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Diseño Estrategico Supply Chain PDF
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Resumen
La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply
Chain Management) son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas las decisiones
en el rea de operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en
funcin de la clave competitiva de la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, coste).
La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico para tomar
cada una de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones (capacidad, tipo proceso,
localizacin instalaciones, nivel de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad,
control, incentivos, organizacin, punto de inventario, punto de customizacin de los productos,
punto de penetracin de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople,...).
Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la
empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y
coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y
ser una ventaja competitiva respecto a la competencia1.
Toda operacin es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos
determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output con relacin
a los inputs. No obstante un primer tema clave sera determinar la definicin del output pues
tanto en las empresas industriales como en las de servicios el output es realmente una mezcla
de un bien material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad,
costumizacin, producto a medida, imagen,) con el objetivo de la satisfaccin del
consumidor final.
Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estn
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la operacin est en el
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diseo y toma de decisiones del tipo de proceso que transformar los inputs en outputs que
satisfagan las expectativas del cliente. El proceso de una operacin se puede mostrar en
bloques del siguiente modo (figura 1).
En toda empresa el output es una combinacin de bien material y servicio, que analizado de
forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos (figura 2):
La clave competitiva de cada una de las empresas orientar el diseo y la gestin de sus
procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al sector del mercado en el
que se quiere penetrar y posicionndose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del
sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba
exactamente qu tipo de empresa es la nuestra y qu producto o servicio espera encontrar en
ella. y por otro lado trabajar para ser los mejores en su rea.
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Como ejemplo de cada una de las prioridades competitivas podemos mostrar los siguientes
ejemplos:
ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
FABRICACIN LOGISTICA
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
FINANZAS RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA DE
INFORMATICA
DECISIONES 1. Capacidad
2. Centros Logsticos y de Fabricacin.
3. Diseo del Proceso
PRIORIDADES COMPETITIVAS
4.Compras - Integracin Vertical
COSTE -------------------------------------------------------
SERVICIO 5. Recursos Humanos
CALIDAD 6. Calidad
FLEXIBILIDAD 7. Planificacin y Control
INNOVACIN 8. Organizacin
9. Nuevos Productos
Figura 3 Toma de decisiones en operaciones y logstica
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Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con
la empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre
ellas, y sean asimismo coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder
competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.
Demanda
Capacidad
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Para la segunda toma de decisin, el tipo de proceso, utilizaremos la matriz proceso-producto,
que nos combina el tipo de proceso con la tipologa de producto y el mercado en que
queremos competir (figura 5).
I II III IV
Volumen Bajo Volumen Medio Volumen alto Volumen alto
Baja standardizacin Baja standardizacin Moderada standardizacin Alta Standardizacin
Productos a Medida Gran Variedad de productos Pocos productos importantes Productos "Commodity"
I
FLUJO DISPERSO Banquete Vaco
(Proyecto) Calotada familiar
II Restaurante
CICLO DE VIDA DEL PROCESO
Frances
ESTRUCTURA DEL PROCESO
FLUJO IRREGULAR
DESCONECTADO
(Taller)
Restaurante
Tradicional
III
FLUJO REGULAR
DESCONECTADO Steak
(Proceso discontinuo) House
IV
FLUJO LINEAL McDonald's
CONECTADO Burger King
(Linea de Montaje) Pans & >Company
Pastafiore
V
FLUJO CONTINUO Vaco Vending
AUTOMATIZADO
(Planta Procesadora)
Con respecto al enfoque de los centros de fabricacin, y con el objetivo de dar coherencia a la
todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de
producto-mercado o a un enfoque de proceso. Este concepto representa simplificar, dividir y
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dedicar o enfocar las plantas segn la prioridad competitiva de la propia planta, es decir
concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificacin,.. en una sola
direccin.
Escogemos la matriz proceso-producto para integrar grficamente dentro de ella todas las
decisiones (capacidad, ubicacin, proceso, compras, organizacin, calidad, personal,
planificacin, ingeniera producto,) y supeditadas a la forma de competir en el mercado.
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Infraestructura de la firma
Actividades primarias
Gobernado
por la
Demanda
Gobernado
por las
Previsiones
El punto de penetracin de pedido (figura 11), es otro concepto relacionado con el anterior,
que nos ubicar el punto a partir del cual trabajamos contra pedido, y el punto de stock
principal de toda la cadena de suministro. Pues en la zona de planificacin contra pedido es
absurdo tener stock, pues este quedar obsoleto, o tendremos de malvenderlo. En la zona de
planificacin contra previsiones de ventas tampoco es lgico tener stock, pues un sistema de
planificacin tipo MRP bien parametrizado comporta unos stocks mnimos. El efecto del
tamao de compra o fabricacin, la inflacin usual de los lead times, y los riesgos de calidad,
avera, suministro de proveedor, absentismo, , han de ser minimizados con una buena
gestin tipo lean management o filosofa just in time. Si tiene que haber un stock de seguridad
ante tales eventualidades, ese stock de seguridad (mucho menor que gestionado por cada
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departamento) debe situarse idealmente en el punto de penetracin de pedido, y gestionado
por el responsable de la cadena de suministro o Supply Chain Manager.
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Escogemos la matriz del punto de penetracin de pedido para integrar grficamente (figura
12) dentro de ella todas las decisiones estratgicas de la cadena de suministro (punto de
desacople, estructura de producto, punto de comunalidad, punto de stock, punto de
customizacin, cuello de botella,.) y todas ellas supeditadas a la forma de competir en el
mercado.
Utilizaremos una matriz tridimensional (figura 13), girando al revs la matriz de integracin
de la cadena de suministro, para expresar grficamente que todas las decisiones y estrategias
anteriores deben de ser coherentes entre ellas y con el posicionamiento de la empresa en el
mercado.
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Una vez vistas las recomendaciones bsicas para cada una de las decisiones y estrategias en
funcin de la estrategia de la empresa, en la siguiente magtriz tridimensional (figura 14)
expresamos grficamente las tendencias actuales en el campo de las operaciones de trabajar
estratgicamente por debajo de la diagonal con clulas flexibles de suministro aplicando las
tcnicas just in time o lean management; y las tendencias en el campo de la cadena de
suministro de llevar el punto de customizacin lo ms cerca posible del cliente
(postponement), y de llevar el punto de stock hacia atrs, hacia los proveedores.
Por ello en la cadena de suministro aparecen tres tipos de planificacin: una primera contra
pedido, otra contra demanda con un pequeo stock lean entre la anterior, y con la ltima
contra previsiones de stock, con el punto principal de stock entre esta y la anterior. Este
diseo integral de la cadena de suministro se expande claramente del mbito de la empresa,
para disearse en coordinacin con clientes y proveedores para optimizar las condiciones
competitivas del producto ante el consumidor final. De aqu que se puede afirmar que el
futuro no se centrar en la competencia entre compaas, sino en la competencia entre cadenas
de suministro.
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Figura 16 Modelo de aplicacin en una empresa de alimentacin. Pan y bollera.
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