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GRUPOLIDERAZGO Lectura4 PDF
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El liderazgo
emergente
4. El liderazgo
emergente
4.1 Nuevos desafos del lder
Al finalizar al Mdulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo rol
del lder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamos
afirmando que la efectividad y el desempeo de un equipo dependen de la
emocionalidad que proponga el lder como condicin organizacional bsica,
desde la que l vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre
construir en la positividad, la conectividad y la expansin de lo emergente,
con foco en resultados tras las metas del equipo y la organizacin. Aqu
estn las semillas del alto desempeo.
Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quiz para
muchos sea la tarea ms importante y la que ms tiempo ocupa en
porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes
pueden considerar que esto implica gran prdida de tiempo; por el
contrario, all reside gran parte del poder transformador y la
responsabilidad de su rol.
Adems del autoconocimiento, el lder debe tener una conciencia clara del
mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve l y su
organizacin. Una conciencia mltiple, porque son mltiples los planos que
requieren atencin. Esto es lo que permite al lder desarrollar una visin
del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este
sistema interacta.
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forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro se
interponen algunos filtros, que nos impiden captar la realidad tal cual es.
Aos atrs Stephen Covey (2007), en su best seller Los siete hbitos de la
gente altamente efectiva, nos propona incorporar una serie de hbitos que
nos permiten de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera.
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La voluntad humana es asombrosa, es la capaz de sobreponerse ante las
adversidades. Sin embardo, a este poder lo adquirimos aprendiendo a
utilizar el don de las decisiones que tomamos da tras da. El grado en el
que hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana,
se mide por nuestra integridad personal. Es esta sencillamente la que nos
asignamos a nosotros mismos. La capacidad para comprometernos a
mantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. El
inicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de la
esencia del desarrollo proactivo.
Conocerse a s mismo.
Valorarse.
Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
Tener confianza en s mismo.
Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creencias
potenciadoras.
Tener objetivos claros y coordinar acciones.
Manejo del mundo emocional.
Lograr una visin global de las situaciones.
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El primer condicionante, LOS VALORES, se puede definir como un ro
subterrneo que nos atraviesa y gua a la hora de decidir. Los valores son
principios y prioridades que demuestran a qu realmente le damos valor.
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Fred Kofman (2001), afirma que las personas tienen 5 valores
fundamentales, universales y races, de los cuales derivan todos los dems
y a los que aspira experimentar todo ser humano:
Felicidad
Plenitud
Libertad
Paz
Amor
Felicidad
Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando se
obtiene lo que uno deseaba, cuando lo que quera se hizo realidad por
acciones propias o por suerte. La felicidad que proviene de factores
externos, as como las experiencias que la hacen posible, estn bajo el
control de otros, no siempre interesados en que el resultado sea el que
uno desea, lo que puede provocar que se presenten algunas dificultades.
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simpatizante no tiene ninguna influencia sobre el resultado, est
totalmente fuera de su control, lo que incrementa notablemente el nivel
de ansiedad del mismo. A esto se debe sumar el hecho de que cada
semana, a merced del destino, este simpatizante recibir, perder o
devolver la felicidad.
Este valor, analizado desde el punto de vista del proceso, implica perseguir
los sueos, actuar de acuerdo a la bsqueda de los mismos,
comportamiento que, en caso de no resultar de acuerdo con lo esperado,
gratificar de igual modo al obrante y generar en l una sensacin de
felicidad por dejar el corazn en la cancha.
Plenitud
Entendida como el sentimiento intenso de estar involucrado
completamente con el mundo que lo rodea, con lo que se hace. A nivel
interno implica verse como protagonista de los acontecimientos,
vivindolos con atencin y entrega, en total contacto consigo mismo.
Libertad
A nivel de los procesos, la libertad implica la posibilidad de actuar segn el
propio criterio, negociando las condiciones y restricciones que impone la
realidad, de acuerdo con los valores personales, en bsqueda de la
satisfaccin de los deseos (Kofman, 2001, p. 193). Lo particular de este
valor es que cuando uno lo vive a nivel personal pretende hacerlo
extensivo para el entorno, es decir que no slo se siente libre, sino que
adems quiero que todos sean libres.
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Esta interferencia responde, fundamentalmente, a que el individuo tiene la
posibilidad de obrar sin violencia o intromisiones agresivas de los dems.
Paz
Implica un estado de equilibrio entre el presente, pasado y futuro, en
donde uno acepta el pasado, vive el presente y observa confiado un mar de
posibilidades en el futuro.
Amor
El amor est en nivel externo cuando el objeto amado est fuera de
nosotros e incluso la condicin para llegar hasta l es que el amor sea
correspondido (por ejemplo, en una pareja); en cambio, est a nivel
interno cuando uno ama ms all de ser o no correspondido. La base del
amor sincero es el deseo del bien y del progreso del amado (sea tanto con
gestos tiernos como con lmites).
Es importante para toda persona pasar del verbo estar al verbo ser
respecto de estos valores, de modo de aprehenderlos y descubrirse
experimentndolos. Esto implica pasar de: estoy feliz a soy feliz, de
me siento pleno a soy pleno, de me siento libre a soy libre y de
estoy en paz a soy paz. El trmino estar, sentir, tener, implica un
momento determinado y una posibilidad de que ese momento se
desvanezca, y as no estar, no sentir, perder. En cambio, el ser implica una
permanencia ms all de las situaciones que el entorno presente.
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humildad, respeto, compasin, bondad, integridad, ecuanimidad, disciplina
e impecabilidad (Kofman, 2001, Tomo III, p. 200), estos potencian la
vivencia de los valores y los dejan expuestos manifestando el potencial de
la persona que los vive.
La visin es aquello que las personas desean concretar a largo plazo (10, 15
o 20 aos). Es la aspiracin mxima que una persona tiene en un momento
dado. Es imaginacin aplicada, es decir, es la habilidad de dirigir y potenciar
nuestra creatividad, de aprovechar nuestra inspiracin; es la capacidad de
visualizar.
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Algunas de las ventajas de tener una visin son:
Etapa 1
9
Reconocimiento: implica comprender o inferir la situacin en la que se
encuentra el otro a partir de mis propias experiencias internas. El lenguaje
que el otro utiliza, su postura corporal, su lenguaje gestual, son diferentes
canales a travs de los que podemos interpretar sus emociones; sin
embargo, la complejidad radica en que nosotros observamos las
emociones del otro desde nuestra propia perspectiva, es decir, a la luz de
nuestras propias emociones.
Etapa 2
Etapa 3
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creativa, a una conversacin donde se generen acciones posibles para
ayudar al otro a identificar su emocin.
Etapa 4
Etapa 5
11
4.1.1 El nuevo perfil del lder: coach
Warren Bennis Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones para
compartir y guiar el trabajo que nos convoca.
Profesor, experto en
liderazgo y La empresa emergente necesita un nuevo lder, lder de lderes
administracin de (Bennis, 1989, p. 47)
negocios; acadmico en
el Instituto Tecnolgico Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo
de Massachusetts y pensamos, sino tambin de qu y cmo sentimos (Bennis, 1989, p.
acadmico invitado en la 151)
Escuela de Negocios de
Harvard; asesor de El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad
presidentes de Estados (p. 191)
Unidos. Obras
destacadas: Lderes La nica cualidad que define los lderes es su capacidad para crear
(1985); Conducir gente y hacer realidad una visin (p. 111)
es tan difcil como arrear
gatos (1997); Co-Lderes
(1999); La gestin de los Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos
sueos (2000). resulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarn
a dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones que
existe detrs de esta denominacin.
La gestin est para que la gente haga lo que hay que hacer.
El liderazgo, para que la gente quiera hacer lo que hay que
hacer. Los gerentes empujan, los lderes tiran, los gerentes
dan rdenes. Los lderes comunican. (Bennis, 1994, p. 40)
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sobre los sistemas y la estructura; el lder sobre la gente. El
gerente se basa en el control; el lder inspira confianza. El
gerente inquiere el cmo y el cundo; el lder pregunta
acerca del qu y el por qu. El gerente acepta el status quo;
el lder lo desafa. El gerente es el clsico buen soldado; el
lder es l mismo. El gerente hace las cosas como es debido;
el lder hace lo que es debido. (Covey, 2005, p. 361).
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manejo de cosas, al mantenimiento del orden, a la
organizacin y al control. La diferencia decisiva entre la
gestin y el liderazgo queda reflejada en el sentido
etimolgico de cada una de las palabras; la diferencia entre
manejar cosas e ir a lugares. (Covey, 2005, p. 361)
Burns (1978) nos aporta una distincin entre dos tipos de liderazgo:
transaccional (gestin) versus el transformativo (liderazgo).
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Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una
o ms personas se relacionan con las dems de tal forma que los
lderes y los seguidores se elevan mutuamente a niveles ms altos
de motivacin y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en
un principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo
transaccional, terminan fundindose.
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Vamos, a partir de un grfico que nos aporta tambin Covey (2005), a
revisar ms cabal y puntualmente los contrastes entre la gestin y el
liderazgo que se han ido planteando con el aporte de los autores
anteriores.
Tabla 1
Liderazgo Gestin
Personas Cosas
Espontaneidad, inventiva Estructura
Liberacin, facultamiento Control
Efectividad Eficiencia
Programador Programa
Inversin Gasto
Principios Tcnicas
Transformacin Transaccin
Poder basado en Utilidad
principios
Discernimiento Medicin
Hacer lo correcto Hacer las cosas
correctamente
Direccin Rapidez
Lnea de mximos Lnea de mnimos
Intenciones Mtodos
Principios Prcticas
Sobre los sistemas En los sistemas
Est la escalera Subir rpidamente la
apoyada sobre la pared escalera
correcta?
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Suena muy bien, pero cmo?
No sabemos cmo las cosas son, slo sabemos cmo las interpretamos
(Echeverra, 2005, p.5). Interpretar, entonces, al ser humano de esta forma
es tan slo (y no es menor) una concepcin del hombre, de su trabajo, sus
relaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje, su ser.
Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que
puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende,
confiarles responsabilidades que seguramente les exigirn aprovechar al
mximo sus potenciales, liderando as algo que el otro posee y muchas
veces puede no observarlo en s mismo.
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de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presente
curso es el coaching.
Qu es un coach?
Leonardo Wolk
En ingls la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de
Es psiclogo licenciado en la los deportes, su prctica se ha extendido a los mbitos empresariales,
Universidad de Buenos Aires. organizacionales y educativos (Wolk, 2007, p. 23).
Fund y es director de la
empresa en consultora
denominada Leading Group El coaching ms que un entrenamiento es entendido como una disciplina,
para el entrenamiento en un arte, un procedimiento, una tcnica y tambin un estilo de liderazgo,
coaching organizacional y gerenciamiento y conduccin. El coaching ontolgico es un proceso de
ejecutivo. aprendizaje (Wolk, 2007, p. 39).
Sus programas tienen como
objetivo lograr el desarrollo de El mismo autor brinda tambin una definicin de quin es un coach: un
competencias gerenciales y la socio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en la bsqueda de
construccin de equipos de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas (Wolk, 2003, p.
alto rendimiento.
23).
Imagen 2 rescatada de la Web.
Reflexionemos sobre la frase que sigue que se vincula con el sentido del
coaching ontolgico y la tarea de los coaches. Lo mejor que puedes hacer
por los dems no es ensearles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas
propias(Goethe).
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El o los directivos de la empresa del futuro requerirn disponer de las
competencias de un coach, como lo sealara Michael Hammer en uno de
sus discursos a la prensa EEUU.
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4.2 El aprendizaje en las
organizaciones
Para este autor son cinco las nuevas tecnologas de componentes que
convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se
encuentran en interrelacin permanente entre s, ms all de que su
desarrollo pueda ser por separado. Cada una de stas brinda una
dimensin particular para el aporte hacia la construccin de una
organizacin que posea la potencialidad del aprendizaje permanente como
eje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores
aspiraciones.
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Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta
perspectiva.
o La nocin de estructura.
o Importancia de la dinmica.
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o La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a
las relaciones que stos mantienen entre s.
22
confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales, los
compromisos recprocos entre los individuos y las organizaciones. Se
reconoce que este dominio se desarrolla en una empresa que est
constituida por gentes capaces de aprender.
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Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos
patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo.
Los patrones de defensa a menudo estn profundamente
enraizados en un equipo (Senge, 1990, p. 19).
Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas:
La mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.
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El desafo no es poseer una herramienta o recurso concreto, sino
transformarse en un usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente
de riqueza.
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1) La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: los
equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes
para ser ms inteligentes que una sola mente.
3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por
ejemplo, la mayora de los actos de los directivos se llevan a delante
a travs de otros equipos.
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Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser
respetados por nuestra posicin. Cuando corresponde defender un punto
de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la
determinacin del ganar (Senge, 1990, p. 189).
Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a la
innovacin y al aprendizaje que son los motores del desarrollo
organizacional.
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conversaciones privadas modificamos los lmites del aprendizaje
(Echeverra, 2012, p. 200).
Figura 1
Consideramos que el pensar tiene que ver con nuestra forma bsica de ser
y que este no es un dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la
propuesta, pertenece al dominio de la accin y no al dominio del ser.
Pareciramos decir:
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A pesar de algunas mitologas, los equipos en las organizaciones, no se
caracterizan por ausencias de conflictos, por el contrario, se caracterizan
por el visible conflicto de ideas.
Slo despus del debate, logramos ver con claridad nuestros supuestos, de
datos y los razonamientos en que se basan.
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4.3 Nueva emocionalidad en la
empresa: construccin de confianza
Estuvimos viendo inicialmente qu suceda con las organizaciones que
dbamos en llamar tradicionales. Decamos que en estas predominan
algunas dinmicas de funcionamiento que, ante determinados cambios a
nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o por lo menos, las
respuestas esperadas: maximizacin de las utilidades, por ejemplo).
Modelo impositivo.
o Es coercitivo.
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que la persona pude saber, desaprovechando as, sus competencias en el
presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo.
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que la confianza es uno de los primeros registros que tenemos los seres
humanos, y se construye en la relacin con la madre (o aquellos que
fungen como tal). Desde el nacimiento empieza a construirse esta
confianza y, de acuerdo a cmo sea esa construccin, ir fluctuando entre
el confiar o el desconfiar (en uno mismo y en otros).
Podramos decir que si pienso mi jefa no sabe lo que hace y slo intenta
imponer su opinin sin escucharnos aparecera una emocin de
desconfianza, y detrs de ella, los juicios que la sostienen: esta no sabe
nada, es intil, solo sabe imponer porque es la nica forma que cree
que le servir para infundir respeto, etctera. Mis acciones, en
32
consecuencia, irn en la misma lnea y si s que ella no sabe,
seguramente no podr seguir lineamientos, o escucharla, o tambin puede
que obedezca deseando que sea un error para demostrar que est
equivocada.
La empresa del futuro ser el espacio por excelencia para canalizar buena
parte de la capacidad de transformacin de los seres humanos.
La sinceridad
La competencia
La responsabilidad
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necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya
cierta entrega de s mismo.
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los otros porque, de hacerlo, pongo en juego mis ganancias. La regla es: yo
gano, t pierdes, bajo determinados parmetros.
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Dice Echeverra (2005):
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A lo expuesto agregamos que si adems mis acciones muestran lo
contrario, la confianza no slo se ver atentada, si no que aquella persona
pasar a generar argumentos para confirmar su desconfianza y por ende a
fortalecerla.
La palabra no existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque ese
otro sea yo mismo, esa relacin nos coloca en lo que llamamos
conversacin.
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Podemos, acaso, dudar de la importancia de la
competencia de la escucha en un jefe de proyecto,
en un psiclogo, en un alumno, en un asesor?
Interesante, no?
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Sin embargo, as como el movimiento puede ser ms o menos productivo,
las conversaciones tambin.
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los procesos estndar es mayor. Sin embargo, en el caso del trabajo
innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras, la flexibilidad
es todava ms alta.
Metfora de la productividad e
innovacin en crecimiento: tambin
podra interpretarse como nuestra
capacidad de aprender adquiriendo
competencias.
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Referencias
Wolk L. (2007). Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea
Editores
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