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Investigadores:
Frank R. Lopez
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TABLA DE FIGURAS
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1. JUSTIFICACION
La finalidad de este trabajo de investigacin es aplicar, en una compaa real, las
competencias, conceptos y herramientas introducidos a lo largo de toda la
especializacin Gerencia de Proyectos, con sus respectivos ocho (8) mdulos
nucleares y transversales. Este ejercicio nos permitir entender esencialmente la
situacin actual de la compaa desde una perspectiva estratgica, enfocada
principalmente en el rea de diseo, y definir as mismo los posibles cambios y
posibles decisiones que se deben tomar para aprovechar de una mejor manera las
oportunidades del entorno.
En la primera parte del documento se brinda una informacin actual y real respecto a
datos relevantes de la compaa tales como antecedentes, misin, visin, tamao,
valores, etc. En un segundo captulo se realiza el anlisis del entorno con base en
una serie de matrices y en el tercer captulo se plantea el diagnstico y la estrategia
basada en las nueve reas del conocimiento del PMBOOK que debera seguir la
compaa, y basada en los hallazgos del anlisis de la industria de la construccin y
del entorno.
Por ltimo se muestran las conclusiones sacadas del anlisis de cada una de las
matrices y las nueve reas del conocimiento, que sirvieron de sustento para el
diagnstico y la estrategia propuesta.
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2. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Akosta y Asociados Arquitectos S.A. es una constructora dedicada a la promocin,
diseo y construccin de proyectos inmobiliarios de oficinas y vivienda, dirigidos
principalmente al mercado de los estratos altos de la ciudad.
Como una de sus grandes fortalezas cuenta con amplia experiencia y conocimiento
de su producto y de su mercado y en especial por la especificidad de la tendencia por
sector social, midiendo as la necesidad a cubrir para sus potenciales clientes.
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3. ANTECEDENTES GENERALES DE LA COMPAIA
Ao de Creacin 1973
Ubicacin
Geogrfica de sus
Norte y Oriente de Bogot.
proyectos
constructivos
Contratacin Son veintids (22) empleados vinculados
Directa mediante contrato de trabajo
Nmero de Son trescientos cincuenta (350) personas
Empleados Contratacin aproximadamente, vinculados a un contratista
Indirecta principal quien asume la responsabilidad
patronal.
Acreditaciones Ninguna.
El objeto social registrado en el certificado de la Cmara de
Comercio comprende las siguientes actividades:
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mutuo con inters o sin l, con o sin garantas reales o
personales, con entidades jurdicas o personas naturales.
Producir, adquirir, enajenar, y explotar instalaciones,
equipos o repuestos y materiales propios o relacionados con
la industria de la construccin.
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4. VALORES PERSEGUIDOS
Respeto: Fomentar el respeto mutuo entre el personal, con los clientes, los
contratistas y los proveedores, actuando con responsabilidad, tica y
excelentes valores para crear un ambiente laboral sano.
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5. ANALISIS FODA
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FORTALEZASF DEBILIDADES-D
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institucional, hoteles y (F7,F8,O2,O3,O8)
comercio.
7. El TLC permitir la
disponibilidad de insumos de
construccin, y a los modos
de edificabilidad aplicables
8. La finca raz ha venido
teniendo una alta
valorizacin.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Crisis econmica global, 1. Calidad del diseo, tanto 1. Incursionar en otras ciudades
puede generar un recesin arquitectnico como de materiales con inmuebles en estratos 5 y 6, y
econmica. para la construccin... (F1, F2, F3, A1, dems usos, ampliar portafolio (F1
2. Inseguridad nacional, A2). 2. Evaluar posibilidades de
conflicto interno. 2. Negociar con gran cantidad de servicios adicionales que generen
3. Desastres naturales contratistas y proveedores, para beneficios alternos a los clientes, y
terremotos generar descuentos ante el mercado, pueda mejorar la utilidad de la
4. Mercadeo agresivo por generar oportunidades al cliente (F1, compaa. Esto debe quedar a
parte de la competencia: F5, F7, A6, A8) cargo de una cabeza. (D1,D2,D3,
descuentos y proliferacin de 3. Consolidacin de la utilizacin D4, F5,F6)
compaas nuevas. de Internet como instrumento de 3. Enfocarse en la compra de
5. Aumento en las tasas de marketing de la empresa(F1, F2, F3, viviendas usadas a precios
inters para crditos de A1,A2,A6) razonables, para desarrollo de
vivienda. nuevos proyectos. (D4, A7, A8)
6. Las mrgenes de utilidad
en la industria se reduzcan
por una gran oferta.
7. Escasez de la tierra para el
desarrollo de proyectos.
8. Aumento de costos de los
insumos bsicos de
construccin: cemento, hierro,
concreto, ladrillo
Fuente: Formato de la matriz tomado de Conceptos de administracin estratgica, Fred David. Ed. Prentice Hall. Edicin 11.
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6. ANLISIS DE INDUSTRIA: DIAGNSTICO EN PENSAMIENTO
ESTRATGICO Y ANLISIS DEL ENTORNO
FUERZAS DE PORTER
Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La compaa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
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Calificacin de la
Baja Intermedia Alta
fuerza
La forma de construccin en Colombia es tradicional,
realizada en concreto, mampostera y paetes
principalmente, y esta modalidad mantiene una
Calificacin de la
Baja Intermedia Alta
fuerza
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Calificacin de la
Baja Intermedia Alta
fuerza
Calificacin de la Baja
fuerza
Intermedia Alta
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normas, y la tendencia hacia la arquitectura sostenible,
son cruciales para la utilidad final de un proyecto.
Calificacin de la Baja Intermedia Alta
fuerza
Sin embargo, los compradores, los sustitutos y los mismos proveedores deben
considerarse como oportunidades para explorar que le pueden permitir a la empresa
obtener mayores beneficios.
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Posibles Participantes
FUERZAS QUE IMPULSAN LA
Nacionales Transnacionales
COMPETENCIA- INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIN Pocas empresas con
Empresas con trayectoria
trayectoria reconocida y
reconocida y conocimiento
reconocimiento
del mercado, en todos los
internacional, sin presencia
Otras partes interesadas estratos
en el mercado
Influencia de las Comunidades
ALTA BAJA
Gobierno a travs de nuevos
decretos normatividad y leyes
Grupos ambientalistas: Compradores
Arquitectura sostenible. Competidores de la industria
ALTA Varios competidores con Clientes potenciales para VIVIENDA
infraestructura similar. en diferentes estratos, demanda
elevada.
Formas de trabajo diferentes para
Baja demanda en COMERCIO y
competir en el mercado (imagen,
OFICINAS, bastante oferta.
Proveedores calidad, capital, tecnologa, Crisis econmicas, Conflictos blicos.
reconocimiento, facilidad en el acceso al INTERMEDIA
Existe una amplia variedad de conocimiento nacional)
proveedores a nivel nacional e INTERMEDIA
internacional
Existen variedad de productos Sustitutos
sustitutos en acabados, pocos en No se identifican productos sustitutos
la obra civil. potenciales (drywall, prefabricados, madera,
INTERMEDIA etc), diferentes a las estructuras
convencionales-soluciones de vivienda
ALTA
actuales. Los sistemas actuales con muy
Figura 3: Las cinco fuerzas de PORTER
tradicionales en Colombia
Fuente: sergerente.net BAJA
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7. MERCADO OBJETIVO
Apartamentos de reas entre 180 y 250 mts2: Este tipo de apartamentos estn
dirigidos a grupo familiar compuesto por 5 o ms miembros que deseen tranquilidad
y tener servicios muy cerca de ellos pues la estratgica ubicacin de los proyectos
permite estar cerca de los ms prestigiosos centros comerciales y de negocios as
como de los mejores restaurantes de la ciudad. Ejemplo de este tipo son:
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8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA COMPAA
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Figura 4: Organigrama de la Compaa
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9. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE LA COMPAA DEL
DEPARTAMENTO TECNICO
9.1 OBJETIVOS
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9.2 JUSTIFICACIN
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tiene un nivel de ingresos bajos, sus limitaciones al acceso a oportunidades de
trabajo es mnimo y la totalidad de su aprendizaje es a travs de la experiencia.
Sobre el alcance de las metas dentro de la empresa, se percibe una falta de claridad
respecto a las metas organizacionales y esto se da como resultado de la
inexistencia de una planificacin estratgica y de la realidad de trabajar para el "da
a da" o de proyecto en proyecto".
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9.5 ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Como segunda parte se presentan los sntomas con una frecuencia media, es decir,
al haber problemas de comunicacin entre las reas y la falta de simplicidad en la
manera de explicar los proyectos, se generan muchos errores que pueden
incrementar considerablemente los costos; estos son evitables con una estrategia de
reuniones y formatos establecidos, entre otras tcticas.
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El no evaluar o hacerlo de manera inadecuada, los errores y problemas que se
presentan en las obras, es un sntoma muy importante que se debe atacar; este se
relaciona con la falta de documentacin de los mismos. La empresa evala los
errores verbal e informalmente, pero no llegan a registrarse o documentarse, por lo
que adems de perderse formalidad, se pierde efectividad en el tiempo. Son
comunes tambin: la falta de motivacin en la implementacin de innovaciones y
nuevas estrategias, esto tiene que ver con la usual "resistencia al cambio" "si esto lo
hemos hecho as durante tantos aos y siempre ha servido por qu cambiarlo
ahora?". Este sntoma se puede romper con investigacin exhaustiva de las
innovaciones presentes en el mercado y la mejora (cuantificable) de las mismas en
cuanto a rendimientos, productividad y rentabilidad.
Otro grupo se refiere a los problemas de relaciones personales entre los empleados
de la empresa y la complacencia con su estado actual aunque este sntoma no es
tan frecuente y su incidencia es baja es importante no dejar de lado para poder dar
soluciones, esto quiere decir que aunque se presenten inconvenientes, los
empleados interactan de manera respetuosa y amable la mayora del tiempo.
Igualmente los Gerentes consideran que la empresa puede mejorar sustancialmente
la eficacia, que es bien importante ya que esto siempre le va a permitir mejoras.
1. La realizacin poco realista del programa de obras, bien sea por duraciones
sobreestimadas o subestimadas
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2. La no consideracin o ligereza de las condiciones climticas.
Con respecto a la diferencia entre la duracin real y la propuesta, cabe destacar que
son distintas a la anterior, ya que es posible que siendo la duracin real igual a la
propuesta, las duraciones y secuencias de las actividades hayan variado, por ello la
programacin sera distinta a lo ejecutado realmente. Slo en el 3% de los proyectos
la duracin real de la obra coincide con la duracin propuesta, lo que representa un
porcentaje muy bajo en cuanto al clculo de la duracin de la obra. Es importante
destacar que al realizar la programacin de una obra requiere de experiencia en
construccin, manejo de tiempos reales, uso de estadsticas de tiempos de proyectos
anteriores; aspectos que no siempre se tienen en cuenta en la programacin de
proyectos nuevos, sin embargo, es de destacar que en un 100% las obras siempre
culminan en su totalidad.
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9.8 DIFICULTADES EN OBRAS
1. MODIFICACIONES DURANTE LA
EJECUCION
5.INCONVENIENTES DE SUMINISTRO
DE MATERIALES
7. DIFICULTADES DE
FINANCIAMIENTO
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12. FALTA DE INSPECCION Y SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIADES
DE LA OBRA Y DE LA OFICINA
MAYOR
TERCER 14. PROBLEMAS LEGALES DE TIPO
FRECUENCIA
JURICO
GRUPO
Las modificaciones durante la ejecucin: cualquier modificacin, sea cual fuere debe
realizarse en el proceso de diseo o de planificacin de la ejecucin, ya que incide
de manera significativa tanto en los costos como en los tiempos.
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obra, aun as se pueden prever o generar mecanismos adecuados para minimizar su
incidencia en la misma.
Los ltimos cinco aspectos, son los considerados como menos frecuentes, que sin
embargo no deben descuidarse para que no presenten problemas serios a la
empresa.
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10. ESTRATEGIAS PARA POTENCIAR UN MEJOR CONTROL DE
LOS PROYECTOS
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De acuerdo al planteamiento anterior se har las siguientes propuestas estratgicas
para una continua mejora lo cual podra llegar a potenciar el rea Tcnica de la
empresa AKOSTA Y ASOCIADOS ARQUITECTOS S.A.
1. Definir claramente los objetivos y metas, definir los equipos de trabajo estables
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7. Realizar de manera peridica una retroalimentacin de los procesos, con el fin de
que las personas que trabajan en obra y al interior del Departamento de Diseo,
tengan una actitud de mejora continua.
8. Definir, estandarizar y documentar todos los procesos con el fin de que queden
registrados y poder generar cambios en los procesos a fin de que se realicen bajo
estndares de calidad, esta documentacin permite generar estrategias para mejora
continua, conocer que errores no se deben cometer en el futuro y aprender de ellos.
Para cumplir con este objetivo, es importante y necesario que la administracin del
proyecto tenga en cuenta las demandas que compiten entre s, tales como:
Los procesos mediante los cuales se administran los proyectos son: Iniciacin,
planificacin, control, ejecucin y finalizacin
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De acuerdo a esta necesidad se propone implementar un mejor control en la
administracin de los proyectos y se plantea organizarse de acuerdo a las reas de
conocimiento definidas por el Project Management Institute (PMI) los cuales son:
Todo lo anterior debe estar apoyado por las actas de iniciacin de cada proyecto o
Project charter, con el nico fin de tener un control de inicio, planificacin y
disposicin de recursos, control de cambios y cierre de cada proyecto.
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Flujo de Fondos de un Proyecto
20000000
15000000
10000000
5000000
0
1 2 3 4 5 6
-5000000
-10000000
Siempre se debe tener en cuenta que para los trabajos de planificacin y los
preliminares principalmente no hay ingresos de dinero, generalmente son de un
crdito constructor o del flujo de caja es negativo, ya que son recursos propios de la
compaa.
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COMO SE VA A REALIZAR: Estableciendo una relacin de cooperacin entre
la parte operativa que es la parte ejecutante y el resto de la organizacin
(parte administrativa de la constructora); tomando decisiones en cuanto a la
asignacin de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas,
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la direccin de los proyectos.
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Figura 7: Cronograma de Actividades.
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RECOPILACION DE LOS REQUSITOS
DESCRIPCION Proyectos de estratos alto en vivienda y oficinas
MOTIVACION Mejoramiento en diseos siendo muy ambientales
RESPONSABLE Constructora AKOSTA Y ASOCIADOS
SOLICITANTE Alta demanda en vivienda y Clientes especficos
PRIORIDAD Alta en cuanto a plazos de entrega para cada proyecto
VERSION Diferentes versiones segn las normas y especificaciones de clientes
ESTADO ACTUAL Cinco (5) proyectos en construccin
FECHA DE ENTREGA Segn los m2
FECHA DE TERMINACION Dos meses despus de la entrega de cada proyecto
ESTABILIDAD Garantas de 2-3 aos mediante plizas, y segn los contratistas
COMPLEJIDAD Se necesita mano de obra especializada para cada actividad especifica
CRITERIOS DE ACEPTACION Tiempos de entrega, Diseo, y nuevos sistemas constructivos
Fuente: monografas.com
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Figura 9: EDT estndar de Proyectos
Fuente: gerenciadeproyectos45m.blogspot.com
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10.4 GESTIN DE COSTOS
La Gestin de Costos asegura que las actividades se lleven a cabo dentro de los
rangos econmicos presupuestados del proyecto. La estimacin de costos de las
actividades del cronograma implica desarrollar una aproximacin de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Al hacer la
aproximacin y control de los costos, se debe considerar las posibles causas de
variacin, que incluyen los riesgos. Las estimaciones de costos generalmente se
expresan en unidades monetarias (pesos) para facilitar las comparaciones tanto
dentro como entre los proyectos. La exactitud de la estimacin de un proyecto
aumenta a medida que avanza la ejecucin el proyecto o a lo largo del ciclo de vida
del proyecto
Control Presupuestos
$ 2.500.000,00
$ 2.000.000,00
$ 1.500.000,00
$ 1.000.000,00
$ 500.000,00
$-
COSTOS INICIALES COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS OTROS COSTOS DEL
PROYECTO
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El control se refiere a los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea
completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de
recursos, estimacin, presupuesto y control de costos. Este proceso de anlisis debe
dar como resultado que el proyecto est dentro de los parmetros esperados y esto
tambin contempla los resultados del proyecto, en la figura 11, podemos ver un
ejemplo de cmo se debera controlar un presupuesto semanalmente con los costos
iniciales, directos, e indirectos, y otros costos del proyecto.
2. Estimar los Costos: Se elabora el costo de cada recurso para cada actividad.
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Informe del flujo de caja Trimestral
Costo Costo acumulado
100000000 200000000
80000000
Costo acumulado
150000000
60000000
Costo
100000000
40000000
50000000
20000000
0 0
2011 T3 2011 T4 2012 T1
Figura 12: Ejemplo de flujo de caja de una actividad
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2. Calidad del proceso de desarrollo del proyecto.
Esto bsicamente se refiere al logro de los Factores Crticos de xito dentro del
tiempo y dentro del presupuesto. Los procesos necesarios, contemplan:
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COMPROMISO DE
LAS GERENCIAS
Compromiso de las
Medicin,
direcciones y de
todas las reas
Anlisis y Mejora
GERENCIAS
T ECN. Y
ADMON
DEPARTAMENTO DE
DISEO
-Arquitectos
-Dibujantes
DIRECCION OPERATIVA
especificaciones
ENTRADAS
Requisitos y
SALIDAS
-Residentes Viviendas en
-Inspectores estrato altos y
OFICINAS
CONTRATISTAS Y
PROVEEDORES CLIENTE
SATISFECHO
Fuente: relansa.com.pe
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una mayor productividad, menores costos y una mayor satisfaccin de los
interesados.
COMO SE VA A MEDIR: Mediante la satisfaccin final del cliente, la
prevencin antes que la inspeccin, la mejora continua y la responsabilidad de
la direccin. Lo anterior al auditar los requisitos de calidad y los resultados
obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se
utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.
Esta rea del conocimiento procura enfocar la efectiva utilizacin de los recursos
humanos envueltos con el proyecto, esto es, los Stakeholders. El PMBOK trata esta
rea de forma muy simple, enfocando bsicamente los componentes del equipo del
proyecto. Para lo cual, son especificados 3 procesos bsicos:
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ORGANIGRAMA GERENCIA TECNICA
GERENCIA TECNICA
Dibujante Maestros
Contratistas
An dentro del concepto de montaje del equipo del proyecto, es importante recordar
que ste debe estar equilibrado en trminos de 3 componentes: Conocimientos,
Capacidades y Experiencia
GERENTE GENERAL:
Profesional en administracin, ingeniera industrial, o arquitecto o ingeniero con
nfasis en la parte administrativa, con experiencia de ms de 15 aos en el sector de
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la construccin, manejo de personal, y preferiblemente con especializacin en
gerencia de proyectos.
Funciones:
Indicadores:
Consolidado Mt2 construidos por Lnea (Anual)
Consolidado P Y G por proyecto y Producto. (Semanal)
Cumplimiento de Cronogramas. (Semanal)
Cantidad y Costos de Postventas. (Semanal)
Seguimiento a Obras Representativas (Semanal)
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Retos:
* Implementar una Interventora Externa para supervisin de Obras cuando el
volumen sea alto.
* Afrontar adecuadamente los crecimientos de proyectos.
* Velar para que estabilicen la operacin Logstica y la parte administrativa, con el fin
de mantener una armona en la planeacin, ejecucin y finalizacin de los proyectos.
JEFE DE DISEO:
Profesional en el rea de ARQUITECTURA con nfasis en diseo, administracin,
manejo de AUTOCAD, paquete de office, con experiencia especifica de mnimo de 5
aos en el sector de la construccin.
Funciones:
* Definir en conjunto con la gerencia tcnica los diferentes diseos de los proyectos a
radicar.
* Trmites, consultas y seguimientos constantes a los proyectos que se hayan
radicado en curaduras, y entidades pblicas.
* Controlar y velar por los detalles arquitectnicos de cada proyecto.
* Velar por l envi de la informacin necesaria y actualizada parea los proyectos.
* Asistir a los comits de obra programados semanalmente
* Revisar con el fin de aclarar dudas con la coordinacin de todos los tipos de planos
que se manejan en obra.
* Definir especificaciones del edificio y de los inmuebles en conjunto con la gerencia
tcnica
* Coordinar con los clientes las solicitudes especiales de acabados y diseos, y velar
por su correcta ejecucin en las obras
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Indicadores:
-Efectividad envi de planos a obras (Mensual)
-Valoracin en las modificaciones de diseo (Semanal)
-M2 radicados o modificados en curaduras (semestral)
-Valorar y cuantificar clientes que piden modificaciones diseo (quincenal)
Retos:
* Lograr plasmar fsicamente en obra y a tiempo, los cambios de diseo y
especificaciones, hechos por la gerencia tcnica y los mismos clientes.
* Enviar a las obras, planos detallados y precisos con el fin de no generar
correcciones en obra.
* Organizar logstica y administrativamente el departamento de diseo.
DIRECTOR DE OPERACIONES:
Arquitecto o Ingeniero civil con experiencia especifica como director de obras mnima
de 10 aos, experiencia en obra civil, acabados y Admn. de obra.
Funciones:
* Definir la especificacin de las construcciones en cuanto a tiempos
* Plantear estrategias para las causas de retrasos en obras
* Mantenimiento de costos y precios a proveedores y contratistas.
* Visitas permanentes a salas de ventas.
* Velar por la calidad y cumplimiento de los cronogramas de obra.
* Coordinar la supervisin de obras.
* Planificar la planeacin de la demanda en las construcciones
* Reforzar la infraestructura de contratistas y su capacitacin.
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* Elaboracin detallada de presupuestos y cotizaciones de las diferentes actividades
a contratar en los diferentes proyectos.
Indicadores:
Mt2 construidos. Vs. Cronogramas (Mensual)
Encuesta de satisfaccin de clientes (Mensual)
Estudio de precios y servicios de la competencia (Semestral)
Retos:
* Cumplir cronogramas de obra a cabalidad
* Coordinar las obras entre contratistas, proveedores y residentes, con la parte de
diseo y modificaciones en obra.
RESIDENTES DE OBRA:
Funciones:
* Verificacin de cantidades en obra
* Programacin y Coordinacin de Despachos de materiales e insumos.
* Coordinacin de contratistas, proveedores y el cliente.
* Supervisin de Obra.
* Control de Calidad.
* Control de presupuesto por Obra, realizacin de cortes con contratistas y clientes.
* Seguimiento al cronograma de obra.
Indicadores:
Cumplimiento de Cronogramas por Obra. (Semanal)
Costo Real Vs. Presupuestado por Obra. (Semanal)
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P y G. de la Obra. (Semanal)
Cantidad y Costos de Postventas por Obra. (Semanal)
Seguimiento Fotogrfico de Obras. (Semanal)
Retos:
* Cumplir con los tiempos establecidos en cada actividad.
* Lograr un buen ambiente de trabajo con el nimo que haya un gana-gana.
* Establecer un canal directo de comunicacin con el rea de diseo con el fin de
coordinar y controlar cambios en diseo y especificaciones.
ARQUITECTO ASISTENTE:
Arquitecto con 2 aos de experiencia, especialista en AUTOCAD, y con conocimiento
en diseos de estratos altos
Funciones:
* Apoyar la labor del jefe de diseo
* Digitar los planos necesarios para radicacin en curaduras, digitar los detalles
necesarios para enviar a las diferentes obras en ejecucin.
* Organizacin del archivo de diseo y la planoteca de la compaa.
* Apoyo para tramitacin de permisos y licencias.
* Recepcin de solicitudes de clientes para cambios de diseo y especificaciones.
Indicadores:
- Cantidad de planos ejecutados. (Semanal)
-Tiempo de Respuesta solicitud requerimientos clientes (Semanal)
- Cantidad trmites vs tiempos respuesta (Quincenal)
Retos:
* Tener excelente nivel de detalle arquitectnico dentro de los tiempos estipulados.
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* Interrelacionarse con todos los departamentos de la compaa.
COORDINADOR POSTVENTAS:
Funciones:
* Plantear estrategias para las causas de reclamacin e insatisfaccin.
* Velar por la calidad y cumplimiento de los compromisos de las visitas a los clientes.
* Seguimiento Permanente a las reclamaciones.
* Planificar la planeacin de la demanda en Reclamos
* Reforzar la infraestructura de oficiales o contratistas Exclusivos para postventas.
* Realizar presentaciones para el comit semanal de la gerencia tcnica.
* Informe semanal los casos ms Representativos
Indicadores:
-Cantidad de inmuebles intervenidos Vs. VENTAS (Mensual)
-reas en M2 intervenidas en zonas comunes (mensual)
-Consolidado Tiempos de Atencin de reclamos por calidad (Semanal)
-Consolidado Tiempos de Solucin de Reclamos por calidad (Semanal)
-Consolidado de Causas de reclamacin de calidad por contratista (Semanal)
-Consolidado de cierre de postventas firmadas por clientes (Semanal)
-Consolidado de costos postventas por proyecto (semanal)
Retos:
* Optimizar tiempos de reclamaciones.
* Identificar problemas ms comunes y repetitivos en contratistas y proveedores.
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* Minimizar costos con plizas y garantas de contratistas y proveedores.
* Determinar realidad en las reclamaciones.
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formato (informes, intranet, circulares, presentacin formal, actas de comit,
etc.)
Distribucin de la Informacin, dnde vamos a atender a lo definido en el Plan
de Comunicacin.
Informe de Desempeo, que en realidad es un tipo de informacin a ser
distribuido, y donde se va a relatar los hechos del proyecto hasta la fecha,
bien como previsiones y recomendaciones;
Finalizacin Administrativa, donde se busca formalizar la finalizacin del
proyecto y/o de una fase del proyecto, a travs de la generacin, colecta y
divulgacin de las informaciones. Esto tambin debe ser parte del plan de
comunicacin, a forma de tener una nica fuente de direccionamiento de
distribucin de informaciones, sea cual sea su objetivo, contenido o forma.
Cabe resaltar que, a pesar de la existencia de herramientas potencialmente
fantsticas para el proceso de comunicacin, tales como la Internet, intranets
y e-mails, su uso debe ser planeado, as como la implementacin de comits
tcnicos, financieros que puedan llevar a un mejor control de los proyectos:
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;
GESTION DE LA
COMUNICACIN
* Medios de distribucin: correos corporativos, intranet, * Informes semanales de los proyectos a las dos reas de
*Anlisis de Requisitos memorandos internos y externos. *Registro de conflictos: clientes internos la empresa: administrativa y operativa
* Tecnologas de las * Reuniones efectivas: Comits de obra y administrativos y externos *Lnea Base: establecer el punto de partida
* Habilidades. Actitudes de comunicaciones internas y * Resolucin de conflictos laborales * Mediciones (INDICADORES)
comunicaciones
externas interrelacionarse con equipos de trabajo, clientes, *Proyecciones
contratistas,
*Lecciones aprendidas: Mejorar continuamente de los
experiencias adquiridas
* Actualizaciones
Plan de Gestin de la
*Acciones correctivas
comunicacin
*Control de cambios solicitados
Fuente: monografas.com
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A REALIZAR: Identificar a los Interesados, planificar las Comunicaciones,
distribuir la Informacin, gestionar las Expectativas de los Interesados, e
informar el desempeo.
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Identificacin de los Riesgos, donde se procura identificar todos los
riesgos, positivos o negativos para su proyecto. La descripcin del Riesgo
debe ser completa y autocontenida, en el texto de la descripcin del riesgo
se debe contemplar Causa y Consecuencia cul es el riesgo y lo que l
provoca.
Anlisis Cualitativo de los Riesgos, donde se busca dimensionar categoras
para el riesgo, tipo Muy Alto (MA), Alto (A), Medio (M), Bajo (B) o
Muy Bajo (MB), creando un proceso para seleccionar los riesgos que
debern ser tratados.
Anlisis Cuantitativo de los Riesgos, donde se busca determinar la
Probabilidad y el Impacto de los riesgos en el proyecto, de forma que
podamos comparar riesgos de diversos tipos entre s. Ah est la esencia
del tratamiento de los riesgos dada en los sectores financieros y de
aseguradoras. Se busca calcular cual es estadsticamente el Valor
Monetario Esperado para cada Riesgo, a travs de la multiplicacin de la
Probabilidad por el Impacto.
Planificacin de Respuestas a los Riesgos, donde decidimos qu vamos a
hacer para responder a cada Riesgo. Esto incluye para los riesgos
negativos, Aceptar el Riesgo.
Control de los Riesgos, donde vamos a acompaar lo que fue planeado.
Esa actividad es especialmente importante, pues los Riesgos pueden
cambiar desaparecer riesgos identificados, aumentar o disminuir la
probabilidad y/o el impacto, o hasta surgir nuevos riesgos.
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EVALUACIN
RIESGOS GLOBAL
CAUSAS PLAN DE MITIGACION RESPONSABLE
Demoras en aprobacin de tramites y Tramitologa excesiva en las entidades Radicaciones a tiempo, seguimientos
MEDIO GERENTE
permisos publicas, desconocimientos de normas exhaustivos y detallados a cada entidad
En poca de invierno inundaciones en Ajustar inicios de estos trabajos en pocas
trabajos de excavaciones, cimentaciones de verano, alquiler de bombas de alta
Inclemencia del tiempo ALTO GERENTE
principalmente. Generando atrasos capacidad para evacuar aguas en el menor
importantes tiempo posible
Malos Diseos Civiles por recomendaciones Clculos fallidos desde la cimentacin, Contratacin de ingenieros o empresas con
MEDIO GERENTE
en los estudios de suelos generando asentamientos importantes experiencia para los clculos portantes
Demoras en Compra de materiales e No se tienen definidos los materiales e Definir listado de elementos contratados
MEDIO GERENTE
insumos insumos a tiempo con los proveedores asignados a tiempo
Figura 16: Matriz de evaluacin de Riesgos/Fuente: formato ECOPETROL evaluacin de riesgos para proyectos
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A REALIZAR: Planificar la Gestin de Riesgos, identificar los Riesgos,
realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgo, realizar el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos, y planificar la Respuesta a los Riesgos.
Esta rea de conocimiento trabaja con los recursos, bienes o servicios externos al
Proyecto o a la organizacin, que precisan ser contratados. Para lidiar con ese
tema, es fundamental pasar por 6 etapas bsicas:
Planificacin: Se decide si vamos a comprar o hacer internamente,
definiendo las razones de la decisin.
Planeamiento de la Solicitacin: Debemos decidir quines son los
potenciales proveedores, como ser el proceso de compra, como ser la
formacin de precios, qu vamos a llevar en consideracin para escoger el
proveedor vencedor, y la clara definicin de qu ser comprado.
Seleccin de las Fuentes y Solicitacin de Adquisicin: Se llaman a los
potenciales proveedores candidatos, para presentacin de las propuestas.
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Administracin del Contrato: Controlamos el producto o servicio que est
siendo adquirido, la relacin con el proveedor y el cumplimiento de las
clusulas contractuales.
Finalizacin del Contrato: Hacemos la verificacin final de lo que fue
Adquirido emitimos la aceptacin formal y liquidamos el contrato. Aqu es
altamente recomendable que se haga una evaluacin del desempeo del
proveedor, y se mantengan registros para uso futuro, simplificando los
procesos de contrataciones futuras.
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* Solicitud de diferentes cotizaciones a contratistas y proveedores: Pliego de condiciones.
resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el
* Identificar las necesidades de los proyectos adquiriendo los insumos y productos. Se identifican las necesidades de los proyectos en cuanto servicios (servicios profesionales,
I - PLANIFICAR LAS
Procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o
* Envo de pliegos a Contratistas y Proveedores - Preseleccin de Contratistas Proveedores. Segn experiencia, costos y tiempos de entregas
II - PLANIFICAR LAS * Preparacin de todos los documentos tcnicos y legales necesarios para respaldar los procesos. especificaciones y condiciones
CONTRATACIONES: * Estructuracin de los contratos, definicin de clausulas, plizas, garantas
GESTION DE ADQUISICIONES:
* Recibido de ofertas y propuestas (cotizaciones) de los potenciales contratistas y proveedores, acerca de la forma en que pueden cumplirse con los requisitos exigidos en el
proyecto.
III - SOLICITAR RESPUESTA AL * Coordinacin de las diferentes conferencias de oferentes: conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias-aclaracin de dudas. Reuniones con los
VENDEDOR: potenciales vendedores previos a la preparacin de una oferta o propuesta.
La propuesta del vendedor constituye una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud de un comprador
trabajo
Para el proceso de seleccin de contratistas y proveedores se recibirn ofertas o propuestas y se aplicaran los criterios de
evaluacin para seleccionar uno o ms contratistas y proveedores calificados y aceptados.
IV - SELECCIN DEL Se evaluarn los siguientes factores:
VENDEDOR: 1.Precio, 2.Seccin Tcnica, 3.Seccin de Gestin, 4.Descuentos por volumen, 5.Reposicin y mantenimiento
*Este proceso asegura que el rendimiento del contratista y del proveedor cumplir con los requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a
los trminos del contrato.:Generacin de anticipos segn lo convenido contractualmente, y Generacin de cortes de obra segn avance amortizando el
anticipo
V - ADMINISTRACION DEL * Tambin incluye toda la documentacin tcnica desarrollada por el vendedor y otra informacin sobre el rendimiento del trabajo, tal como productos
CONTRATO: entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantas, plizas, documentos financieros, incluidas las facturas y los registros de pago, y los
resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
*Realizar la verificacin que todos los productos entregables han sido aceptados: INMUEBLES, ZONAS COMUNES, SERVICIOS PUBLICOS, Y MANUALES DE
MANTENIMIENTO
*Realizar que todas las actividades administrativas, como por ejemplo la actualizacin de registros para reflejar resultados finales y archivo de dicha
informacin para uso futuro. LECCIONES APRENDIDAS
VI - CIERRE DEL CONTRATO Y * Las reclamaciones y garantas sin resolver pueden quedar sujetas a una gestin posterior al cierre del contrato.
COMPRAS:
*Aprobacin final y negociacin de adicionales que no superen el 10% del valor del contrato inicial
*Liquidacin de contratos mediante presentacin de paz y salvos, y devoluciones de retegarantias.
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A REALIZAR: Planificar las Adquisiciones, efectuar las Adquisiciones, administrar
las Adquisiciones, y cerrar las Adquisiciones.
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El rea de Compras debe evaluarse continuamente para as implementar los
correctivos a los procesos, procedimientos y gestin que no estn funcionado en
virtud de los objetivos del proyecto.
Implementacin de un comit de compras que defina criterios y responsabilidades
que permite hacer un seguimiento contino del cumplimiento de las normas ticas.
Implementar de manera trimestral o semestral una auto evaluacin de la gestin
de compras, con esto se busca obtener los respectivos ndices de gestin.
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11. CAPACITACION CONTINUA
En los temas en los que la compaa debe enfocarse , en tres grupos de competencias en
el cual podemos tener en un primer grupo en el fortalecimiento de los conocimientos y
capacidades en temas tcnicos (capacitaciones en certificaciones de trabajo en alturas,
tcnicas en construccin y diseo etc.), los cuales le permiten al empleado desarrollar
destrezas que se denominan del hacer, en un segundo grupo tiene que ver con los
procesos de actualizacin en el aprendizaje como en el manejo de herramientas
tecnolgicas que permitan poder llevar un mejor control de los proyectos (Project), y como
tercer grupo tiene que ver con la competencias del ser, que tiene que ver con la parte
emotiva y en donde se manejan temas de mejoramiento de la comunicacin y la
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realizacin personal, este ltimo si la empresa est dispuesta de tener un apoyo adicional
en momentos de crisis.
1. Definir los Objetivos: Determinar que los procesos de capacitacin deben ser continuos
para los empleados y deben estar siempre ligados a las necesidades y falencias de la
empresa y en particular del departamento de Diseo de la compaa para y definir lo que
se espera en el futuro.
Por otro lado, el avance tecnolgico de los ltimos aos, requiere la actualizacin
habilidades tcnicas de los profesionales de la empresa. A partir de estas anteriores
premisas de organizacin, El Plan de Capacitacin contempla los siguientes mdulos de
formacin:
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ORIENTADA CURSO COMPETENCIAS CRONOGRAMA
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12. CONCLUSIONES
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beneficie a todos los empleados. Una de las maneras de mejorar los procesos y poder
cumplir con las metas y los objetivos que los proyectos exigen son:
6... El tener un adecuado y oportuno control financiero y que el control al presupuesto sea
llevado de forma organizada y coherente incorporando una correcta negociacin con
proveedores y contratistas.
5. Implementar reuniones peridicas con todos los interesados los involucrados dentro del
proyecto (obra y oficina central) para revisar avance de obra ejecutado
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13. BIBLIOGRAFIA
DAVID, Fred. Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Ed. Prentice Hall, 2008.
KIM CHAN, W. La estrategia del ocano azul. Bogot: Ed. Norma, 2005.
MESSNER, WILLIAM A. La Gerencia de Compras. Una Gua para Comprar con xito. Ed.
Norma, Bogot 1996. 384 p.
Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (gua del pmbok) cuarta edicin.
Documentos en Internet:
http://www.monografias.com/trabajos26/diagnostico-organizativo/diagnostico-
organizativo.shtml
http://www.iue.edu.co/documents/emp/gestionCostos.pdf
http://medirlacomunicacion.espacioblog.com/
http://www.monografias.com/trabajos72/control-interno-gestion-compras/control-interno-
gestion-compras2.shtml
http://www.franciscocerda.cl/content/view/176/Diagnostico-Organizacional-en-empresas-
Constructoras-chilenas.html
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-50732008000100001
http://www.gestiopolis.com/canales5/navactiva/3.htm
http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/La%20reestructura
http://www.elergonomista.com/14en11.html
http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/La%20reestructura%20organizacional%2
0como%20ventaja%20competitiva%20para%20una%20empresa%20constructora%20enf
ocada%20en%20la%20rama%20de%20movimientos%20de%20tierra%20y%20urbanizaci
ones.html
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