FACULTAD DE NUTRICION

INTRODUCCION

Debido a las ltimas tendencias en estrategia empresarial y la bsqueda continua para

alcanzar una mejora en la eficiencia y competitividad, tanto en los procesos industriales
como en los comerciales. Esta bsqueda es an ms necesaria actualmente por los diversos
factores que afectan el comportamiento de los negocios, como la internacionalizacin de
los mercados, el cambio tecnolgico, de los consumos de la demanda, pueden ocasionar
desconcierto en las empresas. Por eso, , adems de las metas cuantitativas, como coste o
tiempos, se tendrn en cuenta las metas cualitativas, como flexibilidad, seguridad de
entrega, conocimiento de los procesos, innovacin, calidad total (TQM) y proteccin del
medio ambiente. Organizaciones de la empresa con divisin de trabajo funcionales, que
eran adecuadas en los aos pasados, pierden a menudo su efectividad. Adems las
estrategias de produccin, las cuales se ocupaban de problemas tcnicos y se aplicaban con
xito en el pasado, pierden cada vez ms su importancia. Los cambios de la estructura de
produccin son relevantes. La modernizacin de la organizacin de la empresa y de la
estructura de produccin requiere un enfoque global del proceso. Hay que optimizar
conjuntamente los factores: recursos humanos, tcnica y organizacin.

Todo esto nos ha llevado a encontrar formas de aplicacin que logren resultados positivos
para las empresas. Tal es el caso del benchmarking que naci a partir de la necesidad de
saber cmo se estn desempeando otras empresas para obtener informacin con la
finalidad de mejorar los procesos e ingresar a un nivel de competitividad. De este modo, no
es de extraar la reaccin de las empresas ms dinmicas esforzndose por identificar
cules son los mejores enfoques y las mejores prcticas que conduzcan a la optimizacin de
sus estrategias y de sus procesos en el ms amplio sentido. Para lograr este propsito, se
requiere modernizacin constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son
significativos. Adems es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de
ponerse en contacto con otras empresas.

En definitiva, el Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda

de frmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con xito.

Todo esto nos conlleva a 2 proverbios que hicieron posible la existencia del benchmarking.
Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas. El
otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el
mejor de los mejores.

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DEFINICIONES:

Benchmarking proceso para entender a los competidores y cualquier organizacin.

La clave es separar medidas comunes en funciones similares (como la ingeniera,
marketing, etc.) y compararlas.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria.

Benchmarking es una forma de determinar cun bien marcha una determinada

unidad de negocio en comparacin con otras unidades de otro lugar

Segn Spendolini: Es un proceso sistemtico continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que cuentan con el
reconocimiento de presentar las mejores prcticas a fines de la mejora de la
organizacin.

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar-
en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de
recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario
de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente
den al cliente mayores valores.

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una

organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o slo
copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender
de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar.

Proceso en el cual compaas de diferentes industrias se "asocian" para compartir

informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro.

Spendolini despus de recaudar 49 definiciones desarrolla un men de

benchmarking, el cual consiste como un juego, entre elegir un grupo de palabras de
sustantivo, adjetivo, verbo, etc.; con el fin de satisfacer las preferencias de cada empresa y
an as mantener la integridad bsica de la definicin de benchmarking.

En el cuadro 1 se presentar el men del benchmarking que tiene como objetivo

elegir una palabra o frase de cada uno de los nueve grupos y crear una definicin de
benchmarking, como a continuacin lo vern:

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CARACTERISTICAS

Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones

internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

TIPOS DE BENCHMARKING

1. BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o

internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de
las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking
es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin
centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters
para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin
pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

2. BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar
a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas
de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe
mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores
directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a
considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las
operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a
que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

3. BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.

Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta
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un inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el

problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino
que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue
inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.

4. BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el
hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una
comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms
difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.

Cuadro 2

Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas

Comparacin de Fuji y Xerox Los datos suelen
actividades comparan Campo de visin
ser fciles de
similares en prcticas de limitado
recopilar
Interno diferentes sitios o fabricacin Sujeta a
departamentos de dentro de la Buenos resultados
prejuicios
la misma misma para compaas
internos
compaa organizacin diversificadas
Informacin
concerniente a los
Dificultades para
resultados del
Cannon la recopilacin de
negocio
Competidores datos
directos que Ricoh
Prcticas o
Competitivo venden a la Problemas de
tecnologas
misma base de Kodak tica
comparables
clientes
Sharp Actitudes
Historia de
antagnicas
recopilacin de
informacin
Funcional Comparacin con Federal Express Alto potencial Dificultad para
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para descubrir
prcticas
innovadoras

Tecnologas o
transferir
prcticas
organizaciones (rastreo del prcticas a un
fcilmente
acreditadas por estado de medio diferente
transferibles
tener lo ms despachos)
avanzado en Alguna
Amrican Desarrollo de
productos, informacin no
servicios o Express (servicio redes es transferible
al cliente) profesionales
procesos.
Consume tiempo
Acceso a bases de
datos pertinentes

Resultados
estimulantes

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE BENCHMARKING

Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el

producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccin o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de
una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel
de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos
miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar

que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o
genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar
las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.

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3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin
de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,

estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de

cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos

tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.

Fase de Integracin

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La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar
el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la
forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde
varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales
con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.

Fase de Accin

Se tienen que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta
en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que
ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen: especificacin de la tarea,
poner en orden la tarea, asignacin de las necesidades de recursos, establecimiento del
programa, determinacin de las responsabilidades, resultados esperados y supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de lnea o
la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin
mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del
proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el xito del benchmarking.

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10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking
dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por
medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar
a la institucionalizacin del benchmarking.

Fase de Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a

todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de
administracin, o sea que se institucionaliza.

BENEFICIOS Y/O VENTAJAS

Es aplicable a cualquier proceso facilitando que una empresa conozca tanto sus puntos
fuertes y dbiles como los de la competencia.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de

los propios procesos de trabajo permitiendo a la organizacin conocer mejor el entorno en
que se desenvuelve con respecto a otras empresas, detectado continuamente oportunidades
de mejora, centrndose en el largo plazo y en lograr una superioridad tangible, esto hace del
Benchmarking una herramienta til con valor estratgico para lograr una ventaja amplia
que pueda defender y para competir con xito, beneficiando incluso al cliente o usuario.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en prctica tal o cual estrategia.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.

Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales
compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta para

recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms
avanzado en los productos o servicios, etc.

DESVENTAJAS

Desafortunadamente no siempre ser fcil emprender un estudio con estas tcnicas, pues
adems de los recursos requeridos para ello, que pueden ser cuantiosos; hace falta el
compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podr consumir bastante
tiempo para lograr los resultados deseados.
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Por otra parte, las dificultades para obtener informacin pueden ser varias, por ejemplo, la
negacin de las empresas con las que se desea comparar el diseo propio por diversas
razones: la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptar compartir la informacin ,
no cuenten con mecanismos de medicin.

EMPRESAS QUE UTILIZAR BENCHMARKING

Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que emplean tcticas de
benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica
para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

Gloria S.A.

Metro

Coca Cola

Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control estadstico de

procesos.

Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de capacitacin y

motivacin del personal.

American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr

presicin en cuentas y resoluciones.

Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y resolucin
inmediata.

AT&T

Leadership 21: empresa de consultoria internacional en direccin empresarial conocidos

mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesoras de benchmarking.

Intel

Kodac

Motorola

Procter and Gamble

IBM

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EMPRESA QUE UTILIZO BENCHMARKING

Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricacin como a

organizaciones que prestan de servicios.

Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociacin, relacionada
con cuestiones sanitarias, estudi a principios de los noventa el procedimiento de admisin
en los hospitales.

Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como
hoteles, aunque en la prctica solamente se analizaron los primeros.

Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenan un

compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogi informacin
sobre la eficiencia y economa del proceso de admisin. Entre los veintiocho hospitales
estudiados se eligieron cinco o seis como aqullos en disposicin de las mejores prcticas,
para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:

- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos

- Precisin en la informacin al paciente superior al 95%

Finalmente se determin la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en

cuenta su situacin en cuanto a satisfaccin del cliente, tecnologa de la informacin,
tcnicas de medicin y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la
aplicacin de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:

- Formacin adecuada del personal de admisin

- Utilizacin de tecnologa de la informacin moderna

- Reduccin del nmero de formularios de admisin

De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores
prcticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.

La nota peculiar en este caso es que una asociacin que integraba a todas las entidades fue
la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituy una caso especial
de benchmarking de colaboracin.

Fase de Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a

todos los procesos del

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negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte

en una faceta continua,

esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

INFORMACION ADICIONAL

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR

SPENDOLINI.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

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Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas se encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las
mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al
adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de
este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos
y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o
aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no

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encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas, dicha empresa deber tomar
lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar
el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de
negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos
tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempearse actualmente.

Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado,

aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran
cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en prctica, se
debe estudiar muy bien en qu campos debe ser aplicado, buscando siempre el mximo
beneficio con su aplicacin.

BIBLIOGRAFIA

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HERNANDEZ y Rodrguez Sergio, introduccin a la administracin, Ed Mc Graw -

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