CASO TACO

BELL
INTEGRANTES:
- MAURICIO COSTA
- NADIR CORZO
- LIZBETH ALCANTARA
- ROBERT MENDOZA
 CASO TACO BELL

Los orgenes de la cadena se encuentran en Glen Bell, un veterano de guerra que

en 1946 abri un puesto de perritos calientes en San Bernardino (California). Meses
despus vendi el puesto y con el dinero obtenido alquil un local donde mont Bell's
Drive In, su primer negocio de comida rpida. En 1952 abri una versin mejorada del
establecimiento, con un men basado en hamburguesas y perritos calientes. Sin embargo,
la competencia de otras cadenas emergentes como Mc donalds provoc un cambio en su
modelo de negocio.

De forma paralela al xito de Taco Bell, el grupo PepsiCo abri su propia cadena de
restaurantes Tex-mex, conocida como Taco
Kid. Sin embargo, Taco Kid fue un fracaso, por
lo que Pepsi present durante varios aos
ofertas a Glen Bell para comprar su grupo.
Finalmente, PepsiCo se hizo en febrero de
1978 con Taco Bell por 125 millones de
dlares.

A partir de 1983, John Martin empez una

serie de cambios incrementales en la organizacin
de Taco Bell, que moderniz sus unidades fsicas.
Estableci la siguiente mentalidad: como no
saban lo que eran, pensaban que estaban en el
negocio de comida mexicana, luego pensaban que
estaban en el negocio de comidas rpidas.
1. PROBLEMAS DE TACO BELL INICIO DE 80S

Durante la llegada en 1983 de John Martin a la

empresa Taco bell se da cuenta que manejaban
varios problemas crticos:

El personal tena bajo nivel de riesgo y poco

empleo de tecnologa.
Los gerentes de restaurant se centraban en la
operacin de cocina y no en la atencin del
cliente.
Los alimentos se iniciaban a preparar al tener un pedido del cliente lo cual
supona tiempos de espera mayores.
Se manejaba el formato de que la cocina era el 70% del local y el 30% del
comedor para clientes.
El proceso de comunicacin para las rdenes era totalmente manual.
No se daba la debida importancia al atender a los automovilistas por lo que se
perdan muchos clientes.
La lnea de montaje estaba en paralelo a los clientes y los trabajadores les
daban la espalda.
Sistemas de produccin simple que eliminaba toda oportunidad de pensar a los
miembros de equipo.
Sueldos estaban para el personal de menor rango era el sueldo bsico y para
empleados de mayor jerarqua estaban en equidad en el mercado.
La tasa anual de rotacin era de 220%.
Los Directores de Distrito inspeccionaban solo sobre el trabajo realizado mas
no adiestraban al personal para mejorar y manejaban de 5 a 6 tiendas.
2. CAMBIOS INTRODUCIDOS A PARTIR DE LOS 80S

Con la llegada de John Martin a la compaa se comenzaron a ejecutar diversos

cambios en una 1era Etapa, de los cuales tenemos como los ms importantes
orientados a realizar una mejora continua en los procesos.

Modernizacin de restaurantes, logotipos y carteles.

Modificacin del diseo de los restaurantes que pasaron de 1600 a 2000 pies
cuadrados de rea.
Introduccin de nuevos productos al men para atraer mayor demanda a la
marca.
Implementacin de sistemas electrnicos en los puntos de venta para
optimizar las lneas de montaje y as mejorar el flujo del producto.
Elaborar un mejor sistema de contratacin, formacin y desarrollo del
personal.
Cambios fciles para hacer subir ventas y beneficios.

3. CAMBIO DE ENFOQUE A CALIDAD TOTAL E

REINGENIERIA

En esta etapa la empresa cambia de enfoque a una

estrategia de creacin de valor el cual orientaba a la
calidad del producto y el precio al cliente. El plan era
mejorar el precio del producto final pero sin afectar la
calidad que se entregaba al cliente mediante insumos de
gran calidad.
 MEJORA CONTINUA:

Se aplic una serie de programas de mejora continua y reingeniera, uno de

ellos era el C-menos, que se basaba en quitar atencin de la preparacin y
operaciones de la cocina, realizando proceso simple y que permita ms tiempo en
enfoque al cliente y sus necesidades.

As mismo tambin se ejecutaron los siguientes cambios:

Gerentes pasen ms tiempo en el comedor y menos en la cocina.

Aplicaron los productos pre cocidos para reducir los tiempos de
preparacin.
Gerentes enfocados en calidad y servicio al cliente.
Programa RES basado en la rapidez de servicio al cliente.
Programa TACO (Automatizacin total de las operaciones de la empresa).
Consista en que es la automatizacin de los reportes e informacin que
requeran los gerentes para tomar decisiones y ver de forma gil los
resultados de tiendas.
Aplicacin de programas de seguridad, considerando bandeja telefnica
para quejas, clientes annimos e investigaciones de marketing.

COMPARATIVO ENTRE LO ANTES Y AHORA:

Dentro de los cambios que se ejecutaron uno de los primeros fue el cambio de
imagen de los restaurantes incluyendo la evolucin del logo. Para dejar de tener una
imagen mexicano para tomar un nuevo enfoque en el mercado global.
 As mismo tenemos las siguientes comparaciones de cmo se manejaban las
acciones a inicio de 80 y luego del cambio en la empresa:

N. ANTES AHORA
El personal tena bajo nivel de riesgo y poco Personal con poder de decisin sobre la
1
empleo de tecnologa. operacin y apoyado con tecnologa.
Los gerentes de restaurant se centraban en la
Los gerentes se enfocan en la atencin al
2 operacin de cocina y no en la atencin del
cliente y la formacin de personal
cliente.
Los alimentos se iniciaban a preparar al tener Se realizaba el pre cocido de insumos para
3 un pedido del cliente lo cual supona tiempos agilizar la preparacin, logrando atencin en
de espera mayores. menos de 30 seg.
Se manejaba el formato de que la cocina era
El formato se rediseo en cocina 40% y
4 el 70% del local y el 30% del comedor para
comedor para ventas es del 60%.
clientes.
El proceso de comunicacin para las rdenes Sistema de pantallas para la comunicacin de
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era totalmente manual. rdenes y preparacin.
No se daba la debida importancia al atender a
Se atiende a automovilistas con la misma
6 los automovilistas por lo que se perdan
rapidez que clientes de restaurantes.
muchos clientes.
La lnea de montaje estaba en paralelo a los
Lnea de montaje eficiente y que el cliente
7 clientes y los trabajadores les daban la
puede visualizar el proceso completo.
espalda.
 Sueldos estaban para el personal de menor
rango era el sueldo bsico y para empleados Sueldos ms atractivos y por encima del
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de mayor jerarqua estaban en equidad en el mercado para retener al personal.
mercado.
Tasa de rotacin de Gerentes y Colaboradores
9 La tasa anual de rotacin era de 220%.
bajo a 22%
Los Directores de Distrito inspeccionaban solo
Los DGR se encargaban de la capacitacin y
sobre el trabajo realizado mas no adiestraban
10 mejora de los procesos de tiendas,
al personal para mejorar y manejaban de 5 a
gestionaban alrededor de 20 tiendas.
6 tiendas.

4. CONCLUSIONES:

o La empresa Taco Bell pasa por dos fases en el caso el 1ero es una mejora de
procesos y en la 2da es la reingeniera de sus operaciones.

o Taco Bell pudo darse cuenta que el fin del negocio era la venta de comida rpida,
no la produccin de ella, con ello tuvo que realizar una Mejora Radical en todos
sus procesos operacionales, y todo como base en que el cliente es el eje de
cualquier cambio.

o La introduccin del servicio automovilstico fue importante, ya que un %

considerable ya que muchos de las presentaciones (como los tacos) eran factibles
adquirirlos para llevar.

o El enfoque en que el recurso humano es primordial para una mejora en las

operaciones tuvo como clave la mejora en las capacitaciones y un puesto ms
atractivo para el mercado asegurando que los mejores lderes se queden en la
empresa.

o La tecnologa le permiti una respuesta ms gil de atencin al cliente y un mejor

seguimiento de los rendimientos de los restaurantes.

o Buscar mejoras a futuro debido a que solo se ha adelantado a la competencia y se

piensa en ampliar a puntos de venta ms cercanos a los clientes.