Material de Estudio

Gestin del
Alcance
en los proyectos
Ing. David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP
Ing. (Esp.) David A Chigne T | PMP - PMI-RMP
Ingeniero Electricista egresado de la USB (Vzla) con estudios de Postgrado en
Sistemas de Potencia (mencin honorfica en trabajo de grado). Premio a la
Excelencia Acadmica otorgado por la PUCP, 5to premio en CONIMERA 2015.
Cuenta con las prestigiosas certificaciones del Project Management Institute en
Project Management (PMP) y especializacin Risk Management (PMI-RMP).
Actualmente es Country Manager de la empresa INGEMA PERU SAC y Project &

Risk Manager para la Gerencia de Subestaciones de la empresa ELECTRICAS DE
MEDELLN PERU SA. De manera AD-HONOREM es Financial Advisor de la
Junta Directiva de la ASSOCIATION FOR THE ADVANCEMENT OF COST
ENGINEERING INTERNATIONAL AACEi Per Section. Con publicaciones en
revistas de publicacin nacional e internacional y supervisor de artculos tcnicos
en el rea de ingeniera de costos para la revista Peruana COSTOS.
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP, PMI-RMP

La gestin del
Alcance
en los proyectos
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Estas
avisad La gestin del
o!!
Alcance
en los proyectos

Sesin I

Sesin 1
I. Conceptos generales sobre el
alcance en los proyectos
II. Enfoque PMBOK (y su relacin
con otras reas)
III. Proceso: Planificar la Gestin
del alcance
IV.Proceso: Recopilar requisitos

Qu es el alcance para
un proyecto?

Un entregable?
Actividades a realizar?
No hacer de mas, pero
tampoco hacer menos?
Orientado al caso de
negocio?
Expectativa
Realidad
Qu es la gestin del alcance?
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el
requerido para completar el proyecto con xito.
Gestionar el Alcance se enfoca primordialmente en definir qu se incluye y
que no se incluye en el proyecto y velar porque se cumpla nicamente este
trabajo.
Estos procesos pueden variar segn el tipo de proyecto que se desarrolle.

Alcance del producto: Son los requisitos relacionados con el producto
(servicio o resultado) del proyecto. (Los entregables del producto con
sus caractersticas y funciones asociadas).
Se mide con relacin al 5.2.3.1 Documentacin de requerimientos (requisitos del producto).
Alcance del proyecto: Es el trabajo que el proyecto har para poder

cumplir con entregar el producto. Incluye las actividades que garanticen
que el alcance del producto sea obtenido.
Se mide con relacin al 4.2.3.1 Plan para la direccin del proyecto

5.x.3
Salidas
5.x.2
Herram.
5.x.1 Entradas

Planificar la gestin del alcance
El beneficio clave de este proceso es que proporciona una gua y direccin sobre
cmo se gestionar el alcance a lo largo del proyecto (PMBOK 5ta Ed. Pag. 107)
Consiste en crear un plan de gestin del alcance.
Cmo se va a definir el alcance.
Cmo se va a validar el alcance.
Cmo se va a controlar el alcance.

Dependiendo de la naturaleza del proyecto, este puede ser formal o
informal, muy detallado o desarrollado de forma general.
Y cuales son las salidas?
Plan de Plan de
gestin del Gestin de los
alcance requisitos

Qu obtenemos con Planificar la gestin del
alcance?
Describe cmo ser definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y verificado el alcance, para lo cual se definen
(entre otros) los siguientes procesos para:
Elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto;
Permitir la creacin de la EDT/WBS a partir del enunciado
detallado del alcance del proyecto; cmo se mantendr y
aprobar la EDT/WBS;
Especificar cmo se obtendr la aceptacin formal de los Plan de
entregables del proyecto que se hayan completado.
gestin del
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP alcance
alcance?
Describe cmo ser definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y verificado el alcance, para lo cual se definen
(entre otros) los siguientes procesos para:
Controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio
relativas al enunciado del alcance detallado del proyecto.
Plan de
gestin
Solicitudes de del
cambio
(Seccin 4.5) alcance
alcance?
Describe cmo se analizarn, documentarn y gestionarn
los requisitos. Entre otros se incluyen:
Cmo sern planificadas, monitoreadas y reportadas las
actividades asociadas a los requisitos y qu se informar
sobre stas;
Plan de Gestin
Las actividades de gestin de la configuracin, segn:
cmo se iniciarn los cambios del producto, cmo se de los requisitos
analizar el impacto, cmo ser el monitoreo,
seguimiento y reporte, as como los niveles de
autorizacin requeridos para aprobar dichos cambios;

alcance?
Describe cmo se analizarn, documentarn y gestionarn
los requisitos. Entre otros se incluyen:
El proceso para priorizar los requisitos;
Las mtricas del producto que se utilizarn y el
fundamento de su uso; y
Plan de Gestin
La estructura de trazabilidad para reflejar qu atributos de de los requisitos
los requisitos se plasmarn en la matriz de trazabilidad de
requisitos.

Y cuales son las herramientas?
Juicio de Expertos Reuniones

Qu herramientas disponemos para Planificar la
gestin del alcance?
El juicio de expertos corresponde a aquellas personas
experimentadas o que cuentan con el conocimiento
apropiado para poder aportar en el desarrollo del plan para
la gestin del alcance.
Juicio de
Expertos

gestin del alcance?
En las reuniones los equipos de proyectos pueden asistir
para desarrollar el plan de gestin del alcance.
Stakeholder.
Director de Proyecto.
Algunos miembros del equipo.
Reuniones
Entre otros

Y cuales son las entradas?
Plan para la Acta de Constitucin Factores ambientales Activos de los procesos

direccin del
de la empresa de la organizacin
proyecto

Qu entradas necesitamos para Planificar la
gestin del alcance?
Los planes secundarios aprobados del plan para la
direccin del proyecto son usados para crear el plan de
gestin del alcance e influyen en el enfoque adoptado
para planificar y gestionar el alcance del proyecto. Plan para la
El Plan para la direccin del proyecto es direccin del
El documento que describe el modo en que el proyecto ser proyecto
ejecutado, monitoreado y controlado.
Integra y consolida todos los planes y lneas base secundarios de
los procesos de planificacin.

gestin del alcance?
Usada para proporcionar el contexto del proyecto, ya que
en la misma se encuentra una descripcin de alto nivel
sobre el proyecto, as como tambin las caractersticas del
producto.
La informacin asociada al caso de negocio tambin
puede ser un elemento til para definir como se realizar
Acta de
la gestin del alcance.
Constitucin

gestin del alcance?
Los factores ambientales de la empresa influyen!!!
La cultura de la compaa,
La gestin del personal,
La estructura de la organizacin
Las condiciones del mercado. Factores
PMIS ambientales de
la empresa

gestin del alcance?
Hay ciertos activos que pueden influir en este proceso:
Polticas y procedimientos,
Informacin histrica sobre lecciones aprendidas, tales como
planes para la direccin de proyectos anteriores, EDTs, Estudios
del tipo benchmarking.
Activos de los
procesos de la
organizacin

Recopilar requisitos
El beneficio clave de este proceso es que ayuda a determinar, documentar y
gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los
objetivos del proyecto (PMBOK 5ta Ed. Pag. 110)
La participacin de los stakeholders es fundamental.
Se descomponen las necesidades en requisitos, a efectos de determinar,
documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio, proyecto.
Aqu se incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas.
Puedo tener categoras de requisitos

Documentacin Matriz de trazabilidad

de requisitos de requisitos
Qu obtenemos de recopilar los requisitos?
Describe cmo los requisitos individuales cumplen con las
necesidades del proyecto.
Despus de haber recopilado todos los requisitos, estos se Documentacin de
documentan y los mismos deben ser S.M.A.R.T.
requisitos
Se pueden tener requisitos de los interesados, requisitos
del negocio, requisitos de soluciones, requisitos de
transicin, etc..

Qu obtenemos de recopilar los requisitos?
Esta matriz es un cuadro que vincula los requisitos del
producto desde su origen hasta los entregables que los
satisfacen.
Proporciona un medio para realizar el seguimiento de los
requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto y
asegurar que cada requisito agregar valor al proyecto.
Matriz de
Los atributos tpicos utilizados en la matriz de trazabilidad trazabilidad de
de requisitos pueden incluir: un identificador nico, una requisitos
descripcin textual del requisito, el fundamento de su
incorporacin, el responsable, la fuente, la prioridad, la
versin, el estado actual y la fecha del estado registrado.

Matriz de
trazabilidad de
requisitos
IV
- Tecnicas de grupo nominal.
- Mapa conceptual
- Unanimidad
- Diagrama de Afinidad
- Mayora
- Anlisis de decisiones
- Pluralidad
Tormenta de - Dictadura
ideas
Grupos Focales Prototipos
Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Cuestionarios y
Encuestas
Entrevistas Talleres Facilitados Tcnicas grupales

Observaciones
de creatividad
- Estudios comparativos.
- Diagramas de contexto.
Recopilar requisitos - Anlisis de documentos.

Qu herramientas usamos para recopilar requisitos?
Entrevistas
Manera formal o informal de obtener informacin. Entrevistas
Focus Group Grupos Focales
Consiste en reunir a interesados y expertos en la materia, a
fin de conocer sus expectativas y actitudes respecto a un
producto, servicio o resultado.
Grupos Focales
Talleres Facilitados
Se consideran como una de las tcnicas principales para
definir rpidamente los requisitos multidisciplinarios y
conciliar las diferencias entre los interesados
Talleres Facilitados
Tcnicas grupales de creatividad
Tormenta de ideas.
Tcnicas de grupo nominal. Tcnicas grupales
de creatividad
Mapas conceptuales/mentales.
Diagramas de afinidad.
Anlisis de decisiones con mltiples criterios. Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Tcnicas grupales de toma de decisiones
Unanimidad Pluralidad.
Mayora Dictadura.
Cuestionarios y encuestas Cuestionarios y
Conjunto de preguntas escritas Encuestas
Observaciones
Una manera directa de ver a las personas en su
ambiente
Prototipos Observaciones
Mtodo para obtener una realimentacin rpida en

relacin con los requisitos (creacin de maquetas o
modelos a escala)
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Prototipos
Estudios comparativos
Implican cotejar las prcticas reales o planificadas, con
aquellas organizaciones comparables (same core business)
Diagramas de contexto
Representan visualmente el alcance del producto a
mostrar un (por ejemplo) sistema de negocio y sus
interacciones con las personas y otros sistemas
Anlisis de documentos
Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la
documentacin existente
Qu herramientas mas importantes tenemos entonces?
Tcnica En que consiste?
Entrevistas Manera formal o informal de obtener informacin de los interesados,

dialogo directo.
Grupos Focales / Se renen a interesados para obtener opiniones y requisitos donde un
Talleres Facilitados moderador lleva la direccin de la actividad.
Tcnicas grupales de Tormenta de ideas (desarrollar ideas mutuas), Tcnicas de grupo
creatividad nominal (agregamos votacin para jerarquizar), Mapa conceptual
(mapa mental), Diagrama de afinidad (), Anlisis de decisin con
mltiples criterios.
Tcnicas grupales de Unanimidad, Mayora, Pluralidad, Dictadura
toma de decisiones

Ejemplo mapas mentales
Ejemplo diagramas de afinidad
Plan de Plan de
Plan de
Gestin Gestin de
gestin
de los del los Acta de Registro de
requisitos alcance interesados Constitucin interesados
Sesin 2
I. Proceso: Definir el alcance.
II. Proceso: Crear la EDT/WBS.
III.Proceso: Validar el alcance.
IV.Controlar el alcance.

Definir el alcance
La preparacin de un enunciado detallado del alcance del proyecto es
fundamental para el xito del proyecto, y se elabora a partir de los
entregables principales, los supuestos y las restricciones documentados
durante el inicio del proyecto (PMBOK 5ta Ed. Pag. 121)
No todos los requisitos identificados en el proceso Recopilar
Requisitos tal vez se puedan incluir en el proyecto.
Los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes se analizan
para verificar que estn completos y se actualizan o se incorporan
nuevos, segn sea necesario.
Definir el Alcance puede ser altamente iterativo
Plan de
gestin Acta de Constitucin Documentacin de Activos de los procesos
del requisitos de la organizacin
alcance
Definir el alcance
Qu necesitamos para definir el alcance?
Plan de Gestin del Alcance
Establece las actividades necesarias para
desarrollar, monitorear y controlar el alcance del
proyecto. (qu, cmo, dnde, cundo?) Plan de gestin
del alcance
Acta de Constitucin del Proyecto
Proporciona una descripcin de alto nivel del
proyecto y de las caractersticas del producto.
Contiene adems los requisitos de aprobacin del
Acta de Constitucin
proyecto

Qu necesitamos para definir el alcance?
Documentacin de requisitos
Se utilizar para seleccionar los requisitos que sern
incluidos en el proyecto. Documentacin de
requisitos
Activos de los procesos de la organizacin
Pueden influir en el modo que se define el alcance:
Las polticas, procedimientos y plantillas para un
enunciado del alcance del proyecto;
Activos de los procesos
Los archivos de proyectos anteriores; y de la organizacin
Las lecciones aprendidas.

Juicio de Expertos Anlisis del Generacin de Talleres Facilitados

Producto Alternativas
Definir el alcance
Qu herramientas definir el alcance?
Juicio de expertos
Se utiliza para analizar la informacin necesaria
para la elaboracin del enunciado del alcance.
Anlisis del Producto Juicio de
Expertos
El anlisis del producto puede constituir una
herramienta eficaz para proyectos cuyo
entregable es un producto (a diferencia de un
servicio o resultado).
Anlisis del
Producto
Enunciado del Alcance Actualizaciones a los

del Proyecto Documentos del
Proyecto
Definir el alcance
Qu obtenemos de definir el alcance?
Es la descripcin del alcance, de los entregables
principales, de los supuestos y de las restricciones
del proyecto.
El grado y nivel de detalle pueden ayudar a
determinar el grado de control que el equipo de Enunciado del
Alcance del
podr ejercer sobre el alcance. Proyecto
Descripcin del alcance del producto, Criterios de
aceptacin, Entregable, Exclusiones del proyecto,
Restricciones y supuestos.

Crear la EDT / WBS
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.()
proporciona una visin estructurada de lo que se debe entregar
(PMBOK 5ta Ed. Pag. 125)
Organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo
especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y
vigente.
Estructura Desagregada de trabajo = Work Breakdown Structure

Plan de
gestin
del Enunciado del Alcance Documentacin de Factores ambientales Activos de los procesos
alcance del Proyecto requisitos de la empresa de la organizacin
Crear la EDT / WBS

Qu necesitamos para crear la EDT / WBS?
Plan de gestin del alcance
Establece como se desarrollar la EDT (qu, cmo, dnde,
cundo?) Plan de gestin
del alcance
Enunciado del alcance del proyecto

Describe el trabajo que se realizar y el trabajo que se
excluir, las restricciones y supuestos Enunciado del Alcance
del Proyecto
Para comprender qu se debe producir como resultado del
proyecto y qu se debe realizar para entregarlo
Documentacin
de requisitos
Juicio de Expertos
Descomposicin
Crear la EDT / WBS

Qu herramientas tenemos para crear la EDT / WBS?
Descomposicin
Tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del proyecto en partes ms
pequeas y manejables.
El nivel de detalle para los paquetes de trabajo vara en Descomposicin
funcin del tamao y la complejidad del proyecto.
La EDT llega a niveles de paquetes de trabajo.
Juicio de Expertos
Analizar la informacin necesaria para descomponer los Juicio de
entregables del proyecto en componentes ms pequeos. Expertos
Cuentas de Control Paquetes de trabajo

I II III
Qu son Enfoque Plan de
Adquisiciones? PMBOK Gestin Adq.
Qu obtenemos con Planificar la gestin de las adquisiciones?

Enunciado del
Alcance del
Proyecto
EDT / WBS
Linea Base del Alcance Actualizaciones a los

del Proyecto Documentos del
Diccionario de la Proyecto
EDT
Crear la EDT / WBS

Qu salidas tenemos de crear la EDT / WBS?
Es la versin aprobada de
Enunciado del alcance: incluye la descripcin del
alcance, los entregables principales, los supuestos y
las restricciones del proyecto.
EDT/WBS. Descomposicin jerrquica del alcance Lnea Base del
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los Alcance del
Proyecto
entregables requeridos.
Diccionario de la EDT/WBS informacin detallada
sobre los entregables, actividades y programacin de
cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
Validar el alcance
El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al
proceso de aceptacin y aumenta las posibilidades de que el
producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la
validacin de cada entregable individual (PMBOK 5ta Ed. Pag. 133)
Ayuda a formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto
que se hayan completado.
Va de la mano con la gestin de la calidad.
Validar el Alcance se ocupa principalmente de la aceptacin de los
entregables, el controlar la calidad se ocupa de corroborar la
correccin de los entregables y su cumplimiento con los requisitos
de calidad especificados
Plan para la Matriz de

Documentacin de
direccin del trazabilidad de Entregables Datos de desempeo
requisitos
proyecto requisitos Verificados del trabajo
Validar el alcance
Qu entradas tenemos para Validar el Alcance?
Plan para la direccin del proyecto
Contiene el plan de gestin del alcance y la lnea base Plan para la
direccin del
del alcance (la versin aprobada de). proyecto
Enumera todos los requisitos del proyecto, del
producto y de otra ndole para el proyecto y el
producto, junto con sus criterios de aceptacin. Documentacin de
requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Vincula los requisitos con su origen y realiza su
seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Matriz de
trazabilidad de
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP requisitos
Qu entradas tenemos para Validar el Alcance?
Entregables verificados
Son entregables del proyecto que se han completado
y verificado en trminos de correccin a travs del
Entregables
proceso Controlar la Calidad. Verificados
Datos de desempeo del trabajo

Pueden incluir el grado de cumplimiento con los
requisitos, el nmero de no conformidades, la
gravedad de las no conformidades, entre otros.
Datos de desempeo
del trabajo

Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Inspeccin
Validar el alcance
Qu herramientas tenemos para Validar el Alcance?
Inspeccin
Medir, examinar y validar para determinar si el
trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y
los criterios de aceptacin del producto. (revisiones,
Inspeccin
revisiones del producto, auditoras y revisiones
generales) Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Tcnicas grupales de toma de decisiones
Se utilizan para llegar a una conclusin cuando la
validacin es realizada por el equipo del proyecto y - Unanimidad
otros interesados. - Mayora
- Pluralidad
- Dictadura
Informacin de Actualizaciones a
Entregables Solicitudes de desempeo del los docs. del
Aceptados cambio trabajo proyecto
Validar el alcance
Qu obtenemos de Validar el Alcance?
Entregables aceptados
Los entregables que cumplen con los criterios de
aceptacin son formalmente firmados y aprobados
por el cliente (o el sponsor). Entregables
Aceptados
La aceptacin formal es transferida al proceso Cerrar
el Proyecto o Fase.
Solicitudes de cambio
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisin
y tratamiento por medio del proceso Realizar el Solicitudes de
Control Integrado de Cambios. cambio

Qu obtenemos de Validar el Alcance?
Informacin de desempeo del trabajo
Incluye informacin sobre el avance del proyecto, tal
como los entregables iniciados, su avance, los
Informacin de
entregables terminados o que han sido aceptados desempeo del
trabajo
Actualizaciones a los docs. del proyecto
Aquellos documentos que definen el producto o que
informan sobre su estado de terminacin.
Actualizaciones a
los docs del
proyecto
Controlar el alcance
Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del
alcance (PMBOK 5ta Ed. Pag. 136)
Permite mantener a lnea base del alcance a lo largo del proyecto.
Asegura que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a travs del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
La expansin incontrolada del alcance del producto o del proyecto
sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupcin o
deformacin del alcance.

Informacin de Solicitudes de Actualizaciones al

cambio plan para la Actualizaciones a Actualizaciones a los
desempeo del
los docs. del Activos de los procesos
trabajo direcc. del
proyecto de la organizacin
proyecto.
Qu obtenemos de Controlar el Alcance?
Incluye correlaciones y contexto sobre el desempeo
del alcance del proyecto en comparacin con la lnea
Informacin de
base del alcance. desempeo del
trabajo
Esta informacin proporciona una base para tomar
decisiones relativas al alcance.
Actualizaciones a los docs. del proyecto
Aquellos documentos que definen el producto o que Actualizaciones a
informan sobre su estado de terminacin los docs del
(documentacin de requisitos, matriz de trazabilidad). proyecto
Qu obtenemos de Controlar el Alcance?
Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones
preventivas o correctivas, reparacin de defectos o
solicitudes de mejora. Solicitudes de
cambio
Se procesan para su revisin segn el proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
Actualizaciones a la lnea base del alcance. Actualizaciones al
plan para la
Actualizaciones a otras lneas base. direcc. del
proyecto.
Es una tcnica para determinar la causa y el grado de
la diferencia entre la lnea base y el desempeo real.
Las medidas del desempeo del proyecto se utilizan
para evaluar la magnitud de la desviacin con respecto
a la lnea base original del alcance.
Incluye determinar la causa y el grado de desviacin
Anlisis de con relacin a la lnea base del alcance.
variacin
Con base en ello decidir si es necesario efectuar
acciones correctivas o preventivas.
Plan para la Documentacin de Matriz de

direcc. del requisitos Datos de Activos de los
trazabilidad de
proyecto. desempeo procesos de la
requisitos
del trabajo organizacin
Qu requerimos para Controlar el Alcance?
Plan para la direccin del Proyecto
Lnea base del alcance: Se compara con resultados.
PDG del Alcance: Cmo se realizar monitoreo? Plan para la
direcc. del
PDG de Cambios: Cmo se realizarn los cambios? proyecto.
PDG de Configuracin: Como se llevan los cambios?

PDG de los requisitos: Cmo, que, donde, cuando
Claros, trazables, completos, coherentes, aceptables, Documentacin de
requisitos
bien documentados.
Qu requerimos para Controlar el Alcance?
Matriz de trazabilidad de requisitos
Ayuda a detectar el impacto de cualquier cambio o
desviacin de la lnea base sobre los objetivos. Matriz de
trazabilidad de
requisitos
Pueden incluir el numero de solicitudes de cambio
recibidas, las aceptadas, las rechazadas, las
completadas
Activos de los procesos de la organizacin Datos de
desempeo
Las polticas, los procedimientos, mtodos de del trabajo
monitoreo, plantillas utilizables para control, etc

Gestin del
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
PMI 2013
A Guide to the Project Management Body of
alcance
Knowledge (PMBOK Guide). 5th. Edition.
Newtown Square: Project Management Institute.
en los proyectos
Rita Mulcahy 2014
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. Sexta Edicin.
Minnesota: RMC Publications, Inc. Kerzner, Harold
Hoboken 2013
Project Management: Un Enfoque de Sistemas para
la Planificacin, Programacin y Control.

Preguntas tipo examen, certificacin PMP
Gestin del
Tiempo
en los proyectos

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP, PMI-RMP,

PMI-RMP
La gestin del
Tiempo
en los proyectos

Estas
avisado!!
La gestin del
Tiempo
en los proyectos

Sesin 1
I. Conceptos generales sobre el
tiempo en los proyectos
con otras reas)
III. Proceso: Planificar la Gestin
del cronograma
IV.Proceso: Definir las actividades

Qu es el tiempo para
un proyecto?

Cmo sabes cuanto dura un
proyecto?
Cmo haces para cumplir
con los plazos de tiempo?
De una apropiado tiempo
dependen las actividades ?
Es necesario el tiempo para
planificar?
El tiempo es dinero?
Qu es la gestin del tiempo?
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
requeridos para gestionar el mismo y cumplir con la
terminacin en plazo del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente los de menor
alcance, toda la gestin del alcance as como el
desarrollo del modelo de programacin, son procesos
que se ven como un nico proceso.

El plan para la gestin del cronograma identifica un
mtodo de programacin y una herramienta de
programacin, y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

6.x.3
Salidas
6.x.2
Herram.
6.x.1 Entradas

6.x.3
Salidas
6.x.2
Herram.
6.x.1
Entradas

Planificar la gestin del Cronograma
Proceso por medio del cual se establecen las polticas, los
procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin
sobre cmo se gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del
mismo.

6.x.3
Salidas
6.x.2
Herra.
6.x.1
Entradas


direccin del
proyecto

gestin del cronograma?
Detalles del enunciado del alcance del proyecto.

Detalles de la EDT/WBS.
Lnea base
del alcance Diccionario de la EDT.
Decisiones de costos.
Registro de riesgos.
Otra
informacin Plan de gestin de las comunicaciones.

gestin del Cronograma?
El acta de constitucin del proyecto define el
resumen del cronograma de hitos y los requisitos
de aprobacin del proyecto que influirn en la
gestin del cronograma del mismo (elementos de
informacin a alto nivel).
Acta de
Constitucin

La cultura y la estructura de la organizacin.
La disponibilidad de recursos y habilidades.
El software de gestin de proyectos.
Factores
Informacin comercial de dominio pblico. ambientales de la
Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin. empresa
Los Factores ambientales

estn fuera del control del
equipo del proyecto.

Las herramientas de monitoreo e informacin que se
van a utilizar.
Las herramientas de control del cronograma.
Las polticas, procedimientos y guas existentes.
Las plantillas. de la organizacin
Las guas para el cierre del proyecto.
Los procedimientos de control de cambios. Los activos son
procesos,
Los procedimientos de control de riesgos. procedimientos e
informacin histrica
Juicio de Expertos Tcnicas analticas Reuniones

gestin del tiempo?
El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre
el entorno, as como informacin de proyectos similares
realizados con anterioridad.
Puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar
mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias
entre ellos.
Juicio de
Expertos

gestin del tiempo?
El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede
involucrar la seleccin de opciones estratgicas para la
estimacin y la programacin del proyecto, tales como:
Metodologa de programacin.
Tcnicas analticas
Herramientas y tcnicas de programacin.
Enfoques de estimacin.
Formatos y software de gestin de proyectos.

Qu herramientas disponemos para
Planificar la gestin del cronograma? Patrocinador del
Otros a
decisin del
proyecto
PM
En las reuniones los equipos de proyecto
pueden celebrar reuniones de planificacin
para desarrollar el plan de gestin del
cronograma. Miembros del
Interesados
equipo
Se pueden incluir:
Responsables en Responsables en
planificacin ejecucin
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Reuniones

Y cules son las salidas?
Plan de
Gestin del
cronograma

Cronograma?
Establecer los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
El plan de gestin del cronograma puede establecer lo Plan de Gestin del
siguiente: cronograma
Metodologa y herramienta Desarrollo del modelo

Reglas para medicin
de programacin del Umbrales de control Gestin del valor ganado
de programacin proyecto
de desempeo
Mantenimiento del
Rango aceptable para modelo de Formatos de los
contingencias Nivel de exactitud Frecuencia de presentacin
programacin del informes
proyecto
Enlaces con los

Descripciones de los
Para cada uno de los recursos Unidades de medida procedimientos de la Documentacin
procesos
organizacin

Definir las Actividades
Estimacin Programacin
Es el proceso de identificar y documentar
las acciones especficas que se deben
realizar para generar los entregables del
proyecto. Ejecucin Monitoreo
El beneficio clave de este proceso es el

desglose de los paquetes de trabajo en
Control del
actividades que proporcionan una base trabajo
para:

Plan de
Gestin del Lnea base del Factores ambientales Activos de los procesos
cronograma alcance de la empresa de la organizacin

Qu entradas necesitamos para Definir las
Actividades?
Plan de Gestin del Cronograma
Es necesario (y obligatorio) para gestionar el trabajo.
Plan de Gestin
Constituye una entrada fundamental para el plan de del cronograma
gestin del cronograma.
Lnea base del alcance
La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los
supuestos del proyecto, que se documentan en la lnea Lnea base del
base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera alcance
explcita a la hora de definir las actividades.

Actividades?
Los Factores ambientales que influyen en este proceso
incluyen:
Cultura y Informacin
estructura de comercial de
la dominio
organizacin pblico Factores ambientales de la
empresa
Sistema de
informacin para la
direccin de
proyectos (PMIS).

Actividades?
Los activos de los procesos de la organizacin que pueden
influir en el proceso Definir las Actividades incluyen, entre
otros:
Activos de los procesos de la

organizacin

Planificacin
Descomposicin gradual Juicio de expertos

Qu herramientas disponemos para Definir las
Actividades?
Es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el
alcance del proyecto y los entregables del mismo
en partes ms pequeas y manejables.
Las actividades representan el esfuerzo necesario Descomposicin
para completar un paquete de trabajo.
Este proceso establece las
salidas finales como
actividades y no como
entregables

Actividades?
Descomposicin

Actividades?
Es una tcnica de planificacin iterativa en la cual
el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en
detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica Planificacin
gradual
a un nivel ms alto.
En funcin de su ubicacin en el ciclo de vida del
proyecto, el trabajo puede estar descrito con
diferentes niveles de detalle.
Juicio de
expertos
6.x.3
Salidas
6.x.2
Herra.
6.x.1
Entradas

Lista de Atributos de las

actividades Actividades Lista de hitos

Qu salidas obtenemos de Definir las
Actividades?
Es una lista exhaustiva que incluye todas las
actividades del cronograma necesarias para el
proyecto. Lista de
Para cada actividad se incluye un identificador de actividades
la misma y una descripcin del alcance del trabajo
con el nivel de detalle suficiente para que los
miembros del equipo del proyecto comprendan el
trabajo que deben realizar.

Qu salidas obtenemos de Definir las Actividades?
Amplan la descripcin de la actividad al identificar
los mltiples componentes relacionados con cada
una de ellas.
Durante las etapas iniciales del proyecto, estos
atributos incluyen el identificador de la actividad Atributos de
(ID), el identificador de la EDT/WBS y la etiqueta o el las
Actividades
nombre de la actividad.

Una vez terminadas, pueden incluir cdigos de
actividad, descripcin de actividad, actividades
predecesoras, actividades sucesoras, relaciones
lgicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos,
fechas obligatorias, restricciones y supuestos, Atributos de
ubicacin geogrfica, responsable de realizar el las
trabajo Actividades
El nmero de atributos es diferente en funcin del
rea de aplicacin.

Un hito es un punto o evento significativo dentro del
proyecto.
Se identifican todos los hitos del proyecto y se
indica si stos son obligatorios, como los exigidos
por contrato, u opcionales, como los basados en Lista de hitos
informacin histrica.
Tienen una duracin nula, ya que representan un
momento en el tiempo.

Actividad grupal Taller I
Sesin 2
I. Proceso: Secuenciar las actividades.
II. Proceso: Estimar los recursos de las
actividades.
III.Proceso: Estimar la duracin de las
actividades.
IV.Procesos: Desarrollar y Controlar el
Cronograma.

Secuenciar las actividades
Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre
las actividades del proyecto.
El beneficio clave de este proceso reside en la definicin de la
secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.

Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se
conecta con al menos un predecesor y con al menos un sucesor, a
travs de una relacin lgica, adelantos y/o retrasos.
La secuenciacin puede llevarse a cabo mediante la utilizacin de un
software de gestin de proyectos o mediante tcnicas manuales o
automatizadas.

6.x.3
Salidas
6.x.2
Herra.
6.x.1
Entradas

Enunciado del
Atributos de las Alcance
Actividades
Plan de Lista de Factores ambientales Activos de los procesos
Gestin del actividades de la empresa de la organizacin
cronograma Lista de hitos

Qu necesitamos para poder Secuenciar las
actividades?
Plan de gestin del cronograma
Plan de
Identifica el mtodo y la herramienta de programacin a utilizar en Gestin del
el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar cronograma
las actividades.
Lista de actividades
Contiene todas las actividades del cronograma necesarias para Lista de
actividades
llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas.
Atributos de la actividad
Pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir
relaciones de tipo predecesor o sucesor. Atributos de las
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Actividades
actividades?
Lista de hitos
Puede incluir fechas programadas para hitos especficos, hecho que
puede influir en la manera en que se secuencien las actividades. Lista de hitos
Enunciado del Alcance del Proyecto
Contiene la descripcin del alcance del producto y del proyecto,
que incluye:
Las caractersticas del producto que pueden afectar a la Enunciado del
secuenciacin de las actividades. Alcance
Entregables, restricciones y supuestos del proyecto.

actividades?
Factores ambientales de la empresa
Las normativas gubernamentales o industriales, El sistema de
informacin para la direccin de proyectos (PMIS) La herramienta Factores ambientales
de la empresa
de programacin, y Los sistemas de autorizacin de trabajo.
Archivos de proyecto provenientes de la base corporativa en la
metodologa de programacin, polticas relacionadas con la
planificacin de actividades, procedimientos y guas, etc Activos de los procesos
de la organizacin

Mtodo de
Determinacin de Adelantos y
Diagramacin por
las dependencias retrasos
Precedencia

Qu herramientas tenemos para Secuenciar las
actividades?
PDM es una tcnica utilizada para construir un modelo de
programacin en el cual las actividades se representan mediante
nodos y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones
lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
Una actividad predecesora es una actividad que precede desde el
punto de vista lgico a una actividad dependiente de la misma en
un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad Mtodo de
dependiente que ocurre de manera lgica despus de otra Diagramacin
actividad en un cronograma. por
Precedencia

actividades?
Precedence Diagramming Method (PDM) tambin es llamada
Activity-on-node (AON), por ser el mtodo de representacin
ms utilizado.
Mtodo de
Diagramacin
por
Precedencia

actividades?
Otro mtodo menos utilizado es el Activity-on- Arrow (AOA), o
Arrow Diagramming Method (ADM)
Mtodo de
Diagramacin
por
Precedencia

actividades?
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones
lgicas.
Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido
una actividad predecesora.
Ejemplo: La ceremonia de entrega de premios (sucesora) no puede dar Mtodo de
comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido. Diagramacin
Este tipo de relacin de precedencia es la ms utilizada en PDM. por
Precedencia

actividades?
lgicas.
Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una
actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido
una actividad predecesora.
Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento Mtodo de
(predecesora) antes de que pueda finalizar su edicin (sucesora). Diagramacin
por
Precedencia

actividades?
lgicas.
Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya
comenzado una actividad predecesora.
Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de Mtodo de
comenzar a verter los cimientos (predecesora). Diagramacin
por
Precedencia

actividades?
lgicas.
Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad
sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya
comenzado.
Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora) no Mtodo de
puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno Diagramacin
(predecesora). por
Precedencia

actividades?
La dependencia se define segn sus atributos: obligatoria o
discrecional, interna o externa.
Slo se pueden aplicar dos simultneamente: dependencias
obligatorias externas, obligatorias internas, discrecionales externas
Determinacin
o discrecionales internas.
de las
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son dependencias
las requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la
naturaleza del trabajo. En ocasiones se utilizan las expresiones
lgica dura o dependencias duras.
No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignacin de
restricciones de cronograma.
actividades?
Dependencias discrecionales: se establecen sobre la base del
conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de
aplicacin determinada o de algn aspecto poco comn del
proyecto.
Determinacin
Se denominan en ocasiones lgica preferida, lgica preferencial o
lgica blanda. de las
Deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a
dependencias
valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones
posteriores de programacin.

actividades?
Dependencias externas. Implican una relacin entre las
actividades del proyecto y las que no pertenecen al mbito del
mismo. Por regla general estas dependencias estn fuera del
control del equipo del proyecto.
Determinacin
Dependencias internas. Implican una relacin de precedencia
de las
entre actividades del proyecto y por regla general estn bajo el
dependencias
control del equipo del proyecto.

actividades?
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora.
Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una
actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad Adelantos y
predecesora. retrasos
El equipo de direccin del proyecto determina las dependencias

que podran requerir un adelanto o un retraso para definir con
exactitud la relacin lgica. No deberan utilizarse adelantos y
retrasos para sustituir la lgica de la programacin.

Diagramas de red Actualizaciones a

del cronograma los docs. del
del proyecto proyecto

Qu salidas obtenemos de Secuenciar las actividades?
Diagrama de red del proyecto
Es una representacin grfica de las relaciones lgicas
(dependencias), entre las actividades del cronograma del
proyecto.
Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o
ms actividades resumen. Diagramas de red
del cronograma
Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debera del proyecto
describirse ntegramente por escrito.
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Pueden ser: la lista de actividades, atributos de las actividades,
lista de hitos, registro de riesgos Actualizaciones a
los docs. del
proyecto
Actividad grupal Taller I
Estimar los recursos de las actividades
Proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las
actividades.
Permite identificar el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos
necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar el
costo y la duracin de manera ms precisa.
Actividad relacionada con Estimar los costos.

Factores ambientales
Registro de de la empresa
Atributos de las Riesgos
Actividades
Plan de Lista de Estimacin de
Gestin del actividades Calendario de costos de las
cronograma actividades
recursos Activos de los procesos
de la organizacin

Qu necesitamos para poder Estimar los recursos?
Identifica el nivel de exactitud y las unidades de medida a utilizar Plan de
para la estimacin de los recursos. Gestin del
cronograma
Identifica las actividades que necesitarn recursos..
Atributos de la actividad
Lista de
Constituyen la principal entrada de datos que se utilizar para actividades
estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de
la lista.
Atributos de las
Calendario de recursos
Identifica los das y turnos de trabajo en que cada recurso Calendario de
especfico est disponible (personas, equipos y materiales). recursos
Especifican cundo, donde, experiencia, nivel de habilidad y por

cunto tiempo estarn disponibles los recursos identificados del
proyecto durante la ejecucin del mismo.
Registro de riesgos Registro de
Riesgos
Eventos asociados al riesgo pueden influir en la seleccin y
disponibilidad de los recursos
Estimacin de costos de las actividades
El costo de los recursos puede influir en su seleccin.
Estimacin de costos
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP de las actividades
El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS)
La herramienta de programacin, la localizacin y las habilidades
de los recursos. Factores ambientales
de la empresa
Polticas y procedimientos: relativos a los recursos humanos,
relacionados con el alquiler y la adquisicin de suministros y
equipos.
Informacin histrica acerca de los tipos de recursos utilizados de la organizacin
para trabajos similares en proyectos anteriores, etc

Juicio de Anlisis de Datos Publicados de Estimacin Software gestin de

Expertos alternativas Estimaciones ascendente Proyectos

Qu herramientas tenemos para poder Estimar los
recursos?
Juicio de expertos
Ideal para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los
Juicio de
recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos
Expertos
especializados en planificacin y estimacin de recursos puede
aportar dicha experiencia (Subcontratar personal experto ?)
Anlisis de alternativas
Incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades
de los recursos, diferentes tamaos y tipos de mquinas,
diferentes herramientas (manuales vs. automticas) y las Anlisis de
decisiones de hacer o comprar los recursos alternativas

recursos?
Datos publicados de estimaciones
ndices de produccin actualizados y los costos unitarios de los
recursos para una gran variedad de industrias, materiales y Datos Publicados de
equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones Estimaciones
geogrficas (CAPECO, revista COSTOS, etc)
Software de gestin de proyectos
Ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos,
as como a realizar estimaciones.
Software gestin de
Proyectos

Software
gestin de
Proyectos

recursos?
Es un mtodo de estimacin de la duracin (o el costo) del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los
componentes de nivel inferior en la EDT/WBS.
Cuando no se puede estimar una actividad con un grado
razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se Estimacin
descompone en un nivel mayor de detalle. ascendente

Recursos Estructura de Actualizaciones a

requeridos para desglose de los docs. del
las actividades recursos proyecto
Estimar los recursos

Qu salidas obtenemos de Estimar los recursos?
Recursos requeridos para las actividades
Consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados
que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Recursos
Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para requeridos
determinar los recursos estimados para cada paquete de para las
trabajo y cada perodo de trabajo. actividades
La documentacin de los recursos para cada actividad puede
incluir la razn de estimacin de cada recurso, los supuestos
establecidos, su disponibilidad, su ubicacin, etc...
Actualizacin a los documentos del proyecto Actualizaciones
La lista de actividades, lista de atributos de actividades, a los docs. del
calendario de recursos, etc
proyecto
Qu salidas obtenemos de Estimar los recursos?
Es una representacin jerrquica de los recursos por categora y
tipo til para organizar y comunicar los datos del cronograma del
proyecto, junto con informacin sobre la utilizacin de recursos.
Estructura de
Categoras: mano de desglose de
obra, material, recursos
equipos, suministros.
Tipos de recursos:
nivel de habilidad,
nivel de formacin,
subcontrato, etc

Estimar la duracin de las actividades
Es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de perodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados, estableciendo la cantidad de tiempo necesario
para finalizar cada una de las actividades.
Utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva la
actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas
de los mismos y sus calendarios de utilizacin.

Factores ambientales
Plan de Calendario de de la empresa
Gestin del Atributos de las recursos Registro de
cronograma Actividades Riesgos
Recursos Estructura de
Enunciado del
requeridos para Alcance del Proyecto desglose de Activos de los procesos
Lista de
las actividades recursos de la organizacin
actividades

Qu necesitamos para poder Estimar la duracin de
las actividades?
Plan de
Define el mtodo utilizado y el nivel de exactitud junto con otros Gestin del
criterios necesarios para estimar la duracin de las actividades,. cronograma
Identifica las actividades que requerirn estimaciones de duracin.
Lista de
Atributos de la actividad actividades
Constituyen la principal entrada de datos que se utilizar para
estimar las duraciones necesarios para cada una de las actividades
de la lista.
Atributos de las
Qu necesitamos para poder Estimar la duracin?
Recursos requeridos para las actividades
El grado con el que los recursos asignados a cada actividad
Recursos
cumplen con los requisitos tendr una influencia importante requeridos para
sobre la duracin de la mayora de las actividades (mas las actividades
experimentado = )
Identifica los das y turnos de trabajo en que cada recurso
especfico est disponible (personas, equipos y materiales).
Especifican cundo, donde, experiencia, nivel de habilidad y por
Calendario de
cunto tiempo estarn disponibles los recursos identificados del recursos
proyecto durante la ejecucin del mismo.

Enunciado del alcance del proyecto
Se han de tener en cuenta los supuestos y las restricciones del
enunciado del alcance del proyecto. Enunciado del
Alcance del Proyecto
Restricciones: condiciones existentes, disponibilidad de
informacin, etc
Supuestos: disponibilidad de recursos capacitados, trminos y
requisitos del contrato, etc
Registro de riesgos Registro de
Riesgos
Proporciona una lista de riesgos, junto con los resultados del
anlisis de riesgos y de la planificacin de la respuesta a los
riesgos
Las bases de datos de estimaciones de duracin y otros datos Factores ambientales
de referencia, las mtricas de productividad, la informacin de la empresa
comercial publicada, y la ubicacin de los miembros del equipo.
La informacin histrica relativa a la duracin, los calendarios
del proyecto, la metodologa de programacin, y las lecciones Activos de los procesos
de la organizacin
aprendidas.
Estructura de desglose de recursos
Estructura jerrquica de los recursos identificados, por
categora y tipo de recurso. Estructura de
desglose de
recursos
Y cuales son las herramientas? - Unanimidad
- Mayora
- Pluralidad
- Dictadura
Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Anlisis de reservas
Juicio de Estimacin Estimacin Estimacin por Tres
Expertos Anloga Paramtrica valores

Qu herramientas disponemos para estimar la
duracin?
apropiado para poder aportar en el desarrollo de la
estimacin de la duracin.
Sobre la base de la informacin histrica se aporta una
perspectiva sobre el entorno, as como informacin de
proyectos similares realizados con anterioridad Juicio de
(duraciones mximas, tipo de estimaciones, etc). Expertos

duracin?
Conocida como la tcnica TOP DOWN.
Utiliza los valores como el alcance, el costo, el presupuesto y la
duracin, entre otros, como base (utilizar un proyecto pasado
como punto de comparacin).
Estimacin
Se distribuye el presupuesto total del proyecto (con base al
Anloga
histrico y al juicio experto) desde la parte superior de la EDT
hasta llegar a los paquetes de trabajo o entregables.
Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de informacin
detallada sobre el proyecto.
Es menos costosa y requiere menos tiempo que otras tcnicas,
pero por ello tambin inexacta.
Estimacin
Anloga
Example of Top Down method.

duracin?
Utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duracin sobre
la base de los datos histricos y los parmetros del proyecto..
Las duraciones de las actividades pueden determinarse
multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por la cantidad Estimacin
de horas de trabajo por unidad de trabajo. Paramtrica
Existen otras formas en que un estimador puede crear
estimados paramtricos (mas orientada a costos):
Anlisis de regresin (diagrama de dispersin). Con
base en anlisis de este tipo de grficas se busca obtener
un patrn.
Curva de aprendizaje. Con base en la repeticin mejorar
la eficiencia.
Qu herramientas disponemos para estimar la duracin?
log
Curva de aprendizaje =
K = nmero de horas para producir la primera unidad.
Yn = nmero de horas para producir la n-sima unidad.
n = nmero de la unidad.
b = porcentaje de aprendizaje. Estimacin
Paramtrica

duracin?
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Modelo para la administracin y gestin de proyectos
inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales
de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de Estimacin
EE. UU. por tres
Es una tcnica de anlisis de redes usada para estimar la valores
duracin/costos de un proyecto cuando se tiene un grado
de incertidumbre en los estimativos de duracin
individuales de la actividades.
PERT utiliza tres escenarios: Optimista, Mas probable y
pesimista.
duracin?
Ms probable (tM). duracin de la actividad, en funcin
de los recursos que probablemente le sean asignados, de
su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de
otros participantes y de las interrupciones.
Estimacin
por tres
Optimista (tO). Estima la duracin de la actividad sobre
la base del anlisis del mejor escenario posible para esa valores
actividad. PERT
Pesimista (tP). Estima la duracin de la actividad sobre la
base del anlisis del peor escenario posible para esa
actividad.
duracin?
Distribucin triangular
Un promedio simple de los tres estimados.
Sus propiedades estadsticas derivan de su Estimacin
forma, no de una teora subyacente. por tres
Maneja una estimacin ms pesimista que la valores
Beta PERT
+ +
=
3
duracin?
Distribucin BETA
Familia de distribuciones de probabilidad continua
definidas en un intervalo (0 a 1).
Puede tomar muchas formas segn los valores de Estimacin
las constantes y . por tres
valores
PERT

duracin?
Relacin entre PERT y distribucin BETA
Es generalmente usada cuando no existen datos
histricos slidos en los cuales basar la
Estimacin
estimacin.
por tres
+ 4 + valores
=
6 PERT

= = 2
6
Un breve ejercicio para practicar
Qu herramientas disponemos para estimar la - Unanimidad
duracin? - Mayora
- Pluralidad
- Dictadura
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones
Tcnica Delphi, entrevistas, grupos nominales, Tcnicas grupales de
enfoques grupales, permiten el involucrar toma de decisiones
personas en el proceso de estimacin.

Se obtiene informacin adicional y se obtienen
estimaciones ms precisas (dependen del
moderador).
Se incrementa el compromiso de los
participantes con las actividades.
duracin?
Denominadas en ocasiones reservas de tiempo o
colchones, para tener en cuenta la incertidumbre
del cronograma.
Consisten en la duracin estimada dentro de la
lnea base del cronograma que se asigna a los
Anlisis de
riesgos identificados y asumidos por la
reservas
organizacin, para los cuales se han desarrollado
respuestas de contingencia o mitigacin.
Conocidos desconocidos
Qu herramientas disponemos para estimar la duracin?
Las reservas de contingencia pueden utilizarse en el

cronograma de forma total o parcial (segn el mtodo).
Anlisis de
reservas
duracin?
Tambin se pueden realizar estimaciones sobre
la cantidad de tiempo de la reserva de gestin del
proyecto (se reservan para cubrir trabajo no
previsto en el mbito del proyecto).
Desconocidos Desconocidos Anlisis de
La reserva de gestin no se incluye en la lnea reservas
base del cronograma, pero forma parte de los
requisitos generales de duracin del proyecto.

Estimacin de la Actualizaciones a
duracin de las los docs. del
actividades proyecto

Qu salidas obtenemos de estimar la duracin?
Estimacin de la duracin de las actividades
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de perodos de trabajo que se Estimacin de
necesitaran para completar una actividad. la duracin de
las actividades
Las estimaciones de duracin no incluyen
retrasos pero pueden incluir alguna indicacin
del rango de resultados posibles.

Qu salidas obtenemos de estimar la duracin?
Se pueden encontrar afectos a una actualizacin:
Los atributos de las actividades, los supuestos
adoptados durante el desarrollo de la estimacin
de la duracin de las actividades. Actualizaciones a
los docs. del
Cambiar una secuencia de actividades, cambiar proyecto
un recurso de una actividad, la cantidad de
recursos requeridos, etc

Desarrollar el cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones,
los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el modelo de programacin del proyecto.
Al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lgicas en la herramienta
de programacin, sta genera un modelo de programacin con
fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

Estimacin de la
duracin de las
actividades
Diagramas de red Registro de Factores ambientales

Plan de Calendario de Riesgos de la empresa
Gestin del del cronograma recursos
cronograma del proyecto
Recursos Enunciado del Estructura de

Lista de requeridos para Alcance del Proyecto desglose de Activos de los procesos
actividades las actividades recursos de la organizacin
Atributos de las Asignaciones de
Actividades personal al proyecto
Qu necesitamos para poder Desarrollar el
Cronograma?
Plan de Gestin del Cronograma
Plan de
Identifica la metodologa y la herramienta de programacin a Gestin del
utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la cronograma
manera en que se debe calcular el mismo.

Lista de Actividades
Lista de
Identifica las actividades a incluir en el modelo de programacin. actividades
Atributos de la Actividad
Proporcionan los detalles para la construccin del modelo de
programacin.
Atributos de las
Actividades
Cronograma?
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Diagramas de red
del cronograma
Contienen las relaciones lgicas de predecesoras y sucesoras del proyecto
que se utilizarn para calcular el cronograma.
Recursos Requeridos para las Actividades
Consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados Recursos
que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo requeridos para
de programacin. las actividades
Calendarios de Recursos
Contienen informacin sobre la disponibilidad de los recursos a
lo largo del proyecto. Calendario de
recursos
Cronograma?
Estimaciones de la Duracin de las Actividades
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de Estimacin de la
perodos de trabajo que se necesitarn para completar una duracin de las
actividades
actividad que se utilizar para calcular el cronograma.
Enunciado del Alcance del Proyecto

Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un
impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto. Enunciado del
Alcance del Proyecto

Cronograma?
Registro de Riesgos
Registro de
Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos Riesgos
identificados que pueden afectar al modelo de programacin y
sus caractersticas.
Asignaciones de Personal al Proyecto
Asignaciones de
Especifican qu recursos se asignan a cada una de las personal al proyecto
actividades.
Estructura de Desglose de Recursos
Proporciona los detalles necesarios para que se pueda realizar Estructura de
el anlisis de los recursos y el reporte organizacional. desglose de
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP recursos
Cronograma?
Factores Ambientales de la Empresa
Incluyen, entre otros:
Herramienta Factores ambientales

Canales de de la empresa
Estndares de
comunicacin
programacin
Activos de los Procesos de la Organizacin

Pueden influir en el proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, Activos de los procesos
entre otros: metodologa de programacin y calendario(s) del de la organizacin
proyecto.
Anlisis de red del
cronograma
Tcnica de
Mtodo de la cadena optimizacin de
crtica recursos Adelantos y
retrasos
Compresin del Herramienta de
Mtodo de la ruta cronograma
Tcnica de modelado
programacin
crtica
Qu herramientas tenemos para poder Desarrollar
el Cronograma?
Anlisis de la red del cronograma
Tcnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto.
Emplea diversas tcnicas analticas (mtodo de la ruta crtica,
mtodo de la cadena crtica, anlisis Qu pasa si?) y
tcnicas de optimizacin de recursos. Anlisis de red del
cronograma
Se busca calcular las fechas de inicio y finalizacin,
tempranas y tardas, de las partes no completadas del
proyecto.

el Cronograma?
Se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto y
determinar el nivel de flexibilidad en la programacin de los
caminos de red lgicos dentro del cronograma.
Calcula las fechas de inicio y finalizacin, tempranas y Mtodo de la
tardas, para todas las actividades, sin tener en cuenta las ruta crtica
limitaciones de recursos, y realiza un anlisis que recorre
hacia adelante y hacia atrs toda la red del cronograma.
La ruta crtica es la secuencia de actividades que representa
el camino ms largo a travs de un proyecto y determina la
menor duracin posible del mismo ( y sub-ruta crtica?)

el Cronograma?
Holgura (float / slack)
Holgura total: Cantidad de tiempo que puede retrasarse una
actividad sin retrasar la fecha de finalizacin o un hito
intermedio del proyecto y sin dejar de cumplir con las Mtodo de la
restricciones impuestas del proyecto. ruta crtica
Holgura libre: Cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de su(s)
sucesora(s) y sin dejar de cumplir con las restricciones
impuestas del proyecto.
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un
proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha de fin.
el Cronograma?
Holgura (float / slack) = LS ES = LF EF
Mtodo de la
ruta crtica
Early Start (ES) Early Finish (EF)
Inicio temprano Finalizacin Temprana
Recorrido Recorrido
hacia hacia
atrs adelante
Late Start (LS) Late Finish (LF)
Inicio tardo Finalizacin Tarda

el Cronograma?
Es un mtodo que se aplica al modelo de programacin y que
permite al equipo del proyecto colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en
cuenta los recursos limitados y las incertidumbres del
proyecto. Mtodo de la
El mtodo de la cadena crtica introduce el concepto de cadena crtica
colchones (actividades del cronograma que no requieren
trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre) y de
gestin de colchones.
No estamos hablando de padding.
el Cronograma?
Colchn del proyecto Colchones de alimentacin.
El mtodo de la cadena crtica se concentra en gestionar las
duraciones restantes de los colchones en funcin de las
duraciones restantes de las cadenas de tareas.
Mtodo de la
cadena crtica
Duracin de la actividad.
Colchn de alimentacin.
Colchn del proyecto.

el Cronograma?
Ruta Crtica Cadena Crtica
Mtodo de la
cadena crtica
Mtodo de la
ruta crtica

el Cronograma?
Proyecto Tpico
Mtodo de la
cadena crtica
Sndrome del
estudiante / Ley de
Parkinson

el Cronograma?
Nivelacin de recursos
Las fechas de inicio y finalizacin se ajustan sobre la base de
las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar Tcnica de
la demanda de recursos con la oferta disponible. optimizacin de
recursos
Se puede utilizar cuando los recursos compartidos o crticos
necesarios se encuentran nicamente disponibles en
determinados momentos o en cantidades limitadas, cuando
han sido sobrecargados o se desea mantener un ritmo de
constante.

el Cronograma?
Nivelacin de recursos
Tcnica de
optimizacin de
recursos

el Cronograma?
Suavizacin / Equilibrio de recursos
La ruta crtica del proyecto no se modifica, y la fecha de
finalizacin no se puede retrasar. Tcnica de
optimizacin de
Las actividades slo se pueden retrasar dentro del margen de recursos
su holgura libre y de la holgura total.

el Cronograma?
Anlisis de escenarios what happen if
Proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir
su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del
Tcnica de
proyecto.
modelado
Anlisis pre-mortem
Proceso que consiste en evaluar escenarios como si se
hubieran presentado.
Comit de francotiradores
Proceso donde un panel de individuos intentan eliminar una
opcin asumiendo posibles escenarios.
el Cronograma?
Anlisis de simulacin
Implica calcular mltiples duraciones del proyecto a partir de
diferentes conjuntos de supuestos sobre las actividades,
Tcnica de
generalmente mediante el uso de distribuciones de
modelado
probabilidades construidas a partir de estimaciones.
La tcnica ms utilizada es Anlisis de Monte Carlo (la
utilizacin de un software para simular el resultado de un
proyecto tomando en cuenta los datos reales del proyecto y
calculando una probabilidad).

el Cronograma?
Anlisis de simulacin - MonteCarlo
Frecuencia Acumulada
Tcnica de
modelado
Probabilidad
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Duracin

el Cronograma?
Son refinamientos que se aplican durante el anlisis de la red
con objeto de desarrollar un cronograma viable a travs del
ajuste del momento de comienzo de las actividades
sucesoras. Adelantos y
retrasos
se utilizan slo en determinadas circunstancias ya sea para
adelantar o retrasar una actividad sucesora con respecto a
una actividad predecesora, o viceversa.

el Cronograma?
Se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin
modificar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir
con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u
otros objetivos del cronograma. Compresin
del
Ejecucin rpida (fastracking).
cronograma
Compresin / Intensificacin (crashing).

el Cronograma?
Las actividades o fases que normalmente se realizan en
secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte
Compresin
de su duracin.
del
cronograma
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Antes

el Cronograma?
Las actividades o fases que normalmente se realizan en
secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte
Compresin
de su duracin.
del
cronograma
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Despus

el Cronograma?
Compresin / Intensificacin (Crashing).
Consiste en agregar o ajustar recursos para comprimir el
cronograma y, a la vez, mantener el alcance del proyecto
Compresin
original, con el menor incremento de costo posible mediante
del
la aportacin de recursos.
cronograma
Slo funciona para actividades que se encuentran en el
camino o ruta crtica, en las que los recursos adicionales
permiten acortar la duracin.
La intensificacin no siempre resulta una alternativa viable y
puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
el Cronograma?
Reducir el alcance.
Consiste en reducir el alcance del proyecto a efectos de
cumplir con las restricciones de tiempo establecidas. Puede
Compresin
ahorrar costos, tiempo y recursos pero puede impactar
del
negativamente la satisfaccin del cliente.
cronograma
Reducir la calidad
Consiste en reducir la calidad del proyecto a efectos de
cumplir con las restricciones de tiempo establecidas.
Igualmente puede ahorrar costos, tiempo y recursos pero
puede impactar negativamente la satisfaccin del cliente e
incrementar los riesgos. Requiere de buenas mtricas.
el Cronograma?
Opcin disponible Impacto al proyecto
Fast Tracking
Crashing
Reducir el alcance
Reducir la calidad

el Cronograma?
En conjunto con los datos de apoyo del cronograma y en
combinacin con mtodos manuales u otro software de
gestin de proyectos, se realiza el anlisis de la red del
cronograma y se genera un cronograma actualizado del
proyecto.
Herramienta
Nos permite generar diferentes tipos de cronogramas segn de
el inters que podamos tener en presentar (ante la directiva, programacin
ante el cliente, ante el equipo del proyecto)

Mucha informacin?... ejercicios para practicar
Cronograma
del Proyecto
Calendario del
proyecto
Lnea Base del Datos del Actualizaciones al Actualizaciones a los
cronograma Plan para la direccin Documentos del
cronograma
del proyecto Proyecto
Qu salidas obtenemos de Desarrollar el
Cronograma?
Consiste en la versin aprobada de un modelo de
programacin que slo se puede modificar a travs de
procedimientos formales de control de cambios y que se
utiliza como base de comparacin con los resultados reales.
Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la Lnea Base del
lnea base se comparan con las fechas reales de inicio y cronograma
finalizacin para determinar si se han producido
desviaciones.

Cronograma?
Es una salida de un modelo de programacin que presenta
actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones,
hitos y recursos.
El cronograma del proyecto se puede representar en forma Cronogram
de resumen (cronograma maestro o cronograma de hitos), o a del
bien en forma detallada. Proyecto
Diagrama de barras: tambin conocidos como diagramas de
Gantt, presentan la informacin del cronograma con la lista
de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal
y las duraciones se representan en forma de barras colocadas
en funcin de las fechas de inicio y de finalizacin.
Cronograma?
Diagrama de hitos: Estos diagramas son similares a los
diagramas de barras, pero slo identifican el inicio o la
finalizacin programada de los principales entregables y las
interfaces externas clave.
Cronogram
Diagrama de red del cronograma. por regla general se
a del
presentan con el formato de diagrama de actividad en el
Proyecto
nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala de
tiempo y normalmente denominados diagramas de lgica
pura.
Est optimizado para mostrar las relaciones entre
actividades, y puede aparecer cualquier nmero de
actividades en secuencia en una misma lnea del diagrama
Nivel I Cronograma (Key Project Milestones)
Cronogram
a del
Proyecto

Nivel II Cronograma (Key Project Milestones)
Cronogram
a del
Proyecto

Nivel III Cronograma (Interfaces entre especialidades)
Cronogram
a del
Proyecto

Cronograma?
Es el conjunto de la informacin necesaria para describir y
controlar el cronograma.
Se incluirn como mnimo, los hitos del cronograma, las
Datos del
actividades del cronograma, los atributos de las actividades y cronograma
la documentacin de todos los supuestos y restricciones
identificados.
Tambin pueden estar: Requisitos de recursos, Cronogramas
alternativos (mejor o el peor escenario), con o sin nivelacin
de recursos, con o sin fechas obligatorias, Programacin de
las reservas para contingencias.

Cronograma?
Identifica los das y turnos de trabajo disponibles para las
actividades del cronograma. Distingue entre los perodos de
tiempo, en das o fracciones de das, disponibles para
completar las actividades programadas y los perodos de
Calendario del
tiempo no disponibles.
proyecto
Se podra requerir ms de un calendario del proyecto para
permitir considerar diferentes perodos de trabajo para
algunas actividades a la hora de calcular el cronograma del
proyecto.

cronograma?
Lnea base del cronograma. se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en las
estimaciones de tiempo.
Actualizaciones al
Plan de gestin del cronograma. Cambios en los umbrales de Plan para la direccin
del proyecto
control, niveles de exactitud, etc

cronograma?
Actualizaciones a los documentos
Todos aquellos documentos susceptibles a cambios producto del
proceso de Desarrollar el cronograma, tales como: Actualizaciones a los
Recursos requeridos para las actividades. Documentos del
Proyecto
Atributos de las actividades.
Calendarios.
Registro de riesgos.

Controlar el cronograma
Es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto
para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la
lnea base del cronograma a fin de cumplir el plan.
Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al
plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el
riesgo.

Y cules son las entradas?
Cronograma del
Proyecto
Calendario del
Datos de proyecto
Plan para la desempeo
del trabajo Datos del Activos de los procesos
direccin del
cronograma de la organizacin
proyecto
Qu requerimos para poder Controlar el
cronograma?
Plan para la direccin del proyecto
Lnea base del cronograma. se utiliza como base para comparar
con los resultados reales a fin de determinar si es necesario un
cambio, una accin correctiva o una accin preventiva. Plan para la direccin
del proyecto
Plan de gestin del cronograma. describe cmo se gestionar y
controlar el cronograma del proyecto
Cronograma del proyecto
Se refiere a la versin ms reciente del cronograma, con
Cronograma del
anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades Proyecto
terminadas y las actividades comenzadas a la fecha de corte
indicada.
cronograma?
Consisten en la informacin sobre el avance del proyecto (qu
actividades se han iniciado, su avance: duracin real, duracin Datos de
desempeo
pendiente y porcentaje fsicamente completado, qu del trabajo
actividades se han completado).
Calendarios del proyecto
Puede ser necesario considerar diferentes perodos de trabajo
para algunas actividades a la hora de calcular los pronsticos
del cronograma.
Calendarios del
proyecto
cronograma?
Datos del cronograma
Los datos del cronograma se revisarn y actualizarn en el
proceso Controlar el Cronograma. Datos del
cronograma
Las polticas, procedimientos y guas existentes, formales e
informales relacionados con el control del cronograma;
herramientas de control del cronograma, y mtodos de
monitoreo e informacin a utilizar.
de la organizacin

Adelantos y
retrasos
Tcnica de
Revisiones del Software gestin Compresin del optimizacin de Herramienta de
desempeo de Proyectos cronograma recursos programacin
Tcnica de modelado
Qu herramientas tenemos para poder Controlar el
cronograma?
Permiten medir, comparar y analizar el desempeo del
cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y
finalizacin, el porcentaje completado y la duracin restante para Revisiones
completar el trabajo en ejecucin. del
desempeo
Anlisis de tendencias: analiza el desempeo del proyecto a lo
largo del tiempo para determinar si el desempeo est
mejorando o se est deteriorando.
Mtodo de la ruta crtica. Se utiliza para comparar
Mtodo de la cadena crtica. Se utiliza para comparar
Gestin del valor ganado. A ser visto en Gestin de Costos.
cronograma?
Software gestin de proyectos
Permiten hacer un seguimiento de las fechas planificadas en
comparacin con las fechas reales, informar sobre las Software
gestin de
desviaciones en el avance con respecto a la lnea base y
Proyectos
pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del
proyecto.
Tcnica de optimizacin de recursos
Implican la programacin de las actividades y los recursos
necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la Tcnica de
disponibilidad de los recursos como el tiempo. optimizacin de
recursos
cronograma?
Tcnicas de modelado
Se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del
monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de Tcnica de
programacin con el plan para la direccin del proyecto y la modelado
lnea base aprobada.
Adelantos y retrasos
Se utiliza durante el anlisis de la red para encontrar maneras
de volver a alinear con el plan las actividades retrasadas del
proyecto Adelantos y
retrasos

cronograma?
Compresin del cronograma
Se utilizan para encontrar maneras de volver a alinear las
actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la
Compresin del
ejecucin rpida o la intensificacin del cronograma para el cronograma
trabajo restante..
Herramientas de programacin
Se utilizan en combinacin con los datos de apoyo para el
desarrollo de mtodos manuales u otro software de gestin de
proyectos para realizar el anlisis de la red del cronograma y Herramienta de
generar un cronograma actualizado del proyecto. programacin

Informacin de Pronsticos del Solicitudes de Actualizaciones al Actualizaciones a los Actualizaciones a los

desempeo del cronograma cambio Plan para la direccin Documentos del Activos de los procesos
trabajo del proyecto Proyecto de la organizacin
Qu salidas obtenemos de Controlar el cronograma?
Los valores calculados de SV y SPI as como otros
indicadores de importancia, se documentan y Informacin de
desempeo del
comunican a los interesados. trabajo
Pronsticos del cronograma

Se basa en el desempeo pasado del proyecto y en el
Pronsticos del
desempeo previsto para el futuro. Incluye indicadores cronograma
de valor ganado que podran tener impacto sobre el
proyecto en el futuro.
Por ejemplo, el valor EAC calculado o ascendente debe
documentarse y comunicarse a los interesados.
Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas o
correctivas, y se procesan para su revisin y tratamiento. Solicitudes de
Actualizaciones a los documentos cambio
Datos del cronograma: Pueden desarrollarse nuevos

diagramas de red para reflejar duraciones restantes.
Cronograma del proyecto: Se generar con los datos
actualizados del cronograma para reflejar los cambios del
mismo y gestionar el proyecto.
Actualizaciones a
Registro de riesgos: riesgos que pueden surgir como los Documentos
consecuencia de la aplicacin de tcnicas de compresin del del Proyecto
cronograma
Actualizaciones al Plan
Lnea base del cronograma. se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en las Actualizaciones
estimaciones de duracin o compresin del cronograma. al Plan para la
direccin del
Plan de gestin de los cronograma. Cambios en los umbrales de proyecto
control, niveles de exactitud, etc se pueden presentar
variaciones a la manera de como se gestiona el cronograma.
Lnea base de costos. puede actualizarse para reflejar solicitudes
de cambio aprobadas o cambios originados por las tcnicas de
compresin del cronograma

Actualizaciones a los Activos
Las causas de las variaciones,
Las acciones correctivas seleccionadas y las razones Actualizaciones a los
que las justifican, Activos de los procesos
de la organizacin
Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del

control del cronograma del proyecto.

Gestin del
PMI 2013
tiempo
Knowledge (PMBOK Guide). 5th. Edition. en
Project Management Institute, Newtown Square,
los proyectos
Pennsylvania USA
Rita Mulcahy 2014

Bibolotti, Gino Shedule Management.

IPLC 2015, Lima - Per

Gestin de
Costos
en los proyectos
Gestin de costos
en los proyectos
Celulares apagados, distracciones 0
Si tienes preguntas, levanta la mano.
La vamos a pasar muy bien!

Primero vamos a
conocernos



La gestin del
costos
en los proyectos

Sesin I

Sesin 1
I. Conceptos generales asociados a
los costos en los proyectos.
con otras reas).
III. Proceso: Planificar la Gestin de
los costos.
IV.Proceso: Estimar los costos.

Creas presupuestos para tus proyectos?
Manejas costos en tus proyectos?
Los proyectos tienen costos fijos?
Tus proyectos se ajustan al plan estratgico de la
organizacin?, Cmo lo sabes?
Conoces sobre modelos econmicos para la
seleccin de proyectos (Enfoque comparativo)?

En el acta de constitucin tenemos tpicamente el caso de
negocio, donde se explica por qu el proyecto fue
seleccionado, cmo se ajusta a los objetivos estratgicos de la
organizacin y cmo agregar valor comercial a la
organizacin.
Segn el caso de negocio, el Project Manager actuar igual?
Aun cuando el PMBOK no lo menciona, es necesario conocer
ciertos conceptos asociados a como se realiza la seleccin de
proyectos.
Mencionemos algunos conceptos importantes
Costos Variables, Costos fijos.
Costo directo, Costo indirecto.
Presupuesto, Estimacin.
Costos recurrentes, no recurrentes.
Costo del ciclo de vida.
Costos irrecuperables / hundidos.
Costo de oportunidad, Valor actual, Valor actual neto, Tasa interna
de retorno, Perodo de reembolso, Anlisis costo beneficio, Anlisis
de valor, Valor econmico agregado, Depreciacin, Capital de
trabajo, etc
Costo del ciclo de vida. Ciclo de vida del proyecto
Dependiendo del tipo de
caso de negocio, el PM se
puede encontrar con un
enfoque diferente
Proceso de Pre-inversin
e inversin. Pre-inversin:
Inversin: Estudios de Perfil
Estudios de Pre-factibilidad.
Ingeniera bsica, detalle, Estudios de factibilidad.
construccin, procura, PES
Project Management Body of Knowledge
__ Procesos.
__ reas de conocimiento.
__ Grupos de procesos.

La Gestin de los costos del Proyecto incluye los procesos relacionados
con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Para proyectos de alcance ms reducido, la estimacin de costos y la
preparacin del presupuesto en trminos de costos estn tan
estrechamente ligadas que se pueden consideran un solo proceso.
Un proceso altamente relacionado con la gestin del alcance.

Costo de
implementacin
Riesgos e Incertidumbre
Se van adoptando
decisiones y aceptando
entregables A mayor cambio, mayor
ser el impacto
Riesgos e
Incertidumbre
Tiempo del Proyecto

7.x.3
Salidas
7.x.2
Herram.
7.x.1 Entradas

Planificar la gestin de los costos
El beneficio clave de este proceso es que proporciona las polticas, procedimientos y
documentacin necesaria para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los
costos a lo largo del proyecto (PMBOK 5ta Ed. Pag. 195)
Consiste en crear un plan de gestin de costos.
Cmo planificars los costos del proyecto?
Cmo voy a administrar efectivamente el proyecto con base a la lnea base?
Cmo gestionar las variaciones al presupuesto?, cunto es lo permitido?
Qu formatos usar?, Roles y responsabilidades de cada quien?, etc
Cmo se financiar el proyecto?, Qu equipo se compra o que equipo se
alquila?, Que nivel de riesgo debo aceptar en prdidas o ganancias?
Plan de gestin
de los costos

Qu obtenemos con Planificar la gestin del los
costos?
Describe la forma en que se planificarn, estructurarn y
controlarn los costos del proyecto, as como tambin todas las
tcnicas y herramientas asociadas para tal.
Puede definir detalles tales como:
Unidades de medida (das, semanas, currency) Plan de gestin
de los costos
Nivel de exactitud (rangos aceptables para estimaciones,
niveles segn cuentas de control, etc).
Umbrales de control (para acciones correctivas o preventivas).
Reglas para medicin de desempeo (uso de EVM).
Formatos de informes, etc
Juicio de Expertos Tcnicas analticas Reuniones

gestin de los costos?
apropiado para poder aportar en el desarrollo del plan
para la gestin de los costos.
perspectiva sobre el entorno as como informacin de
proyectos similares realizados con anterioridad. Juicio de
Qu mtodos se puede utilizar la realizar el control de Expertos
costos?, estimar el presupuesto?, etc

En las reuniones los equipos de proyectos pueden asistir
para desarrollar el plan de gestin de costos.
Stakeholder.
Director de Proyecto.
Algunos miembros del equipo.
Reuniones
Entre otros

Puede implicar la seleccin de opciones estratgicas para
el financiamiento del proyecto (auto financiacin,
financiacin a travs de acciones, anticipos, mediante
deuda, etc).
Puede definir como se definirn acciones de construir,
alquilar, comprar. Tcnicas
Estas decisiones se pueden ver influenciadas bajo un analticas
enfoque comparativo para la seleccin de proyectos.
MURDER BOARD, SCORING MODELS (BCG GROWTH-SHARE
MATRIX), ECONOMIC MODELS.


Valor Actual (PV) =
(1+)
El valor del dinero de futuros flujos de efectivo.

NO es Planned Value (PV) sino PRESENT Value.
Cul ser el valor actual de 400,000 $ recibidos Tcnicas
dentro de tres aos si esperamos que la tasa de analticas
inters TREA sea del 11.25%?

Valor Actual Neto (NPV)
Es el valor actual de los beneficios totales menos
los costos sobre varios perodos de tiempo.
El mejor proyecto es el que tenga el NPV ms
alto. Tcnicas
analticas
Tasa interna de retorno (IRR)
El mejor proyecto es el que tenga el IRR mas alto.
Payback Period (PBP)
Qu herramientas disponemos para Planificar la gestin
de los costos?
Anlisis costo beneficio (BCR).
Compara los costos previstos del proyecto con los
potenciales beneficios que el mismo puede traer a la
empresa.
> 1 = los beneficios son mas que los costos. Tcnicas
analticas
< 1 = los costos son mas que los beneficios.
Costo de Oportunidad
Costo que se deja de percibir por seleccionar otro proyecto

direccin del
proyecto

Los documentos del proyecto tales como:
Enunciado del
Lnea base del alcance. Alcance del
Proyecto
Plan para la
EDT / WBS direccin del
proyecto
Linea Base del Alcance
del Proyecto
Diccionario de la
EDT

Los documentos del proyecto tales como:
Lnea base del alcance.
Elementos que se utilizan para la estimacin y gestin de Plan para la
los costos.
direccin del
Lnea base del cronograma. proyecto
Indica cuando se realizarn los desembolsos.
Otros documentos.
Tales como el plan de gestin de riesgos, el plan de
gestin de las adquisiciones, comunicaciones, etc
gestin del costo?
Proporciona el resumen del presupuesto a un alto nivel, el
cual nos permitir desarrollar los costos detallados del
proyecto.
Define los requisitos para la aprobacin del proyecto ( a un
alto nivel).
Acta de
Constitucin

La cultura de la compaa,
Las tasas de cambio de divisas (PEN o USD)
La informacin comercial publicada (ratios, etc)
Las condiciones del mercado. Factores
PMIS ambientales de
Los Factores la empresa
ambientales estn fuera
del control del equipo del
proyecto.

Hay ciertos activos que pueden influir en este proceso:
Polticas y procedimientos de control financiero (informes de
tiempos, desembolsos, cdigos contables, CECOs)
Bases de datos financieras (DB de APUs)
Informacin histrica sobre lecciones aprendidas, tales como
planes para la direccin de proyectos anteriores, EDTs, Estudios Activos de los
del tipo benchmarking.
procesos de la
Los activos son
procesos, organizacin
procedimientos e
informacin histrica
Estimar los costos
El beneficio clave de este proceso es que determina el monto de los costos requeridos
para completar el trabajo del proyecto (PMBOK 5ta Ed. Pag. 200)
Consiste en desarrollar una estimacin aproximada de los recursos
monetarios necesarios.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto se debe tener en cuenta
el balance entre costos y riesgos, hacer vs comprar, comprar vs
alquilar, manejo de recursos, entre otros.
Se estiman los costos para TODO

Estimar los costos
La estimacin del costo de un proyecto aumenta conforme el
proyecto avanza a travs de su ciclo de vida del proyecto.
RP 17R-97 -RP 18R-97

Cost Estimate Classification System As Applied In
Engineering, Procurement, And Construction For The
Process Industries
TCM Framework: 7.3 Cost Estimating and Budgeting

System
Cost Estimate Classification
RP 17R-97
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP TCM Framework: 7.3 Cost Estimating and Budgeting
RP 18R-97
Cost Estimate Classification System As
Applied In Engineering, Procurement, And
Construction For The Process Industries

TCM Framework: 7.3 Cost Estimating and Budgeting
RP 18R-97
Cost Estimate Classification System As
Applied In Engineering, Procurement, And

Construction For The Process Industries
industry Estimate
Example of the Variability in Accuracy Ranges for a Process
de la organizacin
Plan de
gestin de
recursos Lnea Base del Alcance Cronograma Registro de Factores ambientales
humanos del Proyecto del proyecto Riesgos de la empresa
Estimar los costos

Qu entradas necesitamos para estimar los
costos?
Plan de gestin de costos
Describe la forma en que se gestionarn y
controlarn los costos del proyecto. Plan de gestin
de los costos
Plan de gestin de recursos humanos

Proporciona los atributos del personal del proyecto,
los salarios, compensaciones/reconocimientos Plan de gestin de
correspondientes, entre otros. recursos humanos

Qu entradas necesitamos para estimar los costos?
Enunciado del alcance: incluye la descripcin del
producto, criterios de aceptacin, los entregables
principales, los supuestos y las restricciones del
proyecto.
EDT/WBS. Descomposicin jerrquica del alcance
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los Lnea Base del
Alcance del
entregables requeridos. Proyecto
Diccionario de la EDT/WBS informacin detallada
sobre los entregables, actividades y programacin de
cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
El tipo y la cantidad de recursos, as como la cantidad
de tiempo que dichos recursos se dedican a completar
el trabajo del proyecto, son los factores principales
para determinar el costo del proyecto.
Los recursos de las actividades del cronograma y sus
respectivas duraciones se usan como entradas clave
para este proceso. Cronograma
del proyecto
6.4 Estimar los recursos de las actividades

7.2 Estimar los costos del proyecto
Se deben tener en cuenta los costos de mitigacin de
los riesgos.
Los riesgos en general ejercen un impacto tanto en los
costos de las actividades como en los del proyecto
global.
Registro
de
Riesgos

Las condiciones del mercado
Factores
La informacin comercial de dominio pblico. ambientales de
la empresa

Las polticas de estimacin de costos.
Las plantillas de estimacin de costos. Activos de los
Informacin histrica y lecciones aprendidas. procesos de la
organizacin
Estimacin
Anloga - Unanimidad
Estimacin - Mayora
Paramtrica - Pluralidad
Anlisis de reservasSoftware gestin - Dictadura
Estimacin de Proyectos
Ascendente Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Estimacin por Tres

Anlisis de oferta de valores Costo de
proveedores la calidad
Estimar los costos Juicio de

Expertos
Qu herramientas disponemos para estimar los
costos?
apropiado para poder aportar en el desarrollo de la
estimacin de los costos.
perspectiva sobre el entorno as como informacin de
proyectos similares realizados con anterioridad. Juicio de
Expertos

costos?
Conocida como la tcnica TOP DOWN.
Utiliza los valores como el alcance, el costo, el presupuesto y la
duracin, entre otros, como base para estimar el mismo
parmetro o medida para un proyecto actual.
Estimacin
Se distribuye el presupuesto total del proyecto (con base al
Anloga
histrico y al juicio experto) desde la parte superior de la EDT
hasta llegar a los paquetes de trabajo o entregables.
Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de informacin
detallada sobre el proyecto.
Es menos costosa y requiere menos tiempo que otras tcnicas,
pero por ello tambin inexacta.
Estimacin
Anloga
Example of Top Down method.

costos?
Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos
relevantes y otras variables para calcular una estimacin del
costo del trabajo del proyecto.
Es basada en data histrica y puede/debe usar modelos Estimacin
matemticos sencillos o complejos.
Existen dos formas en que un estimador puede crear Paramtrica
estimados paramtricos:
Anlisis de regresin (diagrama de dispersin). Con
base en anlisis de este tipo de grficas se busca obtener
un patrn.
Curva de aprendizaje. Con base en la repeticin mejorar
la eficiencia.
Qu herramientas disponemos para estimar los costos?
log
Curva de aprendizaje =
K = nmero de horas para producir la primera unidad.
Yn = nmero de horas para producir la n-sima unidad.
n = nmero de la unidad.
b = porcentaje de aprendizaje. Estimacin
Paramtrica

costos?
Heurstica
Es una regla generalmente aceptada y se toma porque
si.
Los resultados de una estimacin paramtrica puede Estimacin
convertirse en heursticos. Paramtrica
el trabajo de diseo no debe pasar del 5% del costo total
del proyecto considerando es del tipo EPC.

costos?
Mtodo que sirve para estimar un componente de la EDT,
desde un paquete de trabajo.
El costo individual de cada paquete de trabajo o actividad
se calcula con el mayor nivel posible de detalle. Estimacin
De esta manera se va ascendiendo hacia niveles Ascendente
superiores para obtener un valor macro que permita
tener un apropiado reporte y/o seguimiento.

Estimacin
Ascendente

costos?
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Modelo para la administracin y gestin de proyectos
inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales
de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de Estimacin
EE. UU. por tres
Es una tcnica de anlisis de redes usada para estimar la valores
duracin/costos de un proyecto cuando se tiene un grado
de incertidumbre en los estimativos de duracin
individuales de la actividades.
PERT utiliza tres escenarios: Optimista, Mas probable y
pesimista.
costos?
Distribucin triangular
Un promedio simple de los tres estimados.
Sus propiedades estadsticas derivan de su Estimacin
forma, no de una teora subyacente. por tres
Maneja una estimacin ms pesimista que la valores
Beta PERT
+ +
=
3
costos?
Distribucin BETA
Familia de distribuciones de probabilidad continua
definidas en un intervalo (0 a 1).
Puede tomar muchas formas segn los valores de Estimacin
las constantes y . por tres
valores
PERT

costos?
Relacin entre PERT y distribucin BETA
Es generalmente usada cuando no existen datos
histricos slidos en los cuales basar la
Estimacin
estimacin.
por tres
4 + + valores
=
6 PERT

= = 2
6
costos?
Las reservas para contingencias consisten en el
presupuesto, dentro de la lnea base de costos,
que se destina a los riesgos identificados y
asumidos por la organizacin, para los que se
desarrollan respuestas de contingencia o
mitigacin. Anlisis de
reservas
A medida que se dispone de informacin ms
precisa sobre el proyecto, la reserva para
contingencias puede utilizarse, reducirse o
eliminarse.
costos?
Debera identificarse claramente la contingencia
en la documentacin de costos.
Las reservas para contingencias forman parte de
la lnea base de costos y de los requisitos
generales de financiamiento del proyecto.
Anlisis de
Las reservas de gestin reservas

costos?
8.1.2.2 Costo de la calidad (COQ)
Incluye todos los costos en los que se ha incurrido
durante la vida del producto a travs de
inversiones para prevenir el incumplimiento de Costo de
los requisitos, de la evaluacin de la conformidad la calidad
del producto o servicio con los requisitos, y del no
cumplimiento de los requisitos (retrabajos).

costos?
Costo de
la calidad

costos?
Las aplicaciones de software, hojas de clculo
informatizadas, simulaciones y herramientas
estadsticas, se utilizan para agilizar la
estimacin de costos.
Dichas herramientas pueden simplificar el uso de Software
algunas de las tcnicas de estimacin de costos gestin de
y, de esta manera, facilitar el estudio rpido de Proyectos
las alternativas para la estimacin de costos..

costos?
Software
gestin de
Proyectos

Qu herramientas disponemos para estimar los - Unanimidad
costos? - Mayora
- Pluralidad
- Dictadura
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones
Tcnica Delphi, entrevistas, grupos nominales, Tcnicas grupales de
enfoques grupales, permiten el involucrar toma de decisiones
personas en el proceso de estimacin.

Anlisis de ofertas de proveedores
Pueden incluir el anlisis de cunto debera
costar el proyecto sobre la base de las ofertas de
proveedores calificados.
Anlisis de oferta de
proveedores
Estimacin de costos Base de las Actualizaciones a los

de las actividades estimaciones Documentos del
Proyecto
Estimar los costos

Qu salidas obtenemos de estimar los costos?
Son evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para completar el
trabajo del proyecto.
Pueden presentarse de manera resumida o
detallada.
Estimacin de
Se estiman los costos para todos los recursos costos de las
aplicados a la estimacin de costos de las actividades
actividades

Qu salidas obtenemos de estimar los costos?
Toda la documentacin de apoyo que brinda una
comprensin clara y completa sobre la manera
en que se obtuvo la estimacin de costos.
La documentacin de los fundamentos de las estimaciones (es
decir, cmo fueron desarrolladas), Base de las
La documentacin de los supuestos realizados, estimaciones
La documentacin de todas las restricciones conocidas,
Una indicacin del rango de las estimaciones posibles (p.ej.,
10,000 (10%) para indicar que se espera que el costo del
elemento se encuentre dentro de este rango de valores), y
Una indicacin del nivel de confianza de la estimacin final.

Analicemos con un poco ms de detalle
que dice la Association for the
Advancement of Cost Engineering
Sesin II

Sesin 2
I. Proceso: Determinar el
presupuesto.
II. Proceso: Controlar los costos
III.Ejercicios de repaso

Determinar el presupuesto
El beneficio clave de este proceso es que permite sumar los costos estimados de
las actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una lnea
base de costos autorizada para el proyecto (PMBOK 5ta Ed. Pag. 208)
Determina la lnea base de costos con respecto a la cual se puede
monitorear y controlar el desempeo del proyecto.
Contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.
No incluye las reservas de gestin.

Lnea Base del Alcance Base de las Calendario de

del Proyecto estimaciones recursos
Acuerdos
Estimacin de costos Activos de los procesos

Cronograma Registro de
de las actividades de la organizacin
del proyecto Riesgos
Qu entradas necesitamos para determinar el
presupuesto?
Plan de gestin de costos
Describe la forma en que se gestionarn y
controlarn los costos del proyecto. Plan de gestin
de los costos
Lnea base del alcance

Proporciona las restricciones formales a los gastos
de los fondos del proyecto (enunciado). Establece Lnea Base del
Alcance del
las relaciones entre todos los entregables (EDT) y Proyecto
proporciona una descripcin del trabajo (Diccionar.)
presupuesto?
Estimacin de Costos de las Actividades Estimacin de costos
Se suman para obtener el costo del paquete de de las actividades
trabajo.
Base de las estimaciones
Sustento de las estimaciones de los costos... Base de las
estimaciones
Cronograma del proyecto
Incluye las fechas planificadas de inicio y finalizacin
de las actividades del proyecto, los hitos, los
paquetes de trabajo y las cuentas de control.
Cronograma
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP del proyecto
presupuesto?
Proporcionan informacin sobre qu recursos se Calendario de
asignan al proyecto y en qu momento se asignan. recursos
Registro de riesgos
Para tener en cuenta los costos correspondientes a
las respuestas frente a riesgos Registro de
Riesgos
Acuerdos / Contratos
La informacin aplicable relativa al contrato y los
costos asociados a los productos, servicios o
resultados que han sido o sern adquiridos.
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Acuerdos
Conciliacin del
Agregacin de Anlisis de reservas Juicio de Relaciones lmite de
costos Expertos Histricas financiamiento
Qu herramientas tenemos para determinar el
presupuesto?
Anlisis de reservas
Puede establecer tanto las reservas para
Anlisis de reservas
contingencias como las reservas de gestin del
proyecto.
Juicio de Expertos
Definido en trminos de la experiencia en un rea
de aplicacin, rea de Conocimiento, disciplina,
industria o proyecto similar, es de gran ayuda en la Juicio de
Expertos
determinacin del presupuesto.
Consultores, Asociacin profesional,
stakeholders
presupuesto?
Conciliacin del Lmite de financiamiento
El gasto de fondos debe conciliarse con los lmites de
financiamiento comprometidos en relacin con la Conciliacin del
lmite de
financiacin del proyecto. financiamiento
Relaciones histricas
Cualquier relacin histrica que d como resultado
estimaciones paramtricas o anlogas implica el uso de
caractersticas (parmetros) del proyecto para
desarrollar modelos matemticos que permitan Relaciones
Histricas
predecir los costos totales del proyecto.
presupuesto?
Es ms probable que estos modelos sean fiables
cuando:
La informacin histrica utilizada para
desarrollar el modelo es exacta,
Relaciones
Los parmetros utilizados en el modelo son Histricas
fcilmente cuantificables, y
Los modelos son escalables, de modo que
funcionan tanto para un proyecto grande como
para uno pequeo, as como para las fases de un
proyecto.
Actualizaciones a
Lnea Base de Requisitos de los Documentos
costos financiamiento del Proyecto
Qu salidas obtenemos de determinar el
presupuesto?
Es la versin aprobada del presupuesto por fases
del proyecto, excluida cualquier reserva de gestin.
Se utiliza como base de comparacin con los
resultados reales. Lnea Base
de costos
Se desarrolla como la suma de los presupuestos
aprobados para las diferentes actividades del
cronograma.

presupuesto?
Reservas de
Gestin
Reserva de
Contingencias
Reserva de
Lnea Base
Presupuesto del
Actividades
Estimacin de
Proyecto
Lnea Base de Cuentas de costos de los de costos

Costos Control Paquetes de
Trabajo Estimacin de
costos de las
actividades

presupuesto?
Reserva de Gestin
Lnea Base de
Valores acumulados ($)
Costos (BAC)
Lnea Base
Valor de venta
de costos
del Proyecto
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Tiempo del Proyecto (t)

presupuesto?
Actualizaciones a los Docs del Proyecto
El registro de riesgos, la estimacin de costos de las Actualizaciones a
los Documentos
actividades y el cronograma del proyecto. del Proyecto
Requisitos de financiamiento
Se derivan de la lnea base de costos los requisitos
de financiamiento totales y peridicos.
A menudo estos no son continuos sino distribuidos Requisitos de
financiamiento
segn los acuerdos de financiamiento.
presupuesto?
Reserva de Gestin Inyeccin de capital

Lnea Base de
Costos (BAC)
Inyeccin de capital
Valor de venta Inyeccin de capital

del Proyecto
Inyeccin de capital
Requisitos de
financiamiento
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP Tiempo del Proyecto (t)

Controlar los costos
El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para
detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo (PMBOK 5ta Ed. Pag. 215)
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
sus costos y gestionar cambios de la lnea base de costo.
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos
reales en los que se han incurrido de forma peridica.
Monitorear el gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del
trabajo que se est realizando y que corresponde a ese gasto, no
es el enfoque segn el PMI para controlar los costos (tiene poco
valor para el proyecto).
El control de costos del proyecto incluye:
Influir sobre los factores que producen cambios a la lnea base de
costos autorizada;
Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de
manera oportuna;
Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden;
Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por
perodo, por componente de la EDT/WBS, por actividad y para el
proyecto en su totalidad;

Monitorear el desempeo del costo para detectar y comprender
las variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costos;
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los gastos en
los que se ha incurrido;
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre
utilizacin de costos o de recursos;
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados; y
Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de
costos previstos dentro de lmites aceptables.

Plan para la Requisitos de Datos de

direccin del desempeo Activos de los procesos
financiamiento
proyecto del trabajo de la organizacin

Qu requerimos para Controlar los Costos?
Plan para la direccin del Proyecto
Lnea base de costos: Se compara con resultados y
determinar accin correctiva, preventiva o cambio.
Plan para la
PDG del Costos: Cmo se realizar monitoreo? direccin del
proyecto
PDG de Configuracin: Como se llevan los cambios?
Requisitos de financiamiento
Incluyen gastos proyectados y deudas anticipadas.
Requisitos de
financiamiento

Qu requerimos para Controlar los Costos?
Incluyen informacin sobre el avance del proyecto
(actividades que empezaron, retrasadas, terminado) y Datos de
costos incurridos. desempeo
del trabajo
Las polticas, procedimientos y guas existentes,
formales e informales, relacionados con el control de
los costos;
Las herramientas para el control de los costos; y Activos de los procesos
de la organizacin
Los mtodos de monitoreo e informacin a utilizar.
ndice del Gestin del Revisiones del Software gestin

Anlisis de reserva
desempeo TCPI Pronsticos Valor Ganado desempeo de Proyectos

Qu herramientas tenemos para Controlar los
Costos?
Software de gestin de proyectos
Utilizado para monitorear las tres dimensiones de la
gestin del valor ganado, representar grficamente Software gestin
tendencias y proyectar resultados finales posibles. de Proyectos
Anlisis de reservas
Utilizado para monitorear el estado de las reservas de
contingencia y de gestin. La idea es determinar si an
se necesitan las reservas o ya no sern utilizadas (o si Anlisis de reservas
se necesitan ms reservas).
Costos?
Antes de hablar de EVM, es necesario conocer los
siguientes conceptos:
Cuentas de control (Control Account)
Antes llamas Cuentas de Costos. Gestin del
Valor Ganado
Es un punto de control de gestin donde la integracin
entre el alcance, calendario y presupuesto se lleva a
cabo para efectuar la evaluacin del rendimiento.
Se colocan en puntos seleccionados en la EDT.
Plan de control de cuentas (Control Account Plan)
Antes llamado Plan de control de costos.
Es el plan que se desarrolla para gestionar todas la
cuentas de control, integradas segn el alcance,
tiempo y costo.
Puede contener ms elementos informativos Gestin del
(responsable cuenta de control, Descripcin del Valor Ganado
trabajo realizado, hitos a ser cumplidos)
Es como tomar fotografa en un momento del
proyecto.
La medicin del EVM ocurre dentro de cada CAP.
.
Plan de control de cuentas (Control Account Plan)
Gestin del
Valor Ganado

Tiempo del Proyecto (t)
Costos?
Es una metodologa que combina medidas de alcance,
cronograma y recursos para evaluar el desempeo y el
avance del proyecto.
Integra la lnea base del alcance con la lnea base de
costos, junto con la lnea base del cronograma, para Gestin del
generar la lnea base para la medicin del desempeo. Valor Ganado
Facilita la evaluacin, la medida del desempeo y del
avance del proyecto.
Establece y monitorea tres dimensiones clave para
cada paquete de trabajo o cuenta de control:
Costos?
Valor planificado (PV)
Es el presupuesto autorizado que se ha asignado al
trabajo programado.
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que
debe ejecutarse para completar una actividad o un Gestin del
componente de la estructura de desglose del trabajo, Valor Ganado
sin contar con la reserva de gestin.
El valor planificado total para el proyecto tambin se
conoce como presupuesto hasta la conclusin (BAC)

Costos?
Valor Ganado (EV)
Es la medida del trabajo realizado en trminos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo.
Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado Gestin del
que se ha completado.
Valor Ganado
Se monitorea el EV, tanto sus incrementos para
determinar el estado actual, como el total acumulado,
para establecer las tendencias de desempeo a largo
plazo.
Costos?
Costo Real (AC)
Es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en
una actividad durante un perodo de tiempo
especfico.
Gestin del
Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a Valor Ganado
cabo el trabajo medido por el EV.
El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los
costos en los que se incurra para obtener el EV.

Costos?
Variacin del cronograma (SV)
Determina en qu medida el proyecto est adelantado
o retrasado en relacin con la fecha de entrega, en un
momento determinado.
Gestin del
Es una medida del desempeo del cronograma en un Valor Ganado
proyecto.
SV = EV PV

Costos?
Variacin del costo (CV)
Determina en qu medida el proyecto est en dficit o
supervit presupuestario en relacin con la fecha de
entrega, en un momento determinado.
Gestin del
Es una medida del desempeo del costo en un Valor Ganado
proyecto.
La CV es particularmente crtica porque indica la
relacin entre el desempeo real y los costos
incurridos
CV = EV AC
Costos?
ndice de desempeo del cronograma (SPI)
Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del
proyecto est utilizando su tiempo.
SPI = EV / PV Gestin del
ndice de desempeo del costo (CPI) Valor Ganado
Se considera la mtrica ms crtica del EVM y mide la
eficiencia del costo para el trabajo completado.
CPI = EV / AC
Costos?
Estimacin A la conclusin (EAC)
Estimacin HASTA la conclusin (ETC)
Implica realizar proyecciones de condiciones y eventos
futuros para el proyecto, basndose en la informacin
de desempeo y el conocimiento disponibles en el Pronsticos
momento de realizar el pronstico.
Existen varias maneras de calcular EAC, dependiendo
de los supuestos que se hicieron (El propsito de las
frmulas es realmente crear proyecciones que se base
en el desempeo pasado del proyecto).
Costos?
1. Para trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Prev
que todo el trabajo futuro de la ETC se llevar a cabo
de forma atpica en relacin al pasado.
EAC = AC + (BAC EV) Pronsticos
2. Para trabajo de la ETC con el CPI actual. Prev que
todo el trabajo futuro de la ETC se llevar a cabo de
acuerdo a como viene a la fecha segn el CPI y no
hay variacin al BAC.
EAC = BAC / CPIC
Costos?
3. Para trabajo de ETC considerando ambos ndices. Las
variaciones actuales se consideran tpicas en relacin
al futuro y cuando las restricciones del cronograma
influirn en el esfuerzo de la ETC. esfuerzo de la ETC.
Pronsticos
= +

4. Para nuevas estimaciones. Para el clculo con base en
las estimaciones reales al momento, mas un nuevo
estimado al trabajo restante.
= +
Costos?
En resumen

Tiempo del Proyecto (t)
Costos?
ndice de Desempeo del Trabajo por completar
Es una medida del desempeo del costo que se debe
alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con
un determinado objetivo de gestin.
ndice del
Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el desempeo
director del proyecto debera tener en cuenta la EAC TCPI
pronosticada.

=

Costos?
Comparan el desempeo del costo a lo largo del tiempo,
las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo
que exceden el presupuesto o que estn por debajo de
ste, y los fondos necesarios para completar el trabajo
en ejecucin. Revisiones
del
Anlisis de variacin. desempeo
Anlisis de tendencias.
Desempeo del valor ganado.
Informacin de Pronsticos de Solicitudes de Actualizaciones al Actualizaciones a los Actualizaciones a los

desempeo del costos cambio Plan para la direccin Documentos del Activos de los procesos
trabajo del proyecto Proyecto de la organizacin

Qu salidas obtenemos de Controlar los Costos?
Los valores calculados de CV, SV, CPI y SPI, as como los
valores de VAC, se documentan y comunican a los Informacin de
desempeo del
interesados. trabajo
Pronsticos de costos
El valor EAC calculado o ascendente debe documentarse
y comunicarse a los interesados. Pronsticos de
costos
Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones
preventivas o correctivas, y se procesan para su revisin Solicitudes de
y tratamiento.
Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP cambio
Actualizaciones al Plan
Lnea base de costos. se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con Actualizaciones al
cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de Plan para la direccin
del proyecto
las actividades o en las estimaciones de costos.
Plan de gestin de los costos. Cambios en los umbrales
de control, niveles de exactitud, etc
Actualizaciones a los documentos
Actualizaciones a los
Las estimaciones de costos y la base de las estimaciones Documentos del
Proyecto
son documentos susceptibles a actualizacin.
Actualizaciones a los Activos
Las causas de las variaciones,
Las acciones correctivas seleccionadas y las razones Actualizaciones a los
que las justifican, Activos de los procesos
de la organizacin
Las bases de datos financieras, y

Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del
control de costos del proyecto.

En resumen
Indicador Trmino Significado
PV
EV
AC
BAC
ETC
VAC
En resumen
Indicador Frmula Significado
CV
SV
CPI
SPI

En resumen
Indicador Frmula Significado
TCPI
ETC
VAC
EAC

I II III IV
Plan de Gestin de los
Conceptos Generales Enfoque PMBOK Estimar los costos
Costos
I II
Determinar
Controlar Costos
Presupuesto

Gestin de
PMI 2013
costos
Knowledge (PMBOK Guide). 5th. Edition. en
Project Management Institute, Newtown Square,
los proyectos
Pennsylvania USA
Rita Mulcahy 2014

PMI 2011
Practice Standard for Earned Value Management
Second Edition. Project Management Institute,
Profesor David A. Chigne T |Newtown
PMP, PMI-RMP Square, Pennsylvania USA
Gestin de
Earn Value Project ManagementSecond Edition

costos
Project Management Institute
Newtown Square, Pennsylvania USA
en los proyectos
AACE International Recommended Practice No.
17R97. TCM Framework: 7.3 Cost Estimating and
Budgeting
AACE International Recommended Practice No.

18R97. TCM Framework: 7.3 Cost Estimating and
Budgeting

I II III IV
Conceptos Enfoque Plan de Gestin Estimar los
Generales PMBOK de Costos costos
I Determinar II
Controlar
Presup Costos
Realizar la lectura de
las pginas 193 a 226.
Si en el examen quieres
triunfar, el PMBOK
debes estudiar

Ejercicios de repaso
Muchas gracias por su atencin!
David A. Chigne T.
david.chigne@aacei.org.pe / RPC 987548485
https://pe.linkedin.com/in/davidchigne

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Gestin del

Actualmente es Country Manager de la empresa INGEMA PERU SAC y Project &

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Alcance del proyecto: Es el trabajo que el proyecto har para poder

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Planificar la gestin del alcance

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Juicio de Expertos Reuniones

Planificar la gestin del alcance

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Plan para la Acta de Constitucin Factores ambientales Activos de los procesos

Planificar la gestin del alcance

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Documentacin Matriz de trazabilidad

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Entrevistas Talleres Facilitados Tcnicas grupales

Recopilar requisitos - Anlisis de documentos.

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Mtodo para obtener una realimentacin rpida en

Entrevistas Manera formal o informal de obtener informacin de los interesados,

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Las lecciones aprendidas.

Juicio de Expertos Anlisis del Generacin de Talleres Facilitados

Enunciado del Alcance Actualizaciones a los

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Estructura Desagregada de trabajo = Work Breakdown Structure

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Crear la EDT / WBS

Enunciado del alcance del proyecto

Crear la EDT / WBS

Cuentas de Control Paquetes de trabajo

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Linea Base del Alcance Actualizaciones a los

Crear la EDT / WBS

Plan para la Matriz de

Datos de desempeo del trabajo

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Informacin de Solicitudes de Actualizaciones al

Plan para la Documentacin de Matriz de

PDG de Configuracin: Como se llevan los cambios?

monitoreo, plantillas utilizables para control, etc

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP

Actualmente es Country Manager de la empresa INGEMA PERU SAC y Project &

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP, PMI-RMP,

Profesor David A. Chigne T | PMP, PMI-RMP