Ss cs & i: See Eipaate (Achar babe aylee Div. blag tavas o Facpea. Chtate “af dian é mr Tar las tee thee WJ ~$ 3 soe ri ¢ 2. Welade beerte6 Ab Geld brit & prs fos cee Direc — Goilral Re Ow cues e 3° Hep sobeniglees g fay yeticlliutcn Planeae Ey ere. Ss oe “dee lhetucdumnaas Gites, * Teoria d las drogcjas, ® ee jeoth ange LM pine alembere exaeucisfealeene 65 JE vb iners per tun de-des e Ee) ba Bre Esayivar ameneres Visiés hacia e| puto haca_lasi¢gs aH Megan oonh ona ~ Gilded tote! Pingpnie vi - Bpncho mets ing qeipes dalle dese npn yeh Otes ‘ S lek vee aacions a logit de | eutbraogikes relerhe {( Diferencacic | Sebsichemes) —tede uno degerele umleshacbra yeuqve espe p/ e\ Yes porter a need org bescar vinided de esfoeros uw Ceordinvcionr de bos subsislennas: Integracibat Prgignes canto m0PLUG-ON Pedro Menénde2 sabe que no basta con pensar en las ga- nanelas inmediatas, sino que es preciso concantrarse en la continuidad de la compafia dentro dot inestable am- biente de los negoctos y, sobre todo, en la preparactén ‘continua ¢ intensiva de sus colaboradores, como llama a aus empleados, porque gracias a ellos la compafiia puede racer progresar,camblareinnovar. Mendndev plensa que Las teorias y las prcticas de la administracion que con- dyjeron al CO de hoy empezaron a finales del siglo xx ¥ Siguieron apareciendo a lo largo del siglo xx, cuando surgieron las grandes organizaciones, cuya creciente la Revolucién Industcial, que sustituy6 en gran medi- ~da'la’ economia agricola por un sistema de produccién ‘masiva, entre finales del siglo xvute inicios del xx. La aplicacién de la méquina de vapor alos pequcfios talle- 1es permitié nuevas formas de prociuccién en masa, las ‘cuales Ievaron al surgimiento de fbricas e industrias hicieron obsoletos los antiguos métodos de adeninis- tracién, La maquinaria movida por Ta energfa del vapor sent6 las bases para vm produccién cada ver.més pu- jante, caracterizada por mayor cantidad, mejor calidad, Y menores costes, y ello abr el camino para la expan sin delos mercados, graciasalos precios més bajes yla popularizaci6n de los productos. Los antiguos talleres se fueron transformando gradualmente en fabricas que, empezaron a concentrar grandes contingentes de tra bajadores, Poco después surgié la ingenionfa industrial ‘como respuesta inicial a la necesidad de inventar, desa- rrollary mejorar maquinaria, No tuvo que pasar mucho tiempo para quéla nueva administracién se encaminara ‘mejorar loo métodos de trabajo y a selecciGn y eapac- {aciin delos trabajadores. A principios del siglo xcalgu: ‘nos ingenteros empezaron a concentrarse en desagrollar Aconfas geierales dela administracin. complejidad generé nuevos retos? Todo comenzé con. CAPITULO 3+ Las organizaciones y su administracién {fas personas no son recursos humanes, sino asoclados y colaboradores del negocio. El necesita ideas, conceptos y ‘experiencias de otros para aprender yayudara suempresa ‘a avanzar hacia ol 6xito. {Cémo puede obtener informa- ién y asimitala con ta rapidez necesaria para no perder ol camino? © Las primeras teorias sobre as organizaciones adoptaron Ja forma de principios de administracién, cuyo objeto era indicar a los gerentes cémo administrar las empze- sas con base en Ja ejecuctén de tarcas. Asi surgieron las primeras ideas sobre oSmo manejar las organizaciones industriales,a partir de fa racionalizacién de! trabajo de Jos obreros en las fébricas. Administracién cientifica este campo. Si fandador, el ingenioro estadounidense Frederick Nn ye estaba interesa- as yee perdicioy en aumentar laefcienc a diferenciacién entre los gerentes, que se cencargan de concebir y definir los métodos de trabsjo, Y los trabajadores, que cjecutan Tos métodos diseriados [por los gerentes. Taylor también estaba interesado en £7 sistematizar el trabajo de ambos. Pretendia sustituir la improvisacidn y el empizismo con la ciencia,a efecto de crear una administraci6n cientifica, y dio un enorme im- [puso a la ingenierfa industrial Sus fuentes de inapira- igictasion Adam Smithy Henry Ford "el empresario ‘que revolucioné los procesos indusbiales de su época Concertré suatencién en las tareas las cuales dividié de tal modo que cada obrero pudiese ejecutar un conjunto ae inovimientGs repetitivos y cadenciosds mente un at ayEl contexto ambiental y organizacional : 2 PARTE miélodo de trabajo cuya meta era asegurar la estandati- zacién y garantizar la eficiencia maxima de las opera- ones. Fra na visin que iba de la base ha fundada enlaexpectativade quelaeficiencia méximade todos los obreros conduciria, sin lugar a dudes, ala efi- ciencia viximade a empresa. Hl estudio de os tiempos, : los movimientos y el método de trabajo se convirtieron enlosprincipalasinstrumentos de a organizacisn racio- nal de Is actividades en las empresas que buscaban efi- cienda. En su época, Taylor hizo algo parecido a una re- Ingenieria de métodos, funclada en una especie de bench- marking de los cbreros fin de encontrar el método més leouado para cada tarea, 7 Ta preocupacién fundamentalera encontrat la mejor smanera de ejecutar las tareas, el Uamado the best way, Segin Taylor, los pinpos de a adinistracin cen ica son!” a la cima, 11._Recionalizar as tareas, en deci, emplear el método lentfico para determinar la mejor manera de ejecu- ‘ar cada tarea. El gerente debe proyectar el método : de trabajo de modo que aumente la eficiencia en sit ecu 2 Blegir alas personas mas adecuadas para ejgeutar las tareas, El gerente debe hacer que las habilidades de ‘ada obrero cortespondan a las exigencias de cada trabajo. _Ctpacitar a las personas para que ejecuten el trabajo de acuerdo con el método establecido. El gerente debe ciséiiara cada obreroa wilizarlos métodos estanda- rizados que se han proyectado para su trabajo. CUADRO 3+ Avortcin de adminstraci clin of CO 4. _Monitrearel deempeiiocen el trabajo con afnalidad de "gaFaNzar que lo plancado realmente sea ejeculad, GSporsabilidsAhde la organivacién del traajoco. rresponde@icluaivamente a los gerenteByFistos deben pensar y planear, mientras los Gabajadores «jecutar las tareas de acuerdo con los métodos definides porlos gerentes. Estos son los encargados de distribuir Jas tareas entre los obreros y de eliminar las interrup- ciones para que los trabajadores puedan mantener up nivel elevado de producciin, profegidos de interferen De ahi el cardcter formal de la buroc-ada. Ta comunicacién fluida es reemplazada por rutinasy formularios que se deben Menar adecuadamente. Ello implica fa necesidad de tener dzganos, métodos y organizaciGn para crear do- cumentosy formularis estandatizadios y deserrollar tuna rutina para lenarlos. 2 procedimientos deben estar sujetos a comprobacién y documentaciéa, se requieren varios participantes, loque propicia la duplicacién de documentos, lasco~ pias para tercetos y el exceso de papeleo. . Resistencia alos cambios. Dado que en una burdcracia todo es rutinario, estandarizado y previsible, el tra- Dajador se acostumbra ala repeticién de lo que hace, Jocual le proporciona total seguridad sobre su futuro nla bumeracia. Se convierte en un simple ejecutor de rutinas y procertimientos y no tient necesidad de pensar en forma personal. Asi, cuando surge algu- 1a posibilidad de cambio dentzo de la organizacién, Segucamente el Gabejador interpretard esa var como algo descongcid y, por tanto, indeseable y pe igrogo para su estabilidad y seguridad. En la medic dade lo posible, el trabajador se resistiré a cualquier ‘cambio en a organizacién. - Respersonalizacin de lag relaciones hyumanas. Una ca- ‘acleritica de la orgenizacion buroedica es que 2 basa en los puesto. Est son permanentes y ous ocupantes se alteran en ellos, La burocracin otorga importancia alos puestos no alas personas «ut los ocupan, Las elaciones dentro dela burocry. By 4o ¥) 70. PARTE +E! contexto ambiental y oxganizacional Figura3.2_ £1 modolo burocritico de Weber.” cia no son entre personas, sino entre ocupantes de uestos. Los trabajadores no conacen a sus compa- fieros por sus nombres, sino por los titulos de los puestos que ocupan. De ahi la despersonalizacién, ‘gradual de las relaciones entre los trabajadores de la burocracia, Laburocraciaestéfur- wit dada en tna rigida Barua de autoridad. Quien ome decisiones en una stuacin cualquiera se a persona que tenga In categoria jefequica mis ele y tit indepedientenente dea conocimiento del agunto, Como las dacsiones buroeréticas son rut arias, en Jos documentos y Tos formularios apare- ei cen con la firma de quienes han tornado las deci- Maplin cxceson aes ratinae yes procenient. La fenced eta cna eae mee ‘odio para garantizar que las personas hagan preci- samentelo que espera de ells. La burocracia exige {yO un apego estrictoa ls normas y los procedimientos, ty To cual las convierte en algo absoluto y sagraco para el trabsiador. De abla rigidez del comportamiento ai trabaiador F = e del burscrate, que hace estrictamente lo que dictan Jas normas, las regs, los reglamentos, las ratinas y les ati los procedimientas que imponga la organizacin la cual pierde flexbilidad porque el rabajadorselisnita al desempeiio minimo y pierde iniciativa, cteaivi dad e innovacién 8, Exhibicion de cevales de autoridad. Como la burocracia ‘SRorgarinipoRarca ala autoridad jerérquica,requie re de un sistema capaz de mostrar a todos quiénes son los que poseen el poder. Elo zea una tendencla Glilizar muchO SiMbotOs TE estalsy tar posicién jerérquica EI tamaio del despacho 0 del escritorio, la alfombra, el baiio, el comedor, el cstacionamiento,las prestaciones més generosas son sefiales que identifican a los principales jefes de organizacién, 9. Dificultades con_los clientes 2 $TGgAOTacin ol inferior Ula organza, ba- cia sus normas, reglamentos, rutines, procedimien- tos, yhacia el superior erdrquico, que ese nico que evakia sit desemperio. Rta conducta orientada ha- a demos- cia el interior de la organizaciéin gereralmente crea contcts con log ings, quienes son asndides de fornna ctandaizada e impersonal, de seuerdo con Fglamenio intros y rutinas, lo que provors qu os usuarios 0 consumidores se molesten por la poct La buroeracia 6a >desarticulada, retrOprada, eta en ele Duron atencién y la frialdad que reciben ante sus problemas, ynecesidades particulares. [Estas disfunciones acaban con la eficiencia. La orga- nizaclén se vuelve moros, Lena, preciosa, rutinaria, jurocritico es.adecuaclo para en tomos estbles, prevsibles y poco cambiantes. Elideal depermanenciay establidad delaburocracia,conetcual sofiaban Tas empresas al comienzo del siglo xx, empez6 mostrar problemas deadaptacién y desajustes cuando se intensificaron y aceleraron los cambios del entorno. EI modelo burocratico, esencialmente rigido y conser- vador, no acepta los cambios sino que intenta crear una bartera monolitica ante ellos. Es como una camisa de fuerza que impide a las organizaciones adaptarse a los cambios del entorno. El objetivo bésico del modelo bu- roctético es imponer orden, orientaci6n y disciplina, ast como mantener el statu quo, lo que explica por qué sus ‘otmas y reglamentos son eminentemente controlado- tes, conservadores yrestrctivos, La burocracia se carac- teriza por su rigidez y falta de flexibilidad, aspectos que se oponen radicalmente ala puturaleza mutable del am- Diente actual. El resultado es una organizacin arcaica, xebasada yobsoleta en un entorno que exigeadaptacion, reatividad e innovacion, ‘Algual que en las tearas anteriores en la de Ia bu- rocracia predominabs la Iogica del sistema cerrado, es decir, cada empresa constitufa el universo de la teorfa dela admi vinculada con las relaciones deterministicas causa-efec- 10, Bra a Hlamada “teoria dela méquina’, que predomi- naba entre los modelos de administracion. Al jgual que las teorias anteriores, estaba disetiada para dentroy para siempre parala permanendia y Inestabilidad, suefioque el mundo echaria por tierra en los decenios siguientes. istraciin y su dindmica estaba fntionamente Teoria estructuralista dela administracién 3 En Ia década df'1950, Ia teoria estructuralista, basada cen la sociologia o¥ganizacional, conmocion6 los medios académicas y empresariales al cuestionar el modelo ra- cional de organizacién (el modelo burocratico) y mirar CUADRO 3.5 Aportacién de a teoria estructuraista af COHj PARTE © El contoxto ambiental y orgonizacional porprimera vez hacia fuera, mésallé de las fronteras de In organizacién. Se descubrié que vivimas en wna 60- ciedad caractorizada porla interdependencia que existe entre cada organizacién y las demés, que constituyen su ambiente extemo. Los horizontes de la teorfa de Ja administracén se empezaron a amplit y a proyectar hacia fuera de la organizacin. Asi se dejé a un lado ‘al catecismo prescriptivo y normativo, y-se iniciaba el ‘camino hacia una vision explicativay descriptiva de las oxganizaclenes y de au administraclén, Por primera vez aparecié una corriente que fusionaba teorias aparente- mente contradictoras, como la teoria clisicay la escuela de las relaciones luumanas, con sus respeetives concep- tos, para adoptar un enfoque més amplio.™ ora neoclésica de la administracién Esvela de) proceso od vo. asta cee méfento, la eorfa de Ia administracion en- sefaba regas y principice universales para manejar la certidumbre y lo previsible. El gran earmbio empez6 en Ja década de 1950, cuando aparecis a teora neoclésica dela administracién, que retomé los prindpioscésios, Jos actuals adapt a a époce,haciéodolos menos Aaa Bases [SSUES Figura3.3. Las euatro funciones administrativas, presctiptivos y normativos. También see lama escucta del proceso administrative porque concibe la adminis- tracién de las organizaciones como un proceso cfelicay continuo que consta de cuatro funciones administrat 41. @lanencién) fase det proceso administrative que ests BEGETag objetivos a alcanzar e identifica la estrate ias y acciones que sé necesitan para lograrias. Los, “objetivos se definen de forma integrada e indican nasa dndee dea crpenegion. 2. Geant ase dpa adminis gu define Ja divisin del trabajo que sera decempefiado Cee aa na a (esteem retnelos esfuerzos de todas as personasaeety de garantzer que desemperen sus tarens de mado ae la oranizacidn aleance suo objetvos. Algunos autores se refieren a esa funcin como liderazgo en Taorganizacién.apactarssinore'atos subarinados + Juan at Kitho cor arto Reza con fervor Figura 3.4 Diforencias entre effeincta y eficacia, 4. Conia ace dl proceso ncmiistrativoqueevaliae) descinpei, compra los resultados conlos objetivos y aplica medidas corectvas cuando esnecesario, Asi, en todos los niveles de la organizacién, sea la presidencia, la direcci6n, la gerencia o la supervisién el trabajo del administrador consisteen planear, organizar, disigir y controlar los recursos afin de alcanzar los obje- tivos de la organizacién. En realidad, ¢] administrador alcanza estos resultados no gélo con su trabajo indivi- CAPITULO 2+ 0 orgenzaionesy su admiistacion ‘ Act (Gnd) os pcslogs ngarizacorales enpezaron a, ipl ‘par nfo nds mpi y Herland ff 4} teria conduct de la adinistracin, ex el onduc- eo tao en la administra, Con una visiénexplicativa ¥ descrptiva, esta correnteempers a interest por \ i. tata isan doer 6! ie modelos demitivaciin lideraago,comunicncin aco: j cio y tome de darn pom qu dl admitator 4) pudieseadecvatios aI Htuacones ques le present ran La tnien principal era a baqueda de Nexiiidaad dela organizacin y la reduc del confit entre os bjetivos dela onganizacém y los chetvesindividuales ‘de sus miembros.” _iy PARTE +1 contexto ambiental y orgenizacional ‘CUADRO 3.9 Las promises de a teorla X y la tooriaY® fou Tee 1a teorfa conductual se deriva de Ta escuela de las relaciones humanas y surgié en la década de 1950 can Ja teorfa de las decisiones," Ia cual demostraba que una organizaciénes un sistema de determinaciones, es decir, las personas toman decisiones constantemente sobre st participacién y su permanencia en la organizaci6n, Més adelante, Douglas McGregor (1906-1964) lls- sn la atencién sobre ol enoriné GontrasteAlosbfico que cxista entree] enfoque tradicional dea adinistracién cienttica y los principis de ln administracion, y el en- foquede as elaciones humans. Empled el término teo- ‘aX para derbi ls principales premisas del entooue tradicional sobre a naturaleza humana y el érmino teo- fa para el enfoque de las telaciones humanas, Tin el cundro 3:10 se observa que la tara de los go- rentes puede resultar completamente diferente segtin Ja premisas que aptiquen. Poco después emperaron asurgirmievas propuestas sobre la motivacién humana, Como estudiaremos més adelante, en el capitulo sobre la motivacia, Maslow y Herzberg desarrollaron una teoria sobre la motivacion nel trabajo, En poco tiempo, la teorfa conductual cam- 6 totaimentelateoia deta adnistrcin. En ugar de concantarse en a extructura de organizacin Ia depar tamnetalizaci, 1s métedosy lo proceso, elenfoqu se drgiba los aspects humans sociale, como el eee gay los equips, la cultura y el lina del organization Inopiad por sos nuevos concepts, gi recen temele el Wevimiento er desatalle oranizacteral (DO), conel propésito de crear y desarrollar modelos de (Cambio planeado>y fin de fcilitar la répida adaptacion ‘de las empresas a la dindmica del mundo moderno.* DO sung repentnamente gracias a trabajo de const tore organizaconales preoeupals por crear modes que faiitaran sus servicios de consults asalon ene! Hl enfoque en el entorno surgis en la década dh 136) conelenfoqueen los sistemas abiertos. La onganizaciéa. ; «5 vista como tn sistema, tn conjuntointegrado de elei } L i i | 4Jage) © CAPITULO 3+ Las organizeciones y su sdministracion smentos interrelacionados que busca alcanzar determi nados objetivos y que est en constante interacién con suentomo. A partir de entonces se empezé a tomar en cuenta el entomno, todo lo que envuelve a la organiza cién,en contraposicién conel ambiente intern, lamado caltura orgonizacional, que analizaremos més adelante paso fundamental de cota corient ela inchusién de lateorta de los sistemas y el posterior surgimiento dela teoria de ls contingoncias como parte de la teoria de laadministacion* Las primeras nocionessobre el entomo surgieroncen Emery y Tiist® yuienes desarvollaron la idea de que el ~ariomno que drcanda la organizacin eso oigen de los TeauTsos necesatios y, al mismo tiempo, a destina de Isproduciesaitados Adem, e fuetade oporan pe “tree ‘CUADRO 3.11 beupduan twteay. # dades y de amenazas.Segin esta concepcin, la super vivencia de la organizacién depende de la peroepcin de os entornosy dela adaptacién.a sus demandas. Por tanto, conocerloe entornos y sus demandes permite me- jorar Ia percepeién yla adaptacién, Cada erganizaci6n respondedemaneradlstintaalas diferentes condiciones cn al entomo, Esta idea fue Ia base de los principales modelos decomportamientomacroorgenizacionalysis- témico, que veremos a continuacién. Elentomo puede ser simple cuando esté compuesto por pocas partes, como proveedores, clientes ycompeti- lores, Este seria el caso de una gasainera que opera en tun contexto simple y fil de conocer. Solicit materia prima a un Gnico distribuidor de combustible, vende casi exchsivamente a clientes que quieren compar ga-Ti, PARTE I+ El contexto ambiental y orgenizacional PLUG-ON Pedro Menéndez sabia que los aspectos estructurales son importantes para st empresa porque son la base de sus ‘operaciones cotidianas. Sin embargo, como director presi- dente de Plug-On,Menéndez sabe que debe dar poderalas peronas. Sabe que auestilo da administracién,y también el de sus principales ojecutivos, es fundamental para que las personas lleven a su empresa al éxito. Todo es cuestién ‘de comportamlento. Eso significa erear condiciones para ue las personas que trabajan con uno estén diepuestas a eooperar en forma krestricta. .Cémo conseguito? * solina o lubricantes para sus automéviles y debe estar atenta alas actividades competitivas de otros expendios ccercanos, Pero el ambiente puede ser vasto y complejo, por ejemplo el de los fabricantes de automéviles, como ‘Volkswagen, General Motors o Ford, que tienen un gran nuimero de proveedores, muchos ¥ diferentes tipos de clientes e innumerables competidores, nacionaled y ex- tranjeros. Cuando el entorno es complejo, as organiza- clones tienen dificultades para comprenderloeinterpre- tarlo adecuadamente.” Teoria de los sistemas En las décadas A 155Nf 1965) el bidlogo Luctwig Von (Géttalantf} Vio a conocer las bases de a teoria general ‘de lossistemad(1GS) un enfoque interdisciplinario que bbuscaba guiarlaifracci6n y el desarrollo ondenado de las ciencias.* No pas6 mucho tiempo antes de que la TCSllegar Jnistraci6K La teorfa de los sistem Geodon is nae ate peaetive delestudio de las 3 ‘Giganizaciones: el entorno externo se convirtié en el elemento bésico del formato y del com- portamiento organizacional. En lugar de estudiar las organizaciones por dentro, e les analizaba desde fuera, del entorno hacia su interior, del elemento mayor y con- dicionante hacia el elemento menot y condicionado; de 1a variable independiente hacia la dependiente. A fn de ‘cuentas, el entomo ésté constituido por otras organiza. ‘Unsistema esunconjuntode elementos relacionadcs smente que realzan una activided para alcan- zar un objelivo, operan con datos-energia-materia para producir informnaciones-energiaimateria.® Los elernen ta que forman partes u érganos det sistema se llaman subsistemas. Los sistemas pueden ser fisicos 0 concretos (hardens) oabstractosy conceptuales (software) Pueden ser ceerados (o mecinicos, can relaciones conocidas con eLmedio exterior) oabiertos (en continua interacciéncan lentomo incomprensible). Aders, el sistema puede ser representaco por medio de modelos. Un modelo es ‘una representacién simplficada de un sistema ode una partede la realidad. La principal aportacién del enfoque sistémico al CO eselconcepto dela onganizacién como unsistema abier- toen constante interaceién con sw entomo. din Sociélogos y psicélogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock concibieron la organizacién co ‘mo un sistema sociotéenico que interactiia continua mente con el entorno que lo rodea.” Toda organizacién cst formada par dos subsistemas: CUADRO 3.12. La revolucién del enfoque sistémica™Reatimentacién (feeubact CAPITULO 3°Las organizaclones y su administracién R Figura 3.5 Las organizaciones como sistomas abiertos. 4 ° '-* (El ubsisteraHonieajque abarca las tareas que serén desempefadas la instalaiones fics, el equipo ¥ leeingrumentos utlizadce Jas exigencias dela trea, Jn itstalaciones ls ténicas de ls operaciones el toma fisio la forma en que eté dispuest, ast como Ia duracin de operacin de la tren. El stb- sistema tenico aban la ecnoTogfa el terrtri ye ‘impo. sel responsable dela efcienciapotenial de Incrganizacén, [| 2 awsome secl>qeintuy ns personas, su actecincs Tene yplcligies, lap relaconss 20 Cie ents indviduoeeeargados docs a tre asicomolas rgecioe desu ongnizacn an <_oformalcomoinfonralenlasitacondetabyjo 2 oubistea sci transforma la fen potecial enficencia al. Recientesnente, Katz.y Kahn® presentaron un enfo- ‘que més amplio de las organizaciones como sistemas abiertos. En su opiniére ) 1h Les orgonizacione Sim sistemas abieridp Presentan ca- "acleritcas de importacén (entradas), transforma- «iin (procesamiente) y exportcion ealidas) en rela: ‘i6n con su entorna, Ademds, son ciclos de herhos: «ue ve repiten. Generan una entropfa negativa (ne- 4 Leg wth a Hatiea ta cetera ae rpc delacntopi Lainormaconeelinna au proporciona a alinentacn negative demantmer ol orato dl sitmnay cus eres, da den proowo de dcoircinsdsoute pes cca on ta sasna tas or False ntrmacn a caer ot vitae tatty ea taaras ea wee eiuade pl sunle ge a eal Sorat vargas 2. Gl fie ytonesa Tne bierto veade ea et elweranip oko hina ya ulioae Alar vo i qusregla at rprisconal per al puede ertopta rennin por ened Ge oS evista desemga itis ces after cess ce {peut delasyninconenenel emer Sa cael a ese zacién tiende ala diferenciacién, es decir, a la multi- pleatién ydiborecon de funn yc bin 3. jerto puede aleanzar, por “divergogcaminos, el raismo final, pero partiendo de jones iniciles diferentes. Bn la medida que 4a& PARTE I+ El contexto ambiental y organizacional Jos sistemas abiertos desarvollan mecarismos regu Iatorios (homeostasis) para regular sus operaciones, se puede reducr a cantidad dela equifinalided. Sin ‘embargo, la equifinaidad permanece, es decir, exis- ‘te mis de una manera'o sistema para producir un resultado determinado, 0 existe mas de un camino para la consecucién de un objetivo. Elestado estable se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y por distintos medics, fs 0 ranterafyComo sistemas abiertos, Tas orga~ ‘izaciones Hienen limites o fronteras, 0 se, barreras centre Jos sistemas y su entomo, Los limites 0 fronte- 125 dafinen ol émbito de accién del sistema, astcomo sugrado de apertura en selaién con alentorno. 6.(Cultura'y cima organizacional Toda onganizacion ‘rea su cultura, con tables, wscs y costumbres pro- pos. La cultura del sistomaestéformada por las nor- kc sistema formal, su reinterpre- ‘acién en el sistema formal, y las dispulas internas y.extemas de los miembios de la organizacién, sus roces0s de rabajoy distibucién fisicn, Io modali- ddades de la comunicacion y el ejrccia dela autori- ddad dentro dal sistema 1. fie eect organs aficiencla dela orgenizaciGn se reflerea Ia canidad de insumos que entrar en una organizacién y resultan en productos Yl cantidad de instumos que absorbeeel sistema, La clicieneia tiene que ver con Ja necesidad de supervi- vvencia de la orgunizacién, Por ofa parte, Ia eficacia organizacional se refiere a la medida en que todas Jas formas de rendimiento para la onganizacion al: ‘mas y loa valores del CUADRO 3.13 Aportaciin de a toria de fos sisternas al CO canzan su méximo nivel posible, lo cual esté detey ‘minado por la combinacién de la eficiencia de la og sganizacién y su capacidad para obtener condiciones ventsjosas o entradas delo quenecesta. La eficenca trata de lograr incrementos por medio de solucions ‘técnicas y econdmicas, mientras que la eficacia trig de maximizar el rendimiento para la organizaciin [por medios técnicos y econéamicas (eficienca) y poy ‘medias politicas (extraeconémicas). jy, en & 8. Aw organiza Sie papelé Un papel es el conjunto de actividades que se requieren de ung persona que ocupa un puesto determinado en ura corganizacion. La organiacion exté compucsta pr funciones 0 agrupaciones We actividades que se es peran de las personas y de conjuntos de papeles “Fe Grupos que se sobrSponen, cada uno formado par personas que tienen esasexpectativasen relacin.con uum individwo determinado. La organizacién es ua estructura de papeles 0, mejor dicho, un sistema de funciones. 1a teoria de Jos sistemas demostr6 con clavidad lx brutal confrontacién entre los enfoques del sistema ce srado, como la teorfa cldsica y el modelo buroerético,y Jos enfoques del sistema abierto, como la teora dels contingencias. Por una parte, los enfoques rigidos y me canicistasy, por otra los enfoquesflexibles y adaptables alas circunstancias del entomo. La teorla de Jos sistemas abr la puerta alos nueves cenfoques dela administracién ya una vision mésampl de las organizaciones.‘ CAPITULO 3 +Las organizaciones y su administracién eB : Teorfa de las contingencias s6lo a aquella parte del entomo que es relevante para foes epecicn. Cada departamentadesarola wna, scars y un logue epecicos part sdapiane sf! Jag distintas demandas de Ia organizaci6n. Del entor- : fe an pascal MSR) (cal angen A mance 7 Ps nf Senet aen th jedaron impresionados antela corresponde un subsistema o departamento de la or- i“ Giversidad de métodos y procedimientos administati-_ ganizacién. (a THRGMGT es ¢( proceso conteadis lasyIT b or os que encontraron y dasifcaron las industrna inves s y Stalkez Yos soci6logos industriales in- igaron 20 industrias para conocer Ta rela _zisions que provinen del enorme general de aor: 4 ; f tigadas on dos categorias: onganizaciones(mecanicistid’> “ganizacin hacen que éata busque la unidad de esfuer- \ FP yorpantzacione(@rgnieas 708 y la coordinaciGn de sus diversos aubsstemas o de- ey oa ‘Loslnwestigadoresllegeronalaconclusiindequelsi partamentes. Los dos estedgs (dierencadén © wei! (| onpizaconeeaniceayon ademas para nen ga Sor Bp FANGS at, cvanto mae | Ji AETL A. vot i torno de condiciones estables y permanent, mientras diferenciadl SerTaMT iganfzacion, ands dif seracon- y Jf) “ye aque las organizaciones Gegéni 5 son mis adecuadas liar los puntos de vista de los subsistemas o departa: Sve { {para in entorno de cambio fnmovacién, ______mentos y obtener una colaboracin e integracin efct- tf Masadelante,en la década d€197)\Cawwrence yLom® va, Amedida que las organizaciones erecen sus éreas se d & anon reoliadosdesuingesgaconsobmel _iferencian peo el funcioamient de todas debe estar ma paibuyeron aque sur integrado para que el sistema entero sea viable as om - 22 Tegaron ala con ganizaciones que mds ve acerquen a las caracteriatica (gS de diferenciaciGn eintegracién que demande el entorno EP Seen nde tn Pn entender aura ongezact ¢ primero se debe compzender st entomo. Ee El enfoque de contingencias es amplio ¢ integrador tes, cada uno de los cuales desempefia una tarea especia” “Busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las i Hada en un conterto ambienial también egpecializado. personas y en laestructura de organizacin. Ahora tam [© Cuda oubistoma o departamento tende a reaccionayy bine enfocaenel crecimiento yen lasupervivenda de88 PARTE 1+ El contoxto ambiental y orgnizaional Jas organizaciones en un entomo cada vez més cambian- te. Ademés, la teorfa de las contingencias se basa en la adaptaciéa de la tooria de Ja administraciGn al entorno; es decir (odo es selativo y contingents; nada es absolu- _toy no existe una manera Unica y exclusiva de adminis- ‘war u organizar. Todo depende de las condiciones del contexto en el cual operan las empresas, como sistemas abiertos cuyas entradas ysalidas dependen del ambien te, Las empresas exitosas son aquellas que aprenden a adaptarse a las exigencias del entorno, que saben ex: plorar ls oportunidades yeequivr la inenazas que provienen de Gste. Las empresas que no aprenden a adaptarse a las condiciones de su ambiente tienden a desaparecer, como si hubiese una seleccién natural de lasespecies organizacionales, Hoy sabemos quela teorfa dela evolucién ha sido cuestionada debidoa que sehan descubierto cambios drasticas y repentinos en Tas espe- ies, reacciones de adaptacién al inedio. La evolucion fue mucho més radical y discontinua deo que pregona- ‘bala doctrina darwiniana. Sabemos que el entoro de las organizaciones es vvasto, poco claro y complejo. Por tanto, la percepcién aque las empresas tienen es limitada, parcial y subjetiva; 10 pueden aprehencer toda la grancdeza ycompleiad de su entorno ni asimilar tala iformacin que genera. Sus Grganos serworals v gus mecanisios de ‘percepeién son insuficientes para ello. Las empresas ain son miopes para visualizar sus campos de accién y de inch en ele Su perspectva davies cortay estrecha, Ta erie eninge sepa mien sede novia dea amit Sa bjt co sminisadén amplds, sin nts eel emp ya espacio con un vs digi ii lu yas Con el advenimionto de In ra del conociient ft femmes ea ern usta comeraaron a queday seharados, Las transformaciones son cea vex th pias, ntensas y discontinas. La falta de continuldad caqueloscambies ano son lineslesnsecuena Jes lampoco tienen ura relacibncaus-feto Ge SE ane eet ae seesesaa aaa Figura 3.6 La pereepciém del entormo y la percepcién de a incertidumbre del entorno.”iy, Cigpreitlin Panda alien 7 Opyrate niente . CAPITULO 2 Las organizaciones y su administracin “i. 1 str he penn ein ee Ls Gatupenictors , ewCON ores. As, la economia saludable es aquella que rompe tlequilibrio por medio de a innavacién tecnol6gica.La ‘etitud productiva no consiste en tratar de optimizar lo que ya existe, sino 6 i iF medio de lo que Jo seph Schumpeter lama destracciGn crwativa, destraic paracrearlgo completamente nuovo Las etapas prlas .ovar {6 el mundo han estado determinadas quel airaves poractividades econdmicas diferentes, como a agricul- tua, fa industria y, ahora, el eonocimiento, La era del conocimiento esti provocande cambios cada ver. mis rapidos y profundos. La influencia de la tecnologia de la informacién (M1), Ja unin de la compu- tadora con la televisidn y lag telecomunicaciones, que invade vida de las organizaciones y las personas, esté provocando profundas transformaciones, Ademés han ‘surgi algunas soluciones como las siguientes: * 1 Ciljoraconinigye trata de una técnica para cleambio = cagantzaconal suave y continuo que ve basa Sas actividades de grupos de personas. Busca la calidad delos prodiucios y los servicios dentro de programas de largo plazo que privilegian la mejorfa gradual y paso a paso por medio de una intensa colaboracién y patticipacién de ls personas. Es un enfoque incre- ‘mental y paticipative para alcanzar la excelencia en Como directorpresidente de Plug-On, Pedro Menéndez piensa que no puede concentrarsa s6lo en los aspectos Internos de su empresa. Estos son importantes, pero no ‘tan determinantes para ol éxito de la organizacién, Debe ‘mirar més lejos y hacia fuora para poder compronder et ‘entomo de negocios de su organizacién y aprovechar las oportunidades qua surjan. Lo més importante no oslo que ocurre dentro de su empresa, sno la relaciin de ésta con tun contexto nds amplio. {Qué piensa usted de esto? Ja calidad de los productog y servicios a partir de las personas® 2. Calida fot 3i bien la mejoracootinua esaplicableen las operaciones, Jn calidad total extiende el concepto a todos los niveles de Ia organizacién, desde el per sonal de oficina y de fabrica hasta la alta direccién, y demanda que todos se involucren por completo. AL {gual que la mejora continua, a calidad total es una técnica incremental para obtener Ia excelencia en la calidad de productos y procesos. El objetivo esi in- ‘cemgntando el valor en forma continua.” €Reingeniars ue una reaccgm ante colosal abismo Se wata de un. ‘evaluar productos, servicios y prcticas de los com petidores ms fuertesy de aquellas empresas tecono- ‘Gidas como lideres. Esto permite comparar procesos Y pricticas administrativas para identificar lo mejor ‘yaleanwac un nivel desuperiosidad o-ventajacompe- continuo para . Cio lo detape Se aractsiran por unaal ‘a partcipacién de las personas y por Ia bisqueds de respuestas rpidas e innovadoras a los cambios cenclentorno de negocios para atender as creiense demandas de los clientes.® Las organizaciones estén, migrando aceleradamente al abajo en equipo ot bajo cotabortivo. Nunca se hab tanto en equips como ahora. Pero no basta con creat y desarroller equipos; también es necesario hacer quealeancenun 5 desoanpefio excelente, Mas adelante trataremos este tema. Complejidad Lacomplejidad constituye una nueva visi6n de las cies clas, La teorfa dela complejidad es a parte dela ciencia = aque trata de lo emergente, Ia fisica coéntica, la biologla ‘molecular, la inteligencia artificial y a forma en que los——— significa la imposibilided de akanzar tan :giocimiento completo y que no se puode tener corteza [Teoria del caos Caos es una palabra que tradicionalmente se asocia con desorden. En la Gencia modema, el ¢a0s es un orden isfazado de aleatoriedad. Lo que parece cadtico een -palidad, un producto subliminal, en el cual pequetias pesturbaciones pueden ocasionar grandes efectos debi- doaque eluniverso noes lineal Hlestado de equiibrio, dl determinismo y Ja eausalidad lineal son casos muy singularesy raros en un universo primordialmente evo- F* llivo, donde todo esté en Do, te sformacion y cam- Brel desorden, tai silidad y el azar constituyen CAPITULO 3 «Los orgonizaciones y ou ad tniverso; Toque existe ese eam ga ES inotracion, oa afirmacion desu identdad, aunque pra ello debe actualizarla permanentemente.® Ese concepto de auto- nganimcn os fardaneyal, La orpenlzcin ee, por tanto, atv: prose yalmacena enargiayla conse Producegtaptjes deck a dogradacion dessa y de s{misma,al mismo tiempo que produceriegentropla) sea aregeneracn delsstema y de sf misma Thinkin aa mismo Gempo orgnizacion en lent esti, ts decir un proceso permanente de reacomode de aque loquesiempretiende a dezorgaizarse,yautoorganiza- cidn 0 sea un proceso permanente de restuctuacén de sf misma Las onganizaciones deben ser consideradas cimulténea- mente desde la perspectiva de Ia eficiencia y la efieacia, La realidad es que en la mayoria de las organizaciones tos dos conceptosno van de amano. Casfisizncindica en qué medida se utilizan os re cursos disponibles, En la prcticn 5 una relaciin entre entradas (insumos) y salidas (resultados) o, en otros tét- ‘mine, una reacién enre costes y beneficios. La eficen: i cia seenfoca ena mejo roxy (the bestwny) de hacer | tas cosas (métodos o procedimientos) con ol fin de que ec Ios recursos (personas, méquinas, equipos y materias primas) se utilcen de la manera més racional posible. aeter Gis dopl marnenel terra dla organo | ney deo adnintacin Af ce etn gion ida eg aides een eae incertidumbre e inestabilidad. Los modelos de adminis- tn bandon en a via vin de cq y orden haneauado, Laven demas gueelsstra vivo enel campo cientifico. Estas 5, por sfsnismé, el centro del universo y su fin es pro- ducir su identidad. Bl sistema procura interactuar con el entorno extemo con base en una légica que dé prioridad, La eficiencia se ocupa de los medios, los métodosy los “ce procedimientos més indicados, los cuales deben estar debidamente planeados y organizados para asegurar ¢] uso dptimo de los recursos disponibles. La eficiencia no 82 ocupa des fines sino simplemente de los medics. (CG eficacijes una medida de la obtenci6n de resul- tados Ta eficacia de una organizacion se refiere a su ‘apatidad para satisfacer una necesidad de la sociedad por medio de la oferta de productos, sean bienes 0 ser- a6. PARTE El contoxto ambiental y organizecional AA ates Una orginal in feat cnndo ein tea (3) Sly proc condiciones esenciatos:” Ques f aceciesiuae eee nae Para que una organizacién alcanee la afieacia debe cum- plir esas tres condiciones esenciales al mismo tiempo. No obstante, la bisqueda de Ia eficacia se topa con la com plejidad de los requisitos que impone una organizacion ‘Some sistema abierto. La eficacfa y ef éxito son un proble- ‘ma complejo debido a las miltiples rolaciones entre fos lementos ligados a la organtzacién. Eficacia significa la satisfaccién di © tos cliontes © Ia comunidad y la sociedad © losaccionistas © tos gorentes © lostrabajadores * 10s proveedores, etcétera ‘No es una navaja de doble fo, sino de tuna con infinidad de filos.- Afin de cuentas, zqué es unacorganizacidiy excelente? Una organizacin aleanzala excolencta cuando cumple los siguiontes requisites intemos y extemos: @)satistaccién de tas nevesidades de ta sociedad en go ‘moral y del cliente en particular @ Generacién de un emergente sistémico y_ereacién constante de valor pata todos los grupos de fnteré n- volucrados. (© Froceses organtacionaessurmamento etiientesy de bajo costo, Mie ec ees nd qs tadacen on compat thidad- @ Productos y sereiosexetontas que emponch alos de los competiores. dad de vida on el trabejo,es ect que sea un ance. Testo toga para laborar @ tideraayo innovacién on ol sector ts cuales hacn “que a organizacién sea un punto de referencia (ben. mark) (@yvalores,ética y responsabilidat social de ta organiza Laexceloncia de a organizaclon se puedemedir o.com. parar si se asignan puntuaciones a estos requisitos. A finde cuentas, qué es una organizacion Scher El éxito de la organizacion depende de conseguir varios sit 1. Satistacor las expectativas financieras de los accionis lida} gracias. las decisionesde comprade los clientes. 2, Satisfacer las expectativas do los clientes, es decir, ‘obtener su fidelidad con productos y servicios que les satisfagan, y tener una mayor pattieipacion en el mor ado. ‘3. Cumplir las expectativas sobre los procesos intemos, 0 cual significa lograr leficiencla}y Weficaea gn la rostacién de servicios internos para hacér toimpetith vaata organtzacién, 4. cum Ingornos de terés¥ tos tabaiadores, os den, look stitch ‘ludadania organizaciona(motivacion y entusiasmo. Cada uno de estos aspectos es un indleador dol éxito dea orgonizacién. % LA PRIVATIZACION DE USIMINIAS™ 1 Programa Nacional de Desestatizacién (PND) brasilefio implicé twansfetir Ia propiedad de algunas empresas dal sector pico a privado, a efecto de cumplietres objetivos estratégicos: