Tapia Santiago Arturo

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INVESTIGACION BENCHMARKING

El benchmarking son anlisis tcnicos que realiza cada empresa en sus procesos y controles,
procurando medirlos frente a aquellas empresas que son sus rivales directos, buscando mejorar
sus propios procesos y controles para hacer ms rentable la compaa.

Buscando por internet encontr una definicin dada por David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation, que me agrad entre varios significados y es: Benchmarking es el proceso continuo
de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se

asignarn de forma efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin
de los mismos. Tampoco es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de
las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa
estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking Interno: se basa en el anlisis de organizaciones, productos, servicios, etc.

dentro de nuestra propia empresa.
Benchmarking Externo: se divide en dos:
- Benchmarking Competitivo: se basa en el anlisis y comparacin con la
competencia, con un ojo vigilamos al cliente y con otro a la competencia, sus
precios, sus promociones, su fuerza de ventas, sus negociaciones con los canales,
sus campaas de publicidad. Por lo tanto, es como el andar, algo que las empresas
han aprendido y practican de forma natural.
- Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin
existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra
parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado
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aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la

misma industria.
- Benchmarking Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es
que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y
se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de
una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso
genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
- Benchmarking Global: es aquel que busca soluciones fuera de nuestro mercado.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer
pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de
diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.

Ejemplos de Benchmarking

Benchmarking Interno: La delegacin de la zona Norte funciona de forma ejemplar. Entonces, en

lugar de gastar dinero en consultores para solucionar la desastrosa situacin de la delegacin de la
zona Sur, hacemos Benchmarking interno. Muchas delegaciones de una organizacin pueden
aprender de otras sedes. En un mercado globalizado, cada vez son ms las empresas que cuentan
con delegaciones o filiales en todo Europa, en Amrica o Asia. stas, pueden ser un buen punto de
partida para un Benchmarking interno.

Benchmarking Global: El gobierno de un pas solicita los servicios de un consultor para conseguir
elevar la calidad de vida y hacer ms felices a los ciudadanos del pas, el consultor no estudiara los
procesos utilizados por el gobierno alemn, dans o canadiense, se preguntara "cul es el lugar del
mundo donde la gente es ms feliz?", la respuesta es Disneyland y entregara el informe al gobierno
despus de un exhaustivo periodo de trabajo en Disneyland.

Mapa Conceptual Benchmarking

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Aspectos del Benchmarking

Calidad: se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo
de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida
por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del
mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Productividad: es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de
entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo
de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin,
produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el
tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
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El valor del Benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin,

sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede
considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor
valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).ademas de
ser una herramienta en la mejora de procesos.

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad.

Proceso de Benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs
del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son
los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este Paso la clave es identificar el product de
la function de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un
servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin
de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho
esto se dividen an ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo,
ya que las variables que estos miden, puede representar las variables importantes del negocio a las
cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo
de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que
esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes
limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
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3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de

combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de
expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o

mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios

directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar
el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas,
establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre
las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los
servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es
necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso
de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance
completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.

Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global
de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra
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la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de

la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el
transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se
puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza
como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez,
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del
estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es
el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero
la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

Integracin

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales
para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking
se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso
y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia
de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios
operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el
validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que
cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene
que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
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8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el
qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede

realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la
administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante
equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de
operacin del mismo y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo
excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de
benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto
necesita una re-calibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que
se institucionaliza.

Bibliografa: www.monografas, www.gerencie.com, www.wikipedia.org.