Sal 7848

Innovaciones en
gestin hospitalaria
en MxicI

El caso de los
Hospitales Regionales
de Alta Especialidad
HRAE
(QJ
Salud
Innovaciones en gestin hospitalaria en Mxico:
El caso de los Hospitales Regionales de Alta Especialidad / HRAE
Innovaciones en gestin
hospitalaria en Mxico:
Primera Edicin / Octubre de 2006

ISBN: 970-721-373-6
D.R.
Secretara de Salud
Lieja 7, Colonia Jurez
Mxico 06696, D.F., Mxico
Impreso y hecho en Mxico

Printed and made in Mexico

Secretara de Salud
Mxico
2006
Directorio
Dr. Julio Frenk Mora

Secretario de Salud
Dr. Enrique Ruelas Barajas

Subsecretario de Innovacin y Calidad
Dr. Hctor Hernndez Llamas

Coordinador Ejecutivo para el
Fortalecimiento de la Oferta
de Servicios de Salud
Dr. Eduardo Pesqueira Villegas

Director General de Planeacin
y Desarrollo en Salud
Este libro fue escrito en forma colegiada por:
Dr. Hctor Hernndez Llamas

Dr. Juan Manuel E. Castro Albarrn
Dr. Hctor Gabriel Robledo Galvn
Ing. Jorge Gonzlez Isassi
Ing. Jorge Medina Lamadrid
M. en C. Eduardo Teodoro Delint
Ramrez Dr. Juan Gabriel Gay Molina
Lic. Marcela Vzquez Coronado
Dra. Carmen Rodrguez Dehaibes
Dr. Jorge Alfredo Ochoa Moreno
Ing. Juan Carlos Trujillo
Contenido
In the beginning La posicin reaccionaria consiste en proclamar la

there was faith incidencia generalizada del efecto perverso. Los
which is childish; reaccionarios recomiendan por consiguiente una
trust which is extrema precaucin al modificar las
vain; and illusion instituciones existentes y al perseguir polticas
which is dangerous innovadores... Una actitud escptica y burlona
ante los esfuerzos progresistas y sus probables
Elie Wiesel logros, es un componente integral y muy
Premio Nobel efectivo de la actitud conservadora moderna.
de la Paz
1986 En contraste con esto, los progresistas han
quedado empantanados en la seriedad.
Albert O. Hirschman
Introduccin 11
Captulo 1. La transformacin de la gestin hospitalaria 15

El Plan Maestro de Infraestructura Fsica en Salud (PMIFS) y la organizacin de Redes de Servicios de Salud (REDESS) 15
Red de Servicios de Salud de Alta Especialidad para todo el pas: Los HRAE 19
Un nuevo modelo de gestin: definiciones y principios rectores. 21
Captulo 2. La cultura organizacional en los HRAE 29

Introduccin 29
Junta de Gobierno 32
Alta Direccin 35
Plan Estratgico de Desarrollo 47
Sistema de fijacin de objetivos y metas a los servicios y a los profesionales 53
Captulo 3. Gestin por procesos 57

Introduccin 57
Procesos de admisin y gestin de pacientes 60
Servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento 63
Polticas de admisin de pacientes de primera vez 64
Polticas para consultas externas 65
Polticas para hospitalizacin 67
Polticas para quirfanos 69
Polticas de ciruga ambulatoria 72
Abasto de insumos y gestin de farmacia 74
Captulo 4. Financiamiento diversificado con prestacin universal 83

Introduccin 83
Los HRAE y el SPSS: una propuesta de vinculacin 84
Fuentes de financiamiento 85
Acuerdos de gestin 88
Previsin presupuestal 93
Polticas de fijacin de tarifas 98
Captulo 5. Servicios generales 101

Introduccin 101
Conservacin y mantenimiento 102
Polticas de subcontratacin de servicios 105
Servicios de hospedaje, alimentacin y confort de usuarios 106
Captulo 6. Factor humano 109

Introduccin . 109
Tipos de personal y clculo de requerimientos 110
Modalidades de contratacin 112
Procedimientos para la contratacin de los prestadores de servicios 121
Problemas y retos en la implantacin de las modalidades de contratacin 123
Sistema retributivo y estmulos al desempeo 124
El sistema de pensionistas 126
Captulo 7: Soluciones gerenciales 129

Introduccin 129
Cmo seleccionar a la solucin gerencial? 133
Comprar el software y las licencias respectivas o rentar el servicio de informacin? 147
Niveles de decisin 154
Indicadores para la gestin 155
Introduccin
L a concepcin del modelo de gestin de unida-

des mdicas se sustenta en los objetivos esta-
blecidos en el Programa Nacional de Salud 2001-
La conduccin cotidiana de la unidad se realiza por personal directivo selec-
cionado mediante concurso, el cual cuenta para su tarea con lineamientos y
manuales de alta direccin, as como con un conjunto de herramientas
2006, en particular en las estrategias asociadas gerenciales seleccionadas ex profeso. La conduccin de la unidad parte de
al Modelo Integrador de Atencin a la Salud una definicin de servicios de concentracin especializada, as como de un plan
(MIDAS), y en el Plan Maestro de Infraestructura estratgico de desarrollo de la misma.
y Equipa- miento (PMIE), as como en el Sistema Un componente indispensable de ese plan estratgico es el programa
de Protec- cin Social en Salud (SPSS), vehculo de anual de produccin de servicios, el cual establece metas claras y rigurosas, as
proteccin financiera puesto en operacin como los presupuestos de ingresos y egresos que garanticen su
como parte de dicho Programa. sustentabilidad financiera y su rentabilidad social.
El modelo de gestin es una propuesta para di- El modelo destaca premisas para la operacin que buscan hacer eficiente la
rigir y administrar unidades de servicios mdicos utilizacin de espacios y recursos, ampliando los horarios de atencin y acceso
que tiene como premisas para su diseo, por a los servicios y alentando la racionalidad en el diseo arquitectnico y funcio-
un lado, la definicin rigurosa de las funciones de nal de las unidades.
rectora, financiamiento y provisin de servicios En el modelo se asocia la funcin de financiamiento con los denominados
que caracterizan a todo sistema de salud y por el terceros pagadores. Con una visin de prestacin universal de servicios, se
otro, la identificacin de los diferentes actores que reconoce al SPSS, a las instituciones de seguridad social federales y estatales
interactan para realizar precisamente esas y a las aseguradoras y corporaciones privadas como entidades financieras
funciones. Todo ello a travs de un enfoque que cubren por cuenta de sus afiliados los servicios ofrecidos por la unidad.
innovador que se propone mejorar el desempeo de Esta relacin se formaliza mediante acuerdos de gestin o contratos de
las unidades en la prestacin de servicios de alta prestacin de servicios.
calidad y eficiencia. Las relaciones entre compradores y prestadores de servicios obligan a estos
En el modelo se plantea la funcin rectora ltimos a contar con sistemas de costos y facturacin con base en tarifas
que ejerce la Secretara de Salud del Gobierno dife- renciadas segn la modalidad de acceso del paciente, su capacidad de
Federal, a travs de la junta de gobierno de cada pago y condicin de aseguramiento.
unidad, en la cual, en el caso de los Hospitales Ante la imposibilidad de contar desde el inicio de operaciones con solucio-
Regionales de Alta Especialidad (HRAE), estn nes gerenciales integrales y robustas que respondan a la imagen objetivo
representadas, adems de las autoridades federales que se tiene de la gestin de estas nuevas unidades, el apartado de
competentes, las autoridades de salud que financiamiento incluye mecanismos y herramientas de transicin que
conforman la regin que integra la red de alta permiten establecer la relacin entre el rgano financiero y la unidad
especialidad que tiene como ncleo la unidad prestadora mediante acuerdos de gestin que se integran por tres
hospitalaria en cuestin. componentes:
1) Asignacin fija garantizada

2) Asignacin variable en funcin de la produccin de servicios
3) Estmulos al desempeo
12 Innovaciones en gestin hospitalaria en Mxico El caso de los
HRAE

HRAE
Se propone que prestacin que laboran soluci

la prestacin de de servicios en los HRAE n
servicios sea por en lo geren
realizada a travs especialida referente a cial
de la organizacin d. la que
por procesos y El posibilidad susten
propuestas modelo de de jornadas ta el
innovadoras con gestin continuas y mode
relacin al factor incorpora extendidas lo en
humano, propuestas que eviten su
mediante la para la la dimen
clasificacin del modificaci desercin sin
personal segn sus n de los en horas admi
funciones y los criterios y de trabajo nistra
requerimientos de las polticas y tiva.
disponibilidad del con- promuevan
mismo que exigen vencionales la
los diferentes de concentraci
servicios de la compensaci n en el
unidad. Se ones a los servicio-
distingue la trabajadores docencia e
necesidad de por el investigaci
contar con cumplimient n.
personal directivo y o de las En lo
administrativo de obligaciones referente a
planta, de las que como la gestin
necesidades tales tienen, de recursos
relacionadas con hacia humanos
profesionales y tc- sistemas se adoptan
nicos de ciencias efectivos de sistemas y
de la salud. En estmulos al herramienta
particular se pro- desempeo, s modernas
pone la en funcin para
vinculacin con de la procesos
profesionales productivida rutinarios
mdicos mediante d de los (control de
la modalidad de equipos, la asistencia,
contratacin por calidad de deteccin
servicios los servicios de
profesionales y la incidencias,
(3000), asociada a reduccin de etc.), como
tiempo y obra riesgos para por ejemplo
determinada los el control
(conjunto de pacientes. El de entradas
intervenciones modelo y salidas
mdico/ incluye tam- mediante la
quirrgicas), as bin deteccin
como la vinculacin propuestas digitalizada,
contractual con para que estn
asociaciones favorecer a contemplado
mdicas los s como
(asociaciones profesionale elementos
civiles) para la s de la salud de la
HRAE

El modelo retoma los cambios descrito se inscribe en el a

L
introducidos re- cientemente contexto de la Cruzada a l
con relacin a la Nacional por la Calidad de iL
t
subcontratacin de servicios los Servicios de Salud, la r E
generales y algunos auxiliares de cual tiene como objeti- a
n
o
diagnstico y tratamiento. vos principales mejorar s
f
En efecto, se reconoce en la los aspectos tcnicos de o
r
actualidad que la gestin la atencin a la salud, m
a
moderna de los hospitales, garantizar el abasto c
i
particularmente de aquellos que oportuno de
n
prestan una diversidad de servi- medicamentos, asegurar
cios de alta especialidad, exige un trato digno a los d
e
que sus ejecutivos y personal pacientes y ofrecer
directivo se concentren mayores oportunidades l
exclusivamente en los procesos y de realizacin a
procedimientos sustantivos de profesional a mdicos,

g
atencin a los pacientes, con enfermeras y todos e
s
servicios de alta calidad y aquellos que participan t
i
seguridad, con base en guas en los procesos de aten-
n
mdicas y estndares rigurosos de cin a la salud.
mantenimiento y conservacin de h
equipo por personal con los o
s
perfiles profesionales apro- p
i
piados en formacin y t
a
experiencia. l
a
As, se propone la r
i
contratacin de terceros no slo a
de servicios de apoyo como la
vigilancia, limpieza y disposicin
de residuos, sino tambin de otros
servicios como el de surtimiento
oportuno de medicamentos y
otros insumos para atencin
intrahospitalaria y en su caso,
En el
el surtimiento de recetas a
modelo
pacientes ambulatorios.
se
El modelo contiene
reconoce
tambin una propuesta
la
moderna de gestin de la
necesida
farmacia, por personal formado
d de
profesionalmente en las
adoptar
facultades y es- cuelas de
solucion
qumica farmacutica. Se
es de
proponen tres sistemas:
gerenci
a
1) Distribucin de medicamentos
en dosis unitarias integral,
2) Evaluacin de la con
farmacoterapia equipo
3) Informacin de y siste-
medicamentos mas de
vanguar
El modelo de gestin aqu dia a la
HRAE

13

1.
La transformacin de la Gestin Hospitalaria
1.1
El Plan Maestro de Infraestructura Fsica en Salud (PMIFS)

y la organizacin de Redes de Servicios de Salud (REDESS)
a gestacin del Sistema de Proteccin Por ello, en el marco de la reforma y en cumplimiento con lo previsto en el
L Social en Salud, emprendida por la

Secretara de Sa-
lud se ha constituido en la oportunidad estratgica
Programa Nacional de Salud 2001-2006, particularmente en sus estrategias 8
(que propone Avanzar hacia un modelo integrador de atencin a la salud,
centrado en los usuarios, que garantice una atencin de calidad y
para el desarrollo y fortalecimiento de la oferta conjugue el autocuidado con la atencin profesional) y 10 (que establece
de servicios de salud. Para hacer efectiva la Fortalecer la inversin en recursos humanos, investigacin e infraestructura en
reforma que implica el sistema, adems de los salud), la Sub- secretara de Innovacin y Calidad condujo, en coordinacin
mecanismos de aseguramiento, se ha requerido con las secretaras de salud de las 32 entidades federativas, un proceso de
ampliar el n- mero y la capacidad resolutiva de las anlisis de informacin sociodemogrfica, epidemiolgica, de disponibilidad y
intervenciones personales de salud, de cambios acceso a infraestructura y servicios para la atencin a la salud de la poblacin
organizacionales para asegurar la adecuada del pas. Ello culmin en la elaboracin, aprobacin y publicacin, a finales
prestacin y de una nueva arquitectura de los del ao 2003, del Plan Maestro de Infraestructura Fsica en Salud, que
servicios de salud. La transformacin de la representa un punto de partida para el reordenamiento de la infraestructura
infraestructura para la salud y los cambios existente y la definicin del camino a seguir hacia el 2010 para la construccin
organizacionales responden a la dinmica actual de nuevas unidades de atencin a la salud en el pas. El Plan Maestro de
de nuestro pas, tanto en lo poltico-econmico, Infraestructura Fsica en Salud (PMIFS) establece la conformacin de 18
como en lo demogrfico-epidemiolgico. regiones a nivel nacional (figura 1), que a la vez se constituyen en ejes del
desarrollo presente y futuro de los servicios de salud. Cada una de tales
regiones, denominadas en el PMIFS como Redes, permite acercar a la
poblacin la mayor resolutividad a los problemas de salud.
El concepto de Red de Servicios de Salud (REDESS) representa una inno-
vacin para la organizacin de la prestacin de servicios de atencin
mdica, pues a diferencia del paradigma de la atencin por niveles, en el que
cada uno de los niveles es un filtro o mecanismo de contencin de la
demanda de servicios que hay que franquear para alcanzar la mayor
resolutividad, en la REDESS la resolutividad se acerca a las personas sin
necesidad de tener que seguir una secuencia de referencia-
contrarreferencia. En la REDESS todos los servicios, con la mayor
resolutividad, se encuentran interconectados, y es posible accederlos
directamente sin necesidad de pasar por ninguna aduana asistencial (figura
2).
HRAE

FIGURA 1.1
Redes de Servicios de Salud del
Plan Maestro de Infraestructura Fsica en Salud
Las redes de servicios de salud (REDESS) constituyen adems, el componente sustantivo central del
Modelo Integrador de Atencin a la Salud (MIDAS), con ello se busca hacer realidad la
integracin plena de la mejor capacidad resolutiva de atencin mdico-sanitaria a las personas,
acercando a las comunidades los beneficios de las especialidades mdicas, bajo criterios de calidad,
seguridad, eficiencia, tica y respeto a los derechos humanos. En el MIDAS, la integralidad en la
atencin se ofrece a travs de un conjunto de establecimientos de diversos grados de complejidad
estructural-funcional y capacidad resolutiva, los cuales interactan de manera flexible mediante
procesos organizativos y de comunicacin. Una caracterstica importante de las REDESS, es que en
ellas los recursos (financieros, materiales y de personal) y la informacin, no se mantienen estticos en
una unidad, sino que fluyen de manera continua a travs de la red, para asegurar la mejor atencin a
usuarios y familiares.
La transformacin de la gestin hospitalaria 17

FIGURA 1.2
REDESS con nuevas unidades
HRAE HRAE
HC
CESSA
HRAE

E c r spue n atencin en correspondencia con * El L

sta las necesidades de salud de la con a
l os o Soci
i
com i
cep id
PMI nti al z poblacin.
unita n to e
FS, e- Org a
rios, s de a
aniz s
ade c c ada
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hac t ar e r
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u
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y d
rea a ul t c estrategias
de atencin
lida e ac r t
c ambulatoria
d n i p a i especializad
a
la e n t c a a nivel
r b comunitari
ac l d e a
a l
o,
erc C e g s
telemedicin
c i
abil u la i a y nuevas
t unidades
ida a s c a
e d de atencin
d,* d or a s a la salud.
r e
la ga , ,

CUADRO 1.2
Tipologa y caractersticas de las nuevas Unidades de Atencin a la Salud
TIPO DE UNIDAD DESCRIPCIN
CENTROS DE SALUD Unidad para atencin primaria integral con alta resolutividad.
CON SERVICIOS Otorga servicios modulares de medicina familiar, medicina de especialidades, estomatologa, medicina
AMPLIADOS comunitaria, servicios de laboatorio, diagnstico por imagen y telemedicina.
CESSA Tene capacidad para atencin de urgencias 24 hs al da, 365 das del ao.
Tiene capacidad de atencin de partos no complicados en zonas urbanas y suburbanas, siempre y cuando estn
en un radio de influencia de menos de 30 minutos de un hospital de referencia en donde se puedan atender
complicaciones.
UNIDAD DE Unidad para atencin ambulatoria de medicina especializada, con alta resolutividad, autonoma de gestin
ESPECIALIDADES y autosuficiencia en su operacin.
MDICAS Otorga atencin personalizada y de fcil accesibilidad acercando los servicios especializados a la poblacin
UNEME en ambientes no hospitalarios, disminuyendo costos de operacin.
Fortalece y complementa las redes de servicios de salud.
Puede ofrecer individual o simultneamente (en el mismo complejo y de manera modular) servicios de diverso
tipo: Ciruga Ambulatoria, Hemodilisis, Oncologa, Rehabilitacin, Diagnstico, Salud mental y Prevencin-
Atencin de Enfermedades de Transmisin Sexual
HOSPITAL Establecimiento para atencin hospitalaria de medicina familiar con alta capacidad resolutiva, enfocado sobre
COMUNITARIO padecimientos de alta prevalencia que requieren de servicios de medicina interna, ciruga general,
HC traumatologa, gineco-obstetricia, pediatra y geriatra.
Otorga consulta externa de las especialidades bsicas mencionadas y acerca el servicio hospitalario a nivel comunitario.
Dispone de laboratorio clnico y gabinete de imagenologa.
Refuerza la red de servicios para la atencin a la poblacin que habita en comunidades ubicadas dentro de
zonas geogrficas de difcil acceso.
HOSPITAL REGIONAL DE Establecimiento de prestacin universal de servicios, dirigidos a la reparacin de daos a la salud de baja frecuencia
ALTA ESPECIALIDAD y alta complejidad, que involucran el empleo de una combinacin de procedimientos clnicos o quirrgicos, con
HRAE tecnologa de ltima generacin, alto costo y elevada calidad, realizados por equipos de profesionales de la
medicina y otras disciplinas de la salud, con elevado nivel de formacin y experiencia
Integrante de la Red de Servicios de Salud de Alta Especialidad (REDSAES).
Fortalece y consolida la infraestructura y funcionalidad de las redes nacionales de salud.
Se constituye en vanguardia regional de la atencin mdica y factor decisivo en la formacin y capacitacin
de recursos humanos de excelencia.
Representa un nodo de extensin de la investigacin especializada que realizan los Institutos Nacionales de Salud
HRAE
1.2
Red de Servicios de Salud de Alta

Especialidad para todo el pas: los HRAE

L os Hospitales Regionales de Alta Especiali-

dad (HRAE) representan el anclaje complemen-
tario de servicios para cada una de las redes del
Al ser organizaciones dedicadas a la alta especialidad pura, requieren de
gran eficiencia en su gestin para alcanzar su sustentabilidad. Para tener una
mejor compresin del significado y alcance de los HRAE y la necesidad de
PMIFS. En unin a los Institutos Nacionales de Sa- implantar en ellos un modelo de gestin distinto a los de los hospitales tradi-
lud, los Hospitales Federales de Referencia y cionales, en el Cuadro 1.3 ofrecemos algunas definiciones:
otros hospitales vinculados con universidades,
conforman la Red de Servicios de Salud de Alta
Especiali- dad (REDSAES), ampliando a nivel
nacional la oferta de servicios especializados
que ya se ofrecen y contribuyen a la equidad en
el acceso mediante descentralizacin y
acercabilidad.
Cada HRAE ofrece un conjunto variable de es-
pecialidades y subespecialidades clnico-quirrgicas
dirigidas a atender padecimientos de baja
inciden-
cia y alta complejidad diagnstico-teraputica.
CUADRO 1.3
HRAE: Alta Especialidad

Servicios de atencin a la persona, dirigidos a la reparacin de daos a la salud de baja frecuencia y alta
Definiciones complejidad diagnstico-teraputica, que involucran el empleo de una combinacin de procedimientos clnicos o
bsicas quirrgicos de alto costo y elevada calidad, realizados por equipos de profesionales de la medicina y otras disciplinas
de la salud, cuyos niveles de formacin y experiencia son de excelencia, y mediante el empleo de tecnologa de
vanguardia.
Hospital Regional de Alta Especialidad HRAE

Establecimiento de la Red de Servicios de Salud (REDESS), de accesibilidad Universal, integrante de la Red de Servicios
de Salud de Alta Especialidad (REDSAES)que presta servicios de atencin mdico-quirrgicos enmarcados en la
definicin de alta especialidad, mediante una Organizacin Social Productiva, de extrema complejidad.
Red de Servicios de Salud de Alta Especialidad REDSAE

Componente del Modelo Integrador de Atencin a la Salud (MIDAS) que articula, bajo los principios de
universalidad, equidad, seguridad, calidad, excelencia y libre eleccin, los diversos establecimientos del sector salud
que ofrecen servicios de atencin mdica, cuyas caractersticas y modalidades son compatibles con la definicin de
alta especialidad.
La complejidad organizacional del HRAE es tal, entre otras cosas, debido a que:
Debe mantener un funcionamiento continuo las 24 horas, los 365 das del ao.
Los procedimientos clnicos y quirrgicos que en l se realizan, involucran profesionales de
diversas disciplinas, con saberes especializados y alto grado de destreza, quienes utilizan
para ello espacios especiales, equipamiento y alta tecnologa que no deben fallar en el
momento en que se requieren.
Sus intervenciones frecuentemente plantean problemas extremos que involucran la vida y la
muerte de las personas y los sentimientos asociados de los usuarios y sus familiares.
El HRAE est conformado por al menos cuatro bloques de servicios bien diferenciados:
Una unidad de atencin mdico-quirrgica, cuyas formas de trabajo recuerdan la produccin arte-
sanal, con productos individualizados (a la medida de cada paciente), pero con procesos que
tienden a la estandarizacin, basados en la evidencia cientfica y realizados por mltiples profesionales
especializados, altamente calificados, que ejercen con relativa autonoma, pero a la vez requieren un
alto grado de coordinacin y, muchas veces, la toma de decisiones colegiada.
Una unidad de produccin de servicios intermedios cuyos procesos son similares a los que se
desarrollan en la industria, con el empleo de alta tecnologa y automatizacin
Una unidad de educacin superior y vnculo con la investigacin, para for macin tcnica, profesional
y de posgrado.
Un unidad de produccin de servicios especializados destinados al hospedaje, alimentacin (diettica) y
confort, cuyos usuarios requieren satisfactores muy diversos y tienen diferentes exigencias y expectativas.
El HRAE nace con el propsito fundamental de constituirse como una unidad mdica modelo, cuya
cultura organizacional y gestin se vean reflejadas en los sobresalientes resultados de sus procesos de
atencin mdica y en los elevados niveles de cumplimiento con las expectativas de sus pacientes y sus
familias, todo ello en un marco de satisfaccin de su personal con las tareas cumplidas. Para cumplir
con ello la nueva institucin requiere de formas innovadoras para su gestin.

1.3
Un nuevo modelo de gestin:

definiciones y principios rectores
U n modelo de gestin es un esquema conceptual y propuesta funcional- operativa que representa

la articulacin de todos los procesos que conducen al logro de la misin y objetivos de un
estableci-
miento de atencin a la salud.
El Modelo de Gestin del Hospital Regional de Alta Especialidad (HRAE) busca la integracin
de los procesos clnicos, quirrgicos, de auxiliares de diagnstico y teraputicos, de provisin de
servicios hospitalarios a personas internadas o en tratamiento ambulatorio, de provisin de servicios
de apoyo a familiares, administrativos, jurdico-legales y de vinculacin con el sistema de salud, en un
esquema de direccin por procesos acordes a la infraestructura fsica y los recursos materiales,
tecnolgicos, financieros y humanos necesarios para un desempeo ptimo de los ser vicios de alta
especialidad.
Es un modelo que se encuentra profundamente orientado a la atencin del usuario y su familia,
que busca obtener logros muy bien definidos en la resolucin de problemas de salud catalogados
como de alta especialidad, a travs de unidad hospitalaria cuya gestin est or ganizada por procesos,
integrada por profesionales de la salud altamente especializados que brindan atencin de calidad cer
tificada.
El Modelo de Gestin del HRAE se rige mediante una serie de principios innovadores que caracterizan
la provisin de sus servicios:
Orientacin a resultados, los cuales se reflejan en el cumplimiento de estndares y criterios de calidad, seguridad y eficiencia.
Gestin por procesos. Esta es una forma de operacin diferente de la clsica organizacin funcional. En ella tiene prioridad
la visin del cliente sobre las actividades de la organizacin (cliente interno=servicios o unidades funcionales, cliente
externo=usuarios, es decir, el paciente y su familia). Los procesos se gestionan de un modo estructurado y sobre su mejora se
basa la de la propia organizacin.
Los responsables de los servicios clnicos y quirrgicos del HRAE actan como gerentes de productos.
Centro en el paciente y su familia, quienes son los sujetos de la atencin sustantiva, a los cuales los ser vicios de apoyo
les proporcionan confort, satisfaccin y alivio adicionales.

El HRAE establece polticas explcitas de servicios para la atencin de pacientes y familiares
El usuario del HRAE (paciente y su familia) es un sujeto conciente de sus derechos y obligaciones, tiene altas expectativas y
exige su cumplimiento.
El HRAE es una unidad mdica basada en el aprendizaje, que genera y comparte el conocimiento adquirido. La toma de
decisiones, tanto clnicas como administrativas, es un proceso que basa en la mejor evidencia disponible. El desempeo de
todos los procesos de atencin y de las diferentes reas y servicios, es evaluado de manera sistemtica, objetiva y
transparente.
Los directivos del HRAE, son profesionales de la administracin y gestin en sus diversos campos de especialidad.
El HRAE realiza costeo de todos sus servicios, para garantizar un funcionamiento sustentable.
El HRAE promueve sus servicios y realiza las acciones necesarias para lograr la mxima captacin de recursos para su
sustentabilidad.
El HRAE es una organizacin relacional, es decir, su funcionamiento se aleja del modelo clsico jerrquico vertical y se
aproxima a uno en donde los profesionales reconocen la interdependencia entre reas de conocimiento y estructuras fsicas en
la consecucin de los grandes objetivos institucionales.
HRAE

Todos estos principios innovadores se transforman en una serie de propuestas concretas que confor-
man la columna vertebral del HRAE:
Atencin centrada en los pacientes y familiares

Consulta externa altamente resolutiva
Disminucin sustancial de la estancia hospitalaria
Tendencia a la realizacin de ciruga mayor ambulatoria
Protocolos de atencin y guas clnicas
Equipos multidisciplinarlos
Visin integral del paciente
Continuidad en la atencin
Atencin basada en la mejor evidencia
Centro de investigacin y enseanza
Soluciones gerenciales integrales (tanto de clnica, como de costos)
Contratacin de asociaciones de profesionales de la salud externos
Introduccin de nuevas figuras profesionales que giran en torno al paciente.
En la figura 1.4 se muestran esquemticamente los 10 componentes bsicos del Modelo de

Gestin del HRAE. Cada uno de ellos, as como los procesos subyacentes y mecanismos de interaccin
se desa- rrollarn detalladamente en los siguientes captulos. Sin embargo, de manera general haremos
una refe-
rencia a ellos en las siguientes lneas.
FIGURA 1.4
Los 10 componentes bsicos del
Modelo de Gestin del HRAE

En primer trmino se representa el hospital destacando el elemento de alta direccin (1) que se
basa en principios de liderazgo, ejecucin y decisin apoyados por planeacin estratgica, ta-
bleros de control y herramientas gerenciales.
Los servicios de atencin a pacientes y familiares (2) estn basados en polticas explcitas,
lineamientos y procedimientos que hacen que los espacios y servicios no slo cumplan con
los ms altos estndares de calidad y seguridad, sino que respondan a las expectativas y
necesidades del paciente y su familia (el modelo propone la existencia de personajes y
comisiones especiales destinados a la atencin de pacientes y familiares).
La gestin clnica por procesos (3) se refiere al conjunto de actividades relacionadas con la
asignacin y aplicacin de los recursos requeridos en la prestacin de servicios de salud y la
toma de decisiones a lo largo del proceso de atencin al paciente. Con ello se busca
Incremen- tar la eficiencia, seguridad y la calidad de la atencin mdico-quirr gica, vinculando
a los profesionales de la salud con la gestin de los recursos necesarios para la produccin de
servicios. La gestin clnica por procesos mejora la efectividad, reduce la variabilidad de la
prctica clnica e incorpora la dimensin del costo al momento de tomar decisiones clnicas. La
gestin clnica por procesos constituye el corazn operativo del modelo de gestin. La
gestin por procesos es netamente horizontal, es decir atraviesa la organizacin; no se organiza
por estructuras vertica- les como los clsicos servicios hospitalarios. Esta transversalidad
consigue aproximar la organizacin del hospital a la visin del usuario. El proceso mdico-
quirrgico (conocimiento) es el eje que garantiza la atencin continua e integral del paciente
en su paso por el hospital (Figura
1.5). Este se conjuga con diversos subprocesos que proporcionan los medios para la realizacin
de las acciones clnico-quirrgicas o dan soporte general a la actividad del hospital. Hay dos
tipos principales de subprocesos: los de soporte a la operacin y los subprocesos de apoyo. Los
de soporte a la operacin (medios de produccin de servicios) tales como atencin a
usuarios, admisin continua, consulta externa, auxiliares de diagnstico y tratamiento,
hospitalizacin, quirfanos o cuidados intensivos, se corresponden con las reas en donde se
efecta la actividad mdica. Los de apoyo son aquellos que aportan recursos generales
para la realizacin de los procesos mdicos y la sustentabilidad operativa del hospital. Se
refieren a recursos humanos, financieros, materiales, sistemas de informacin y servicios
generales (limpieza, mantenimiento, lavandera, servicios de alimentacin, suministros, etc.)
Los principales instrumentos de gestin clnica son:
a) las Guas de Prctica Clnica que

favorecen la implementacin de
la atencin basada en la
evidencia,
b) los Consensos entre profesionales y,
c) los Acuerdos Internos de Gestin, que

establecen los compromisos de los
profesionales en la atencin al paciente
y los vincula con estmulos al
desempeo.
HRAE

FIGURA 1.5
Gestin clnica y atencin al paciente por procesos
Aux. Dx. y Tx Unidad Hospitalizacin

Laboratorio Quirrgica Cuidados generales:
Imagenologa Salas de operaciones Medicina
Fisioterapia Ciruga
Hemodilisis Cuidad. intermedios
Otros Cuidad. intensivos
Ambulatorios
La transformacin de la gestin hospitalaria Consulta externa 25
Admisin continua
Hospital de da
Productividad
Eficiencia
Referencia
Consumo de recursos
Admisin PROCESOS DE ATENCIN Alta Resultados
Urgencia real Calidad

Seguridad
Efectividad
Impacto en en la salud
Infraestructura Capital humano Satisfaccin del usuario
Insumos Registros
Mantenimiento Reclutamiento
Medicamentos Mdicos (exped. cln.)
Limpieza Seleccin
Soluciones Demogrficos
Seguridad Capacitacin
Material curacin Epidemiolgicos
Otros Promocin
Material oficina Utilizacin
Otros Financieros
Contables
Un tipo especfico de subprocesos de apoyo que requiere especial atencin son los servicios
generales (4). En el Modelo de Gestin del HRAE, los servicios generales son provistos
de manera externa al hospital, sea por proveedores especializados individuales o por un
Inversio- nista Proveedor en los Hospitales que adoptan la modalidad financiera de Proyectos
de Pres- tacin de Servicios (PPS) a los que ms adelante haremos referencia especfica.
En el mbito externo al hospital, la Secretara de Salud Federal (5) ejerce la funcin rectora, no
slo como cabeza del Sistema Nacional de Salud y responsable de la Red de Servicios
de Salud de Alta Especialidad (REDSAE), sino a travs de su presencia en los rganos de
gobierno de los HRAE. Para garantizar la autonoma de gestin que el HRAE requiere, se
determin, despus de un anlisis de ventajas y desventajas que se resume en el cuadro 1.4,
que cada uno de ellos se constituyera en un Organismo Pblico Descentralizado de la
Administracin Pblica Federal, con personalidad jurdica y patrimonio propios. Cada HRAE
posee un rgano de gobierno mximo, la Junta de Gobierno, que es presidida por el
Secretario de Salud, tiene una representacin de la entidad federativa sede del Hospital y
de las entidades que for man parte de la red a la que el Hospital pertenece. Ante la Junta
de Gobierno, el director general del hospital rinde cuentas y recibe autorizacin. Pero el
papel de la Secretara de Salud no slo se establece en el mbito rector sino tambin en el
financiero, pues transfiere el presupuesto bsico para la operacin del HRAE, adems de
constituir, administrar y definir las reglas para el ejercicio del Fondo de Financiamiento para los
Servicios de Salud de Alta Especialidad (FOFISAE). Por ltimo, la Secretara de Salud establece
y regula diversas formas de vinculacin del HRAE con los Institutos Nacionales de Salud y
otros Hospitales con Alta Especialidad, a travs de la telemedicina y para la formacin de
recursos humanos y la investigacin.
CUADRO 1.4
Naturaleza de los HRAE
O.P.D. ASOCIACION SOCIEDAD EMPRESAS DE INST. DE ASIST. O. P. D. ORGANO UNIDAD DE LA
ESTATAL ESTATAL
AUTONOMA Si Si Si Si Si Limitada Limitada No
DE GESTIN Condicionada Condicionada
a decisiones a decisiones
de
de Consejo de la Junta de
Administracin Asistencia Priv.
de la entidad
federativa
GOBIERNO Junta Director Puede Consejo de Patronato Junta Consejo de Secretario
Directiva designado conferirse Administracin Directiva Direccin de Salud Estatal
por Asamblea a uno o designado por el
General ms socios gobierno federal
RELACIN Apartado B Apartado A Apartado A Apartado A Apartado A Apartado A Apartado B Apartado B
LABORAL Art. 123 Const. Artculo 123 Artculo 123 Artculo 123 Artculo 123 Contrato Artculo 123 Artculo
123
CGT SNTSSA Constitucional Constitucional Constitucional Constitucional Colectivo Constitucional Constitucional
o nuevas CGT CGT SNTSSA CGT SNTSSA.
Apartado A Apartado A
Cont. Colectivo Cont. Colectivo
ADQUISICIONES Ley de Adquis. Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisic. Adquisiciones Ley local de
Arrend, y Serv. directas directas directas directas directas directas Adquis.,
Arrend, Sector Pblico y
Servicios
Federal A travs de
Secr. Salud local
EMITE Si Si Si Si Si Si No No
FACTURAS
BENEFICIOS Si No No No Si Si Si Si
FISCALES
FACTIBILIDAD Mediante Acta Acta Gobierno Federal Acta Decreto Decreto Acuerdo
JURDICA decreto del Constitutiva Constitutiva debe ser propietario Constitutiva Gobierno Gobierno Gobierno
ejecutivo por particul. por particul. de ms del 50% ante notario Estatal Estatal Estatal
federal del capital social pblico
Los terceros pagadores (6), son diversas fuentes de financiamiento de los servicios prestados por
el HRAE para grupos especficos de beneficiarios de la atencin. Entre ellos se encuentran
el FOFISAES, el Seguro Popular de Salud (a travs del fondo de proteccin contra gastos
catastrficos), el IMSS, el ISSSTE, las instituciones de seguridad social para trabajadores
estatales, los seguros mdicos privados de gastos mayores, convenios con empresas para la
atencin de sus empleados, etc. El HRAE celebrar acuerdos de gestin, convenios y
contratos, segn el caso, con los terceros pagadores para convenir coberturas, servicios,
paquetes e intervenciones, as como los montos correspondientes.
Las asociaciones de profesionales de la salud (7) representan en realidad nuevos esquemas
de satisfaccin de necesidades de servicios tcnicos y profesionales para el Hospital. Se busca
con ellas la incorporacin de equipos de trabajo eficientes, con personal altamente calificado
y de alto desempeo. Se proponen modalidades de contratacin de equipos por intervenciones
com- pletas o paquetes de intervenciones, por tiempo determinado, o por comportamiento
estacional.
El paciente (8) constituye, como ya lo hemos reiterado, la razn de
ser de la organizacin. El HRAE es un hospital universal, esto
significa que ofrece sus servicios a todo tipo de personas que lo
requieran, sin importar su condicin de aseguramiento. Siendo esto
cierto, la prioridad de la atencin est determinada bajo el principio
de equidad como poltica de admisin, es decir que los servicios del
HRAE se otorga- rn en orden de prioridad a pacientes no
asegurados, pacientes con algn tipo de seguridad social (incluido
el SPSS), pacientes asegurados por terceros pagadores privados y
pacientes privados individuales.
La Solucin Gerencial robusta (9) que el HRAE requiere se refiere a
que la Plataforma Informtica debe brindar una solucin integral a las
necesidades de la gestin clnica por procesos del Hospital, a la
gestin directivo-administrativa y financiera y a los
requerimientos de informacin estadstica y epidemiolgica del
Sistema Nacional de In- formacin en Salud. El HRAE necesita de
un sistema acorde con las necesidades de la alta direccin, con el
alto desempeo intra-hospitalario, con la estandarizacin de
procesos, con el manejo impecable del expediente clnico
electrnico, con la necesidad de incorporar la evidencia a la
atencin, con la enseanza y la investigacin de alto nivel que el
hospital realiza, que le genere informacin sobre costos y le facilite
la facturacin, adems de brindarle la conectividad con la REDESS a
nivel nacional. La Solucin Gerencial es una solucin en Red.
Finalmente el Modelo de Gestin del HRAE contempla la
vinculacin estrecha, a travs de convenios de colaboracin, con
Institucio- nes de Enseanza e Investigacin (10). El HRAE requiere de
profesionales de excelencia y es a su vez campo propicio para el
desarrollo de recursos de personal. En sus espacios se forman
Estudiantes de pre- grado, Estudiantes de posgrado residentes
que reciben beca, Es- tudiantes de posgrado que pagan por su
formacin. La enseanza no puede desligarse de la investigacin,
que a su vez constituye tambin una fuente alterna de ingresos
para el hospital y es nutriente de los procesos de planeacin y
desarrollo de la organizacin.
En sntesis el Modelo de Gestin del HRAE pretende:
Transitar ...
de la unidad de atencin
esttica, jerarquizada,
prototpica y centrada
en las necesidades
del proveedor.
... hacia
la organizacin flexible,
abierta, profesional, centrada
en el cliente, interconectada,
de geometra variable, orientada
a procesos, con infraestructura
y tecnologa apropiadas.

2.
La cultura organizacional en los HRAE
2.1
Introduccin
E n la medida que avanza el siglo XXI, varias ten-

dencias econmicas y demogrficas estn cau-
sando un gran impacto en la cultura organizacional.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la creciente apertura
econmica y la competitividad, son fenmenos a los que se tienen que
enfrentar los hospitales. En la medida que la competitividad sea un
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos elemento fundamental en el xito de los HRAE, los directivos o lderes se
hacen que las organizaciones de salud y particular- esforzarn ms para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
mente los hospitales, tanto pblicos como priva- En materia de gerencia hospitalaria, los HRAE deben ser la expresin de una
dos, enfrenten la urgente necesidad de orientarse nueva cultura organizacional, cuyos directivos estn preparados para compren-
hacia los avances tecnolgicos en diagnstico, trata- der que estn al frente de organizaciones inmersas en un mundo de
miento, informacin y gerencia. Estas condiciones permanente cambio, tanto en lo social como en lo poltico, econmico y
han dejado de tener slo relevancia local y han tecnolgico. A diferencia de la administracin burocrtica antigua, donde
pasado a tener como referencia el mundo. Los hos- algunos directores generales optaban por encerrarse en el marco de sus
pitales en general y los HRAE en particular, deben lmites formales, el directivo de los HRAEest formado para impulsar en el
asumir el compromiso de incorporar los progresos hospital una cultura con valores, principios y compromisos institucionales.
y avances actuales, al menos a la par con La cultura organizacional de los HRAE sirve como marco de referencia a los
Amrica Latina, para evitar caer en esquemas de directivos, mdicos, enfermeras, tcnicos y operativos de la organizacin y da
referencia que pronto se vuelven obsoletos ante las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. Los
las nuevas HRAE deben ser incluso un ejemplo a seguir por otras instituciones
realidades. hospitalarias.
Desde el director general hasta el trabajador de apoyo ms sencillo del
hospital, deben estar conscientes de que forman parte de una organizacin
que, desde su conceptualizacin, est comprometida con el xito y abierta a un
constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener al
hospital en aprendizaje continuo.
El diseo original de los HRAE consider que contaran con estructuras
flexibles al cambio y a las demandas de servicio; estructuras que se ajusten de
manera rpida y eficiente a los cambios internos o externos. La filosofa de tra-
bajo que se ha impulsado para los HRAE presenta como compromiso el que se
generen las condiciones para promover equipos de alto desempeo, donde el
aprendizaje en equipo genera valor al trabajo y ms adaptabilidad al
cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
HRAE
En todo el mundo y Mxico no es la excepcin han sido muchos los esfuerzos de transformacin
que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, toda vez que la falta de
planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones. Gudez
(1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso
gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad? En los HRAE se requiere, adems de hacer
alta gerencia de la operacin, establecer las condiciones organizativas favorables.
Los nuevos esquemas gerenciales representan la forma en que la organizacin planea, organiza, opera y
evala, exigiendo, entre otros aspectos: colaboradores capacitados con el conocimiento necesario para desa-
rrollar y alcanzar los objetivos del HRAE; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin, que cree un ambiente de
trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.
No cabe duda que la poltica y lineamientos generales de gobier no del HRAE, su estructura
organizacional, el mbito de control de los directores, jefes de servicio, etc., van a influir en el
desempeo parcial de cada servicio y global de todo el hospital.
La gran oportunidad que tienen los HRAE estriba en que no requieren pasar por los procesos de
transformacin organizacional, ya que a diferencia de las instituciones con inercias, vicios e intereses
creados, son hospitales de reciente creacin, idneos para implantar modelos de desarrollo de vanguardia.
Para que los HRAE cumplan como organizaciones con miras al xito se requiere que sus lderes
tengan plena libertad y posean un alto nivel de capacidades gerenciales.
La nueva organizacin hospitalaria parte de dos premisas claves y fundamentales, sin las cuales no es
posible abordar la gerencia moderna. La primera es un plan de cultura organizacional que parta de
medir y evaluar para mejorar la cantidad, la calidad y los costos. La segunda premisa se refiere a la
capacidad de mando; para ello, la autoridad y el liderazgo han de ser proporcionales a la
responsabilidad. Sin el cumplimiento de estas dos premisas no hay gerencia. Ahora y en el futuro, no
se puede hablar de revolucin organizativa en el hospital, sino de evolucin, determinada por la
constante evaluacin, sobre todo de la eficiencia operativa y del trato al paciente.
La importancia de una buena organizacin no es trivial, de ello

depende que se alcancen metas y logren objetivos. Lo ms caro de un
hospital es pagar la nmina del personal, la cual prcticamente en los
hospitales de todo el mundo constituye alrededor del 70 por ciento del gasto
de operacin total. Lo que se paga es el tiempo del profesionista, del tcnico
o del personal administrativo; tiempo que representa la aplicacin de su
conocimiento y talento para la solucin de problemas y el avance del
conocimiento. No es difcil encontrar hospitales pblicos caracterizados por
una organizacin deficientemente estructurada, con personal poco
calificado, de actitud negativa ante los retos, de aptitud limitada, sin
compromiso institucional, sin ambiciones profesionales, sin controles
gerenciales, con poca o nula visin de mediano y largo plazo y sin vocacin de
servicio. Estas instituciones son mucho ms caras en su operacin que lo que
aparentemente cuesta la nmina.
La cultura organizacional de los HRAE 31

Sin embargo, no debe soslayarse que tambin se requiere, para la mejora de ciertos procesos, una
revisin y actualizacin a fondo de la normatividad vigente; del trato digno y humanitario en el
otorgamiento de servicios; de la evaluacin de los resultados del desempeo; de la eficiencia de sus
procesos generales y de la ejecucin de sus sistemas de informacin y medicin, aplicables a todos los
mbitos de responsabilidad institucional. Al mismo tiempo, es necesario for talecer la capacidad de
gestin y otorgar el apoyo de recursos suficientes a las unidades prestadoras de servicios, mediante la
desconcentracin de facultades y procesos operativos.
Para los servicios mdicos, este nuevo esquema de organizacin permitir mayor autosuficiencia y
autonoma de gestin y perfeccionar la correlacin de funciones, tanto entre las unidades integrantes
de la red de servicios de alta especialidad, como entre estas unidades hospitalarias y los servicios
de atencin a la salud de menor complejidad.
Este principio se llevar a cabo dentro del enfoque de apoyo a la operacin hacia la autonoma de
gestin en los servicios mdicos, en virtud de que las unidades mdicas hospitalarias de atencin a la alta
especialidad son los ejes de la rectora tcnico-mdica para las diferentes especialidades clnicas que
tienen una repercusin directa en los tres niveles operativos. Por ello, se convierten en el canal de comu-
nicacin directo para garantizar la continuidad y oportunidad en la atencin, responder a la demanda de
servicios de especialidad, dar respuesta a las necesidades de apoyo hospitalario de alta especialidad, y
de esta manera, lograr el equilibrio de la atencin mdica en un mbito geogrfico definido.
Lo anteriormente sealado se refiere a la infraestructura de los servicios que prestan estas unidades, a
travs de una orgnizacin y asignacin de funciones que haga posible cumplir con la
responsabilidad, objetivos y metas que se les confiere.
Los HRAE constituyen una oportunidad nica de implementar un modelo de gestin con estructura y
organizacin diferente, donde los criterios de eficiencia y humanismo se combinen en una sana alianza or ga-
nizacional, donde el recurso humano sea el ms valioso de la organizacin y se le caracterice por su capa-
cidad, talento y conocimiento, actitud de servicio, espritu de superacin, compromiso con el paciente y
con la institucin y que no busque eludir su responsabilidad al amparo de los beneficios laborales
adqui- ridos, lo que solapara la ineficiencia e improductividad.
Este captulo presenta una propuesta de lo que deben ser las caractersticas ms importantes en mate-
ria de organizacin del HRAE, destacando de manera puntual el rol de la Junta de Gobierno.
La razn de ser de los HRAE nunca dejar de ser el paciente y su familia y la forma como se
organicen debe ser la que de mayores beneficios y ventajas a nuestros pacientes. Es por ello que aqu
se presenta una propuesta de organizacin con innovaciones diversas que mejoran, en menor o
mayor medida, los procesos de la atencin mdica.
La cultura organizacional es el conjunto de los procesos, acciones y

actividades que articulan en un todo coherente la vida de la
organizacin.
HRAE
2.2
Junta de Gobierno
L as organizaciones exitosas cuentan con diferentes mtodos para tomar decisiones y dar seguimiento
continuo a la ejecucin de estrategias. El mtodo ms comn y probado es someter las grandes
decisiones estratgicas y de alto impacto a Juntas Directivas, Consejos de Administracin, rganos
Consultivos, etc. El nombre vara entre organizaciones del sector pblico o privado; en el caso de los
HRAE, es la Junta de Gobierno el cuerpo consultor que encabezar las grandes directrices del hospital.
La Junta de Gobierno debe asegurarse de que el equipo directivo es el adecuado para el momento
que est viviendo la organizacin, as como de que est preparada para el futuro que ha elegido para la
organizacin.
Son decisiones estratgicas, no operativas, las que se toman en este nivel y tienen r elacin con
temas financieros, de inversin o de crecimiento y desarrollo organizacional, as como con su vinculacin
con su entorno. Por destacar algunos de los temas de la agenda cabe sealar la aprobacin de la
distribucin del presupuesto anual de operacin, con claridad en los proyectos, programas de trabajo
y de inversiones. No menos importante es la tarea de establecer los lineamientos para la aplicacin de
los recursos auto- generados. En el caso de los HRAE, este rubro es de suma importancia ya que el concepto
de sustentabilidad financiera y rentabilidad social forma parte sustancial del modelo de gestin. Debe a
su vez asegurarse que los recursos sean provistos oportunamente a la organizacin para ejecutar la
estrategia planeada y aprobar las adecuaciones, modificaciones y asignaciones presupuestales a los
distintos programas.
La Junta de Gobierno debe contar con un nmero razonable de miembros para asegurar su operatividad
y el trabajo de cada uno de ellos, y poder contar con todos los medios necesarios para el mejor y
ms eficaz ejercicio de sus funciones, incluyendo la comunicacin con los responsables de las diferentes
reas de servicio y, en su caso, la asistencia de profesionales y expertos externos.
La Junta de Gobierno debe asegurar que el HRAE cumpla con la Ley en todos los rubros, tales
como aspectos laborales, ambientales, jurdicos, etc., en el marco de la cultura de la transparencia y
rendicin de cuentas.
Una atribucin fundamental de la Junta de Gobierno es establecer las polticas generales del HRAE, as
como la aprobacin del programa de trabajo anual, el cual es presentado por el director general e incluye
los objetivos, las metas de productividad y desarrollo en todos los rubros, el presupuesto de ingresos y de
egresos, los estados financieros y otros asuntos relevantes de la administracin general.
Para fortalecer el desarrollo de sus funciones, la Junta de Gobierno requiere constituir comits
especializados que permitan diversificar el trabajo y asegurar que, en ciertos temas relevantes cuya
inmedia- tez e importancia no exigen su remisin directa a la Junta, las propuestas y acuerdos pasen
primero por rganos especializados que filtren e informen sus decisiones. Esto permitir a su vez reforzar
las garantas de objetividad y reflexin de los acuerdos.

COMITS DE APOYO A LA JUNTA DE GOBIERNO:
Cada HRAE contar con diferentes comits en funcin de sus particularidades para atender y analizar los
diversos asuntos, tanto de la atencin mdica clnica y quirrgica como de aspectos administrativos de la ins-
titucin. Con la participacin de estos comits se podr verificar mejor el cumplimiento de los
criterios, procedimientos y normas establecidos.
La Junta de Gobierno autoriza la creacin de nuevos comits o en su caso la disolucin de
aquellos cuyas funciones hayan sido transitorias.
Comit de Direccin del HRAE. Este Comit tiene la funcin de establecer las polticas y estrategias
adecuadas para la consecucin de los objetivos planteados por el hospital. El Comit conforma
una visin integral e informa y asiste a la Direccin General en la toma de decisiones. Este Comit
ser el responsable, en conjunto con el Director General, de definir a los integrantes de cada uno de los
comits que a continuacin se detallan.
Comit de Atencin al Paciente. Este comit es el responsable de optimizar los recursos al inicio
de cada jornada laboral. En reuniones de anlisis breves se organiza la gestin adecuada y
personalizada del flujo de pacientes, de tal manera que se alcance el mximo nivel pr
oductivo. Este comit tambin es el responsable de la toma de decisiones en las actividades
operativas y de la mejora continua.
Comit de Calidad. Sus objetivos de evaluar la calidad de la atencin mdica clnica y quirrgica
que se otorga a los pacientes, analizar el expediente clnico y en su caso, desarrollar una cultura de
calidad, basada en la medicin de variables y en la realizacin de acciones especficas. Los resul-
tados deben motivar a los prestadores de servicios a mejorar su atencin y generar un
impacto favorable en la salud de la poblacin.
Comit de Mortalidad Hospitalaria, Materna y Perinatal. Es el responsable de reducir los
ndices de mortalidad general, materna y perinatal, a travs de la identificacin de los factores
causantes o concurrentes, las mejores estrategias para prevenirlos o evitarlos, y la elaboracin,
presentacin y distribucin de la informacin estadstica en el rea de influencia del
organismo institucional.
Comit de Infecciones Nosocomiales. Es el encargado de identificar, prevenir y controlar las
infecciones nosocomiales, as como de llevar a cabo la vigilancia epidemiolgica de ellas, de acuer-
do con los instrumentos especficos disponibles, para abatir y mantener al mnimo posible esta
patologa.
Comit de Insumos. Es el responsable de optimizar la adquisicin necesaria, oportuna y
suficiente de insumos, as como su uso correcto para el adecuado manejo de la atencin
mdica clnica y quirrgica otorgada en la institucin. Incluye tambin los consumibles y el
material para el diagnstico y tratamiento, evita las prescripciones no ticas y la compra de
instrumental o equipo no til adems de que facilita el mximo aprovechamiento de los
recursos.
Comit de Enseanza. Es el responsable de elevar la calidad de la atencin mdica clnica y
quirrgica y aplicar la deontologa, a travs de la vigilancia del cumplimiento y aplicacin de
los programas de docencia y capacitacin continua.
Comisiones de tica y de Investigacin. Tiene los objetivos de promover que el personal de
salud mantenga presentes los principios deontolgicos y bioticos universales en los ser vicios
de atencin mdica clnica y quirrgica, as como contribuir a que el personal acepte que su
responsabilidad cientfica y su desempeo mdico radican, en buena medida, en el xito de
la r elacin mdico-paciente.
HRAE
Comit de Seguridad y Atencin Mdica en Casos de Desastre . Se encarga de que la

unidad hospitalaria mantenga las condiciones ptimas en los aspectos estructural, no
estructural y organizacional, para otorgar atencin mdica clnica y quirrgica eficaz y
oportuna a los pacientes, al personal y a la comunidad, antes, durante y despus de
situaciones de contingencias por desastres.
Comit Interno para el Cuidado y Uso de los Animales de Laboratorio. Es el responsable
de asegurar la existencia de un mecanismo institucional encargado de revisar que el cuidado y
uso de los animales de laboratorio alojados en el bioterio se lleve a cabo de manera
adecuada y humanitaria.
Comit de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios. Tiene las funciones encomendadas
en el artculo 22 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico,
as como las sealadas en el artculo 16 del Reglamento de esa misma Ley.
Comit de Bienes Muebles. Se encarga del registro, afectacin, disposicin final y baja de bie-
nes muebles del hospital.
Comit de Informtica. Es el responsable de establecer las polticas y normas para el
funcionamiento del servicio de informtica en el hospital, coordinar las actividades y
determinar las acciones a desarrollar en conjunto con los encargados del servicio de
informacin, adems de proponer opciones para solucionar necesidades especficas de los
servicios y equipos. Un componente fundamental es la definicin de la parametrizacin del
sistema, en conjunto con cada responsable de rea, para que la solucin gerencial
responda con los lmites requeridos. As mismo, el responsable de informtica supervisar y
evaluar el desempeo informtico de cada servicio del hospital as como el cumplimiento de
las normas nacionales e internacionales vigen- tes en la materia.
Comit de Obras Pblicas. Es el responsable de las funciones descritas en el Artculo 25 de la
Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las mismas.
Comit de Farmacia. Es el responsable de supervisar el cumplimento del Modelo de Farmacia
Clnica. Este comit es el rgano consultivo del equipo clnico-quirrgico del hospital; represen-
ta la lnea oficial de comunicacin y unin entre el cuerpo mdico y el servicio de farmacia.
Comit de Seguimiento de la Programacin Quirrgica. Est encargado de controlar la
correcta programacin y utilizacin eficiente de los quirfanos, valorando la propuesta de
actividad quirrgica semanal en trminos de rendimiento y ocupacin de quirfanos, la
programacin de pacientes segn los criterios de prioridad establecidos y las necesidades de
recursos materiales e insumos.
Comit de Quirfano. Est encargado de evaluar semestral o anualmente el
funcionamiento del rea quirrgica, la actividad global y la productividad de los quirfanos,
haciendo propuestas de mejora y de asignacin de quirfanos.
Comit de Documentacin Clnica. Es el responsable de asesorar tcnicamente a la
directiva del hospital en todo lo relacionado con el contenido, uso y evaluacin del expediente
clnico y el resto de la documentacin clnica.

HRAE

2.3
Alta Direccin
Es importante recordar que la estrategia de la
Alta Direccin tiene que ir siempre de la mano
de la innovacin y la creacin de valor agregado.
P ara que el HRAE alcance el xito y logre los beneficios para el paciente y su familia, debe aplicar
los elementos que caracterizan a la Alta Direccin. Esta se caracteriza por:
Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la misin, visin y filosofa (principios y valores) que caracterizarn al HRAE.
Establecer el objetivo general y los especficos a corto, mediano y largo plazo para lograr la misin del
hospital.
Definir las actividades para cumplir los objetivos, presentes y futuras, identificando responsables y
tiempos especficos.
Planeacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la ms adecuada para lograr los objetivos establecidos
en la misin.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia (definicin de responsables y tareas).
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Asegurar-
se que las cosas se hagan.

Controlar la eficiencia de la estrategia para conseguir los objetivos de la or ganizacin.
La visin del HRAE es el visualizar al hospital en un horizonte de

largo plazo. Se refiere a cmo lo vemos y qu rol queremos que
tenga en el sistema de salud. Esta visin se construye en un
proceso de anlisis y consenso organizacional, donde forma parte
importante la experiencia e informacin disponible.
La misin es la que define la razn de ser del HRAE; sta

condicio- nar las actividades presentes y futuras y proporcionar
unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones
estratgicas. Adems permitir una visin clara a la hora de
tomar decisiones. Sin una misin clara es imposible practicar la
direccin estratgica.
La filosofa define los principios y valores del HRAE. Est

compues- ta por una serie de preceptos, ideas y valores que se
basan en saber quines somos, en qu creemos y qu queremos,
es decir, debemos conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestros pacientes y con la misma
institucin.
La Alta Direccin requiere planeacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por
adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, con qu hacerlo y quin lo va a hacer. Los
directivos responsabilizados de aplicar la Alta Direccin requieren de talentos y habilidades gerenciales
especficas como son liderazgo, negociacin, toma de decisiones en condiciones de incer tidumbre,
manejo de conflictos, conduccin del cambio organizacional, manejo de equipos de trabajo,
comunicacin inter na y externa y manejo de la diversidad (caractersticas distintas de cada colaborador y
de los gr upos de trabajo internos en el HRAE). Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y
responsabilidad de los directivos en cada uno de los niveles de la organizacin.
Los directivos de los HRAE debe seguir ciertos lineamientos generales para desempear mejor su
trabajo, aqu presentamos algunos:
El directivo del HRAE acta considerando ante todo que el paciente y su familia constituyen el centr
o de su atencin y que toda decisin, estrategia o proceso hospitalario, estarn siempre en funcin
del mximo beneficio posible para el paciente, siempre respetando la normatividad vigente. El
directivo debe asegurar que la atencin que reciba cualquier paciente sea caracterizada por el
trato digno, humano y de la ms alta calidad tcnica por parte del equipo de salud.
La Direccin General debe fungir como impulsora, coordinadora y facilitadora entre las reas del
hospital, con el objetivo de que las diversas actividades que se desar rollan en el hospital, se encaucen
al logro de los objetivos.
La Direccin General encauza y dirige la separacin de funciones entre la Direccin Mdica y la
Direc- cin de Operaciones. La primera coordina el trabajo del cuerpo mdico y es la
corresponsable de las decisiones clnicas y teraputicas desde el punto de vista gerencial y la
segunda coordina y supervisa que se disponga de los recursos necesarios para la produccin de los
servicios de atencin mdica se lleve a cabo de la forma ms eficiente posible.
La estructura organizacional del hospital es la base para hacer operativo el concepto de organizacin
por procesos (Figura 2.1). En este esquema se invierte la pirmide de autoridad. El personal sabe y
siente que pertenece al HRAE en su conjunto y no al servicio especfico donde labora.
Los procesos de decisin a nivel directivo estarn organizados por divisiones jerrquicas bien
estructuradas, que aseguren la pluralidad, compromiso y corresponsabilidad de todos los actores
involucrados, ya que los HRAE son organizaciones complejas donde convergen profesionales especia-
lizados de distintas disciplinas, y donde todos interactan para ofrecer una atencin mdica clnica y
quirrgica resolutiva y de calidad.
En estos hospitales prevalecer la cultura de la mejora continua, tanto para eventos espordicos como
para la gestin operativa cotidiana de la organizacin.
La continua preparacin y capacitacin debe ser constante para todo el personal del hospital. El
cuerpo directivo debe estar altamente calificado acadmica y tcnicamente y el resto del personal
tambin deber actualizarse en sus respectivas reas de conocimiento y funciones.
La direccin requiere de tiempo exclusivo en el hospital (de 9:00 a 19:00 hrs.), y debe hacer uso de las
mejores prcticas descritas en documentos, guas clnicas, manuales de or ganizacin y procedimien-
tos y otros recursos que favorezcan la instrumentacin sistematizada de las actividades, tanto del
equipo mdico (mdicos, enfermeras y tcnicos), como del equipo gerencial (directores, subdirectores
y personal administrativo de apoyo). Sin duda, el uso de las mejores prcticas internacionalmente
aceptadas en los procedimientos mdicos y quirrgicos del hospital as como en los gerenciales-admi-
nistrativos, garantizar la calidad que pretende caracterizar al HRAE.
FIGURA 2.1
Organizacin por procesos
Direccin de Planeacin, Enseanza e Investigacin

Subd. Subd. Subd.
Planeacin Enseanza Tecnologas de
y desarrollo e Investigacin la Informacin
S. Servicios
Clnicos
Direccin Depto. Enferm. Depto. Enferm. Direccion de
Mdica Serv. Ambulatorios Serv. Hospitalarios Operaciones
S. Servicios
Quirrgicos
Enfermera
Direccin de Administracin y Finanzas
Direccin General
FORMACIN ACADMICA PARA LA ALTA DIRECCIN
Un componente esencial para la alta direccin es contar con directivos bien formados y capacitados
para que los principios de la gerencia moderna se puedan aplicar adecuadamente en todo el HRAE.
Una forma de ampliar la experiencia y orientarla con mayor precisin al entrenamiento de los
directivos, sobre todo para aquellos que no han trabajado en hospitales grandes, es poner a su
disposicin un esquema de residencias administrativas en hospitales de caractersticas similares, como
parte del programa de formacin y capacitacin acadmica.
Estas residencias deben ser por lo menos de un ao y se deben llevar a efecto en hospitales
modelo, que son aquellos prestigiados por la eficiencia de sus procesos y la calidad en el trato al
paciente y su familia. En Mxico existen pocos hospitales con las caractersticas para cumplir con este perfil,
siendo la ma - yora de ellos privados, sobre todo por la experiencia que disponen en el manejo de los
recursos.
La formacin de los directivos exige un programa estructurado y rigurosamente supervisado, que
contemple como condicin fundamental el otorgamiento de crecientes responsabilidades en la
prctica administrativa y directiva profesional.
Durante la residencia, el programa mnimo de materias y/o servicios a cubrir se establece
conjuntamente entre el hospital y la institucin educativa. El residente depende de la direccin del
hospital, a travs de un profesional designado (Director de Curso).
Al residente se le considera como un becario. El monto de la beca no equivale a un salario, sino que
es un estmulo para mitigar sus dificultades econmicas y facilitar una vida decorosa y libre de
preocupaciones inmediatas. El nmero de residentes se ajusta las necesidades del hospital y de la
universidad, para asegurar la adquisicin de la experiencia y entrenamiento mnimo establecido por
el programa correspondiente.
Otros aspectos considerados son que la supervisin y evaluacin de los residentes se realiza
conjuntamente por el hospital y la institucin de educacin superior respectiva; al finalizar el programa
completo, el residente recibe un certificado expedido por la institucin de educacin superior
correspondiente.
Herramientas gerenciales de apoyo para la direccin operativa del

HRAE: Cuadro de Mando Integral y Tablero de Control de
Servicios
Las herramientas gerenciales se pueden definir como instrumentos que facilitan al directivo o gerente, la
planeacin, administracin, direccin, control y evaluacin de una organizacin y sus procesos, e impul-
san la optimizacin de recursos y el desarrollo de una gestin eficiente, para alcanzar los logros y
metas establecidas, en la bsqueda continua del ms alto desempeo posible.
Existen diversas herramientas gerenciales tiles para este fin; sin embargo, se destacarn dos para el
monitoreo y evaluacin permanentemente de lo que acontece en la organizacin: a) el Cuadro de Mando
Integral y b) el Tablero de Control de Servicios, que parten de la propuesta de Norton y Kaplan (1996)
en su obra The Balanced Scorecard.
a) Cuadro de Mando Integral
El sistema de informacin se debe desarrollar a partir del concepto de

Cuadro de Mando Integral, como herramienta gerencial de anlisis de la
informacin a disposicin del directivo del hospital. Esto permite enfocar el
control de gestin al poner en evidencia aquellas situaciones en las que es
necesario actuar, en contraste con las situaciones normales.
La base de esta herramienta es relacionar para cada una de las reas
clave de resultados, el establecimiento de indicadores que permitan tomar
decisiones oportunas, en caso de desviaciones respecto al resultado
esperado.
El Cuadro de Mando Integral tiene tres objetivos bsicos: a) poner en
evidencia de forma sinttica solamente la informacin precisa para la
toma de decisiones; b) destacar la informacin relevante y las desviaciones; y
c) norma- lizar la informacin, la cual debe ser peridica y estructurada. En
este sistema se integra el manejo de una jerarqua de tableros de mando con
la gestin de iniciativas estratgicas. Tambin se orienta a la valoracin del
recurso humano y la gestin del capital intelectual.
El Cuadro de Mando Integral es un enfoque estratgico y de desempeo
gerencial que permite a la organizacin traducir la visin y estrategia en
acciones para la implementacin desde cuatro perspectivas:
Financiera. Tradicionalmente la preocupacin financiera ha sido siempre la principal preocupa-
cin del gerente. Sin embargo, este nfasis puede crear desbalance, por lo que es necesario
visualizarlo agregando datos que permitan valorar el riesgo y el costo beneficio.
Enfoque en el usuario. La satisfaccin del usuario es crtica para los servicios de salud. Si los
usuarios no estn satisfechos buscarn otro proveedor. El pobre desempeo es un indicador
de declinacin en el horizonte futuro, aunque los datos financieros y de productividad
actuales sean buenos. Los usuarios deben ser analizados para caracterizarlos e identificar qu
pr ocesos debemos mejorar para proporcionar los servicios que ellos desean.
Los procesos internos. Esta matriz permite determinar como funciona el negocio y si los
productos y servicios responden a las necesidades de los usuarios (la misin). Estas matrices deben
ser diseadas por los que las conocen ms ntimamente. Los procesos pueden dividirse en los
bsicos relacionados con la misin y los de apoyo, ms repetitivos y ms fciles de
comprar.
Aprendizaje y crecimiento. Incluye el desarrollo del personal, la cultura organizacional y la
gerencia del conocimiento. La gente es el principal recurso de la organizacin de salud. En el
ambiente de cambio acelerado tecnolgico actual, el personal debe estar continuamente
aprendiendo y la organizacin debe tener un sistema de soporte para aprender. Este concepto
rebasa la pura capacitacin e incluye: tutora; designacin de mentores; retencin, desarrollo,
promocin y reclutamiento de personal; sistemas de comunicacin giles; y apoyos de Intranet
o Inter net.
El Cuadro de Mando Integral puede tener forma de una matriz en donde se representen cada una de
estas perspectivas. Generalmente se hace en forma de cascada de manera que el cuadro del
director recoge y agrega datos que los diferentes departamentos tambin registran; lo cual le otorga
consistencia organizacional.
El Cuadro de Mando Integral permite conectar los objetivos estratgicos de la organizacin con rela-
ciones de causa-efecto especficas presentando en una sola pgina una serie de elementos clave para la
organizacin.
CUADRO 2.1
Marco de referencia para el Cuadro de Mando Integral
OBJETIVOS MEDIDA METAS INICIATIVAS
para satisfacer a los

grupos de inters?

Qu esperan los
Declaracin de lo que Cmo se va a medir y El nivel de desempeo o Programas de accin usuarios de nuestra
la estrategia debe hacer seguimiento para grado de mejora que se requieren organizacin?
alcanzar y qu es crtico alcanzar el xito de la necesitado para alcanzar
para su xito estrategia? los objetivos

EJEMPLO OBJETIVO EJEMPLO MEDIDA EJEMPLO META EJEMPLO INICIATIVA
Por ejemplo...
Reducir los tiempos de Tiempo promedio del 30 minutos Expansin del rea
espera tiempo de espera en de urgencias
urgencias
CUADRO 2.2
Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral
Para satisfacer a Misin
nuestros usuarios y Visin
partes interesadas Estrategias
PAR TES INTERESADAS O STAKEHOLDERS

Produzca
responsabilidad
D satisfaccin al usuario financiera
OBJETIVOS MEDIDA METAS INICIATIVAS Necesidades Qu OBJETIVOS MEDIDA METAS INICIATIVAS
de los usuarios objetivos
que debemos debemos
satisfacer alcanzar
CLIENTES O USUARIOS Construya FINANZAS
capacidad
estratgica
Qu procesos OBJETIVOS MEDIDA METAS INICIATIVAS
debemos destacar
para satisfacer a
nuestros usuarios
PROCESOS INTERNOS
Equipe a la gente
Cmo debe OBJETIVOS MEDIDA METAS INICIATIVAS
aprender e innovar
la organizacin para
alcanzar las metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
b) Tablero de
Control
Es una herramienta indispensable para los directivos del HRAE, directores de rea o subdirectores, la
cual permite resolver los problemas ms frecuentes en la implementacin de una estrategia, en el
lugar de los hechos. La focalizacin de actividades y recursos proporciona un excelente mtodo para la
evaluacin y seguimiento del desempeo de cada servicio.
El Tablero de Control por servicio debe tener informacin bsicamente de:
La actividad en el servicio especfico del hospital para definir las variables contenidas. Estas
tienen que ser concretas y los conceptos no deben variar a lo largo del tiempo, para facilitar su
comparacin.
Recursos financieros; presupuestos de egresos e ingresos.
Recursos fsicos: camas, quirfanos, etc.
Recursos humanos: personal, horarios de trabajo,

etc.
Recursos tecnolgicos; equipos mdicos de diagnstico y
tratamiento.
El Tablero de Control comprende, adems de los datos brutos anteriores, una serie de indicadores. El
control se realiza mediante comparaciones, tanto inter nas como externas (benchmarking), para
determinar si el desempeo est dentro del estndar o bien, si est en lmites no deseados.
Las comparaciones que se pueden realizar son:
Comparacin respecto al presupuesto vigente. Debemos comparar si nos estamos separando

respecto a los objetivos establecidos.
Comparacin respecto al desempeo de s mismo en el pasado. Esto significa: analizar una
serie histrica y ver la tendencia.
Comparacin respecto a estndares tcnicos diversos.
Comparacin respecto a otros servicios semejantes que sean referente por sus buenos resultados.
Dentro del Cuadro de Mando Integral es importante fijar, aparte de la informacin que aportan
variables e indicadores, los siguientes puntos:
Agrupacin de las variables e indicadores por su relacin con las reas seleccionadas.
Nivel de agregacin de la informacin: hospital, servicio, unidad, etc.
Comparacin temporal de la informacin, para poder evaluar tendencias.
Periodicidad de la presentacin de los datos, procurando que est lo ms actualizada posible.
Adems de los cuadros de seguimiento de indicadores y variables por reas, se pueden

incorporar cuadros de seguimiento de informacin adicional, que permitan un mayor control de
aspectos concretos, como por ejemplo, seguimiento de gastos de personal, de gastos por partidas,
gastos de insumos para la salud, etc.
Se propone que el Tablero de Control tenga una periodicidad mensual y est compuesto por dos
tipos de presentacin de datos:
Cuadro de sntesis de alertas por reas: Se trata de representar esquemticamente los

indicadores que muestran una evolucin negativa respecto al objetivo, en el perodo de
estudio.
Hospital Global: Consta de seis apartados, uno por cada rea clave: oferta/demanda,
produccin, calidad, econmico-financiera, personal, docencia e investigacin.
Para todas las reas clave, el nivel de agregacin de los datos es el hospital global y en cada una
de ellas la informacin se presenta de la siguiente forma:
Descripcin del rea clave

Periodo a evaluar
Tabla de datos que contiene 10 columnas:
Descripcin de las variables/indicadores seleccionados para esa rea

Valor de esa variable/indicador para el total del ao anterior
Valor de esa variable/indicador para el mismo mes a evaluar del ao anterior
Valor de esa variable/indicador para el mes a evaluar
% de variacin (mes a evaluar-mes ao anterior / mes ao anterior) x 10
Periodo acumulado desde el inicio del ao anterior hasta el mes evaluado del ao anterior
Periodo acumulado desde el inicio del ao hasta el mes evaluado
% de variacin (periodo acumulado del mes a evaluar-periodo acumulado del ao anterior) /
periodo acumulado del ao anterior x 100
Estimacin del total del ao en curso
Valor fijado como objetivo para el total del ao en curso (presupuesto)
CUADRO 2.3
La composicin del cuadro de Sntesis de Alertas por rea
Cuadros de mandos. Hospital de alta especialidad

Octubre 2005 rea: oferta/demanda
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Ao 04 Sep-04 Sep-05 % variac. G-sep-04 G-sep-05 % variac. Estim. ao Objetivo 05
Accesibilidad
Nmero pacientes en lista espera quirrgica
Tiempo de resolucin de lista de espera quirrgica (das)
Nmero pacientes en lista espera primera visita
Tiempo de resolucin de lista de primera visita
Tiempo de acceso preferente (das)
Procedencia
% de visitas derivadas hospital/visitas
% de ingresos hospitalarios procedentes de
% de pacientes que cumplen protocolo de derivacin
Uso de la oferta
% de visitas de CCEE programadas sobre visitas
% de visitas realizadas sobre visitas
% de incomparecencias
CCEE = consultas externas

b. Comparativo variable/indicad o del ao anterior x 100), para cada
1) entre servicios: or para el mes servicio
a evaluar, para Estimacin del total del ao en curso para cada servicio
Seguimiento
cada servicio Valor fijado como objetivo para el total del ao en curso, para cada ser
de los % de vicio
indicadores variacin [(mes
respecto al a evaluar-mes
objetivo: el ao
nivel de anterior)/mes
anterior] x 100,
agregacin de
para cada
los datos es el servicio
servicio y se Periodo
presenta la acumula
informacin do
de un desde el
indicador inicio del
para cada
ao
uno de los
anterior
servicios.
hasta el
mes
Esta presentacin
evaluado
consta de un
apartado por del ao
cada indicador anterior,
seleccionado, y en para
cada apartado cada
figuran: servicio
Periodo
Descripcin del acumulado
indicador y el desde el inicio
rea a la que del ao hasta el
corresponde mes evaluado
Periodo a para cada
evaluar servicio
Tabla de datos % de
que contiene 10 variacin
columnas: (Periodo
acumulado del
mes a evaluar-
Descripcin de periodo
los servicios acumulado del
Valor de ao anterior) /
la p
variable/indicad e
or para el total r
del ao i
anterior, para o
cada servicio d
Valor de o
la
variable/indicad a
or para el c
mismo mes a u
evaluar del ao m
anterior, para u
cada servicio l
Valor de a
la d
CUADRO 2.4
Cuadro para el seguimiento de cada indicador

Tiempo de resolucin de lista de espera quirrgica (das)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
CIR Ciruga 60 65 55 -15.4 65 55 -15.4 50 60
OFT Oftalmologa 90 95 80 -15.8 95 80 -15.8 75 60
URO Urologa 65 70 60 -14.3 70 60 -14.3 55 60
GLO Global hospital 60 70 50 -28.6 70 50 -28.6 40 60

COT
ORL Otorrino
Traumatologa 105
45 110
50 100
40 -20.0
-9.1 110
50 100
40 -20.0
-9.1 95
35 60

GIN Ginecologa 30 35 25 -28.6 35 25 -28.6 20 60
Das de lista 120

de espera
100
quirrgica 100
80
55
60
40
25
20
0
CIR COT OFT ORL URO GIN
b.2) Comparativo mensual entre servicios:

Seguimiento de los indicadores mes a mes.
El nivel de agregacin de la informacin tambin es el servicio, pero en este caso se refleja la

evolucin mensual de un indicador determinado para cada uno de los servicios. Consta de un apartado por
cada indicador seleccionado donde figuran: rea clave, indicador seleccionado y mes a evaluar, as como
una tabla de datos que contiene 16 columnas incluyendo entre otras:
Descripcin de los servicios

Valores para ese indicador en los 12 meses anteriores al mes a evaluar, y en el mes a evaluar
Periodo acumulado desde el inicio del ao hasta el mes evaluado
Periodo acumulado desde el inicio del ao hasta el mes evaluado (del ao anterior)
Grfico con la comparacin del valor para los diferentes servicios
Grfico con la comparacin de la variacin del periodo acumulado respecto al periodo
acumulado del ao anterior, para los diferentes servicios
Grfico con la evolucin mensual de esa variable/indicador para el hospital global
CUADRO 2.5
Cuadro de seguimiento por indicador general

Nmero de pacientes en lista de espera quirrgica
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
CIR Ciruga 150 158 160 165 158 159 166 170 175 170 175 185 190 190 150
OFT Oftalmologa 700 720 740 725 735 710 715 720 725 730 725 720 730 730 700
URO Urologa 50 52 54 56 58 60 65 61 63 68 65 60 55 55 50
GLO Global hospital 1,380 1,415 1,451 1,434 1,447 1,429 1,451 1,443 1,468 1,468 1,463 1,445 1,458 1,458 1,380
COT
ORL Otorrino
Traumatologa 120
300 110
310 120
315 115
310 120
308 130
300 135
295 130
290 135
295 138
290 140
285 135
275 138
280 138
280 120
300
GIN Ginecologa 60 65 62 63 68 70 75 72 75 72 73 70 65 65 60
Por 800 Variacin por 50

730
especialidades 700 especialidades 40
40
600 30
30
500 18
20
400
10
5 5
300 280
0
190 CIR COT OFT ORL URO GIN
200
138 -10
100 55 66
-20
0 -20
CIR COT OFT ORL URO GIN -30
Evolucin 1480 1468 1468

1463
global 1458
1451 1451
hospital 1460 1447
1443 1445
1440 1434
1429
1415
1420
1400
1380
1380
1360
1340
1320
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
04 04 04 05 05 05 05 05 05 05 05 05 05
Con los cuadros 2.4 y 2.5 se pretende dar

una visin del global del hospital y complementarla
con la comparacin entre servicios.
b.3) Sistema de variables e indicadores
El cuadro de mandos se nutre de informacin relevante de cada una de las reas clave. Esta
informacin corresponder a los valores que tomarn las variables y los indicadores.
A pesar de que la informacin que aportan los indicadores es ms elaborada, las variables
aportan informacin por s mismas, complementaria a la de los indicadores.
Se definir para cada rea una seleccin de variables e indicadores relevantes, y otros de soporte, y se
facilitar una ficha para cada variable o indicador donde conste la forma de clculo, fuente de los
datos, valores de referencia, interpretacin, alertas y medidas de ajuste.
Es necesario diferenciar variables e indicadores bsicos, aquellos que se considera aportan una infor-
macin imprescindible para el anlisis y seguimiento del global del hospital y de las variables e indicador es
de apoyo, que aunque no estn incluidos en el cuadro de mandos, pueden aportar informacin
complementaria para una valoracin ms detallada de un rea determinada.
b.4) Control de gestin

El control de gestin es un sistema que permite a toda la organizacin elaborar y controlar el
cumplimiento de la misin y de los objetivos de la empresa. Se considera como base de la funcin
directiva.
El Sistema de Control de Gestin debe ser:
Completo: cubrir todos los aspectos

Integrado y coordinado: nica fuente para cada dato
Peridico y oportuno
Eficiente: explicativo de causas para corregir desviaciones
Relevante: resaltando variables y desviaciones
Sinttico y conciso: datos no es sinnimo de informacin
Flexible: sujeto a evaluacin y modificacin
Motivador: para la autoevaluacin de los responsables de rea
Operativo: detalle y periodicidad exigida
Un Sistema de Control de Gestin en salud, es un mecanismo para la

recopilacin, proceso, anlisis y transmisin de la informacin que se precisa
para organizar, facilitar la toma de decisiones, dirigir (gestionar) los
servicios de salud y tambin para la investigacin y formacin del personal.
El xito del funcionamiento de estos sistemas depende particularmente de
la utilizacin de la informacin por parte del personal operativo del
hospital. Por este motivo, es necesario trasmitirles la razn de ser del
sistema, la forma de operar del mismo y principalmente hacerles evidentes
los beneficios que recibirn stos al ingresar informacin de calidad.
Un aspecto fundamental del sistema de informacin del hospital lo
constituye la evaluacin, que debe referirse a la pertinencia, calidad,
exhaustividad, costo y utilizacin del mismo.
Algunos puntos crticos del Sistema de Control de Gestin:
Debe existir un planteamiento estratgico del sistema de informacin diseado de antemano y

un calendario de implantacin del mismo. Ha de evitarse la proliferacin de aplicaciones
depar- tamentales no integradas en el sistema global.
El diseo estructural del sistema debe desarrollarse bajo un concepto de integracin que garan-
tice una adecuada interrelacin entre las aplicaciones y eviten la prdida de informacin
e ineficiencias.
Los sistemas deben de ser diseados de acuerdo con tecnologa, que facilite su intercomunicacin.
Para que un Sistema de Control de Gestin funcione de manera adecuada es importante tomar en
cuenta:
Asignar un responsable de la funcin de control de gestin y elaboracin del cuadro de mando.

Disear y asegurar un sistema integrado de informacin que garantice la calidad de la misma.
Definir un modelo nico de cuadro de mando para la direccin del hospital.
Formalizar los datos a introducir en sistema de control: denominacin, definicin, especificacin de la
fuente y periodicidad del dato.
Definir los niveles de agregacin para cada variable.
Formalizar los indicadores a obtener a partir de los datos (denominacin, definicin, mtodo de clculo).
Asignar responsables en cada rea funcional o departamento para la elaboracin mensual del
resumen de datos y variables necesarios para la elaboracin del Cuadro de Mandos.
Establecer los mecanismos de coordinacin y circuitos de informacin necesarios para que el
Cuadro pueda elaborarse y difundirse en plazo y con la debida calidad.
Definir los destinatarios de la informacin, el soporte, la periodicidad y el circuito de los
documentos elaborados.
Establecer los mecanismos y circuitos necesarios para asegurar el retorno de la informacin procesada
a los responsables de las distintas reas.
Elaborar el manual del sistema de informacin que contenga definicin de las variables, formatos de
recoleccin de datos, relacin de indicadores y frmulas de clculo y descripcin de
procedimientos (responsables, circuitos, periodicidad, destinatarios).
2.4
Plan Estratgico de Desarrollo
E n la etapa inicial de un proceso de direccin, debe establecerse un sistema de planeacin que mar-
que las prioridades estratgicas y operativas de la institucin a corto, mediano y largo plazo. Estas
indican las metas a seguir y hacia dnde deben dirigirse, teniendo en cuenta los cambios evolutivos
permanentes.
El trabajo conjunto entre los directivos del hospital, permite disear y desarrollar diversos planes de
desarrollo, entre los que destacan el plan de sustentabilidad financiera y responsabilidad social (que por
sus caractersticas es el esencial), y el plan de apertura, indispensable en la primera etapa de apertura de
un hospital. Al final se incluyen brevemente otros planes, a manera de enunciados, para tenerlos presentes.
DIMENSIONAMIENTO DE LA UNIDAD
Para que un HRAE inicie operaciones es necesario dimensionar la unidad e identificar el escenario ms
favorable en el proceso de puesta en marcha de la misma. El dimensionamiento total del hospital
debe partir a su vez de un Plan Funcional. Dicho plan puede manejar diversas hiptesis de trabajo
sobre la cartera de servicios a ofrecer, en funcin de la demanda actual y proyectada de los servicios
que requiere la poblacin local, regional y de la red. Para cada una de las hiptesis generadas, se
deben estudiar distintos escenarios de demanda.
El dimensionamiento de la unidad requiere de la siguiente informacin para poder ser eficientemente
conformado:
Entorno territorial y geogrfico: caractersticas geogrficas del rea de influencia del hospital, caractersticas socio-
econmicas, ciudades y municipios que lo componen, red de comunicaciones, distancias en kilmetros, zonas limtrofes,
poblacin de referencia, poblacin total por territorios, estructura por edad y sexo, evolucin de la poblacin, proyeccin
demogrfica, proyeccin de aumento de poblacin cubierta.
Red de Servicios: anlisis de la oferta actual, servicios hospitalarios de segundo y tercer nivel, oferta de
especialidades, oferta de camas (comparacin estatal y federal), oferta de tecnologa, diagnstico y tratamiento, otros
servicios pblicos, otros servicios privados, anlisis de la demanda actual, tasas de ingresos/altas hospitalarias, origen de
los ingresos, presin y frecuencia de urgencias, urgencias ingresadas, demanda de consultas externas, anlisis de la
casustica, listas de espera (consulta externa, quirrgica y hospitalizacin).
Estimaciones de demanda: Esta previsin debe desagregarse mediante la construccin de un mapa de flujos de deman-
da, considerando diversos escenarios como frecuentacin histrica en la zona, correccin con nueva poblacin
adscrita, atraccin del nuevo hospital, nueva cartera de servicios, oferta de servicios del nuevo hospital, cartera de
servicios y especialidades, hospitalizacin: nmero de camas y su adscripcin por reas, bloque quirrgico, consultas
externas, tecnologa diagnstica y recursos humanos.
Orientacin y tendencias: envejecimiento de la poblacin, nivel de tecnologa susceptible de acelerar procesos, tenden-
cia a los servicios ambulatorios (hospital de da, ciruga mayor ambulatoria, etc.), alta resolucin de urgencias y
consultas externas (CCEE), centralizacin en los procesos de admisin y gestin de pacientes.
PLAN DE SUSTENTABILIDAD FINANCIERA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Este plan presenta la factibilidad estratgica, operativa, econmica y financiera del hospital. Rene toda la
informacin necesaria para evaluar anticipadamente el xito o fracaso de un proyecto. De seguirse la meto-
dologa adecuadamente, se podr identificar con oportunidad y razonable certidumbre la demanda de
servicios que tendr el hospital, tanto en cantidad como por tipo de especialidad, as como las caracters-
ticas de la poblacin. Se determinar igualmente la ptima estructura que el hospital tendr en recursos
humanos, fsicos (plano mdico arquitectnico), materiales, tecnolgicos y financieros.
El plan de sustentabilidad adecuadamente conformado permite proyectar incluso el crecimiento gra-
dual en mediano y largo plazo del servicio, lo cual redunda a su vez en la contratacin gradual de
los recursos humanos.
La metodologa para la elaboracin del Plan de Sustentabilidad establece que se r equiere contar
con los siguientes ocho componentes:
a) Resumen ejecutivo con anlisis de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (FODA)
Debe disponerse de un resumen ejecutivo que contenga un breve anlisis de los aspectos ms
importantes del HRAE (Figura 2.2): descripcin de los servicios que se van a ofrecer y los que ya ofertan
otros proveedores (la propia Secretara de Salud, el IMSS, el ISSSTE, el sector privado y otras
instituciones; es un anlisis comparativo); el beneficio social, los factores claves de xito (mayor conciencia
social sobre la importancia del cuidado de la salud, surgimiento de nuevas necesidades, campaas de
educacin de la salud, situacin epidemiolgica prevaleciente y futura, esquemas de financiamiento para
padecimientos o procedimientos que as lo requieran, etc.); los factores de riesgo; los resultados
esperados; las necesidades de financiamiento; y las conclusiones generales.
En otros trminos, es un anlisis externo completo del entorno para identificar las amenazas y oportu-
nidades que tiene el hospital, en el momento actual y en el futuro, considerando a la comunidad,
los usuarios, proveedores y los aspectos ambientales.
Tambin incluye un anlisis interno para identificar las fortalezas y debilidades, con el objeto de
poder mejorar, tomando en cuenta a los empleados, al personal directivo, las limitaciones y
capacidades distin- tivas de la unidad.
El factor clave de xito en el estudio de la demanda esperada incluye el anlisis del r ea de
influencia, del entorno, de las poblaciones a beneficiar, de la red de comunicaciones, de la
accesibilidad, de las caractersticas sociodemogrficas. Lo anterior debe vincularse a su vez con la
identificacin lo ms exacta posible de lo que buscan los usuarios, de las expectativas que tengan, del
volumen de demanda esperada, tanto de quienes ya usan los servicios como de quienes los podran
empezar a usar con una adecuada difusin, fuentes alternativas de ingreso, costo promedio de
insumos, disponibilidad de recursos humanos altamente calificados y eficientes, tasa de satisfaccin
del paciente y su familia, tasa de er rores de operacin, productividad del personal, e imagen
institucional en su red de influencia, entre otros.
FIGURA 2.2
Resumen ejecutivo FODA
Formulacin Ejecucin Evaluacin

de la estrategia de la estrategia de la
estrategia
Fijar metas
1. Enseanza
2. Aprendizaje
3. Finanzas
Realizar Fijar 4. Administracin
Identificar oportunidades
anlisis objetivos 5. Atencin al personal
Identificar amenazas o riesgos
externo estratgicos 6. Proceso financiero
7. Vinculacin Asignar Medir
Visin Misin y evaluar
recursos

Fijar polticas
resultados
Realizar 1. Enseanza
anlisis Identificar fortalezas Identificar
2. Aprendizaje
interno Identificar debilidades estrategias
3. Finanzas
4. Administracin
5. Atencin al personal
6. Proceso financiero
7. Vinculacin
b) Cartera de servicios y niveles tarifarios
Con la informacin disponible debe determinarse la cartera de servicios y

los niveles tarifarios. Estos se podrn obtener por medio de centros de
costos, costeo de servicios, casustica atendida en el hospital [Patient
Management Categories (PMC) o grupos relacionados de diagnstico
(GRD)].
c) Anlisis estratgico
El anlisis estratgico es la forma en que las organizaciones definen sus

objetivos, con la correspondiente asignacin de recursos y mecanismos de
supervisin, control y evaluacin. A travs de una participacin activa del nivel
directivo, se abren espacios de reflexin para formular desafos estratgicos.
La formulacin del anlisis estratgico, permite que el nivel directivo adquiera
la habilidad de disear agendas estratgicas que establezcan prioridades de
gestin.
El anlisis debe considerar el qu: la misin (razn de ser del hospital), la
visin (lo que la unidad de atencin pretende llegar a ser en un futuro de
mediano-largo plazo), los valores (principios rectores en los que nos basamos
para tomar decisiones trascendentes de la organizacin); los objetivos y
metas de la organizacin, y el cmo: la forma de conseguirlos (estrategias
viables y factibles).
d) Seleccin de las estrategias competitivas bsicas
El director del HRAE debe elegir aquellas estrategias que considere ms adecuadas para alcanzar las
metas establecidas. Las definir con su staff directivo y las presentar a la Junta de Gobierno para
su aprobacin.
Entre las estrategias competitivas bsicas que implementarn el director y su equipo (Fig. 2.3) destacan:
FIGURA 2.3 Estrategias organizacionales: Se apoyan en la definicin de la
Estrategias competitivas estructura organizacional adecuada para las cargas de trabajo presentes,
operando a travs de una clara y correcta definicin de funciones, un
Liderazgo
en costos sistema de comunicacin interno y una participacin activa y proactiva
en la solucin de los problemas del hospital.
Estrategias econmico-financieras: Requieren de la utilizacin
racional de todos los recursos necesarios para la actividad del hospital.
Competitividad: Las determinan las estrategias para ofrecer mejores ser-
Estrategias vicios en la red a la que pertenece el hospital.
competitivas Liderazgo de costos: Mantener una poltica constante de disminucin de
Focalizacin bsicas
costos por medio de mejora de procesos.
Diferenciacin: Crear un valor agregado sobre el servicio ofrecido para
Diferenciacin
que ste sea percibido por los pacientes y sus familias como nico.
Focalizacin: Implica la identificacin de la poblacin objetivo con la
mayor precisin posible bajo el concepto de trabajo en red y no de
mbito
local.
e) Plan operativo de desarrollo
El Pan Operativo de Desarrollo define los cursos de accin para lograr los objetivos a cor to y
mediano plazo, as como los objetivos estratgicos de largo plazo identificados en el Plan Estratgico de
Desarrollo.
El Plan Operativo de Desarrollo no tiene sentido si no es para garantizar en el presente los recursos
que asegurarn la construccin y el logro de los objetivos y metas de mediano y largo plazo. Aqu se
conjuntan en un binomio estratgico los procesos con los recursos y los responsables de llevarlos a
efecto.
Este plan se establece en conjunto con el plano mdico arquitectnico, para que la extensin y distri-
bucin de cada una de las reas que ocupan los servicios hospitalarios, se crucen con los procesos, los
tiempos y las facilidades para el paciente y su familia.
La alta gerencia obliga a los directivos a evaluar peridicamente cada rea hospitalaria, nmero de
camas, distribucin fsica, dimensin de los equipos, modalidades de atencin, tendencias a futur o,
relacin con otras reas (niveles de proximidad) y principales movimientos del personal.
Adicionalmente se deben evaluar peridicamente el equipamiento, nivel de automatizacin por ser
vicios, unidades, departamentos, etc., as como insumos y medicamentos.
f) Plan de mercadotecnia social
El enfoque de mercadotecnia social en los HRAE significa fomentar el conocimiento que existe de la
institucin en la red de servicios de alta especialidad en lo general y en la comunidad a la que per
tenece en lo particular.
La alta direccin debe considerar que el hospital y los servicios que en l se prestan deben conocerse
tanto por quienes van a enviar pacientes para su atencin (autoridades de salud locales, jurisdiccionales,
estatales o federales) como por los titulares de instituciones como el IMSS, ISSSTE, PEMEX y otras. El
propsito es generar inters por atenderse en servicios de hospital que permitan generar ingresos ex-
traordinarios que contribuyan al financiamiento de la operacin del hospital.
La mercadotecnia social del HRAE debe dirigirse a sus dos pblicos, a la sociedad mdica y a la
sociedad civil; a la primera para que lo consideren para la canalizacin de pacientes a la segunda para
el uso de servicios disponibles.
Para que el HRAE genere y mantenga su xito, requiere cumplir con tres principios de la
mercadotecnia social:
Los procesos mdicos clnicos y quirrgicos dentro del HRAE son efectuados bajo los mismos
procesos y estndares de calidad, de tal manera que para el mismo padecimiento, se sigue
el mismo protocolo de atencin. Para aplicar este principio con xito, se requiere disponer y
aplicar lo sealado en las guas clnicas, manuales de organizacin y manuales de
procedimientos.
El personal directivo, operativo y tcnico que labora en el hospital trabaja con el principio
de mejora continua de procesos para la bsqueda de la excelencia.
El personal directivo, operativo y tcnico que labora en el hospital sigue el principio de la
evaluacin permanente del desempeo con fines de mejora, donde no slo se hace
evaluacin personal sino tambin, de los servicios que se ofertan, as como de la calidad de
los mismos. En todo momento se est pensando en cmo satisfacer ms al usuario real y
potencial del hospital.
La difusin sobre la oferta de servicios ante la comunidad mdica del pas es fundamental para
informar cuando se adquiera nueva tecnologa, sea diagnstica o de tratamiento, de tal manera que la
canalizacin de aquellos pacientes que requieran atencin de alta especialidad, se realice de la
manera ms eficiente posible.
De ser posible, la imagen del hospital debe desarrollarse y fortalecerse permanentemente, para lo
cul es necesario disponer de un responsable del Departamento de Mercadotecnia Social, definir la
identidad institucional del HRAE (logotipo y lema) y utilizar medios de difusin impresos, mediante el
establecimiento de la papelera institucional que incluya: trpticos, folletos, psters y artculos (por
ejemplo, la especialidad de mayor relevancia, un mensaje de xito alcanzado, etc.), adems de
elaboracin de audiovisuales para la promocin externa de la oferta de servicios del HRAE, que incluya la
descripcin de los principales elementos del hospital, los tratamientos y los procedimientos de alta
especialidad efectuados en l.
Actividades como la investigacin o la docencia tambin deben difundirse para proyectar al HRAE en
esta materia, por ejemplo en espacios publicitarios colocados en otros hospitales, universidades o
escue- las, donde pueden anunciarse cursos, congresos o seminarios.
Si bien el hospital est considerado fundamentalmente para atender la alta especialidad, debe
tenerse en cuenta que cuando haya camas disponibles, se podrn utilizar para procedimientos no
urgentes que pudieran significar ingresos extraordinarios al hospital como sera el caso de promover
la semana del check up, la semana de ciruga de cataratas, la semana de la hernia inguinal,
etc.
De igual forma, se podr promocionar la venta de servicios auxiliares de diagnstico y
tratamiento, para pacientes que traen consigo la indicacin del estudio o para mdicos privados que
soliciten que se realicen ah dichos servicios.
Otros servicios se tienen considerados para generar ingresos extras, como son la renta de consultorios
y quirfanos en horarios vespertinos, nocturnos o fines de semana y la renta de espacios no
mdicos como la cafetera, la tienda de regalos, el auditorio o el estacionamiento.
Finalmente, se deben promover actividades de telemedicina como cursos, programas de enseanza,
cirugas a distancia para particulares y conferencias de especialidad, en horarios que no afecten la
actividad sustantiva del hospital.
g) Recursos humanos
Para la puesta en marcha de un hospital, el tema del factor humano es crucial y debe dar respuesta a
las siguientes interrogantes: quines deben integrarlo?, con qu perfil acadmico, tcnico o
experiencia?,
qu estructura es la ptima en su inicio, en su evolucin y en el momento en que est trabajando a
su ptima capacidad?, cul debe ser el organigrama que permita la mejor lnea de direccin y
coordinacin de actividades?, qu recursos humanos es conveniente contratar con terceros para
concentrar la atencin en lo sustantivo del hospital?, qu proceso de reclutamiento, seleccin y
contratacin es el ms adecuado que propicie el poder contar con los mejores recursos?,cul es el perfil
de puestos que deben cubrir los mandos medios y superiores del hospital?, qu esquemas de
contratacin pueden innovarse sin afectar la normatividad y reglamentacin vigente?, cul es el costo
de la plantilla de personal?, qu esquemas se pueden proponer para otorgar incentivos a la productividad
del equipo de salud, respetando el marco legislativo? stas y otras interrogantes son la columna
vertebral del cuerpo organizacional en materia de recursos humanos.
De manera particular el clculo correcto de la plantilla de personal de los Hospitales Regionales
de Alta Especialidad es un elemento clave para su xito, de tal manera que se consider e como
poltica institucional la contratacin de los recursos humanos en funcin del incremento en la
ocupacin de las camas del servicio de hospitalizacin, as como de los dems servicios en general.
Para ello, se propone un procedimiento de clculo de recursos humanos en el captulo sobre el factor
humano.
h) Factibilidad financiera
En este componente se establecen los principales rubros financieros a ser considerados, como por ejemplo,
el recurso para la puesta en marcha y operacin cotidiana del hospital; incluye tambin los presupuestos de
ingresos tanto los fijos como los propios (variables) y el presupuesto de egresos integrado por costos fijos
(los que se mantienen invariables o se modifican slo como consecuencia de cambios en la
capacidad productiva del hospital,: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos
indirectos, gastos de mantenimiento, etc.) y variables (los que guardan una relacin directamente
proporcional con el nivel de operaciones, como por ejemplo: medicamentos, materiales de curacin,
mano de obra dir ecta, etc.).
2.5
Sistema de fijacin de objetivos y metas

para los servicios y los profesionales
Qu es fijacin de objetivos y metas para los servicios y los

profesionales? Es una estrategia de la Direccin Participativa por Objetivos
(DPO), herramienta de gestin y direccin til, que hace posible la
coherencia de los objetivos del HRAE con los servicios, incorporando la
voluntad del personal
de la unidad.
Con este sistema, la organizacin se orienta a los objetivos estratgicos definidos; se estimula la partici-
pacin del personal del hospital en la gestin; se favorece la eficiencia, se focaliza en la calidad y
satisfaccin del usuario y se genera un elemento de motivacin profesional.
El proceso consiste en definir, para un perodo de un ao, una serie de objetivos a lograr y metas
por cumplir para cada uno de los servicios; y en una segunda fase, objetivos y metas individuales (sin
pasar de seis), procurando que sean parte del conjunto del servicio, que estn ligados a un sistema
concreto de evaluacin y valoracin y que permitan introducir incentivos.
Los objetivos propuestos tienen que ser alcanzables, orientados a resultados de productos, acotados
en el tiempo y coherentes con los objetivos estratgicos del hospital. Las metas tienen que ser cuantificables
y establecidas para un tiempo especfico.
a) Metodologa para la fijacin de objetivos y metas a los servicios y a

los profesionistas
El proceso comienza con la elaboracin de la propuesta anual de objetivos del hospital, parte del
plan operativo para ese perodo e incluye la participacin de todos los miembros del equipo, para
que la conozcan y hagan propia. El proceso de fijacin de objetivos a nivel del servicio, se puede
estructurar en
las siguientes fases:
Comunicacin de los objetivos del hospital al servicio. Puede hacerse CUADRO 2.6
mediante un documento escrito dirigido desde la Direccin General Fijacin de objetivos
a cada uno de los responsables de los servicios, donde se especifiquen
los objetivos generales; adems es conveniente una presentacin de Objetivos de los Planes de Salud
Nacional y/o Estatales
stos, incluyendo a la mayora de los trabajadores del hospital, para
causarles impacto y crearles compromiso.
Elaboracin de la propuesta de objetivos a nivel de servicio. Los obje- Objetivos globales

del hospital
tivos generales del hospital sirven de marco para que el jefe del ser-

vicio elabore los objetivos de su rea de responsabilidad.
O
b
Estos integran, por un lado, la contribucin j
e
que el servicio puede hacer a la consecucin t
de los objetivos generales y por otro, las i
v
aspiraciones o preten- siones de sus o
integrantes. s
d
e
servicios
y
profesion
ales
b) Reunin con la direccin
Es necesario realizar una o dos reuniones con cada uno de los directivos y sus equipos de trabajo,
para valorar su propuesta de objetivos y contrastarla con la propuesta de la Direccin para cada uno y as
tener un elemento de referencia. El resultado final es un proceso de negociacin equilibrado, en el que
todas las partes se han de sentir comprometidas. Se debe considerar una evaluacin trimestral para el
seguimiento del cumplimiento de los objetivos durante los meses de abril, julio y septiembr e.
c) Incentivos al desempeo
Es importante que en las reuniones de fijacin se realice un repaso estratgico de la situacin del servicio
y quede por escrito en un documento llamado Incentivos al Desempeo, que for maliza el
compromiso adquirido por las partes firmantes (la Direccin y el responsable del servicio).
Este anlisis debe incluir los siguientes aspectos:
Revisin de la situacin laboral de los profesionales del servicio

Anlisis de la planeacin de las actividades semanales, con la distribucin temporal de los r
ecursos
Revisin de los principales indicadores cuantitativos y cualitativos globales del servicio
Previsin de nuevas actividades asistenciales
Revisin de la actividad docente y propuestas en este

mbito
Revisin de actividades investigadoras y previsiones
d) Propuestas de inversiones en equipamiento mdico,

informtica, nuevas tecnologas, etc. Fijacin de objetivos
individualizada, ligada a los incentivos al desempeo.
Es importante que los objetivos concretos ligados a la retribucin variable, definidos para cada uno de
los profesionales estn claramente explcitos en una serie de fichas de objetivos que sir van tambin
para hacer la evaluacin. Algunos de estos son un objetivo comn en las fichas de todo el personal del
servicio y otros son individuales. Se presenta un modelo de una posible ficha de objetivos ligados a
retribucin variable de cada profesional.
Los elementos que se consideran para cada uno de los objetivos y que se reflejan en la ficha
individual son los siguientes:
Descripcin del objetivo a conseguir (puede incluir una explicacin detallada o aclaratoria).
Servicio / Individual: Indica a qu corresponde el objetivo.
% ponderacin: es el peso que el objetivo tendr en el clculo del resultado global.
Indicador: parmetro que permite medir el cumplimiento del objetivo. Ha de ser fiable, numrico y alcanzable.
Meta: define el valor al que ha de llegar el indicador.
Tramos de consecucin: distintos niveles de logro del objetivo en funcin del indicador.
Resultado real: es el valor que ha alcanzado el indicador despus del tiempo pactado.
% consecucin del objetivo: es la valoracin del resultado real segn los tramos de consecucin definidos.
% consecucin ponderado: resultante de multiplicar el % de consecucin del objetivo por el % de ponderacin del objetivo.
% resultado final: es la suma de todos los % de consecucin ponderados de cada objetivo; el por centaje a aplicar directamente
al importe mximo de retribucin variable (esta ficha debe quedar firmada por todas las partes involucradas).
CUADRO 2.7
Evaluacin de la productividad
Hospital Regional de Alta Especialidad

Objetivos para la evaluacin de la productividad
Servicio: Dr./Dra.:
Objetivo % Indicador Meta Correlacin Resultado Correlacin % correlacin
ponderacin
% %
Observaciones:
Direccin gerencial Responsable del servicio Adjunto
e) Sistema de seguimiento y evaluacin
Es elemental definir un sistema de seguimiento de los objetivos pactados de manera peridica para que
se conozca el estado de cada uno de stos y se tomen las medidas opor tunas para reconducir a tiempo
el resultado de los objetivos.
Se debe establecer un proceso de seguimiento o monitoreo, que puede ser trimestral, a travs de una
unidad central de soporte a la direccin, para poder elaborar todos los cuadros de seguimiento de los obje-
tivos. Lo anterior facilita la evaluacin final y definitiva de los objetivos de los profesionales que marca la
retribucin especfica individual y es un punto de partida de un nuevo proceso de fijacin del
siguiente ciclo de objetivos.
f) Retribucin variable ligada al logro de objetivos
Es importante que exista un sistema de retribucin variable (incentivos econmicos) concreto ligado al logro
de los objetivos pactados. Este sistema ha de crear diferencias entre unos profesionales y otros, o
entre unos servicios y otros e introducir una dinmica de competencia creativa.
Un porcentaje incentivador de esta retribucin variable puede estar situado entre 10, 15 o 20% de
la retribucin total. Se recomienda un pago nico de esta retribucin, justo despus de finalizado el
proceso de evaluacin de los objetivos de los profesionales. Esta propuesta debe hacerse
compatible con la normatividad y legislacin mexicana correspondiente.
Innovacin
en Gestin
Hospitalaria
3.
Gestin por procesos
3.1
Introduccin
E l HRAE est estructurado con base en la

gestin por procesos, la cual consiste en una
forma de organizacin hospitalaria donde los flujos
La descripcin del proceso clnico-quirrgico requiere de una descripcin
secuencial, visual y detallada, desde el ingreso del paciente y su familia,
hasta su salida del hospital, incluyendo aquellos recursos humanos, fsicos,
de trabajo estn orientados a incrementar el valor de tecnolgicos y materiales utilizados durante el proceso.
la atencin mdica de los usuarios, en un Los procesos de atencin del HRAE se basan en una estructura
proceso continuo y ordenado, de tal manera que matricial, donde la responsabilidad en la toma de decisiones para la
toda persona involucrada en la atencin atencin clnica corresponde a la Direccin Mdica, mientras que la
hospitalaria se considera proveedor interno organizacin de la provisin de recursos est a cargo de un director de
importante del proceso operaciones.
de atencin. El modelo operativo del HRAE (Figura 3.1) plantea que los procesos de
atencin mdica constituyen el eje que garantiza la atencin continua e integral
del paciente en su paso por el hospital (flecha horizontal en la figura). Esto
se hace evidente de manera conjunta con diversos procesos de apoyo
sustantivos (atencin hospitalaria), tales como admisin continua, consulta
exter na, hospitalizacin, quirfanos o cuidados intensivos, los cuales se
inter relacionan con las reas en donde se efecta la atencin. De igual
importancia se considera que los servicios generales son subprocesos de
apoyo, los cuales son esenciales para los procesos mdicos.
HRAE
FIGURA 3.1
Modelo operativo de los HRAE
Servicio de Farmacia
PROCESOS DE APOYO
Gestin por procesos 59

Auxiliares Cuidados
Admisin Consulta
de diagnstico Hospital Ciruga intensivos e
contnua externa
y tratamiento intermedios
Procesos de admisin y gestin de pacientes
PROCESOS DE ATENCIN MDICA

Guas de
Prctica
Clnica SUBPROCESOS DE APOYO
Servicios
Generales
El resto de la organizacin asume el papel de facilitador del

encuentro clnico-quirrgico, a fin de que ste se realice en las mejores
condiciones de calidad, seguridad y eficiencia (Figura 3.2).
FIGURA 3.2
Estructura organizacional de los HRAE
Basada en la Gestin por Procesos
Auxiliares de Atencin en
Atencin al Atencin Atencin Ingeniera
diagnstico y quirfanos y
usuario ambulatoria hospitalaria biomdica
tratamiento medicina crtica
Servicios
clnicos
Director Director de
Mdico Operaciones
Servicios
quirrgicos
Enfermera
Director General
Planeacin,
Organo Interno Administracin
Investigacin
de Control y Finanzas
y Enseanza
PROCESOS DE ATENCIN MDICA
En estos procesos se incluyen las acciones enfocadas a la prestacin del servicio mdico para los
pacientes de la unidad de atencin (que contiene, entre otros, los procesos de admisin y gestin de
pacientes).
Bajo el modelo de gestin por procesos, cada accin mdica en lo individual, genera un valor
aadido al proceso de atencin en su conjunto, interactuando con cada proceso y recibiendo
insumos de otros procesos y subprocesos de apoyo, los cuales se dividen a su vez en actividades.
Por lo que corresponde a los procesos de apoyo (sustantivos), los HRAE colocan en el eje central
la atencin al paciente y toda actividad que agregue valor al proceso clnico-quirrgico se considera un
servicio de apoyo hospitalario.
Los procesos de apoyo estn estructurados alrededor de las figuras de los responsables del servicio,
quienes son los lderes de la atencin de los pacientes y quienes garantizan que cada rea clnico-quirrgica
cuente con los recursos necesarios para operar, llmense consultas externas, hospitalizacin o
quirfanos.
Para que la gestin por procesos est bien articulada, toda la cartera de servicios del hospital se basa en
Guas de Prctica Clnica (GPC), que son los instrumentos que regulan la vinculacin entre la Direccin M-
dica y la Direccin de Operaciones en el hospital y mejoran la efectividad de la atencin clnico-quirr
gica, disminuyendo su variabilidad y generando consenso entre el personal mdico y el de
operaciones. As mismo, permiten mejorar la calidad de la prctica clnica, buscando no incrementar
ms sus costos y ejerciendo una mejor priorizacin en la distribucin de los recursos.
SUBPROCESOS DE APOYO
Los subprocesos de apoyo soportan el FIGURA 3.3 n

correcto funcionamiento del hospital y Proceso
Ef
aportan todo tipo de servicios a los procesos de ec
de atencin mdica, a travs de los servicios contrata tu
generales, cuya responsabilidad recae en el cin de ar
la
Director de Adminis- tracin y Finanzas. servicios ad
Los HRAE subcontratan a terceros para la generale ju
di
mayora de estos servicios, sin embargo, se s ca
recomienda enfocarse en aquellos que mayores ci
beneficios brindan al hospital, ya sea porque n
I

los proveedores ofrecen simplificar la n
Contrat
i
operacin o porque dan flexibilidad mediante c
acin
de
personal, horarios, equipos u opciones que se i proveed
adecuan a las cambiantes necesidades; o por el o ores
respons
grado de especializacin que requieren.
A abilizn
Los HRAE han desarrollado un modelo r dolos
de subcontratacin de servicios generales, en e para la
a disponi
donde el proveedor es plenamente bilidad
s
responsable de la disponibilidad de los de sus
servicio
servicios. De esta forma, el proveedor asume a s
los riesgos sobre el volumen de insumos y d
m
recursos humanos necesarios para brindar el i
servicio, mientras que el hospital es n Fin
nicamente responsable de monitorear la i
s
calidad de los servicios y descontar del pago t
mensual, la cantidad equivalente por los fallos r
a
en la calidad y en la rectificacin del mes t
contractual, tal y como se muestra en la i
Figura 3.3. v
a
s

Necesidad de contratar
servicios terciarizados

Establecer
bases de la
convocatoria

R
e
a
l
i
z
a
r
l
a
l
i
c
i
t
a
c
i

Este modelo elimina en gran parte la carga de trabajo para el hospital, sin embargo, incrementa
la responsabilidad del Director de Administracin y Finanzas en el monitoreo de las actividades del
proveedor, quien se convierte en el factor clave para garantizar la calidad de los servicios
subcontratados. Para
ms detalle del procedimiento, consulte el captulo 5 sobre Servicios Generales.
3.2
Procesos de admisin y gestin de pacientes
L os procesos de admisin y gestin de pacientes involucran a los directivos del HRAE en todos
los niveles y constituyen un elemento clave para la gestin hospitalaria.
Estos procesos facilitan los movimientos de los pacientes y funcionan como elementos integrador es
de la informacin clnico-quirrgica y documental del hospital, permitiendo la recoleccin, procesamiento,
estudio y difusin de los registros generados por la actividad mdica (gestin de informacin clnica y
quirrgica), as como propiciando la conexin con otras unidades hospitalarias y con la Red de
Servicios de Salud (REDESS).
As mismo, estos procesos se estructuran funcionalmente como un todo dentro de la admisin
hospitalaria, aunque de manera descentralizada por la ubicacin fsica de los lugares en donde se
realizan. De este modo, cualquiera que sea la necesidad del paciente, se le proporciona una respuesta
en cualquier lugar del hospital (ventanilla nica). Esto se facilita gracias a que las reas de admisin
se encuentran interrelacionadas estrechamente, tanto en funcionamiento como en estructura, a
travs de un sistema nico, integral e interactivo de informacin (Figura 3.4), que est ntimamente
relacionado, a su vez, con
los procesos de atencin mdica.
FIGURA 3.4
Estructura de los procesos de admisin y gestin de pacientes
Direccin de operaciones
Admisin y gestin de pacientes
PROCESOS
Atencin Auxiliares de Atencin Medicina Atencin en Archivo,

al usuario diagnstico ambulatoria hospitalaria quirfanos y documentacin
y tratamiento medicina crtica clnica y estadstica
SISTEMA DE INFORMACIN
Los procesos de admisin y gestin de pacientes empiezan con la identificacin cor recta y administra-
tiva de las entradas de los pacientes en los circuitos clnicos y quirrgicos, continuando con su
seguimien- to hasta el alta temporal o definitiva. Adems, facilitan el acceso a los servicios, desde
admisin continua, consultas externas, hospitalizacin programada, procesos quirrgicos
qmbulatorios, hospital de da y pruebas diagnsticas, entre otros. Por otra parte, coordinan los mismos
servicios e implican la integracin a nivel de la REDESS, con mayor protagonismo extrahospitalario, lo que
posibilita una gestin completa de citas con una clave nica de registro, el almacenamiento de la
informacin clnica en soporte informtico y la preparacin para la futura migracin del soporte en papel
del Expediente Clnico (EC) de los pacientes, al soporte electrnico.
Las actividades de los procesos de admisin y gestin de pacientes tambin se extienden a
conseguir un correcto Conjunto Mnimo Bsico de Datos (CMBD) de cada intervencin clnico-
quirrgica, a fin de crear, mantener y difundir una base de datos nica; esto permite garantizar la integridad
y exactitud de los datos y la correcta codificacin de los diagnsticos y servicios a los usuarios, segn la
Clasificacin Inter- nacional de Enfermedades (CIE).
As, en un futuro no lejano, ser posible aplicar procesos de agrupacin de pacientes por
Grupos Relacionados de Diagnstico (GRD), que ayudan a medir el case-mix (conjunto de casos o
pacientes tratados en el hospital).
Los procesos de admisin y gestin de pacientes tambin proporcionan la informacin necesaria
para que, a partir del anlisis de los GRD, se obtengan conclusiones acerca de los componentes ptimos
de la atencin, de incorporacin de estndares de calidad, de morbilidad, de mortalidad, de
complicaciones, de infecciones, etc. Adems, permiten la realizacin de estudios referentes a la estancia
media y comparaciones con otros hospitales o ndices de complejidad (indicadores de casustica y
funcionamiento).
La experiencia adquirida con estos procesos que ayudan a la gestin en la estandarizacin de los
criterios de admisin basada en el principio de equidad y en la estandarizacin de los pr ocesos
clnico- administrativos, ha provocado un desarrollo muy importante de los mismos.
Los procesos de admisin y gestin de pacientes respetan y garantizan los derechos de los usuarios del
hospital. El alcance de dichos procesos se centra en el ciudadano, es decir, incorpora las expectativas de los
usuarios del hospital; y tambin, adapta la informacin a entregar a los pacientes en funcin de
aspectos interculturales (nivel educativo, idioma, costumbres, etc.).
Los procesos de admisin y gestin de pacientes se concentran en garantizar la continuidad de la
atencin a la salud de los pacientes, en incluir slo aquellas actividades que apor tan valor agregado y
en procurar la participacin de todos los profesionales, para asegurar su participacin y satisfaccin.
Adems su flexibilidad permite adaptarse a nuevos requerimientos e incorporar mejoras de todo tipo.
Estos procesos tienen como responsable final al Director de Operaciones del hospital, lo que
permite organizar y gestionar el acceso de los pacientes a las prestaciones de atencin especializadas en
el mbito correspondiente; esto con el fin de que garanticen en todo momento el principio de
equidad. Igual tratamiento debe tener la demanda de atencin especializada en el rgimen
ambulatorio, incluyendo consultas externas, exploraciones y unidades especiales (hospital de da, cir
uga ambulatoria, etc.).
Por lo que corresponde a la demanda de hospitalizacin, se organiza va solicitud de ingreso,
programacin de ingresos, control y autorizacin de traslados y altas, y gestin de camas.
En cuanto a la demanda quirrgica, la responsabilidad del Director de Operaciones recae en el
registro, mantenimiento y comunicacin con pacientes en espera de inter vencin, as como en la
coordinacin de programacin quirrgica y registro de las intervenciones.
Tambin se considera el registro de pacientes atendidos en admisin continua y la coordinacin de las
distintas reas y personal adscrito que forman parte de la Direccin de Operaciones.
Para lograr una mejor planeacin y gestin del hospital, se busca tener en estos pr ocesos una
coordinacin adecuada con las diversas reas, tanto en la recoleccin de los datos necesarios
como en la elaboracin de sus informes.
La responsabilidad del Director de Operaciones tambin incluye la organizacin y gestin activa de las
diferentes listas de espera que se generan en los procesos de admisin y de gestin, as como la
coordinacin con otras unidades de atencin a la salud, para el trmite y autorizacin de traslados
desde y hacia otras unidades de atencin, con su correspondiente transportacin.
De igual forma, el Director de Operaciones est al pendiente del control de la informacin de los
pacientes del hospital, para garantizar su coherencia, integridad, confiabilidad y confidencialidad, as
como su interrelacin con el rea de tecnologas de informacin.
Este directivo tambin debe mantener una buena colaboracin con la Direccin de Administracin y
Finanzas del hospital, sobre todo en cuanto a la recoleccin de datos para la facturacin a pacientes y en
la organizacin para el establecimiento de los cauces de comunicacin y coordinacin adecuados con
la REDESS.
Tambin es de suma importancia para la Direccin de Operaciones, la organizacin de los archivos de
documentacin y expedientes clnicos, ya que le asegura que su configuracin y utilizacin se ajusten a
las normas establecidas de confidencialidad. Otro proceso importante es la estandarizacin de la
documentacin clnica del hospital y su correcta homogeneizacin, en colaboracin con los
participantes de la Comisin de Documentacin Clnica.
De igual importancia es la responsabilidad de la Direccin de Operaciones con respecto a la
codificacin clnica, la cual consiste en la elaboracin de de la codificacin, anlisis y difusin de la
informacin extrada de los expedientes clnicos, as como la elaboracin del CMBD, sistemas de
clasificacin de pacientes y desarrollo de medidas para garantizar la confiabilidad de los datos.
Es tambin conveniente para la Direccin de Operaciones organizar, clasificar, integrar y coordinar toda
la informacin clnico-quirrgica generada en el hospital, independientemente de su apoyo fsico (impresos,
pelculas, etc.), con el respaldo de los documentos necesarios para la garanta de confidencialidad del
expediente clnico (Reglamento de Expediente Clnico).
La Direccin de Operaciones tambin clasifica el desarrollo de documentos informativos y los
planes de recepcin de los pacientes y sus familias, en las diferentes reas del hospital, ya sea en
admisiones, en admisin continua, en consultas, etc.)
Por ltimo, dentro de las responsabilidades que enmarca la Direccin de Operaciones para la
organizacin de los procesos de admisin y gestin de pacientes, estn la de dar respuestas a las
diferentes reclamaciones de pacientes que le son expuestas por la Subdireccin de Atencin al
Usuario.
La Direccin de Operaciones participa en las Comisiones de Documentacin Clnica y Seguimiento de la
Programacin Quirrgica, y en las Comisiones y Comits de Calidad que se establezcan en el
hospital. Cabe mencionar que tambin realiza reuniones peridicas para establecer los mecanismos
necesarios que agilizan el acceso del paciente a la unidad de atencin, adems de que par ticipa en el
programa de calidad del hospital, en la elaboracin del POA (Programa Operativo Anual) y en el diseo
del plan estratgico de sus unidades.
La Direccin de Operaciones, en coordinacin con la Direccin de Planeacin, Enseanza e Investiga-
cin del hospital, tambin establece los programas de formacin continua y capacitacin dentro de sus
unidades, con los espacios necesarios para su realizacin, asesorando a la Direccin General en todos los
temas de su competencia.
3.3
Servicios auxiliares de diagnstico

y tratamiento
os HRAE son unidades hospitalarias de mxima complejidad que cuentan con reas de
L consulta externa y varias especialidades clnico-quirrgicas, que son apoyadas por diversos servicios
auxiliares
de diagnstico y tratamiento.
Los estudios y actividades teraputicas que realizan los servicios auxiliares de diagnstico y
tratamiento sirven para coadyuvar al estudio, resolucin y tratamiento de los problemas de salud de los
pacientes del HRAE, de acuerdo a los procedimientos clnico-quirrgicos.
El HRAE cuenta con un catlogo amplio y completo de servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento,
lo que proporciona un servicio cmodo y eficiente a los pacientes, ya sean hospitalizados o ambulatorios.
Los servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento en los HRAE se dividen en dos tramos: diagnstico
y tratamiento.
El tramo de diagnstico est conformado por las unidades de imagenologa, que incluyen
estudios de densitometra sea, tomografa axial computarizada, estudios helicoidales, electr
oencefalograma, electrocardiografa, laboratorio clnico, rayos X, laboratorio de anlisis clnicos,
laboratorio de anatoma patolgica, endoscopa, citoscopa y medicina nuclear, que funcionan las 24
horas del da.
El tramo de tratamiento contiene las unidades de medicina fsica y de rehabilitacin, litotripsia,
banco de sangre, anestesiologa, radioterapia y farmacia.
Los servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento se organizan de cuatro formas diferentes

dentro de los HRAE: servicios propios, equipo en comodato, subcontratacin de equipo y personal, y
subcontratacin completa; siempre dependen jerrquicamente del Director de Operaciones del
hospital:
Los servicios propios son, cuando el HRAE dispone de instalaciones, los reactivos, el
equipamiento y los recursos humanos para operar estos servicios.
El equipo en comodato es, por ejemplo, el prestado por una empresa, la cual proporciona el
equipamiento y los reactivos al HRAE y ste dispone de lo dems. En este caso, el HRAE paga
a la empresa en funcin del nmero de estudios que se realizan en sus equipos.
La subcontratacin de equipo y personal es cuando el HRAE contrata con terceros el equipo,
los reactivos y el personal que atiende en los servicios, pagando una cantidad fija mensual en
funcin de un contrato acordado por ambas partes. El HRAE en este caso, slo proporciona
las instalaciones dentro del hospital.
La subcontratacin completa es cuando el HRAE, mediante un convenio firmado, subcontrata a
un tercero para que efecte los servicios en instalaciones externas al hospital.
En todos los casos, la capacidad tcnica del personal de estos servicios es de alta especialidad y el
nmero de personal es muy variable (se recomienda que sea de 25 a 35 personas), lo que permite
realizar estudios y actividades teraputicas del tercer nivel de atencin. As mismo, el personal es
calificado y dispone de modernos equipos para proporcionar resultados rpidos y confiables y
garantizar la ms alta calidad en la atencin mdica a los pacientes.
En relacin a las polticas de los servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento, se debe contar
con infraestructura, equipo y personal suficiente para asegurar su funcionamiento conforme a las
necesidades del hospital, de tal manera que se cubran los requerimientos de apoyo de la unidad o
servicio respectivo, como se establece en la normatividad aplicable. Adicionalmente, se debe contar con
los recursos tecnolgicos correspondientes a la capacidad resolutiva del HRAE y de un banco de
sangre o servicio de trans-
fusin sangunea.
3.4
Polticas de admisin de pacientes de primera vez
E l primer contacto de los pacientes potenciales con el hospital ser en el rea de admisin hospitala-
ria, donde son valorados por un mdico, quien indica qu estudios se deben realizar, independiente-
mente de si los pacientes son referidos por otras unidades de atencin a la salud u otro mecanismo
de acceso. Los pacientes siempre acudirn al hospital con los estudios previos realizados y el
diagnstico
preliminar, para facilitar la valoracin.
Dentro de los HRAE existen mdicos internistas en guardia que atienden a los pacientes que
llegan por su propio pie al hospital. stos mdicos realizan las valoraciones de los pacientes y los
canalizan de acuerdo a las caractersticas de sus padecimientos, ya sea a una cir uga programada, a
una hospitalizacin programada, o a una consulta externa.
Si el mdico hace un diagnstico correspondiente al tercer nivel de atencin, y por consiguiente, a
la cartera de servicios del hospital, firma la documentacin oficial para aceptar al paciente de primera vez
y la formula e integra su expediente clnico. En caso contrario, el mdico entrega al paciente el formato
de referencia correspondiente.
El trmite de ingreso hospitalario de cualquier paciente requiere de un formato de Informe de
Hospi- talizacin y Alta, debidamente requisitado por el rea de admisin hospitalaria, el cual es
firmado por el mdico responsable del servicio clnico-quirrgico y va acompaado del soporte
documental relativo a los datos personales del paciente, tales como la tarjeta de afiliacin, la tarjeta de
identificacin, etc., y los datos de ingreso (como son la fecha, hora y tipo de ingreso, el diagnstico,
etc.).
No se requiere de valoracin mdica para las urgencias mdicas y son atendidas en admisin continua.
La urgencia mdica es determinada por la Direccin Mdica del hospital, con base en el consenso entre el
personal de los servicios clnicos-quirrgicos; la lista de valoraciones urgentes esta disponible
oportunamente para el personal de las reas de admisin hospitalaria, enfermera y los servicios
mdicos.
Concluida la urgencia, los pacientes son contrarreferidos con la documentacin precisa, para su se-
guimiento, a la unidad de atencin a la salud que los refiri. La atencin de urgencias no implica la
conversin de estos pacientes en usuarios permanentes del hospital. Es importante sealar que todos los
pacientes atendidos pagarn la cuota que les corresponda segn el tabulador de cuotas del hospital.
HRAE

L as agendas de consultas externas son gestionadas por el rea de Admisin Hospitalaria con base en
las citas establecidas por los mdicos para los pacientes. La elaboracin de las agendas es consensuada entre
los diversos mdicos del hospital, con el objeto de evitar duplicidades o inconfor midades. Si hay
cambios en la demanda de servicios por parte de la poblacin, y dichos cambios requieren del
establecimiento de nuevas especialidades en el hospital, ser necesario reorganizar las agendas de
los mdicos
involucrados.
Las consultas externas son proporcionadas en bloques de sesiones; si por cuestiones de demanda no es
necesario utilizar a todos los mdicos, stos deben orientarse a actividades tales como la elaboracin
de protocolos de atencin, la investigacin, la visita hospitalaria, etc. En seguida se muestra el pr oceso
para
consultas externas (Figura 3.5).
CUADRO 3.5
Estructura del proceso para consulta externa
Proceso de consultas externas (Proceso A)

Paciente
Paciente
Necesidad
de salud
informado B
de cita
Valoracin de Recepcin del

la referencia Comunicacin Comunicacin
3.5
a la Unidad de de la fecha y informe de alta de
Atencin de
al HRAE
Unidad de
Atencin hora de la cita visita o de prueba

la Red
Solicitud de
Polticas para consultas externas
cita va fax o
mail
No Envo del
Admisin
Valoracin Asignacin Registro de Asignar cita informe de alta

HRAE
previa? de cita lista de espera de pruebas de visita o de

Si Comunicacin prueba
a Admisin
No Si
quirrgicos y exploraciones
Valoracin de Correcta? Lista de Prueba Visita Pruebas

la referencia Si trabajo y visita?
complementarias
Servicios clnicos
No
No Realizar
ALTA
Visita? informe
de alta
Si
Asignar cita Realizar

informe de
prueba
Prestamo de EC
a Consultas
Archivo
Todas aquellas pruebas complementarias que son parte de la consulta externa habitual no se
agendan por separado. Sin embargo, los tiempos predeterminados en las agendas de los facultativos, las
demandas puntuales de la poblacin y las propias necesidades del hospital, requieren de
mecanismos claramente establecidos para bloquear y sobrecargar en forma oportuna las agendas. Para
tales efectos, es vlido establecer agendas en funcin de programas especiales del hospital, que
consideren un principio y un fin, de tal forma que permitan identificar claramente los recursos
comprometidos para su adecuada operacin.
Dentro de las polticas de consultas externas tambin se establecen listados diarios de pacientes progra-
mados para ser atendidos en los consultorios, los cuales per miten conocer su diagnstico, el nmero
de paciente y el expediente clnico. Estos expedientes son entregados oportunamente al personal
mdico por la Direccin de Operaciones del hospital.
Los consultorios de los HRAE son polivalentes, es decir, no estn asignados a un mdico o servicio
en particular, sino que son usados en forma programada con base en la demanda, a excepcin de aquellos
con equipo muy especializado que no deba ser arriesgado o expuesto (como Oftalmologa y
Otorrinolaringologa).
La programacin de consultorios considera la actividad semanal de consultas exter nas, con base en la
cartera de servicios clnicos y de los pacientes esperados para consultas. La programacin se realiza
llenando los tiempos de los turnos matutinos y vespertinos para todos los das de la semana
buscando, en todo momento, la mejor utilizacin de los recursos del hospital. La distribucin de los
tiempos en consultorios se realiza en funcin de la mayor a la menor demanda de las especialidades.
Por poltica no podr abrirse un nuevo consultorio hasta no haberse agotado los tiempos disponibles
en el consultorio precedente, segn se presenta en la Figura 3.6.
FIGURA 3.6
Ejemplo para programacin de consultorios
Cons. Turno Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

1 M1 CG OFT ORL OFT CG OFT
M2 NCR OFT ORL OFT NCR OFT
V1 ANG URO ANG URO URO TRANS/CCA

V2 ONC CYR TRA ONC TRA CYR
2 M1 REU CTO REU END REU CPR
M2 REU/GEN DER HEM CAR HEM/END CPR/CMF
V1 ALE ALE ALE ALE ALE NEU

V2 NEF NEF
GAS PCA/PHEM PCA PHEM PCA
3 M1 CPD/ PNEU PNEF PNEU/PEND PGA
M2
V1
V2

3.6
Polticas para hospitalizacin
os ingresos hospitalarios son programados y provienen de una Lista de Espera para
L Hospitaliza- cin (LEH); sin embargo, es inevitable la existencia de ingresos no programados a

travs de admisin
continua, mismos que tratarn de minimizarse, dado el carcter de tercer nivel de los HRAE.
En el caso de pacientes que lleguen a admisin continua por cualquier motivo, siempr e debern
ser valorados, evaluados y orientados por un mdico, pudiendo ser hospitalizados, pr ogramados a
consulta externa o referidos a otra unidad de atencin a la salud. En caso de requerir
hospitalizacin, deben programarse en el rea de Admisin Hospitalaria de la zona de admisin
aontinua.
Todos los ingresos y altas hospitalarias contienen documentos de admisin hospitalaria y de egr eso
o alta, respectivamente, los cuales estn firmados por un mdico. Adems, a todo paciente dado de
alta del hospital se le entrega una copia del resumen de su estancia en el hospital, buscando con esta
accin reflejar una mayor claridad para el paciente, adems de la aper tura y veracidad de la atencin
recibida dentro del HRAE.
Todos los servicios de confort, cocina y farmacia estn debidamente establecidos para optimizar
el manejo de los recursos y mantener el mximo nivel de atencin a los pacientes hospitalizados.
En la medida de lo posible, los pacientes a ser hospitalizados deben ser previamente referidos por
otras unidades de atencin a la salud. Dicha referencia permite conocer la patologa y dems
informacin pertinente para la valoracin del paciente por el mdico tratante.
Es necesario que las camas del hospital no estn asignadas a ninguna especialidad o servicio, sino
slo clasificadas en mdicas y quirrgicas y que no sean utilizadas para la realizacin de estudios o
tratamientos.
El mdico tratante programa las necesidades de camas en funcin del clculo de su propia actividad e
indica los procedimientos quirrgicos que efectuar, de mayor a menor frecuencia, detallando sus
necesidades de personal, equipamiento, instrumental y materiales de curacin. De esta forma, el
mdico nunca establece la fecha de una intervencin quirrgica, sino que slo hace una priorizacin
con base en criterios preestablecidos.
El rea de admisin hospitalaria realiza la asignacin de camas en funcin de las programaciones
establecidas por los mdicos tratantes de cada especialidad, verifica la disponibilidad de las mismas
con base en el censo que cotidianamente realiza en el hospital y proporciona fechas para las
intervenciones quirrgicas.
La programacin de camas para hospitalizacin inicia con el llenado del for mato llamado Solicitud
de Inclusin en la LEH por el rea de admisin hospitalaria y firmado por el mdico responsable del
servicio clnico-quirrgico. La programacin debe ir acompaada del soporte documental relativo a
los datos personales del paciente, tales como la tarjeta de afiliacin, la tarjeta de identificacin y los
datos que motivan la solicitud de ingreso a la LEH, tales como el diagnstico, el motivo y la prioridad
clnica. Adicio- nalmente el mdico responsable deber notificar cules son los insumos y materiales
especiales requeridos para una determinada intervencin quirrgica. Esto se hace para que el rea de
admisin hospitalaria contemple una base de datos nica con los pacientes pendientes de hospitalizacin
clasificados de mayor a menor prioridad clnica. HRAE


Se muestra a continuacin el proceso de hospitalizacin, desde su ingreso (Figura 3.7), hasta su alta
(Figura 3.8).
FIGURA 3.7
Proceso de ingreso hospitalario
ambulatorio urgencias
Serv. de
Indicacin
de ingreso
mbito
HRAE

Indicacin Si
de ingreso Es urgente?
No
INGRESO PROGRAMADO INGRESO DIRECTO
No No
Es ciruga Inclusin en LE Hospitalizacin
gestin de pacientes
ambulatoria de Disponibilidad en recurso

hospitalizacin de camas? inapropiado
Si Si
Servicio de
Programacin Asignacin de Impresin de

de actividades cama/servicio documentos
Inclusin
en LEQ
Reserva Peticin
de cama de historia
paciente
Serv. de
Enferm. atenc. al
Traslado
a planta
Reserva
de cama
Archivo
Envo de
historia a
planta
LE: Lista de espera

LEQ: Lista de espera quirrgica
FIGURA 3.8
Proceso de alta hospitalaria
Paciente
Paciente
informado Abandona
hospital
Informe de
Gestin de
Alta
Pacientes
hospitalizacin Registro de Cama

Serv. de
y alta administrativa cama vaca dispuesta
Indicacin Elaboracin
Citacin
Servicios Clnicos
de alta del informe
Si
Necesita
seguimiento?
Entrega
de informes
de alta
Comunicacin
Cocina Comunicacin
Enfermera
Registro de Registro de
la indicacin Farmacia de alta fsica
Admisin alta efectiva Cocina
de alta Recopilacin y Limpieza
Registro de Farmacia
entrega de Admisin Habitacin
cama vaca Limpieza dispuesta
documentacin
Limpieza
Limpieza
Registro de Validacin
entradas de Codificacin automtica Descarga
historias de datos del CMBD
Archivo
Listado de Listado de
programacin altas
quirrgicas hospitalarias Descarga del
CMBD de CA
3.7
Polticas para quirfanos
L a programacin de quirfanos es siempre centralizada, con el apoyo de la Direccin de Operaciones,

Direccin Mdica, Direccin de Administracin y Finanzas, enfermera y anestesia.
La asignacin de quirfanos de cada servicio, se sustenta siempre en una programacin peridica que
se define conforme a las necesidades y demandas de servicios del hospital, el cual se ve apoyado por
un catlogo de procedimientos de cada servicio, que incluye los recursos y necesidades propias de cada
uno.
El mdico a cargo tiene la responsabilidad moral de considerar en catlogo lo que realmente se
necesita para realizar las intervenciones quirrgicas y si se requieren insumos especiales para cirugas
especficas; slo debe programar las intervenciones quirrgicas a peticin suya, expresa y oportuna a
las reas correspondientes.
Las intervenciones quirrgicas urgentes se integran dentro de la programacin normal y se
elabora una Lista de Espera Quirrgica (LEQ) para el hospital, de pacientes pendientes de ser
intervenidos quirrgicamente.
A continuacin se muestra el proceso de inclusin en LEQ dentro del circuito quirrgico (Figura 3.9).
FIGURA 3.9
Circuito quirrgico
A. Inclusin en LEQ y Preoperatorio
Necesidad Comunicacin Realizacin del Comunicacin Realizacin de
de salud de las citas preoperatorio de las citas interconsulta
Indicacin Peticin de Protocolo de

quirrgica preoperatorio preoperatorio
Solicitud de
inclusin en
LEQ y
materiales
Gestin de citas
del preop. (Rx, Gestin de citas B
EKG, laborat. de interconsulta
y anestesia)
Inclusin en LEQ
y materiales LEQ con preop. Programacin
y materiales CK quirrgica
Consulta
preanestsica
Solicitud de
Apto p/operacin interconsultas
quirrgica? No y pruebas
Si
complement.
Paciente
Asegurar Confirmar
suministro de la existencia de
materiales los materiales
Cirujano
Los horarios de inicio de atencin en quirfanos, para los tur nos matutino y vespertino, son estableci-
dos en forma consensuada por los mdicos involucrados en los servicios del hospital.
La programacin quirrgica (Figura 3.10) inicia cuando el rea de admisin hospitalaria enva al bloque
quirrgico del hospital, la LEQ conteniendo informacin detallada del preoperatorio y materiales para
Admisin
cada intervencin quirrgica. En esta rea se revisa la LEQ y se efecta la programacin semanal del
quirfano, iniciando con los padecimientos de mayor a menor prioridad clnica o complejidad, as como
mayor a menor consumo de tiempo y recursos.
Anestesilogo
Admion.
FIGURA 3.10
Circuito quirrgico
B. Programacin quirrgica
Admisin
Envo de la LEQ
con preop. y Comunicacin Proceso de
Programacin ingreso
quirrgica materiales OK al de la fecha
serv. quirrgico de IQ al hospitalario
paciente
Quirrgicos
Servicios
Programacin
Revisin de la semanal de Parte
LEQ del servicio quirfano quirrgico
Servicios Comit de
de apoyo seguim. de
programac.
Revisin y
seguimiento de No
la programacin
Programacin Parte
OK? Si quirrgico
Parte
quirrgico
La programacin de quirfanos (Figura 3.11), considera la actividad quirr gica semanal que
proviene de la cartera de servicios quirrgicos y de la demanda esperada de intervenciones. Por poltica
no podr abrirse un nuevo quirfano hasta no haberse agotado los tiempos disponibles en el quirfano
pr ecedente.
FIGURA 3.11
Ejemplo de programacin de quirfanos
Quirof. Turno Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

1 M OFT NCR OFT NCR OFT NCR CPR
V CYR TRANS ONC TRA/ANG CYR/CCA ANG TRA
2 M URO CG URO ORL CTO CMF/CPD

V
3 M
V
4 M
V
5 M
V
El rea de enfermera es responsable de detectar y notificar a las reas pertinentes del hospital,
sobre las necesidades de equipamiento, material e insumos para los quirfanos. As mismo, es la
encargada de informar oportunamente las necesidades de insumos especiales para ciruga (Figura
3.12).
FIGURA 3.12
Ejemplo de la determinacin de necesidades de enfermera para quirfanos
Turno Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

Q1 M NC ONCO CCV ONCO NC ONCO NC
Q1 V CPED CPED NC CPED OFT/ORL CPED
Q2 M ORT URO/MAX CPLAS/TRANS ORT ORT ORT ORT
Q2 V
Q3 M
Q3 V
Q4 M
Q4 V
Q5 M
Q5 V
2Q Matutinos y 1Q Vespertino Horas jornada 7
Enfermera 2 enf. quirfano

Turno Presencias Horas enfermera
Diario Semanal
Matutino 4 28 196
Vespertino 2 14 98
Total 294
Una vez que la programacin quirrgica semanal ha quedado realizada, se enva una copia a la
Comisin de Seguimiento y otra a la de Programacin Quirrgica para que la analicen y validen. Una
vez autori- zada, se le informa al rea de admisin hospitalaria para que, a su vez, notifique a cada
paciente la fecha programada de su intervencin. Un ejemplar de esta programacin quirrgica se
entrega a los servicios quirrgicos, otro a la Comisin y otro a los servicios de apoyo del hospital para
su seguimiento.
3.8
Polticas de ciruga ambulatoria
a ciruga ambulatoria es una opcin proporcionada a los pacientes y a los familiares de los
L HRAE, para permitir que obtengan un servicio mdico eficiente y efectivo y para que regresen
a casa el
mismo da.
Las reas de ciruga ambulatoria en los HRAE se desarrollaron para reducir los costos del
cuidado mdico, para aumentar la disponibilidad de quirfanos y camas del hospital para aquellos
pacientes que las necesitan ms y para ofrecer a los pacientes la misma calidad de cuidados mdicos y
de enfer mera que se administran a un paciente interno, sin sus inconvenientes y riesgos potenciales,
tales como infecciones cruzadas adquiridas en el hospital y rompimiento de la unidad familiar
(situacin particularmente importante para el paciente peditrico).
Otro factor que ha facilitado el desarrollo y crecimiento de la ciruga ambulatoria es la introduccin
de nuevos agentes anestsicos. El buen xito anestsico de una ciruga ambulatoria se manifiesta por la
pronta recuperacin postoperatoria del estado de alerta, por la reanudacin de la ambulacin, ausencia
de dolor y tolerancia de alimentos.
Para lograr un manejo racional de los recursos en esta rea, es necesario centralizar la citacin para las
cirugas no urgentes y repartir el uso del rea entre los mdicos que lleven a cabo este tipo de intervenciones.
El rea de ciruga ambulatoria del HRAE tiene los siguientes tipos de pacientes: pacientes
referenciados de otras unidades hospitalarias, pacientes de la medicina privada que acuden a esta r
ea a travs del propio paciente (o va el mdico que contrata este tipo de ser vicios) y pacientes
provenientes de otras instituciones pblicas con las que el hospital celebr un convenio o acuerdo de
gestin.
El cirujano selecciona a los pacientes candidatos a ciruga ambulatoria y los esquemas de la
operacin. La duracin de la ciruga no debe ser mayor de los 120 minutos. Los procedimientos ms
convenientes son aquellos de corta duracin (15 a 90 minutos), asociados con mnimo sangrado y
alteraciones fisiol- gicas menores. Se debe considerar casi cualquier intervencin que no involucre
una operacin mayor dentro de la bveda craneana, el trax o el abdomen. Los procedimientos
superficiales se seleccionan con mayor frecuencia. Los casos infectados rara vez se consideran, por la
necesidad de contar con facilidades separadas para estos pacientes y de enfermeras adicionales para los
cuidados postoperatorios.
Los procedimientos ms comunes que requieren de anestesia ambulatoria incluyen a varias especiali-
dades quirrgicas con los siguientes tipos de ciruga:
Ginecologa: laparoscopa diagnstica, esterilizacin tubaria laparoscpica

y ciruga lser, dilatacin y legrado uterino, histeroscopa, biopsia de
cono cervical.
Ciruga general: biopsia de mama, herniorrafia inguinal, hemorroidecto-
ma, circuncisin.
Oftalmologa: extraccin de catarata intra y extracapsular, reparacin
de estrabismo.
Otorrinolaringologa: adenoidectoma, tonsilectoma, miringotoma e
insercin tubaria, ciruga de senos nasales, laringoscopa, panendoscopa,
esofagoscopa y broncoscopa.
Ciruga dental: extraccin y rehabilitacin oral.
Ciruga plstica y reconstructiva: procedimientos miscelneos, ciruga
esttica, liposuccin, ritidectoma, blefaroplasta y rinoplasta.
Ortopedia: liberacin del tnel del carpo, artroscopia de hombro o
rodilla, reparacin de hallux valgus.
Urologa: cistoscopa, litotripsia, reseccin transuretral de prstata, etc.
La ciruga ambulatoria en los HRAE est implementada en modernos pabellones quirrgicos y con las
siguientes actividades: asistencia mdica, educacin e infor macin especfica del tipo de ciruga, pre-
admisin e intervencin, as como recuperacin con vigilancia mdica y de enfermera permanente.
Toda ciruga ambulatoria est incluida en la Lista de Espera Quirrgica (LEQ) y dispone de un
protocolo de evaluacin preoperatoria realizada por un mdico facultado. A partir de su inclusin en
la LEQ se sigue el mismo proceso sealado en el apartado anterior.
En el rea de ciruga ambulatoria los pacientes y sus familias podrn realizar cualquier tipo de
pregunta al anestesista, al cirujano y a las enfermeras. Los mdicos debern informan a los pacientes
sobre las intervenciones propuestas, sobre sus alternativas, las molestias y sus posibles complicaciones,
as como de los cuidados postoperatorios.
El rea de ciruga ambulatoria puede requerir la preevaluacin para los pacientes que tengan
historial de problemas del corazn, de asma o de cualquier otra enfermedad crnica. El anestesista
habla con los pacientes y sus familias durante la preevaluacin; tambin les pide que firmen el
consentimiento para la ciruga. Es muy importante que los pacientes traigan una lista de los
medicamentos que actualmente estn tomando, as como de las alergias, de cualquier hospitalizacin
anterior (incluyendo las fechas), y que estn preparados para permanecer en el hospital durnate ese
da.
La evaluacin preoperatoria del paciente se lleva a cabo antes de la admisin. Por lo general, se
requiere de los datos bsicos de laboratorio (biometra hemtica, examen de orina, determinacin de
glucosa). Es ms sencillo que el anlisis lo realice el paciente en forma externa, aceptndose los
resultados si se hacen en un laboratorio acreditado y si los datos estn disponibles cuando se programa
al paciente.
3.9
Abasto de insumos y gestin de farmacia
L os procesos de abasto para insumos y servicio de farmacia son relevantes en la atencin mdica. Por
una parte, establecen las premisas para que los mdicos cuenten con medicamentos e insumos a
utilizarse en la mejora y en el mantenimiento de las condiciones de salud para los pacientes, y por
otra parte, definen las acciones de surtimiento y flujo de medicamentos e insumos desde su
adquisicin,
almacenamiento, prescripcin, preparacin, dispensacin y administracin al paciente.
Tres elementos deben ser considerados al instrumentar y coordinar las acciones de abasto,
surtimiento a pacientes y vinculacin con el servicio de farmacia intrahospitalaria (Figura 3.13).
Asimismo, la farmacia hospitalaria debe diferenciarse en 1) servicio de

farmacia intrahospitalaria, farmacia clnica o servicio de farmacia (ver Figura
3.14) y
2) farmacia para consulta externa, ya que ambas obedecen a un esquema de
operacin diferente, y deben considerar la poltica de medicamentos e
insumos
establecida por el hospital.
FIGURA 3.13
Elementos para el abasto y surtimiento de
medicamentos en los HRAE
Esqu M
Poltic ema o
de de d
medica abas e
mentos to l
e (terc o
insumo eriza
s par cin) d
la e
salud
g
e
s
t
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n
d
e
l
s
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r
v
i
c
i
o
d
e
f
a
r
m
a
c
i
a
En el presente apartado, nos enfocaremos al desarrollo del concepto de la propuesta de servicio de farma-
cia intrahospitalaria; para la farmacia de consulta externa, solo se establecen algunas polticas de operacin.
FIGURA 3.14
Modelo del servicio de farmacia intrahospitalaria en el HRAE
Comit de
Farmacia y
Teraputica
Gua de Prctica Clnica
Gua Farmacoteraputica
Mecanismos de
Administracin Distribucin
distribucin
EXPEDIENTE CLNICO pacientes /
botiquines
Pacientes
Diagnstico
Prescripcin
Enfermera
Mdicos
SERVICIO DE FARMACIA
Sistemas
Valida Prepara
Recetas Gestin de la Produccin Despacho
Elaboracin prescripcin
Control
Autorizacin
modificacin a
prescripcin
Centro de Almacenes U
Almacenes Carros
Informacin de despachadores
Medicamentos farmacotcnica
UMIV
Poltica de medicamentos e insumos para la salud
La poltica de medicamentos e insumos para la salud debe definirse con base

en:
1) los beneficios econmicos a obtener de su implantacin,

2) el otorgamiento de medicamentos a los pacientes, y
3) el esquema de abasto al hospital.
Beneficios econmicos
En este sentido, su establecimiento tiene que facilitar los esquemas de ingreso de recursos al
hospital, tomando en cuenta dos aspectos: 1) el tipo de usuarios que sern atendidos, y 2) las
intervenciones ofrecidas por el hospital (cartera de servicios). De stos depender el costeo asociado al
uso de medicamentos e insumos. La poltica debe considerar: tipo de usuario (medicamentos con
costo, sin costo o bajo otro esquema de financiamiento) y tipo de intervencin (prescripcin basada en:
Guas de Prctica Clnica, Gua Farmacoteraputica, evidencia cientfica o de acuerdo a protocolos).
Para el caso de medicamentos con costo para el usuario, la utilizacin y seleccin de
medicamentos debe realizarse con el fin de obtener el mayor costo/beneficio para el hospital,
mientras que para los medicamentos sin costo para el usuario, es necesario establecer, con base en
esquemas costo/efectivos, el uso racional de medicamentos.
Estos esquemas pueden estar vinculados con el tipo de intervencin que se otorgar al paciente, ya que
es necesario establecer un listado de medicamentos para que el hospital cubra las necesidades de los
pacientes a costos razonables. Esta actividad es primordial en el costeo de las intervenciones y de los
propios medicamentos a ser utilizados.
Otorgamiento de medicamentos a los

pacientes
Todos los medicamentos que se encuentren dentro de la Gua Farmacoteraputica del Hospital, as como
el listado de medicamentos no incluidos en la Gua, y que estn aprobados por el Comit de Farmacia
y Teraputica del Hospital, debern ser entregados por el Servicio de Farmacia a los usuarios cuyo
esquema de aseguramiento o programa de atencin federal as lo considere.
Para aquellos usuarios sin esquemas de aseguramiento y que se encuentren hospitalizados, se otorga-
rn los mismos medicamentos que a los usuarios con algn esquema de aseguramiento, considerando las
cuotas de cobro establecidas para tal fin.
En caso de existir una farmacia para usuarios de consulta externa sin esquemas de aseguramiento, es
muy importante establecer que dicha farmacia no es una fuente de abasto del proceso de atencin mdica
hospitalaria, ya que se puede prestar al establecimiento de viejos modelos de abasto de medicamentos que
afectan el gasto del bolsillo de los usuarios inter nos del hospital o de sus familiares, ms que ser
un servicio para los pacientes de consulta externa.
Por ltimo, en caso de existir una farmacia externa para usuarios sin esquemas de aseguramiento, sta
deber comercializar medicamentos genricos intercambiables o de patente para que los usuarios
tengan opciones costo-efectivas accesibles, dependiendo de su nivel de ingresos.
Esquema de abasto
(tercerizacin)
Para tener fsicamente los medicamentos en el hospital es necesario contar con un esquema de
abasto (en lo posible tercerizado). Tambin es necesario establecer polticas, requerimientos y servicios
que permitan a los proveedores entregar los medicamentos de acuerdo con la norma aplicable y bajo
un esquema de contrato abierto. Dicho contrato debe hacerse bajo las mejores condiciones en la compra
agregada, de acuerdo al monto solicitado y a las cantidades esperadas, pero que a la vez permita su
adecuacin a necesidades reales por la duracin del contrato (ver Figura 3.15). El servicio contratado
debe considerar el resurtido semanal, la facturacin mensual y el medicamento a consignacin, esto es,
que el acto de adquisicin se realice al consumir el bien, no al adquirirlo.
Para la adquisicin se deben establecer polticas que avalen nicamente la recepcin de Genricos
Intercambiables (GI) y patentes contenidos en el Cuadro Bsico y Catlogo de Medicamentos del Consejo
de Salubridad General (www.csg.gob.mx). Los medicamentos a adquirir para iniciar las operaciones en el
hospital deben calcularse con base en la demanda esperada (pacientes). Opcionalmente, en caso de no contar
con estos elementos de planeacin, se deber realizar con base en otros criterios; por ejemplo, los
medicamentos a adquirir deben garantizar las mejores condiciones de calidad, precio y oportunidad de
entrega.
En lo relativo a poltica de distribucin, sta debe realizarse de manera FIGURA 3.15
directa desde el proveedor o proveedores al hospital (justo a tiempo), de acuerdo Elementos de la cadena de suministros
a un plan trazado desde la contratacin. a tercerizar en los HRAE
Para el almacenamiento y la administracin de los inventarios, las polticas
a observar son: establecer niveles para inventarios mximos, mnimos y de
seguridad (cobertura); el costo implcito por manejo de inventarios en hospital , Planeacin
debe ser analizado, mejorado y establecido; los tiempos de resurtido por parte requerimientos
1
de proveedores, as como los de consumo promedio esperado, deben ser con-
siderados en la definicin de niveles para el inventario de seguridad; una me- Compra del
todologa de parmetros, o cualquier otra, que permita pronosticar la medicamento
2
demanda para los primeros tres meses de operacin, la cual deber ser
ajustada posteriormente con base en consumos reales. Distribucin
Como polticas de reposicin, se buscar la integracin de solicitudes de medicamento
distribucin, validadas por parte del servicio de farmacia, de acuerdo a los 3
PROCESO TERCERIZADO
inventarios de dosis unitarias, soluciones o medicamentos controlados. La Entrega del
reposicin de medicamentos e insumos, debe corresponder a los consumos y medicamento
debe asociarse con el mantenimiento de un inventario ptimo y suficiente 4
para cubrir la demanda interna del hospital en todo momento (pedidos
Control
abiertos). inventario
En este sentido, la adquisicin o solicitud de surtido de los medicamentos,
Administracin
la realiza el hospital para eliminar los canales de distribucin tradicionales
recetas
provenientes del almacn estatal o almacenes jurisdiccionales. Asimismo, y 5
para abasto del servicio de farmacia intra-hospitalaria, deber establecerse un
esquema que permita tercerizar el control de los inventarios y la planeacin de la Pago del
medicamento
demanda con base en los consumos del hospital, facilitando as el estable 6
ci- miento de un buen esquema de abasto del proveedor al almacn del
hospital y dejando el control de consumos al servicio de farmacia. Cada
proveedor integrar las rdenes de reposicin para medicamentos y los
validar con el servicio de farmacia de acuerdo al criterio justo a tiempo.
Antes de iniciar la operacin del hospital es necesario dar respuesta a cua-
tro aspectos principales:
1) Qu servicios prestar el hospital?: Con base en la experiencia, en consumos histricos u otras fuentes de
conocimien- to, se determinar la cantidad requerida de medicamentos, traducida en intervenciones por nmero de
servicios a ser otorgados por el hospital. En un primer momento deben ser de cuatro meses, dadas las condiciones de
arranque, y con una reduccin a dos meses, cuando se tenga informacin confiable.
2) Quin decidir sobre los patrones de prescripcin, compra de medicamentos u otros aspectos relacionados con
el abasto y surtido?: Es necesario establecer un comit de medicamentos (definido previamente), o en su caso un
equipo interdisciplinario, el cual determinar con base en experiencia y datos reales la cantidad mnima de medicamentos a
comprar para iniciar la atencin de pacientes en el HRAE. Previamente se deber haber establecido el cuadro o listado de
medicamentos con que operar el HRAE, basado en la normatividad establecida por el Consejo de Salubridad General.
3) Cules sern las condiciones de compra de medicamentos? : Es necesario establecer cul de dos posibles escenarios
se emplear: la compra de medicamentos y administracin por el hospital (requiere la formalizacin de la organizacin
y procedimientos de manejo en almacn y farmacia), o la subrogacin del servicio de farmacia a un tercero.
4) Cmo se integrarn los consumos de medicamentos?: Es necesario instrumentar un procedimiento para administra-
cin de recetas a fin de conocer los consumos reales y costos asociados e integrar los planes de adquisicin futuros.
Farmacia intra-hospitalaria, farmacia clnica o servicio de farmacia
La creacin de servicios de farmacia para los HRAE no consiste en una reorganizacin del sistema logstico.
Los objetivos a plantear utilizarn ms mbitos que los puramente operativos o de logstica. La pr
oblem- tica del uso de medicamentos en el mbito hospitalario incluye aspectos r elacionados con la
calidad de la asistencia brindada a pacientes y el uso eficiente y seguro de la farmacoterapia, adems
de contribuir y mantener controlado el gasto farmacutico en el mediano y largo plazo.
Una decisin exclusivamente centrada en la distribucin permitir garantizar la existencia de
suministros, pero no garantizar calidad, ni adecuado manejo. Por ello, la implantacin del modelo
debe difer en-
ciarse en tres mbitos de actuacin:
Regulatorio: Afecta la organizacin funcional y operativa de los servicios de farmacia y el desa-

rrollo de los instrumentos mnimos para garantizar los criterios bsicos de garanta de calidad en
la utilizacin de medicamentos en el mbito hospitalario.
Logstico: Afecta al diseo e implantacin de los procesos e instrumentos de compra,
almace- naje y distribucin tanto a nivel general, como en el entor no interno del hospital.
Gestin de la utilizacin: Afecta al desarrollo de capacidades e instrumentos que
permitan incidir en el uso efectivo y eficiente de los suministros en el hospital.
El Servicio de Farmacia es central, clnico y soporta la actividad clnico-quirrgica del hospital en el

mbito de sus competencias profesionales. Por consiguiente, el servicio debe adecuar su organizacin y
actividad de acuerdo con las necesidades del hospital y estar integrado por personal profesional especia-
lizado en el mbito clnico.
Los modernos elementos de gestin enfatizan la optimizacin y utilizacin eficiente de recursos.
Esto es vlido tanto para los recursos materiales, como para los recursos humanos empleados por el
sistema. En este sentido las estructuras hospitalarias no son una excepcin y la nica forma de obtener
resultados excelentes, con recursos limitados, es el aprovechamiento de todo el potencial de
capacidades que ofrece cada uno de los profesionales que colabora en ellas.
Con el desarrollo de la farmacia intrahospitalaria, junto con las actividades clsicas de adquisicin,
almacenamiento, distribucin y elaboracin de frmulas, las funciones del farmacutico en el
hospital han evolucionado a escala internacional hacia una orientacin ms cercana al enfermo.
Para entender la lgica del modelo de gestin del Servicio de Farmacia, se establecen diversos
elementos, que se explicitan dentro de la operacin cotidiana:
Comit de Farmacia y Teraputica (CFT)

Adquisicin de Medicamentos (AM)
Servicio de Farmacia (SF)
Gestin de la Prescripcin (GP)
Centro de Informacin de Medicamentos (CIM)
Sistema de Almacenes y Distribucin (SAD) y
Establecimiento de Indicadores del Modelo (EIM)
El desarrollo en detalle de cada uno de estos elementos, as como la

terminologa y los conceptos, se encuentra en el documento titulado Modelo
de Gestin de la Farmacia en los Hospitales Regionales de Alta Especialidad de
la Secretara de Salud, por lo que a continuacin slo se expondrn las
caractersticas ms importantes de cada uno.
C L ormulario de medicamentos o GFT, son el resultado
o a de un proceso continuo, participativo y multidisci-
m plinario, cuya responsabilidad recae en un equipo de
i s trabajo. Para estos fines, es necesario que dentro del
t e hospital se conforme el Comit de Farmacia y
l Teraputica (CFT).
Adquisi
e El CFT es un rgano de asesoramiento, consulta,
cin de
d c coordinacin e informacin relacionada con los
medica
e c medicamentos en el hospital.
mentos
i La constitucin del CFT se inicia con la
(AM)
f manifestacin prctica de la voluntad poltica de la
a n direccin mdica del hospital para formar dicho
r comit, nombrando a sus integrantes. Este comit se
m convertir en el rgano consultivo del equipo clnico-
d
a quirrgico del hospital y representa la lnea oficial de
e
c comunicacin y unin entre el cuerpo mdico y el
i servicio farmacutico. Lo acordado en el seno del
m comit representa las bases para establecer las
a
e polticas de medicamentos en el hospital.
Serv d
y Entre las principales responsabilidades del comit
icio i estn: mantener actualizada la poltica de
de c
t medicamentos; elaborar y mantener la Gua
far a
e Farmaco- teraputica; y, tomar decisiones sobre casos
mac m
r relacionados con el servicio de farmacia. Estas
ia e
a acciones son el resultado de un proceso continuo,
(SF) n
p participativo y multidisciplinario (para mayor detalle
t consulte el modelo de gestin de la farmacia en los
o
u HRAE de la Secretara de Salud).
s
t
i La seleccin de medicamentos y la elaboracin de la
y GFT, son la base para construir un sistema eficiente
c
a de suministro de medicamentos hospitalario, cuyos
l procesos de programacin, adquisicin,
a almacenamiento y distribucin estn enfocados en un
(
grupo de medicamentos especfico y bien delimitado.
C
e La adquisicin de medicamentos, incluidos en la
F
l GFT, es un proceso estan- darizado y rutinario,
T
a mientras que, para la adquisicin de Medicamentos
)
b No Incluidos en la Gua Farmacoteraputica
o (MNIGFT), ser necesaria la autorizacin tcnica
r previa del responsable del Servicio de Farmacia, tras
a comprobar que se trata de un caso justificado y
c excepcional; cabe sealar que cada uno de estos casos
i se expone en el CFT, a fin de informarlos y
documentarlos.
n
La misin del Servicio de Farmacia es apoyar a la
actividad clnico-quirrgica del hospital, aadiendo
d
valor al proceso de atencin a los pacientes, mediante
e
la utilizacin eficiente y segura de la farmacoterapia:
l
Haciendo que cada paciente reciba el
f
m , s mejorar la efectividad de los tratamientos y
ed la seguridad de los pacientes.
ic i c Contribuyendo a optimizar los costos de medicamentos.
a d o Facilitando al hospital herramientas de
m e n gestin modernas, entre las que se
en n encuentran un sistema de indicadores de
to t consumos para la toma de decisiones y un
l
co i modelo de adquisiciones que considere un
o
rr f contrato abierto, bajo el esquema de
s
ec i tercerizacin.
to, c
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Pr n i
ev a r
ini d
en o a
do
Gesti El principal conocimientos en paciente. Para lograrlo, es necesario visualizar que
n de objetivo de la materia de medi- la enfermera disponga del medicamento que va
prescriatencin camentos, con la a administrar justo en el momento que lo
pcin farmacutica es finalidad de necesita, ni antes ni despus (justo a tiempo).
(GP) mejorar la optimizar la Como la implantacin de este tipo de
calidad de la teraputica en sistemas requiere realizar numerosas entregas
atencin al inters del diarias, lo cual desbordara la capacidad de
paciente, paciente y la entrega del servicio de farmacia; en la prctica,
garantizando la sociedad. Las se establece un compromiso, mediante el cual
teraputica ms actividades de sea posible suministrar los medicamentos a
idnea, incluyendo transferencia de consumir en un periodo corto de tiempo,
Cent el concepto de informacin de generalmente de 24 horas, mediante una
de corresponsabilida medicamentos se entrega diaria a travs del Sistema de
inform d del materializan en el Distribucin de Medicamentos en Dosis
aci farmacutico en CIM. Unitarias (SDMDU).
de los resultados del El CIM se Como sistema complementario al SDMDU
medicapaciente. El puede definir se crean pequeos botiquines de planta o piso,
mentosconcepto de como una unidad con reposicin peridica, para que la enfermera
(CIM) intervencin funcional, disponga de medicamentos para iniciar nuevos
farmacutica se estructurada, bajo tratamientos entre entrega y entrega del
ha definido para la direccin de un SDMDU y para hacer frente a las emergencias
denominar a profesional mdicas o a la administracin de medicamentos
todas estas calificado, cuyo en ciertas situaciones (por ejemplo: analgsicos si
actuaciones en objetivo es dar hay dolor, o insulina segn glicemia). Aunado a
las que el respuesta a la de- estos botiquines, tambin hay un lugar para
farmacutico manda de depositar las soluciones intravenosas de gran
participa informacin sobre volumen, ya que es difcil gestionar por el
medicamentos de SDMDU su transporte, entrega y
Sistem activamente en la
forma objetiva y devoluciones.
a de toma de
en tiempo til,
almace decisiones, en la
terapia de los contribuir a una
nes
correcta seleccin
distrib pacientes y
y al uso racional de
ucin tambin en la
los medicamentos,
(SAD) evaluacin de los
resultados. Esta as como
evaluacin es el promover una
punto novedoso teraputica
y diferencial de correcta, haciendo
otras deno- uso ptimo de las
minaciones dadas fuentes de
a las actuaciones informacin
del necesarias.
farmacutico.
El principal objetivo
Se entiende como del servicio de
transferencia de farmacia es
informacin de garantizar que la
medicamentos al prescripcin y la
conjunto de administracin del
tcnicas que medicamento sean
permiten la acordes, eficientes
transmisin de y oportunas a las
necesidades del
Por otro lado, en el hospital existen unidades especiales en las cuales es
difcil entregar la medicacin programada para las prximas 24 horas,
debido a los numerosos cambios que se producen durante la jornada o
porque el periodo de estancia de los paciente es muy corta. Entre estas
unidades podemos citar a la unidad de cuidados intensivos y semi
intensivos, la de admisin continua, radiologa, quirfanos, reanimacin
postquirrgica y exploraciones complementarias.
Es preciso enfatizar que estos botiquines deben gestionarse de forma efi-
ciente, tener una reserva (stock) reducida, y un buen ndice de rotacin
para evitar dao en los medicamentos, prdidas por caducidad o utilizacin
inapro- piada. Para la reposicin de estos botiquines se implementa un
sistema de reposicin peridico adecuado a las necesidades de cada unidad
del hospital, el cual est encaminado a alcanzar el objetivo del servicio de
farmacia.
Con el propsito de satisfacer la demanda de medicamentos en el
hospital, el Servico de Farmacia debe planear, organizar, dirigir y controlar los
almacenes y subalmacenes destinados a medicamentos, con el propsito de
garantizar su
disponibilidad, as como mejorar su uso dentro del hospital.
I E t diversos elementos que lo componen, as como del
n s a impacto en la operacin total del hospital. A
n continuacin se enuncian los rubros donde se mide
t el impacto del servicio de farmacia:
n
o
e
Comit de
c Farmacia y
e l
Teraputica (CFT)
s a
Gua
a Farmacoter
r o aputica
i p (GFT)

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Innovacin
en Gestin
Hospitalaria
4.
Financiamiento
diversificado con
prestacin universal
4.1
Introduccin
radicionalmente, el tema del financiamiento de Por lo tanto, en este tema se presentan amplias oportunidades para la
T los servicios de atencin mdica se ha

limitado
a la negociacin de un presupuesto de egresos entre
innovacin en el financiamiento de los servicios de salud, algunas de las
cuales se retoman en este modelo de gestin.
En este captulo se presenta, en primer lugar, una propuesta para
la entidad financiera y la proveedora que, en el vincular el financiamiento de la operacin de los HRAE con la ampliacin de
caso de hospitales, suele asociarse a etapas de la cobertura del Sistema de Proteccin Social en Salud (SPSS), desde su
vida, las cuales estn definidas como arranque, enfoque regional.
consoli- dacin y madurez. Estas etapas, suponen En seguida, se presenta el Acuerdo de Gestin como la herramienta
ciertos niveles de produccin de servicios, de mediante la cual se vinculan los recursos financieros a los compromisos de
manera vaga sin que se precisen metas produccin de servicios en cuanto a su productividad, calidad y seguridad
cuantitativas sujetas a ve- rificacin para la para el paciente.
evaluacin del desempeo. La introduccin de innovaciones en el financiamiento de los nuevos
De esta manera, los presupuestos asignados hospitales parte de la inexistencia de informacin sobre costos de
adquieren un carcter inercial en el que la produccin de los diferentes tipos de servicios, por lo que resulta necesario
misin central de proveer servicios a los pacientes adoptar, de inicio, sistemas de costeo y cuantificacin de servicios que
es prcticamente ignorada. permitan aplicar los acuerdos de gestin. En este sentido, se proponen los
Grupos Bsicos de Atencin y el sistema Win SIG como instrumentos
transitorios para el logro de estos propsitos, mismos que sern
remplazados por la solucin gerencial contem- plada en el propio modelo.
Finalmente, se presenta un conjunto de polticas para la fijacin de
tarifas para los diferentes servicios, segn la condicin de aseguramiento del
paciente y la va de acceso utilizada para obtener los servicios del hospital.
HRAE
4.2
Los HRAE y el SPSS: una propuesta de vinculacin
a reforma a la Ley General de Salud (LGS), que establece el SPSS, ha implicado profundos cambios
L positivos en el financiamiento de los servicios de salud en Mxico, no slo por el incremento neto
en
la cuanta de los recursos, sino porque establece polticas, procesos e instrumentos que transparentan los
compromisos financieros entre el Gobierno Federal y los de los estados, que contribuyen a la
consolida- cin de la descentralizacin.
En efecto, al establecer un monto capitado anual por familia afiliada al Seguro Popular de Salud, se
conocen los flujos esperados y se precisa el destino de los recursos frescos: la provisin de servicios
esenciales de salud a la poblacin afiliada por parte de las entidades federativas.
Queda as expresamente sealado en la propia LGS que los servicios de alta especialidad son responsa-
bilidad de la Federacin. Si bien el SPSS establece el Fondo de Proteccin contra Gastos
Catastrficos (FPCGC) para cubrir intervenciones de alto costo para las familias y las instituciones, las
limitaciones en la disponibilidad de recursos y la necesaria gradualidad de la reforma, implica una
paulatina ampliacin de la cobertura garantizada por este fondo, partiendo de un nmero reducido de
intervenciones.
Por lo tanto, la ampliacin de la oferta de servicios de alta especialidad mediante la apertura de
los HRAE demanda recursos adicionales a los asignados para el SPSS, que garanticen a futuro la
operacin de estas unidades.
Sin embargo, en el contexto de separacin de funciones en el modelo de gestin de los HRAE se
propone abandonar las formas convencionales, burocrticas e inerciales, de presupuestar egresos y
ejercer al gasto.
Por ello se propone la constitucin del Fondo de Financiamiento de Servicios de Alta
Especialidad (FOFISAE), que engloba estos recursos frescos, los cuales sern transferidos mediante el
establecimiento de acuerdos de gestin entre la entidad administradora del FOFISAE y los HRAE, con
base en las polticas que la Secretara de Salud establezca como entidad rectora.
De hecho, adems de los recursos que se vayan asignando en el tiempo para los HRAE, en este fondo
se debern colocar tambin los montos que la Cmara de Diputados autorice en el Presupuesto de
Egresos de la Federacin (PEF) para hospitales civiles, universitarios y centros estatales que
brindan algunos servicios de alta especialidad, usando tambin como instrumento el acuerdo de
gestin.
Mediante frmulas creativas e inteligentes, estos recursos debern apoyar la ampliacin ms rpida
de la cobertura que ofrece el Seguro Popular de Salud en servicios de salud de alta especialidad.
En este sentido se propone ampliar la cobertura del Seguro Popular de Salud a estos servicios en forma
acelerada, sin poner en riesgo la economa de los hogares. Estas intervenciones constituirn la cartera de
servicios propia de cada uno de los HRAE, cuyos alcances se establecen en las guas de prctica
clnica, en relacin a los procedimientos clnicos y quirrgicos, insumos varios y medicamentos en
servicios ambulatorios y hospitalarios, incorporadas todas en el Catlogo de Servicios de Alta
Especialidad (CASAE).
El CASAE est definido en funcin de los grupos de servicios mdicos que los HRAE estn en
condiciones de ofrecer, de acuerdo a su desarrollo tecnolgico, sin menoscabo de que en el futuro estos
hospitales estn en condiciones de ampliar la oferta de sus servicios.
Financiamiento diversificado con prestacin universal 85

Los costos de estas intervenciones se cubren con recursos fiscales que la federacin destina a la
operacin de los hospitales, mediante la constitucin del FOFISAE.
Dentro del CASAE se definen como grupos sujetos de atencin en orden de prioridad a los siguientes:
Las familias afiliadas al Seguro Popular de Salud en el estado sede.

Las familias beneficiarias del Programa Oportunidades en el estado sede.
Las familias no beneficiarias del Programa Oportunidades con aportes, de acuerdo a su capaci-
dad de pago, segn su ubicacin en la distribucin del ingreso.
Para hacer efectiva esta ampliacin de cobertura del Seguro Popular de Salud, los gobiernos federal y
estatal, a travs de sus secretaras de salud, signarn un acuerdo de ampliacin del nmero de
intervenciones cubiertas y universalizacin del acceso a los servicios de alta especialidad en los
estados sede de los HRAE.
Se instrumentar el financiamiento mediante acuerdos de gestin tal y como se detalla en este
captulo. El financiamiento estar constituido por tres componentes: un presupuesto fijo que garantiza
la cobertura de los gastos fijos de las unidades, un monto variable que est asociado a los niveles
de produccin de servicios otorgados a la poblacin asegurada y una previsin adicional como estmulo
a la calidad y al desempeo.
Para propiciar el uso efectivo de este derecho por parte de la poblacin objetivo, el gobierno del
estado y el gobierno federal, a travs de sus secretaras de salud, debern emprender las acciones
necesarias para dar a conocer y difundir a la poblacin no derechohabiente en las entidades sede, los
benefi-
cios adicionales que podrn recibir como afiliados al Seguro Popular de Salud.
4.3
Fuentes de financiamiento
a naturaleza jurdica de los HRAE promueve que dichas instituciones ad-
L quieran autonoma de gestin y patrimonio propio y con ello sea

factible
la posibilidad de obtener recursos adicionales para obtener la mayor y
mejor calidad y eficiencia en la prestacin de sus servicios. Si bien es
cierto que, siendo hospitales pblicos, es importante no perder de vista que
se deber pre- servar su carcter no lucrativo, lo cual no impide el que se
busquen mecanismos para ofrecer sus servicios a diferentes tipos de usuarios
que los requieran.
Por tal motivo, su Modelo de Gestin contempla la relacin con terceros
pagadores para buscar nuevos esquemas de financiamiento y competir con
otras instituciones de similares caractersticas.
Se entiende como terceros pagadores todos aquellos organismos
pblicos y/o privados con capacidad y voluntad de pago por los servicios que
le requieran al HRAE para la atencin de sus usuarios (Figura 4.1).
HRAE
Bajo esta premisa, el HRAE instrumenta mecanismos diversos que le permiten incrementar su patri-
monio. Los mecanismos de generacin de ingresos son los siguientes:
Aportaciones que el gobierno federal, a travs de la Secretara de Salud, destina al hospital para cubrir
los gastos fijos de operacin va el Fondo de Financiamiento de Servicios de Alta Especialidad.
Ingresos por el establecimiento de Acuerdos de Gestin con la Secretara de Salud del gobierno federal.
Acuerdos para la prestacin de servicios con los Sistemas Estatales de Salud.
Provisin de servicios al Fondo de Proteccin contra Gastos Catastrficos.
Convenios de prestacin de servicios con instituciones de seguridad social, ya sean federales y/o estatales.
Contratos para la prestacin de servicios con aseguradoras y corporaciones.
Cobro por prestacin de servicios a individuos.
Venta de servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento.
Paquetes de servicios integrales.
Ingresos por la utilizacin de espacios clnico-quirrgicos.
Ingresos por concesiones y rentas de espacios generales (cafetera, florera, tienda,

estacionamiento).
Donaciones y aportaciones.
Ingresos por capacitacin, docencia e investigacin.
El gobierno federal considerar y pactar de forma anualizada con el HRAE una previsin presupuestal
que estar vinculada a la produccin de servicios que cada hospital est en posibilidades de
ofrecer, segn su capacidad instalada y los recursos existentes. Para ello, su planeacin deber estar
incluida en el Plan Estratgico de Desarrollo que se seala en el captulo 2, y que ser cubierta a
travs del FOFISAE. Esta relacin se consolida a travs de la firma del Acuerdo de Gestin para la
Asignacin de la Previsin Presupuestal al HRAE.
El gobierno federal, a travs de la Comisin Nacional de Proteccin Social en Salud, para cubrir los
costos de los servicios otorgados a los usuarios afiliados al Seguro Popular de Salud, a travs del
FPCGC.
Las instituciones pblicas de seguridad social tanto federales como estatales (IMSS, ISSSTE, etc.), que
pagarn al HRAE los servicios otorgados a sus derechohabientes.

Aseguradoras privadas, que pagarn al HRAE por los servicios otorgados a sus asegurados.
Corporaciones pblicas y/o privadas que pagarn al HRAE por los servicios otorgados a sus usuarios.
Los usuarios con capacidad econmica que no estn incluidos en los conceptos pr eviamente
citados, pagarn directamente al hospital el costo de su atencin (pago por intervencin o por
servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento).
A su vez, el HRAE podr recaudar ingresos adicionales por concepto de aportaciones y donaciones de
otras instancias pblicas y privadas, que puedan ser gestionadas por la fundacin de un patr onato,
as como todas aquellas aportaciones y donaciones de otras instancias como son instituciones de
educacin superior, industria farmacutica, organismos internacionales, etc., para promover estudios de
investigacin.
Tambin se contempla la renta de espacios fsicos a terceros. Los HRAE

disponen, como parte de su infraestructura, de espacios como son el
auditorio y reas para cafetera, florera y estacionamiento, etc.
Financiamiento diversificado con prestacin universal 87

HRAE

FIGURA 4.1 Aseguradora

Corporaciones
Terceros pagadores privada
COBERTURA UNIVERSAL
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $
$ $
$ $ $
$ $
$ $
$ $
$ $ $ $
Asimismo, se oficializar la renta para la utilizacin de espacios clnicos y quirrgicos a mdicos y/o
asociaciones o grupos mdicos externos al HRAE, que cumplan con los criterios de acreditacin y se
sujeten al cdigo de tica y dems disposiciones pertinentes establecidos por la institucin, que
consiste en la renta de espacios fsicos y otorgamiento de facilidades en la prestacin de servicios
intermedios y generales para el desarrollo de sus actividades clnico-quirrgicas, en espacios de
tiempo fuera de los tiempos utilizados por el hospital para la atencin de la poblacin no
derechohabiente de la seguridad social y de escasos recursos econmicos.
Todos los vnculos anteriormente mencionados se consolidan a travs de la instrumentacin de
contratos o convenios para la prestacin de servicios en sus diversas modalidades, los cuales
destacan los compromisos y responsabilidades de ambas partes, donde se detallan las condiciones para
la prestacin de los servicios, los mecanismos de seguimiento y monitoreo, las condiciones de calidad y
eficiencia en la prestacin de dichos servicios, y los mecanismos de pago y facturacin, entre otros.
Para lograr una generacin de ingresos ptima, los directivos de los HRAE se han dado a la tarea
de realizar una serie de acciones previas, como son la identificacin de los montos requeridos para la
operacin del hospital y los fondos de reinversin y contingencia, la definicin de la cartera de
servicios, as como el costeo de los mismos que pueden ofrecer en sus diferentes modalidades (pago por
intervencin, paquetes de servicios, servicios auxiliares etc.).
Estas definiciones sirvieron de base para la realizacin del Plan de Sustentabilidad Financiera y
Renta- bilidad Social que identifica, entre otros aspectos, a los terceros pagadores potenciales que
requieran los servicios, los tipos de servicios a ofrecer y las tarifas por tipo de usuario, as como los
conceptos para el establecimiento de contratos y acuerdos de gestin, convenios para utilizacin y renta
de espacios generales y clnico-quirrgicos. Adems, se establecen los tipos de convenios que se
pueden celebrar con instituciones y empresas prestadoras de servicios que participan complementando la
oferta de los mismos.
4.4
Acuerdos de gestin
El Acuerdo de Gestin es un instrumento que establece las bases, los compromisos y las responsabilida-
des de las partes, es decir, define y articula la relacin entre el hospital y los responsables financieros
de la atencin proporcionada al usuario.
Para que el Acuerdo de Gestin se materialice como un instrumento idneo para promover y
asegurar la prestacin de servicios de salud con calidad y eficiencia, es necesario considerar algunas
acciones previas a la constitucin de las relaciones entre la Secretara de Salud y el HRAE:
Analizar la informacin epidemiolgica, demogrfica, de utilizacin de los servicios y de

capacidad instalada del HRAE, con el fin de identificar las necesidades reales de salud y
priorizarlas.
Definir polticas de contratacin de servicios de salud claras y bien definidas.
Constituir un sistema de pago que incentive que la provisin de los servicios se brinde de forma
eficiente y con calidad y que la oferta de los mismos sea acorde a las necesidades y
prioridades que se establezcan.
Este sistema incentivar la actividad pero tambin ejercer un papel de ajuste conforme a los
estndares pactados con el financiador.
Implementar un sistema de incentivos a la calidad y productividad para premiar el buen
desempeo de las metas planteadas en el instrumento Acuerdo de Gestin.
Considerar en el diseo de las soluciones gerenciales del HRAE un sistema de informacin que
nos permita hacer el seguimiento y evaluacin de las metas o intervenciones pactadas en el
Acuerdo de Gestin, como herramientas para el control de la gestin y la planeacin.
COMPONENTES
Establece el periodo de vigencia.

Determina la actividad hospitalaria objeto de la negociacin, con
detalle y especificidad.
Constituye e instrumenta el sistema y formas de pago.
Concreta los procedimientos e indicadores para realizar el seguimiento y
control del cumplimiento del instrumento, as como la asignacin de los in-
centivos por calidad y productividad.
Determina las sanciones por incumplimiento.
Establece los criterios homogneos y transparentes en la prestacin de
los servicios a la poblacin que la demande.
ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR
S acin E se estipula en el Acuer- do de Gestin, mediante
i l el cual el financiador efecta los pagos por los
s servicios otorgados por el proveedor a una poblacin
t s definida, y que debe considerar las siguientes
e i caractersticas:
m s
a t Promover la provisin eficiente de servicios por
e parte de los proveedores.
d m
Asegurar la viabilidad de los proveedores y el
e a acceso de los usuarios a los servicios.
Garantizar un proceso de negociacin y pacto
p equitativo a todos y cada uno de los diferentes
d
a Segui prestadores de servicios.
e
g miento Minimizar los costos
administrativos requeridos.
o y p Permitir la prediccin presupuestaria del
evalua a financiador/comprador.
cin g
o Para elegir un sistema de pago eficiente se debe
considerar que exista un equilibrio entre la prestacin y
s la retribucin, que haya facilidad de comprensin del
e sistema, que se promueva la mejora de la calidad y la
eficiencia y que se tenga la capacidad de incluir
incentivos por productividad.
d
e
Para poder disear un sistema de informacin eficaz
f
y acorde a los requerimientos, la tecnologa con que
i
se cuenta y los objetivos de medicin se debern
n
considerar que estos sean:
e
Un instrumento que sirva de apoyo a la
c funcin de contratacin.
o Un instrumento que integre diferentes mbitos de
m informacin y que, a su vez, sirva de apoyo al
o desarrollo del resto de las funciones propias del
S financiador, como son la planeacin, el anlisis de
i e informacin y la evaluacin.
l Un instrumento que ayude a la toma de decisiones
s
t sobre la asignacin de la previsin presupuestal.
e m Un instrumento que aporte informacin sobre el
m e comportamiento de los HRAE, las caractersticas y
a c la calidad de la atencin de los servicios
a prestados.
d n
e i La instrumentacin de Acuerdos de Gestin necesita
s de forma primordial el establecimiento de mecanismos
i m de seguimiento y monitoreo que nos permitan realizar
n o un anlisis de la consecucin de los objetivos y /o
f metas planteadas, previamente ligados con la previsin
presupuestal asignada, el grado de cumplimiento de
o q
los mismos y los efectos en la oferta de los servicios
r u
prestados a la poblacin.
m e
La importancia de establecer criterios de
s
e
El seguimiento de los acuerdos de gestin debe considerarse como
parte del proceso de contratacin, que incluye la identificacin y
valoracin de la consecucin de las metas planteadas, los problemas
para alcanzar dichas metas, la discusin y negociacin con los
proveedores, y la toma de decisiones sobre las medidas que deben
tomarse.
Es necesario dar seguimiento y evaluar los acuerdos de gestin
de forma peridica para asegurar que los servicios se prestan de
forma satisfactoria y que se progresa en los objetivos marcados.
La estrategia para realizar un adecuado seguimiento y monitoreo es el
promover la participacin del financiador y del proveedor en la trans-
ferencia y uso de la informacin de forma oportuna. Esto conllevar
al anlisis peridico y sistemtico de la informacin disponible, la
cual ser discutida para la bsqueda de soluciones que mejoren la
actuacin de ambos agentes y se optimicen los procesos de
contratacin futuros.
El gobierno federal, a travs de la Secretara de Salud, dise una

estrategia para la asignacin de la previsin presupuestal a los HRAE que
se desprende del FOFISAE, a travs de la instrumentacin del Acuerdo de
Gestin para la Transferencia de la Previsin Presupuestal, el cual
considera tres modali-
dades de financiamiento:
Fin Aportacin e y enseanza.
r
ancgarantizada para i
iamcubrir los gastos de a P
ientoperacin bsicos. l r
o Estos recursos e o
fijo sern asignados al s d
u
HRAE en 12 partes c
y
iguales y estn t
orientados a cubrir o
S
los siguientes u s
captulos de gasto: m
i a
S n l
e i i
r s m
v t e
i r n
c o t
i s i
o c
s i
M o
a s
P
t
e Herramientas,
e
r refacciones y
r
s accesorios
i
o Materiales
a
n y artculos
l
a de
e
l construccin
s
e
Materias primas de produccin, productos
s
y qumicos, farmacuticos y de laboratorio

Combustibl
P
es,
l t
lubricantes
a i
y aditivos
n l
t e Vestuario, blancos, prendas de
i s proteccin y artculos deportivos
l S
l d e
a e r
v
d i
a
e c
d
i
m
o
p i
s
e n
r i
s s G
o t e
n r n
a a e
l c r
i a
M
l
a
n e
t
s

ctos qumicos,
etc.)
S Servicios de
e
asesora, consultora,
r
informticos,
v
estudios e
i
investigaciones.
c
Servicio comercial,
i
o bancario,
s financiero,
subcontratacin
b de servicios con
terceros y gastos
s
inherentes
i
c
o
s S
e
Servic r
v
ios i
de c
arren i
dami o
ento s
(bien
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equi-
po,
biene
s
infor
mtic
os,
vehc
ulos
terres
tres,
areo
s,
etc.,
mobil
iario,
sus-
tanci
as y
produ
Financiamiento Este tipo de financiamiento est vinculado a la produccin de servicios. Con el
variable fin de que el HRAE pueda contar con el monto de la financiacin variable que
la Secretara de Salud le asigne, deber pactar el volumen de actividad estimada a
realizar de forma trimestral. La retribucin econmica se realiza a partir de
lo estipulado en el tabulador de tarifas de actividad hospitalaria que ha
sido calculado para tal fin, tal como se menciona en el siguiente apartado.
La actividad hospitalaria que ser sujeto de negociacin para la asignacin
de este tipo de financiamiento corresponde a:
Egresos hospitalarios
Consultas de primera vez
Consultas sucesivas
Admisin continua
Atencin ambulatoria
Servicios auxiliares (diagnstico y tratamiento)
Financiamiento Este tipo de financiamiento est vinculado al mejoramiento de la prestacin

por desempeo de los servicios en materia de calidad y productividad, a travs de
indicadores elaborados por la Direccin General de Calidad y Educacin en
Salud. Con ellos, el HRAE se compromete a mantener y/o elevar los
estndares a nivel nacional, por medio del establecimiento de metas que
estarn sujetas a evaluacin y seguimiento al final del periodo, lo cual se
detalla a continuacin.
El mecanismo de asignacin del financiamiento por incentivos al desempe-
o vinculado al logro de metas de calidad y productividad, cuyo monto
corresponde aproximadamente al 10 por ciento del monto mximo del
financiamiento
variable, se realizar de la siguiente
forma:
La Secretara de Salud y el hospital acordarn indicadores que signifiquen un importante impac-

to en la prestacin de los servicios, tanto en materia de calidad en la gestin clnica y de
medicin de trato digno, como de productividad. Los indicadores base de la negociacin
son los estipulados por la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud, tanto de
atencin ambulatoria como de hospitalizacin y atencin continua, as como una propuesta de
indicadores para medir la productividad hospitalaria.
Para su seguimiento, el establecimiento de metas estar expuesto en una matriz de
evaluacin que contempla el objetivo, el indicador, la unidad de medida, el promedio nacional
de unidades de similares caractersticas (dato que se toma como referente para los hospitales
que sean de nueva creacin), as como una columna donde se expresar la meta pactada al
final del periodo y la meta alcanzada al final del mismo.
Estas matrices se separarn por grandes rubros, calidad en consulta externa, calidad en hospita-
lizacin, calidad en admisin continua, as como productividad hospitalaria. Una vez seleccionados
los indicadores y las metas estimadas, se dar por cada indicador un valor en puntos. El r ubro
en materia de calidad deber sumar 100, al igual que el puntaje global de productividad
hospitalaria.
Este puntaje ser vinculado al incentivo econmico al asignar a cada punto
un valor econmico. El incentivo econmico solo se podr otorgar a la
unidad hospitalaria siempre y cuando alcance o rebace las metas planteadas,
es decir, solo para aquellos indicadores que hayan sido alcanzados.
Al final del periodo, la unidad elaborar un reporte sustentado con
informacin adicional (que la Secretara de Salud podr solicitar en
cualquier momento), derivado de acciones tales como la realizacin de
encuestas de opinin y/o grupos focales, reportes de quejas y reclamaciones
y otras herra-mientas para la medicin de la satisfaccin de los usuarios de los
servicios que presta el hospital. Con los resultados alcanzados, se realizar la
asignacin del incentivo segn la ponderacin dada a cada indicador.
El resumen de la distribucin del incentivo expresa los totales en cuanto a
la ponderacin por grandes rubros y el porcentaje que se asignar a la
medicin de calidad y productividad. Con esto, segn los criterios de los
proveedores y compradores, se establecer el porcentaje total de incentivo
a cada uno de dichos rubros.
El cuadro 4.1 presenta un ejemplo:
CUADRO 4. 1
Calidad tcnica y percibida
rea Ponderacin % de incentivo Total en pesos Costo del punto Ponderacin Total
Consulta externa 30 1,759,891.83 58,663.061 15 879,945.92

Admisin continua 30 1,759,891.83 58,663.061 25 1,466,576.52
Hospitalizacin 40 2,346,522.44 58,663.061 20 1,173261.22

Total 100 50 5,866,306.11 60 3,519,783.66
CUADRO 4.2
Productividad
rea Ponderacin % de incentivo Total en pesos Costo del punto Ponderacin Total
Consulta externa 100 50 5,866,306.11 58,663.061 80 4,693,044.88

Total global 8,212,828.54
4.5
Previsin presupuestal
ctualmente, los mecanismos de asignacin presupuestal para las unidades mdicas por lo
A general estn basados en transferencias histricas que no generan incentivos y que no se

asocian a la
productividad ni a los resultados.
Con la finalidad de eliminar la asignacin histrica actual la cual genera un incentivo al gasto
para asegurar el financiamiento del siguiente ao se desarroll la metodologa que se presenta a
continuacin. La metodologa toma como referencia el sistema de Grupos Bsicos de Atencin
(GRUBA), que se caracteriza por identificar la cantidad de actividades que puede realizar la unidad
mdica, a partir de un criterio comn que permite establecer comparaciones.
La metodologa basada en GRUBA es una herramienta alternativa (mientras no se cuente con
sistemas de costos) que permite, con la informacin disponible en las unidades mdicas:
Que los presupuestos se dejen de asignar tomando exclusivamente como base el gasto histrico.
Incorporar criterios objetivos que relacionan los recursos con la produccin de servicios.
Promover la eficiencia tcnica y en la produccin de servicios.
Contar con un sistema de compensacin basado en GRUBA.
La herramienta permite definir las previsiones de presupuesto y la asignacin de recursos bajo las
siguientes 3 modalidades: asignacin de la previsin presupuestal fija para el funcionamiento bsico del
hospital, asignacin de la previsin presupuestal variable vinculada a la produccin de servicios y
asignacin de la previsin presupuestal por incentivos al desempeo.
A continuacin se describe de manera general en qu consiste la metodologa basada en GRUBA, los
insumos que utiliza y los resultados que se obtienen. La metodologa sigue una serie de pasos (Figura 4.2)
que se siguen de una manera sistemtica.
La metodologa basada en GRUBA tiene dos componentes bsicos:
1) criterios y parmetros para estimar la previsin presupuestal en sus tres modalidades: total, fija
para el funcionamiento bsico de las unidades y variable en vinculacin con la pr oduccin
de servicios y con incentivos al desempeo; y
2) la produccin de servicios finales, que para este caso especfico son: las consultas de primera
vez, las consultas subsecuentes, los egresos, las atenciones de urgencia y las atenciones de
corta estancia, tales como las sesiones de dilisis y hemodilisis, los tratamientos oncolgicos y
los de litotripsia.
Los criterios y parmetros que utiliza la metodologa basada en GRUBA son un punto de referencia
que, de acuerdo a las caractersticas particulares de funcionamiento de cada unidad mdica, se podrn a
ajustar para ejercicios posteriores.
FIGURA 4.2
Pasos de la metodologa basada en GRUBA
Recoleccin de informacin

Anlisis de informacin

Propuesta metodolgica
Criterios y parmetros

Aplicacin de metodologa
a nivel de unidad mdica

Componente I: Componente II:
Estimacin de produccin de servicios Estimacin de la previsin presupuestal

Resultados: Previsin presupuestal anual

Previsin presupuestal fija
Previsin presupuestal variable
Produccin de servicios finales
Costo por GRUBA
Costo por producto final
Algunos de los criterios y parmetros que se utilizan para estimar las

previsiones presupuestales son:
El costo anual por cama, obtenido a partir de una muestra de 16 hospitales de

especialidad, cuatro hospitales de referencia y ocho institutos nacionales
de salud. De esta muestra de unidades mdicas se analiz, para un periodo de
un ao, la siguiente informacin: el gasto de operacin, el nmero de
egresos, los das cama, el porcentaje de ocupacin hospitalaria, el ndice de
renova- cin y el intervalo de sustitucin.
Las plantillas de personal denominadas de arranque y el tabulador de
percepciones vigente.
El coeficiente relativo de costos de materiales y suministros/personal, servi-
cios generales/personal, que toma como base el costo de las plantillas de
arranque y que se obtuvo a partir de la muestra de hospitales mencionada
previamente.
Los indicadores de 90 y 10% que se aplican a la previsin presupuestal
variable para obtener respectivamente los montos que se vincularn con la
produccin de servicios y con los estmulos al desempeo.
En la estimacin de la produccin de servicios a partir de la capacidad instalada disponible se
consideran los siguientes criterios:
Porcentaje de ocupacin de 80% para los servicios de hospitalizacin, consulta externa,

admisin continua y reas que proporcionan las atenciones de corta estancia.
Disponibilidad de las camas censables de hospitalizacin las 24 horas del da los 365 das del ao.
Disponibilidad de camas no censables de admisin continua las 24 horas del da los 365 das del ao.
Disponibilidad de los consultorios de consulta exter na 12 horas diarias, 220 das hbiles. Se
conside- raron tres consultas por hora.
Disponibilidad de los consultorios de admisin continua las 24 horas del da los 365 das del ao. Se con -
sider una consulta por hora.
Promedio de 12 horas en observacin en admisin continua.
Promedio de ocho das estancia por egreso.
Relacin de consultas de primera vez y subsecuentes de 1/3.
Disponibilidad en las reas para atencin de corta estancia de 12 horas diarias 220 das hbiles. Se con-
sider una sesin o tratamiento por da por mdulo y/o equipo.
Estimada la produccin de servicios a partir de los criterios antes mencionados, los productos se
estandarizan a una medida comn denominada Grupos Bsicos de Atencin (GRUBA), que es igual a
un da de estancia hospitalaria.
Las equivalencias de los productos finales en GRUBA son las siguientes:
CUADRO 4.3
Productos finales bsicos y sus equivalencias en GRUBA
PRODUCTOS FINALES BSICOS GRUBA
Consulta de 1. vez 0.4

Consulta subsecuente 0.2
Atencin de urgencia 0.5

Da estancia 1.0
Atencin de corta estancia 2.0
A continuacin se presenta un ejemplo de la produccin de servicios

estimada a partir de la capacidad instalada definida por tipo de hospital y
rango de nmero de camas y su conversin a GRUBA. Para hacer la
conversin se multiplica el nmero de productos finales bsicos por la
equivalencia de las GRUBA correspondiente.
CUADRO 4.4
Produccin anual de servicios esperada en el Servicio de Consulta Externa con la capacidad fsica instalada
disponible, definida por tipo de hospital segn rango de nmero de camas, y su conversin a GRUBA
TIPO DE HOSPITAL RANGO CONSULTAS
No. Valor GRUBA Total GRUBA No. Valor GRUBA Total GRUBA 1 vez/subs.
Alta < 120 31,680 0.4 12,672 95,040 0.2 19,008 1/3
Especialidad
> 120 45,936 0.4 18,374 137,808 0.2 27,562 1/3
La informacin requerida para estimar la previsin presupuestal en sus tres modalidades y definir la
cantidad de servicios finales que se pueden proporcionar con la capacidad instalada disponible a
nivel de unidad mdica es la siguiente:
1) nmero de camas censables

2) nmero de camas no censables (excluyendo camillas de trnsito, de recuperacin, cunas trmicas
y cunas de recin nacido)
3) nmero de consultorios de consulta externa
4) nmero de consultorios de admisin continua
5) nmero de camillas de observacin de admisin continua
6) nmero de mdulos de dilisis y hemodilisis
7) nmero de camas para tratamientos oncolgicos, y
8) la existencia o no de equipo de litotripsia
Los datos de la capacidad instalada disponible a nivel de unidad mdica, con la aplicacin de la metodo-
loga basada en GRUBA, proporcionan la siguiente informacin:
1) la previsin presupuestal total anual, identificando la parte de la previsin presupuestal fija y

la parte variable vinculada a la produccin de servicios y a los incentivos al desempeo
2) la produccin de servicios finales bsicos
3) la conversin de los servicios finales en GRUBA
4) el costo por GRUBA, y
5) el costo por producto final bsico
En los cuadros siguientes se muestran ejemplos de los resultados que se pueden obtener.
CUADRO 4.5
Previsin presupuestal anual total, fija y variable por tipo de hospital y rango de nmero de camas
TIPO DE HOSPITAL RANGO PREVISIN PRESUPUESTAL ANUAL
prod. de serv. (90%) a incentivos (10%)
Alta < 120 120 316,800,000 67,979,748 248,820,251 223,938,226 24,882,025

Especialidad
> 120 222 586,080,000 68,957,874 517,122,126 465,409,913 51,712,213
CUADRO 4.6
Total de GRUBA por producto final obtenidas por tipo de hospital segn rango de nmero de camas
TIPO DE HOSPITAL RANGO GRUBA POR PRODUCTO FINAL
subsecuentes de urgencia corta estancia /unidad mdica

Alta < 120 120 12,672 19,008 19,272 3,504 6,336 60,792
Especialidad
> 120 222 18,374 27,562 39,712 9,928 6,336 101,912
CUADRO 4.7
Costo por GRUBA por tipo de hospital segn rango de nmero de camas
TIPO DE HOSPITAL RANGO Previsin Total de GRUBA Costo por GRUBA
a b c=a/b
Alta < 120 223,938,226 60,792 3,684

Especialidad
> 120 465,409,913 101,912 4,567
CUADRO 4.8
Costo por producto final en el servicio de Consulta Externa por tipo de hospital segn rango de # de camas
TIPO DE HOSPITAL RANGO CONSULTAS
No. Valor GRUBA Total GRUBA No. Valor GRUBA Total GRUBA 1 vez/subs.
Alta < 120 3,684 0.4 1,473.60 3,684 0.2 736.80 1/3
Especialidad
> 120 4,567 0.4 1,826.80 4,567 0.2 913.40 1/3
Mientras no se cuente con sistemas de costos, la metodologa presentada es una herramienta

alternativa que, con la informacin disponible en las unidades mdicas, permite que la asignacin de
presupuestos no se haga tomando exclusivamente como base el gasto histrico ya que incorpora criterios
objetivos que relacionan los recursos con la produccin de servicios.
Los criterios y parmetros utilizados en la metodologa GRUBA se pueden ajustar de acuerdo a las
caractersticas especficas de funcionamiento de cada unidad mdica.
Se espera que en el mediano plazo se consoliden los procesos de actualizacin de los distintos sistemas
de informacin institucional que permitan finalmente contar con un sistema integrado, confiable y opor-
tuno con el que sea posible obtener informacin financiera y de prestacin de servicios de salud a
nivel de servicio de cada unidad mdica. Esos elementos, fundamentales para la determinacin de costos
de los servicios, a su vez se constituyen como uno de los componentes principales para iniciar el pr oceso
de construccin de los grupos relacionados con el diagnstico (GRD).
No obstante, en la actual etapa de transicin, sera recomendable que el personal responsable de las
unidades mdicas utilice el Sistema de Informacin Gerencial (Win SIG); sistema que, entre otras
funciones, tiene la de determinar los costos de los servicios como resultantes de la eficiencia en las funciones
de produccin. El Win SIG es propiedad intelectual de la Organizacin Panamericana de la Salud y
de la Orga- nizacin Mundial de la Salud (OPS/OMS). Estas organizaciones autorizan a los gobiernos
de los pases integrantes la utilizacin del Win SIG sin fines comerciales.
4.6
Polticas de fijacin de tarifas
ara instrumentar un mecanismo de fijacin de tarifas se deben adoptar polticas en funcin de la con-
P dicin de aseguramiento del paciente, su capacidad de pago sobre el costo del servicio y la
modali-
dad de acceso a los servicios de los HRAE.
Tambin se deben incorporar explcitamente los criterios asociados a la proteccin contra el gasto
de bolsillo elevado. As mismo, es importante partir de las mejores estimaciones disponibles de costos,
como se seal en apartados anteriores, por lo que resulta necesario modificar el esquema de cuotas
de recuperacin y sus tabuladores, ya que stos se han fijado con la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico desde hace muchos aos y no responden a las necesidades y condiciones actuales de
financiamiento de los servicios de salud en Mxico.
Para el establecimiento de tarifas se propone introducir el concepto de deducibles. As, a partir del
costo total estimado para la provisin del servicio (Ci) se debe, en primer lugar, restar el subsidio que
la Secretara de Salud transfiere al HRAE, en el componente de asignacin fija.
Al respecto, se puede proceder a deducir un monto fijo al costo de cualquier inter vencin un
monto variable, dependiendo del tipo y costo de la intervencin. Si adoptamos la poltica que reduce el
riesgo de que las familias incurran en gastos catastrficos, debemos de concentrar el subsidio en las
intervenciones de mayor costo para reducir el monto de aportacin del paciente. Esto se puede hacer en
tres grandes conjuntos de inicio: Consulta Externa, Servicios Auxiliares de Diagnstico y Tratamiento y
Hospitalizacin.
Enseguida, se debe fijar el monto a cubrir por la entidad que funge como ter cero pagador,
considerando cuatro posibilidades:
No derechohabiente de la seguridad social y afiliado al Seguro Popular de Salud.

Derechohabiente de la seguridad social.
Asegurado privado.
Propio paciente.
El tercer elemento est asociado a la modalidad de acceso de los pacientes, esto es, si ste es r
eferido o no por el sistema pblico de salud, en cuyo caso no se aplicara deducible alguno. En otras cir
cunstan- cias si se aplica un copago.
Finalmente, se debe considerar un monto de aportacin por el paciente y su familia, definido en
funcin de la aplicacin del Catlogo de Caractersticas Socioeconmicas de los Hogares
(CECASOEH) y el sistema de puntajes del SPSS. En el caso de que el paciente sea clasificado en el rgimen
no contributivo del Seguro Popular de Salud, no har aportacin alguna.
En trminos algebricos la relacin entre los factores antes sealados es la siguiente:
Ci = Si + Ti + Pi + Fi
Ci = Costo total de la intervencin i

Si = Subsidio federal mediante transferencia de recursos fiscales
Ti = Monto cubierto por el tercer pagador (FOFISAE, FPCGC, IMSS, ISSSTE,
aseguradoras, corporaciones, etc.)
Pi = Copago asociado a la modalidad de acceso a los servicios
Fi = Monto aportado por el paciente segn su capacidad de pago, definida por el SPSS
Si el paciente no es derechohabiente de la seguridad social y no est afiliado al Seguro Popular de

Salud:
Ti = Vi (FOSISAE) y Pi = 0,
si el paciente es referido por los servicios de salud.
Si no es referido: Pi > 0.
Por lo tanto: Ci = Si + Vi + Fi, en donde Fi = 0 si es rgimen no contributivo del
SPSS Si el paciente es derechohabiente de la seguridad social, entonces:
Ci = Si + Ti Ti = k Vi k>1
Si el paciente tiene seguro de gastos mdicos con una aseguradora o tiene un convenio de cober
tura con la corporacin en la que labora, entonces:
Ci = Ti

Innovacin
en Gestin
Hospitalaria
5.
Servicios generales
5.1
Introduccin
L os Servicios Generales son aquellos servicios

auxiliares de carcter no clnico-quirrgico,
necesarios para el desarrollo de la actividad de
La mayor parte de estos servicios son externalizables; los responsables de
estos servicios en los HRAE definen y evalan peridicamente la calidad, el costo
y la forma de prestacin ms adecuada, teniendo en cuenta las necesidades y
atencin a la salud que, con carcter transversal, peculiaridades de cada hospital.
se relacionan directa o indirectamente con dichas Es importante considerar que los servicios generales tienen un papel
tareas de atencin a las que prestan su apoyo y deter- minante en la valoracin que los pacientes y sus familias hacen de la
soporte logstico. Estos servicios pueden clasificarse calidad de los hospitales.
en servicios de accesibilidad, servicios de atencin Servicios como la alimentacin, ropera, limpieza, seguridad, estacionamiento
y servicios de confort. y mantenimiento estn orientados a dar respuesta a uno de los aspectos
ms
valorados en la atencin hospitalaria, como lo es el confort.
FIGURA 5.1
Servicios generales
Servicios
de accesibilidad Transportacin Zonas exteriores Sealizacin externa Sealizacin interna Espacios comunes
Servicios
de atencin Hospedaje y salas de Consultas y salas de reas de
espera hospitalizacin pruebas diagnsticas tratamiento
Servicios
de confort Alimentacin Ropera Limpieza Seguridad Estacionamiento Mantenimiento Otros servicios
Por lo tanto es importante que la directiva de los HRAE defina y establezca

variables de gestin de los servicios generales para mejorar la calidad
percibida del HRAE: esto lo puede lograr con el uso de indicadores de
desempeo, facilitando informacin a los usuarios y convirtindose en una
unidad especializada para brindar comodidad a los pacientes y sus familias,
as como mejo- rando los servicios generales del HRAE mediante la
subcontratacin de la gestin de varios de ellos.
HRAE
5.2
Conservacin y mantenimiento
L a complejidad de los servicios generales que garantizan la operacin del hospital es tal, que
requiere de una eficaz y efectiva organizacin de la conservacin y el mantenimiento de activos.
La prctica diaria de las reas de conservacin y mantenimiento de los hospitales es organizar y
gestionar el mantenimiento de todos los activos que han de prestar servicio, en una forma muy
precisa, a los pacientes del hospital, as como planear los trabajos con las menores paradas posibles y en
los momentos adecuados. As mismo, deben realizar una administracin de los recursos humanos
asignados al departamento responsable y, en su caso, una gestin tcnica econmica de la
subcontratacin de ser vicios.
El mantenimiento y conservacin de los activos de un hospital representa una problemtica
concreta que conjuga aspectos de hostelera (sistemas de calefaccin y air e acondicionado,
sistema contra in- cendios, sistema elctrico, plomera, etc.), con aspectos propios de una planta de
produccin (cocinas, hornos, etc.), un hospital (equipamiento mdico, quirfanos, etc.) y un almacn
(despensas, contenedo- res, etc.).
Los responsables de estas reas son profesionistas altamente especializados y capaces de asegurar el
funcionamiento eficiente y continuo de los ambientes, las instalaciones y los equipos, mediante la pr
even- cin, la conservacin y el mejoramiento de los mismos, a fin de lograr una mayor vida til,
seguridad de operacin y economa en costos para el hospital. Adems, analizan la obsolescencia de
activos, basndose en informes histricos de funcionamiento y costos, y atienden los requisitos
legales de inspecciones reglamentarias para determinados activos.
Programa de gestin de conservacin y mantenimiento
Los HRAE definen un programa de mantenimiento que les permite pasar de una estructura de costos e
inmo- vilizaciones de activos a otra de beneficios, explotacin de recursos y gestin de esos activos. Este
programa responde a los requerimientos establecidos por los tres niveles jerrquicos del HRAE que se
muestran en la Figura 5.2.
FIGURA 5. 2
Requerimientos del Programa de Conservacin y Mantenimiento
Direccin General
Costo y eficacia
Direccin de Administracin y Finanzas

Productividad y calidad
Unidad de Conservacin y Mantenimiento

Seguridad y facilidad de uso
Funcionalidad
Certificacin de la calidad
Servicios generales 103

El programa maneja varios grupos de informacin:

HRAE

Primer grupo El inventario de equipos e instalaciones, organizado y codificado con datos

tcnicos, descriptivos, costo inicial, costo de mantenimiento, depreciacin,
amortizaciones, etc.
Segundo grupo Los trabajos a realizar sobre los equipos e instalaciones: plan de mantenimiento
preventivo, procedimientos, inspecciones, rutas y correctivos.
Tercer grupo
El personal de mantenimiento: calificacin, horarios, tur nos de trabajo,
Cuarto grupo
ausen- tismos, vacaciones, costo por hora, etc.
La gestin del almacn general para repuestos y refacciones: inventarios, pa-

quetes de repuestos, detalle de refacciones, costos asociados, etc., de tal forma
que el inventario sea suficiente para evitar costos excesivos de
mantenimiento y costos de aprovisionamiento por motivos de urgencia. As
mismo se considera la ingeniera de mantenimiento y, por lo tanto, se
establecen las tcnicas de la Planeacin del Requerimiento de Materiales
(MRP, por sus siglas en ingls, Material Requirement Planning) para
establecer la previsin de las nece-
sidades de existencias.
Plan de mantenimiento preventivo
Por cada equipo o instalacin se establece un conjunto de trabajos que integrarn su plan de
mantenimiento preventivo. Estos trabajos sern programados en funcin de las necesidades propias
de atencin de los equipos, de la siguiente manera: con una periodicidad deter minada (segn la
frecuencia que se les asigne); slo una vez; un nmero determinado de veces (tambin segn la
frecuencia que se les asigne); y cuando sea necesario (por ejemplo, cada cien veces que acte un
mecanismo, cada 100 horas de funcionamiento, cuando la temperatura alcance un valor determinado,
etc.).
En cada uno de estos trabajos se definen: el cdigo del trabajo; el equipo o instalacin a que se
refiere; la descripcin del trabajo a realizar; la persona o personas que tienen que realizar el trabajo;
el tiempo estimado que les llevar hacerlo a cada uno de ellos; los costos extraor dinarios posibles
(despla- zamientos, etc.); el tipo de trabajo a realizar segn la circunstancia (preventivo o correctivo,
interno o externo); el cdigo de prioridad (urgente, normal o bajo); el cdigo de preferencia (muy
importante, importante y poco importante); el departamento del que depende el trabajo; el centro de
costos al que se le asigna el trabajo; la periodicidad (das, semanas, meses o aos); la siguiente fecha
en que se debe realizar el trabajo; la definicin de los das festivos; el establecimiento de las r eglas de
programacin de los trabajos y la determinacin de las refacciones o repuestos necesarios para realizar
el trabajo.
Las tareas de mantenimiento no planeadas tienen un tratamiento especial con objeto de que la or
den de trabajo respectiva se realice de inmediato y el trabajo se haga lo ms rpido posible.
El plan de mantenimiento preventivo proporciona mltiples ventajas: permite detectar fallas en su fase
inicial para corregirlas oportunamente; garantiza que los equipos operen en mejores condiciones de
seguridad; reduce los tiempos de equipos fuera de uso; aumenta la vida til de los equipos; r educe
los costos de reparacin; disminuye las existencias en almacn; y hace posible unifor mar la carga de
trabajo para el personal de mantenimiento.
Indicadores para el control de la gestin de equipos
mdicos
Es importante definir, entre otros aspectos, un grupo de indicadores para controlar y evaluar la gestin de
mantenimiento del equipo mdico en los HRAE. La aplicacin de estos indicadores permite una
mejor organizacin del trabajo y disponer de una base de datos que facilite la evaluacin de la
gestin y sus resultados, de acuerdo a la prctica internacional, lo que redundar en el
perfeccionamiento del hospital
y la posibilidad de prestar un mejor servicio de salud a la
poblacin.
Disponibilidad Se define como la probabilidad de que el componente o sistema se encuentre
apto o listo para operar en el momento que sea requerido. El indicador se
refiere al cumplimiento de la disponibilidad (100% de operatividad, se use o
no) de la tecnologa biomdica instalada, durante la prestacin de los servicios
de salud programados. En otras palabras, consiste en comparar si durante todo
el tiempo establecido para proporcionar un servicio con un determinado equipo,
ste realmente se encuentra disponible.
Real
% de disponibilidad = %
Programada
Cumplimiento Se refiere al cumplimiento del plan anual de mantenimiento preventivo. Se

del plan de considera bueno un indicador mayor o igual al 95 % para el cumplimiento
mantenimiento en eventos del plan.
preventivo
Horas realizadas
Cumplimiento en tiempo % = x 100
Horas planeadas
Mantenimientos realizados
Cumplimientos en eventos % = x 100
Mantenimientos planeados
Eficiencia en la Se refiere a la eficiencia en la utilizacin del fondo de tiempo y refleja

utilizacin del que parte de ste se emplea en las actividades de mantenimiento del
fondo de tiempo equipo instalado en el hospital, ya sea por cuestiones preventivas o
correctivas. La eficiencia debe estar entre el 70-75 %, para que pueda
calificarse como buena y competitiva.
T preventivo + T correctivo
% eficiencia = x 100
Fondo de tiempo
Eficacia del Con este indicador se evala el tiempo de respuesta en el mantenimiento

mantenimiento correctivo, que debe ser entre 1.5 y 3 horas.
correctivo
Tiempos de respuestas
T de respuesta promedio =
Nmero de solicitudes
Costo de Compara los costos totales por mantenimiento, contra los costos de adquisicin del equipo. Se considera
mantenimiento que el costo del mantenimiento est entre el 1.75 y el 5% del costo de adquisicin del equipamiento,
si este se mantiene dentro de lmites aceptables.
Gastos totales
Costo de mantenimiento = %
Costo del equipamiento
Costo Permite conocer el costo de la hora de servicio y se utiliza adems para facturar las tareas de
por hora de mantenimiento por centro de costos.
mantenimiento
Gastos totales - gastos repuestos
Costo hora = %
T preventivo + T correctivo
5.3
Polticas de subcontratacin de servicios
os servicios generales tambin se encargan del seguimiento y control de los servicios subcontratados.
L Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin diaria de una funcin empr esarial por un
pro-
veedor externo de servicios.
La actividad sustantiva del hospital es prestar servicios mdicos clnico-quirrgicos de alta especialidad
con el mximo confort y seguridad a los pacientes y sus familias. Con el objeto de concentrarse en
esta actividad, se identificaron veintin servicios no sustantivos, que podan ser externalizados a otras
empresas profesionales en la materia a fin de reducir costos de produccin y aumentar la eficiencia y
productividad. Estos son: atencin a instalaciones, limpieza, servicios de alimentacin, jardinera,
ropera, portera, seguridad y vigilancia, estacionamiento, mantenimiento a equipos, eliminacin de r
esiduos, desinfeccin y desinsectacin, transporte, correo, informtica, telecomunicaciones, energa,
mantenimiento a equipamiento mdico, mantenimiento a equipamiento general, almacn y
distribucin, esterilizacin y ar chivo.
Los HRAE son responsables de monitorear la calidad de la prestacin de los servicios, esta actividad
recae en los responsables de los servicios generales en su carcter de enlaces con los proveedores de
servicios.
Los proveedores de servicios son plenamente responsables de la disponibilidad de los mismos en
el hospital, asumiendo los riesgos de clculo de volmenes, incluyendo la cantidad de insumos y los r
ecursos humanos necesarios para poder otorgarlos en tiempo y forma, conforme a los contratos
firmados.
5.4
Servicios de hospedaje, alimentacin y confort

de usuarios
xiste una tendencia creciente a nivel mundial en el mbito de los hospitales privados y ms
E reciente- mente tambin en los pblicos, para sumar a los servicios mdicos y a los adelantos
tecnolgicos, el
mximo confort para el paciente. Un hospital debe asumir el confort como una funcin propia.
Normalmente los pacientes no dudan sobre la capacidad tcnica de las instalaciones ni de los
mdicos que les atienden. La calidad tcnica se presupone adecuada, pues se sobreentiende que se
ofrece una buena medicina (tecnologa de atencin a la salud, quirfanos bien dotados, medios
avanzados de diagnstico, etc.). Lo que el paciente busca y en muchos casos le hace elegir entre uno
y otro centro hospitalario, es la calidad global de los servicios de atencin, es decir, exige la mxima
calidad tcnica y adems toda la calidad de servicio que conoce bien: trato respetuoso, educacin del
personal, habitaciones con- fortables, alimentacin y hostelera adecuadas, facilidad de trmites
administrativos, etc.
El Director de Administracin y Finanzas es responsable de establecer un plan integral de mejora
de los servicios de hospedaje, alimentacin y confort del HRAE, con la intencin de satisfacer y
superar las expectativas del usuario en estos aspectos.
Los HRAE establecen un servicio de transportacin para los pacientes y sus familias desde las
principales vas de comunicacin (aeropuertos, carreteras, centrales camioneras) hacia el hospital con
el objeto de brindar mayor confort y atencin. Es importante que este servicio sea acorde con una
adecuada programacin de los servicios mdicos clnico-quirrgicos del hospital.
Desde la llegada de los pacientes y sus familias a las instalaciones del hospital, debe existir la sealiza-
cin adecuada en accesos, estacionamiento y pasillos para llegar al rea de admisin hospitalaria. As
mismo, el personal de vigilancia apoya en canalizar y orientar adecuadamente a los usuarios en este
sentido. El ingreso del usuario es registrado y considerado por el responsable del rea de admisiones
hospitalarias como un acontecimiento importante; los trmites de ingreso son sencillos y prcticos;
siempre se proporciona un trato eficiente y digno a los pacientes y sus familias; y se les facilita un
folleto con
informacin bsica del hospital y un estuche de cortesa con artculos de aseo.
Una vez que el paciente y su familia entran y se acomodan en la

habitacin, descubren que es amplia y confortable y que est diseada para
proporcionar todo tipo de comodidades. Las habitaciones son individualizadas
para dar privacidad. El bao dispone del equipamiento necesario,
incluyendo adaptaciones especiales para minusvlidos o personas con
problemas de movilidad, donde todo encaja a la perfeccin y es seguro.
Mediante la coordinacin permanente y estrecha del Director de
Adminis- tracin y Finanzas con el Director de Operaciones, es posible que
el rea de atencin al usuario se encargue de resolver, lo ms rpidamente
posible (siempre en menos de 30 das), cualquier tipo de observacin, necesidad
o queja sobre el servicio de hospedaje, alimentacin y confort recibido por
el paciente y su familia, en cualquier rea de la unidad hospitalaria. El
hospital tiene un sistema de comunicacin interna que permite un correcto
trnsito de informacin entre el personal y la direccin.
Los HRAE disponen de un eficiente servicio de alimentacin hospitalaria, subcontratado a un profesio-
nal especializado, quien confecciona mens y dietas teraputicas en estrecha colaboracin con el
rea responsable de nutricin del hospital, garantizando la temperatura adecuada de los alimentos,
la no manipulacin de la comida por personas ajenas al rea de cocina, la estandarizacin de
horarios de entrega y un adecuado control de calidad (bromatolgico, nutritivo, en la preparacin y
organolptico). La Direccin de Administracin y Finanzas es responsable del control de la eficiencia y
calidad de todos los servicios subcontratados para proporcionar a los pacientes el mayor confort.
Los HRAE tienen, ya sea dentro o fuera de sus instalaciones, un espacio limpio, ordenado y
suficiente, para proporcionar albergue a las familias de los pacientes que, dado su padecimiento,
requieran de varios das de hospitalizacin. Los albergues cuentan con los servicios mnimos
indispensables para vivir (recmaras, baos, sala de TV y de descanso) y estn acondicionados de
acuerdo a las costumbres, caractersticas y cultura de la regin de influencia.
Al salir los pacientes y sus familias del hospital, se les aplica una encuesta de salida, junto con otr
os instrumentos, a fin de recabar su opinin acerca del servicio recibido durante su estancia en el
hospital (considerando ingreso, estancia, alta y valoracin global). Este es un proceso de evaluacin
continua que permite rectificar errores sobre la marcha. Su revisin es cada seis meses. En su libro
Gestin Sanitaria, Innovaciones y desafos, Juan Sears y otros (2000) ejemplifican las preguntas que se
hacen a los pacientes a su salida del hospital. (Cuadro 5.1)
CUADRO 5.1
Algunos ejemplos de preguntas a los pacientes
FRASE RESPUESTA DEL 1 AL 5
El personal de enfermera acuda siempre que llamaba
Antes de la intervencin saba en que consista
El mdico estaba seguro de lo que haca 1= Desacuerdo absoluto.
El mdico se interesaba por mis opiniones 2= Desacuerdo parcial.
En todo momento entenda que le estaban haciendo a mi familiar 3= Ni desacuerdo ni acuerdo.
El personal resolva todas mis dudas 4= Acuerdo parcial.
A mi hijo siempre le atiende el mismo pediatra 5= Acuerdo absoluto.
Mi mdico de cabecera sabe qu me hicieron en el hospital
Mi mdico del hospital me ha entregado un informe que explica lo que me hicieron mientras estuve all Pueden realizarse cuestionarios
Mi mdico sabe todas las pastillas que estoy tomando parecidos para explotar las
Los aparatos que usaban estaban limpios necesidades de los otros
Mi mdico me diagnstico rpidamente clientes del servicio.
En el tiempo que estuve en la consulta nadie abri la puerta
La cita fue a una hora que me convena
He entendido bien las recomendaciones para continuar el tratamiento
Etctera
Es conveniente sealar que la validez, fiabilidad y estabilidad de las preguntas son una exigencia y
un requisito previo de cualquier encuesta que quiera medir algo, as como la significacin estadstica
de la muestra es condicin necesaria para la extrapolacin de sus resultados.
Por ltimo, la Direccin de Administracin y Finanzas es responsable de desarrollar acciones
formativas y de difusin en el manejo de los servicios generales para todo el personal del hospital.

Innovacin
en Gestin
Hospitalaria
6.
El factor humano
6.1
Introduccin
l HRAE es una institucin de naturaleza Por su naturaleza de empresa pblica prestadora de servicios de atencin a
E muy compleja en la que intervienen mltiples

tipos
y grupos de personal de diferentes disciplinas y
la salud, el HRAE es una organizacin de alta complejidad que requiere contar
con personal mdico y de enfermera muy calificado. Este personal brinda sus
servicios las 24 horas del da durante los 365 das del ao y cuenta con el
que interactan permanentemente para lograr el apoyo de personal tcnico y profesional que labora en los muy variados servicios
cumplimiento de su objetivo. de diagnstico y de tratamiento, adems de los servicios generales, para cumplir
con su objetivo social de satisfacer las necesidades de salud de su
poblacin usuaria.
En virtud de que la esencia del hospital es atender personas que
tienen problemas complejos de enfermedad, es indispensable que las
intervenciones del personal mdico y de enfermera sean de la mayor calidad
posible para dismi- nuir los riesgos de los usuarios. Todo esto subraya la
importancia del factor humano entre todos los que componen el proceso
de atencin que brinda el hospital.
En este captulo haremos nfasis en las modalidades de contratacin que
conviene efectuar en un hospital de naturaleza compleja como los HRAE a
efecto de lograr que los servicios que se prestan a la poblacin usuaria sean de
la mejor calidad y la mayor seguridad para el paciente.
HRAE
6.2
Tipos de personal y clculo de requerimientos
De manera esquemtica podemos decir que los diversos tipos de personal que contribuyen a lograr los
objetivos esenciales del hospital son:
El personal mdico tiene la funcin sustantiva de brindar la atencin directamente a los usuarios
a travs de consultas externas, intervenciones quirrgicas, atencin intrahospitalaria etc. La atencin
que brinda el personal mdico se considera de carcter nuclear debido a que el resto de los servicios
hospitalarios se encuentran alrededor de esos servicios mdicos: la atencin de enfermera, los
servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento, la farmacia y los servicios de ndole general
(limpieza, nutricin, conservacin y mantenimiento, recepcin, trabajo social etc.).
El personal de enfermera tiene la funcin primordial de colaborar de manera sustantiva en la
atencin estrecha de los pacientes en consonancia con las actividades del personal mdico. Tambin
participa en la atencin directa de los pacientes, colabora junto al mdico en la atencin de la
consulta exter na, aplica las indicaciones mdicas en las salas de inter namiento y apoya en las
intervenciones quirrgicas. Su importancia es fundamental para el funcionamiento del hospital y
esto se refleja en el hecho de que es el personal con mayor nmero y presencia en las diversas
reas.
El personal directivo tiene la funcin de garantizar el cumplimiento de la misin y visin establecidas
para el hospital a travs de la ejecucin de las polticas y objetivos determinados para esos fines.
El personal administrativo tiene como funcin esencial apoyar al cumplimiento de todas las disposicio-
nes del personal mdico y de enfermera para garantizar la atencin de calidad y eficacia para los
pacientes. Participa en el manejo de los recursos humanos, materiales y financieros para que el
personal mdico y de enfermera pueda brindar atencin de calidad a los usuarios.
El personal paramdico incluye profesionales y tcnicos de muy variadas disciplinas y contribuye con
servicios complementarios diversos que garantizan la resolucin efectiva de los problemas de salud de
la poblacin usuaria. Dentro de este grupo estn incluidos los qumicos, ingenieros, tcnicos
labora-
toristas, bilogos, trabajadoras sociales, etc.
El factor humano 111
FIGURA 6.1
Tipos de personal
Mdicos
Enfermeras
Personal directivo
Paramdicos
Administrativos
Todos los tipos de personal mencionados constituyen el factor humano del hospital. En este captulo
se analizan las diversas modalidades y mecanismos de contratacin que se pueden utilizar a efecto de
obtener los mejores resultados en trminos de calidad, eficacia y eficiencia en la atencin de los usuarios.
No hay un sistema universalmente aceptado para determinar los requerimientos de personal en
los hospitales en general, por lo que es fundamental combinar algunos lineamientos tcnicos existentes
con el buen juicio y el sentido comn, para aproximarse con xito a la configuracin armnica y
proporcional del personal que prestar sus servicios en la unidad hospitalaria.
En el caso de los HRAE, por su naturaleza de prestador de atencin mdica del ms alto nivel
de complejidad y porque adems es responsable de desarrollar funciones de docencia e investigacin con el
ms alto nivel de especializacin, no es adecuado utilizar los mismos criterios que se emplean en los
hospitales generales de especialidades bsicas.
En primera instancia, el criterio mas importante que se debe utilizar es el que se relaciona con la
medicin de las necesidades de la poblacin usuaria, la cual se deber concretar en el clculo de la
demanda esperada de cada uno de los padecimientos que sern atendidos por el HRAE y que deber
corresponder de manera inequvoca con la cartera de servicios que se determine.
Con el propsito de lograr la contratacin racional de slo el personal necesario, la metodologa a
utilizar, en trminos generales, consiste en calcular primero el nmero de horas mdico que se
requerirn por especialidad para responder a la demanda esperada por el hospital.
Cabe sealar que metodolgicamente es necesario considerar al mdico especialista como el r
ecurso nuclear a partir del cual se estimar proporcionalmente el dems personal que labora en el
hospital; esto se debe a que la responsabilidad del mdico es la de otorgar atencin directa al paciente
con el apoyo del resto del personal.
Para el clculo del nmero de horas-mdico especialista es necesario considerar, para cada tipo de
especialidad, el nmero de horas que se requiere para satisfacer las necesidades del servicio de
consulta externa, las del servicio de hospitalizacin, y en su caso, las de los servicios auxiliares de
diagnstico y tratamiento y las de docencia e investigacin.
Una vez que se han calculado las horas-mdico necesarias para satisfacer cada uno de los servicios
mencionados, se estimar el nmero de mdicos que se requieren. Para cada especialidad se
determinar si se requiere la contratacin de los mdicos especialistas de manera per manente, con
jornadas comple- tas y en todos los turnos para brindar atencin las 24 horas, o si slo se requiere
la contratacin de especialistas por jornadas cortas, jornadas terciadas, o la combinacin de ambas
modalidades. Lo anterior es muy importante a fin de lograr la utilizacin racional del personal mdico y
evitar el desper dicio de tan valioso recurso.
En funcin del nmero estimado de mdicos se procede a estimar el nmero

de enfermeras, cuidando siempre de guardar la proporcin adecuada
dependiendo del tipo de servicio de que se trate. En trminos generales se
considera adecuado que por cada mdico contratado debe haber dos enfer
meras, pero esta proporcin es muy variable, dependiendo de las
necesidades especficas de cada hospital.
Se considera que una referencia obligada para la estimacin del personal es
el recurso cama hospitalaria y que a partir de la cantidad que le ha sido asignada
para satisfacer la demanda esperada, se deben calcular los recursos
humanos, ya sean de personal mdico y paramdico o de carcter
administrativo.
Aunque no existe un estndar para determinar la proporcin adecuada entre las camas hospitalarias
y el personal contratado, es importante tomar en cuenta que las estadsticas inter nacionales fluctan
alrededor de una proporcin de 3.5 personas por cada cama en funcionamiento en el hospital.
Tambin es importante sealar que de estas 3.5 personas por cada cama, slo 2.5 corresponden a
personal mdico y paramdico y el resto a personal administrativo. Sin embargo, el personal de los HRAE,
al igual que el de los institutos de salud de nuestro pas, no puede encasillarse en esta proporcin
matemtica, en virtud de la complejidad de la atencin de alta especialidad y debido a las funciones de
investigacin y docencia que realiza. La proporcin entre camas hospitalarias y el total de personal
flucta alrededor de ocho personas por cada cama utilizable (censables y no censables).
Finalmente, es tambin importante mencionar que la proporcin que debe existir entre el
personal directivo y el personal operativo del hospital es de una a 10, lo que favorece la conduccin gil del
hospital con
tramos de control y comunicacin adecuados.
6.3
Modalidades de contratacin
a contratacin de personal para los HRAE se efecta bajo un modelo innovador que permite
L optimizar los recursos humanos, adecundolos a las necesidades de prestacin del servicio y a las
necesidades
de salud de la poblacin usuaria. Para tal efecto, se plantea la conformacin del personal de los HRAE a
travs de las siguientes modalidades:
FIGURA 6.2
Modalidades de contratacin
Jornadas
cortas
Personal de
confianza
Personal
de base Personal
de planta Jornadas
Honorarios terciadas
(cap. 1000)
Modalidades
de Jornadas
cortas y
contratacin Pago por
terciadas
paquetes de Pago por
intervencin intervencin
Honorarios
(cap. 3000)
Asociacin Sociedades
Civil mercantiles
(cap. 3000)
(cap. 3000)
En lo que se refiere a la contratacin de personal de planta, ste se define como los recursos
humanos que pertenecen a la institucin y que, por la importancia de las funciones que
desempean, conviene contratarlos como personal permanente del hospital. Dentro del personal de
planta, nos referimos al personal directivo, al personal administrativo con funciones de supervisin y
al personal mdico y de enfermera que se desempea en reas vitales como son los servicios de
admisin continua o los servicios de terapias intensivas.
Dentro de la contratacin de personal de planta se consideran a su vez dos modalidades: personal de
confianza y personal de base.
FIGURA 6.3
Personal de
Tipos de personal de planta confianza
Personal
de base
Personal
de planta
En lo que respecta al personal de confianza, dentro de este grupo se considera la contratacin del
personal directivo del hospital (mandos medios y superiores) y el personal administrativo con cargos de
jefaturas y supervisin, a travs de la creacin y utilizacin de plazas de confianza, de acuerdo con lo
dispuesto en el apartado B del Artculo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos
y la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.
Personal de confianza es aqul que desempea funciones de direccin, inspeccin, administracin,
vigilancia y fiscalizacin y que tiene derecho a disfrutar de las medidas de proteccin al salario y goza
de los beneficios de la seguridad social.
Corresponde a este apartado el personal directivo considerado como mandos superiores y
medios, como son: director general, directores de rea, subdirectores y jefes de departamento. Adems,
se encuentran los puestos de jefaturas de divisin y jefaturas de servicio y de supervisin que a
pesar de no ser mandos medios ni superiores, son considerados personal de confianza por las funciones
que desempean.
Todos estos servidores pblicos contarn con plazas federales de confianza y podrn ser removidos
del cargo en caso necesario.
En su carcter de personal de confianza del HRAE no podrn pertenecer a sindicato alguno.
Personal de base
Por otro lado, es indispensable la creacin y utilizacin de plazas de base para el personal operativo
que labore de manera permanente en las reas de admisin continua y terapias intensivas hospitalarias.
Estas plazas de base se rigen tambin por lo dispuesto en el apartado B del Artculo 123 de la
Constitucin y en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y sern ocupadas en un
principio de manera interina y en el plazo de seis meses y un da sern ocupadas de manera definitiva
y con der echo a todas las prestaciones que les otorga la ley mencionada.
El personal de base cumplir con las jornadas establecidas en la Ley Federal y en las Condiciones
Generales de Trabajo y tiene el derecho de agruparse en organizaciones sindicales para la defensa de sus
prestaciones sociales.
Contratacin por honorarios
La contratacin por honorarios de personas fsicas por el Capitulo 1000 es una modalidad que
puede resultar muy til en los HRAE para mejorar la optimizacin de los recursos humanos ya que
permite contratar mdicos y enfermeras por tiempo y obra determinados.
La Ley Federal del Trabajo contempla la celebracin de contratos por tiempo y obra deter minados.
A travs del contrato por tiempo determinado, los HRAE podrn contratar a especialistas
mdicos durante un lapso convenido de tiempo, en los casos en que la naturaleza del trabajo as lo
r equiera, o cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro especialista mdico.
Tambin podrn contratarse especialistas mdicos por obra deter minada.
Esta modalidad de contratos es recomendable slo cuando se apegue realmente a lo estipulado en
la ley, durante la vigencia y obra determinada, toda vez que si subsiste la materia del trabajo, la
relacin deber continuar por todo el tiempo que perdure dicha circunstancia.
A continuacin se presenta un esquema del proceso de contratacin de personas fsicas por honora-
rios a partir de la creacin del HRAE como Organismo Pblico Descentralizado (OPD)
federal.
FIGURA 6.4
Proceso de contratacin por honorarios
Inicio Fin

Creacin del organismo OPD-HRAE Contratacin
Identificacin de
necesidades de la unidad de
atencin Anlisis, evaluacin del candidato

Anlisis de la oferta de prestadores de
servicios en el mercado Emitir la convocatoria

Formulacin de costos por:
Intervencin Establecer bases de convocatoria
Jornada corta
Jornada terciada
Por obra y tiempo determinado

Adecuacin costo/precio Contactar a candidato
de cada zona geogrfica por referencia
No
Consideracin de normas tcnicas
que limitan a la OPD para cada Se emitir
entidad federativa convocatoria? Si
En este esquema se parte de la creacin del HRAE como OPD y

posteriormente se identifican las necesidades en materia de prestacin de
servicios de la unidad de atencin, considerando su contexto socio-econmico
y demogrfico. Como paso siguiente, se realiza un anlisis minucioso de la
oferta de los prestadores de servicios que existen en el mercado. Por ltimo,
se determinan los costos por cada una de las posibilidades de prestacin
de servicio que pueden ser tiles al hospital.
Dentro del esquema de contratacin por tiempo y obra determinados se han considerado varias
modalidades para utilizar de manera racional el potencial del factor humano:
a) Contratacin por jornadas cortas

En esta modalidad, los mdicos especialistas se contratan solamente por un lapso de tiempo
determinado y prestan sus servicios diariamente por un nmero de horas menor al de las jornadas
establecidas tradicionalmente. La duracin de horas podr ser de una hasta cinco, dependiendo de
las necesidades que tenga el hospital para satisfacer los requerimientos de la poblacin usuaria en
cada especialidad. Lo importante es que con esta modalidad se evita el desperdicio del recurso humano
cuando no es necesario contratar al especialista durante seis, siete u ocho horas.
b) Contratacin por jornadas terciadas

En esta modalidad, los mdicos especialistas no se contratan diariamente por no convenir as a las
necesidades del hospital. Es el caso, por ejemplo, de algn mdico especializado en brindar servicios
de litotripsia o de quimioterapia en que el nmero de pacientes a atender se concentran durante ocho
horas los lunes, mircoles y viernes. De esta manera se evita el desperdicio del recurso cuando no se
requiere de la presencia del mdico especialista durante todos los das de la semana.
c) Contratacin por jornadas cortas y terciadas

Se trata de una combinacin de las dos modalidades anteriores y su implantacin es til cuando se
detecta que slo es necesaria la presencia del mdico especialista durante algunos das de la semana y slo
durante unas cuantas horas, que en nmero son inferiores a las jornadas establecidas tradicionales. Por
ejemplo, un mdico cirujano oftalmlogo que solo se requiere los das martes y jueves durante cuatro
horas debido a que las intervenciones quirrgicas se pueden resolver con esas dos jornadas de cuatro
horas cada una.
d) Contratacin por pago por

intervencin
Esta es una modalidad en la que el criterio de pago establecido en el contrato es la intervencin
mdica efectuada por el mdico especialista. Cuando hablamos de intervencin mdica nos referimos, por
ejemplo, a una intervencin quirrgica determinada, a una consulta otorgada, a una dilisis peritoneal
efectuada, en fin, a cualquiera de las intervenciones del Catlogo de Servicios de Alta Especialidad
considerados dentro de la cartera de servicios del HRAE y que se estipulen en el contrato por obra y tiempo
determinado con los especialistas.
e) Contratacin por pago por paquete de intervenciones

En esta modalidad el criterio es que el pago al especialista se realiza a cambio de un conjunto de
intervenciones mdicas interrelacionadas que se aplican a un paciente determinado. Un ejemplo de
lo anterior puede ser el conjunto de intervenciones mdicas necesarias para el tratamiento de un
paciente cardipata candidato a intervencin quirrgica. Este paciente requerir, en trminos
generales, de consultas previas de valoracin, la intervencin quirrgica y posteriormente consultas de
seguimiento hasta su alta respectiva. El pago en este caso se realizar por paciente tratado y dado de
alta.
En cualquiera de las modalidades mencionadas el contrato se realizar a

travs del pago por honorarios por servicios profesionales y dentro de la moda-
lidad de contrato civil, de acuerdo a la legislacin vigente.
SELECCIN DEL PERSONAL
Todo el personal que participe en la prestacin de servicios del HRAE pasa por un proceso riguroso
de seleccin con reglas claras y transparentes que garanticen que las personas que se contraten tengan
el perfil idneo en cuanto a los conocimientos y habilidades que se requieren para que los servicios que
se presten sean de la mayor calidad posible.
El personal directivo del hospital es seleccionado a travs de convocatorias pblicas y concursos por
oposicin en donde se evalen los aspectos curriculares, el grado de conocimientos, la experiencia
acumulada, las habilidades para el puesto a desempear y los aspectos psicomtricos r equeridos.
El personal operativo se seleccionar en trminos generales con los mismos criterios mencionados
para el personal directivo, pero con la diferencia fundamental del nfasis en la evaluacin de las
habilidades y destrezas tcnicas para desempear con calidad las funciones operativas que requiere
el hospital.
El proceso de seleccin de los aspirantes a laborar en el hospital estar a car go de un comit de
seleccin y promocin del personal, que se rige por un reglamento en donde estn establecidos de
manera muy precisa los criterios y los procedimientos para la emisin de las convocatorias, la
organizacin de los concursos, los criterios de evaluacin con sus ponderaciones especficas, los
instrumentos a aplicar para cada tipo de personal, los profesiogramas, los criterios para la evaluacin del
desempeo y los criterios para la promocin a niveles superiores de responsabilidad, dentro de un sistema
de carrera profesional.
El Comit de Seleccin y Promocin del Personal est integrado bsicamente por el Director
General, los directores de rea, el responsable de recursos humanos del hospital, la responsable del rea
de enfermera y de manera opcional, de considerarse conveniente, puede par ticipar eventualmente la
representacin sindical.
Los principios rectores del proceso de seleccin son transparencia,

impar- cialidad, objetividad, precisin, equidad y justicia, y para garantizar su
cumplimiento se debern efectuar auditorias peridicas por los rganos
de control externos y facultados para ello.
Tanto el personal directivo como el personal operativo que apruebe el pro-
ceso de seleccin estn sujetos a evaluaciones peridicas de su desempeo,
con el doble propsito de estimular y promover a quienes desarrollan sus
actividades satisfactoriamente, as como de fortalecer a travs de la
capacitacin a aquellos con reas de oportunidad en su desempeo.
La contratacin de sociedades mercantiles prestadoras de servicios
hospitalarios consiste en la contratacin de grupos organizados de
proveedores externos, como las sociedades annimas y las asociaciones civiles,
para la prestacin de los servicios generales, intermedios y finales del
hospital.
En lo que se refiere a la contratacin de servicios generales, como ya se
ha analizado en el captulo 5, es indiscutible la conveniencia de contratar
empresas externas para la prestacin de los servicios de limpieza,
recoleccin de residuos peligrosos biolgico-infecciosos (RPBI), lavandera,
cocina, fumigacin, desinfeccin, jardinera y vigilancia, entre otros.
FIGURA 6.5
Servicios generales a contratar con sociedades mercantiles
Vigilancia
Limpieza
Jardinera
RPBI
Sociedades
mercantiles
(cap. 3000)
Desinfeccin
Lavandera
Fumigacin
Cocina
En lo que se refiere a la contratacin de servicios intermedios (servicios de laboratorio, servicios

de imagenologa y servicios auxiliares de tratamiento) e incluso la contratacin de equipos
quirrgicos o equipos clnicos para la prestacin de los servicios finales, no existe la misma experiencia
acumulada que con los servicios generales. Sin embargo, cada vez hay mayores evidencias de las
ventajas de la contratacin de empresas externas que presten dichos servicios.
FIGURA 6.6
Servicios intermedios y finales a contratar con asociaciones civiles
Laboratorio
Equipos
quirrgicos
Asociaciones
civiles
(cap. 3000)
Imagenologa Equipos
clnicos
Servicios
auxiliares de
tratamiento
La contratacin del personal mdico especializado y organizado como asociaciones civiles, se realiza a
travs de contratos, con cargo al Captulo 3000 del Clasificador por Objeto de Gasto. Su asignacin se
puede realizar en forma directa cuando el importe de la operacin no exceda los montos mximos que se
establecen en el Presupuesto de Egresos de la Federacin, conforme disposiciones de la Ley de
Adquisi- ciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico.
Esta modalidad permite seleccionar grupos mdicos con formacin de grado superior a travs de un
marco legal que posibilita una mayor flexibilidad en la contratacin, retribucin y estimulacin de los
profesionales.
El modelo de contratacin de grupos mdicos busca generar una relacin contractual entre los Hospi-
tales Regionales de Alta Especialidad y otros tipos de organizaciones de mdicos como pueden ser
asociaciones civiles, empresas privadas, etc., quienes establecen la relacin laboral con el mdico.
Dichas organizaciones proveern de especialistas a los HRAE en el momento que estos lo requieran
y bajo las condiciones que se estipulen en los correspondientes contratos de prestacin de servicios
profesionales. Con esto, no existe relacin laboral entre el HRAE y estos mdicos, aunque debe
establecerse la corresponsabilidad por actos de negligencia mdica y daos a la salud, en el ejercicio
de su profesin.
Para llevar a cabo una adecuada contratacin de los servicios mdicos a travs de las asociaciones
civiles, es importante tomar en cuenta la posibilidad de que, dentro de los objetivos del HRAE,
contenga en su decreto de creacin como Organismo Pblico Descentralizado, la subcontratacin de
los mencionados servicios mdicos.
FIGURA 6.7
Proceso de contratacin de asociaciones civiles
Inicio Fin

Creacin del organismo OPD-HRAE
No
Identificacin de Contratar prestacin de servicios
necesidades de la unidad de a travs de la asociacin, estableciendo
atencin Asociacin precios de consultas programadas
formada? Si y paquetes
Anlisis de la oferta de prestadores
de servicios en el mercado Establecer contrato con asociacin
hasta por un monto mximo
Formulacin de costos por: Convencerlos para que formen una asociacin
consultas programadas o paquetes de servicios

Adecuacin costo/precio Localizar mdicos especialistas
de cada zona geogrfica No

Consideracin de normas tcnicas existen colegios
que limitan a la OPD para y asociaciones
Si
cada entidad federativa mdicas?
En la Figura 6.7 se muestra el proceso a seguir para la contratacin de asociaciones civiles. En
primera instancia, despus de haber creado el Organismo Pblico Descentralizado, ser necesario
identificar las necesidades de la unidad de atencin, en trminos de disponibilidad de recursos
humanos, financieros, organizacin y capacidad resolutiva. Posteriormente se realiza un anlisis
minucioso de la oferta de prestadores de servicios que existen en el mercado. El paso siguiente
consiste en realizar una determinacin de costos para las consultas programadas o los paquetes de
servicios que se ofreceran. Cabe mencionar que dichos costos tienen que ajustarse a cada regin
geogrfica. Ser necesario considerar las normas tcnicas que limitan al OPD en cada entidad
federativa. El siguiente paso consiste en investigar si existen colegios y asociaciones mdicas en la zona.
Si existen, se busca establecer y llevar a cabo un contrato con dicha asociacin, donde se incluir un
monto mximo para la prestacin de los servicios mdicos. En caso de que no existiera una asociacin
en la zona, se buscar localizar a mdicos especialistas que estuvieran interesados en formar su propia
asociacin para realizar su contratacin.
Existe la posibilidad de contratar servicios por paquetes en los que se comprender la atencin
global de los pacientes mediante consultas previas, intervencin quirrgica y consultas posteriores.
Los contratos que se celebren con las sociedades o asociaciones civiles integradas por mdicos es-
pecialistas, son de prestacin de servicios profesionales. Adems de las clusulas ordinarias que se
con- templan en este tipo de contratos, debern estipularse con especial nfasis las situaciones
que a continuacin se sealan y que se consideran importantes para una adecuada proteccin de los
intereses de los HRAE y de los usuarios de sus servicios:
Definir en el objeto del contrato la actividad que debe prestar el grupo mdico en los
HRAE, indicando el nivel de cobertura y horario de los servicios, tanto en presencia fsica como
a travs de sistemas de localizacin.
Estipular el compromiso de tiempo de respuesta en caso de cobertura de los servicios mediante
el sistema de localizacin.
El compromiso de prestar los servicios contratados respetando en todo momento los derechos
de los pacientes, tales como el trato digno e idntico a toda la poblacin atendida y garanta de
atencin.
Determinar nominalmente a los profesionistas que integran el grupo contratado a los que pres-
tarn servicios en forma estable, con sus datos de identidad personal y profesional, titulaciones
acadmicas y especialidad de los mdicos asignados.
El compromiso de cobertura del servicio en los trminos pactados, pues la asociacin
contratada debe garantizar el cumplimiento de las prestaciones a su cargo, asumiendo
todos los gastos que se generen para mantener la cobertura del servicio.
El compromiso de contratar y mantener durante la vigencia del contrato, una pliza de segur
o u otra garanta financiera en la que se fije el importe mnimo asegurado, que avale la
responsabilidad civil de los especialistas para cubrir las indemnizaciones que puedan derivarse
de un eventual dao a la poblacin atendida.
El compromiso de la asociacin de cumplir con sus obligaciones de carcter laboral y de
seguridad social hacia sus propios empleados y sus asociados, liberando al HRAE de
cualquier recla- macin que por estas causas pudieran hacerle los empleados comisionados a
la pr estacin del servicio contratado.
El compromiso de confidencialidad respecto de los datos de salud de los pacientes, as como de
otros datos de carcter reservado del HRAE, a que tengan acceso los miembros de la
asociacin, segn lo estipulado en el contrato de prestacin de servicios.
El reconocimiento expreso de la inexistencia de relacin laboral entre el HRAE y los especialistas
comisionados por la asociacin para la prestacin del servicio.
La obligacin de los especialistas de la asociacin contratada de formular por escrito su trabajo,
reflejndolo en las correspondientes historias clnicas de los pacientes y de requisitar toda la
documentacin asistencial, informativa o estadstica que determine el HRAE, debindose pre-
sentar peridicamente una memoria informativa de tal actividad.
La subordinacin funcional de los especialistas comisionados por la asociacin a la
direccin asistencial del HRAE, no obstante tratarse de un grupo externo contratado.
El compromiso amplio de respeto y cumplimiento de las normas de funcionamiento inter no
del HRAE en todos sus mbitos.
Los mecanismos de implicacin de la asociacin contratada en la actividad general del HRAE y de
coordinacin con otros servicios asistenciales o paraasistenciales y servicios de apoyo.
El compromiso de uso racional de los recursos diagnsticos o teraputicos que asigne poner
el HRAE a su cargo o a su disposicin.
En la siguiente matriz se muestran las modalidades de contratacin de acuer do al tipo de

personal que labora en el HRAE:
CUADRO 6.1
Matriz modalidades de contratacin
MODALIDADES DE CONTRATACIN CAPITULO 1000 CAPTULO 3000
(confianza Honorarios Tiempo Obra Equipos Asociaciones Sociedades
Directivos
Administrativos
Tcnicos
Laboratorio
Imagenologa
Mdicos
Consulta Externa
Hospitalizacin
Servicios Dx y Tx
Unidad de Cuidados Intensivos
Enfermera
Servicios Generales
Mantenimiento, Vigilancia, Limpieza, RPBI, etc.

6.4
Procedimiento para la contratacin

de los prestadores de servicios
a Secretara de Salud ha iniciado la operacin de Hospitales Regionales de Alta Especialidad que dan
L servicio en diferentes regiones del pas. El gobierno federal, conjuntamente con los secretarios
esta-
tales de salud y los responsables de los proyectos especficos en cada estado, han tomado la
determinacin de que dichos organismos nazcan bajo el esquema de Organismos Pblicos
Descentralizados Federales, que son entidades que gozan de personalidad jurdica y patrimonio propios.
Esta determinacin asegura la implantacin de mecanismos de contratacin de prestadores de servi-
cios innovadores basados en el principio de retribuir econmicamente al prestador del servicio
profesional de acuerdo al valor de dichos servicios.
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos dispone, en su Ar tculo 134, que los recursos
econmicos de que dispongan el gobierno federal y el gobierno del Distrito Federal, as como sus respec-
tivas administraciones pblicas paraestatales, se administrarn con eficiencia, eficacia y honradez, para
satisfacer los objetivos a los que dichos recursos estn destinados.
Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes, prestacin de servicios de
cualquier naturaleza y la contratacin de obra que realicen, se adjudicarn o llevarn a cabo a travs de lici-
taciones pblicas mediante convocatoria pblica para que libremente se presenten proposiciones solven-
tes en sobre cerrado, el cual ser abierto pblicamente a fin de asegurar al estado las mejores condiciones
disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y dems circunstancias pertinentes.
Clasificador por objeto de gasto
Uno de los principales objetivos que establece el Plan Nacional de Desar rollo es la aplicacin
transparente y efectiva de los recursos federales, con el fin de contar con mecanismos eficientes de
orientacin y control del gasto pblico.
Con el objeto de identificar y clasificar en forma ordenada y coherente la demanda gubernamental de
bienes y servicios para llevar un mejor control de las erogaciones del sector pblico, se expidi la
clasificacin por objeto de gasto, que consta de diversos captulos. Entre los que conciernen a los
HRAE, cabe mencionar el Captulo 1000, relativo a servicios personales, y el 3000, relativo a servicios
generales.
En el Captulo 1000, se deben tomar en cuenta los conceptos identificados en la par tida 1201,
relativa a honorarios y que comprenden las asignaciones destinadas a cubrir el pago por la prestacin de
servicios contratados con personas fsicas, como por ejemplo profesionistas, tcnicos, expertos y peritos,
entre otros, por concepto de estudios, obras o trabajos determinados que correspondan a su
especialidad. El pago de honorarios deber sujetarse a las disposiciones aplicables que deter mine la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico a travs de la Unidad de Servicio Civil. Esta partida excluye los
servicios profesionales contratados con personas fsicas o morales previstos en el concepto 3300 y que
corresponde a los servicios de asesora, consultora, informticos, estudios e investigaciones.
El Captulo 3000 comprende, entre otras partidas, la 3304 que corresponde a otras asesoras para la
operacin de programas, tales como las asignaciones destinadas a cubrir el costo de servicios profesionales
que se contraten con personas fsicas y morales por concepto de asesoramiento y consulta, asistencia e
intercambio. Lo anterior en cumplimiento de la funcin pblica en matera jurdica, econmica,
contable, de ingeniera y arquitectnica, entre otras, requeridas para la operacin de programas y
proyectos de las dependencias y entidades, cuando los servicios requeridos no correspondan con las
dems partidas del concepto 3300 (servicios de asesora, consultora, informticos e investigaciones).
Ley de Adquisiciones, Arrendamiento y Servicios del Sector Pblico
Con fecha 4 de enero del ao 2000 se public la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
del Sector Pblico, en el Diario Oficial de la Federacin. Dicha ley tiene por objeto regular las acciones
relativas a la planeacin, programacin, presupuestacin, contratacin, gasto y control de las
adquisiciones y arrendamientos de bienes muebles, as como la prestacin de servicios de cualquier
naturaleza que realicen los organismos descentralizados. Deben aplicar los criterios y procedimientos
previstos por dicha ley, en lo que no se contraponga a los ordenamientos legales que los rigen, sujetndose
a sus propios rganos de control.
Como excepciones a la licitacin pblica, la contratacin de los servicios podr llevarse a cabo mediante
los procedimientos de la invitacin a cuando menos tres personas o de adjudicacin directa, de
acuerdo a los presupuestos que la propia ley seala o bien cuando el importe de cada operacin no
exceda los montos mximos que al efecto se establecen en el Presupuesto de Egresos de la Federacin,
siempre que las operaciones no se fraccionen, para quedar comprendidas en los supuestos de excepcin
a la licitacin pblica.
Al amparo de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico, los HRAE
podrn contratar los servicios mediante los procedimientos de licitacin pblica, invitacin a cuando
menos tres personas, o adjudicacin directa.
Formatos de contratacin
Una vez seleccionado el prestador del servicio mediante cualquiera de los procedimientos sealados con
anterioridad, se proceder a su contratacin mediante los formatos correspondientes.
La contratacin del personal mdico especializado en forma individual o a travs de asociaciones
civiles se hace mediante contratos de prestacin de servicios profesionales bajo el rgimen de honorarios
asimilables a salarios con cargo a la partida 1201.
Este tipo de contratacin tiene la ventaja de que es regulada por el Cdigo Civil Federal y no
implica una relacin laboral con lo que se evitan conflictos sindicales y se hace posible intr oducir
sistemas de compensacin o incentivos para estimular la calidad en la prestacin de los servicios
contratados.
Integracin de asociaciones civiles prestadoras de servicios
Como se ha sealado en la Introduccin, existe la posibilidad de contratar asociaciones de profesionales

de las diferentes especialidades de la medicina que ya existan en las distintas localidades de ubicacin de los
HRAE. En caso de que no existan, se recomienda promover su constitucin, bajo la modalidad de
asociacin civil, figura que ofrece seguridad de actuacin a sus miembros, ya que su director o
directores tendrn las facultades que les concedan los estatutos y la asamblea general, en quien r
ecae el poder supremo.
Estas personas morales estn regidas por el Cdigo Civil Federal o el de los
estados y su constitucin deber constar por escrito ante notario pblico e
inscribirse en el Registro Pblico, para que produzcan efectos contra terceros.
Para los casos de disolucin, los bienes de la asociacin se aplicarn
conforme a lo que determinen los estatutos y a falta de disposicin en
los mis-
mos, segn lo determine la asamblea general.
6.5
Problemas y retos en la implantacin

de las modalidades de contratacin
E n el caso de la implantacin de diversas modalidades de contratacin en los HRAE enfrentamos una

problemtica muy compleja que es conveniente analizar para resolverla de manera efectiva y lograr
el propsito fundamental, que es la utilizacin ms racional del factor humano.
Una de las principales limitaciones para la contratacin de agrupaciones mdicas organizadas como
asociaciones civiles es que este tipo de organizaciones son casi inexistentes en las reas regionales
donde se encuentran ubicados los HRAE, de modo que tampoco existe la oferta suficiente en el
mercado para instrumentar los concursos que exige la Ley de Adquisiciones.
El reto a enfrentar para resolver este problema es que la secretara de salud federal, conjuntamente
con los HRAE, hagan evidente esta falta de oferta de prestadores de servicios organizados y promuevan
la creacin de asociaciones civiles constituidas por mdicos o enfer meras que puedan participar en
los procesos licitatorios que exige la legislacin vigente y as satisfacer los requerimientos de los
hospitales.
Otro problema no menos importante es la resistencia al cambio que algunos funcionarios de la propia
Secretaria de Salud presentan ante las diversas modalidades de contratacin.
Una explicacin de esta resistencia ante las innovaciones en polticas de contratacin se debe en par
te a la insuficiente conceptualizacin de las ventajas econmicas que representa el contratar a individuos
o a asociaciones civiles de profesionales de salud bajo esquemas de pago por intervenciones o pago
por paquetes de intervenciones. Por otro lado, la resistencia se debe tambin a la escasa o nula
experiencia de los funcionarios en la contratacin de grupos organizados de profesionales de la salud
externos a la institucin, con los respectivos cambios que esto implica para la estructura presupuestal
tradicional.
Para enfrentar esta situacin se requiere la capacitacin de los altos directivos para introducir
nuevos elementos en su cultura organizacional que les permitan implantar los nuevos modelos de
gestin y las nuevas polticas de contratacin. Esto traer beneficios a la propia institucin, al mejorar
el aprovecha-
miento del recurso, generando un mayor impacto en la salud de la poblacin usuaria de los ser vicios.
Si bien es cierto que la Ley General de Salud permite la contratacin de

estas agrupaciones a travs del mecanismo de subrogacin de servicios, tam-
bin es cierto que es de fundamental importancia el desarrollo de un
reglamento para la contratacin de prestadores de servicios mdicos, que
brinde mayor certeza jurdica a los contratos que se establezcan entre las
unidades de salud y las asociaciones civiles.
Finalmente, el xito de la implantacin de diversas polticas de
contratacin, depende de la existencia de una clara voluntad poltica de
todos los actores involucrados al interior de la Secretara de Salud para
unificar sus esfuerzos en una sola direccin: la utilizacin ms racional del
factor humano a
fin de alcanzar los mximos beneficios en la salud de la poblacin.
6.6
Sistema retributivo y estmulos al desempeo
E l sistema de retribucin y estmulos al desempeo del personal del HRAE tiene como propsito
fundamental que el personal del hospital cuente con un nivel de ingresos digno que satisfaga plena-
mente sus necesidades y las de su familia y que le permita seguir desarrollando sus potencialidades, lo
que repercutir en beneficio de la poblacin usuaria.
Desde la perspectiva de las necesidades del hospital, el sistema de retribucin y estmulos al desempe-
o persigue la consecucin de tres objetivos esenciales. En primer lugar, por tratarse de un hospital
de nueva creacin, persigue el objetivo de atraer personal con el perfil adecuado para cumplir con las
funciones encomendadas. En segundo lugar, el sistema de retribuciones persigue el objetivo de
retener al personal reclutado, de tal forma que vean al hospital como su fuente de trabajo
definitiva, en donde cuentan con seguridad laboral y social, con posibilidades de desar rollar una
carrera profesional y, en tercer lugar, motivar al personal retenido, para que conciban al hospital como
un sitio en donde existen
las condiciones para desarrollarse en su carrera profesional y mejorar sus ingresos.
FIGURA 6.8
Valor del trabajo
Qu haces?
Qu eres?
En dnde
lo haces?
Valor del
trabajo
Con qu
resultados?
Cmo
lo haces?
El sistema retributivo del hospital ha de configurarse basndose en las
siguientes premisas:
a) relacin precisa entre contribucin y compensacin;

b) transparencia en la aplicacin de las reglas;
c) concordancia del sistema retributivo con el cumplimiento de metas;
y d) reforzamiento de la gestin del desempeo.
El principio bsico del que partimos es el que plantea que a igual valor del
trabajo, igual retribucin. Esto significa que la remuneracin de los
trabajadores estar en funcin del valor que aporte cada trabajador al
cumplimiento de los objetivos de la institucin y que est determinado por
la calidad, efectividad y eficiencia de su desempeo.
Los componentes del valor del trabajo estarn representados esencialmente
por la respuesta a las siguientes cinco interrogantes que se relacionan con
el quehacer cotidiano de cada trabajador y que son: Qu eres? Qu
haces?
Cmo lo haces? En dnde lo haces? y Con qu resultados?
Para fines de la remuneracin salarial del personal especialista en los HRAE

la respuesta a los interrogantes se concreta de la siguiente manera:
1. La pregunta Qu eres? corresponde al perfil del trabajador que puede contar

con el nivel de tcnico, de licenciatura o con una especialidad, lo cual
determina su salario base, el cual corresponder al nivel escolar de acuerdo con
el tabulador salarial existente.
Dentro de los componentes del salario base se toman en cuenta las
prestaciones laborales que otorgan seguridad al trabajador y su familia y
que son como mnimo las siguientes: atencin mdica integral, seguro de
vida, seguro de responsabilidad profesional, aguinaldo y vacaciones y fondo de
ahorro para el retiro.
2. La pregunta Qu haces? se refiere al tipo de participacin del

trabajador dentro de su hospital. En el caso de los mdicos especialistas se
refiere a las contribuciones del mdico dentro de su especialidad en la
consulta externa, en el rea quirrgica, en investigacin, en docencia,
etctera.
Estas actividades son computadas y traducidas en un complemento al
salario base a fin de incentivar la participacin del trabajador.
3. La pregunta Cmo lo haces? se relaciona conceptualmente con el nivel de

destrezas con que el trabajador es capaz de producir los servicios que presta y
que est determinado por el nivel de desarrollo de competencias alcanzado
gracias a su formacin, el grado de especializacin alcanzada y la experiencia
acumulada, criterios que son tomados en cuenta para ascender a niveles ms
altos de status profesional, que corresponden a su vez con niveles mayores de
remuneracin econmica, dentro de un sistema definido de carrera
profesional.
4. La pregunta En dnde lo haces? se asocia con lo que hemos denominado la
adscripcin estratgica del trabajador y se manifiesta en el grado de
ruralidad o de urbanidad de la unidad en la que labora el mdico o con
el grado de riesgo al que se enfrenta al desempear sus labores. La intencin
que se tiene al considerar este criterio es otorgar, en forma proporcional, una
mayor remuneracin al trabajador con mayor compromiso al prestar sus
servicios. En los HRAE ubicados en poblaciones ligadas a alta marginalidad,
es conveniente considerar una compensacin adicional para que el mdico
especialista deci- da dejar las ciudades para integrarse a la atencin de
grupos marginados.
5. La pregunta Con qu resultados? se relaciona con el nivel de calidad y

cantidad con que el mdico especialista es capaz de prestar sus servicios a la
poblacin, lo que se determina a travs de evaluaciones peridicas de su
desempeo valorando diversas reas de mritos del mdico.
Para realizar la evaluacin integral del desempeo del especialista mdico,

el esquema del Sistema de Carrera Profesional toma en cuenta los siguientes
tipos de mritos:
1. Asistenciales
a) Consideracin como facultativo de referencia

b) Grado de cumplimiento de responsabilidades
c) Protagonismo en la introduccin de innovaciones
y mejoras asistenciales
d) Grado de seguimiento de la protocolizacin
establecida
e) Nivel de actualizacin en rea de competencia
f) Implicacin directa en formacin asistencial
2) Investigacin
a) Artculos originales y notas clnicas publicadas

b) Proyectos de investigacin obtenidos
c) Premios a la investigacin otorgados por organis-
mos cientficos
d) Investigador principal en becas competitivas
e) Participacin en congresos
3) Docencia
a) Organizacin de cursos
b) Participacin en cursos
c) Publicacin de captulos de libros, revisiones y editoriales
d) Participacin en conferencias
4) Educacin continua
a) Estancias en otros centros para el aprendizaje y puesta en marcha de inno-

vaciones y mejoras asistenciales, de investigacin y docencia
b) Aprendizaje en cursos para la puesta en marcha de innovaciones y mejoras
asistenciales, docentes o de investigacin
c) Asistencia a congresos y reuniones cientficas
5) Actividades organizativas
a) Participacin en comits internos del hospital

b) Participacin en comits externos, sociedades cientficas, organismos ofi-
ciales, etc.
c) Participacin en comits asistenciales
6) Competencias personales
a) Accesibilidad
b) Disponibilidad
c) Eficacia
d) Creatividad
e) Participacin
f) Empata
g) Liderazgo
h) Actitud ltimos aos
i) Nivel de dedicacin

Innovacin
en Gestin
Hospitalaria
7.
Soluciones gerenciales
7.1
Introduccin
L a implementacin de soluciones gerenciales y

tecnologa de informacin para atencin a la
salud es un tema crucial en todo el mundo y
La solucin gerencial es la herramienta esencial para un ptimo proceso
de recoleccin, integracin, sistematizacin, validacin, depuracin, registro,
anlisis y almacenamiento de datos. Su finalidad es administrar
Mxi- co no es la excepcin, bajo la premisa de informacin, dar seguimiento a los indicadores y detectar desvos de stos a
que, para ofrecer atencin a la salud eficiente y fin de lograr la gestin eficiente del hospital. La solucin gerencial es una
con calidad humana en los hospitales es herramienta de apoyo que proporciona la informacin adecuada a la persona
indispensable disponer de una solucin gerencial indicada en el momen- to oportuno.
robusta, acorde a las ne- La aplicacin de soluciones gerenciales en cada vez ms hospitales ha con-
cesidades y exigencias del servicio. tribuido a mejorar la organizacin y la gestin de los servicios de salud y
la prestacin de la atencin mdica al crear un ambiente que propicia el
mejoramiento del acceso y de la calidad de la atencin a los pacientes y sus
familias.
En efecto, los objetivos esenciales para la incorporacin de soluciones
gerenciales a los hospitales son:
Facilitar los aspectos logsticos de la atencin al paciente y su familia, antes

(establecimiento de citas) durante y despus de su trnsito por el hospital.
Permitir que las instituciones de salud funcionen eficientemente,
intercam- biando o compartiendo informacin, incluso en tiempo real.
Ayudar a los mdicos, enfermeras y tcnicos a actuar eficientemente.
Mejorar los procesos administrativos, hacindolos casi imperceptibles para
el paciente y su familia.
Optimizar el acceso a los datos administrativos, clnicos y epidemiolgicos
para las instancias que requieren esta informacin, evitando duplicidades
en la captura o en procesos manuales.
Simplificar los procesos de investigacin y rastreo de datos, ya sea
para consulta interna, para seguimiento de casos o para investigacin
diversa.
HRAE
Estos objetivos solo se pueden lograr si se dispone de una solucin gerencial robusta que permita el
manejo automatizado y eficiente de informacin clnica y administrativa al tiempo que vincula esta infor-
macin con la que procede de los servicios teraputicos y de diagnstico. Una solucin gerencial
debe funcionar como la herramienta bsica del directivo para la ptima gestin de los recursos
humanos, financieros, fsicos, materiales y por supuesto tecnolgicos.
En la era del conocimiento y la sociedad de la informacin, los directivos de las dependencias
federales y estatales as como los de las unidades hospitalarias esperan contar con una
herramienta adecuada para que la informacin est fcilmente a su alcance a fin de mejorar los
servicios y, de este modo, la atencin al paciente y a su familia. Sin embargo, debe tenerse presente
que para los hospitales en general y para los HRAE en particular, la tecnologa y los recursos para que ello
sea posible no pueden ser baratos. Se trata de productos bsicos costosos y que, si no se actualizan
con periodicidad, rpidamente se vuelven obsoletos
En los hospitales, la recopilacin de datos y la generacin, almacenamiento, procesamiento,
recuperacin y sistematizacin de la informacin cuesta dinero. La informacin tambin es
perecedera y, por consiguiente, debe mantenerse y actualizarse regularmente. No tiene valor
intrnseco, pero resulta inestimable cuando se utiliza en el entorno apropiado. La inversin en sistemas
de informacin adecuados tiene una elevada relacin costo-beneficio. Cuando esto no se tiene claro,
es muy fcil desacreditar propuestas de soluciones gerenciales asertivas de potencialidades ambiciosas
ya que la inversin en actividades de recopilacin, procesamiento y archivo de informacin tiene que
competir por su financiamiento contra otras actividades administrativas o de atencin al paciente cuyos
beneficios son ms evidentes e inmediatos.
Esto no significa hacer inversiones desproporcionadas o injustificables en las soluciones gerenciales
de los hospitales, cometiendo el error de adquirir una herramienta que se utiliza por debajo de su capacidad.
Los hospitales pequeos o medianos, que manejen cantidades de infor macin relativamente
limitadas, debern equiparse con herramientas acordes a sus necesidades. Este es el caso de Mxico,
que cuenta con el SIGHO (Sistema de Informacin para la Gerencia Hospitalaria), un desarrollo
propio que, con el expediente electrnico y el mdulo hospitalario, da respuesta a las necesidades de
informacin sobre algunos procesos bsicos de administracin, registro e informacin en centros de
salud, hospitales de la comunidad y hospitales generales. Este sistema debe extenderse por todo el
territorio nacional, sin embargo, en el caso de los hospitales de especialidad o de alta especialidad que
manejan volmenes importantes de informacin con imagen, voz y datos y a su vez requieren
comunicarse con otros nosocomios a diferentes partes del mundo para intercambiar esta informacin
en tiempo real, es necesario considerar herramientas que den respuesta a esas exigencias.
De esta manera, es igualmente prioritario evitar tanto buscar un sistema demasiado r obusto para
un hospital de capacidad resolutiva pequea o mediana, como la integracin de un sistema de
capacidad y potencialidad limitada en un hospital que requiere de mayor tecnologa y sofisticacin. La
falta de pertinencia en ambos casos es igualmente grave.
En Mxico existe una amplia variedad en los niveles de cultura

informtica y de manejo de los softwares ms comunes. Esto implica
establecer estrategias de capacitacin especfica para quienes lo requieran en
los hospitales, desde los niveles ms bsicos, hasta el manejo de comandos
especficos.
Toda estrategia, sin embargo, debe considerar las perspectivas a largo plazo
de los directivos de salud, en particular de los directivos hospitalarios. Los
rpidos adelantos en tecnologa de informacin, se traducen en un mayor
nivel de la complejidad, los detalles y la interdependencia de las decisiones
y las acciones.
Soluciones gerenciales 131

LA SOLUCIN GERENCIAL
La solucin gerencial es una herramienta para el ptimo manejo de informacin mdico-administrativa de

los pacientes y recursos del hospital que propicia la mejor gestin de los servicios que en l se producen, y
permite disponer, en tiempo real, de la informacin necesaria para la toma de decisiones en la
organizacin.
La solucin gerencial permite monitorizar las actividades dentro del hospital y analizar los datos
generados por estas actividades. Constituye la base tecnolgica para generar la informacin necesaria
y efectuar el proceso de toma de decisiones, basado en la mejor opcin disponible. El hospital se
considera como una organizacin que aprende da a da y que fortalece su capacidad de respuesta en
funcin de la experiencia acumulada.
Existe una estrecha relacin entre la aportacin de los sistemas de informacin, la logstica de la
atencin a los pacientes (gestin de procesos) y los programas de calidad. La atencin por procesos
requiere que todo el personal que interviene en el servicio al paciente acte bajo una estrecha
coordinacin, en el momento, en el lugar y de la manera adecuada.
Una de las principales preocupaciones de la Secretara de Salud es que sus directivos enfoquen la
organizacin a su misin y competencia central: la atencin a la salud y no a las herramientas que se
requieren para procesar la informacin.
Una solucin gerencial adecuada promueve el uso ms eficiente de los recursos del hospital y da
acceso a las mejores tecnologas y a las aplicaciones ms recientes, genera una economa de escala,
proporciona una base slida para el anlisis comparativo de costos, per mite un mejor control
financiero, es un medio para generar ndices de costo/calidad, permite estabilizar el gasto de largo
plazo y tambin minimizar costos extraordinarios.
La solucin gerencial debe ser capaz de compartir informacin y vincularse con diferentes sistemas de
informacin geogrfica, haciendo posible que los datos se exporten a bases de datos de sistemas georre-
ferenciados. Esto favorece la planeacin municipal, estatal o nacional sobre la demanda esperada de brotes
espordicos, endmicos o epidmicos y la oferta disponible de los servicios de salud para su atencin.
Para el personal sustantivo del HRAE, la solucin gerencial se convierte en una herramienta para
impulsar la eficiencia y efectividad operativa, acelerar la implementacin de soluciones, transferir las
mejores prcticas y aplicar los estndares internacionales de desempeo hospitalario en los servicios en lo
particular y en el HRAE en lo general.
En este ltimo rubro, es importante destacar la relevancia de la

solucin gerencial en el campo de la clnica dentro del HRAE. Esta solucin
permitir comparar entre opciones teraputicas y entre distintos hospitales y
har posible evaluar la unidad con los estndares nacionales o
internacionales de calidad en el servicio. No se debe soslayar que con la
informacin que da con da se genera en el hospital, se podr determinar la
orientacin de polticas internas para la atencin a la salud e implementar,
de manera sistematizada, las guas clnicas como parte de la cultura de
atencin mdica.
El sistema de informacin o solucin gerencial evitar, por principio, que la
informacin intra-organizacional fluya de la manera en que se ilustra en la
Figura
7.1, la cual refleja poca coordinacin entre las reas, difusin de rutas,
poca claridad en circuitos y mnima o nula organizacin por procesos.
HRAE

FIGURA 7.1
Flujo anrquico de la informacin: inconformidad de pacientes, fuga y desorganizacin de la informacin
Rx
Cuando hay claridad en la ruta que debe seguir la informacin y diseo preciso de los procesos intra-
organizacionales, entonces el diagrama que representa el flujo de la informacin es el de la Figura 7.2.
FIGURA 7.2
Flujo organizado de informacin hacia una base de datos central
Rx

El personal de salud no necesariamente est involucrado en su totalidad en el conocimiento de las

soluciones gerenciales para hacer las labores ms eficientes y productivas en los hospitales. Es
importante destacar las ventajas que harn ms seguro y automatizado el proceso de informacin en la
unidad para el rea clnica. Entre ellas destacamos:
Historia clnica sin papel y nica por paciente, orientada a la visita o al episodio clnico.
Confidencialidad de la informacin contenida en la historia clnica.
Barra visual de alertas (alergias, factores de riesgo, programas de salud)
Seguridad del paciente respaldada ante las indicaciones diagnsticas o teraputicas.
Escritorio de trabajo personalizado para cada profesionista.
Vademcum interactivo.
Hoja de seguimiento.
Sistemas de ayuda al diagnstico.
Posibilidad de codificacin de diagnsticos o de orientacin de los mismos.
Definicin e impresin automatizada de solicitudes de pruebas complementarias (laboratorios,
radiologa, etc.). Recepcin automatizada de resultados de pruebas y de informes externos al
centro.
Gestin de agenda, programada desde la propia consulta.
Impresin multiformato de documentos asociados a actos asistenciales.
Llenado de formatos de manera automtica para atender las solicitudes de diferentes reas,
internas y externas del hospital (estatales y federales).
Identificacin automtica de los responsables de cada accin diagnstica y teraputica en cada servicio.
Rastreo, clasificacin y concentracin de informacin, procedente de una o varias bases de datos,
para investigaciones diversas.
7.2
Cmo seleccionar la solucin gerencial?
on dos las decisiones iniciales fundamentales que deben tomarse para dotar a los hospitales de
S la solucin gerencial adecuada. La primera es saber si vamos a comprar la solucin gerencial o

vamos
a rentar el servicio. La segunda es saber si queremos una solucin modesta o robusta, considerando las
ventajas y desventajas en cada caso.
Cuando la opcin es comprar el software, se debe hacer una adecuada preseleccin de proveedores
para la implantacin de la solucin gerencial. Es conveniente establecer un primer filtrado de todas aque-
llas empresas interesadas en participar en la licitacin, estableciendo unos criterios base que per
mitan evaluar cules de ellas estn calificadas para pasar a la fase posterior, recibiendo los pliegos
tcnicos y administrativos.
HRAE
Entre los principales criterios destacan:
Caractersticas bsicas de la solucin gerencial

Arquitectura y plataforma tecnolgica de
soporte
Medidas de seguridad y auditoria
Precio
Ergonoma y facilidad de
uso
Credibilidad y madurez
Parametrizacin y mantenimiento
Propuesta para la implementacin
a) Caractersticas bsicas de la solucin gerencial
En este tema es importante describir los tres macro sistemas que deben conformar la solucin gerencial
de un hospital, particularmente de un HRAE. El sistema de gerencia administrativa, donde se describe lo
que son los Sistemas de Planeacin de los Recursos de la Empresa (ERP, por sus siglas en ingls,
Enterprise Resource Planning) y sus principales caractersticas; el sistema de administracin clnica y final-
mente el expediente clnico electrnico.

a.1) La nueva reas o implementacin. Por otra parte, es importante

Sistema cultura departamentos sealar que el grado de experiencia de los
de organizacional de las proveedores es un factor importante para el
gerencia que se est organizaciones, buen funcionamiento del sistema.
administratiproponiendo en este caso Lo ms destacable de un ERP es que unifica
va para los hospitalarias, y ordena toda la informacin de la
HRAE debe que apoyan para organizacin en un solo lugar, de este modo
implicar un la generacin de cualquier suceso queda a la vista de forma
ambiente servicios. inmediata, posibilitando la toma de decisiones
competitivo Hoy ms que de forma ms rpida y segura, acortando los
en el que se nunca los tiempos de servicios. Con un ERP tendremos al
debe vivir en hospitales hospital bajo control e incrementaremos la
el mbito de requieren de calidad de nuestros servicios de atencin a la
la gerencia herramientas salud. La implantacin de un ERP conlleva la
hospitalaria que les propor- eliminacin de barreras interdepartamentales, la
actual. cionen control y informacin fluye por todo el hospital
En materia centralizacin de eliminando la improvisacin por falta de
de gerencia su informacin, informacin.
hospitalaria, esto con el fin
desde hace de tomar las
varios aos se mejores
ha dado cada decisiones para
vez ms sus procesos y
importancia a estrategias de
las tecnologas servicio. Los ERP
de son una
informacin y solucin robusta
su alineacin para aquellos
con las hospitales que
estrategias buscan una
de desarrollo solucin
institucional universal a la
para mejorar centralizacin
los procesos de su
gerenciales informacin. En
del hospital. la mayora de los
Prueba de ello hospitales se
es el requiere
incremento remplazar la
tan sustancial infraestructura
de existente, sin
adquisiciones embargo, los
de paquetes HRAE al ser
de software relativamente
empresariales recientes, estn
tales como el siendo
ERP, con el tecnificados con
cual los equipos de
directivos informacin
esperan tener (hardware)
integradas actual y
todas las adecuado, que
permitir su
La transformacin de la gestin 135
hospitalaria

Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de

software ERP ofrecen beneficios caractersticos, aunque la mayora tienen
varios beneficios comunes. Por ejemplo:
Un slo sistema para manejar muchos de sus procesos

Integracin entre las funciones de las aplicaciones
Reduce los costos de gerencia
Fuente de infraestructura abierta
Hay seis razones por las cuales los hospitales se benefician con la implementacin de un ERP:
Integracin de la informacin financiera. El Director General del HRAE debe disponer de

informacin financiera, particularmente de los costos de atencin para poder realizar sus pro-
yecciones y presupuestos ms apegados a la realidad. Con la implementacin del ERP
habr solo una versin de los nmeros.
Integracin de la informacin de la demanda de servicios por especialidad y por tipo
de servicio. Con los sistemas ERP es posible centralizar y dar seguimiento a la demanda por
tipo de servicio y especialidad. Esto evita tener varios sistemas encargados del seguimiento
de los pacientes, que, por lo regular, originan problemas de comunicacin interna.
Estandarizacin y agilizacin de los procesos. Los sistemas de ERP vienen con los
mtodos estndar para automatizar los procesos, que en el caso de los hospitales, seran los
procesos de admisin y gestin de pacientes, la farmacia intrahospitalaria, etc. Estandardizar
esos procesos y usar un solo sistema informtico, integrado, que permite mayor seguridad
para el paciente, ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal.
Reduccin del inventario. Los ERP agilizan el flujo de los procesos, permitiendo que
los inventarios sean reducidos y ayudan particularmente a las enfermeras en el desarrollo de
mejores planes de entrega de medicamentos.
Estandarizacin de la informacin de recursos humanos (RH).
Facturacin. El sistema debe permitir controlar el proceso de facturacin segn los servicios
realizados al paciente en cualquier rea del hospital, respetando en el caso de los pacientes
privados los coaseguros y los deducibles predeterminados en cada aseguradora. La
facturacin puede ser por paciente o por cualquier otro rubro establecido por la institucin
(IMSS, ISSSTE, Seguro Popular de Salud, aseguradoras, etc.).
Cabe mencionar que no todo lo que rodea a un ERP es bueno, y es necesario sealar sus desventajas:
Son muy caros

Su instalacin requiere cambios en los hospitales y procesos
Son complejos y muchas organizaciones no pueden ajustarse a ellos
Hay pocos expertos en ERP
HRAE

a E n endarizacin de recursos, apoyo hospitalario (nutri-

. l t cin, medicamentos controlados, farmacia),
a diagnstico y tratamiento (patologa, laboratorio,
l etc.), planeacin de uso de recursos del hospital y
m
m control de citas, entre otros.

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hospitalaria

Es conveniente que la solucin gerencial de un HRAE por lo que respecta a su sistema de administracin
clnica, sea lo ms completa posible. Debe incluir el mayor nmero de mdulos, de tal manera que la inter-
accin entre stos sea fluida y eficiente. Si el sistema de administracin clnica est asociado a un
eficiente sistema de gerencia administrativa, esto permitir identificar los costos de cada uno de los
procedimientos o vincular los procesos de un rea con los de otra para medir diferentes indicadores de
desempeo.
A continuacin enlistamos, en tres grupos, las caractersticas indispensables (Figura 7.3), las deseables
(Figura 7.4) y las convenientes (Figura 7.5). Dentro de cada una de ellas hay criterios que se consideran
bsicos para tomar una decisin razonable al elegir un sistema de informacin.
Las tablas estn construidas con ejemplos reales de cuatro propuestas de compaas que ofrecen sus
servicios en materia de software para la gerencia hospitalaria.
FIGURA 7.3
Caractersticas indispensables de un sistema de administracin clnica
SISTEMA DE INFORMACIN HOSPITALARIA (HIS) No reportado ? Dispone No dispone

Matriz de caractersticas Proveedores A B C D
Idioma del sistema: espaol *
Soporte tcnico 7x24 en Mxico ?
Instalaciones previas en hospitales similares en Mxico
Microsoft Solution Partner
Infraestructura y respaldo en Mxico
Interfase totalmente grfica y amigable
Plaforma cliente / servidor
Arquitectura web (no requiere de programas instalados en los clientes)
Integracin modular del sistema
CARACTERSTICAS INDISPENSABLES
Integracin de todos los procesos hospitalarios Sistema Integral (incluido Back Office)
Integracin vertical de procesos
Conexin remota desde cualquier terminal (Outside)
Plataforma flexible (UNIX, LINUX, WINDOWS, etc) para la BD
Herramienta integrada al sistema de respaldo de datos
Tecnologa Non Stop
Lenguaje de programacin orientado a objetos de 4 generacin
Garanta de instalacin y funcionalidad
Portal en intranet con guas y ayudas visuales a usuarios orientadas a procesos ?
Menu de ayuda en espaol en cada mdulo
Capacidad de instalacin en diferentes SO
Interfase lineal (no requiere de PC o traductor) con equipos de imagenologa y LAB
Comunicacin con los protocolos HL7 y DICOM
Encriptacin en todas las capas de la arquitectura
Tiempo real entre sus mdulos
Comunicacin entre las capas basado en XML
Diseo con herramientas de .NET
Real Time Billing ?
25 17 11 23
* Software libre
No se anota el nombre de las empresas sino que se les ubica como A, B, C y D. Cabe sealar que
la opcin C es, incluso, una posibilidad gratuita para la Secretara de Salud. No obstante, el anlisis
de la tabla permite concluir que compensar las deficiencias y rigideces de esta opcin podra ser
mucho ms costoso en el mediano y largo plazo para la Secretara de Salud o para el hospital.
HRAE

FIGURA 7.4
Caractersticas deseables de un sistema de administracin clnica
SISTEMA DE INFORMACIN HOSPITALARIA (HIS) No reportado ? Dispone No dispone

Administracin de convenios ? ?
Administracin de crdito ?
Administracin de eventos clnicos
Administracin de historia clnica
Administracin de pacientes
Administracin de paquetes ?
Administracin de quirfanos ?
Administracin del sistema (mdulo de configuracin ?
general) Admisin y alta de pacientes
Agenda de pacientes
Almacenes ?
Ambulatorio ? ?
Aseguradoras
Banco de sangre
Bioestadstica
Caja
Canalizacin de subsidio / Trabajo social
Compras
Consulta mdica
CARACTERSTICAS DESEABLES
Contabilidad
Convenios con proveedores (interaccin directa con el mdulo de compras)
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Dietas ? ?
Documentacin mdica electrnica
Convenios con empresas privadas ? ?
Enfermera
Estaciones de servicio diagnsticos ? ?
Estadsticas gerenciales / informacin para toma de decisiones ? ?
Expediente clnico electrnico
Facturacin de pacientes
Farmacia
Gabinetes
Ingresos
Inmunizaciones.
Instituciones de gobierno (convenios con sector pblico)
Intendencia / + control ambiental manejo RPBI ?
Inventarios
Laboratorio
Manejo de casos
Manejo de escoltas
Mantenimiento de equipos
Nmina
rdenes de servicios ?
Organizador de pacientes
Planeacin de agendas de servicios
Presupuestos
Puesto de trabajo clnico
Recuperacin financiera
Recursos humanos
Recursos materiales
Registro de viticos
Registro financiero
Sala de emergencias
Tesorera
Telemedicina funcionalidad para integrar voz, video y datos dentro del sistema
49 34 18 48
hospitalaria

No menos importante es lo sealado en la Figura 7.5 con respecto al licenciamiento, el cual

puede significar un costo relevante de la inversin en este rubro.
FIGURA 7.5
Caractersticas convenientes de un sistema de administracin clnica
SISTEMA DE INFORMACIN HOSPITALARIA (HIS) No reportado ? Dispone No dispone No aplica N.A.

Clculo de impuestos normatividad mexicana
Diseo de un portal web para la administracin del sistema
CARACTERSTICAS
?
INDISPENSABLES
Monitoreo automtico de tiempos de espera en los servicios

Conectividad e integracin con bases de datos de otras sedes
Contabilidad por centros de costos ?
Estadsticas del INEGI
Pantallas Touch Screen
Interfase con cdigos de barras (brazaletes, medicamentos, etc)
Plan de financiamiento ? ? Libre ?
7 3 1 3
Licenciamiento por usuario N. A.
LICENCIAS Licenciamientos por mdulo N. A.
Licenciamiento por proyecto N. A.
HRAE
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/
hospitalaria

La OPS ha definido algunos criterios que

considera convenientes para el anlisis de
los sistemas de informacin para hospitales,
los cuales se enlistan en la Figura 7.6.
Otros criterios para la evaluacin de los
sistemas de informacin son los mdulos
administrativos y mdicos que los
conforman. No todos los sistemas son
robustos en todos los mdulos. En la Figura
7.7, se puede observar cmo las propuestas
A, B, C y D difieren en las opciones de los
mdulos integrados.
HRAE

FIGURA 7.7
Opciones de mdulos integrados
MDULOS EMPRESAS A B C
Administracin de convenios
Administracin de crdito
Administracin de eventos clnicos

Administracin de historia clnica

Administracin de pacientes
Administracin de paquetes
Administracin de quirfanos / Operating Room

Administracin del sistema Admisin y

alta de pacientes Admisiones,

transferencias y altas (ADT)
Agenda y citas

Almacenes

Ambulatorio
Aseguradoras
Banco de sangre

Bioestadstica
Caja

Canalizacin de subsidio / Trabajo social

Compras
Consulta mdica
Contabilidad
Convenios con proveedores (interaccin directa con el mdulo de
compras)

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar
Dietas
Dietas y cocina

Dietologa

Documentacin mdica electrnica

Empresas privadas
Enfermera
Estaciones de servicio
Estadsticas (Bioestadsticas)

Expediente clnico electrnico
Facturacin de pacientes

Farmacia
Gabinetes / Imagenologia (Laboratorios - Rayos
X) Informacin directiva.
Ingresos Inmunizaciones.
Instituciones de gobierno
Intendencia
Inventarios generales / Mini almacenes / Farmacia

Laboratorio y patologa.
Limpieza y control ambiental
Manejo de casos
Manejo de escoltas
Mantenimiento de equipos

Nomina
Nutricin.
rdenes de servicios Organizador

de pacientes Planeacin de
agendas de servicios Planificacin
de recursos humanos Presupuestos
Puesto de trabajo clnico
Puesto de trabajo clnico / Estaciones de trabajo
Punto de venta.
Recuperacin financiera
Recursos humanos

Recursos materiales

Registro de viticos
Registro financiero
Sala de emergencias

Sistema de laboratorio

Sistema de radiologa
Tesorera
Trabajo social

Urgencias
hospitalaria

La solucin gerencial incluye adems los servicios de conectividad entre el centro de cmputo, donde
est hospedada la solucin, hasta el punto de demarcacin (acometida de facilidades de
telecomunica- cin) de cada hospital a travs de una red privada virtual, una lnea privada o cualquier
otro medio que garantice los niveles de servicio comprometidos de disponibilidad, tiempos de
respuesta y seguridad.
A travs de la conectividad, que implica una reestructuracin de procesos mediante la adopcin
de tecnologas que vinculan al financiador con el prestador, se genera una automatizacin de
procesos crticos y la posibilidad de administrar una red de prestadores de forma descentralizada y en
tiempo real.
La conectividad permite generar ahorros considerables al eliminar los errores asociados a la
administracin manual de las prestaciones de salud y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
destinados a la autorizacin, validacin y auditoria.
La solucin gerencial en un entorno modular por servicios debe permitir que cada mdulo tenga un
funcionamiento autnomo y, a la vez, que est perfectamente integrado, intercomunicado y
coordinado con el resto de los mdulos identificados. De no ser as, habr captura, registros y archivos
con informacin duplicada. El registro de la informacin debe realizarse una sola vez y los datos deben
ser accesibles desde cualquiera de los mdulos donde se necesiten, de forma que todos los
subsistemas del hospital sean vistos por los usuarios como un nico sistema.
Es fundamental contar con la infraestructura necesaria y el personal tcnico calificado para
garantizar que la solucin gerencial cumpla con los niveles de servicio comprometidos, en condiciones
ptimas de funcionamiento y eficiencia durante la mayor parte del tiempo posible.
Una vez instalada la solucin gerencial en un ERP, la operacin de los mdulos en condiciones
ptimas y a entera satisfaccin de la Secretara de Salud se debe alcanzar en un mximo de tiempos
que se ilustra en el siguiente cuadro:
CUADRO 7.1
Tiempos de instalacin de mdulos
MDULO Das naturales

Administracin y Finanzas (ERP) 90
Administracin Clnica 120
Expediente clnico 360
HRAE

a.2.1) Expediente Clnico ello. Esta es una razn

Electrnico. Este fundamental por la que
mdulo considera el captulo hace nfasis
principalmente datos en lo trascendente que
demogrficos, la debe ser la solucin
historia clnica, visitas gerencial.
mdicas, las notas de
evolucin, los listados
de problemas, las guas
clnicas, elementos de
alerta, rdenes
mdicas, resultado de
los estudios de
laboratorio y
patologa,
medicamentos,
reportes diversos y
otros.
El expediente
clnico, ya sea en papel
o electrnico, es el
documento base que
da soporte mdico y
respaldo legal a los
diversos procesos de
salud por los que
atraves el paciente
durante su estancia en
el hospital. El
expediente electrnico
es nico, pero el
hecho de que no est
en papel, permite que
se tenga acceso a la
informacin en l
contenida, tanto desde
las reas internas del
hospital (mdicas,
clnicas, quirrgicas y
administrativas) como
desde las externas.
Cabe destacar que
hace posible consultar,
en tiempo real, el
historial clnico del
paciente desde otros
hospitales de la red de
servicios de alta espe-
cialidad, as como
desde otras reas que
as lo requieran y
estn autorizadas para
hospitalaria

El expediente clnico electrnico permite la simplificacin de trmites e interacciones entre los inte-
grantes del equipo de salud y, por ende, mejora los procesos significativamente. Entre los beneficios que
se obtienen al utilizar esta herramienta destacan los siguientes:
Acceso instantneo a cada expediente clnico

Apoyo en la toma de decisiones tanto diagnsticas como teraputicas
Solicitud y recepcin de estudios de laboratorio y gabinete
Disminucin de errores en la prescripcin de los medicamentos
Disminucin del tiempo de espera para consulta de cada paciente
Sin embargo, no basta con que slo un HRAE tenga el expediente clnico electrnico, pues su
vinculacin con los dems hospitales sera limitada o nula. Todos los HRAE deben contar con esta
modalidad de expediente y todos deben disponer de una solucin gerencial que les permita el
intercambio de la informacin con la facilidad y eficiencia que hemos tratado en esta obra. De haber
distintas soluciones gerenciales, sea en capacidad o robustez, se puede limitar el envo y recepcin de
informacin.
La implementacin del expediente clnico electrnico requiere de voluntad para hacerlo, la adecua-
cin a la NOM 168, el software adecuado y capacitacin para mdicos, enfermeras, tcnicos y todo
aquel que introduzca informacin, entre otras cosas.
Un importante sector privado que est impulsando el uso del expediente clnico electrnico es el
de las aseguradoras, las cuales tienen un convenio con los mdicos que brindan la atencin para sus
beneficiarios. En este caso la empresa les proporciona el equipo necesario.
En algunas instituciones pblicas, como el Instituto Mexicano del Seguro Social, se han
probado algunos softwares especialmente diseados. Lamentablemente, a pesar de haber sido
capacitados, los mdicos no los utilizan.
Entre los mdulos incluidos en el expediente clnico electrnico, los siguientes son indispensables:
Ficha de identificacin
Estudio socioeconmico
Historia clnica
Notas de evolucin
Interconsultas
Indicaciones mdicas
rdenes de diagnstico (solicitud de estudios de laboratorio e imagen)
Resultados de laboratorio
Resultados de gabinete
Hoja de pulso, respiracin, temperatura y tensin arterial
Hoja clnica de la enfermera
Hoja de enfermera para recuperacin post-anestsica inmediata
Hoja clnica para trnsito de pacientes
Hoja de solicitud de operacin
Kardex de medicamentos
Kardex de alimentos o nutricin
Kardex de cuidados
Biblioteca de imgenes
HRAE
El Expediente Clnico Electrnico de salud de pacientes se podr

captu- rar y consultar a travs de claves de acceso y por medio del portal
de salud desde Internet o Intranet.
hospitalaria

FIGURA 7.8
Kardex
Expediente Clnico Electrnico medicamentos Kardex
Kardex
cuidados
alimentacin
Resultados Biblioteca
gabinete imgenes
Resultados
laboratorio Ficha de
Expediente identificacin
Clnico
Electrnico
Ordenes de Estudio
diagnstico socioeconmico
Indicaciones Historia
mdicas clnica
Inter
consultas Notas de
evolucin
Al estar disponibles a travs de Internet e Intranet los expedientes podrn ser consultados por los
mdicos especialistas fuera del hospital y de la misma regin, sin necesidad de enviar el expediente
fsicamente.
Si al paciente se le asigna una pulsera con cdigo de bar ras al momento de ingresar al hospital,
ser posible incluir toda la informacin sobre el mismo en el registro electrnico nico: los estudios a
los que fue sometido el paciente, el tiempo que tard en ser recibido por cada servicio y el tiempo
que dur el estudio, el tipo, tamao o caractersticas especficas de los reactivos que fueron utilizados en
los estudios de laboratorio y gabinete, etc. En fin, con el lector del cdigo de barras se podr
obtener informacin
muy valiosa para mejorar procesos e incrementar la calidad de la atencin al paciente.
a.2.2) Recetas mdicas. En el componente del expediente clnico electrnico es

conveniente que la solucin gerencial cuente con el sistema de consulta
mdica, el cual le permite al mdico generar la receta mdica para el
paciente de manera gil y eficiente, con un alto impacto en materia de
seguridad para el cuidado de la salud del paciente. El mdico podr
consultar el cuadro bsico de medicamentos, teniendo un mejor control de
los mismos, tambin podr generar la solicitud en lnea de medicamentos
desde la consulta mdica, de tal manera que cuando el paciente se presente
en farmacia, ya est preparado el paquete con el o los medicamentos
evitando que haga filas de espera.
a.2.3) Tarjeta Inteligente de Salud. El expediente clnico electrnico se podr
acom- paar adems de una tarjeta que almacene la informacin de
urgencias y d acceso al expediente clnico personal. Esta tarjeta permitir
establecer controles para el mejoramiento de la calidad en la prestacin
del servicio mediante
las siguientes acciones:
Control de citas para atender al nmero idneo de beneficiarios al da,

lo que evitar las largas esperas por parte de estos.
Reduccin en los tiempos de espera durante el llenado de formatos
que actualmente los mdicos destinan a los controles de atencin, lo que
brindar mayor tiempo destinado directamente al paciente.
Controles para el surtido de medicamentos.
Controles para determinar la migracin de los beneficiarios dentro del
estado, en la red de servicios de alta especialidad o en el pas.
Control de los cambios de institucin de salud por parte del
beneficiario: Seguro Popular de Salud, IMSS, ISSSTE, PEMEX, etc.
Integracin de farmacias internas o privadas para el surtido de medicamentos.
Control de los datos del beneficiario para dar completa seguridad y
privacidad en el almacenamiento de los datos de cada paciente.
Enlace al archivo digital (radiolgico, de laboratorio, de gabinete, etc.).
b) Arquitectura y plataforma tecnolgica de soporte
Es imprescindible contar con una plataforma tecnolgica actualizada y que garantice la evolucin futura:
la arquitectura del aplicativo propuesto ha de aportar la mxima seguridad en cuanto a plataforma
para que la evolucin futura del aplicativo no est restringida por carencias de tipo tecnolgico.
Es preferible un entorno web a un entorno cliente-servidor, y se ha de valorar si el sistema
permite estaciones de trabajo cliente ligeras y de fcil mantenimiento, o si en cambio, los puestos
cliente han de disponer de instalaciones de software paralelas, con el consiguiente impacto en costos
(MS W indows, Office, etc). As mismo, debe valorarse la metodologa y procesos de ingeniera de
software que aplica el contratista en el desarrollo del aplicativo, especialmente la disponibilidad de
certificados ISO.
Adems, el sistema ha de ser abierto y flexible, de manera que permita la integracin con otros subsis-
temas y sistemas, asegurando la posibilidad de integracin e intercomunicacin bidireccional tanto
con otros aplicativos como entre los diferentes centros que formen parte de una red o que
compartan y/o coordinen distintas informaciones: disponibilidad de API definidas, mecanismos de tipo
ser vicios web y cumplimiento de estndares HL7, DICOM3 y XML.
Tambin debe valorarse la posibilidad de que el sistema pueda funcionar con diversos ser vidores
de bases de datos y, en el caso de que el contratista proponga alguno como el ms adecuado para
funcionar con su aplicativo, ser necesario verificar su seguridad, robustez, integridad y escalabilidad.
c) Medidas de seguridad y auditora
La solucin gerencial ha de permitir almacenar todas las acciones que se realizan sobre la misma y
que pueden afectar los datos sensibles de un paciente, especialmente todos aquellos r elativos a su
salud.
La solucin gerencial tambin debe garantizar una correcta gestin de usuarios y diferentes niveles de
acceso a la informacin, en funcin del rol asignado a cada usuario. Adems ha de permitir la
rastreabilidad de cada consulta o modificacin de la informacin almacenada en la base de datos.
d) Precio
Sin duda, el costo total de la solucin gerencial es un tema que tiene un peso especfico en la
decisin final. El precio ha de adecuarse a los estndares de mercado; a la hora de hacer la evaluacin,
es importante tener en cuenta el costo global del proyecto, incluyendo tanto el importe de las
licencias de los mdulos a implantar (cuando sta sea la estrategia de adquisicin), el costo de r enta
(proyectando diferentes escenarios), el importe de los servicios de parametrizacin e implantacin,
de capacitacin, as como el costo anual de los servicios de mantenimiento post-implantacin, una vez
finalizado el periodo de garanta del aplicativo.
As mismo, es importante valorar la flexibilidad en la forma de pago propuesta, dado que
algunos contratistas pueden ofrecer propuestas de financiamiento especficas que se ajusten a un
modelo presu- puestario establecido.
Las necesidades de hardware para la puesta en marcha pueden variar mucho de una solucin a otra y
son un factor que debe considerarse, ya que tendrn un impacto impor tante en el precio del
proyecto.
En la decisin final siempre se debe tener presente que cuando se trata de un hospital de la ms
alta tecnologa y con una proyeccin de funcionamiento de varios aos, puede ser un er ror lamentable
deci- dirse por una opcin aparentemente econmica que traduzca un ahorro a corto plazo pero
que, a la larga, sea una herramienta insuficiente y limitada para una autntica gerencia hospitalaria.
e) Ergonoma y facilidad de uso
Aunque la facilidad de uso es uno de los criterios ms subjetivos, es especialmente r elevante

porque afecta de forma directa tanto la utilizacin diaria de la solucin gerencial por los diferentes
usuarios, como las necesidades de formacin.
As, se ha de considerar la presentacin y claridad de los datos (claridad en la presentacin de
los datos en pantalla, agrupacin de la informacin en una sola pantalla, facilidad de acceso a
cualquier informacin), facilidad en la navegacin por el aplicativo (mens y opciones intuitivos,
homogeneidad en el funcionamiento de las pantallas), existencia de asistentes (calidad y claridad de los
mensajes de er ror, capacidad de definir mensajes y ayudas), etc.
f) Credibilidad y madurez
Se debe valorar especialmente la madurez del producto en cuanto a

estabilidad y solidez. El indicador de madurez lo dar el nmero de aos
que la solucin gerencial lleva en el mercado, el nmero de instalaciones
en las que est funcionando, y la opinin de los usuarios que lo estn
utilizando.
Para garantizar la continuidad en el soporte de la solucin gerencial,
tambin se ha de valorar la solidez (econmica) y el prestigio del proveedor en
el sector sanitario, as como su experiencia en proyectos similares en
Latinoamrica.
g) Parametrizacin y mantenimiento
Desde el punto de vista de la implantacin y parametrizacin, deben considerarse varios r ubros.
Tiempo estimado para la implantacin y puesta en marcha del aplicativo.

Complejidad de la parametrizacin, tanto en tiempo como en dedicacin de r ecursos.
Que el sistema permita una definicin flexible de los flujos de trabajo por perfil de usuario y la
inclusin de campos con informacin adicional en las pantallas, con poco esfuerzo.
Que el sistema permita autonoma en la parametrizacin de determinados aspectos del
aplicativo (p.ej.: formularios, informes, recursos, prestaciones, usuarios y roles, indicadores de
actividad y de gestin, etc.) para poder hacerlo evolucionar sin necesidad de recurrir a los servicios
del contratista.
Tambin se deben valorar la capacidad de ampliacin de las funcionalidades del aplicativo y la calidad y
flexibilidad del entorno de configuracin y desarrollo.
Respecto al mantenimiento y el soporte tcnico post-implantacin, es necesario considerar tanto el
mantenimiento correctivo como el preventivo y el evolutivo. Para asegurarse de que stos pueden
atenderse de forma adecuada, hay que evaluar la estructura interna de la empresa y la articulacin /
dimensionamiento del fabricante del software (software factory) para dar cobertura a la solucin,
incidencias de error y eventual peticin de nuevos requerimientos.
En los mantenimientos correctivo y preventivo, Se consideran especialmente valiosos los servicios de
lnea caliente (hotline) (tanto en horario y tiempo de respuesta/solucin, como en el perfil de las
personas de contacto), as como el soporte tcnico tanto in situ como remoto. Por esto, es imprescindible
tener en cuenta el mbito geogrfico principal del contratista, tanto a nivel central como en sus sucursa-
les, para asegurar que se disponga de un equipo de mantenimiento relativamente prximo a los
centros.
El mantenimiento evolutivo es un aspecto clave, pues hay que asegurarse que el aplicativo
evolucione de forma adecuada, tanto desde el punto de vista tecnolgico como en el desar
rollo de nuevas funcionalidades. Por tanto, hay que tener en cuenta criterios como:
Poltica de evolucin del aplicativo.

Poltica de actualizacin de versiones: frecuencia de entrega de versiones y emisiones o releases.
Proceso de identificacin, desarrollo e implantacin de nuevos requerimientos.
Poltica del contratista respecto a las diversas versiones que tienen instaladas en los clientes: por
ejemplo, una poltica de versin nica abarata notablemente los costos de mantenimiento.
h) Propuesta para la implementacin
Para la implantacin de la solucin gerencial en un hospital nuevo, la empresa

que se encargue de proporcionar el servicio de informacin debe proporcionar
un directorio de las personas encargadas de levantar, dar seguimiento y
concluir los reportes de fallas y soporte tcnico que se pudiesen presentar
sobre el servicio licitado. Cualquier cambio en el personal asignado deber ser
reportado a la Secretara de Salud por lo menos con 30 das de
anticipacin.
Dentro de la propuesta tcnica se debe incluir un programa de trabajo de
la instalacin de los servicios que conforman la solucin, donde se indiquen las
actividades a desarrollar, duracin en das y los recursos humanos a
utilizar, considerando que los trabajos debern terminar por lo menos 15
das antes de la liberacin de la solucin.
El oferente deber proporcionar toda la asistencia tcnica necesaria las 24 horas del da durante la
vigencia del contrato para mantener en ptimas condiciones los ser vicios de la solucin gerencial.
Ade- ms, deber resolver los problemas tcnicos que impidan la correcta prestacin de los servicios de
acuerdo a la clasificacin de fallas descritas en los niveles de servicio comprometidos, a partir del
levantamiento del reporte correspondiente.
El oferente deber ser responsable de coordinar todas las actividades a desarrollar a fin de
proporcionar los servicios de la solucin gerencial solicitados en condiciones ptimas.
El oferente deber presentar un plan de contingencias. Dicho plan se pondr en operacin en caso de
existir algn problema crtico que impida la prestacin de los servicios de la solucin gerencial,
garantizando plenamente el restablecimiento de los servicios de acuerdo a la clasificacin de fallas
descritas en los niveles de servicio comprometidos, sin costos adicionales para la Secretara de Salud.
El oferente deber aceptar que los servicios de la solucin gerencial a contratar podrn ser incrementados
parcial o totalmente en cualquier momento durante la vigencia del contrato, previa notificacin y de
acuerdo con el Cuadro 7.2.
CUADRO 7.2
En caso de solicitar un incremento de los servicios que conformen la
Tiempos de respuesta al incremento solucin, stos debern tener el mismo que el costo o base unitaria
de servicios de la Solucin Gerencial ofertado por el oferente ganador.
El oferente deber asegurar la integridad y salvaguarda de la informacin.
CONCEPTO Das La Secretara de Salud ser la propietaria de dicha informacin y por lo tanto
Nuevos usuarios 1 tambin la responsable del contenido de la misma.
Nuevas camas en hospital instalado 3 El oferente adjudicado deber entregar, a ms tardar 15 das posteriores
al del servicio, en medio impreso y en CD, en formato de documento
inicio
Nuevas reas en hospital instalado 7
Cambios a la configuracin del sistema 30
Micro-
soft Office, la memoria tcnica de lo realizado para proporcionar los servicios
Nueva funcionalidad requerida 60 de la solucin gerencial y deber contener al menos los siguientes tpicos:
Plan de trabajo programado y real (que incluye los recursos necesarios por
parte del licitador)
Listado, descripcin y funcionalidad de la solucin gerencial
Resultado de los protocolos de prueba de la solucin gerencial
Directorio de personas para levantar, dar seguimiento y concluir los
reportes de fallas y soporte tcnico que se puedan presentar
Plan de contingencia
Los costos de todos los servicios de la solucin gerencial debern

estar consolidados en una sola factura y desglosados de acuerdo a los
servicios solicitados.
7.3
Se deben comprar el software y las
licencias respectivas o es mejor rentar
el servicio de informacin?
as diferentes estrategias de financiamiento para disponer de una adecuada solucin ger encial
L permiten considerar las ms modernas y fuertes del mercado de tal manera que se invierta en
una herra-
mienta que brinde los mayores beneficios durante el mayor plazo posible.
La estrategia convencional es que la Secretara de Salud o el hospital adquieran la herramienta
com- prando los derechos y las licencias y que eventualmente paguen tambin por la implantacin y
capacitacin correspondientes.
Sin embargo, si el objetivo es la utilizacin y explotacin de la herramienta, se pueden explorar
diversas estrategias de disponibilidad de la misma. Aqu se analizan brevemente tres opciones
disponibles.
a) Modelo ASP (Application Services Provider)
Existe una opcin conocida como Application Services Provider (ASP) que consiste en no adquirir las
licencias del software que se utilizarn en el o los hospitales, sino rentarlas, es decir, pagar por el
servicio de gestin de la informacin. Otras organizaciones aplican esta opcin desde hace tiempo con
xito documentado.
Este modelo proporciona un software que viene con cierta configuracin de procesos (en
nuestro caso, hospitalarios) y que puede modificarse muy poco. Este software es utilizado por varias
organizaciones (no hay ejemplo actualmente en hospitales) al mismo tiempo, las cuales compar
ten recursos de infraestructura, tecnolgica (servidores, disco, base de datos, etc.). Estos recursos son
provistos y admi- nistrados por la empresa que vende el servicio y es duea del software. Por ser una
aplicacin de uso general, no permite cambios importantes a sus procesos ni tiene regulaciones
especiales. Esto implica una gran ventaja, ya que estandariza los procesos en todas las unidades que
lo estn aplicando, lo que permite comparar desempeos bajo las mismas variables y evaluar con los
mismos indicador es.
No debe soslayarse que la responsabilidad de actualizar la tecnologa es de la empresa que vende
el servicio de informacin, no de la unidad hospitalaria. Lo mismo sucede con el manejo de la r elacin
con los proveedores de aplicaciones y equipo, la integracin de las soluciones especficas y el aseguramiento
del desarrollo y mejora continua de los servicios, para adaptarse a las necesidades del hospital.
Principales caractersticas:
Eliminacin de la necesidad de inversin

inicial
Reduccin del costo de propiedad, el hospital no es dueo de las licencias
Posibilidad de conocer el costo de los servicios
Generacin de economa de escala
Facturacin nica al compartir infraestructura y servicios de soporte
La implementacin, operacin y soporte son responsabilidad de la empresa que vende el servicio
La empresa que vende el servicio es duea del software y lo renta al hospital, junto con la infraestructura tecnolgica
necesaria
El mismo software de negocios y la infraestructura tecnolgica son utilizados por diferentes hospitales
Permite muy pocos cambios a la forma en que se efectan los procesos, regulaciones gubernamentales, etc.
El costo total del proyecto es mayor si dura ms de cinco
aos
Confidencialidad de la informacin
FIGURA 7.9 MUCHOS Y
Modelo ASP DISTINTOS
HOSPITALES
UN SOFTWARE : N HOSPITALES
Application Service
Provider
OPERACIN DE LA APLICACIN
1. Administracin
tcnica de la
aplicacin
2. Infraestructura tecnolgica
Servidores
Disco
Respaldos
Seguridad
3. Centro de datos
Implicaciones:
Poca adaptabilidad del software a necesidades especficas de un hospital en particular y a regulaciones locales o estatales.
No permite beneficios de soluciones de industria ni cambios a los procesos cuando el directivo del hospital lo solicite.
Mayor costo a mediano plazo.
b) Modelo de hospedaje (Hosting)
Los HRAE son dueos del software de operacin, este se debe configurar de acuerdo a sus necesidades
particulares y slo los HRAE pueden acceder a estas aplicaciones. La infraestructura tecnolgica
requerida para su operacin es proporcionada por una empresa externa en forma de renta mensual, y
que normalmente (no siempre) es duea de todos los componentes necesarios para cumplir los Niveles
de Servicios (SLA) que son solicitados por el interesado en el servicio (servidores, discos,
administracin de base de datos, etc.).
El hospital es dueo de las licencias de software y permite configurar las necesidades particulares de su operacin y usar
soluciones de industria.
El hospital contrata los servicios de infraestructura tecnolgica necesarios para la operacin del software con una empresa externa.
Dependiendo de las necesidades de cada uno de los HRAE, se contratan SLA o de disponibilidad de la aplicacin con la empresa
externa.
Implicaciones:
Evita desembolsos iniciales y diluye el costo de infraestructura en el tiempo. Uso de infraestructura dedicada slo al cliente.
Los SLA de la aplicacin pueden ser configurados de acuerdo con las necesidades de cada hospital y se garantizan por contrato.
Permite que el hospital dedique el 100% de su tiempo y esfuerzo a su misin de servicio.
Simplifica la operacin de sistemas y reduce el costo total de la operacin, al usar economa de escala.
c) Modelo de contratacin externa (Outsourcing)
En este modelo el cliente delega uno o ms procesos de negocio a un proveedor externo, que es
dueo de la aplicacin y provee este software; el proveedor opera y administra ciertos procesos
seleccionados, basados en mtricas prenegociadas. Igualmente la oferta proporciona la infraestructura
tecnolgica necesaria para entregar el servicio.
El cliente entrega a una empresa externa la operacin y administracin de ciertos procesos de

negocio.
La empresa externa es duea del software, que es configurado de acuerdo con las necesidades del
cliente.
La oferta incluye infraestructura tecnolgica necesaria para la operacin.
Este servicio es un modelo de renta de licencias de software e infraestructura de tecnologa de informacin (IT).
Implicaciones:
El modelo de renta de licencias no es soportado por una empresa en particular.

Existe la posibilidad de que el cliente realice pagos mensuales del software mediante una entidad financiera.
Mediante el modelo Hosting, los servicios de infraestructura tecnolgica pueden ser rentados en forma
mensual.
FIGURA 7.10
Modelos Hosting y
Outsourcing
CLIENTE Y
SUS FILIALES
UN SOFTWARE : UNA EMPRESA
Outsourcing
OPERACIN DE LA APLICACIN
1. Administracin
tcnica de la aplicacin
Hosting
2. Infraestructura tecnolgica
Servidores
Disco
Respaldos
Seguridad
3. Centro de datos
CONSIDERACIONES SOBRE LA OPCIN DE RENTA
DEL SERVICIO DE INFORMACIN
Si el hospital adquiere el software por compra de licencias y se hace responsable de la implementacin de

la solucin gerencial en el hospital, as como de la capacitacin y actualizacin de las versiones,
deber contar con un programa bien definido por los responsables de la Secretara de Salud. Sin
embargo, si el servicio de informacin se va a rentar de un proveedor u oferente externo, es
fundamental contar con una arquitectura tcnica razonablemente detallada.
A continuacin se presentan las principales consideraciones que deben tenerse presentes ante la
opcin de renta.
La solucin gerencial deber ser proporcionada mediante el modelo Hosting u hospedaje de la
infraestructura de cmputo y sistemas en las instalaciones del proveedor oferente. Este deber proveer los
equipos, materiales, sistemas o cualquier herramienta requerida para que la solucin opere como
mnimo con la funcionalidad y los siguientes niveles de servicio comprometidos, entre otros:
Disponibilidad de la solucin gerencial del 99.0%. De este clculo se podrn excluir las ventanas
de mantenimiento programadas, las cuales debern ser realizadas despus de las 10:00 pm y
terminar antes de las 6:00 am del da inmediato posterior; adicionalmente no debern tener una
fr ecuencia mayor de tres veces por semana.
Operacin de la solucin gerencial 7x24 durante los 365 das del
ao.
Mesa de ayuda con un modelo de operacin 7x24 durante los 365 das del ao para atender
los reportes de fallas de la solucin. (La mesa de ayuda no atender reportes de falla de equipos o
sistemas que no sean parte de la solucin gerencial; por ejemplo, red de datos local de cada
hospital, estaciones de trabajo, PCs de usuarios finales, etc.).
Ante la eventualidad de una falla, el oferente deber solucionar cada falla de acuerdo con la
siguiente clasificacin de eventos a partir de que dicha falla haya sido reportada a la mesa de
ayuda:
Falla crtica - Prioridad 1. La solucin gerencial no est disponible para ningn hospital en
operacin con la solucin gerencial. Para este tipo de eventos la solucin gerencial deber
estar operando en un perodo menor a 12 horas.
Falla crtica por hospital - Prioridad 2. La solucin no est disponible en uno o varios
hospitales en operacin con la solucin. Para este tipo de eventos la solucin deber estar
operando en un perodo menor a 24 horas.
Falla de degradacin de servicio - Prioridad 3. La solucin se encuentra degradada en su
funcionamiento en uno o varios hospitales. Para este tipo de eventos la solucin ger encial
deber estar operando normalmente en un perodo menor a 48 horas.
En caso de tener ms de una falla a la vez, dichas fallas debern ser atendidas de acuerdo a
la prioridad asignada iniciando con la prioridad 1, posteriormente con la prioridad 2 y
finalmente con la prioridad 3.
El oferente deber asegurar un tiempo de respuesta adecuado. Para presentacin de textos en las
pantallas del sistema deber tener un promedio mximo de cinco segundos por transaccin
medidos en el servidor de aplicacin hospedado en el centro de cmputo del oferente (excepto
para reportes impresos y/o en pantalla, as como transacciones que incluyan procesamiento de
imgenes o sonidos).
La solucin gerencial deber consumir un ancho de banda mximo de 64 kbps por cada usuario final
concurrente que la opere, del punto de demarcacin en cada hospital al centro de cmputo del oferente,
con el objetivo de garantizar un tiempo de respuesta apropiado de la solucin gerencial en cada
hospital.
Para asegurar el buen funcionamiento de la solucin y el servicio integral, la solucin gerencial
deber contener la infraestructura de comunicacin necesaria del punto donde el proveedor
oferente tenga hospedada la infraestructura de cmputo y sistemas a cada hospital, considerando
que el punto de demarcacin de la infraestructura de comunicacin ser la acometida en las facilidades
de cada hospital. Todos los costos para implementar y operar dicha infraestructura de comunicacin,
debern ser a cuenta y cargo del proveedor oferente, considerando que la solucin gerencial deber
cumplir con los niveles de
servicio comprometidos establecidos en este documento de forma integral.
El proveedor oferente deber demostrar que cuenta con la infraestructura

necesaria, los mtodos, procedimientos y herramientas para garantizar
la seguridad y confidencialidad de la Informacin; as como demostrar que
cuenta con los mtodos, procedimientos y herramientas para garantizar
que se cumplen los niveles de servicio comprometidos de la solucin
gerencial.
El proveedor oferente deber presentar sus estrategias de respaldos,
redundancia, seguridad, seguros, mesa de ayuda, planes de continuidad y
recuperacin de desastres para demostrar que se cuenta con la garanta
de que la solucin gerencial operar con los niveles de servicio
comprometidos.
Adicionalmente, el oferente deber probar la solvencia financiera de su
empresa para asegurar que puede respaldar los niveles de servicio
compro-
metidos en el tiempo.
El programa de trabajo debe contemplar por lo menos:
Presentacin del modelo de mejores prcticas y funcionamiento de la solu-

cin gerencial
Parametrizacin de configuracin inicial de la solucin gerencial
Suministro e instalacin de infraestructura y equipamiento
Instalacin del medio de transmisin
Configuracin de equipos y enlaces
Protocolo de pruebas de medio y de desempeo
Integracin y configuracin de la solucin gerencial con los equipos
que as lo requieran de las dependencias participantes de la Secretara de
Salud.
Pruebas de funcionalidad
Puesta en operacin
No obsolescencia y actualizaciones
El oferente se obligar a mantener la solucin gerencial vigente y actualizada,

mediante contratos de soporte y mantenimiento con sus proveedores que lo
garanticen.
Condiciones y trminos comerciales
1. El oferente deber presentar los trminos econmicos de su propuesta sobre la base de un perodo de
cinco aos. La propuesta deber estar estructurada de la siguiente manera:
a) Precio de implementacin inicial:
El oferente deber de presentar el costo de los servicios profesionales tpicos requeridos
para implementar la solucin gerencial completa, que deber incluir:
Servicios profesionales para la configuracin inicial de la solucin gerencial.
Servicios profesionales para la conversin de la informacin de los sistemas actuales
de los usuarios finales de la solucin gerencial.
Capacitacin a entrenadores y documentacin del sistema para usuarios finales (Guas de
Usuario).
b) Cuota inicial de activacin por hospital:
Configuracin de perfiles de usuarios.
Configuracin y puesta en marcha de conectividad entre hospital y centro de
cmputo del oferente.
Cualquier otra actividad requerida para el inicio del servicio.
*/ Estos costos recurrentes c) Renta mensual por usuario final de la solucin gerencial completa por hospital . Se
incluyen lo concerniente deber presentar el costo adicional de renta por usuario final para cada uno de los
a su parte proporcional
aplicable de todos los
siguientes mdulos por bloques o bandas detallando el lmite inferior y superior de cada
elementos para el servicio, uno.*
tales como el acceso de Pagos de renta mensual para bloque inicial de usuarios finales bajo el alcance del servicio
telecomunicaciones,
para el mdulo de administracin.
licenciamiento y su
mantenimiento, asistencia Pagos de renta mensual para bloque inicial de usuarios finales bajo el alcance del ser
tcnica y atencin a vicio para el mdulo de administracin clnica (TBR).
usuario final, hospedaje Pagos de renta mensual para bloque inicial de usuarios finales bajo el alcance del servicio pa-
de aplicaciones, resguardo,
monitoreo y seguridad de ra el mdulo de expediente clnico electrnico.
la informacin y todo lo d) Cambios a la configuracin inicial. El oferente deber presentar el cobro por hora de
necesario para cumplir con consultora para cambios que sean solicitados con respecto a la configuracin inicial de la
los niveles de servicios
comprometidos. solucin.
2. El oferente deber manifestar su conformidad con respecto a la aplicacin de penalidades por

incumplimiento en los niveles de servicio comprometidos; dichas aplicaciones aplicarn contra
cualquier factura posterior segn lo estipulado en el cuadro 7.3.
CUADRO 7.3
Penalidades por incumplimiento en niveles de servicio
a) 5% de la renta mensual de los hospitales en operacin que se vean afectados Si durante un mes observado
no se cumple con los niveles
de servicio comprometidos.
b) 20% de la renta mensual de los hospitales en operacin que se vean afectados Si se incurre en tres meses
consecutivos en penalidades
mostradas en forma
acumulativa a lo
ocasionado por a).
Si la incidencia del punto b) se presenta en dos ocasiones en un perodo de doce meses consecutivos,
se dar el derecho ms no la obligacin a la rescisin de contrato.
3. Otras consideraciones comerciales:
Fianza de cumplimiento de propuesta y de cumplimiento de niveles de servicio comprometidos
(sujeto a sus lineamientos)
Cargos por cancelacin o terminacin anticipada
El oferente deber presentar los costos relacionados con una terminacin anticipada
Servicios profesionales por regreso de propiedad de la informacin
El oferente deber de presentar los costos relacionados con el retorno de la informacin que se
considere como propiedad de los usuarios finales en cualquier caso aplicable.
El oferente deber presentar de manera detallada el sentido y significado de cada uno de los
conceptos que se mencionan a continuacin (definiciones) en una seccin del documento. El
contenido de estas definiciones ser relevante para determinar al oferente adjudicado.
Definiciones:
La solucin gerencial
Usuario final
Usuario final recurrente
Oferente
Memoria tcnica
Niveles de servicio comprometidos
Servidor de aplicacin
Estrategias de respaldos
Redundancia
Planes de continuidad
Recuperacin de desastres
Pruebas de funcionalidad
Modelo de mejores prcticas
Ventanas de mantenimiento
Mesa de ayuda
Programa de trabajo
Plan de contingencias
Red de datos local
Punto de demarcacin
Conectividad entre centro de cmputo y hospital
Alcance del servicio para los mdulos de administracin y finanzas (ERP),
administracin clnica y expediente clnico electrnico
Propiedad de la informacin
Documentacin del sistema para usuarios finales (Guas de Usuario)
7.4
Niveles de decisin
L a informacin debe considerarse fundamentalmente como una herramienta sustancial para la toma
de decisiones. Entre ms precisa, actual, clara y depurada est, mejores sern las decisiones. Es por lo
anterior que se deben plantear distintos cuadros de mando que respondan a los diferentes niveles de
decisin del hospital y a las reas estructurales. Sin embargo, es necesario cuidar que los cuadros presen-
ten coherencia entre ellos, tanto en lo que se refiere a la definicin de los indicadores (y por tanto al
valor
de los mismos) como en el enfoque del anlisis.
La informacin que genere el hospital podr tener diversos usos y ofrece diferentes beneficios al
interior y al exterior de la unidad. Un ejemplo de estos ltimos es la negociacin entr e la directiva
del hospital o su Junta de Gobierno con las autoridades de salud y polticas locales y estatales para
autorizacin de presupuestos, obras, programas o proyectos, entre otros.
Nivel Directivo:
Anlisis global del hospital con relacin al cumplimiento de los
objetivos
El usuario de la informacin en el hospital con mayor jerarqua es el director general del mismo. La
informacin que reciba debe ser general, agrupada por grandes rubros o conceptos y sobre todo,
estratgica. Esta informacin le ser til para analizar el cumplimiento de los objetivos y metas e
identificar, si es el caso, los motivos o causas que impiden su cumplimiento.
En los sistemas de informacin para la gerencia hospitalaria existen herramientas para la direccin,
control y evaluacin de los grandes proyectos del hospital; una de las ms conocidas es el Balanced
Scorecard o tablero de mando que se describi en el Captulo 2 de esta obra.
Nivel Ejecutivo:
Anlisis de la gestin clnica a nivel de departamentos clnicos, unidades, procesos y
patologas
Los usuarios principales son los responsables clnicos de la gestin de procesos (jefes de servicios o coor-
dinadores de unidades funcionales) y las direcciones mdica, de operaciones, de administracin y finan-
zas as como la de planeacin, enseanza e investigacin.
En este nivel, el cuadro de mando debe analizar la produccin, tipologa de la produccin (case-mix o
pacientes atendidos), indicadores de eficiencia e indicadores de calidad.
Las reas a incluir en los cuadros de mando se pueden resumir en:
Entorno/poblacional: necesidad, demanda de servicios

Produccin: volumen de actividad y productividad
Eficiencia del proceso: estancia media, tiempos de ejecucin de procesos
especficos, etc.
Calidad: acceso, proceso y resultados
Econmica y presupuestaria
7.5
Indicadores para la gestin
A continuacin se muestra un conjunto de indicadores que pueden ser utilizados para la gestin
diaria del hospital. Sin embargo no toda la informacin necesita ser monitorizada diariamente.
Algunos indicadores son o pueden ser muy tiles si son revisados mensualmente, mientras que genera-
dos diariamente carecen de utilidad y solamente producen ruido.
CUADRO 7.4
Indicadores para la gestin de un hospital
DE PRODUCCIN DE EFICACIA Y EFICIENCIA DE CALIDAD DE COSTOS

Razn de hospitalizacin / Estancia preoperatoria Reingresos Gasto real

1000 habitantes Utilizacin del quirfano Infecciones intrahospitalarias Gastos por servicios personales

Consultas externas / habitantes Tiempo de espera de ciruga Calidad del expediente Gastos por servicios no personales

Urgencias / 1000 habitantes Porcentaje de citas sustituidas Anlisis de protocolos y normas Gastos materiales y suministros

ndice ocupacional Tiempo de entrega de exmenes de
Controles de calidad
Gastos por suministros en especie
ndice quirrgico
laboratorio Uso adecuado de medicamentos Gastos en inversin
Rendimiento en la consulta externa Tiempo de entrega de Plan de intervencin en reas crticas Monto asignado por inversin / gasto
por especialidad medicamentos en farmacia identificadas por depreciacin

Porcentaje de referencias atendidas Tiempo de entrega de rayos X y Satisfaccin del usuario externo Gasto en pago de incapacidades

Exmenes / egreso reportes de radiodiagnstico Mortalidad hospitalaria Costo por incapacidad

Medicamentos / egreso Tiempo de respuesta de las Quejas Costo por da de incapacidad
Estudio de rayos X / egreso interconsultas Cumplimiento de plazos Gestin de cobros de actividades

Porcentaje de referencias Evaluacin para incentivos establecidos para el envo de datos extraordinarias
Programas de capacitacin para Estancia promedio en observacin financieros con el nivel de calidad Relacin entre produccin hospitalaria
el compromiso de gestin definido y el gasto del mismo
CUADRO 7.5
Servicio de Ciruga
INFORMACIN QUE PRODUCE INFORMACIN QUE OTROS NECESITAN INFORMACIN QUE NECESITA FRECUENCIA
PRODUCCIN: PRODUCCIN: PRODUCCIN:
ndice quirrgico Nmero de raciones diarias Diario
Rol de guardias Referencias ndice ocupacional Mensual
Rol de disponibilidad Porcentaje de contrareferencias Egresos
Cirugas realizadas Ciruga menor programada Consultas dadas
Procedimientos menores Necesidades de suministros Referencias atendidas
Necesidades de ropa limpia
PRODUCTIVIDAD: PRODUCTIVIDAD: PRODUCTIVIDAD:
Tiempo de espera para ciruga Estancia preoperatorio Rendimiento Mensual
Ciruga programada Aprovechamiento
Ciruga realizada Porcentaje de consultas sustituidas
Utilizacin del quirfano Estancia hospitalaria
Tiempo de respuesta a interconsultas Consultas sustituidas
CALIDAD: CALIDAD: CALIDAD:
Mortalidad hospitalaria Infecciones intrahospitalarias Mensual
Reingresos
COSTO: COSTO: COSTO:
Gasto de incapacidades Mensual
Das de incapacidad
Permisos con goce y sin goce de salario
Vacaciones
Presupuesto
CUADRO 7.6
Registros Mdicos
INFORMACIN QUE PRODUCE INFORMACIN QUE OTROS NECESITAN INFORMACIN QUE NECESITA FRECUENCIA
PRODUCCIN: PRODUCCIN: PRODUCCIN:
Consulta por especialidad y por mdico Informe estadstico Razn de hospitalizacin Mensual
Porcentaje de pacientes sustituidos Necesidades de suministros. por mil habitantes
Calidades del asegurado
Incapacidades por mdico y por especialidad
Informacin sobre incapacidades
Egresos
Estancia hospitalaria
Datos de medicina mixta y de empresa
Mortalidad hospitalaria general e infantil
Procedimientos operatorios
Intervenciones quirrgicas
Exmenes de laboratorio realizados segn servicio
Dotacin de camas
PRODUCTIVIDAD: PRODUCTIVIDAD: PRODUCTIVIDAD:
Rendimiento Informe estadstico Mensual
Aprovechamiento
Referencias y contrarreferencias
Ciruga programada / ciruga realizada
Horas utilizadas por servicio
CALIDAD: CALIDAD: CALIDAD:
Calidad de expediente Informe estadstico Mensual
Complicaciones postoperatorias
Infecciones intrahospitalarias
Reingresos
COSTO: COSTO: COSTO:
Das de incapacidad Informe estadstico Mensual
Presupuesto
Indicadores Centinela
Los Indicadores Centinela son tiles para identificar aquellos eventos o sucesos no esperados, con
resultado final de muerte, de grave lesin fsica o psicolgica, o el riesgo de desarrollo de alguna de
ellas. El concepto de riesgo incluye todas aquellas circunstancias del proceso de atencin que colocan
al paciente en una situacin de riesgo adicional al de la patologa de base. Se trata pues, de eventos
indesea- bles, prevenibles y de consecuencias graves, cuya presencia alerta a la organizacin sobre algn
problema significativo en el proceso de atencin. Estos eventos se denominan centinelas porque
representan una seal de la necesidad de iniciar una investigacin inmediata y la puesta en mar cha de
medidas correctivas. Algunos ejemplos son: complicaciones o muerte en ciruga programada, muerte
materna o perinatal e infeccin posquirrgica.
Cuando una organizacin o el responsable de un proceso deciden monitorizar eventos centinela es
importante tener presente que:
El nmero de eventos centinela no debe ser empleado para establecer comparaciones entre
hospitales.
La meta es que la incidencia de estos eventos sea
cero.
Su evaluacin es til slo si existe una definicin clara y completa para cada uno de los casos.
La aparicin de un evento centinela no es evidencia concluyente. Su estudio deber incluir un anlisis
de las posibles causas de su aparicin y de los resultados de las medidas correctivas puestas en
marcha para que no se vuelva a presentar.
Innovacin
en Gestin
Hospitalaria
Innovaciones en gestin hospitalaria en Mxico:
El caso de los HRAE
Hospitales Regionales de Alta Especialidad

Se termin de imprimir en noviembre de

2006. El tiraje fue de mil ejemplares.
La ilustracin y el diseo estuvieron a cargo de Arroyo+Cerda, S. C. Innovacin
La produccin fue realizada por Editorial Sestante, S. A. de C. V. en Gestin
Hospitalaria

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Innovaciones en

Primera Edicin / Octubre de 2006

Impreso y hecho en Mxico

Dr. Julio Frenk Mora

Dr. Enrique Ruelas Barajas

Dr. Hctor Hernndez Llamas

Dr. Eduardo Pesqueira Villegas

Dr. Hctor Hernndez Llamas

In the beginning La posicin reaccionaria consiste en proclamar la

Captulo 1. La transformacin de la gestin hospitalaria 15

Captulo 2. La cultura organizacional en los HRAE 29

Captulo 3. Gestin por procesos 57

Captulo 4. Financiamiento diversificado con prestacin universal 83

Captulo 5. Servicios generales 101

Captulo 6. Factor humano 109

Captulo 7: Soluciones gerenciales 129

L a concepcin del modelo de gestin de unida-

1) Asignacin fija garantizada

12 Innovaciones en gestin hospitalaria en Mxico El caso de los

Se propone que prestacin que laboran soluci

El modelo retoma los cambios descrito se inscribe en el a

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L os Hospitales Regionales de Alta Especiali-

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