EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES

Todo proceso de decisin incluye por lo menos las siguientes caractersticas esenciales:
Se deben considerar al menos dos posibles cursos de accin, a los cuales se denominarn
alternativas o acciones de decisin, mutuamente excluyentes entre s, de tal forma que la
decisin por una de ellas automticamente descalifica de eleccin a todas las dems.
A travs del proceso de decisin se escoge una alternativa o accin, que es necesariamente
la que se va a implantar o poner en prctica.
Anlisis de decisiones bajo incertidumbre, riesgo y teora de juegos
La seleccin de una alternativa o accin debe realizarse de forma que cumpla un objetivo
determinado (maximizar utilidades o minimizar costos entre muchos otros objetivos).
Tambin sigue los seis siguientes pasos:

1. Define con claridad el problema y los factores que influyen en l.

2. Desarrolla objetivos especficos y mensurables.
3. Desarrolla un modelo, es decir, una relacin entre los objetivos y las variables
(que son cantidades mensurables).
4. Evala cada solucin alternativa en funcin de sus ventajas e inconvenientes.
5. Selecciona la mejor alternativa.
6. Implementa la decisin, estableciendo un calendario para su finalizacin.

ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Para el anlisis de cualquier problema de decisiones se distinguen los siguientes
elementos bsicos:
Identificacin y diagnstico del problema:
Indudablemente, lo primero que se debe identificar es el problema y un diagnstico de las
causas que lo estn determinando. Eso s, dando por hecho que se tiene un conocimiento
del sistema donde se est presentando el problema.
Entorno:
El entorno donde se desarrolla el problema son las fuentes o variables externas que
afectan el sistema donde se presenta el problema y que son no controlables por quienes
toman las decisiones de solucin del problema. Este entorno en teora de la decisin es lo
que se conoce como estados de la naturaleza, como por ejemplo la identificacin de los
diferentes climas que se pueden presentar en la prxima temporada de siembra o los
niveles de demanda de un determinado producto en un periodo futuro.
Anlisis de informacin:
El anlisis de la informacin, bsicamente tiene que ver con el estudio de cada uno de
los estados de la naturaleza para poder determinar unos cursos de accin a seguir.
Acciones o alternativas de decisin:
Estas son las posibles alternativas de decisin que han generado los analistas y de las
cuales se seleccionar una para dar solucin al problema.
Resultados o rendimientos:
Con base en la determinacin de las posibles alternativas de decisin y una funcin que
ligue a estas con los estados de la naturaleza se determina un rendimiento. Por lo tanto,
aqu se genera una matriz de rendimientos, ya que se establece un rendimiento por cada
posible alternativa de decisin y su combinacin con cada uno de los posibles estados
de la naturaleza.
Criterio de decisin:
Se debe aplicar un determinado criterio de decisin que es el que va a permitir tomar la
decisin. Como se observar ms adelante, el criterio puede ser optimista, pesimista o de
un trmino medio.
Decisor:
Esta es la persona o grupo de personas quienes con base en el criterio van a tomar la
decisin.
Decisin:
Es el acto de escoger una alternativa del conjunto de acciones posibles de decidir.
Implantacin de la decisin:
Luego de tomar la decisin, hay que llevarla a la prctica.
TIPOS DE ENTORNO EN LA TOMA DE DECISIONES

Los tipos de decisiones que toma la gente dependen de la cantidad de informacin o de

conocimientos que tengan sobre la situacin. Hay tres tipos de entorno de toma de
decisiones:

Toma de decisiones bajo incertidumbre

Toma de decisiones con riesgo
Toma de decisiones con certeza
Toma de decisiones bajo incertidumbre

Cuando existe total incertidumbre sobre cul de los estados de la naturaleza en el entorno
de decisin puede presentarse (es decir, cuando no se puede ni siquiera asignar
probabilidades a cada posible resultado), se cuenta con tres mtodos de decisin:

1. Maximax. Este mtodo selecciona la alternativa que maximiza el resultado

mximo de cada una de las alternativas. En primer lugar, se halla el mximo
resultado de cada alternativa, y despus se elige la alternativa con el valor
mximo. Como este criterio de decisin localiza la alternativa con la mayor
posible ganancia, ha sido denominado criterio de decisin optimista.
2. Maximin. Este mtodo selecciona la alternativa que maximiza el resultado
mnimo de cada una de las alternativas. En primer lugar, se halla el resultado
mnimo de cada alternativa, y despus se escoge la alternativa con el valor
 mximo. Dado que este criterio de decisin localiza la alternativa que tiene la
menor prdida posible, se lo ha denominado criterio de decisin pesimista.
3. Equiprobabilidad. Este mtodo halla la alternativa con el mayor resultado
medio. En primer lugar, se calcula el resultado medio para cada alternativa, que
es la suma de todos los resultados dividida por el nmero de resultados. Despus,
se escoge la alternativa con el valor ms alto. El enfoque de equiprobabilidad
supone que cada estado de la naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir.

Toma de decisiones bajo riesgo

La toma de decisiones en situaciones de riesgo, que es el caso ms habitual, se basa en

las probabilidades. Pueden aparecer varios estados de la naturaleza, cada uno de ellos con
una probabilidad estimada. Los estados de la naturaleza deben ser mutuamente
excluyentes y colectivamente exhaustivos y la suma de sus probabilidades debe ser 12.

Dada una tabla de decisin con valores condicionales y estimaciones de probabilidad para
todos los estados de la naturaleza, se puede determinar el valor monetario esperado
(Expected monetary value, EMV) para cada alternativa. Esta cifra representa el valor
esperado o rendimiento medio de cada alternativa, si pudiramos repetir la decisin en
un gran nmero de veces. El EMV para una alternativa es la suma de los posibles
resultados de la alternativa, cada uno de ellos ponderado por la probabilidad de que
ocurra.

EMV (Alternativa i) = (Resultado del primer estado de la naturaleza)

X (Probabilidad del primer estado de la naturaleza)
+ (Resultado del segundo estado de la naturaleza)
X (Probabilidad del segundo estado de la naturaleza)
+... + (Resultado del ltimo estado de la naturaleza)
X (Probabilidad del ltimo estado de la naturaleza).
Toma de decisiones bajo certeza
Valor esperado de la informacin perfecta (EVPI)
Si un director pudiese determinar qu estado de la naturaleza va a tener lugar, entonces
sabra qu decisin tomar. Una vez que un director sabe la decisin que debe tomar,
mejora el resultado porque ahora el resultado es una certeza, y no una probabilidad.

Debido a que el resultado aumentar si se sabe qu estado de la naturaleza tendr lugar,

este conocimiento tiene un valor. Por lo tanto, ahora veremos cmo determinar el valor
de esta informacin. A la diferencia entre el resultado en condiciones de certeza y el
resultado bajo riesgo se la denomina valor esperado de la informacin perfecta
(EVPI).

EVPI = Valor esperado bajo certeza - EMV mximo

Para hallar el EVPI, hay que calcular primero el valor esperado bajo certeza, que es el
resultado (media) esperado, si se ha tenido una informacin perfecta antes de tomar una
decisin. Para calcular este valor, se elige la mejor alternativa para cada estado de la
naturaleza y se multiplica su resultado por la probabilidad de ocurrencia de ese estado de
la naturaleza.
Valor esperado = (Mejor resultado o consecuencia en 1.er estado de la naturaleza)
Bajo certeza X (Probabilidad del 1.er estado de la naturaleza)
+ (Mejor resultado para el 2.o estado de la naturaleza)
X (Probabilidad del 2.o estado de la naturaleza)
+...+ (Mejor resultado para el ltimo estado de la naturaleza)
X (probabilidad del ltimo estado de la naturaleza)

FACTORES HUMANOS QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISIONES

Si bien todas las personas son capaces de decidir sobre cualquier problema en particular,
no todo el mundo puede tomar las decisiones con buena calidad para generar excelentes
resultados. La capacidad de decisin vara de una persona a otra ya que existen fuerzas
individuales que impiden tomar buenas decisiones. Dentro de estas caractersticas o
factores asociados a cada ser humano se pueden mencionar las siguientes:
Intuicin.
La intuicin es un modo de razonar o conocer con base en la experiencia, en cuyo caso,
la decisin se pondera y equilibra en un modo automtico de forma inconsciente y no
basado siempre en tcnicas analticas y metodolgicas.
Personalidad.
La personalidad tiene gran importancia en la toma de decisiones por el nivel de
propensin a correr riesgos, lo cual afecta siempre la capacidad para decidir.
Inteligencia cognoscitiva.
Este aspecto se refiere generalmente al tipo de inteligencia que tradicionalmente se ha
usado para resolver problemas difciles y obtener buenos resultados en la escuela. En
general, es ms probable que las personas inteligentes con suficientes estudios,
identifiquen los problemas y tomen decisiones solidas; que otras personas que no poseen
los mismos niveles de inteligencia y estudios.
Inteligencia emocional.
Se refiere al grado de eficacia para controlar las emociones y comprender a las dems
personas; y por ende puede afectar la calidad en la toma de decisiones.

Calidad y posibilidad de acceder a la informacin.

Es de vital importancia para la persona que toma una decisin el tener fcil acceso a la
informacin y que la calidad de la misma sea buena. Hay organizaciones en donde la
informacin permanece desactualizada, lo que conduce a estar tomando decisiones con
informacin errnea en la actualidad.
Consideraciones polticas.
Lo ideal es que las decisiones se tomen en circunstancias que persigan el cumplimiento
de los objetivos; pero en algunas ocasiones se toman por favoritismo o por agradar al jefe.
Grado de incertidumbre.
Esto se refiere bsicamente al tipo de informacin que se maneja y por lo tanto genera en
el decisor el grado de incertidumbre. No es lo mismo tomar las decisiones con certeza,
con riesgo cuando se involucran probabilidades o cuando se presenta incertidumbre total.
Crisis y conflictos.
Estos dos aspectos influyen en los decisores ya que hay personas que cuando estn
metidos en crisis personales o conflictos toman decisiones muy malas, causadas por la
presin de sus problemas.
Valores de la persona.
Los valores intrnsecos de cada persona influyen en la calidad de las decisiones, ya que
estas se vern afectadas por su forma de ser.
Entre estas se pueden mencionar las decisiones de quienes confieren gran valor al
bienestar del personal, decisiones en bsqueda de la excelencia o decisiones para
mantener el status quo, entre otras.
Desidia.
Algunas personas toman decisiones equivocadas porque no pasan a la accin sin tener
una razn vlida para ello. El resultado de la desidia es la indecisin y la falta de accin,
adems de ser un factor importante de una conducta derrotista.
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Independientemente de lo compleja que sea una decisin o la sofisticacin de la tcnica
utilizada para analizarla, todos los que toman decisiones se enfrentan a alternativas y a
estados de la naturaleza.

1. Trminos:
a. Alternativa: una lnea de accin o estrategia que puede ser elegida por quien
toma la decisin (por ejemplo, no llevar paraguas maana).
b. Estado de la naturaleza: un acontecimiento o situacin sobre el que tiene poco
o ningn control el que toma la decisin (por ejemplo, el tiempo que va a hacer
maana).
2. Smbolos utilizados en un rbol de decisiones:
a. Nodo de decisin desde el cual se debe seleccionar una entre varias
alternativas.
b. Nodo de un estado de la naturaleza a partir del cual tendr lugar un estado
de la naturaleza.

RBOLES DE DECISIN
Toda decisin que se pueda representar con una tabla de decisin tambin se puede
representar con un rbol de decisin. Por ello, se van a analizar algunas decisiones
utilizando rboles de decisin. Aunque la utilizacin de una tabla de decisin es prctica
en los problemas que presentan un conjunto de decisiones y un conjunto de estados de la
naturaleza, muchos problemas incluyen decisiones y estados de la naturaleza
secuenciales.
Cuando existen dos o ms decisiones secuenciales y las decisiones posteriores se basan
en el resultado de las anteriores, resulta adecuado utilizar el enfoque de rbol de decisin.

Un rbol de decisin es una representacin grfica del proceso de decisin que indica
las alternativas de decisin, los estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades,
y los resultados para cada combinacin de alternativa de decisin y estado de la
naturaleza.

El valor monetario esperado (EMV) es el criterio que se emplea ms habitualmente para

el anlisis con rboles de decisin. Una de las primeras etapas de este anlisis consiste en
representar grficamente el rbol de decisin y especificar las consecuencias monetarias
de todos los resultados para un problema concreto.

El anlisis de problemas con rboles de decisin presenta cinco etapas:

1. Definir el problema.
2. Construir o dibujar el rbol de decisin.
3. Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.
4. Estimar los resultados para cada posible combinacin de alternativas de decisin
y estados de la naturaleza.
5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados (EMV) para
cada nodo de un estado de la naturaleza. Esto se realiza trabajando hacia atrs, es
decir, empezando por la derecha del rbol y volviendo hacia atrs hasta los nodos
de decisin de la izquierda.
Un rbol de decisin ms complejo
Cuando se tiene que tomar una secuencia de decisiones, los rboles de decisin son
herramientas ms potentes que las tablas de decisin.

rbol de decisin con decisiones secuenciales

Utilizacin de los rboles de decisin en la toma de decisiones ticas

Los rboles de decisin tambin pueden ser una herramienta til para ayudar a tomar
decisiones corporativas ticas.

El rbol se puede aplicar a cualquier accin que est contemplando una empresa, ya sea
la expansin de las operaciones en un pas en desarrollo o una reduccin de plantilla en
su sede nacional.

Las decisiones ticas pueden ser muy complejas. Qu ocurre, por ejemplo, si una
empresa construye una fbrica contaminante en el extranjero, pero permite a la empresa
vender un medicamento que salva vidas a un coste menor en todo el mundo? Se puede
utilizar un rbol de decisin para abordar todos los posibles dilemas ticos? No, pero s
proporciona a los directivos un marco para analizar esas decisiones.

Bibliografa
1. Heizer, Jay y Render, Barry. Direccion de la produccion y Operaciones . Madrid : Person
Educacin S.A, 2008. 978-84-8322-361-1.

2. Guerrero, Humberto y Mayorga, Manuel. TEORA DE LA DECISIN APLICADA. Bogota :

Digiprint, 204. 978-958-771-085-4.