El lder del cambio (John P.

Kotter)
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a
nivel internacional: reestructura, reingeniera, cambio de estrategias,
programas de calidad, renovacin cultural...

Errores Observados:
Permitir un exceso de complacencia
No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa
Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin
No dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
 Error 1- Permitir exceso de complacencia
POR QU? Naturaleza humana,
Sobreestiman la con su capacidad de Demasiadas palabras de
posibilidad de negacin, alegra por parte de los altos
imponer los
especialmente ante directivos
cambios, subestiman
las dificultades y no tensin
reconocen ser parte No percibir
de las mismas. amenazas y
oportunidades
Fuentes de la
Cultura orientada a
Complacencia Normas de
aniquilar al portador
de malas- noticias desempeo
global bajas
Falta de suficiente
Estructuras que
retroalimentacin
Sistemas de medicin orientan a los
acerca del
internos que se empleados hacia
desempeo por parte
concentran en ndices de objetivos funcionales
de fuentes externas
desempeo equivocados estrechos
Error 2 - No crear la coalicin conductora lo
suficientemente poderosa
No existe cultura de
COMO?
trabajo en equipo ni
Se designa a un Comit experiencia en
que carece de: procesos de
Autoridad; Experiencia; transformacin
Credibilidad; Liderazgo

Causas Subestimar las

dificultades para
producir el cambio
Asumir que puede ser
dirigido por el responsable de
calidad o planificacin Creer que se
estratgica en lugar de un puede emprender
directivo de alto nivel. slo el Proyecto.
 Error 3 - Subestimar el poder de una visin
SNTESIS Con sentidos de direccin,
Una Visin complicados y/o difusos No reconociendo
profundamente que no inspiran a la accin su funcin
compartida, crea un esencial para el
marco de referencia, cambio
una gran unidad, y un
compromiso de gran
Manipulando los
trascendencia en la
De qu forma? acontecimientos
mente y en el corazn
de las personas
Evitando la discusin
pblica sobre la
direccin futura
Generando planes,
procedimientos, etc., Disolviendo las
sin definir una decisiones en debates
orientacin interminables
 Error 4 - No comunicar intensamente la visin

CONSECUENCIAS Visin transformadora

Sin una comunicacin pero pobremente
creble, y abundante, comunicada
jams se capturar el
corazn y la mente de
la gente Patrones de
comunicacin
ineficaz

Mayor volumen de La cabeza de la

informacin, pero se organizacin se dedica
mantienen comportamientos a discursos y la plana
contradictorios gerencial se mantiene
en silencio
 Error 5 - Permitir que los obstculos bloqueen
la visin
Los jefes desalientan
las acciones orientadas Las
CONSECUENCIA a instrumentar la nueva estructuras
Se agudiza el cinismo Visin formales
Los esfuerzos se dificultan que
enlentecen los empleados
Se restan facultades a Los empleados puedan actuar
los empleados comprenden la
visin y desean
Socavan los cambios
convertirla en
realidad, pero
estn atrapados
Las reas de personal y
sistemas de informacin La carencia de las
dificultan que los aptitudes necesarias
empleados puedan actuar socava la accin
 Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo
No visualizar el impacto
sobre la motivacin de No planificar
CONSECUENCIA los resultados tangibles sistemticamente
en el corto plazo
Impotencia,
desmotivacin y
frustracin Asumir de
Un esfuerzo de hecho que
renovacin pierde sucedern
mpetu sin logros cosas buenas
a corto plazo.
Sobredimensionar las
variables de planificacin
dilatando los tiempos de Concentrarse
Generar solamente en
ejecucin expectativas, la Visin
manteniendo central
actitudes pasivas
 Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

Los esfuerzos exitosos, Perder el mpetu,

Fijar tiempos
generan credibilidad, la seguramente
breves que no
cual debe ser utilizada conduce al fracaso
permitan que los
como trampoln para cambios se
lograr metas ms arraiguen
desafiantes
La celebracin
prematura de Descontinuar el
Predominio de la victoria, proceso al
intensas fuerzas mata el mpetu obtener los
asociadas a la primeros logros
tradicin
La coalicin El nivel de
La Visin no es lo conductora no es premura no es lo
suficientemente clara lo suficientemente suficientemente
poderosa intenso
 Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los
cambios en la cultura
REQUISITO
Si los procesos de
promocin no se
modifican de modo que la
seleccin sea compatible
con las nuevas prcticas,
la vieja cultura volver a
afirmarse.
Las sucesiones en Ocurre a lo ltimo,
el organigrama son no al principio. Se
cruciales. transforma
nicamente
despus que se
han alterado con
Cambio xito las acciones
Cultural de las personas

Puede implicar rotacin del Requiere de mucha

personal. En ocasiones la comunicacin,
nica forma de transformar Depende de capacitacin o
una cultura es cambiar a los resultados instruccin y apoyo
personas clave verbal
Cmo superar estos
errores?
 Pasos para el cambio

1. Infundir sentido de premura (urgencia)

Descongelamiento:
2. Crear la coalicin conductora
Suavizar el
3. Desarrollo de una vision y de una estrategia
status quo
4. Comunicar la vision del cambio

5. Facultar a los empleados el poder para

emprender acciones de amplio alcance
6. Generar logros a corto plazo Nuevas Prcticas
7. Consolidar las ganancias y generar mas
cambios

8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Siembra y

consolida