOER " CONVERTIR LOSCOSTOS OC UlTOS EN VALOR

Normas para la delegacin y abanico de delegacin concertada (Ver cuadro n 6.S.b.J 6.4 .2 Incrementar el nivel de competencias a travs de l a formacin
integrada
El responsable de produccin reuni a sussubalternos para explicar y negociar las mo-
dalidades de delegacin y de control. En el caso de la empresa de la rama Qumica, la
Falta de adecuacin de los programas de form acin tver cuadro n 6.6J
amplitud de las acciones a delega r por parte del responsable a sus 10 empleados, se
formaliz de la siguiente manera: Con el fin de encargarse de tareas con gran valor aadido, la direccin y los mandos in-
termedios de las empresas y organizaciones, deben delegar ms peroasegurndose de
Que el personal est suficientemente preparado. La delegacin eficaz requ iereacciones
Cuadro n ' 6.S.b: Abanico de delegacin concertada para de formacin apropiadas. Sin embargo, cabe subrayar Que las acciones de formacin
procedimientos de calidad en una empresa del no bastan o pueden resultar lnecaces por las siguientes razones:
sector quimico
Suele sucederQue el personal formado fuera de la empresa adquiera las CU3-
hcaciones Que no correspondan integra lmente a las prestaciones exigidas
para las nuevas tareas delegadas. Porejemplo, las secretarias haban hecho
Grado creoeote de autonomia un cursillo parasaber utilizar un programa informtico. Excel. quecomporta
un tablero y una base de datos, peroen realidad, no aprendieron a utilizarlo
Acd fl de( colaborador Accin a inkiativa det para presentar correctamente los presupuestos en el marco de las negocia-
despuos de concertarse colaborador, Informando ciones comerciales. la falta de adecuacin entre la accin de formacin y su
preovtalTle'flt~ con e( posteriormertte al
rnponsabt~ jerarquko resporn.abte jerarquicO utilizacin en el puesto de trabajo est representada en el cuadro n 6 ,6.

Oecn.in Acd fl

_de
tomada por e(
rnpons.abte
jerarquico

concertarse
Respue<ta
a las quejas
de los
Decisin
de reciclar
los productos
autnoma det
colaborador sin
retroatil1'll!'l'ltar
al responsabte
jerrquico
Cuadro n ' 6.6 : Inadecuacin entre programas de formacin y
exigencias del empleo

cco er
colaborador clientes defectuosos
Capaci dades adecuada s al emp leo
Creacin de Gestin de los
nuevos productos
procedimientos defectuosos que
se han de apartar

Concll'rt aclIJ Aut onom lQ

Gracias a la delegacin de las tareas mencionadas, el responsable de produccin logr

ahorrar 30 horas mensuales sin que ello se tradujera en un exceso de trabajo para sus
subalternos, y ello, por las siguientes razones:
Una respuesta inmed iata a las preguntas del personal Que permiti ganar
tiempo
La mayor responsabilidad dada acrecent la eficacia del personal
Los tiempos improductivos Que se producan en los cambios de puestos de Capacidades Capacidades adquiridas en la
trabajo se dedicaron a realizar las nuevas tareas delegadas. requertdas para su formacin i nicial, contfnuada y
utflizacin la experiencia profesional

_._ - - - - - - - - - - - - - -
82 e lSfOR 1999,2008 ClISEOR 1999, 2008 83
/lAJORAR LOS DES PENOS OCULTOS DE lAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNA GESTIN SOC:~CO'! l(
l~ Aveces el programa de formaci n permite perfeccionar las competencias,
pero no siempre se pueden poner en prctica en el puesto .~ e trabaja a causa
de la oposicin de los mandos intermedios en la delegaci n de tareas. Dos
razones explican este comportamiento:
Los mandos intermedios, al no estar involucrados en las acciones de for-
macin desconfan de la correcta ejecucin de las tareas delegadas. Por
ejemplo , un mando intermedio dijo a un subaltern? "S "que usted hizo
cursillos, a lo mejor domina la teora, pero no la pra cti ca . Tal com ~o rta
miento de parte de un superior provoca entre sus subalternos paslvlda~ y
resistencia a la aplicacin prctica de los nuevos conocimiento s adquiri -
dos.
Los mandos intermedios pueden temer verse afectados por una prdida
de poder a causa de la menor diferencia de competen c iasex istent~ entre
ellos y sus subalternos, quienes incluso pueden estar mejor cualflca?os
para rea lizar ciertas tareas. Si esto ocurre, los empleados pueden sentirse
frustrados por la actitud de sus superiores y decidir no esforzarse SI no se
les aprecia lo suficiente.
}i Suele suceder, que los programas de formacin no tengan relaci~ con las
tareas que sern delegadas y se corre el riesgo de c?nsi dera rs~ solo como
sencillas recompensas . En estos casos, sera conveniente incluir y negociar
estas recompensas como una forma de retribuc in. Por ejemplo , en una em-
presa de servicios pblicos, los empleados se benefi c iar?~ de'programas de
formacin en mbitos artsticos sin vnculo con su proesln . Sin embargo, la
direccin y los mandos intermedios lo justificaron como una recompensa JUS-
ta y necesaria al no poder aumentar la empresa los salarios o dar Ince nt ~vos a
los empleados, ni siquiera a aquellos que hacan esfuerzos que exced an lo
establecido para su puesto de trabajo.
Todos estos disfuncionamientos en el mbito de la formacin originan costos ocultos
que adoptan la forma principalmente de sobretiempos Y exceso de cursos de
formacin.
Necesidad de nuevos manuales de formacin integrada
Para incrementar el nivel de competencias, el enfoque socioeconmico se apoya e~ el
mtodo de los manuales de formacin integrada que consta de cuatro etapas principa-
les:
Illi Formalizacin del saber hacer:
La formalizacin del saber hacer de la direccin y de los mandos,interme-
dios, ayudndoles a redactar un manual utilizado para. la formaci n de los
empleados, as como de memorndum (manual de fu nc lo nam,le~to o de pro-
cedimientos). As, por ejemplo, en una empresa del sector qurrruco , algunos
empleados no conocan suficientemente los smbolos utili,zados lo que poda
acarrear riesgos de destruccin de cultivos si se contundan los abon o~ con
los herbicidas. Pa ra evitar que se cometieran estos errores, los mandos inter-
medios dedicaban dos horas diarias a supervisar a sus subalternos.
(el ISEOR 1999 . 2008
84
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR
Gracias a la elaboracin de un sencillo manual de formacin integrada en el
que se explicaban los procedimientos y los smbolos, los mandos interme-
dios consiguieron ahorrar ms de una hora diaria, permitindoles as invertir
ms tiempo en la rea lizacin de actividades de gran valor aadido.
El clculo de los costos y rendimientos, mediante una balanza econmica de
este Manual de Formacin Integrada (MAFI), revel que el tiempo invertido
en la preparacin, 16 horas por los mandos intermedios y 30 horas de ase-
sora externa, estaba ampliamente compensado por el ahorro de tiempo que
representaba 200 horas al ao para cada uno de los mandos.
~ Involucrar a la direccin y a los mandos intermedios en el perfecciona-
miento de sus propias competencias.
La direccin y mandos intermedios partic ipan en la elaboracin de los ma-
nuales de formacin integrada (MAFI) que consiste en poner por escrito su
capital de conocimientos no oficiales. En el caso mencionado ms arriba, los
mandos intermedios oficializaron sus conocimientos y sus experiencias en el
campo de la agronoma. Adems, tuvieron que establecer contactos con
otros especialistas y tratar de obtener documentos relativos por ejemplo a las
caractersticas qumicas de los productos. El hecho de formaliz ar el patrimo-
nio intelectual se tradujo finalmente en una oportunidad para los mandos in-
termedios para mejorar sus propias capacidades. Tuvo as mismo un
impacto positivo sobre la calidad del servicio al estar mejor preparado para
informar a los clientes sobre las tcnicas de ventas.
if\ Simplificar los documentos existentes:
Los Manuales de Formacin Integrada deben limitarse en prioridad a lo que
resulta til para realizar las tareas, sin incurrir en el error de abordar temas
que no interesan a la empresa como suele suceder con ciertos manuales. Es
importante que los manuales sean claros y comprensible por todos, incluso
por personal poco cualificado o semi analfabeto. En la empresa citada ante-
riormente, ni siquiera los ejecutivos y directivos lograban entender integral-
mente un escrito de 500 pginas que trataba sobre la qumica de los abonos.
Ese libro solo poda ser comprendido por especialistas qumicos . Hubieran
bastado con slo algunas pginas para redactar el Manual de Formacin
Integrada.
~ Centrar el manual en la resoluc in de los disfuncionamientos principio de
pedagoga basado en el anlisis de los disfuncionamientos.
En una empresa del sector de la metalurgia, los empleados solicitaron a sus
superiores que se les enseara a ajustar los equipos cuando cambiaban las
formas de las piezas porque les preocupaba cometer errores. Para satisfacer
esta demanda, los mandos intermedios redactaron manuales de formacin
integrada en colaboracin con el departamento de investigacin y desarrollo.
En segundo lugar, explicaron a sus subalternos cmo ajustar las mqui nas y
las razones por las cuales se cometan errores . Se organizaron 4 sesiones de
1 hora, cada una dividida en tres fases.
ISEOR 1999. 2008 85
MEJOR R LOS OES W'ENOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
TRAVES OE U GESTI SOCIOECO MI
Se iniciaban con 15 minutos en aula de forma cin para exp licar los princi-
pios tericos del equ ipam iento , se continuaban. con la puesta en prc~i ca de
la teora en el taller durante media hora . Por fin , se terminaban dedi cando
15 minutos a com partir experiencias sobre las mejores prcticas que habran
de adoptarse.
El valor de la inversin en el manual de formaci n integrada ascenda a alre-
dedor de 30 horas de trabajo qu e se traduje ron en un ahorr o de 10 horas
mensuales para cada uno de los mand os intermedios , que podan as ded i-
carse a acti vidades de desarrollo. Este ejem plo destaca tamb in la posibi li-
dad de que las em presas y las organizaciones autofina ncien con celeridad su
inversin int angible en el manual de form acin integrada . En el caso mencio-
nado, el reembol so de la inversi n se obtuvo al cabo de menos de un mes.
Ventajas de los MAnuales de Formacin Integrada (MAFI)
Las prin cipales ventajas son las siguientes:
Perfeccionar las com petencias de la d ireccin y mandos intermedios a travs
de la elaborac in de manuales. A menudo, los especialistas internos de la
empresa o expertos externos, asesoran a los directivo s. Por regla general, a
los man dos les conviene repartirse la redaccin de los captulos del man ual
de form acin integrada , en fun cin de sus respecti vas cuali ficacion es de ma -
nera que cada uno de ellos pued a llegar a ser un experto en la mat eria.
El mtodo del MAFI, consiste en integrar a los mandos intermedi os en la ela-
boracin del manual lo cual les permite perfeccionar su "avance" en el cam-
po de las competencias tcnica s permitiendo as superar la reticencia que
suelen tener los mandos interm edios a capacitar al personal.
Constituye un di spositivo de transferenci a de conocimientos adaptado al
contexto de la empresa.
El MAFI preserva igualmente el capit al del saber hacer de la emp resa en caso
de qu e algunos mi em bros del personal se ausenten o dimita n.
Represent a una mejor formal izacin escrit a de los co noc i mi e~,tos inclu so en
las em presas situadas en pases en que existe una gran tradici n oral , que se
traduce en una reduccin de los disfuncionami entos vin cu lados a una falta
de cont rol y de autocontrol. Esta formaliza cin resulta de un proceso partici-
pat ivo y concertad o sobre las prcticas que han de adoptarse y al lenguaje
comn que se ha de empl ear en las empresas.
El MAFI com prende el anl isis de los di sfu ncionam iento s Y promueve la coo-
peracin dentr o de la emp resa gracias a la for malizacin escri.ta del saber ha-
cer, permi ti endo revelar las incoheren cias, y com part ir las mejo res
experiencias prcti cas.
La parti cipa cin de la direccin y de los mandos intermedios enl~ f?rma cin del perso-
nal acenta su posicin frente a sus subalternos ya que la adqu lslclon. de nuevos cono-
cimientos se traduce por un mayor valor profesional. En contrapartida, Justifica que
stos sean ms exigentes en el plano profesional con sus subalternos .
86 {~ ISEOR 1999 .2008
CAPTULO s: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS ENVALOR
6.4.3 Mejo rar la comunicacin-coordinacin -concertacin y desarrollar
el trabajo en equipo
La creciente complejidad del entorno competitivo obliga a las empresas y organiza cio-
nes a reducir los obstculos en la comuni cacin entre empleados, servicios y departa-
mentos para facilitar un desarrollo rpido favoreciendo el incremento del valor aadido.
Este cometido exige intensificar el trabajo en equipo a todos los niveles mediante
reuniones diaria s, semanales o mensuales .
La experienc ia del ISEOR demuestra que las ventajas inherentes al t rabajo en equipo
son las singuientes:
Mayor coherenc ia en la apli cac in de las est rategi as al perm itir una mejor
com prensin del impacto que produce n las dec isiones tomadas en un deter-
minado sector en los dems departamentos de la em presa.
Mayor calidad de la toma de decisiones gracia s al hecho de compartir ideas y
conocimientos cuando se abordan problemas complejos y arduos.
Incremento de la solid aridad entre mandos intermedios y menor vulnerabili-
dad de la empresa en caso de dimisi n de un responsable o de un directivo.
De hecho , el equ ipo aprende progresivamente a hacer fun cionar la empre sa
u organizacin de modo ms auton mo.
Se puede citar el ejemplo de una empresa del sector de la metalurgia , en la que
el equipo direct ivo se rene cada semana conforme al tablero de pilotaje estrat-
gico. Los indicadores son compartidos por todos los miembros del equipo y
abordan por ejemplo, acciones destinadas a acortar los plazos apoyndose en
cuadros previamente establecidos. Las decisiones que se toman conciernen a
todos los sectores de la empresa y constan de un conjunto de acciones equili-
bradas y sincronizadas entre ellas. Estas acciones son las siguientes:
Recurrir con mayor frecuencia a la contratacin de personal temporal por pe-
riodos de tres sema nas con el fin de increm enta r la capacidad del departa-
mento de produc cin. El responsab le de produccin y el jefe de personal
deben por sup uesto, invo lucrarse en esta decisin , as com o el responsable
de contabilidad ya que tiene que integrar en el presupuesto el costo salarial
lo que implica la aprobaci n de la direccin.
Recurrir a la subcontratacin para algunos pedidos con objeto de cumplir
con los plazos establecidos por los clientes. En ciertos casos, se corre el peli-
gro que el margen de benef icios se reduzca a cero, pero el responsable co-
mercial y la direc cin pueden optar por esta soluc in para no correr el riesgo
de perder clientes .
Tomar algunas decisiones para eliminar los estrangulam ientos en el proceso de
establecimiento de presupuestos solicitados por un nuevo cliente. Esta tarea
puede exigir la organizacin de una reunin entre la direccin y los responsables
comerciales, tcnicos y de control de gestin. Las reuniones de una duracin de
una a dos horas, pueden tener lugar al mismo tiempo que las reuniones del
equipo de direccin para poder elaborar el presupuesto lo antes posible.
Este tipo de reunin de equipo de direccin permite reduc ir los plazos de
toma de decisin , factor de suma im portancia en un conte xto de gran com-
15EOR 1999 . 200 8 87
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
ATRAVES DE U A GESTION SOCIOECONMIC
pete ncia. Gracias a estas reuniones se pueden toma r decisiones ms acerta-
das al compa rti rse la inteligencia, creat ividad y saber hacer de unos y otros .
De esta man era , el t iem po invert ido por el equipo de dir eccin en estas reu-
niones represent a una verdadera inversi n int angible al permitir a la empresa
ahorrar recur sos, evitar la prdida de clientes y aumentar las ventas. En el
caso menci onado, el reem bolso de la inversin fue diez veces superior a los
recursos inv erti dos. La eficac ia de este tipo de reunio nes exige di sponer no
slo de indica dores finan cieros, sino tam bin de indi cadores cualitativos y
cuantitativos, que consis ten en datos y precisiones fiab les y actu ales que fa-
cilite n la comu nic aci n. En esta empresa, todos los mi em bros de la direccin
tenan las mismas infor maciones e indicadores en archivado res fci lmen te
asequibles y ma nejab les.
Una segunda med ida adoptada consist i en desarrolla r el trabajo de equipo
en todos los niveles de la empresa. En el eje mplo de la emp resa de met alur-
gia, la prcti ca del trabajo de equipo se ampli a todos los depa rtamentos y
servic ios a tra vs de reuniones semanales y mens uales, como com plemen to
a los dispositi vos cotidianos de coord inaci n. Ello requiri por eje mp lo, que
los ma ndos del prime r nivel jer rqu ico aprendieran a conduc ir reuniones .
Las reuniones deban prepa rarse, la informacin deba ser recolectada para
actualizar los cuadros y las resoluciones deban ser redac tadas por escri to al
fina l de la reunin para garantizar mejor su realizacin . Este tipo de accin se
aplic igualme nte a nivel de los equipos de tr abajo de los de partamentos
cent rados en un proy ecto . Cada uno de los programas de desarrol lo de la em-
presa era condu cido por un equipo de proy ecto con el fin de int egrar todo s los
aspectos de un determinad o problema. Pod a ser el caso por ejem plo, de la
creacin de un nuevo producto o nueva tecnologa.
El trabajo en equipo tam bin se apoy en reuniones semanales dedi cadas a
abordar acciones de desarrollo y mejoram iento de los desempeos socioe-
conmicos .
En una empresa del secto r agroal ime ntario, las reuniones celeb radas se de-
dicaba n a reunir ideas para mejo rar la eficacia del equipo, tant o para la pre-
venci n de los di sfuncionam iento s como para la programacin de acciones
de la implem ent acin estrat gica. A man era de ejempl o, una reunin del
equipo de vent as se cent r en la ampliacin de las venta s en nuevas regiones
comerc iales. Las mejo res ideas presentadas surgan de los debates ent re re-
presentante s y el responsable de ventas. Estas reuniones represent an sesio-
nes de creatividad destinadas a preparar el prximo Plan de Acciones
Prioritarias semest ral . Gracias a estas reunion es peridicas , la direccin y los
mandos intermedios descubrieron paulatina mente la pertinencia de involu -
crar a sus subalternos en el proceso de toma de decisiones.
88 cc) ISEOR 1999,200 8
CAPiTULO6: APRENDER A CONVERTIR lOS COSTOSOCULTOS EN VALOR
6.4.4 Mejorar la gestin de la inversiones y proyectos gracias a una
mejor conduccin de las inversiones intangibles
Disfuncionamientos vinculados a la falta de inversin intangible
Tal como fu e analizado en el capit ulo tr es, reviste gran importancia evaluar la creacin
de poten cial como desem peo econmi co ocu lto; las inversiones int angi bles suelen in-
fravalorar se y stas constituyen frecuent ement e una creac in de potencial oculta que
hab ra de integrarse cuando una emp resa u organizac in hace una inve rsin. El no in-
tegrarlas puede acar rear futuros prob lemas , y ello, a pesar del cuidado y rigor forma l
que pueda presta rse a la prepa racin de los presupues tos de invers in :
El presupuesto inic ial de inversiones puede exceder enorm ement e de lo pre-
supuestado a causa de las incerti dumbres y de pro blemas impre vistos para
el unicio del proyecto .
El proceso de ap licac in de la inversin es ms largo de lo previsto y con gra-
ves problemas para arrancar.
La inve rsin una vez reali zada no es sat isfactoria y no produce la rentab il idad
esperada .
Estos t res fenmenos pueden provoca r recortes sustanciales de la rent abil idad de la in-
versin y pueden incluso transfo rma r los proyectos ms prometedo res en pesadil las fi-
nancieras. Se han observado dos causas que explica n estos disfuncionam ientos :
Compo rta m ientos de rech azo frente a la inversin y las nuevas tecnologas.
Estas reacciones negativas generan costos elevados cua ndo desem boca n en
el abandono o en la reventa de lo invert ido. En una empre sa del sector agroa-
li mentario, una nueva lnea de produccin autom at izada tu vo que utilizarse
manualmente du rante un ao y medio. El person al de fa bricacin adujo
como explicac in su mal diseo y el hecho de q ue su puesta en funciona-
mien to no era de su incu m bencia, sino la de los departamen tos de ingenie-
ra. Los opera rios observaban con acti tud pasiva los fracasos de las nuevas
tecnologias sin formular ninguna propues ta para su mejo ramiento . Sus com -
portam ientos parecan expresar de manera tc ita dejemos que el depa rta-
mento servicio de ingeni era fracase en sus proyec to. Les ensear qu e no
pueden fu ncionar bien sin consulta rnos . Adems, los operarios di sponan
de informacion es generalmente no oficiales, relativas a las condiciones del
buen funcion ami ento de la inver sin. A manera de ejempl o, la intuicin de
los opera dores se revelaba frecuent emente ms acertada en lo referente a los
t iempos de cocci n que los indicados en las mquin as. Estos d isfuncio na-
mien tas originaran un sobrecosto de 2 000000 euros y, por lo tanto, un in-
cremen to de l 40 % del presupu esto de inversin inicial que era de 5 000 000
euros. Por fin , la emp resa tu vo que reiniciar un proceso con mayor involucra-
miento para el personal de fabricacin. Ello requiri dos aos ms de plazo
para que fun cionara la lnea de modo casi normal.
Dif icultades del personal para el aprend izaje y asimilacin de tecnol ogas
una vez realizada la inversin.
En una empresa del sector de la metalurgia, la direcci n se vi confrontad a a un ret ro-
ceso de los mercados tr adicionales obli gnd ola a lanzar nuevos pro ductos, de mayor
@ ISEOR 1999 , 2008 89
MUOR/IR LO', DESEMPEOS OCULTOS DE lAS EMPPESJ,S
A TRAVES DE UNA GESTiN SOCIOECONOMICA
complejidad y mejor adaptados a un vasto mercado. Esta innovacin se tradujo en dos
exigencias adicionales a nivel del personal :
Saber utilizar los equipamientosactuales con mayor precisin , cumplimiento
estricto de dosificacin y parmetros.
Adquirir cualificaciones informticas para utilizar los nuevos equipamientos.
La falta de capacidades de la empresa en estos dos mbitos llevaron a un fracaso par-
cial el lanzamiento del nuevo producto. La falta de dominio de la tecnologa se tradujo
en tasasde arreglos superiores al 45% con respecto a la normal, as como, retrasos en
los plazos de entrega de cerca de 3 meses. Los costos de disfuncionamiento vinculados
a estos fenmenos se cuantificaron en 0,7 millones de euros por ao, a los que caba
aadir los perjuicios comerciales, tales como prdida de credibilidad en el mercado ,
ventajas para los competidores a causa de los retrasos de la empresa. En el ca.so de
esta empresa, el diagnstico socio econmico puso de manifiesto dos principales
dificultades en la asimilacin de las nuevas tecnologas:
Ausencia de una cartografa de lascompetencias de la empresa que hubiera po-
didoayudarle a deteminar con precisin su estrategia "de innovacin de produc-
tos" e integrar sus actuales competencias. Una visin clara al respecto habra
podido llevarla a adoptar una estrategia pertinente y a subcontratar ciertas ope-
raciones en campos en los que la empresa careca de competencias.
Dificultades para la fabricacin de productos; lo que pareca factible en la
fase de laboratorio, se enfrentaba a dificultades en su aplicacin prctica al
iniciar la fase de produccin.
El anlisis de los costos de disfuncionamiento reve l que la empresa no dominaba bien su-
ficientemente la comunicacin entre losdiferentes departamentos al inicrarlos nuevos pro-
yectos. En el caso de una inversin de 5 millones de euros, nadie se haba ir:naginado ~ue
hubiera bastado aadir0,1 millones deeuros en inversin intangibleen reuniones destina-
dasal mejoramiento de la comunicacin-coordinacin-concertacin para evitara la empre-
sa un despilfarro de 1,3 millones de euros en costos de disfuncionamientos.
Descripcin de las acciones de prevencin de los disfuncionamientos
Aplicar medidas preventivas de las inversiones intangibles que acompaen la inversin
tangible es imprescindible si se desean evitar costos de disfuncionamientos durante y
despus de toda inversin. Se puede citar el caso de una empresa del sector agroali-
mentario que se automatiz parcialmente. El costo de la inversin tangible en la com-
pra de un nuevo equipamiento fue de 155 000 euros y deba traducirse en un
incremento de productividad de 20 000 al ao. La inversin intangible consisti en
acciones preventivas que se llevaron a cabo en seis esferas:
Condiciones de trabajo: Una de las acciones emprendidas consisti en mejo-
rar la legibilidad de los indicadores presentados en las pantallas de control.
Los esquemas que aparecan en las pantallas, temperatura, controles de
cantidad, se elaboraron invitando a los mismos empleados a participar en su
diseo. Esta prctica, permiti a los trabajadores adaptarse fcilmente a los
nuevos equipos y evitar as estrs y fallos de calidad.
Organizacin del trabajo: Los equipamientos se disearon de manera a sim-
plificar su mantenimiento y al mismo tiempo incentivar a los trabajadores a
90 ISEOR 1999 , 20 08
CAPiTULO6: APRENDER A CONVERTIR lOS COSTOS OCULTOS EN VALOR
efectuar ellos mismos reparaciones sencillas tales como engrase y limpieza
de mquinas. Esto se tradujo en una mayor responsabilidad por parte del
personal yen ahorros considerables de costos de mantenimiento.
Comunicacin-Coordinacin-Concertacin : Antes de instalar el material, se dedi-
c tiempo para celebrar reuniones de concertacin y de reflexin a las cuales se
invit a los operarios, tcnicos encargados del mantenimiento e ingenieros del de-
partamento de investigacin y desarrollo. Esta accin permiti hacer ahorros en la
concepcin del equipamiento eliminando principalmente las tareas superfluas.
Gestin del tiempo: Se prepar un plan para mejorar la gestin del proyecto
de inversin con el fin de asegurarse de que las intervenciones se haranen el
momento oportuno. Fue primordial por ejemplo, en un momento dado real i-
zar estud ios de marketing para tomar las decisiones ptimas referentes a la
flexibilidad de los equipamientos.
Formacin integrada: Antes de la puesta en funcionamiento de la nueva l-
nea, se redactaron manuales de formacin integrada y se organizaron cursi-
llos de formacin centrados especialmente en la programacin de la lnea de
produccin automatizada. Los operarios consiguieron obtener un alto grado
de autonoma desde su primera puesta en funcionamiento, evitandoas, pr-
didas de productividad y realizacin de funciones subalternas.
Implementacin estratgica: Considerando que la empresa estaba invirtiendo en
una nueva lnea de produccin, setuvieron queeliminar productos antiguos cuyo
mantenimiento hubiese podido entorpecer el funcionamiento de la nueva lnea,
por lo que hubo que eliminarlos. Estos ltimos representaban un escaso valor
aadido y hubiesen podido afectar el buen funcionamiento de los equipamientos.
La inversin intangible de 45 000 realizada por la empresa para poner enfuncionamien-
to una nueva lnea de produccin radic esencialmente en tiempodedicado a acciones pre-
ventivas que se aada a la inversin tangible inicial de 155 000 euros de inversin
intangible para el nuevo equipamiento. En total, sededicaron 1 300 horas en las activida-
des arriba mencionadas como por ejemplo, preparacin de manuales de formacin inte-
grada entre otras. Las principales consecuencias sobre el plano econmico se evaluaron a
travs de un anl isis comparativo con un proyecto semejante que se haba llevado a cabo
anteriormente en la misma empresa pero sin integrar una inversin intangible en las accio-
nes de innovacin socioeconmicas. Las consecuencias fueron las siguientes:
El nuevo proyecto permiti que la nueva lnea de produccin se pusiera en
funcionamiento sin averas ni paros en la cadena de produccin lo que signi-
fic un ahorro de 120000 euros.
El diseo de la nueva lnea , al generar un ahorro de 35000 euros anuales con
respecto a los costos de mantenimiento, permiti al departamento de mante-
nimiento centrarse en actividades de mejoramiento de los equipamientos en
lugar de realizar actividades de reparacin debidas a fallos de diseo.
Un tercer tipo de ahorro se debi al aumento del ciclo de vida del equipa-
miento, atribuido en parte a la mayor participacindel personal en el proceso
de diseo que condujo a una mayor responsabilidad por parte de los opera-
dores de cara a los equipamientos. Los ahorros de amortizacin del material
se elevaron a 75000 euros por ao.
ISEOR 1999, 2008 91
MEJ ORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRCSAS
A TRAVS DE UNAGESTiN SOCIOECONMICA CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR

Porltimo, se obtuvieron ahorros anuales de 95 000 euros, gracias a la parti- 6.4.5 Desarrollar la funcin vital de la venta involucrando a todo el
cipacin de cada uno de los miembros de la empresa en el diseo de equipa- personal de la empresa en el proceso de venta
mientos y mquinas ms polivalentes y con tasas de utilizacin mselevadas. No es infrecuente que un incremento de la eficiencia vinculada a la reduccin de los
disfuncionamientos reduzca las necesidades de personal y por consiguiente provoque
Elcuadron 6.7 representa el balanceeconmico de una inversin tangible e intangible. despidos, generando comportamientos de desconfianza en la continuacin del proceso
de cambio. De ah, la pertinencia que adquiere combinar el proceso de mejoramiento
Cuadro n " 6.7: Balanza econmica de una inversin tangible e con acciones especficas destinadas a aumentar las ventas. Esta estrategia se traduce
intangible en una nueva linea de produccin en una mayor compatibilidad entre el proceso de mejoramiento y la seguridad del
empleo, e incluso, en un aumento del empleo.
(amortizacin en 3 aos)
Las intervenciones conducidas por el ISEOR han demostrado que stas resultan ms
eficaces si involucran a todo el personal en asumir la "funcin vital de la venta ", puesto
Costo Desempeo econmico que favorece la participacin de todos los empleados en el desarrollo de la empresa y
I Anual por consiguiente, el de su propia seguridad de empleo. Cabe sealar, que el aumento
de las ventas en una empresa determinada no conduce inexorablemente a una supre-
En euros Total
I
Anual Total
;; ao I 2do y sin de empleos en las empresas competidoras cuando se trata de desarrollar un mer-
3erao
- cado de nuevos productos y servicios destinados a proporcionar un mejor servicio al
Costos y Inversin tangible en el 51700 Desempeos visible cliente.
desempeos nuevo equipamiento: de incremento de la
productividad Este apartado, tiene por objeto demostrarque cada miembro del personal desempea
visibles
155000
- ---
60000 20000 I
-- -
20000
-
un papel directo o indirecto en el xito del proceso de venta .
Tanto en el caso de la empresa del sector agroalimentario anteriormente citada, como
Coslos y I Costo de lainversin Reduccin de las
en numerosas empresas, el recepcionista por ejemplo, desempea un papel importan-
desempeos intangible averas de puesta en
ocullos representado por funcionamiento de la te. De la misma manera que los operarios de produccin deben estar mejor informados
1300 horas dedicadas inversin sobre las necesidades del consumidor, todo el personal puede dar una imagen positiva
por laempresa a 120000 1 120000 I - de la empresa, cuando se encuentra fuera de sta. En la empresa del sector agroali-
prevenir los I mentario, era primordial formar al personal para que participara en la "funcin vital de
disfuncionamientos
I Ahorros de costos de
ventas": cmo atender las necesidades de los clientese incrementarlas ventas a travs
mantenimiento:
de un mejor servicio proporcionado al consumidor.
45000 15000 i 105000 35000 35000
En pocas anteriores, los representantes pensaban que vender era un don innato. Sin
embargo, el diagnsticorealizado por ellSEOR pusode manifiestoque numerosos dis-
Aumento de la funcionamientos del proceso de venta estaban vinculados a una falta de participacin
duracin del ciclo de
I I vida de los equipos:
por parte del personal. Se elabor entonces un proyecto para incrementar las ventas
que integraba a todos los miembros de la empresa , desde los vendedores hasta los em-
ahorros de
amortizacin de pleados administrativos, incluyendo a los operarios de las lneas de produccin. La em-
75000 presa emprendi seis acciones de desarrollo para mejorar la eficacia del proceso de
225000 75000
venta:

I Supresin de los Condiciones de trabajo:

paros en la Un rasgo caracterstico de las condiciones de trabajo de los vendedores era
produccin su escasa presencia en los locales de la empresa. Se revel as imprescin-
I
-- I - --
285000 95000 95000 dible intensificar sus contactos con el resto del personal para evitar que se
Total
-- 1 200000 66700 795000 345000 :
---
225000 aislaran an ms. A manera de ejemplo, se puede mencionarla organ izacin
de reuniones mensuales con un doble objetivo, primero, promover el encuen-
Total ganancias en 3aos 595000 I 795000
tro entre los vendedores y sus colegas del departamento comercial y segun -
do, ayudarles a potenciar las relaciones con los miembros de los dems
Resultados econmicos: 278000 el primer ao y 158000 los siguientes,
servicios . Recprocamente, algunos empleados de otros servicios acompaa-
(reembolso de la inversin total en menos de un ao).
ron a los representantes durante sus visitas a los clientes. Esta prctica les

92 ISEOR 1999 . 200 8 ISEOR 1999, 2008 93

MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A T vS DE U A GESn H 50(10ECO MI
ayud a entender mejor las necesidades de los clientes y a darse cuenta de
que las condiciones de trabajo de los vendedores no eran tan idneas como
parecan.
Organizacin del trabajo:
Los vendedo res desempeaban una actuac in ms ampl ia que la de vender .
Se encargaban tambin de entrega r di rectamente al cliente los productos y
de colocar los en las estanteras en los hipermercados, evitando as ret rasos y
costos de entregas. Adems , tenan que prestar atencin al comportamiento
de los competidores e informar al departamento servicio come rcial. La venta -
ja de esta organizacin de trabajo radicaba en un acceso directo a la informa-
cin actu alizada del mercado, sin caer en los problemas habitual es de
distors in ent re estudios te ricos de marketing y reales necesid ades de los
clientes.
Comunicacin-Coordinacin -Concertacin:
En el marco especf ico de las arduas negoci aciones anua les con las centra les
de com pra de la gran distr ibuc in (hiper y supermercados) se revelaba im-
prescindib le promover el traba jo de equ ipo para afrontar unidos al cliente. A
manera de ejemplo, cuando los vendedores alcanzaban el mximo de su per-
suasin, dejaban que otro colega cont inuara su labor . La estrategia adoptada
por este l timo consista en emplear argumentos diferentes para lograr
convencer al cliente. De ah, la necesidad de estar informado de manera pre-
cisa sobre los logros ya obtenidos en la negociacin , lo que exiga cie rta dosis
de hum ildad por parte del " prim er vendedor" para favore cer el t rabajo de
venta en equ ipo.
Gestin del tiempo:
Los vendedores representantes de una empresa del sector agroalimentario
deban dedicar t iempo no slo a los resultados inmediatos, sino que tambin
deban preparar las futuras ventas . De hecho, los vendedores eran evaluados
no slo en funcin de su volumen de fact ur acin , sino tambin en funcin del
tiempo dedicado a visitar clien tes potenc iales. Los incentivos vinc ulados a
este ltimo objetivo, representaban casi el 12% de su sala rio, lo que les im-
peda centrarse exclu sivamente en los resultad os a corto plazo.. Este tipo de
ince nt ivo se di stin gue de las prct icas usual es en las que la motivacin se
apoya en gran parte en los resultado s inmedi atos y no lo suf icientem ente en
la creacin de potencial .
Formacin integrada :
Los vendedores deban perfeccionar sus capacidades de argumen tacin de
ventas y de comunicacin y escucha de cara al clien te preparando respues-
tas a las pregun tas formuladas frecuentemente . As por ejemplo , los conoci -
mien tos relati vos a las preocupaciones de los clien tes se cap italizaron y
formal izaro n en un manua l de formacin integrada con el fin de armonizar
las mejores prct icas de venta de la empresa .
94 ';) ISEOR 19 99 . 2 00 8
CAPTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR
11 Implementacin de la estrategia:
Se pusieron en aplicacin dos acciones prioritarias en la citada empresa :
La primera accin era de carcter " ascendente": se integr a los vendedores
en el proceso de planificacin de la estrategia de la empresa, quienes por
ejemp lo, sugirieron que se camb iara el embalaje de los productos para adap-
tarlo a las necesidades especificas de los clientes, como la demanda de que
los nios pudieran llevar en su mochila la merienda sin manchar sus libros.
La segunda accin era "descendente" : los represent ant es debian imple-
mentar la estrategia y comprobar que actuaban en conformidad con los
objetivos de la empresa . Por ejemplo, se invi t a los representan tes a que
adhirieran a una nueva poltica de ventas que inclua el desarrollo de una
nueva lnea de produ ctos .
El prob lema que se plante para la im plementacin de esta estr ategia radic
en el hecho de qu e los representantes prefera n los antiguos productos, que
eran ms fci les de vender que los nuevos. Este conf licto de int ereses ob lig
al director comerc ial a negociar con los vendedores para lograr una real y
completa im plementacin de la nueva estrategia empresarial, apoyndose
en el manual de formacin integrada y acompaando a los vendedores en al-
gunas de sus visitas a clientes.
La aplicac in de estas acciones en la empresa del sector agroalimentario trajo como re-
sultado un incremento anual del 24% de las ventas durante varios aos consecutivos y
un aumento neto del empleo gracias a las ganancias de product ividad del 12 % anual.
obten idas gracias a la reducc in de los costos de disfuncionamien to .
6.4.6 Fomentar la vigilancia estratgica para mejorar la calidad de la
toma de decisiones
Los imperativos de complejidad del nuevo entorno de las empresas y organizacrones , y
de aceleracin del ritmo del cambio , exigen que se vigi len de ma nera estrecha numero-
sas variab les ta les como compete ncia , tecno loga, leyes, normatva y bolsa del emp lo y
que se dedique mayor tiempo a analizar su impacto en la emp resa con el fin de mejorar
su est rategia . En el caso ya menc ionado de la empresa del sector agroali m entario, se
pudo constatar que el ento rno se volv a cada vez ms ame nazador. Surgan nuevos
compet idores como las caden as de tienda s que compraba n la pasta congelada para co-
cerla luego en el lugar de venta a medid a de que se necesitab a. En este nuevo entorno
se revel necesario recolecta r informacin sobre los cambios inte rvenidos en los hbi-
tos de los consumidores vinculados a factores tanto sociolgicos, como a las recientes
innovaciones tecnolgicas. La vigi lancia estratgica se convirti en este caso en una
funcin vital para el fut uro desarro llo y supervivencia de la empresa .
En muchas empresas se ha podido observar que al interior de stas, ya existe gran n-
mero de datos referen tes al entorno pero no estn lo suficientemente explotados para
que adquieran un real significado. As, el departamento de mantenimiento de la empre-
sa del secto r agroalimentario supo un da por uno de los abastecedores de equ ipam ien-
tos que un compet idor ten a previsto adquirir grandes cmaras fr igorficas. Esta
informacin no tena valor en s m isma pero constitua un elemen to de an lisis entre
~, ISEOR 199 9. 20 0 8 95
MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
A TRAVS DEUNAGESTiN SOCIOECONOMICA
otros, como indicador para proporcionar una imagen global de la amenaza estratgica
potencial.
Dada la variedad y cantidad de datosque haban de recolectarse, se revelaba imposible
dar la responsabilidad de su anlisis a una sola y nica persona, el director de marke-
ting. Se plante la necesidad de repartir y delegar las reas de vigilancia de la siguiente
manera:
El proceso de vigilancia deba ser compartido y repartido entre los diferentes
miembros del personal. Los representantes tenan que recopilar datosespecfi-
cos cuando visitaban por ejemplo los supermercados, incluyendo los que no
eran clientes de la empresa. Para ello, tenan que rellenar ciertos formularios
en el ordenador y transm itirlos por correo electrnico a la sede. Otra tarea con-
sisti en estudiary analizar la prensa profesional especializada, por diferentes
miembros del personal con el fin de recolectar informaciones pertinentes.
En cada mbito se designaron responsables encargados de sintetizar y anali-
zar las informaciones recolectadas en cada uno de los diferentes servicios.
Poda ser por ejemplo, el anlisisde un competidor potencial o incluso infor-
maciones sobre una nueva tecnologa. En la empresa del sectoragroalimen-
tario ya citada, uno de los directivosque se encargaba de vigilar a uno de los
competidores con objeto de anticipar sus reacciones, consigui reunir las si-
guientes informaciones:
El departamento servicio de compras saba que un competidor estaba
cambiando las caractersticas de su modo de abastecimiento en materias
primas.
El departamento servicio de contabilidad y finanzas haba ledoen un dia-
rio de inversiones que este competidorestaba intentandocomprar una pe-
quea empresa del mismo sector agroalimentario.
Un vendedor descubri que el mismo competidor estaba realizando prue-
basde degustacin de un nuevo producto en una regin cercana. En resu-
midas cuentas, el ejecutivoresponsable de la vigilanciade ese competidor
fue capaz de reunir todas esas informaciones sobre la estrategia de ese
competidor y presentar un informe a la direccin sobre la estrategia de la
empresa competidora .
La informacin obtenida permiti al ejecutivo una mejor comprensin de la importan-
cia de la amenaza procedente de la competencia y disponer de informaciones necesa-
rias para ayudarle a tomar decisiones acertadas y dirigirse a nuevos mercados en lugar
de invertir en el mercado actual.
En estecaso, la vigilancia estratgica permiti a la empresa gracias a la informacin re-
colectada, tomar buenas decisiones, evitando decisiones caras e inadecuadas. Las in-
tervenciones conducidas por el ISEOR ponen de manifiesto la importancia que reviste
organizar la vigilancia en cuatro esferas:
Productos: Las empresas competidoras podran lanzarnuevos productos y al
estar informados les da mayor amplitud de maniobra para recuperar un
eventual retraso en la creacin de nuevos productos o para optar por la adop-
cin de una estrategia defensiva o preventiva .
96 ISEOR 199 9. 2008
CApTULO 6: APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR
Mercados: Las nuevas oportunidades han de identificarse en cuanto surgen.
El caso del mercado de meriendas para nios destacaba que el embalaje in-
dividual del producto corresponda a una demanda actual del mercado.
Tecnologa: Existe siempre la posibilidad de que un centro de investigacin
situado en alguna parte del mundo, descubra tcnicas de vanguardia para
controlar el proceso de fermentacin. Estas nuevas tcnicas podran intere-
sar a las empresas del sector agroalimentario. y les convendra en ese mo-
mento, solicitar una licencia de exclusividad con el fin de obtener beneficios
estratgicos.
Potencial humano: Saber que la competencia va a contratar a un directorco-
nocido investigador de una determinada especialidad, puede conducir a la
empresa a proponerle mejores condiciones para atraerlo.
6.4.7 Desarrollar una estrategia socioeconmica proactiva
La estrategia socioeconmica proactiva tiene por vocacin aplicar un plan de desarrollo
a largo plazo para ayudar a superar las exigencias estratgicas vinculadas a un entorno
competitivo.
Esta estrategia socioeconmica posee tres caractersticas principales:
Desarrollar estrategias apoyndose en el potencial humano como factor de
eficacia en la formulacin de una estrategia externa ambiciosa.
Numerosos disfuncionamientos estn vinculadosal hecho de que la estrate-
gia externa de la empresa y organizacin no integra suficientemente los re-
cursos internos y se apoya principalmente en la tecnologa y el potencial
humano. Si la direccin tiene la intencin de desarrollar una estrategia exter-
na ambiciosa, debe prestar atencin a los recursos internos de la organiza -
cin y al mejoramiento de las capacidades exigidas para el desarrollo a largo
plazo. La empresa del sector agroalimentario por ejemplo, organiz progra-
mas de formacin integrada antes de desarrollar nuevos productos.
Interactuar con el entorno para transformarlo.
El entorno competitivo no debe ser nicamente considerado como una ame-
naza, sino tambin como factor portador de oportunidades ocultas que pue-
den ayudar a la empresa a desarrollar nuevas actividades. Los empresarios
pueden aprender a transformar su entorno a travs de sus actuaciones y no
imaginarse al contrario, que las acciones emprendidas son dictadas por el
entorno.
La empresa del sector agroalimentario estudiada, se vio confrontada a com-
petidores poderosos. Sin embargo, la calidad de las relaciones laborales exis-
tentes dentro de la empresa y su recurso a la creatividad de todo el personal
a travs de la gestin socioeconmica, permiti que descubriera oportunida-
des insospechadas del mercado. Se trataba principalmente de ideas que no
haban imaginado sus competidores como fue el caso de los bollos rellenos
con chocolate en bolsita individual para nios.
ISEOR 1999 . 2008
97
MEJORA LOS DI3EMPEOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
A TRAV DE U GE TIONSOCIOECOt I
Trabajar con redes y alianzas estratgicas.
El entorno competitivo hace cada vez ms difcil el conservar el domini o de
todas las capac idades necesar ias para te ner xito en un sector de acti vidad.
Los nuevos imperativos compet iti vos, exigen qu e la direccin sepa ut iliz ar
sus cap acidades fu era de la em presa o de la organizacin para desarrollar
nuevos mercados, nuevos prod uctos y nuevas tecnologas. Este desemp eo
reclama la ut il izacin de matri ces de com petencias (ver captulo 7 .3) cuya
vocacin es la de ayudar a estable cer un diagn stic o completo de las capa ci-
dades, existentes y ausentes. La direccin ha de cooperar con interlocutores
externos, como ocurri en una em presa agroalimenta ria la qu e al no disponer
de medios necesaros para reclutar especialistas en bio loga, decid i instau-
rar una colaborac in con un cent ro de investi gacin en biologa.
La estrate gia socioeconm ica pro act iva, ha de integrar por consiguiente dos
dime nsione s:
Los objetivos estratgicos externos , centrados prin cipalmente en los pro-
du ctos y los mercados.
Los objetivos estratgicos internos , cent rados en el fort alecim iento de las
estructuras internas de las empresa s y organizac iones tales como la tecnolo-
ga y el potencial humano, inclu yendo la prevencin y reduccin de los di s-
fu ncionami ent os.
Es de suma importan cia, verificar y mantener la coher encia entre estas dos dim ensio-
nes. En efecto, las consultor as llevada a cabo por ellSER han corroborado que la fal-
ta de armonizac in ent re las est rategias externas e internas entor pece la
im plementacin de la estra teg ia y genera costos ocu lt os. As, puede producirse una es-
pecie de incoherencia cuando una em presa trata de aume ntar su cap acida d de produc-
cin pero no posee el saber hacer necesario a ca usa de acc iones de form acin
ina daptadas llevadas a cabo en tiempos pasados. El ca pt ulo 7 describir cmo sincro-
nizar estas dos dimen siones a tra vs del Plan de Accione s Estratgi cas Interna s y
Externas.
En el caso de la empresa agroal imen ta ria, uno de sus objetivo s estratg icos era el de
conve rti rse en el lder de su secto r, lo que exiga el mejora miento de sus productos tra-
di cionales, as como la creacin de nuevos produ ctos como el pan de mold e. Con obje-
to de llevar a bien esta est rategia, la empre sa tuvo qu e adaptar sus equip amientos e
invertir en nuevas mquinas. Fue necesaria igualmente la parti cipacin y capacitac in
de todos los equipos.
Los obje tivos estratgicos internos incl uan nuevos mtodos de gestin con mayo r crea-
ti vidad. Los representantes haban propues to la creac in de un nuevo bollo relleno
cuyo precio unita rio no deba exceder un cuarto de euro , pero un anli sis prelimina r de
costos seal un sobrecosto del 30 % con respecto a los objetivos . Gracias al desarrollo
de la creat ividad de los equipos de la empresa ya la recopilaci n de numerosas ideas,
la em presa logr alcanzar su m eta, lo que perm iti incr emen tar su rentab il idad en 5
millones de euros al ao .
98 C) ISEOR 199 9. 20 08
CAPiTULO 6: APRENDER A CONVERTIR lO S COSTOS OCULTOS EN VALOR
El enfoque integrado de la est rategia condujo a la em presa a adoptar las opciones es-
tratgicas propuestas por el ISER. Las opciones fueron las siguientes, en orden
cronolgico:
Constru cc in de una fbrica en una nuev a regin , en lugar de dupl icar la pro-
ducci n en una sola fbrica , lo que signific renunciar al pr incipio (utpico)
de economa s de escala y de ta mao .
Mantener 8 fbri cas sin especiali zacin, lo qu e signific renun ciar al prin ci-
pio utpi co de minimizacin de los costos por efecto de fabricacin en serie .
Ello se tradujo por un mejor servicio al cl iente gracias a entre gas rp idas que
permitan conservar los produ ctos frescos.
.'" Fbricas qu e se convirti eron en plantas de plena acti vid ad (fi liales) . Aplica-
cin del princ ipio de min imiz acin del costo global de prod uccin .
11 Gestin razonable de la gama de productos . Prin cipio de equilibrio entre
nuevos productos y antiguos " retocados" sin pri vilegiar nicamente los nue-
vos produ ctos .
Descentralizacin en las fbrica s de la cartera de grande s clientes frente a la
conc ent racin de la gran dist ribu cin , unida a un estre cham iento de vnculos
entre las funciones de market ing y la fuerza de venta .
Para ilu strar estos cinco princ ipi os de estrategia proactiva , se pueden resear algunos
ejemplos:
Mundializacin progresiva de la empresa . Dadas las capacidades existentes
en la empre sa, se opt por desarrollar un aprendizaje progresivo. La otr a al-
tern ati va habra sido la de co nfo rmarse con comprar empresas competi do ras
en diferentes pases, lo que hub iera sido posib le dado las reservas f inanci e-
ras de la empresa .
Gran con ciencia ecolg ica. Se priv ilegi el empleo de ingredientes naturales,
renunciando a aadir colorantes o aromas artificiales desde sus inicios y el
reciclaje de los residu os. Esta opcin era coherente con el hech o de que nu-
meroso s miembros de la plantilla eran anti guos panaderos. Esta prct ica
aport a la em presa dos vent aj as a la emp resa:
Desarroll o de un nuevo mercado gracias a la sine rgia con las tenden cias
observadas entre los clientes de consumir produ ctos nat urales.
Ahorros de materias primas gracias a la ausencia de conservadores artifi-
ciales sofisticados en la fab ricaci n de los productos. La estrategia proac-
tiva implementada en esta empresa represent un medi o pt imo para el
mejo ram ient o del desempe o de la empresa (ver tam bi n captulo 9 ).
@ ISEOR 19 9 9. 2 008
99

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE
GESTiN
En el captulo precedente (6) se analiz el proceso de cambio socioeconmico. En el
cuadro n 4.1, el eje A representa este proceso.
Este captulo presentar el eje B que contiene las seis herramientas principales de ges-
tin socio econmica, cuya vocacin es la de desarrollar de manera permanente el pa-
pel empresarial y el "liderazgo" ejercido por la direccin y mandos intermedios. Estas
herramientas favorecen la instauracin de relaciones laborales sanas dentrode las em-
presas y organizaciones, son las siguientes: el Plan de Acciones Estratgicas Internas y
Externas (PAEINTEX), el Plan de Acciones Prioritarias (PAP), las Matrices de Compe-
tencias, la Gestin del Tiempo, El Tablero de Control de Pilotaje Estratgico y el
Contrato de Actividad Peridicamente Negociable (CAPN). El permanente incremento
de la competitividad de las empresas requiere que la direccin y los mandos interme-
dios se apoyen en las herramientas siguientes.
7.1 El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas
(PAEINTEX)
El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas consiste en establecer una lista por
orden de prioridades de las acciones estratgicas que la empresa u organizacin desea
emprender a medio plazo (3-5 aos), segn un esquema conductor. Constituir la base
para definirenseguida lasacciones necesarias para la implementacin de la estrategia .
Este Plan de acciones a 3 o 5 aos, ayuda a la direccin y al personal a tener una idea
clara de lo que es primordial a nivel estratgico y a los mandos intermedios precisar a
los mandos su contribucin al plan global. A ttulo de ejemplo, se puede citar el caso de
una empresa del sector agroalimentario en la que se inform ampliamente a cada uno
de los participantes sobre lo que estaba en juego y su contribucin en el mantenimien~o
de los productos frescos, constituye este ltimo un criterio primordial de la estrategia
de la empresa y de los clientes. Si intervinieran modificaciones en el transcurso de un
perodo de tres a cinco aos, el Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas se
reactualizara anualmente, integrando los nuevos imperativos y oportunidades
dictadas por el entorno.
El Plande Acciones Estratgicas Internas y Externas consta de dos elementos principa-
les: la energa vinculada a desarrollos estratgicos resultantes de nuevos proyectos que
la empresa desea poneren aplicacin en su entorno, y la lucha contra las prdidas de
energa humana y de recursos a causa de los disfuncionamientos. Esto conlleva a
definir dos tipos de objetivos:
Ladefinicin detallada de las acciones estratgicas que sehan de emprender
La realizacin de acciones centradas en la reduccin de losdisfuncionamien-
tos y la conversin de los costos ocultos en valor aadido.
ISEOR 1999 ,2008
100
CAPITULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTiN
El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas (PAEINTEX) no se limita nica-
mente a definir los objetivos de la empresa a largo plazo en el mbito de nuevos pro-
ductos y nuevas tecnologas, sino que intenta igualmente; obtener una coherencia
entreobjetivosestratgicos internos y externos, especialmente en lo relativoa la tecno-
loga y al potencial humano. Existen cuatro esferas principales de accin que pueden
observarse en el siguiente ejemplo, de una empresa del sector agroalimentario:
Lanzamiento de nuevos productos: por ejemplo, creacin y lanzamiento de
pasteles en el mercado quecorresponden a lo queesperan y gusta a losnios.
Desarrollo de nuevos mercados: se deben crear nuevas regiones comerciales
y realizar esfuerzos para dar a conocer la marca .
Puesta a punto de nuevas tecnologas: por ejemplo la automatizacin de los
hornos e incluso definiciones de nuevos parmetros de coccin .
Desarrollo del potencial humano: los operarios deben adquirir un mnimo de
cualificaciones en el mantenimiento de los equipamientos y perfeccionar su
saber hacer en el trabajo de equipo.
Se puede citar otro ejemplo de Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas en
una empresa del sector de la metalurgia en la cual se lograron 3 objetivos principales
en un plazo de 4 aos:
Reduccin de un 50% de los plazos de entrega para fomentar la fidelidad de
los clientes. Llevar a cabo esta accin exigi a la vez la creacin de un nuevo
programa informticode gestin de la produccin, como la aplicacin de un
sistema de remuneracin estimulante para responsabilizar al personal en el
cumplimiento de los plazos establecidos.
Desarrollo de nuevos productos para la industria espacial como la fabrica-
cin de algunos componentes de propulsores de cohetes. Este objetivoestra-
tgico se alcanz gracias al mejoramiento de los equipamientos y
procedimientos de calidad, a un perfeccionamiento de las capacidades del
personal ya una mayor motivacin de la fuerza de venta para buscar nuevos
clientes en el sector de la industria espacial.
Abandono de algunos productos fabricados que se confrontaban a productos
con alta competitividad implantados en pases con mano de obra barata . La
meta de la empresa fue la de concentrarse en productos de alta gama, con
gran valor aadido. Para ello, la empresa tuvo que negociar con el personal
encargado de la venta de los antiguos productos para que stos aceptaran
cambiarsus mtodos de trabajo que abandonaran algunas tareas, y que per-
feccionaran sus capacidades.
Cabe destacar que cada uno de estos tres logros estratgicos de la empresa, requiri
llevar a cabo acciones especficas en cada una de las cuatro esferas del Plan de Accio-
nes Estratgicas Internas y Externas:
Productos: piezas de cohetes
Mercados: bsqueda de nuevos clientes
Tecnologas: nuevos equipamientos
Potencial humano: incremento de las competencias
ISEOR 1999 ,2008 101
MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRES,'5
A TRAVES DE UNA GESTION SOCIOECONOMICA CAPiTULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DEGESTiN

Se observa frecuentemente, que las empresas y las organizaciones dedican mayores bin con una funcin pedaggica al ayudar a la direccin y a los mandos intermedios
esfuerzos a la estrategia interna , centrada en los productos y los mercados, que a la es- para explicara cada uno de los participantes cundoy cmo se integrarn en el proyec-
trategia externa que concierne la tecnologa y el potencial humano. Sin embargo, el to. A estas contribuciones , se aade un papel de articulacin de cuatro funciones em-
Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas subraya la destacada importancia de presariales bsicas :
la estrategia externa y de la estrategia interna, puesto que el saber hacer tecnolgico y Estimular, a travs de la transformacin de los objetivos estratgicos en ob-
el potencial humano son elementos tan relevantes como el producto y el mercado. Es jetivos prioritarios un primertiempo, yen acciones prioritariasen un segundo
primordial tambin mencionar el hecho de que el dominio de un nuevo saber hacertc- tiempo.
nico con vistas a obtener ventajas competitivas, exige un personal altamente cualifica-
Descentralizar, a travs de una mayor responsabilidad dada a cada partici-
do y una estrecha cooperacin entrelos miembros del personal si se quiereincrementar
pante.
el patrimonioy el potencial de conocimientos. La implementacin del Plan de Acciones
Estratgicas Internas y Externas exige por lo tanto la participacin de todos los Sincronizar, mediante la programacin de las acciones prioritarias.
miembros de la empresa , desde la direccin hasta el personal de ejecucin. Incrementar la vigilancia, al prestar especial atencin a los eventuales obs-
tculos que puedan surgir en la aplicacin de las acciones prioritarias.
7.2 El Plan de Acciones Prioritarias (PAP) Presentar estos cuadros y discutirlos con el personal conduce a la direccin y los man-
El Plan de Acciones Prioritarias tiene por vocacin ayudara la direccin y a los mandos dos intermedios a adoptar un estilo de gestin ms participativo.
intermedios a identificar con mayor precisin las tareas con gran valor aadido que se
han de emprender dentro de los siguientes seis meses, con el fin de alcanzar los objeti-
vosestratgicos de la empresa, ascomo identificar lastareas con escaso valor aadido
debido a disfuncionamientos que la empresa tiene que reducir. El PAP consta por con-
sigu iente de dos categoras de acciones: las acciones resultantes de la estrategia exter-
na y las que intentan prevenir los disfuncionamientos en el marco de la estrategia
interna.

Acciones que resultan de la estrategia externa (ver cuadros n 7.1.a y 7.1.bJ

Estas acciones proceden de la estrategia definida y formalizada en el PAEINTEX (Plan
de Acciones Estratgicas Internas y Externas). En el caso de la empresa de la metalur-
gia, uno de los objetivos estratgicos mayores, consista en acortar los plazos de esta-
blecimiento de presupuestos al constituir estos una ventaja estratgica competitiva.
Establecer un precio requera hacer una estimacin basada en un estudio detenido y
detallado de las dificultades tcnicas para fabricar una pieza de avin para el exigente
mercado de la aeronutica.
El presupuesto haba de ser establecido por consiguiente a la vez con precisin y rapi-
dez, ya que resultaba imposible modificarlo posteriormente aunque se produjeran im-
previstos. A ello se aade el hecho de que los clientes prefieren a quienes responden
rpidamente.
Para alcanzar este objetivo, la empresa tuvo que poneren prctica un nuevo tipo de or-
ganizacin llamado "ingeniera simultnea". Esta organizacin exiga una mayor coor-
dinacin entreel departamento comercial y el departamento de investigacin tcnica, a
travs de reuniones preparadas y bien estructuradas.
Fue necesario asimismo, reunir el personal de ambos departamentos en un despacho
comn y grande. Los cuadros n 7.1.a y 7.1 .b ilustran cmo una parte del Plan de
Acciones Estratgicas Internas y Externas se tradujo en acciones concretas del Plan de
Acciones Prioritarias. Estos cuadros guan a la direccin y a los mandos intermedios
ayudndoles por una parte a clarificar y precisar sus objetivos, y por otra parte, a pro-
gramar todas las etapas requeridas para alcanzar los objetivos fijados. Cumplen tam-

102 ISEOR 1999 . 2008 ISEOR 1999. 2008 103

MEJORAR LOS DES EMPEOS OCU LTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVES DEUNA GESTI6N SOCIOECON6MICA CAPiTULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTI6N

Cuadro n " 7. 1.a: Transformacin del Plan de Acciones Estratgicas Cuadro n " 7.1.b: Desglose de un objetivo estratgico en una empresa
Internas y Externas en acciones concretas del Plan de la metalurgia
de Acciones Prioritarias
Ejemplode reduccin de plazos de preparacin de presupuestos en una empresa de la metalurga
EJEMPLO
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desplazar las separaciones de las oficinas porque contenan los circuitos elctricos .
Tras numerosas discusiones , se logr resolver el problema hallando una solucin ms
apropiada que consista en utilizar una antigua sala de archivos. Para ello fue menester
que algunas personas cambiaran de oficina lo que aceptaron fcilmente al estar
involucrados ellos mismos en el proceso de decisin.
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104 \SEOR 199 9 .2 008 ISEOR 1999. 200 8 105

 MEJO R lOS DESEMPEOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
A T vES DE G no SOCIOECON
Acciones destinadas a prevenir los disfuncionamientos
La segunda fase del Plan de Acciones Prioritarias consiste en ident ificar los disfuncio-
namientos y en prevenir su reiteracin. En la empresa de la metalurgia a n te n o ~ m e n te
mencionada, se tuvieron que mejorar las condiciones de trabajo y de argonorrua para
poder prevenir los dolores de espalda.
Gracias al Plan de Acciones Prioritarias, todas las acciones de desarrollo en la empresa
del sector de la metalurgia se sincronizaron en un esquema conductor adaptado a cada
uno de los niveles de la empresa. Si nos referimos nuevamente al ejemplo de la reduc-
cin de plazos de establecim iento de presupuestos. Este cometido exigi llevar a cabo
diferentes acciones en diferentes niveles de la empresa tales como, equipos de proyec-
to, reuniones entre diferentes departamentos para mejorar la coordinacin y la
agrupacin de oficinas para trabajar en equipo.
Se realiz el inventario de todas las acciones vincu ladas a la estrategia y al anlisis de
los disfuncionamientos y se calcul enseguida, el presupuesto de las horas de trabajo
necesarias para llevar a cabo dichas acciones. En algunos casos se comprob que el
primer semestre estaba sobrecargado de trabajo en trminos de gestin del tiempo, lo
que llev a la direccin y a los mandos intermedios a jerarquizar las acciones y en algu-
nos casos, a aplazarlas y en otros, incluso a abandonar las menos apremiantes.
De igual manera, el PAP promueve el trabajo de equipo. En la empresa del sector
agroalimentario ya citada, cada equipo se reuna cada 6 meses para e,valuar los .resul-
tados de las acciones aplicadas y para planificar las acciones que hablan de realizarse
dentro de los siguientes seis meses. Esas acciones provenan de las ideas expresa das
tanto por parte de la direccin y mandos intermedios , como por parte del personal de
ejecucin. El lanzamiento de un nuevo producto, accin inscrita en el Plan de ACCiones
Estratgicas Internas y Externas involucr a varios equipos de la empresa. El objetivo
general se dividi en numerosas acciones precisas. El papel desempeado por el equI-
po responsable de una de las lneas de produccin era por ejemplo el de Inventar.la ~a
nera de inyectar chocolate en un bollo. El lanzamiento de este nuevo producto exr gio un
centenar de acciones concretas de desarrollo. Por consiguiente, el Plan de Acciones
Prioritari as ayud a la direccin y a los mandos intermedios a hacer frente a la carga de
trabajo inherente al lanzamiento del nuevo producto y comprobar que cada uno de.los
equipos avanzaba en el proceso convenientemente. Si uno slo de los equIpos hubiera
fallado se habra retrasado la totalidad del proceso de lanzamiento, y habra dado ven-
tajas a 'la competencia. Se invit a todos los participantes a expresar y dar sus ideas al
respecto, lo que acrecent el inters por el lanzamiento del nuevo producto. Tod ~s los
miembros de los equipos podan manifestar durante las reuniones sus preocupaciones
y buscar soluciones. Cada responsable de equipo partici paba en el seminario semestral
en la cual presentaba su Plan de Acciones Prioritarias a sus colegas y a los miembros
de la direccin. Este seminario permiti que los diferentes responsables, con una
ptima sincronizacin entre las acciones de desarrollo, compartieran las mejores
prcti cas y se acrecentara la solidaridad ent re los diferentes departamentos de la
empresa.
--- -- - - -- - -- - - - - -- - --
106 (9 ISEOR 1999 . 2008
CAPiTULO 7: lAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTiN
7.3 La Matriz de Competencias
La visualizacin de las competencias del conj unto de los miembros del equipo es una
herramienta importante. El cuadro n" 7.2 ilust ra un ejemplo de matri z de competencias
en un servicio de contabilidad. Cada lnea representa las competencias de una persona
determinada y cada columna, una operacin especfica que ha de emprenderse en el
equipo. Hay tres tipos de columnas:
Unas represen tan la gestin seguridad, como la facturaci n
Otras las operaciones de desa rrollo que pueden provenir del Plan de Accio-
nes Prioritar ias. As, los contables estn encargados ahora de analizar el ba-
lance que ellos mismos han hecho. Esta actividad adicional representa un
enriquecimiento de sus funciones.
Saber hacer existentes especficos: un contable que haba sido anteriormen-
te consultor en gestin, poda resu ltar til en ciertas ocasiones.
Operaciones y nuevo saber hacer por crear que puede referirse por ejemplo a
la utilizacin de un nuevo programa informtico que se ha de poner en apli-
cacin dentro de un ao.
En el cuadro n 7.2 se destacan las siguientes caractersticas:
La primera, la falta de competencias en las operaciones F a K. Cuando Gui-
llermo se ausenta, nadie est cualificado para reemplazarlo lo que provoca
altos costos de disfuncionamientos vinculados a errores o a atrasos. Las co-
lumnas representan por consiguiente la vulnerabilidad del equipo.
Una segunda observacin corresponde a las tres ltimas personas de la lista:
Pedro (P), Toms (T) y Roberto (R). R acaba de ser contratado y se encuen-
tra an en perodo formacin mientras que, a T y R les falta adquirir an mu-
chas cualificaciones de base requeridas en su puesto de trabajo . Las dos
nicas operaciones en las que estos ltimos son complet a o parcialmente
autnomos son las relativas a la tenedura de libros contables (operacin A) y
la verificacin de estados bancarios (operacin D). Considerando que la pri-
mera tarea va a ser informatizada dentro de los prximos meses, T y R lo ni-
co de lo que podrn encargarse ser de tareas con escaso valor aadido. El
anlisis realizado para conocer las causas de la falta de polivalencia puso de
manifiesto la falta de antic ipacin a los eventuales cambios im portantes de
act ividad por parte de los mandos intermedios. Esta falt a de anticipacin po-
dra interpretarse como el resultado de una forma de gest in a corto plazo, ya
que hubiera sido fcil formar progresivamente a T y R apoyndose en los ma-
nuales de formacin integrada.
Las matrices de competencias constituyen herramientas fundamentales por las si-
guientes razones :
Constituyen un inventario de gran parte de los activos intangibles de la em-
presa o de la organizacin. En el departamento contable mencionado ms
arriba, el costo total de la formacin de las cinco primeras personas repre-
sentaba el doble del valor de los activos tangibles tales como locales, ordena-
dores y programas informticos. Paradjicamente, pese a que los activos
tangibles del departamento contable se evaluaban con gran precisin, inclu-
ISEOR 1999,2008 "lO7
 ORAR LO DESE
TU ES DE NA CAPTULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DEGESTiN

so con dos cifras decima les, no exist a ninguna evaluac in de los acti vos in- Cuadro n " 7. 2: Ejemplo de matriz de competencias en un
tangibles que sin embargo representaban el doble de los primeros. departamento de contabilidad
La matriz de com petencias ayuda a tener un claro panorama de los conoci-
mientos y experiencias del personal mediante una representacin grfica y
sinptica. Los datos se reactualizan cada semestre al mismo tiempo que el sO!JeuawoJ
PAP con el fin de programar las acciones de formacin. En el citado departa-
mento contable, se decidi por ejemplo, preparar un manual de formacin
integrada sobre el anlisis de los indicadores, al radicar en stos la vulnerabi-
lidad del departamento. La direccin y mandos intermedios podan asimis-
mo preparar sus matrices para plani fi car las accion es de formacin
vincu ladas a aconte cimientos tales como jubila ciones , contrataci ones, reor-
ganizaciones e inversiones en nuevas tecnologas. En el caso presentado en
el cuadro n 7 .2 , el responsable del departamento de contabilidad y finan-
zas, aceler el proceso de formacin de J como colaborador adjunto de R, ya
que este ltimo deba ser nombrado jefe contable y trasladado a una nueva
filial de la empresa. Las matrices de competencias tambin son tiles en las ro
reuniones semestrales para incrementar el nivel de cualif icaciones. As, en el "
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departamento contable durante una entrevi sta entre Susana y su responsa-
ble se abord aron dos tema s:
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108 ISEOR1999 . 2008 ISEOR 1999 . 2008 109

 MEJORAR LOS DESEJ,IPEi"+os OCULTOS DE LAS EMPRESAS
TIlA S O U GESTI SOCIOECO ICA
CAPTULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTiN

7.4 La Gestin del Tiempo
Es de suma im port ancia que el personal de la empres a o de la organizaci n dedi que
tiem po a las acciones de desarrollo requeridas para lograr una rpida y exitosa imple-
mentaci n de la est rategia. De all , la necesidad de llevar a cabo tres prin cipales accio-
nes de gest in del ti empo para garanti zar la calidad de la int egracin de la est rategia en
las agendas de todos los act ores involucra dos.
Planificacin precisa de las acciones de desarrollo (ver cuadro n 7.3)
La aplicacin de los Planes de Acciones Priorit arias requiere subdivid ir cada una de las
principales acciones de desarrollo en activid ades y operaciones ms precisas, las que
deben a su vez programa rse y apuntarse en la agenda de cada una de las personas in-
voluc radas. En un banco por ejem plo, la creacin de un nuevo servicio que asociaba las
plizas de seguros a las cuen tas corrientes exigi una estrecha cooperacin para lograr
sincronizar las personas involu cradas en estas tareas, lo que se obtena durant e las
reuni ones semestral es dedi cadas al Plan de Acciones Prioritaria s.
Limpieza de tareas con escaso valor aadido
No es inf recuente que la aplicac in de actividades y tareas con gran valor aadido au-
mente la carga de trabajo de los parti cip antes, si no se desarraigan (o si no se limpian)
las tareas con escaso valor aad ido que an se realizan. A fin de int egrar a todos los
miemb ros del personal es menester int roduci r herramienta s de autoanli sis del ti empo.
La dir eccin y el personal han de registrar de manera precisa cada una de las tareas
efectuadas diaria mente, as como el tiempo dedic ado a cada una de ellas. El objetivo
es doble : obtener la cooperaci n de todo el personal, y, analizar con precisin el tr abajo
realizado. Es im portant e que esta labor no se vea entorpecida por una excesiva vigilan-
cia por parte de la dir eccin y mandos medi os, el personal deben gozar de auton oma
du rante la realizaci n de su autonl isis del ti empo. Estos inventarios de activ idades y
t iemp os deben comp letarse con una est imac in del valor aadido como lo ilust ra el
cuadro n07.4 que constituye un ejemplo de distribuc in gestin de tiempo en el caso de
un responsable de una agencia bancaria . Este emp leado indica cinco prin ci pales tipos
de tar eas clasific adas en fun cin de su valor aadido:

Tareas dedicada s a la gesti n cot idiana que prod ucen un valor aadido me-
Cuadro n ' 7. 3: Creacin de un nuevo servicio en un banco dio : atender los clientes por ejemplo.
Realizacin de tareas subal ternas que aportan un valor aadido medio y del
que cabe deducir los sobresalarios: un info rme redactado por el di rector
Rango Operaciones Personal Tiempo Plazos cuando lo podra haber hecho uno de sus subalternos.
involucrado previsto Regulacin de los di sfuncionami ent os de tareas que no tienen ning n valor
aadido : el director del banco perd i seis horas corrigiendo errores de conta-
Definir las Director de marketing 3 reuniones Enero bi lidad.
condiciones que se Directores de filiales de 2 horas
van a proponer al Prevencin de disfun cionami entos: por ejemplo, el tiempo invertido en pre-
cliente venir los fall os de calid ad, perm iti crear potencial gracias a la reduccin de
los fut uros costos por falta de cal idad .
2 Comparar con los Director de marketing 5 das Mediados
Implementacin de la estrateg ia lo que permite crear potencial. Se trata por
productos y su colabo rador de febrero
exemp lo del tiempo dedicado a crear un nuevo producto.
competidores
- - -- Los dos ltimos tipos de tareas representan el tiempo dedicado al Plan de Acciones
3 Pre-prueba de Director de filial y 40 horas Fines de Priorit arias.
prelanzamiento vendedores marzo
del producto en
una filial
- --
4 Formulacin de Presidente del banco 2 reuniones Mediados
instrucciones para Directores comerciales de 2 horas de abril
el uso en funcin de filiales
de los resultados
de las pruebas

5 Lanzamiento del Equipo de direccin, 1 seminario Fines de

producto incluido el director de de media abril
marketing jornada
JI Todos los directores de
filiales

!..,_.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
110 ISEOR 1999 . 2008 ISEOR 1999 , 2008
111
 Mf.JOAAlI: L(Y., DE~ OCULTOS DE ~ EMPREU~
A TRAvtS DE UNA (,[sTlON IDCIOECONlMlCA CAPITULO 1: lAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE CBTtON

Cuadro n ' 7.4: Distribucin del tiempo entre cinco principales Cuadro n ' 7.5 : Cla sificacin de las tareas para revalorizar la
tipos de tareas (ejemplo del director de sucursal en ge stin del tiempo
un banco)

Realizacin de
funciones subalt emas
Tareas Clasificacion Evalucion

Conduccin
\ Gestin
cotidiana
Mantenpr
Por ejemplo,
A Tareas incluidas en La definicin de
La funcin y Que deben conservarse
estratgica
"-.. / atender a Los
d ientes

Delegar B Tareas que pueden ser delegadas

Por ejem plo , espordic amente para evtter un
redact ar un informe exceso de trabajo y favorecer la
mot ivacin del personal amplia ndo
su responsabilidad

Transferir o e Tareas que no deberi an seguir

pifminar efectundose. Al no formar parte
/ Por ejemplo, el
t iempo perdido a
de la funcin, son intil es, y deben
eli minarse o t ransferirse
Prevenci n de
disfuncionamientos causa de Los
disfuncionamientos

\ Regulacin de
disfunc ion amientos

El esquema de gestin del tiempo de tareas presentado en el cuadro n 7.5 permite a
los empleados clasificar los diferentes tipos de actividades que deben realizar; mante-
ner (atender a los clientes por ejemplo), delegar (redactar informes por ejemplo) , elimi-
nar o transferir (disfuncionamientos y errores por ejemplo).
En el caso del banco citado, fue el director quien realiz la gestin de su propio tiempo
para un perodo de 9 oras. del Que se desprendieron las tres siguientes conclusiones:
Tiene un empleo de t iempo dividido. Dedica 20 minutos en promedio a cada
tarea.
Efecta numerosas tareas con escaso valor aadido (12 9 tareas sobre 285
son consideradas con escaso valor o sin importancia).
Algunas tareas provocan perturbaciones: el 20% son causados por retrasos
en la preparacin de reuniones de direccin.
El anlisis posterior permiti al director reestructurar su gestin del tiempo de la si-
guiente manera:
Delegacin de ciertas tareas a sus subalternos, basndose en el mtodo de la
delegacin concertada (ver apartado 6 .4 .1).
Nueva asignacin del t iempo ahorrado (30% de su tiempo) dedicndolo al
desarrollo de nuevos proyectos innovadores inscritos en el Plan de Acciones
Est ratgicas Internas y Externas.

.- - - -- - - -- - - - - - -
112 e ISEOR 1999,2008 e lSEOR1999. 2008 113
 EJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DElAS EMPRESAS
TRAVS DE UNA GESTI SOC IOECO I
CAPTULO 7: lAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTiN

Empleo eficaz del tiempo 7.5 El Tablero de Pilotaje Estratgico (vase cuadro n 7.6)
La eficacia del tiempo puede duplicarse mediante una mejor organi zacin del tiempo . Para mejorar su desempeo ante los actuales imperativos de com plej idad creciente del
Por ejemplo. las interrupciones excesiv as y superfluas perturban la concent racin y entorno , la direccin y mandos intermedi os deben apoyarse en una serie de indi cad o-
provocan prdidas de tiempo productivo. Los di agnsti cos realizado s por el ISEOR en res para el pilotaje estr at gico. Estos indicado res ha n de cons ervar un eq uilibrio entr e
1200 empresas y organ izaci ones mu est ran que a los direct ivos se les suele interru m pir las oper aciones de gesti n seguridad cot id iana (resul t ados immedia tos) y de gest in de
frecuen t emente con llamad as te lefnicas inopo rt unas y que las reuniones de di reccin desarrol lo generadoras de creacin de potencial .
a menudo son mal preparadas y mal conducidas . Las empresas pueden adoptar dos
solu cione s para incrementar la efi cacia y la efi ciencia de la gesti n de su tiempo : Los indicadores centrados en la gestin de seguridad yen losresultados a corto plazo.
Desarrollar la prctica de mensajes escritos en lugar de limitarse slo a la Comprenden tr es categoras de indi cad ores:
comu nic aci n oral. Consi ste en tr asm itir la info rmac in a tr avs de men sajes
telefni cos , informes y nota s internas y conc lusiones escrita s en los casille- La gestin interna que consiste en valorar el volume n de activ idad du ran te
ros. Esta prctica permite ampliar la autonoma para entender el alcance del un periodo det erminado: un da , un mes o inclu so un ao. En la em presa del
mensaje y prop oner una respuesta adecuada . Escribir obliga de hecho a sector agroa limentario mencionada anteriormente, se refera al nm ero de
acla rar las ideas, bast ando esto a veces para resolve r un problema . El t iempo paquetes produ ci dos por lnea de fabric acin , nmero de entregas realizada s
de reflexin entre la recepcin de la informaci n y la respuesta, se tradu ce en por el servicio logstico, tie m po del servi ci o de ma nt enim iento ded icado a
una mejo r calidad de la toma de dec isiones . Cabe precisar que los men sajes efectuar reparaci ones . La descripcin de la actividad incluye tambin indi ca-
escritos no reemplazan la com unicacin oral , la que sigue siendo necesaria dores de costo s de disfuncionamiento: desperdi ci os en las lneas de fabri ca-
para mantener una interaccin dinmica , sino que , constituyen un elem ento cin: retra sos en las entregas o excesos de consumo de gas leo de los
cam iones de entrega al cliente.
com plementario de equ il ibrio entre am bos t ipos de com unic acin , da das las
caracte rsticas y necesidades especf icas de la empre sa. La gestin externa agru pa indicadores relativos al entorno emp resaria l . Se
Mejorar la calidad de preparaci n y condu ccin de reuniones en la empresa . tr ata por ejemp lo de ind icado res de vigilanc ia de com portam ien to de la co m-
Las reun iones representan una invers in intan gib le importante , especial- petenc ia. Tambi n pueden incluirse indicad ores centrados en las causas ex-
mente a nivel de la direccin si se evalan los cost os del tiempo invertido . terna s de los d isfuncionamientos. La calidad de la hari na puede tener
Celebrar reun iones bien preparadas, exige que se design e a un respon sable incidenc ias en la masa tra bajada en el caso de la em presa agroalirn entaria .
de proy ecto o de tema, encargado de presentar las diferentes escen arios para De ahi, la necesidad de dis poner de indica dores de vigilanc ia relat ivos a los
abastecedores.
facili tar la toma de dec isin. Es de suma im portancia igualmen te que cada
participante respete el ti em po establecido por tema y qu e se designe un en- Los resultados inmediatos incluyen a la vez, cargas y produ ct os. En el caso
cargado de controlar el tiempo. Es conveniente redactar durante la reunin de los departamento s que efect an directa ment e la venta de sus productos a
una fich a de resoluciones qu e precise cl ara mente a los part ic ipant es las ac- los clien tes, resulta fcil evaluar los prod uctos, m ientr as que, en el caso de
ciones conc retas que han de realizarse antes de la sigu iente reu nin . El obje- servicios indirectos tales como los admi nistra tivos, result an difcilmen te rea-
tivo de este mtodo de trabajo , no es de ejercer un mayor control, sino, lizables. De ah , la convenienc ia de prestar especial aten ci n a este aspecto e
ampl iar el grado de coherencia ent re propsitos y acc iones , de mejorar la instaurar una relacin cliente proveedor dentro de la empresa . En la empresa
imagen de fiabilidad de la di reccin y mandos intermedios y de fo mentar re- del sector agroali menta rio por ejemplo, el dep art amento de ma ntenim iento
laciones prof esional es de calidad dent ro de la em presa. contaba con dos princ ipales clientes: la lnea de produccin que integraba
las repar aciones y mejoras de equ ipos en su presupuesto descent rali zado y
el equipo de direcci n que encargaba estudi os sob re las nuevas tecnologa s.
Se realiz un balan ce de costo s y productos a fin de evaluar los resultados in-
mediatos. Dichos resultados se calc ularon deduci endo los costos de di sfun-
cionami ento t ales como sobreconsumos y sobret iempos .
As, po r ejemp lo, en la em presa ci tad a, cada responsabl e de lnea de producc in cal cu-
laba las consecuencias de los desperdi cios de ma sa sob re los resultados inmediatos.
Esta categora de indicadores ayuda a la empresa a mejorar y completar su sistema de
Informacin relativa a la cu enta de explot acin y a analizar los resultados finan cieros .
En efect o,. el Tablero de Pilotaje Estrat gico t iene por vocacin ayudar a las em presas y
organ izac iones a ten er un mayor conoc imiento de las razones que explican la falta de
resultados , gracias al clculo de los costos y desempeos ocultos .

114 ISEOR 1999.2008

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ISEOR 1999 . 2008
J
11 5
MEJORAR LOS DESEMP OS OCULTOS DE Lo\S EMPRESAS
AT DE A GE TIQN SOC IOECO CAPiTULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTiN

Indicadores centrados en la gestin desarrollo y en la creacin de potencial. Cuadro n 7.6: Tablero de Pilot aj e Est rat gic o
Estos ind icadores se fundamentan en la evolucin que proyecta tener la empresa en el
futuro . Existen tres tipos de indicadores principales :
INDICADORES CENTRADOS EN LOS INDICADORES CENTRADOS EN LA
Indicadores de evolucin: incluyen una lista exhaust iva de las acc iones que RESULTADOS INMEDIATOS CREACiN DE POTENCIAL
proceden tanto de la estrategia com o del an lis is de las causa de los di sfun- (Gestin-seguridad) (Gestin-desarrollo)
cionam ientos :
Una primera lista contiene las acciones necesarias para la aplicacin del
Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas en el mbi to de los pro-
ductos, mercado, tecno loga y potenc ial humano . En la emp resa del sec-
tor agroal imentario, fueron necesarios nuevos programas de investigacin
para poder crear nuevos productos.
Descri pcin de Vigilancia del Cargas Evaluacin de Acciones Acciones Indicadores
Una segunda lista de disfuncionamientos identificados en la fase de laactividad entornode la (gastos) los resultados procedentes de la requeridas para relatIVos al
diag nst ico socioeconmico que podr an evitarse medi ante acc iones pre- empresa productos de la implementacin laImplementa- buen funcio-
(ingresos) implemen - estratgica cin estratgica nsmtemo de
ventivas. En la misma empresa citada , se revel imprescindible desarrol-
taci n laempresa
lar la polivalenc ia a fin de evitar ret rasos en la cadena de produccin a estratgica
causa del ausentismo de los opera rios.
Ausentismo Causas externas Sobresalarios Evaluacin de Acciones Lista de los Indicadores
Indicadores vinculados al Plan de Acciones Prioritarias : consis te en una dedistunciona- losresultados procedentes del
Accidentes de Sobreconsumo disfunciona- centrados en
seleccin de acciones de desarro llo estab lecidas en los indicadores de evolu- trabajo y mientos delproyecto proyecto mientos los dlsfunclO-
Sobretiempo
cin y que deben ponerse en apl icac in dentro de los prximos seis meses. enfermedades de prevencin sccoeccn rmco establecidosen nsmientos
profesionales No produccin de los el diagnstico
Se deben evaluar las inversiones tangib les e intangibles previstas en el PAP disfu ncio -
Rotacin del socioeconmico
con el fin de equi librar el presupuesto globa l que cada sector de la empresa namientos
personal
puede invertir duran te los prximos meses. En la empresa ya mencionada , se
No calidad
tom la decisin de distribu ir la creacin de un nuevo producto en varios PAP
Falta de
semest rales para evitar los desequ ilibrios f inancieros result antes de inversio- productivid ad
nes concen tradas slo en un perodo de 6 meses. directa

Indicadores de creac in de potencial: contribuyen a la evaluacin de las ac-

ciones de desarrollo aplicadas en los precedentes PAP referentes a los resul-
tados de las acc iones de la implementacin de la estrategia y de prevencin
de los disfunc ionam ientos. As, en la empresa del sector agroalimentario ,
con objeto, de apoyar el lanzam iento de un nuevo producto en el mercado ,
(implementacin estratgico) y desarro llo de la poliva lencia en los diferentes
equipos (prevenc in de disfuncionamientos) . Estos resultados no se tradu-
can por ganancias inmediatas (resultados inmed iatos) sino ms bien por un
desempeo econm ico durable a largo plazo (creacin de pote ncial).
El cuadro n 7 .6 representa la organizacin de los diferen tes t ipos de indicadores de pi-
lotaje estratgico. Las dos columnas centrales ponen en evidencia la evaluacin globa l
del desempeo econmico de un departamento o de la empresa en trminos de resulta-
dos inmediatos y de creac in de poten cial.
Utilizacin del Tablero de Pilotaje Estratgico por la direccin y los mandos interme-
dios.
El Tablero de Pilotaje Estratgico constituye para la direccin y los mandos intermedios
de las empresas y organizaciones una herramienta de gestin indispensable por las
siguientes razones:
Los dir igentes emp resariales o ejecut ivos, util izan el Tablero de Pilotaje
Est ratgico como herram ienta personal para dirigir un departamento y tomar
las decisiones que exige un entorno de creciente comp lejidad . Esta herra-
mienta les permite mejorar la calidad de las decis iones en diversas esferas:
dec isiones estratgicas, decis iones de gestin cotid iana y seguridad, y deci-
siones destinadas a prevenir los disfuncionamientos .
Los Tableros de Controlo de Pilotaje Est ratgico incluyen datos financieros
tales como costos , resultados anuales, datos cuan tita tivos por ejemplo, ca-
lendario de aplicacin del PAP y cualitat ivos como la satisfaccin de los
clientes . Todos estos indicad ores proporcionan a los responsables de la em-
presa una vi sin global de los desempeos as como ind icadores para eva-
luar la efic acia y efic ienc ia de los equipos y de las personas .

116 '9 ISEOR 1999.2 00 8 @ISEOR 1999.2008

117
EJORA LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
TRAvt DE U A EST10 SOC10ECO MI
Los Tableros de Pilotaje Estratgico incrementan la vigilancia estratgica al
identificar ciertas variables de informacin sobre el entorno faci litando la
toma de decisiones estratgicas.
Favorecen la cooperacin entre equipos y departamentos gracias a la estruc-
tura comn de la herramienta, aunque el contenido de la informacin vara
en funcin de la actividad de los mandos intermedios. Puede desempear un
papel de concertacin y coordinacin entre superiores jerrquicos y subalter-
nos o entre diferentes departamentos.
Algunos indicadores se representan de manera esquemtica y facili tan la
comprensin por parte del personal de las mejoras o problemas existentes en
su sector. Estas representaciones grficas pueden ser comentadas en las
reuniones de departamentos ayudando a la direccin a alcanzar sus metas
empresariales.
Algunos indicadores tienen nicarnente una vocacin local , mientras que
otros, se aplican a datos globales. Los primeros exigen una consolidacin a
travs de programas informticos de procesamiento de la informacin. El Ta-
blero de Pilotaje Estratgico consiste tambin en consolidar numerosos indi-
cadores locales utiliza ndo, si es necesario, programas de procesamiento de
la informacin.
7.6 El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable
(CAPN)
El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable, tiene por vocacin la formulacin
de objetivos y la negociacin de medios y contrapart idas necesarios para alcanzarlos.
Constituye una herramienta de negociacin que debe emplearse conjuntamente con
las otras herramientas empresariales presentadasen las pginas precedentes. El CAPN
ayuda a la direccin y mandos intermedios a entablar negociaciones con el personal so-
bre los esfuerzos requeridos para la aplicacin del Plan de Acciones Prioritarias. El
Contrato de Act ividad Peridicamente Negociablemente est representado en el
cuadro n 7.7.
Los Contratos de Actividad Peridicamente Negociables estn relacionados con los
Planes de Acciones Prioritarias, con el Tablero de Pilotaje y con una herramienta de
gestin socioeconrnica complementaria llamada " balanza econmica" .
Los Planes de Acciones Prioritarias constituyen una ayuda eficaz, coherente
y sincronizada para alcanzar los objetivos de incremento del desempeo de
la organizacin.
Los Tableros de Pilotaje Estratgico son necesarios para medir el logro de los
objetivos. Los indicadores de logro de objet ivos son a veces cualitati vos, por
ejemplo en qu medida los empleados han sido capacitado para adaptarse a
nuevas mquinas o incluso a procedimientos o cuantitativos y financieros ta-
les como disminucin de los retrasos y fallos de calidad .
Las balanzas econmicas comparan los costos de los medios requeridos
para alcanzar los objetivos con los resultados sobre el plano econmico (re-
sultados inmediatos y creacin de potencial).
ISEOR 1999 .2008
118
CAPiTULO 7: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DEGESTiN
Cuadro n ' 7.7: Contrato de Actividad Peridicamente Negociable
(CAPN)
LA EMPRESA U ORGANIZACIN LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS
CONTRIBUYE: CONTRIBUYEN:
La empresa dedica medios para Los equipos y las personas dedican
mejorar la formacin, equipamientos, mayores esfuerzos al logro del Plan de
sistemas de retribucin Acciones Prioritarias, por ejemplo:
complementarios para poder aplicar Realizacin de nuevas tareas
los Planes de Acciones Prioritarias
Adquisicin de nuevas competencias
Mayor rigor en los comportamientos
Los Contratos de Activ idad Peridicamente Negociables comprenden diferentes cate-
goras de objetivos:
Objetivos colectivos que ataen a todos los miembros de la empresa u orga-
nizacin. Tienen por vocacin promover la solidaridad entre los actores so-
ciales con objeto de alcanzar los objetivos tales como acortar los plazos de
entrega, perfeccionar el diseo e incluso de introducir de nuevas tecnologas,
sin por ello interrumpir la cadena de produccin.
Objetivos semi colectivosque ataen a un determinado nivel de la empresa con
el fin de favorecer la cohesin en un departamento o agencia para hacerfrente
por ejemplo a imperativos de exigencia de control de costos y alcanzar niveles
ptimosde resultados para que la empresa sobreviva y siga siendo competitiva.
Objetivos comunes que favorecen la cooperacin entre las personas que tra-
bajan en un proyecto comn o comparten los mismos objetivos, aunque per-
tenezcan a departamentos diferentes. Un objetivo comn compartido entre
los ejecut ivos del departamento de marketing y algunos ingenieros, es el de
nivel de calid ad cuando se crean nuevos productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
Objetivos de equipo que tiene por cometido intensificar la solidaridad de un
equipo que trabaja bajo la responsabilidad de un mismo superior jerrquico.
Concierne por ejemplo la productividad y los objetivos de mejoramiento de la
calidad.
Objetivos individuales que se negocian entre cada persona y el superior jerr-
quico en el marco de la realizacin de acciones especficas. Se refieren por
ejemplo, a la adquisicin de nuevas competencias u objetivos a largo plazo
como estudio de un determinado problema y de sus respectivas soluciones
propuestas para los seis meses siguientes.
La importancia de los objetivos individuales es proporcional al nivel jerrquico, cuanto
ms alto es el nivel, mayor importancia adquieren los objetivos individuales. As, es ha-
bitual que se fij e uno o dos objetivos individuales con el personal de base, contra cinco
o seis para los ejecutivos.
ISEOR 1999. 2008 119
MlJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DEUNAGESTIO SOCIOECO O CAPiTULO 7: lAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTiN

El cuadro n 7.8 ilustra un ejemplode CAPN en una empresa de la metalurgia. Destaca La mayora de las veces, los medios consisten en asignar el tiempo necesario para lle-
el entrelazamiento de diversos objetivos en vistas de favorecer, paralelamente, la soli- var a cabo las ta reas de mejoramiento previstas en el PAPoObtener una utilizacin pti-
daridad a nivel de grupo y el impulso de los esfuerzo individuales. ma de un nuevo equipamie nto puede exigi r cerca de cien horas de t rabajo. Otro medio
especfico cons iste en la formacin de un equ ipo para adquirir nuevas competenc ias.
La negociac in puede desembocar en un cambio de objetivos si stos se revelan irrea-
Cuadro n " 7.8: Ejemplo de Contrato de Actividad Peridicamente
listas. En ciertos casos , los empleados pueden expresar sus op iniones e incl uso propo-
Negociable de un operario de un operario en una
ner algn nuevo obj etiv o.
empresa del sector de la metalurgia
Segn el porcen taje de xito de los Cont ratos de Actividad Perid icamente Negocia-
bles, se distribuyen incen ti vos que pueden alcanzar el 5 o el 10 % del salario . Para ello
TIpos de Objetivos Ponderacin Nivel Que se ha Medios el Tablero de Pilotaje Estratgico ha de comportar indicadores especficos que
objetivos (en porcentaje) de alcanzar permitan medir el logro de los objet ivos.
El CAPN es una herramienta de gestin empresaria l que no excluye la participacin de
Objetivos Reduccin de los 30% Acortar los plazos Mejoramiento de
rganos de representacin del persona l a los que se ha de informar sobre su aplicacin
colectivos anivel plazos deentrega medios a 60 dfas la produccin
cuando estn presentes en la empres a u organizacin . La int egracin de dichos
de laempresa en lugar de 80, mediante la
aplicacin de un rganos puede adop tar dos mane ras:
conservandola
calidaddelos programa de La direc cin y rgano s de representacin del personal pueden discutir la Car-
productos informtica ta de los Contra tos de Actividades Peridicamente Negociables. Esta Carta
integrado de incl uye las reglas del juego de negoci acin de los CAPN ent re superiores je-
gestin de la
rrquicos y suba lternos. Prevee tamb in la manera de garantizar la objetivi -
produccin
dad de las evaluaciones a travs de indicadores que mida n los logros de los
Incrementar el La gestin de objetivos. Este ltimo aspecto es primordial a fin de evitar los posibles favori -
Objetivo Cumplimiento del 20%
presupuesto margen en control ayudar a tis mos.
semi-colectivo a
nivel del servicio establecido 100000 E poner en prctica En las reas o departamentos , los rganos de represen tac in de personal
de producci n disminuyendo los los indicadores pueden expresar sus observaciones para garantiza r la honradez en el proceso
desperdicios de evaluacin y del mtodo . As, los indicadores de evaluacin han de ser ob-
Incremento de la jeti vos y reales.
Objetivos de Incremento de la 30% Incremento de 500
equipo productividad de horas productivas credibilidad de los Los CAPN han sido experimentados en numerosas empresas y organizaciones desde
los equipos en el transcurso equipes gracias al 1985.
de los prximos6 servicio de
meses mantenimiento Las entr evistas semidi rigida s y la medi acin de indic adores de resultad os han sido la
tcnica uti lizada para la evaluacin de los resultados. Las diferentes categoras del per-
Objetivos Perfeccionamiento 20% Usta detallada de Formacin sonal han formado parte del proceso de evaluaci n : la direc cin, los mandos , el perso-
individuales de las la nuevas tareas impartida por el nal y cua ndo estaban presentes en la empresa, los sindicatos y rganos de
competencias que se han de responsable representacin del personal . Se desprendieron tre s con clusi ones principales.
realizar jerrquico
Desde un pu nto de vista de desempeo socia l, el CAPN demostr que consti -
tua un buen mt odo de descent raliz acin de la negociac in en todos los ni-
e ISEOR1987
veles de la empresa , lo que con lleva las siguie ntes ventajas:
Los objetivos se negocian en cada nivel: a nivel de equipo para los objetivos de equipo, Desarroll o de la solid aridad entre los diferentes sectores de la emp resa,
al individual para los objetivos individuales. Adems, cada persona negocia , a su vez, gracias especialmente a los obje tivos colectivos y objetivos comunes .
los objetivos y los medios con sus superiores. Estas negociaciones tienen lugar dos ve-
Mayo r grado de equidad , al permitir que la parte del CAPN asignada a los
cesal ao a travs de entrevistas en las que se examinan la factibilidad de los objetivos
objet ivos ind ivi duales recomp ense a cada uno en fu ncin de los esf uerzos
y los medios para conseguirlos. Los medios necesarios parael logro de los objetivos es-
realizados para la adq uisic in de cap acidades y de toma de responsab ili-
tn detallados en el PAP y el CAPN, yen ciertos casos, pueden ser negociados con
dad .
otros sectores de la empresa . Porejemplo, la reduccin de los plazos en un taller puede
necesitar que el departamento informtico perfeccione sus programas de gestin de Mejo ramiento de las relaciones entre direccin y sindica tos , gracias a la
obtencin de un objetivo econm ico en parte comn. El problema no radi-
produccin.

120 e ISEOR 1999.2008 ISEOR 1999. 2008 121

 JO RLOS O EMPE . OS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A E DE UN G n SOCIOECOt 1
ca en negociar la reparticin de una escasez de recursos, sino en lograr
crear conjuntamente mayor riqueza. El problema es el de negociar la ma-
nera de crear nuevos desempeos econm icos mejorando paralelamente
las contrapartidas cualitat ivas, cuantitativas y financ ieras para los
asalariados.
Desde un punto de vista econmico, la evalua cin de las experiencias ha
puesto de man ifiesto principa lmente dos resultados :
Mejores resultados inmediatos gracias a una mayor integracin del perso-
nal en el mejoramiento de la calidad y productividad , yen la reduccin de
los disfuncionamientos.
Mejor desempeo econmico a largo plazo a travs de la creacin de po-
tencial vinculada al impulso de la aplicacin estratgica.
La evaluacin de las experimentaciones destac igualmente la importancia
de integrar en la implementacin de los CAPN tres aspectos:
En primer lugar, la direccin ha de conocer lo que est en juego al mejorar
las prcticas de negociacin dentro de la empresa . Ello exige identificar
los disfuncionamientos y sus costos a fin de revelar la reserva de eficacia y
eficiencia oculta desconocida por la empresa hasta entonces .
En segundo lugar, se ha de instaurar progresivamente un clima de
confianza entre la direccin , los mandos intermedios, los empleados , as
como con los representantes del personal para lograr reunir los requisitos
de relaciones laborales sanas en la empresa u organizaci n. Los PAP, las
Matrices de Competencias y los Tableros de Pilotaje Estratgico son her-
ramientas de gestin que pueden contribuir a ello .
Por fin, cabe sealar que el CAPN no se sustituye a otras prcticas de ne-
gociac in en la empresa sino al contrario, puede resulta r oportuno estimu-
lar una negociac in complementaria sobre aumentos generales de
salarios y sistemas de retribucin colectivos previstos por la ley o los
convenios colectivos.
122 ISEOR 1999,2008
DECISIONES pOLTICAS Y
ESTRATGICAS
8.1 Definiciones
El eje de decisiones polti cas (el eje C presentado en el cuadro n 4.1) representa las
decisiones tomadas en una empresa del sector agroalimentario:
Defin icin de valor de la empresa: por ejemplo, empleo de ingredientes natu-
rales, sin colorantes ni conservantes, a fin de ser coherentes con los valores
ecolgicos de la empresa.
Adecuado nmero de niveles jerrquicos para favorecer la comunicacin y la
cooperacin funcional y operativa.
Privilegiar los incentivos salariales en favor de una creatividad eficaz y efi-
ciente en lugar de centrarlos nicamente en las ganancias de productividad .
Defini cin de sistemas de gestin del plan de carrera que promuevan la poli-
valencia y la iniciativa en lugar de la promocin jerrquica vertical.
Estimular el dilogo y la negociacin , al juzgar la empresa preferible resolver
los problemas en cuanto se presentan y as evitar confrontarse a confl ictos
latentes generadores de costos ocultos .
Todas estas decisiones que formaban parte del eje de decisiones polticas y estratgicas de
la empresa se caracterizaba por su alto grado de coherencia, especialmente entre la propia
estrategia externa y las decisiones polticas internas relativas al sistema de remuneracin y
a opciones de estructura de organizacin. Este eje puede ser considerado tambin como un
marco indispensable para la aplicacin del proceso de cambio y la aplicacin de las herra-
mientas de gestin representadas en los ejes A y B del cuadro n 4.1.
Desde una pti ca ms general, se observa que algunas decisiones polticas y estratgi-
cas se centran en las estructuras de la empresa u organizacin, mientras que otras, es-
tn vinculadas ms bien a reglas del juego o normas de comportamiento. Sin embargo,
estos dos tipos de decisiones tienen un impacto tanto en las estructuras como en los
cornportamientos n.
2 1 La hiptesis fundamen tal del mtodo socioeconmico es que el funcionamiento de la emp resa u
organizacin se basa, en la interaccin entre las estructu ras y los comportamientos como puede observarse
en el cuadro n03.1.
ISEOR 1999. 2008
123
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DELAS EMPRESAS
TRAVS DE UN GESTION SOCJOECONOMl
8.2 Opciones relacionadas con las estructuras de la empresa u
organizacin
Existen cinco tipos de estructuras identificadas que pueden ser ilustradas a travs de la
empresa del sector agroa limentario
Estructuras fsicas : por ejemplo, la localizac in de la empresa y el diseo ar-
qu itectnico de los loca les. La empresa del sector alimentario opt por una
repart icin geogrfica implantando pequeas fbricas en vez de cons truir
una gran fbrica central, con el fin de promover las relaciones con los cl ientes
de la regin .
Estructuras tecnolgicas : esta empresa decidi es standarizar los equipa-
mientos para reducir al mnimo los costos de man tenimiento y fac ilita r la
ap licac in simul tnea de perfecc ionami entos tcnicos en todas las fb ricas .
Estructuras organizativas : la emp resa elim in los obstcu los organizat ivos
que entorpecan la buena comunicacin entre depart am ent os. Por ejemplo,
la afectacin de emp leados de mantenimiento a las lneas de produccin.
Estructuras demogrficas : la emp resa apoy una poltica de cont ratac in di-
versif icada que incl ua un equilib rio entre cont rataciones de hombres y muje-
res en todo s los nive les jerrquicos.
Estructuras mentales: todos los emp leados aceptaron una poltica de desa-
rrollo de la polivalencia , por ejemplo el ser paste lero y operar io de manteni-
miento de primer nivel.
8.3 Reglas del juego equitativas sobre comportamientos
humanos en la empresa u organizacin
La empresa ha de negociar las normas de comportamiento y expresarlas clara y formal-
mente. Es primo rdial obtener un consenso mnimo en la instauracin de normas de con-
ducta y evitar las diferencias de comportam iento que acarrean altos costos ocultos . Los
operarios de la empresa del sector agroalimentario por ejemp lo, deban respetar normas de
vestuario que cont ribuan a dar una buena imagen de la empresa y de higiene en el lugar
de trabajo. Las decisiones polticas y estratgicas estn vinculadas a cinco principales tipos
de compo rtamient os que se presentan en el cuadro n A.1.2 . (ver anexo n1).
Las decis iones polticas y estr atgicas adop tadas en la em presa del secto r agroalimen -
ta rio fueron las siguientes:
Comportamiento individual : exigenci a de cumplimiento de horarios y de
puntualidad dada la necesidad de la presencia de todos los miembros del
equipo para hacer funcionar las lneas. De hecho el costo de una hora de re-
traso en el lanzam iento de la lnea de produccin era superior al costo de un
mes de salar io de un empleado.
Comportamiento del grupo de actividad : ausencia de desacue rdos en las l-
neas de produccin . Este cometido se cons igu i fijando un objetivo comn al
equ ipo y formu lando normas. En el depa rtamen to de producc in, por ejem-
plo, al in icio de cada jorna da se haca una reunin con el f in de evitar los pro-
blemas de cal idad .
124 ;;, ISEOR 199 9. 2008
CAPTULO 8: DECISION ES pOLTICAS Y ESTRATEGICAS
Comportamientos por categoras : en el departamento de logst ica por ejem-
plo , las decisiones consistieron en promover la antic ipac in en todos los m-
bitos y en todas las situac iones . Por ejemplo los chfe res de camin , deban
cumplir simultneamente con los plazos de entrega , respetar las normas de
circulac in, consum ir un mnimo de carb urante y gastar pOCO los frenos gra-
cias a una conducc in t ranquila . Los comportam ientos de antic ipac in si-
mu ltneamente de los choferes permit ieron alcanzar estos tres objetivos
aparen temente contradictorios, y fueron recompensados con incentivos en
funcin del resultado socioeconmico global y sostenido.
Comportamientos de grupos de afinidad : la empresa del sector agroalimen-
tario perteneca a una fam ilia , en la que sus miembros oc upaban diferentes
posiciones jerrquicas, los dos hermanos mayores asuman la Direccin ge-
nera l, mientras que uno de sus hermanos, era un sencillo miembro del per-
sonal y deba acata r las decis iones tomadas por su superior jerrq uico, quien
no formaba parte de la familia. La norma instaurada permita evit ar los eleva-
dos costos de disfuncionamientos vincu lados a nombram ientos in adecuados
que favorecieran a mie mbros de la familia . Gracias al diagnst ico, se puso de
manifiesto el destacado inte rs para la empresa y la fami lia de aplicar esta
regla de comportam iento para gara ntizar el xito de la empresa y la valoriza-
cin de las acciones del capi ta l de l cual el 70% era posedo y repartido en
partes iguales entre los 5 hermanos accionstas. Ello permiti evitar un serio
disfuncionamiento, corriente en las Pymes (pequeas y medianas empre-
sas), vinculado con la confusin entre gobierno de la empresa y direccin de
la misma .
Comportamientos colectivos : La empresa del secto r agroalimentario exiga
una t ransparencia de los disfuncionamientos y una form ulac in de propues-
tas constructivas en todos sus niveles y departamentos . A todos los niveles
de la empresa se celeb raban reuniones mensua les en las que participaban
todos los equipos y miemb ros del personal. Se incitaba considerab lemente a
que abordaran temas relacionados con la emp resa y que expresaran libre-
mente sus ideas , sin temor a ser juzgados. Esta poltica permiti incrementar
la creatividad y acelerar el ritmo de desarrollo de la em presa.
Ciertas decisiones polticas y est ratgicas pueden ser for malizadas por escrito para evi-
tar los disfun cionamientos debidos a la ambi guedad . En la em presa del secto r agroa li-
mentario, un cand idato al puesto de panade ro desc ubr i, leyendo las reglas escrita s de
la empresa, qu e te na que forma rse para reali zar tareas de mantenimiento de primer ni-
vel del equipam iento. Como no le intere saban estas tareas, decidi abando nar su can-
didatura lo que evit a la empresa fut uros conf lictos y disfuncionamientos .
Es conveniente igualmente, elaborar una "Carta magna" escri ta, co herente con las de-
cisiones polticas, para precisar clara y formalment e las cond iciones de uti lizacin de
las herram ientas de gestin. Es el caso por ejemplo de la carta que fija las reglas de los
cont ratos de Actividad Peridicament e Negociables o de la matriz de competencias . La
emp resa agroalimen taria haba puesto en aplicacin una Cart a de Contratos de Act ivi-
dad Peridicamen te Negoc iables que sub rayaba los princ ip ios de equ idad en la empre-
sa basada en el principio de equ idad .
@ ISEOR 1999.2008 125
ME RAR l OfSEMP OSOCULTOS DE U EMPRESA
T V S O UNA GfSTl S CIOECO e CAPiTU LO 8: DECISION ES pOLTICAS Y ESTRATGICAS

En esta Carta se formulaba el principio de la negociacin en vistas de alcanzar un equi-
librio ptimo entre la contribucin de cada uno y las contrapartidas sean mone tarias o
no. La razn argumentada era la mayor eficacia y eficiencia del contrato de
mejoramiento en el largo plazo de la iniquidad .
8.4 Diferentes categoras de decisiones politicas y
estratgicas
Las decisiones polticas y estratgicas pueden ir desde una gestin clsica y trad icional
hasta una verdadera gestin socioeconm ica . De ah , se desprenden cuatro categoras
principa les de decisiones polticas y estrat gicas" representadas en el cuadro n 8.1
Cuadro n ' 8.1: Cuatro tipos principales de estrategias
Estrategia tecnoeconmi ca que suele ser la estrategia domi nante y tradicio-
nal en un entorno compe titivo. A los objetivos socia les se les concede menos
im portancia que a los objet ivos econmicos destinados a satisface r las nece-
sidades de los clientes y accionistas . Sin embargo, esta estrategia no resulta
adecuada a largo plazo ya que no incluye los disfuncionam ientos que gene-
ran elevados im portes de costos ocultos que no se reflejan en las cuentas de
la empresa .
Estrategia socioeconmica consistente en acciones polticas y estratgicas
que tienen por vocacin armonizar los objetivos econmicos y objetivos so-
ciales . Su cometido es instaurar una relaci n "ganador-ganador" entre los
miembros del persona l accionistas, clientes, y el conjunto de las partes invo-
lucradas .
Cabe recordar que la estrategia socioeconm ica proact iva se refleja en inversiones in-
tangibles de muy alta rentabilidad (vase n 5.3 .3).

Objetivos LOS OBJETIVOS LOS OBJETIVOS

social es
SOCIALES NO SON SOCIALES SON
Objetivos PRIORITARIOS PRIORITARIOS
economicos

LOS OBJETIVOS Estrategia rel aj ada y Est rate gia soci opol tica
ECONOMICOS NO SON suicida ("lobbyi ng")
PRIORITARIOS

LOS OBJETIVOS Estrategi a ESTRATEGIA

ECONMICOS SON tecnoecon mic a SOCIOECONMICA
PRIORITARIOS tradicion al PROACTIVA y
CONTRACTUAL

La estrategia relajada y suicida que se caracteriza por el hecho de que no dan

prio ridad ni a los objetivos econmicos ni a los objetivos sociales . Esta pol-
tica se apoya en un consenso obteni do por laxismo . Est a situacin puede
corresponder a una posic in de benefi cio econmico sin vncu lo con el de-
sempeo labor al. Sin emba rgo, esta situaci n puede tr aducirse en importan -
tes prdidas de posicin est ratgica y finan ciera e incl uso quiebras o inclu so
a la com pra de la empresa en un contexto de entorno competit ivo .
La estrategia sociopol tica que se apoya n icamente en las prioridades socia-
les. Las decisiones polticas y estratgicas adoptada s, tienen por comet ido
responde r a las exigencias del personal de la empresa . Pero, cabe la posibili-
dad de que algn da , tan to los clien tes como los accionistas demuestren su
descontento, acarreando graves perjuicios a la empresa .

22 Vase H. Saval!. "Mthode de diagnostic socio-conomiq ue des entreprises et organisations'{ Nice.

19 78 ), publicado tamb in por EFMD,Bruselas con el ttulo: "A method for a socio-economic diagnost tc of
the enterprise.

126 e ISEOR 1999 . 2008 ISEOR 1999 .2008 127

 CAP iTULO 9: DESARROLLO DE LAS APLICACIONES DE LA GESTiN SOCIOECONMICA

Informar a los sin dicatos sobre la gest in socioeconmica como med io re-
du ctor de posiciones conflic ti vas pa ra facil it ar las negociac iones, destacan do
la vocacin de la gestin socioeconm ica de obtene r mayo r compatib ilidad
DESARROLLO DE LAS entre objetivos sociales y obje tivos econmicos para el inte rs de las partes
involucradas.
APLICACIONES DE LA GESTI
SOCIOECONMICA
En con cl usin se pueden destacar dos aspectos : el inte rs de la estrategia socioecon -
mic a y el pape l desempe ado por las diferentes catego ras de actores en la adquisic in
de capacidades emp resaria les socioeconmicas.

Inters de la estrategia socioeconmica para las empresas

En los ti empo s act uales, los em pleadores, diri gente s empresariales y man dos int erme-
d ios de las emp resas y organi zaciones, pese a esta r con fr ecuencia lo suf icientemen te
cua lificados para asumir labores tcnicas y empresaria les, suelen carecer de capacida-
des emp resariales para hacer frente a los imperativos del nuevo entorno competitivo .
Esta falt a de capac idades se tradu ce en una elevada prdida de creacin de pote ncia l y
de oportunidad es de desarroll o que pueden medirs e a travs de la evaluacin de la ele-
vada cuan ta de los costos ocu ltos vincu lados a los d isfunc ionamien tos. Cuando las
empresas u organizaciones prestan nicamente atenc in al desarrol lo econmico y
descuidan el desempeo social , surgen, a ms o menos largo plazo , importantes costos
de di sfuncionamiento que reperc uten en la empresa y su ento rno. Al cont rario, la bs-
q ueda de desempeo social y el cump lim iento de normas sociales avanzadas no se tra-
duce auto mticamente en un mejora miento de los resultados econm icos. La
estrategia socio econmica descr ita en el cap tulo 8 puede ser considerada como un
medio para alcanzar simu ltneamente objeti vos sociales y objetivos econmcos ,
defi nidos estos ltimos en trmi nos de resultados in mediatos y de creacin de
potencial buscando solu cion es compatibles.

Importancia del papel desempeado por los actores en el desarrollo de capacidades

empresariales socioeconmicas
Cabe destacar varias sugerencias :
Informar a las organiz aciones y asociaciones de emp leado res sob re la exis-
tencia de la gest in socioeconm ica para que puedan actua r como catali za-
dores transm it iendo la info rmacin a los equipos dentro de su dependencia.
Formar consu ltores en gest in para inte rvenir en las emp resas y las organiza-
cion es y actu ar com o asesores de la dire ccin y de los ma ndos interm edios
en la ap lic aci n de este mtodo. Esta intervencin inc lu ira una fo rmac in en
gestin del equipo de direccin .
Fomentar la util izacin de la gestin socioeconm ica por parte del gobierno,
a t ravs de semi narios y taller es, sin excluir su adopcin por parte de los mi-
nist erios y organismos pbli cos que deb en tambi n mejorar su desempe o
socio econ mico .

128 (el ISEOR 1999. 2008 ISEOR 1999. 2008

129
 ANEXOS

Anexo n 1: ORGENES DEL MTODO DE GESTiN

SOCIOECONM ICA
Anexo n 2: PRESENTACiN DEL ISEOR
Anexo n 3: EJEMPLOS DE CREACiN DE POTENCIAL
Anexo n 4: ANLISIS DE LOS DISFUNCIONAMIENTOS
Anexo n 5: EJERCICIOS DE CLCULO DE
COSTOS-DESEMPEOS OCULTOS EN SU
PROPIA EMPRESA U ORGANIZACiN
Anexo n 6: LXICO
Anexo n 7: RESUMEN
Anexo n 8: BIBLIOGRAFA

Anexo n 1 ORGENES DEL MTODO DE
GESTiN SOCIOECONMICA
En el prefacio del primer libro de H. Savall' publicado en 1974, Jacques Delors (que
sera mstarde Presidente de la Unin Europea) expres su deseo de que los dirigentes
empresariales y sindicatos utilizaran las herramientas de negociacin propuestas por la
gestin socioeconmica, elaboradas y experimentadas por el ISEOR. Su inters por
este mtodo radica en que su principal objetivo consiste en mejorarel equilibrio econ-
mico de las empresas y organizaciones, apoyndose en el desarrollo de la cooperacin
entre asalariados y dirigentes empresariales.
Hiptesis fundamentaf y principios validados por la investigacin
Mejorar el desempeo global de las empresas y organizaciones, exige el reconocimiento
previo de la existencia de una interaccin entrelazada entre factores sociales y econmicos,
entre calidad defuncionamiento y desempeo econmico, y entre estructuras y comporta-
mientos (principio socioeconmico). La productividad puede sercompatible con el desem-
peo social a condicin de queel cambio de organizacin semidaen trminos econmicos
(principio de la medida). Subestimar la "tensin" socioeconmica provoca inexorablemen-
te una baja del desempeo (principio de costos desempeos ocultos).
La gestin de los recursos humanos orientado haciafines econmicos, surgi basndo-
se en un conjunto de principios universales y variables contextuales (principio de la
"contingencia genrica"). En efecto, el enfoque econmico de la reestructuracin del
trabajo exigi la elaboracin de un dispositivo de medida y a la vez la conduccin de
muy numerosas intervenciones en diversos mbitos y diferentes tipos de organizacio-
nes(principio de investigacin experimental). Adems, el despilfarroorganizativo indu-
cido por las diferencias entre funcionamiento realizado y funcionamiento esperado,
slo poda medirse y reducirse de manera realista, si se dispona de herramientas e in-
dicadores operativos con referencias y herramientas que permitieran detallar el clculo
econmico basndose principalmente en los costos inherentes al cambio. En una se-
gunda fase, se concibi la aplicacin del cambio como un proceso especfico de
sincronizacin y de equilibrio en el marco de la estrategia.
La evaluacin econmica del desempeo social no se limita a reconciliar el aspecto
econmico y el aspecto social del hombre en el trabajo, sino que, tiene por vocacin
igualmente impulsar la innovacin organizativa, su eficacia y su eficiencia a largo pla-
zo. Tambin puede mejorarel desempeo social y econmico dentro y fuera de las or-
ganizaciones al borrar lasfronteras trazadas artificialmente por lasteoras que gozan de
buena situacin.
1 Savall, H.: Enrichir le travail humain: L'valuation conomique, Prefacio de Jacques Delors (Pars,
Dunod, 1974, 1975). Traduccin espaola: Por un trabajo ms humano (Madrid, Tecniban, 1977).
Traduccin inglesa: Work and people: an economic evaluation of job-enrichment, prefacio de Ansoff, H. 1.
(Nueva York, Oxford University Press, 1981).
Savall, H.: Reconstruire /'entreprise. Analyse socio-conomique des conditions de travail; prface de
Francois Perroux (Pars, Dunod, 1979) .
2 Vase Savall, H., Coste, J-H., "Positionnement historique de la mthode de management
socio-conomique", ISEOR, 1999.
132 ISEOR 1999,2008
ANEXO 1: ORfGENES DEL MTODO DE GESTiN SOCIOECONMICA
Con objeto de llevar a cabo este programa, se deba ir msall de la observacin de las
dificultades y construir desde el principio un marco terico coherente que abordara las
complejas interacciones entrevariables humanas, tecnolgicas y econmicas que afec-
tan el desempeo de las organizaciones. Este enfoque, multidisciplinario y global a la
vez, representa una base til para la reflexin cientfica permitiendo asimismo pasar a
la accin (enfoque llamado "clnico" o de experimentacin).
El esquema general de consultora estratgica de tipo socioeconmico elaborado por
H. SAVALL responde desde sus inicios a un criterio de enfoque orientado tanto hacia la
investigacin como hacia la accin. Tambin responde a la doble prueba de pertinencia
cientfica y de aplicacin de prcticasde gestin empresariales y contribuye a la adqui-
sicin de conocimientos tanto del investigador, como de quienes la ponen en aplica-
cin (principio de investigacin consultora).
El objetivo de la creacin y desarrollo de un enfoque basado en estas hiptesis que
en su mayora se convirtieron en principios validados, fue crear y desarrollar un m-
todo integrado de gestin socioeconmica. Testimonia una preocupacin constante
en el centro de investigacin dellSEOR, yen el lugar de trabajo, de elaborar un pro-
grama de investigacin pertinente y proyectos de consultoras estratgicas apropia-
bles por los actores de la organizacin y susceptibles de interesar a todos los
participantes de las empresas y organizaciones, as como a la sociedad en su con-
junto.
Estudio comparativo del enfoque socioeconmico de las
empresas y organizaciones con las grandes corrientes tericas
El enfoque socioeconmico se inici con la reevaluacin de contribuciones opuestas.
Por un lado, la escuela clsica de las organizaciones de TAYLOR3 con la organizacin
cientfica, y FAYOL4 con la teora de la administracin y por otro lado, la escuela de re-
laciones humanas? que intentaba explicar el "factor humano".
Estas teoras dominantes fueron examinadas reiteradas veces y cuestionadas a causa
de su dualismo, de su inadaptacin tericay pragmtica y del carcterextremado de su
posicionamiento recproco. Cada una de estas teoras conceda excesiva importancia,
ya sea, a la racionalizacin econmica y tecnolgica en la bsqueda sistemtica de una
supuesta "optimizacin" normalizada, o ya sea, acentuaba demasiado la importancia
de las necesidades y motivaciones de los asalariados- y los factores psicosociolgicos
evasivos.
Aunque parciales, estas teoras contribuyeron a clarificar la importancia econmica de
la concepcin de empleos y de la satisfaccin en el lugar de trabajo, el destacado papel
de la cooperacin? de la comunicacin y de la motivacin inducida por el enriqueci-
miento de las tareas. Las ventajas en trminos de cooperacin aportada por los modos
3 Taylor, F'w.: The Principies of Scientific Management (Nueva York, Norton, 1911).
4 Fayol, H.: Administration industrielle et gnrale (Pars, Dunod, 1916, 1966).
5 Mayo, E.: The human problems of an industrial civilization (Nueva York, Macmillan, 1933).
& Sons, 1959).
6 Herzberg, F.: The motivation to work (Nueva York, J. Wiley
Herzberg, F.: Work and the nature of man (Cleveland, World Publishing, 1966).
? Mc Gregor, D.: The human side of enterprise (Nueva York, Mc Graw-Hill, 1960).
ISEOR 1999,2008 133
MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNA GESTiN SOCIOECONMICA
de direccin partlcipativos'' y por los equipos de trabajo? fueron puestos de manifiesto.
Sin embargo, estas teoras no aportaban resultados operativos en si, ya que no integra-
ban los sistemas oficiales y no oficiales, ni los sistemas sociales y tcnicos preconiza-
dos por el Instituto Tavistock de relaciones humanas".
El enfoque socioeconmico es un mtodo de anlisis transdisciplinario que establece
una sntesis entre la estrategia, la teora de las organlzacones", la sociologa y la psi-
cologa laboral as como las teoras macro y micro econmicas y las teoras contables.
Se sugiri una nueva interpretacin del actual enfoque tcnico econmico as como las
relaciones humanas en el marco de la organizacin y de las condiciones de trabajo. Se
propuso una evaluacin econmica de las condiciones de trabajo que aplicara el clcu-
lo de costos en la problemtica de los recursos humanoscon el fin de reducir los disfun-
cionamientos y crear potencial estratgico. El enfoque econmico de nuevas formas de
organizacin no haba sido abordado hasta entonces por experimentaciones profundas
que abarcarn a toda la empresa. Los psiclogos industriales haban estudiado las con-
diciones de trabajo slo desde el punto de vista de los resultados de los conflictos indi-
viduales o interpersonales, mientras que los socilogos, segn la tradicin de Parson,
abordaban las organizaciones como seres vivos reales y autnomos que se esforzaban
en producir orden. Los actores sociales y los sistemas (March Crozier), las estructuras y
comportamientos, podan interactuar para producir nuevas formas de ajuste, combinar
los sistemas de acciones conflictivos y elaborar normas. Los indicadores sociales ayu-
daron a determinar los costos ocultos. La racionalidad estratgica y la sociologa de la
accin se reconciliaron con las Ciencias econmicas (Perroux 1972) formando una
"teora empresarial aplicadaa la gestin estratgica!". La peligrosa divisin preconiza-
da en numerosa teoras entre dimensiones econmicas y sociales, as como entre con-
diciones de vida en el lugar de trabajo y fuera de l fueron rechazadas al ser demasiado
limitativas y entorpecer las transformaciones y el cambio integrado que permite mejo-
rar el desempeo global sostenido de las empresas, organizaciones y espacios econo-
micos nacionales.
8 Barnard, C.: Organization and management (Cambridge, Harvard University Press, 1949).
9 Likert, R.: The human organization: Its Management and values (Nueva York, Me Graw-Hill, 1967).
Likert, R.: New Patterns in management (Nueva York, Me Graw-Hill, 1961).
10 Trist, E. L.; Higgin, G. W.; Murray, H..; Pollaek, A. B.: Organizational choise, (Londres,Tavistoek
Publieations, 1963); Ernery, F. ; Systems Thinking (Londres, Penguin, 1969).
]] Ansoff, H. l.: Applied managerial theory of strategie management (Londres, Mae-Millan, 1967).
12 Perroux, F.: Pouvoir et conomie (Pars, Dunod, 1972).
134 ISEOR 1999, 2008
ANEXO 1: ORGENES DEL MTODO DEGESTiN SOCIOECONMICA
Cmo surgi y se desarroll la gestin socioeconmica como
mtodo cientfico de investigacin-consultoria y como teoria de
gestin aplicable, eficaz y eficiente.
Para comprender mejor la originalidad de la contribucin de la gestin socioeconmi-
ca, esconveniente recordar las etapas de desarrollo de esteenfoque en el transcurso de
los ltimos 35 aos (1973), durante los cuales el mtodo se experiment en ms de
1 200 empresas de 34 pases en 4 continentes. Todas las indagaciones realizadas te-
nan por objetivo comprobar y perfeccionar nuevas herramientas de gestin. Su elabo-
racin y perfeccionamiento se logra travs de un programa de investigacin centrado
en pruebas de hiptesis y en el mejoramiento de la pertinencia de las variables. Las
experiencias pilotos conducidas que implicaron entre 5 y 30000 asalariados se desa-
rrollaron en tres etapas:
Durante los aos 70
El ISEOR apoy su teora en datos prcticos obtenidos en el lugar de trabajo y busc
mtodos que permitieran identificar y evaluar los costos ocultos de los disfunciona-
mientos. Los costos de disfuncionamientos fueron analizados y clasificados en 5 ru-
bros: ausentismo, accidentes de trabajo, rotacin de personal, no calidad, falta de
productividad directa. Estos costos de disfuncionamientos son el resultado del poder
no oficial de los actores que interactan ante las estructuras de la empresa o de la
organizacin como se puede observar en el cuadro n A.1.1 que presenta la hiptesis
fundamental del mtodo socioeconmico. Otra presentacin de esta hiptesis esel tr-
bol de 4 hojas presentado en el cuadro n A.1.2.
Los costos ocultos fueron identificados y evaluados en numerosas empresas y organi-
zaciones, y los resultados mostraron que el costo medio es superior al total de la masa
salarial. Con objeto de efectuaruna evaluacin financiera, los costos ocultos se dividen
a su vez en 5 categoras: sobresalarios, sobretiempos, sobreconsumos, no produccin,
no creacin de potencial y riesgos. Los diagnsticos completos y detalladosque se rea-
lizaron demostraron que los costos de disfuncionamiento obedecan a conflictos ocul-
tos vinculados a la falta de desempeo social de las empresas y de las organizaciones,
definidosen seisesferas sensibles condiciones de trabajo, organizacin del trabajo, co-
municacin-coordinacin-concertacin, gestin del tiempo, formacin integrada e im-
plementacin de la estrategia. La evaluacin de las consultoras realizadas, confirma la
posibilidad de reducir estos costos ocultos que constituyen una reserva de desempeo
un factor econmico primordial en las negociaciones entre las partes involucradas. La
reduccin de los costos de disfuncionamiento puede permitir a los actores cambiar de
actitud evitando el enfrentamiento al promover actitudes positivas en la negociacin.
Desde 1978, el ISEOR ha conducido consultoras de ayuda al cambio que incluyen un
mtodode diagnstico y de proyecto cuya vocacin es reducir los costos ocultos y crear
potencial.
ISEOR 1999,2008 135
MEJOfWllQS OBEMPEHOS OCUlTOS DE LAS EMPRESAS
ATRAYEs. DE UHA GE'STtOH SOCJO[,~ ANEXO 1: ORK.E1'fES OEL -erccc DEGfSTIN SOCJO[( QHMO

Cuadro n " A.l .1: Hiptesis fundamental del an lisis socioeconmico Cuadro n " A.l.2 : Diagnstico socioeconmico de las empresas y de
de las organizaciones las organizaciones: el trebol de cuatro hojas

Disfunclonamlent os hipertrofiados

~ ---i.~
CondIciones de trabajo
[ Estructuras " c om portamientc] funcionamiento Organizaclan del trabajo
ComunicacincoordinaclooconcertactOn
GesUoo det tiempo
(Poder no oficial de los ac to res) (funcionamiento y FormaclOn intt'rada
disfuncionamiento) ImptementadOn estrate,:ka

Est rat eia de negociacin con

el entorno econmic o y la e mpresa
1
Regulacin
de los disfunci on a miento s
Estructuras atrofiadas
ssces
tecnotilskas
orlanizalivas
demoirftcas
~ atrofiados
Individuales
de grupos de actividad
de catt'or1as
de tropos de presion
men tales - colectivos
(estrate gia pro activa o a l contrario t radici onal)

Costos ocultos hipenroflados

Aust'ntismo
Accidentes de trabajo '
RotaelOn de pef'SOI'Ial
No calidad de productos
Falta de productIvidad directa
Desempeo econmico +- costos y desempeos
(resultados inmediatos y c reacin de potencial) visibles y ocultos
DESEMPEO
ECONOMlCO
ATROFIADO
(RESULTADOS
IMMEDIATOS
+ CREACION
C> 15EOR1976 DEPOTENCIAL)

~ enfermedades profesionales

136 C l5EOR 1999 . 2008 c> 5EOR 1999. 2008 137


Durante los aos 80
Despus de haber identificado las variab les claves del desempeo socioecon~ico,. el
equipo dellSEOR inici primeramente una nueva etapa de investigaci n inductiva e ~n
te ract iva basndose en numerosas consu ltoras conducidas en empresas y orgamzacio -
nes. Su objetivo era perfeccionar un mtodo de mej orami ento del desempeo a tr avs
de un enfoque original de la gestin del cam bio. Este mtod o se fundame nt en los
sigu ientes princip ios :
Utilizacin de balances econmi cos de proyecto que reflejen la com patibili-
dad ent re mejor amiento de las condi ciones en el lugar de trabajo y desempe -
o econmico.
Parti cipacin de todas las categoras de actore s de la empresa en el estable-
cimiento de un inventario de costos de disfuncionam iento que ser utili zado
como guia para elaborar proyectos de mejora . Los actores involucrados son
mand os su periores, mand os interm edios, emplea dos y operarios.
Aplicac in de un mtodo de consu ltora que comp rende 2 accione s simul t-
neas y comp lementarias: una accin horizontal (" HORI" ) y una acc in vert i-
cal ("V ERT"J. A este mtodo se le llama " HORIVERT" .
La accin horizontal consiste en una asesora metodol gica centrada en el
nivel jerrqu ico super ior de la empresa. Su cometido prin cipal es reduci r los
disfuncionamien tos generales de la empre sa, relacionad os por ejempl o, con
la comunicac in-coordinacin-concertacin entre departamentos.
La accin vertical centrada en los departam entos de la empresa para en-
cont rar y elabora r solu ciones concretas para prevenir los disfu nciona -
m ientos en esos sectores.
Posteriormente, el ISEOR continu creando nuevas herr amientas de gestin dest ina-
das a ayudar a la dire ccin y mandos intermedios a pasar de un esti lo de direccin ce~
tralizad a a otro ms part icipa tivo y concertado . Las herramienta s de gesti n
socioeconm icas son las siguientes:
El Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas (PAEINTEX), es cru-
cial para lograr la cohe rencia ent re obje tivos estratgicos externos y objetivos
estratg icos internos, especialmente en el mbito de nuevos productos , nue-
vos mercados , tecnologias y potenci al humano.
El Plan de Acciones Prioritarias (PAP) con siste en planifi car las accion es es-
tratgicas que se han de realizar en la emp resa y en cada uno de sus departa -
mentos. El PAP es el resultado del estrecho vnculo existente ent re la
implementacin de la estrategia y los proyec tos de reduccin de dis funciona -
mientos.
La Matriz de Competencias y los "Manuales de Formacin Integrada ", favo-
recen la invo lucracin de la direccin y mandos inte rmedios en la fo rmacin
de sus suba lternos. Esta matriz evita que en ciertos puestos se realicen ta-
reas subalternas y au menta el patrimonio y el potencial del saber hacer de la
emp resa. Cont ribuye tambi n al incremento de las capa cidades de la organi-
zacin , al perm it ir la evolu cin en los puestos de trabaj o.
138 ~~) ISEOR 199 9. 2008
ANEXO 1: ORGENES DELMTODO DE GESTiN SOC IOECONMICA
La Gestin del Tiempo incl uye herram ientas de delegacin concertada para
t ransferir cierto nmero de tareas de los niveles jerrquicos superio res a los
suba lternos, en lo que los dirigentes deben de actuar como capac itador al
m ismo t iem po. Los mandos intermedios dispondrn as de ms tiempo para
ded icarlo a accio nes de desarroll o, descuidadas hast a aho ra, como es el
caso del perfeccionamiento de productos, de bsqueda de datos fuer a de la
empres a.
El Tablero de Pilotaje Estratgico, est compuesto principalmen te de indi-
cadores relativos al mejoramiento de resultados inmediatos , y de creacin de
potencial . Los resultados inmediatos provienen princ ipalmente de la conver-
si n de los costos ocultos en valor aadi do y del increm ento de las ventas y
de los mrgenes de autofinanciacin . Los resultados futuros (creacin de po-
tencia l) provienen de acciones de mejoramiento definidas en el Plan de
Acciones Est ratgicas Internas y Externas, tales como la creacin de nuevos
prod uctos o desarro llo de nuevas tecnologias. Estos dos ti pos de indicadores
son tam bin necesarios para evalua r los Contra to s de Acti vidad Peridica-
mente Negociables .
El Contrato de Actividad Peridicamente Negociable (CAPN), es una herra-
m ienta concebida para fijar los obje tivos y negociar los medios que perm iti -
rn alcanza rlos. Esta herram ienta ha de uti lizarse jun to a las otras
herram ientas presentadas en las pginas anteriores . El CAPN instaura un
dilogo personalizado dentro de la organizacin sobre la reduccin de los
disfuncionamientos y las acciones de mejoramiento de la implementacin
estratgica . A todo asalariado invo lucrado, se le retribuye con com plemen tos
salariales (in cent ivos por mejoras) autofin anciados por la dism inucin de los
costos ocu ltos y la creacin de poten cial. El CAPN incluye una selecc in de
objet ivos personalizados vinculados al Plan de Acciones Prioritarias mismo
perodo . Se basa en la nocin fundamen tal de los compromisos concluidos
de antemano entre la direccin y los empleados , referente a los logros del de-
semp eo socioeconmico de la empresa u organ izacin . El CAPN const itu ye
de este modo, el factor clav e de la gest in socioe conmica al cont ribuir tam -
bin al desar rollo profesiona l de cada uno de los miembros del personal.
Durante los aos 90
Desde 19 90 , las consultoras conducidas por el ISEOR se han centrado en la noci n de
ingenieria de cons ultoria en gestin estrat gica'>. Se han elaborado dos concep tos
primordia les:
Impulsar la voluntad del cambio para vence r su resistencia. Este mtodo
debe com binar la accin de cons ulto res internos y extern os para lograr crear
una dinm ica de conducci n al cambio soste nido . El mtodo inc luye normas
relacionadas con el ritmo del cambio deseado apoyndose en las siguie ntes
tcnicas:
13 Savall, H. y Zardet, v.: Ingnier ie stratgique du roseau, souple et enraci ne, prefacio de Serge Pasquier
(Econornica , 19 95 nueva edicin 2005).
ISEOR 1999 ,200 8 139
MEJORAR LO DESE ENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A. TRAVts D U GE TIN SOCIOECON
El "efecto-espejo" y la "opinin de experto" , ut il izados en el d iagnstico ,
en la primera fase de la consultora para que el personal tenga una mejor
comprensin de la necesidad e inters del cambio .
La apl icacin de un mtodo de evaluac in como factor de estmulo al pro-
ceso de camb io.
Sincronizar los tres ejes de la consul tora para acelerar el rit mo del cam bio en
la empresa u organizac in. Las tres dimensiones son las siguientes :
La dimensin del proceso de mejoramiento que consis te en integrar los
disfuncionamientos percibidos por los participantes a fin de prepar ar
proyectos de mejoram iento autofinanciados principa lmen te por las
conve rsiones en valor aadido.
La di mensin de las herram ientas de gest in que abo rda el pape l desem-
peado por los di rigentes y mandos intermedios para reorientar lo hacia
acciones de desarrollo.
La dimen sin polt ica y estr atgica que int egra las decisiones de mej ora-
miento de las estructu ras y la definicin de reglas del juego de compo rta-
miento, con el fin de desarrollar estrategias socioeconm icas pro activas
diferentes de las estrategias tradic ionales .
Integracin de los resultados de investigacin dellSEOR en la enseanza y
creacin de nuevas carreras en la Universidad.
Creacin en ell AE (Insti tu to de Administracin de Empresas), de la Un iversi-
dad Jean Moulin Lyon 3, de la Escuela Universita ria de Gestin Innovadora
(EUGINOV) que inc luye un conjun to art iculado de car reras. Esta escuela
brinda una oferta original y diferenciada de carreras en administ racin de
empresas , respaldadas en pedagogas interactivas, alternando los alu mnos
entre la Universidad (50 % del t iempo) y la Em presa u Organizacin. Otra ca-
racterst ica es la mezcolanza entre alumnos jvenes que estudian la carrera y
alumnos que son directiv os y mandos en formacin continuada . Asimis mo ,
ambas catego ras de alumnos atie nden los mismos cu rsos destinados a
aportar una competencia en administracin y gestin, sea cualqu iera la car-
rera anter ior de cie ncias humanas y sociales o de ingeniera .
Reconocimiento cientfico y acadmico
En noviembre de 2001, la teora socioeconmica de las organizaciones fue
distinguida y recompensada por la Academia de Ciencias Morales y Polti-
cas (Instituto de Francia). Henri Savall y Vronique Zardet se vieron otorgar
conjuntamente la prestigiosa Medalla del Premio Rossi por el conjunto de
su obra cientfica sobre la integracin de las variables sociales en las estra-
tegias de las empresas.
C<;) ISEOR 1999, 2008
140
ANEXO 1: ORGENES DEL MTODO DE GESTION SOCIOECONMICA
El programa cientfico de los aos 2000
Un programa original de investigacin en atencin a la sociedad y a las em-
presas: tetranormalizacin y estrategia de la empresa !'
Los ciud adanos , consumidores, prod uctores y asalariados expresan una ne-
cesidad creciente de normas . Las institu ciones pblic as y privadas incre-
mentan cada vez ms su oferta competi t iva de normas en el mbi to
econm ico y social. Ahora bien , las normas no slo son sanas reglas del jue-
go, factor de equidad, sino que tambin tienen una faceta oculta: son barre-
ras a la entrada del juego de la com petencia pblica y privada, prctic as de
ingerencia dentr o de las em presas ajenas , e incl uso de espionaje. El concep-
to de Tetranormalizacin : seala los cuatro grandes polos de normas , corres-
pondien tes a los princ ipa les intereses , mucha s veces contradictorios : los
intercambios comerciales (OMC .. .), las condiciones sociales (0 11...), la se-
gurida d contable y f inanciera (IASB , IFRS.. .), la cali dad y el med io am biente
(ISO... ).
Henri Savall, Presidente de la Asociacin Francois Perroux , present en los
ltimos eventos y congresos organizados por el ISEOR en el IAE de Lyon
(Un iversidad Jean Moulin) , el observatorio de la Tetranormalizacin , que se
est creando con 30 equ ipos internacionales que integran a unos 200 profe-
sores-invest igadores procede ntes de reas de conocim iento diferentes y de
campos de investigacin variados y complementarios .
sta es una nueva dimensin de mejo ra de las condiciones de vida econmi-
ca y social que el ISEOR ofrece a las em presas, organizaciones e insti tuc io-
nes nacion ales e interna cionales as com o al m bito de la investigacin
acadmica . A ste lo solicitan cada vez ms las emp resas deseosas de des-
cubrir soluciones novedosas, eficaces y sustentab les para su modo de go-
bierno y de gestin.
Esta nueva Red internacional est prepar ando un nuevo libro sobre la Tet ra-
normal izacin que permi tir asim ila r mejor los retos e intereses de las inves-
tiga ciones sobre las ml tiples normal izaciones y la proli feracin de normas,
conside rando las dificu ltades con las que se estn enfrentando las empresas
y organzaciones.
Intensificacin del programa: gestin socioeconmica de la calidad y de la
innovacin
Este programa inc luye la evaluacin a medio plazo de la eficacia y eficiencia
de procesos de cambio que incorporan la gestin de la calidad y de la innova-
ci n, asi como la viab ilidad de sus result ados, considerando los disposit ivos
de man tenimiento implementados por las empresas y las organizacio nes.
14 Vase Savall, H., Zardet , v ., (20 0 5), Tetranormali zacin: retos y di nmicas. Pars: Economica
ISEO R 1999 . 2008 141
MEJORAR LOS D EMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVES DE UNA GESTIN SOC10ECON le
Cooperacin internacional
EIISEOR sigue una amplia tradicin de cooperacin internacional, habiendo tutoreado
a muchos investigadoresque han realizado su investigacin en empresas de su pas de
origen (34 pases). Ciertas colaboraciones experimentan en la actualidad, un notable
fomento:
Prosecucin de la cooperacin con la Oficina Internacional del Trabajo
(OIT) en Ginebra y Turn
Estecolaboracin ha permitido a los profesores-investigadores dellSEOR ca-
pacitar y transferir conceptos y herramientas del anlisis y gestin socioe-
conmica a directivos y mandos de empresas y organizaciones durante su
capacitacin en el Centro Mundial de Formacin de la OIT en Turn (Italia).
En su libro "La consultora en gestin" la OIT ha dedicado 20 pginas a pre-
sentar el modelo socioeconmico y el centro de investigacin del ISEOR;
Programas de doctorado en co-tutela con el Instituto Politcnico Nacional
de Mxico y la Universidad Autnoma Metropolitana
Trece profesores de distintas Universidades mexicanas son titulado con el
Doctorado de Ciencias de Gestin preparado dentro deIISEOR, siete de ellos
con doble titulacin (doctorado francs y doctorado mexicano).
Intensificacin del programa "Lafayette 2010" en los Estados Unidos de
Amrica
Anlisis de gestin comparado (management europeo/americano) e investi-
gaciones conjuntas sobre las aportaciones de la gestin socioeconmica al
management americano (anglosajn) especialmente sobre la medicin del
desempeo econmico a medio y largo plazo, la medicin de los costos de
disfuncionamientos relacionados con los poderes informales de los actores,
as como sobre la alta rentabilidad de la inversin intangible aplicada al de-
sarrollo cualitativo del potencial humano de las organizaciones pblicas y
privadas.
Programas de transferencia de competencias en Ingeniera del Manage-
ment
Esteprograma tiene por objeto capacitar a profesores-investigadores, asocia-
do aIISEOR, que intervienen en empresas de varios pases, con el fin de sa-
car conocimientos sobre las modalidades de transferencia de ingeniera. Este
programa involucra actualmente a Mxico, Estados Unidos, Blgica, Suiza,
Tnez y Marruecos. Este programa facilita la realizacin de investigaciones
conjuntas entre el ISEOR y una determinada Universidad de esos pases as
com? abarca programas institucionales como ECOS-NORTE y el de la
UNION EUROPEA-MEXICO.
142 @ ISEOR 1999,2008
ANEXO 1: ORGENES DELMTODO DE GESTION SOCIOECONOMICA
Elementos de comparacin con otros enfoques de gestin del
cambio
El mtodo socioeconmico comparte algunos conceptos en comn con otros enfoques
de gestin del cambio, pero a diferencia de ellos, intenta obtener una mayor integracin
gracias a un enfoque transdisciplinario de la gestin.
El enfoque socioeconmico se basa en una investigacin-intervencin con carcter
transformativo que integra, la observacin y el anlisis de numerosas consultoras con-
ducidas xitosamente, as como, las dificultades a que se confrontaron las empresas.
Esta investigacin accin con carcter deliberadamente transformativo tambin llama-
da "investigacin- intervencin", destaca la importancia del papel de la consultora lle-
vada a cabo integralmente como en el enfoque de K. LEWIN (1951), estando ste
ltimo ms bien orientado hacia una asesora para el cambio de las organizaciones y la
produccin de desempeo sostenido.
Las cuatroetapas del proceso de mejoramiento en el mtodo socioeconmicopueden
compararse con otros mtodos de gestin
Diagnstico socioeconmico
El diagnstico socioeconmico basado en el efecto espejo y la opinin de ex-
perto, presenta ciertas similitudes con el mtodo de desestabilizacin y vuel-
ta a la estabilizacin de K. LEWIS. Sin embargo, el mtodo concede gran
importancia al clculo de costos y desempeos ocultos, preconizado por los
enfoques nicamente psicolgicos.
El anlisis de las causas de disfuncionamientos presenta similitudes con el
anlisis sociolgico de los poderes no oficiales de los actores. Sin embargo,
el diagnstico socioeconmico pone de manifiesto el vnculo existente entre
comportamientos, costos y los desempeosocultos. Destaca igualmente que
los disfuncionamientos no representan slo dificultades para el desarrollo de
la empresa, sino que, incluso es posible a travs de stos transformar la re-
sistencia al cambio en participacin activa en el proceso de cambio.
Proyecto
El proyecto permite a los actores precisar sus papeles y esperas en las
prcticas de desarrollo organizativo. El mtodo socioeconmico recalca
sin embargo, la sincronizacin de la accin en todos los niveles jerrqui-
cos, desde la direccin hasta el personal de ejecucin.
El proyecto consta de acciones de redefinicin de la organizacin del tra-
bajo y la creacin de equipos, como en el enfoque socio tcnico. Sin em-
bargo, la consultora socioeconmica integra tambin los equipos de
todos los niveles de la empresa incluido el grupo de direccin general.
Adems, el proyecto socioeconmico integra herramientas de gestin que
permiten medir los impactos financieros visibles y ocultos de las solucio-
nes adoptadas.
'Q ISEOR 1999,2008 143
MEJORAR lOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
ATRAV DE U A cssn N SOCIOEC O ANEXO 1: ORGENES DELMTODO DE GESTiN SOC IOECONMICA

Implementacin del proyecto
Desde 19 8 0, la im pl ementa cin del proyecto consiste en sincronizar di-
versas sol uciones com plementarias en m bitos tales com o la comunica-
ci n, la formac in, los incentivos salariales, como en el co ncepto
propuesto en 19 9 8 por F. LAWLER de "organizacin participa tiva " . Sin
embargo , el mtodo socioeconmico propone herramientas de gest in
como el PAP que facil itan una ap licac in coherente y eficaz . La aplicacin
del proyecto se apoya tam bin en la negociacin de objetivos y medios a
tr avs de los Contratos de Acti vidad Peridicamente Negociables.
La impl ement acin del proyecto depende de una programac in detall ada
de todas las acciones de mejo ramiento, invo lucrando a un mximo de par-
tici pant es. Requiere una conducc in de la apl icac in med iante reun iones
regul ares en las qu e los responsables se invo lucran activamen te. Este m-
todo presenta similitudes con ot ros mtodos de gest in de proyecto basa-
dos en inversione s intangibles, como las inversi ones en el campo de la
invest igaci n y desarrollo. Sin embargo, la apli cacin de un proyecto so-
cioeconm ico representa un proyecto co n mayor intan gibilidad an al
centr arse en el desarrollo del potencial hu mano . Llevar a trmino esta im-
plemen tac in en la emp resa, requiere la im plem entacin de Tab leros de
Pilotaje Estratgico.
Evaluacin de resultados
La evalua cin de result ados perm ite a la emp resa o a la organizacin deter-
min ar las razones qu e aboga n por un mejorami ento del desem peo que
puede representar un patr imo nio y un potenc ial de conocim ientos y un me-
dio para ampliar las prct icas con mejores result ados. Se acerca en cierto as-
pectos al enfoque organizat ivo y al mtodo KAIZEN. Sin emb argo, la
di ferencia radi ca en el hecho de que la eva luacin socioeconmic a de los re-
sultados se efecta en trminos de result ados inmedi atos y de creacin de
pote ncial, y qu e int egra la evalua cin del desem peo social.
significativos desarroll and o su propi a lgica y propi ciando al mi sm o ti em po
la creacin de departame ntos especializados dent ro de las empresas. Pero
parad ji canente, este proceso provoc un distanciamiento ent re los departa-
mentos, aislndo los los unos de los otros creando preocu paciones adic iona-
les al equipo de direcc in . Por ejemplo , el depa rtame nto de mercadotecnia
puede desear lanzar un nuevo producto cuando el depa rtamento de recursos
hum anos no puede proporcionar la ma no de obra requerida para ello. Se
desprende as, la necesidad de nuevas herrami entas para fortalecer el centro
de orqu estacin en el corazn de la est rella de la gestin, represen tada en el
cuadro n ' A.1. 3 .
La gestin socioeconmica se apoya en la transformacin simultnea de
las estructuras y de los comportamientos
La mayora de los mtodos de gestin estn centrados ya sea en los com por-
tamientos por ejemplo, desarrollo personal, din mica de grupo o "el acom-
paamiento", ya sea en las est ruct uras por ejemplo, la reconfiguracin del
proceso o de la forma cin. En la gestin socioeconm ica , am bos t ipos de ac-
ciones se ut il izan sim ult neame nte para incrementar la sinergia y sus efectos
sobre el desempeo sostenido .
La evaluacin econmica de los fenmenos organizativos
El mt odo socioeconmico di spone de una herramienta de gest in, el Table-
ro de Pilotaje Estratgico, que permite cuant if icar finan cieramente los cost os
y desemp eos ocultos . Perm ite igualmente medir el desempeo social y el
desempeo econm ico , tanto a corto plazo (resultados inmedia tos) corno a
largo plazo (creacin de potenci al) .

Una contribucin original que se esfuerza en supe rar las teoras existentes de la con-
sultora . Las tres principales caractersticas del enfoque socioeconmico son:
Un enfoque global e integrador
El mtodo socioeconm ico puede considerarse como un enfoque global y
" holsti co", ya que permite util izar diversas herram ientas de gest in en el
marco de un conjunto coher ente . En ciertos casos puede ser necesari o por
ejemp lo, promov er la const it uci n de equipos de trabajo actu ando de modo
sinc ronizado en la redefin icin de los emp leos. El mto do ayuda por consi-
guiente a concebir una estru ctura y arquitectu ra de consultora en un det er-
min ado conte xto.

El objet ivo del anlisis socioeconm ico es desarrollar un conjunto coh erente
de prcticas qu e int egren los diferentes m bitos de la gesti n. Durante los
lti mos treinta y cinco aos, que se han caracterizados por un ento rno alta-
mente com plejo , las diferentes disci pli nas de la gestin, como la mercado-
tecni a, las finan zas o la contabilidad analtica , han experim ent ado avances

- - - - - - - - - - - -- - - ----------- - - - - -- - ---------"
144 (~) ISEOR 1999, 2008 f ' ISEO R 1999, 2008 145
MEJORA LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TllAvB DE UNA GESTION SOCIOEeo MI
Cuadro n ' A.1 .3: La estrella (de mar) de la gestin estratgica
socioeconmica
~C' ISEOR -198 7
Formar a los dirigentes empresariales y mandos intermedios en
la adquisicin de capacidades de gestin socioeconmica
El ISEOR ha experimentad o dos principios pedaggi cos bsicos para la formacin de
emp leado res y dirigentes emp resariales en el mbito de la gestin socioec onm ica .
ii Seminarios de formacin
El cometido de los seminarios es formar a los dirigentes empresaria les y eje-
cutivos para que aprendan a identificar los disfuncionam ientos, cuan tificar
los costos y desempeos ocultos y, formular y aplicar un Plan de Acciones
Estratgicas Internas y Externas. Estos seminarios perm iten presentar la es-
t rategia socioeconmica basada en el desarro llo del potencial humano como
factor motriz y principal fuen te de creacin de to do valor en la empresa.
146 ISEOR 1999. 2008
ANEXO 1: ORGEN ES OEL MTODO DE GESTiN SOC IOECONMICA
Asesora a la direccin y mandos intermedios
La direc cin y mandos intermed ios adquieren nuevas cualificaciones geren-
ciales a tr avs de la consu ltora socioeconmica y su puesta en aplicacin .
La consultora const ituye por lo tanto una accin de formacin integrada de
por si en el mb ito de la gestin .
Transferir el mtodo a nivel de las empresas y de las
organizaciones a escala nacional e internacional
Se pueden aplicar los mismos principios del enfoque socioeconmico de las empresas
y organizaciones a escala de un pas determinado, ayudando en ciertos casos a renovar
las polt icas econmicas tradicionales. En efecto , una nacin puede ser considerada
como una forma de organizacin compuesta de numerosos actores e institu ciones, en-
tre las cua les las empresas y organizaciones representan un destacado elemento . A ni-
vel nacion al , como sucede en la empresa, tambin existen cost os y desempeos
ocultos vinculados a las caracterst icas y a la calidad de las relaci ones instauradas
ent re los acto res instituc iona les.
En un pas, las empresas y organ izac iones pueden generar muchos costos y desempe-
os externos . Se pueden citar dos ejemplos:
Desempeos ocultos externos, cuando una empresa contrata a un joven sin
cualificacin , pero le forma y le proporciona condiciones de vida sanas en el
lugar de trabajo. Esta accin permi te reducir costos a nivel estatal yenrique-
cer la nacin a largo plazo .
Costos ocult os external izados , cuando por ejem plo una organ izacin despid e
emp leados con gran ant igueda d en la empresa y con escasas posibil idad es
de volver a encontrar trabajo en el mer cado laboral porque la empre sa no se
preocup de mantener prcticas de lectura y de escritura entre los empl ea-
dos con escasa cualificacin.
Los enormes gastos en cursos de formacin para alcanzar un nivel mnimo
de cualificacin corren a cargo del estado y empobrecen al pas. El costo re-
sultante es mucho ms elevado que el de las polt icas que hubieran permiti-
do reducir el desempleo de esos trabajadores poco cualificados.
Las experimentac iones socioeconm icas han mostrado que el incump li-
miento de ciertas normas sociales, como es el caso del tr abajo infantil , pro-
voca a veces una cadena de propaga cin de costos de disfuncionamientos .
Estos ltimos, acar rean al estado, tarde o temprano, costos ocultos ms ele-
vados que los de una poltica de educacin adecuada . Cabe aadir que las
polticas tributarias no integran suficientemente los desempeos ocultos ex-
ternos , e incluso , no se esfuerzan lo suficientemente en reducir los costos ex-
ternos .
Una de las razones aducidas para expl icarlo s, es la dificultad de cuantificar
sus repercusiones ocu ltas , pero , la hiptesis del ISEOR es que la causa rad i-
ca en una fa lta de for macin de la mayo ra de los actores en el campo del
anlis is socioeconmico para realizar los clculos. La consecuencia de estas
ISEOR 1999. 2008 147
MEJORAR LOS DESEM ENos OCULTOS DE lAS EMPRESAS
TRA ES DE U A GESTl6 50CIOECO I
dificultades radica en que las empresas y organizaciones que generan ms
costos ocultos externos, se ven favorecidas, sin razn, frente a aquellas que
generan desempeos externos ocultos.
El sistema promueve tambin prctic a desleales y fomenta un escaso grado
de responsabilidad social y de cuidadana. Algunos pases han comenzado
por ejemplo, a poner en aplicacin sistemas de multas en el mbito de los
accidentes de los trabajo o de la contaminacin. Sin embargo, estas prcti -
cas slo incumben un escaso porcentaje de los costos ocultos externos. De
ah, se desprende la necesidad de establecer un sistema preciso de evalua-
cin de costos y desempeos ocultos externos. Los empleados pblicos, los
que toman las decisiones y los hombres polticos, deberian adquirir conoci-
mientos para analizar los costos y desempeos ocultos. No se ha de olvidar,
que frecuentemente su mbito de conocimientos se limita a enfoques macro
y microeconmicos. El sistema socioeconmico propuesto por el ISEO R slo
ha podido ser validado parcialmente hasta la fecha de hoy, y slo en algunos
pases. No obstante, tal sistema debera ser contemplado en el programa de
investigacin de los aos 2000 presentado anteriormente.
Si se quieren integrar todas las problemticas evocadas , un enfoque legislati-
vo internacional uniformizado no resulta completamente adecuado dadas las
peculiaridades culturales y econmicas propias de cada pas. El programa de
investigacin socioeconmica habr de integrar el plano internacional y
contemplar la evaluacin de costos y desempeos ocultos externos entre na-
ciones para mejorar las reglas del Juego socioeconmico en una economa
mundializada.
La bibliografa est en el anexo 8 ; se puede consultar una versin completa de las nu-
merossimas publicaciones del ISEOR en la pgina Internet www.iseor.com .
148 (i; ISEO R 1999.2008
Anexo N o 2: PRESENTACiN DEL ISEOR
EI ISEOR es un centro de investigacin cuya vocacin es crear la teora socioeconmi ca
de las organizac ionesy un mtodo operativo de gestin socioeconmica apoyndose en
las investigaciones-con sultoras con fines transformativos para acompaar la metar-
morfosis de las empresas. El ISEOR desde sus inicios en 197 5, ha intervenido en ms
de 1 200 empresas y organizaciones en diversos sectores y tamaos y en 34 pases:
Empresas industriales: metalurgia, empresas de mecnica, empresas del
sector agroalimentario, etc.
Empresas de servicios: empresas de transporte, bancos, compaas de segu-
ros, etc.
Sector pblico: hospitales, universidadesy escuelas, administrac iones, etc.
Organi zaciones sin fines lucrativos: orga nizaciones no gubernamentales, etc.
Estas intervenciones conciernen pequeas o grandes empresas, desde empresas cons-
tituidas por una sola persona hasta grandes sociedades con ms de 300 000 perso -
nas. Las intervenciones se rea lizaron en diferentes pases:
FR ICA: ngola, Arge la, Benin, Burkina Faso, Burundi, Costa del Marfil,
Ghana, Madagascar, Marruecos, Togo y Tnez.
AMR ICA: Brasil, Canad, Colombia , Estados Unidos, Mxico, Venezuela .
ASIA: Cambod ia, China, Lbano, Siria, Vietnam .
EUR OPA: Alemania, Blgica, Espaa, Fran cia, Portugal, Ru mania, Eslovenia
y Suiza .
La progresiva acumulacin de datos de investigacin (ms de 1 000 000 de pginas
monografa s y archivos) ha permtdo que se manifiesten factores nvariantes de de-
sempeos socioeconmicos que permiten formular reglas cientficas. Estas reglas faci-
litan la transmisin del mtodo en todos los programas de enseanza desde la
formacin inicial hasta los doctorados universitarios.
El centro de investigacin est asociado actualmente a la Universidad Jean Moulin
Lyn 3 (Fra ncia). Propone diversos seminarios de formacin y de estudios con titula-
cin, incluido un programa de doctorado en gestin socioeconmica de empresas y
organ izaciones.
Estos programas se han concebido para que los participantes, e investigadores princi-
piantes y doctorantes (estudiantes, consultores, ejecutivos o dirigentes empresariales) ,
puedan experimentar las herramientas de gestin y los mtodos de consultora a travs
de prcticas en su lugar de trabajo. Su duracin se extiende desde seminarios de 4x2
das hasta estudios de carrera hasta de 4 aos. Hasta el da de hoy, ellSEO R ha forma-
do cerca de 500 investigadores y 1 600 consultores. Actualmente, el centro de investi-
gacin cuenta con 125 investigadores que cada uno de los cuales efecta
investigaciones consultoras en empresas y organizaciones.
'9 ISEOR 1999.2 008 149
 la formacin para la investigacin centrada en la transformacin de las empresas y de
las organizaciones. constituye la base del programa de doctoradoQue seapoya en una Anexo N 3: EJEMPLOS DE CREACiN DE
concepcin de investigacin intervencin con vocacin transformativa . realizada en las
empresas mediante observacin centrce llamada tambin "investigacin POTENCIAL
experirnentat" o "investigacin consuttoria".
Los estudiantes de doctorado deben formalizar los resu ltados de las consultoras reali- Cuadro n ' A.3.1: Ejemplos de creacin de potencial vinculada a la
zadas en las empresas y compararlos enseguida con otros enfoques y con la literatura imple mentacin estratgica
acadmica existente.
Los consultores profesionales sacan beneficios de la formacin de los estudiantes de
doctorado. al hacerles reflexionar sobre sus propias hiptesis. modelos y prcticas. lo TIpos de Inversiones Parte tangIble de las Parte Intanilble de Reembolso anual de
Que conlleva un mejoramiento de sus capacidades profesionales. Cada aose presen- mvemenes las,"versiones la ,"verslon
tan cerca de dieztesis. Los aspirantes tienen entre 27 y 69 aos de edad y proceden de IIlYII'SioIIef; IR trudI de Nuevo equip) destlnacIo I r...,.po dedlCldo ee aen-
diversos paises. El centro ha concluido acuerdosde intercambio a nivel de estudiosde procluc:tos: por .empll). U" desarrollar" producto y a il'MIl deurroIIar el
"" ..e
doctorado con la Universidad Autnoma Metropolitana y el Instituto Politcnico IIUt'VIlbpodelMSI lumentar lacapacidad de
Nacional (Mxico) y con HEC Montreal (Canad). elaborada porla empteSl dI
larima Qumicll
produccin
"""'"
Tiempo detllfmacin del
personal Que halll ~ de
Fundado por el profesor catedrtico Henri Sava y dirigido por l mismo en colabora - lIIlWt' las I'IUMs mquinas

-_... ..-
cin con los cated rticos v ronrcue Zardet y Marc Bonnet, el lSEOR esun centro de in-
vestigacin piloto para esos programas de formacin. Su experiencia, sus herramientas Costo: 300 000 t Costo, 400 000 t
de gestin innovadoras y su base de conocimientos tanto en el campode la gestin 50-
I~ H deurtoIlo lllYlfSiones !ll una ftlIti de T~ clecIIcacIo por 11 IlllllllOOt
cioecon mica comoenel de la ingeniera de la consultora son asequiblesa participan- de merudo: por. . .. d1reca6n , I*JOIIII

_.-
tes procedentes de todos los pases a travs de los programas de formacin y de las

--
IN lInInSI del'eflO$lIriI lrIllspofW los fRducils llIClstJc:o pn orW.-lI
publicaciones. ~"'QUIIlI
pntrartll~mertIdode"
bija \Iill:n:Jeobn.
......

_
En su accin internacional de animacin y difus in cientifica y tcnica. ellSEOR rea-
liza sus trabajos y sus pub licaciones en los tres princ ipales idiomas internacionales:
PSP'Cia'!Mbs CoslD: I 000 cme Costo 100 000 C
francs. ingls y espaol. Los numerosos coloquios y congresos organizados por el
.....
_..-
ISEOR aseguran la traduccin simultnea en los tres idiomas. Este tlilingu ismo mili- ...,. ~. NuMs~ AstsoRI de 1M
, 1100 000 e
tante la permitido a muchsimos acadmicas de los pases hispanohablantes y de ha-
bla francesa participar en los eventos acadmicos con la holgura y confort que
Iler llJ"''' por " "
desarnlID dela ~
de precisin eII lP111l11'41es1
.....
confiere el poder expresarse en su lengua materna . delseclIlf de III1fOt1rtg
CostD debija ~
, de '* decIIicIad
durIntI elprime( ao
detlido al proctSOde
aprendizaje

Costo: 500 000 t Costo: 2 100 000 t

l1ll'flrsiOMS H poIllICial Comptl delIrdenalkns formeci6n de los empleados I 4llllllllO e

---
blllaRO: por ejemplo. eflllll PDrtitdes para taIcuIar y !ll elcampo de la
banco.1ICOI'lYerSi6n del simIIlar reembolsos de "'f)CiaciIln comen:iIl

-"'-
ll'fS(Nl UninistralNo
"""" TIIllIClO dedicado por los
lIWldD$ inlennecIIos I

...........
lIfIIllC*iOIieS

CoslD: 400 cm t Cosa- 3CXI 000 t

,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
150 C ISEOR 1999.2008 C lSE:OR 1999, 2008 151
Cuadro n ' A.3 .2: Ejemplos de creacin de potencial vlnculada a la
pr evenci n de disfuncionamientos
Acciones de
prevenctn de
dlsfunclonarnMlntos
eo.didolles M lnbljo
c.ps prsadas enII1II
empresa cIeI sector
agroahll\flltarlO QLIe
provocanlIoIofes de aspIlda
, un IUmeflto del
.....-
~lIIInbatD
Drsn I,IIIIIIMI
cwpIlllICOl ClIIIel finde
evrtar las rupturas de
exJstenaas de lleZas de
_..........
retambio enunaemprllSlde
mantemmltlTtO
~ Sala de f!\lll1II equipada
CoettrtxiI
~ de drcan"lNI
empresa de COlIltct:K\lI para
acortar los plazos de
IInzamieflto de lIllMlS
artculos
--............ --
Gestill dlllittnpa
.......
llelepc:OI deaIeJnu
pwmU ,la empresI
dedlc.-IIIS 1ielIpo'
""""
ReductJ6n de reallllcilin de
lareas suba~emas
. _-
-
FonnKi6n inlqradt
para tvrlaI.-nwes ,
rulilaci6n delaIeas -
f1IIICiIl de un ~ble
..... ...-
subtIlemIs. !JI de$pIdlI
11Il ~
ntrattitl
Instauraci6n de reuniones
mensaales centradasen la
~ dela eslrategia
"''''-
152
Parte tanllble de las
mve~ones
Comn de QnUS
imUIal:i6n de lIII sistema
de transporte por poIm
Costo: 100 00lJ E
CanIpra IIIIl1M
propma IltormtJcllIM:
f;JClkta el ftujo
de
.. ""-
abasllcimltnto de las pilzu
Costo: 7000 E
ClIIIlllleboplO)tDl . IJII
taIlIn. . . 1lDIdiCiDnaltI ,
."es
Costo: 8000 E
AdquIsicin de una centralita
..- "" ""'"
Costo, 3 000 t:
Abonos revistas J
pan6d1CO$, 1dqwsici6n de
CoslD: I 000 e
ComplMeulos saIanaIes
dados ,los empleados
lXlIl
arret\O al logro delos.
alJjetivos
CosID, 11 00lJ t
Parte mtanglble
""""'" --..
alJlllUdls; m.a1llBrlef la
esliJIda 1ICta. doblaf las
rDclillas.
CosID: lO 00lJ E
T-eJO dIdalIo por los
~ , lft'4lIle;adDs In
111 f'IJPO deVJ!lalO' defN
los llIIMIS lfIIaIJllIeIllDs
en coIaborlCll'l ClIIIUlI
conSU~Of
Costo: 16 !XXI E
TIelIlPO lIedado porcada
lIlO ~ lasl!lJIionn
semaBIIIes. Idems del
. . . ocuptdo .. las
.-
Costo: 7~ 000 E
TleIT\po dedlCldo porun
coIatxII adof en Ionnarse
AsesoriI por ... ~
para li:inM' ,It cInca6n ,
Costo, 7000 t
TleIllpl) dedltldo por los
tooladorespbllcos a
. . , los emClIeados lis
re!IS llst*s , a.... SIl
...-
Cosb: 8 000 t
Tenpo dedicada a las
reuniones por losempleados
J SIIS fllSjlOl'lSlbles
Cos1D: 4000 e
Anexo N' 4 ANLISIS DE lOS
DISFUNCIONAMIENTOS
Reembolso anual de
las inversIones Cuadro n " AA. 1: Anali si s de los dis1uncionamlentos
Redlailn .105 costM
ocultos: 90 00lJ E.nuaIes Costos de Jos Frecuencia Causas que Impacto sobre el
por per$OI\I t por ailo disfuncionamienlos provocan desempeo econmiCO
(costosocultos) disfuncianamientes (componenles de los
costosocultos)
Ausentlsrno Condiciones de trabajo Sobresalarios
ReclIa:i6n los cosws Rotacin del personal Organizaan de trabaJO
.
1ICIlltDs: 28000 E11 ao
(4 00lJ Epor penona J por
( por ej.: dimisiones
Comunicacin-
Sobrebempos
' ~mos
prematuras)
." CoordlOacin-
Accidentes de trabajo No prodoccin
Concertacin
(y enfermedades N{) creacinde polencial
Gestin del tiempo
pretesonalesj
--de
Riesgos
Formacin integrada
lInemento dell111f1e11 en No calidad (ej.:
I0000lJ e(2 000 t: ID' lmplemtntacin
persont , por ai'lo} productos rechazados estratgica
"'~ - 1
Falta de produccin
recta (ej.: trabaJO
realizado dos vetes)
IllCl'emertt!l del maren en
24fXXl t: (2 00lJ t: por
persona J por aIIo)
Incremenlll del margenen
20 000 t: anuales ,
I!lllIOl'3l1ll111lo deIt calidad
ciIIl5efW:lO ll'O(lCtClClBIl ,
lD:s denlts l2000 por
. . . . ,1*.)
e
AiJmentll delas ventas que
se IradllC& en un lftC!enlerrIu
.
del margenen60 000 e
{2 500 e porpefSlln8 , iXIf
."
e ISEOR 1999.2008 e ISEOR 1999.2008 153
 ANEXO 5 : EJERCICIOS DECLCULO DECOSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS EN SU EMPRESA U ORGANIZACiN

Cuadro n " A. 5.2: Ejercicio n 2: Identificacin de los sobresalarios

Anexo N o 5: EJERCICIOS DE CLCULO DE (Matriz a rellenar)
COSTOS Y DESEMPEOS
OCULTOS EN SU EMPRESA U Tipo de Tipos de regulacin Ejemplos acitar Importe anual
sobresalario
ORGANIZACiN
Sobresalario
debido al
Cuadro n ' A.5.1: Ejercicio n " 1: Anlisis de un costo de ausentismo
disfuncionamiento (Matriz a rellenar)

Sobresalario
debido a la falta
de personal

Sobresalario
induddos por un
exceso de
actividad

Sobresalario
provocado por
errores

Otros

Total

154 iCI lSEOR 1999.2008 e ISEOR 1999,2008 155

 MEJORAR LOS DESEMPEOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
A TRAVS DE UNAGESTiN SOCIOECONMICA ANEXO 5 : EJERCICIOS DECLCULO DECOSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS ENSU EMPRESA U ORGANIZACiN

Cuadro n " A.5.3: Ejercicio n 3: Identificacin de sobretiempos Cuadro n A.5.4: Ejercicio n 4: Identificacin de sobreconsumos
(Matriz a rellenar) (Matriz a rellenar)

t. ,. 1I I I . I I Importe anual mtJ

": ' I . I
I Ik"" . 1 111 1 I~ r; Hit r " ; .

1I . . "

Sobretiempos Desperdicio de
vinculados a materia prima
faltas de calidad

Correccin de
errores

Sobreconsumo
Trabajo intil
de energa

Bsqueda de
informacin

-
Sobreconsumo
Documentos vinculados a
extraviados errores

Maquinaria
inadaptada
_.
Otros
Otros

Total

Total

'_._ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
156 ISEOR 1999. 200B ISEOR 1999. 200B 157
"" JORAR l [MPENOS ocucros DE L S EMPRESA,
T E DE U GESTl f QCIOECONOMI A ANEXO 5 : EJERCICIOS DE CLCULO DE COSTOS Y DESEMPEOS OCULTOS EN SU EMPRESA U ORGANIZACiN

Cuadro n A. 5.5: Ejercicio n ' 5: Identificacin de no produccin Cuadro n ' A. 5. 6: Ejercicio n ' 6: Identificacin de no creacin de
(Matriz a rellenar) potencial (Matriz a rellenar)

,. ' " I
t, t ; 1 I
" . Importe anual 11" I ti 1: I . 'l.
" 1 I ;
"

Tiempo de No creacin de
espera potencial debido
a falsos ahorros

Disminucin del Prdida de

ritmo del flujo partes de
de produccin mercado

Prdida de
Pertubacin en
saber hacer
la produccin

Costos futuros
Interrupcin en estimados
la produccin

Otros
Otros

Total
Total

158 e 15EOR 1999 ,2008 11) 15EOR 1999 ,2008

159
 MEJORAR LOS DESlMPf.NOS ccu TOSDE LAS EMPftESAS
ANEXO 5 : EJERCIC IOS DE CLCULO DE C05TOS y DESEMPEOS OCULTOS EN su EMPR ESA U ORGANllAClOH
A TRAvtS DE UNA GESTION SOC IOWJt~.'"

Cuadro n -A. S.7: Ejercido n ' 7: Identificacin de los riesgos Cuadro n ' A.S.8: Ejercicio n ' 8: Inversiones vinculadas a la
(Matriz a rellenar) implementacin estratgica (Matriz a rellenar)

Tipo de nesgo TIpos de recu1aeton Ejemplo a citar Importe anual Tipo de lnvef'Slon IllYtfSloo taRJIble In.ersion Intanllble

Riesgo debido al Inversin en desarrollo

ausenttsmo de productos

Ries go de bido a
la rotacin de
personal Inversin en desarrollo
de mercado

Ries go debido a
accidentes de
t rabajo y
enfermedades
profesionales
Inversin en tecnologa

Riesgo debido a
la falta de
calidad

Ries go debido a Inve rsin en potencial

la no creacin huma no
de potencial

Otros

Tota l

Total

""- - - - - - - - - - - -
160 e lSEOR 1999. 2008 e ISEOR 1999. 2008 161
 JO Jl LOS DESENJ>E OSOCULTOS DE LAS EMP S
TR O U GESTIN SOOOECONO

Cuadro n A. 5.9: Ejercicio n 9: Inversiones centradas en la

prevencin de disfuncionamientos
Anexo N 06: LXICO
(Matriz a rellenar) Comunicacin-Coordinacin-Concertacin (3 C)
Las 3 C hacen referencia a tres niveles de intercambio de informacin dentro
, I .
I 1 l ' I l . I
I . de las organizaciones . La comunicacin se refiere a cualquier intercambio de
informacin tenga o no, carcter profesional. La coordinacin concierne los
Condiciones de trabajo intercambios de informacin con carcter profesional para realizar una
determinada actividad. La concertacin significa que los actores se ponen de
acuerdo para alcanzar un objetivo de manera sincronizada y programada .

Condiciones de trabajo
Incluyen las condiciones fsicas de trabajo (herramientas y material, entorno
Organizacin del del puesto de trabajo), los horarios y el ambiente de trabajo as como los fac-
trabajo tores de estrs.
Contrato de Actividad Peridicamente Negociable
Es una herramienta de gestin que consiste en negociar los objetivos fijados en
el Plan de Acciones Prioritarias, as como los medios necesarios para alcanzar-
los. Se aplica a travs de entrevistas semestrales entre superiores jerrquicos y
Comunicacin- subalternos. Esta herramienta comprende un conjunto de objetivos colectivos,
Coordinacin-
de equipo e individuales. Los objetivos fijados son tanto en trminos de resul-
Concertacin
tados inmediatos como de creacin de potencial. El CAPN est vinculado a un
Gestin del tiempo sistema de remuneracin con incentivos autofinanciados por la reduccin de
los costos ocu ltos previamente calcu lados.

Costos y desempeos ocultos

Se definen como los costos y desempeos que no estn registrados (o slo par-
cialmente) en los estados financieros de la empresa u organizacin tales como
el balance , la cuenta de resultados, presupuesto y otros indicadores del table-
Formacin Integrada ro de pilotaje. Los costos ocultos incluyen las sobrecargas y los costos de opor-
tunidad . Existen cinco categoras de costos ocultos: ausentismo, accidentes
de trabajo y enfermedades profesionales, rotacin de personal, no calidad y
falta de productividad directa .Cada indicador puede medirse a travs de seis
componentes: sobresalarios, sobretiempos, sobreconsumos, no produccin,
no creacin de potencial y riesgos. Una reduccin de costos ocultos constituye
Implementacin un desempeo oculto si no se calcula . Un desempeo oculto consiste frecuen-
estratgica temente en una creacin de potencial (por ejemplo, inversiones intangibles
que no se han calculado o no se han previsto integralmente.

Creacin de potencial
La creacin de potencial se define como el conjunto de acciones que
repercuten en los futuros resultados econmicos de la empresa u
Total
organizacin , sin incidencias en los resultados inmediatos. Estas acciones
incluyen inversiones tangibles e intangibles (por ejemplo, tiempo invertido
en acciones de desarrollo para implementar la estrategia y prevenir los
disfuncionamientos).

162 ISEOR 199 9 , 2008 ISEOR 1999 ,2008 163


Disfuncionamientos
Se definen como las diferencias entre los funcionamientos esperados por los
actores, internos y externos, y el funcionamiento realmente observado en la
empresa. La gestin socioeconmica evita que se produzcan este tipo de
diferencias percibidas por los miem bros de l personal, direccin, cl ientes,
accionistas , etc . Estas diferencias proceden de la interaccin entre las
estructuras de la empresa y los compo rtamientos humanos . Existen seis
categoras de disfuncionamientos : condiciones de trabajo , organizacin del
trabajo, comun icacin-coordinacin -concertacin, gestin del tiem po,
for macin int egrada e implementacin estratgica.
Efecto espejo
Se trata de una fase especfica del diagnstico en la cua l los consultores
presentan a la direccin a los mandos medios y luego al resto del personal,
las inf ormac iones recol ectadas annima mente en las entrevistas . El
cometido de la presentacin es ilustrar los disfunc ionamientos a travs de
frases test imonios tal com o las expresan los actores (ver cuadro n" 5.3 ). El
efecto espejo tiene dos consecu enc ias:
La direccin y el personal adquieren may or conci encia de la im portanc ia
de los disfu ncionamientos y costos ocu ltos lo que afecta favorab lemen te
la volun tad de cambio .
Facilita la aceptacin por parte de los acto res de la empresa u organiza-
cin para colaborar con los consu ltores, al demostrar estos ltimos, que
haban co mprend ido los principa les problem as y retos de la organizaci n.
Funciones subalternas
Son tareas que se debe ra delegar a los colaboradores o suprimir al objeto de
recuperar tiempo para realizar operac iones de valor agregado ms alto .
Gestin socioeconmica
La gestin socioeconmica se cre para acelerar el rit mo exigido de
transform acin de las empresas y organizaciones en un entorno compet itivo ,
con el objetivo de mejorar el desempeo econmico y el desempeo social.
La hiptesis f undamental radica en que, todo acto r puede ejercer un poder
no ofic ial en la organ izacin, ya sea para acelera r o disminuir el ritmo del
cambio , lo que aca rrea costos y desempeos ocul tos . El mtodo
socioeconm ico se carac teriza por un alto involucram iento de la d irecc in ,
mandos intermedios y de todo el personal en el proceso de camb io para el
desarrollo de cap acidad es empresariale s.
Los beneficios del mejoramiento del desempeo econmico conciernen las
diferentes partes involucradas como por ejemplo, clientes, personal y
accionistas. En el caso de los servicios pb licos o de organiz aciones sin fines
lucrati vos, el mej orami ento de los desemp eos puede permiti r reducir los
gastos o cargas tr ib utaria s y lograr al mi smo t iempo alcan zar los obj etivos
socia les estab lecidos .
164 @ ISEOR 1999.2008
ANEXO 6 : LXICO
HORIVERT (mtodo de consultora HORIVERT)
Consiste en dos acciones comp lemen ta rias y simu ltneas, una accin hori-
zontal (HOR I) centrada en los niveles jer rquicos super iores de la empresa o
de la organ izacin y ejecutivos, y una accin , vertical (VERT) centrada en los
dife rentes departa mentos y servicios.
Implementacin estratgica
Comp rende la elaboracin , reali zacin y evaluacin peridica de las acciones
que permi ten alcanzar los objetivos estra tgicos internos y externos de la
emp resa u organizacin . Estas acciones se reparten verticalmente (jerar quia)
y hor izontalmente (por proyecto), de mane ra sincronizada y eficaz. Llevar a
cabo esta implementacin requi ere la formu lac in y forma lizaci n de un plan
estratgico coherente y la garanta de disponer de los medios necesarios para
su realizacin tiempo especialmente .
Matriz de competencias
Esta matriz es una cartograf a de las compe ten cias existentes en una
empresa y en sus diferentes depa rtamentos . Permi te a la direccin y a los
mandos inte rmedios visua lizar las capacidades de modo sinptico, analizar
la polivalenc ia e ide nt ifica r los aspectos vulnerab les de las capacida des para
cada operaci n realizada. Las matrices de competencias fomenta n la
adecuacin entre la formacin y el contenido del empleo as como el trabajo
en equipo .
En el mtodo socioeconmi co, se definen las com petencia s como el conjunto
de apt itudes laborales que una person a ha adquirido a travs de su
formacin inic ial y continua .
Estas competencias slo son eficaces si se utilizan y desarrol lan en un
contex to profesiona l gracias a la restruc turacin de la organi zacin del
tr abajo.
No produccin
Se trata de un componente de costos que genera prdidas de ingresos a la
emp resa debido por ejemplo , a averas o ausencias que reducen el nive l de
producci n. El cost o de no producci n se calcula basndose en el valor
aadido (o margen) sobre los costos variab les y considerando que la
empresa ha de con tinuar pagando sus costos f ijos locales, equipam ientos e
incluso tiempo improductivo de los asalar iados , existe una respectiva falta
de recursos.
Organizacin del trabajo
Se define como el conjunto de ta reas y activ idades real izadas en una
organizacin de manera relativamente conc reta en contraste con los
organ igramas y defi niciones de fu ncio nes tericas. Inclu ye la div isi n del
tr abajo y la organizaci n de actividades de gest in cot id iana y de gesti n
desarrol lo.
ISEOR 1999 . 2008
165
 EJOP, LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS
DE UNA GE T' OCIOEC ANEXO 6 : LXICO

Plan de Acciones Prio ritarias Sobresalarios

Se tr ata de un inventa rio de todas las accione s de desarrollo que se han de Este com ponente de los costos ocu ltos est vinc ulado a las dif erencias de ni-
emp render en un semest re determ inado . Este inventario se establece vel de salarios, Se producen cuando realiza una act ividad un miem bro del
despus de selecciona r las acciones en funcin de su prio ridad y factibilidad . persona l con una retribu cin ms alta que otro emp leado qu e hubi ese
Las acciones desarrollo conciernen tanto la implementacin de la estra tegia debido efectua r ese trabajo ; por ejemplo, la real izacin de tareas
como la prevencin de los disfuncionam ientos . El PAP esta blece una lista de subalternas .
acciones programadas de manera precisa , cuantificadas en trm inos de
Sobretiempos
t iem po exigido y coordi nadas entre los partici pantes .
Es el costo del tie mpo ded icado a corregir los disf unciona mientos . Se tr ata
Plan de Acciones Estratgicas Internas y Externas
por ejemp lo del t iempo perdido en corregir un fal lo de calidad . La evaluaci n
Esta herramien ta de gestin rene y sincroniza el conjunto de objetivos de este costo se realiza de la mi sma manera que para cuant ificar la falta de
est ratgicos fijados a tres o cin co aos, se t rate de objetivos externo s tales produccin , o sea, basndose en su cont ribuc in al valo r aadido sobre los
como objetivos relacionados con la clientela y abastecededores o internos, costos variab les.
por ejemplo, obje tivos relativos al inc remento del nivel de capacidades de la
Tablero de Pilotaje Estratgico
empres a y de su personal. Este plan se actualiza cada ao para integrar los
cam bios del entorno y los avances obten idos en la consecuci n de objet ivos Se t rata de un conjun to de indicadores cualitativos, cuantitativo s y
a travs de los Planes de Acciones Prioritarias. fi nancieros referentes a la gesti n seguridad y gestin desarrollo de la
empre sa u organizacin por ejempl o, la implementacin de la estrate gia .
Regulacin de los disfuncionamientos
Algunos ind icadores miden los resul tados inmedi atos mie nt ras que otros se
Este trm ino empleado en la gestin socioeconm ica , adqui ere signifi cado centran en la creacin de potenc ial. Estos son prim ordiales para conducir la
de correccin de disfuncionamientos sin sentido legislat ivo ni norma tivo . Un acti vidad , tornar dec isiones y para evaluar los resultados de las acciones
ejem plo puede ser el de un responsabl e al q ue se le inform a de la ausencia emprendid as.
de su colaborado r y para compensarlo, recurre a la cont ratacin tem poral o a
horas extraordinarias de otros emp leados. En este ejemplo de una ausencia
determinada , dos tip os de regulacin son posibles . El costo del
disfuncionamiento depender del t ipo de regulac in por el qu e se opte entre
esas dos alterna tiva s.
Riesgos
El costo de los riesgos puede cuantifica rse tomando en cuenta la
probabilidad de realiza cin de un disfuncionamien to. Por ejemplo , si un
cl iente est descontento existe un riesgo de un 50 % de que ste no vuelva a
comp rar ms a la empresa. Si se concretiza este perju icio comercial, el costo
de no creacin de pote ncial puede ser muy elevado . Es posible entonces
calcular el costo de riesgo, mu lt ipl icando el costo de no creacin por su
probabilidad.

Sobreconsumos
Este componente del costo de di sfuncionam iento est vinculado a las
diferencias de costos salaria les. Corresponde a una act ividad realizada por
una persona con mayor cualificacin y mejor retribu ida que la persona que
hub iera debido o pod ido realizar el trabaj o en su lugar caso de realiza cin de
funciones suba lternas o de sobrecuali ficacin.

166 t: ISEOR 19 99 ,2 008 ISEOR 19 99 , 20 08

167

Anexo N o 7: RESUMEN
El mtodo de gest in socioeconm ica tien e por vocaci n la obtencin de una mayor
compa t ibilidad entre objet ivos econm icos y obje tivos socia les de las_empresas y
organizaciones. Su validacin se apoya en el clculo de costos y desemp enos visibles y
ocu ltos vinc ulados a variables de desempeo social q ue pueden mejorar o dete riorar
las relaciones laborales. Las vari able s de desem peo social se definen a trav s de 6
esferas: cond icio nes de tra bajo , organizac in del tr abajo, comun icac in-coordina-
cin -concerta cin , formacin int egrada, gesti n del tiempo y la implementacin
est ratgica .
Las int ervenci ones sobre la metamorfosis de las organiz aciones y sus desemp eos
sostenidos conduc idas por el ISER en un gran nmero de empresas y organizacio nes
corroboran que los disf uncionamientos vinculados al desempeo social generan
elevados costos ocu ltos relacionados con el ausent ismo, los accidentes de t rabajo, la
rotacin de personal , la no cali dad y la falta de product ividad dir ecta. Estos costos
ocul tos pueden ser cuan tificados a travs de los compone ntes de c~stos ocultos t ales
com o los sobresalarios, sobretiempos, sobreconsu mos , no producci n , no creacion de
potencial y riesgos.
Estos incluyen sobrecargas y no produc tos que const it uyen costos de o po rtu ni da~ que
frecuentemen te exceden el importe total de la masa salarial y represent an un alt simo
porcenta je de las cargas de la empresa u organizacin . Por consiguiente, .Ios costos
ocultos pueden ser conside rados por una parte, como reservas fi nancieras
insospecha das que pueden afecta rse a nuevas accio nes de promocin del desarro llo de
la organ izacin , y por otra parte , como la capac idad de sobrevivir en un entorno
altamente competitivo.
De la mi sma maner a, a los desem peos ocultos no se les suele conceder gran ate,ncin
en las emp resas y orga nizac iones. Estos concierne n especia lmen te la creacion de
potencial oculta bajo la forma de inversiones intangibles realizadas por la empresa ya
sea, para implementar la estra tegia , por ejemp lo, ti em po inve rtido en crear nuevos
productos o servicios, ya sea, para preveni r los disfu ncio namie nt os, por ejempl o,
ti em po inverti do en evita r pro blemas de organizaci n y en formar al persona l.
El mtodo de gesti n socioecon mica sugiere tres acciones simult neas para mejorar
el desempeo socioeco nm ico :
Un proc eso de mejoramient o basado en el diagnst ico. de . , los
disfu ncionamientos costos desempeos ocu ltos que subraya , a la direcci n y
ma ndos intermed ios , las repercusiones financieras vinc uladas a los
disfu ncionam iento y a las tare as y acc iones con escaso valor aadido . Este
diagnsti co const it uye la base para el estableci m iento de un proy ecto cuyo
obje tivo consis te en prevenir los disfuncionam ientos y mejo rar la
implementacin estra tgica para tra nsfo rmar las actividades con .escaso
valor aadi do en act ivi dades con gran valor aadi do. Consiste por eje mpl o,
en la aplicac in de di sposit ivos de delegacin conce rtada, el increm ento del
nivel de capacid ades media nte los manuales de formacin integ rada , la
promocin del t rabaj o en equ ipo .
168 .:() ISEOR 199 9 . 2008
ANEXO 7 : RESUMEN
El proyecto se ap lica y evala a t ravs de indicadores de los desempeos visib les y
ocultos . Este proceso de mejoram iento acele ra y conso lida el aprendizaje organi zati vo
de la emp resa u organizacin en un contexto de intensif icacin de la competen cia y de
increment o de exigenc ias de la cliente la, accioni stas y cont ribuy entes .
La formacin -con certa cin o fo rmacin integrad a de equipos de dire ccin y
mandos intermedi os a las nuevas herramie ntas de gestin tales corno el Plan
de Acciones Estr atgicas Intern as y Extern as los Planes de Acciones
Prioritari as, las Matrices de Compe tenc ias, la Gestin del Tiem po, los
Table ros de Pilotaje Est ratgicos y los Contratos de Activida d
Peridicamen te Negociables . Todas estas herramien tas ayuda n a los
mandos inte rmedio s a lograr un mejor equ ilibrio ent re resultados inm ediatos
y la creaci n de pote ncia l al objeto de garantizar resultados a largo plazo.
Conducen igualmente a adoptar un estilo de gestin ms intera ctivo .
Efectivamente, se basan en la delegacin concertada y en la negociacin en
el lugar de trab ajo, int egrando el poder no of icial de todos los m iembros del
personal, que se ma nifiesta por la existencia de costos desem peos ocultos.
Dar mayor coherencia a las decisiones polticas y estratgicas. De hecho el
proceso de mejo ram iento, con sus nuevas herrami ent as, llam a la atencin
de la direccin sobre la necesidad de tomar decisiones estratg icas,
espec ialmen te en el mb ito de l mejo ram iento de las estruct uras de la
organizacin y en el de las reglas del ju ego asi como del com portami ento
humano. Tales decisiones pueden llevar a la empresa a conduc ir una
est rategia socioeconmica proact iva qu e aport e ventajas tant o al personal
como a los acc ionis tas y clientes principa les partes invo lucradas.
La im pl em entacin de la gest in socioeconmica exige una amplia participacin del
equipo de direccin durante el proceso de consu ltora , as como una asesora por
consultores profesion ales debidam ente capacita dos en el mtodo de consu lto ra
socioeconmica . El invo luc ramien to de la direccin y mandos inte rmed ios const it uye
ya de por s, una forma de aprendizaje ; en el transcurso de la consultora, adquieren
progres ivame nte conocimien tos sobre los nuevos mtodos de gestin , lo que reviste
aspectos favorables para ellos mi smos y para el resto del personal.
Recordemos la muy alta rent abilidad de la inve rsin intangibl e apli cada al desarrollo
del potencia l humano , o sea entre 200% y 4 000% segn el caso de empresa (vase
5.3 .3 . arr iba).
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