1.

DIRECCION DE EQUIPOS DE TRABAJO

INTRODUCCION.

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos,

llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de
trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere

talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos

niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas,
que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas

como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y
procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de
integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin
de diversos sectores funcionales de las empresas.

DEFINICIN

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus

miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de
formar un equipo de trabajo.

De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo

y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o

autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conduccin de un coordinador.

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para
lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci

apropiado adoptar las siguientes:

4
 Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo
de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida".

Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para

alcanzar resultados".

Fainstein Hctor.

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Los equipos atraviesan, desde su creacin a su madurez, distintas etapas,

en las cuales dos variables bsicas la productividad y la moral del equipo,
evolucionan de forma distinta. Teniendo en cuenta las dos variables que
determinan el nivel rendimiento, las fases son:

A) Orientacin

En esta etapa los miembros del equipo cuentan con una moral
elevada y un alto nivel de compromiso. Sin embargo, la
productividad es baja.

B) Insatisfaccin

En la etapa de insatisfaccin los miembros del equipo tienen baja

moral y su productividad es media. Se comienzan a desarrollar
competencias.

C) Resolucin

En esta etapa, los miembros del equipo ven aumentada su

motivacin y su productividad. Ambas siguen siendo medias, pero
la tendencia es ascendente.

D) Produccin

En la etapa de produccin, el equipo muestra una moral alta y el

nivel de productividad de consecucin de resultados est cerca
del nivel ptimo. Ha llegado a ser un equipo de alto rendimiento.

5
Las caractersticas de la fase de orientacin son:

- Los miembros del equipo tienen entusiasmo y expectativas

elevadas.

- Existe cierto nivel de ansiedad generada por la incertidumbre de

no saber lo que se espera de cada miembro ni el lugar dnde
situarse.

- Existe una fuerte dependencia del mando y un gran respeto a la

jerarqua.

- Existe necesidad de conocer el trabajo, as como el detalle sobre

las propias

- tareas y las del resto de los componentes del equipo.

INSATISFACCIN

La segunda fase por la que atraviesan los equipos de trabajo es la

insatisfaccin.

Cules eran los niveles de moral y produccin de esta fase?

Las caractersticas de esta fase son:

- Existen discrepancias entre los deseos, las expectativas y la

realidad.

- Sentimientos de frustracin: confusin, incompetencia,

desubicacin

- Existe competencia por el poder.

- Se manifiesta descontento hacia el mando, as como con los

dems miembros del equipo.

- Los conflictos dificultan el normal funcionamiento del equipo.

RESOLUCIN

La tercera fase por la que atraviesan los equipos de trabajo es la

resolucin.

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Cules eran los niveles de moral y produccin de esta fase?

Esta fase se caracteriza por:

- Incremento de la satisfaccin y auto-estima de los miembros del

equipo.

- Se comparten responsabilidades y se resuelven las discrepancias

entre las Expectativas y la realidad.

- Existe un clima de armona, confianza y respeto.

- Se proporciona feed - back tanto por el mando como por todos

los miembros del equipo.

PRODUCCIN

La cuarta fase por la que atraviesa un equipo para llegar a ser de alto
rendimiento es la de produccin. Cules eran los niveles de moral y
produccin de esta fase?

Esta fase se caracteriza por:

- Alta participacin en las actividades del equipo.

- Sentimiento de fortaleza como equipo y gran implicacin

individual.

- Liderazgo compartido.

- Existe un alto nivel de desempeo y trabajo tanto de colaboracin

como individual.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten

a un objetivo comn.

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Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en

equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una

visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de
la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a
dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del
poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos
son esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,

eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y

promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

FORMACIN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de

poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la
formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y
permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje
colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo
grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan
Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro
grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se
unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser
tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio,
seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un
nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo
es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin .

Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

8
 Interdependencia.

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser

miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que
ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se
sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una
tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin
social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos
de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo.
Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de
diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la
cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de
identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros
trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes.

Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades
que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas
habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los

grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto
no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son
impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del
grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este
sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de
los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos
entre los miembros del equipo.

La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el

desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se
pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

9
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del
equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo
y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la
tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza

por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un
equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como
del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a
otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que
interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes
sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en
una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son
los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego
de un naufragio.

Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los

ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los
individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo
donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los

integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y

tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

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 ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con

su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que
funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo

de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar
una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la

mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser
humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la

determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del

tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese
sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas

claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una

empresa eficiente?

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a

sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos,
con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

LA ESENCIA DE LOS LDERES

Ingredientes bsicos del lder

1. VISIN. Idea concreta y clara sobre lo que el lder quiere realizar. El

lder debe trasladar esa idea a sus colaboradores sobre lo que
desea hacer mediante su proyecto de empresa. La idea
ilusionante orienta a sus seguidores hacia el lugar anhelado, de
modo que forma parte de la visin de todo el grupo humano al que
lidera.

2. PASIN. El lder ama lo que hace, tiene que estar apasionado con
su proyecto de empresa y con su da a da.

11
 3. INTEGRIDAD. Persona que acta segn unos principios elevados y
coherentes, es decir, ser honesto, pues no se puede seguir a un lder
si su intencin cuando hace las cosas no es clara y sincera. La
honestidad est muy relacionada con la intencin con la que
hacemos las cosas, ya que la accin refleja la intencin.

4. CONFIANZA. El lder debe tener la confianza de los dems, pero

para eso se la debe de haber ganado. Nos ganamos la confianza
de los dems, a partir de la propia confianza que nosotros hemos
depositado en los otros. Es casi imposible que se genere confianza
mutua si el lder no ha sido el primero en poner la fe en sus
colaboradores.

5. CURIOSIDAD. Se cuestionan continuamente la realidad y les gusta

aprender lo mximo posible. Intentan descubrir cada instante
aspectos novedosos, les gusta sorprenderse.

6. OSADA. Suelen ser osados ante los ojos de los dems. Necesitan
probar cosas nuevas y experimentar, les gusta vivir la vida en
funcin de los retos sin plantearse si los deben hacer o no,
simplemente los viven.

El equipo se percibe como un conjunto de individuos autnomos, que tal

vez hayan elegido cooperar y que no lo harn si no estn convencidos
de que hay una buena razn para trabajar juntos.

Katzenbach y Smith identificaros seis principios para liderar

correctamente un equipo:

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1. El lder del equipo siempre destacar y explicar el objetivo y el
enfoque del equipo: ayuda al equipo a tener claros los objetivos y
los valores. Pero tambin es importante la actitud del lder a la hora
de aplicar este principio. Hay que distinguir entre el lder jerrquico
que quiere controlar su grupo de trabajo y el lder de equipo.
Aunque el lder de equipo encamina a su equipo hacia la meta, no
lo empuja. Por otro lado, el lder que especifica demasiado el
objetivo y el enfoque del equipo, amenaza el compromiso de los
miembros del equipo, devaluando su capacidad de tomar
decisiones y asumir su responsabilidad.

2. Un buen lder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de

cada miembro del equipo y del equipo en general. Aprovecha
cualquier oportunidad para demostrar al equipo lo que ha hecho
bien: anima a los miembros del equipo a comprometerse, o
mantener su compromiso con su equipo y fomenta el desarrollo de
la responsabilidad y la autonoma.

3. Otra tarea muy importante es controlar constantemente las bazas

del equipo. Es importante que el lder evale constantemente qu
pueden hacer los miembros del equipo y busque oportunidades de
desarrollo. Identifica cules sern las habilidades necesarias en el
futuro e intenta preparar a su equipo para el futuro para que est
preparado cuando se enfrente a nuevos retos.

4. El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no

pertenecientes al equipo. A veces el lder debe actuar de escudo
ante cualquier crtica gratuita. Otras tiene que interceder por su
equipo ante sus superiores o comunicar de forma clara y precisa
cules son los valores, los objetivos y el enfoque del equipo para
que los dems miembros de la organizacin comprendan qu
hace y por qu lo hace.

5. Un buen lder se preocupar de crear oportunidades para los

dems. Pone a su equipo por delante de su ego, por lo que no
acapara las mejores oportunidades. Al apartarse y dejar que sea el
equipo el que se encargue de sus responsabilidades, al permitir que
el equipo aprenda a desempear otras funciones, el lder del
equipo crea las oportunidades necesarias para que cada miembro
del equipo progrese.

6. El lder del equipo desempea un trabajo real. Debe asegurarse de

que todos en el equipo, incluido l, estn contribuyendo con su
trabajo. Es ms, no delega directamente las tareas ms difciles y
complicadas a los dems, sino que se encarga l mismo para
demostrar su compromiso con el equipo. Esta actitud dificulta que
otros miembros trabajen menos.

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Katzenbach y Smith tambin sealan dos cosas que nunca hara un lder
de equipo:

1. Echar la culpa a los dems: reconoce que todos pueden cometer

fallos. El buen lder de equipo utiliza los errores para observar la
situacin y sacar conclusiones. Busca formas constructivas de
superar las crisis. Tambin puede dar soluciones centradas en todo
el equipo: intentar que todo el equipo pueda superar el vaco de
habilidades descubierto con este error o ver si hay que establecer
nuevas pautas de trabajo o de comunicacin para solucionar el
punto dbil del sistema (no de la persona)

2. Otra cosa que nunca har un buen lder, es ignorar diferencias en

el rendimiento del equipo. Lo que debe hacer es comunicarle al
equipo que no ha conseguido los objetivos fijados y buscar
alternativas constructivas para solucionar el problema. Asimismo,
propicia un enfoque constructivo a la hora de solucionar
problemas en vez de ignorarlos.

LOS EQUIPOS Y EL ESTATUS ORGANIZATIVO

En un equipo, las diferencias de estatus no importan porque se respeta la

aportacin de cada individuo ya que ayuda a realizar el trabajo. Por lo
general, los directores de organizaciones basadas en equipos de alto
rendimiento no pierden el tiempo con cuestiones de estatus como
sucede en organizaciones ms convencionales: se visten como los
dems, comen en la misma cafetera y se les trata como a los dems
trabajadores de la empresa. Esto fomenta sutilmente la idea de que
estn trabajando con los dems empleados para conseguir los mismos
objetivos, la idea de que forman parte del mismo equipo a gran escala.
De esta forma, la comunicacin fluye libremente en la empresa y se
minimizan todos esos resentimientos que la gente alberga con respecto
al estatus.

DELEGACIN DE COMPETENCIAS Y TRABAJO EN EQUIPO

La delegacin de competencias supone un cambio de poder y

autoridad dentro de la organizacin, de tal forma que quienes trabajen
puedan ser responsables de su trabajo y tomar las decisiones necesarias.
No es lo mismo que delegar tareas. Se trata de una filosofa de gestin
que consiste en pensar que los empleados de la organizacin tienen las
aptitudes, conocimientos y motivacin suficiente para desempear su
trabajo; o que pueden desarrollar sus aptitudes, conocimientos y
motivacin si se les proporciona un ambiente que lo fomente y lo haga
posible. As que la delegacin de competencias consiste en tener reas
de responsabilidad reales y en poder tomar decisiones reales.

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Un equipo eficaz es aquel capaz de encargarse de lo que se espera que
haga, capaz de tomar sus propias decisiones y capaz de actuar para
desarrollar los recursos o las aptitudes necesarias para desempear su
tarea.

DOTES DE LIDERAZGO NECESARIAS PARA LA DELEGACIN DE

COMPETENCIAS

RESPETO: los encargados de equipo han de creer en el potencial

de su equipo e identificar y analizar los puntos fuertes y dbiles de
sus miembros.

CONFIANZA: para implementar un sistema de delegacin, los jefes

deben creer que sus trabajadores con capaces de realizar su
trabajo con eficacia.

FORMACIN: el lder ha de tener en cuenta el equilibrio entre

respetar las aptitudes ya existentes entre sus empleados y
establecer oportunidades de formacin para que puedan
desarrollar su potencial.

ESTABLECIMIENTO DE LMITES: deben ser claros para que todos

sepan qu competencias se les han cedido y qu aspectos del
trabajo siguen siendo competencia de niveles ms altos de su
organizacin.

INFORMACIN: la tarea del encargado es facilitar la transmisin de

informacin y asegurarse de que el equipo cuenta con todo lo que
necesita.

CONFIANZA EN EL PROGRESO: se debe garantizar que el equipo

cuenta con objetivos prcticos que permitan que los miembros
sepan si estn cumpliendo los plazos previstos o no.

Qu tipo de lder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA.

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y

que se preocupe por su tarea.

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Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e

intercambia servicios personales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque,

manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual,

estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y
promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros

miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del

grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los

miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia
relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de

la conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y

estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada

dimensin de su actividad.

DESARROLLANDO EQUIPOS

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor

acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y
ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos
necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que
su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser
convencida para participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o

anciano) que piensa que l o ella es la persona ms inteligente en el
cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen
una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo",

16
indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el
administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico
como se supone que debe hacerse el proyecto.

Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus

ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para
discutir sus ideas y llegar a un plan comn.

Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos

involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas
tcnicas pueden ser usados para mantener al equipo

TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar

las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms
adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que

le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los
objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar

y desarrollar las actividades del equipo.

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales,

buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin
de lograr los objetivos propuestos.

Descripcin de las principales tcnicas.

A. TCNICAS EXPLICATIVAS

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son

quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del
individuo es mnima.

1. TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

a) Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo;

Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).

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 Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus
conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.

Evaluar el logro de los objetivos.

b) Descripcin

En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo

aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se
formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos
tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas,

introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas,
crticas y explicativas.

c) Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio

hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente
las respuestas.

Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre

un tema nuevo.

Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.

Permite al conductor conocer ms a su equipo.

d) Desventajas

Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

e) Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.

Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como

para que ocasionen desaliento o prdida de inters.

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 Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser
contestadas con un SI o con un NO.

Utilice los refuerzos positivos.

Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

2. MESA REDONDA.

a) Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue.

b) Descripcin

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un

moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que
tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo
ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo,
el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes
sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms
a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador
tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros
se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los
integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir
el problema general en partes adecuadas para su exposicin
asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan
de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se
permiten los discursos).

La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control

completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa
pueden ignorar las preguntas e instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes

hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad
y asuntos controvertidos.

19
c) Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a

reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con

argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la

discusin son generalmente positivos.

Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo,

actitud de cortesa y espritu de reflexin.

Permite al conductor observar en su conducida participacin,

pensamiento y valores.

Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y

conocimientos.

Estimula el trabajo en equipo.

d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es

una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos

hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Slo sirve para pequeos equipos.

Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan

conocimientos previos acerca del tema.

e) Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad.

Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas

estn bien preparadas.

20
 3. SEMINARIO.

a) Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre

ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en

el tema.

Fomentar y ayudar a:

- Al anlisis de los hechos.

- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripcin

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de

acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin
embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un
seminario.

El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados,

seala la bibliografa a usar para seguir el seminario.

En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus

diversas problemticas.

Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios

sobre dicho tema, y se inicia la discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada,

el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a
presentar y discutir en una nueva reunin.

Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la

ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la

preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los
conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en

forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la

21
bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del
seminario.

En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un

representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y
se inicia la discusin acerca de ella.

El conductor acta como moderador, y as van presentndose los

diferentes equipos en que fue dividido el tema.

En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales)

la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia
escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la
incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y
preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema,

suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen
todos.

El mismo especialista acta como moderador.

El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos
anteriores.

La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita

a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente.

c) Ventajas

Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no

hay soluciones predeterminadas.

Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

Despierta el espritu de investigacin.

d) Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos.

e) Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar

el espritu de investigacin.

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

22
4. ESTUDIO DE CASOS.

a) Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en

situaciones reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y

negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripcin

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles

suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser
algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado.
Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada,
en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser
reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los
reales.

c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran

soluciones.

Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los

miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

23
 Exige una direccin muy hbil.

e) Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o

soluciones.

Procurar que sea el conductor quien clasifique el material

recolectado y lo prepare para la discusin.

5. FORO.

a) Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del

equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

b) Descripcin

El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula,

teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con
precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las
que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad,
etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al
tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus
opiniones.

c) Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.

Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones

predeterminadas.

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

24
 d) Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.

Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

e) Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la

palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del
moderador para evitar desviaciones.

2. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente
con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo
fundamental es que lo integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas

diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u
operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay
diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms
creativas.

Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa

un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora,
levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la
consecucin de un mismo objetivo.

No hay lugar para el intolerante

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o

con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre
fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En los fsico es

importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente
cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el
trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir
los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una

25
 cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y
estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico, se
deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es
decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una
buena planificacin de reuniones.

Tambin es importante recompensar los avances, tanto

individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la
satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms
rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera

de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara
definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar
a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos,
as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de
tales reuniones.

REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la

organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.

buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es

generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se
escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista
respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real
comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre
los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre

en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo,
en funcin de lo programado.

Definir la organizacin del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a

conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin
y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones.

26
 Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno
de los miembros.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema

en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una
clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.

Inters por alcanzar el objetivo.

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de

acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro
del grupo.

Crear un clima democrtico.

Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde

cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto
el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene

el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se
convencen con argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y

destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en

equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a
intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con
tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los
otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que
posee para que los dems tambin lo aprendan.

POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa
en muchas oportunidades. Las principales fueron:

27
Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando

vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero,
en equipos las metas cumplen una funcin adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada

miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara,
los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del
equipo.

Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y

compartida.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin.

Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y
se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y
departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.

Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las
cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas
para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a
eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del
mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn
acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de
ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y
un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver
conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida
que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si,
exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones.
Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a
uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez

del equipo.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras

diferencias e individualidades.

28
 Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias
se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas
a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el
trabajo en equipo.

El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa,

y por eso es muy dificil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en

nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un
verdadero equipo

Cmo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar

hablando con el equipo.

Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la

unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una
vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos
creativamente.

El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo

conforman!
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford.

SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD

TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los

caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la
reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros
trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece
que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las

empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere
rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones
necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

29
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal,
con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA2 LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE

MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de

suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar
mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es
conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos
argentinos se lo denomin "la mquina".

Ms all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es

que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales
tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo
que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una
cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms
una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus
integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan
"otra ms, y van...", y se desmotivan con razn.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna

y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los
alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de
cmo lograrlos.

Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo

autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance,
y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin
y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre
satisfaccin individual y calidad organizacional.

En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa
de Calidad, con mayscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un

producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace
el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja
interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo
tiempo (la mayor parte de las veces).

30
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene,
como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus
movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de

las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un
proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO

HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con

sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar
estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al
ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al
equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin

de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador
del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al
equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta
afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos
niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus

tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el
empowerment, son dos de las herramientas ms significativas del trnsito
de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y

aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad
cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.

La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y

a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque
puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un
mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los
criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD

DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin

embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de
la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de
desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman
parte activa de la gestin gerencial.

31
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con
palabras.
El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en
los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional
salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal
limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la

necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con
las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el
sentimiento de) "placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro,
tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor
humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno
tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una
y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital

Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en
trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la
gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal
corresponda slo a los ltimos aos.

Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los
procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con
mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje,
entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta
a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente
que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la
performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene
y mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se

concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de
trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la
vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse
con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje
permanente.

32
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los
aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos
(por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las
organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es

grave) los resultados vienen solos.

EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas

relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos.
Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo
podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos
pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero
el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema
se puede resolver sino est bien definido.

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser

sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se
dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar
sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las
acciones del equipo.

Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo

Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus
integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo,
sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la
moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.

1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?

Qu es lo importante y que es lo secundario?

De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo?

Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas

funciones?

Qu se puede simplificar o racionalizar?

33
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo
contrario se avanzar a ciegas.

2. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas
que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de
modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana
con lo que puedan haber recordado que faltaba.

3. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general

de tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno
mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien
minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til

4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a

partir de la lista de tareas se crear una matrix de registros de
tiempo.

Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del

equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder
participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es
descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.

5. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y

tiempos para el equipo completo.

6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe
final: se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para
intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de
tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde,
cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y
cul es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis.

El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy

eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles
vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar
tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas,
se hace relativamente simple realizar ms adelante los cambios sobre los
que hubo acuerdo.

Por donde hay que empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo.

Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no
se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave?.
La autodisciplina .

34
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar
cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos
guste o no nos guste.

La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en

sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias
decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena

administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras
inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar
entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con
disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y
conseguimos controlar mejor el tiempo.

La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.

Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as
alacanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean
lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar
como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del

equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi
siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs
al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en
equipo.

La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

Genera confusin y falta de confianza.

Crea la sensacin de no ser escuchado.

Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.

Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.

No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad

de su propio trabajo.

Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas.

Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

35
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista
con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de
trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma

colectiva.

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de

aliento, apoyo y aprobacin.

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los

resultados mensurables.

Brinda retroalimentacin.

Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura

de trabajo.

Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.

Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales

y la productividad.

Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin
evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo
potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin
entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo

("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y

futuras demandas

3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Direccin eficaz de equipos de trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

36
 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo

1. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software

para el trabajo en grupo ("groupware")

2. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las

comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia)

3. El trabajo en red ("networking")

4. Aplicaciones de las nuevas tecnologas

5. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

37
 3. DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR EN EQUIPO Y EN
GRUPO
En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en
equipo, pero no se enunci que existe diferencia con el estar o trabajar
en grupo.

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde

podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares
y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana
siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo
de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines
particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin
metas especficas, pero que conducen a un objetivo global.

Diferencias ms explcitas, se detallan a continuacin:

38
Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades
diversas:

LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser innato,

lo que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas
razones: por ser el ms gracioso, el ms inteligente, el ms
extrovertido o por otros motivos que lo distinguen del resto.

CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le

resulta difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen
de lo cotidiano en su vida.

INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades

para relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos.

SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con

quienes le desagradan.

EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es

ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus
sentimientos y emociones.

NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no

colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est
permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto.

EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige ms y lo hace

tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.

PROCESO DEL GRUPO:

Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual

forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:

CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente

a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente: Cul
es tu nombre? A qu te dedicas? Dnde vives? etc.

INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son

semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia.
Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les
solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un
grupo de no ms de 5 personas. A raz de sto, se juntan quienes
tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para
trabajos futuros.

39
 PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su
grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad,
en caso contrario, dejar de existir.

De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil,

en cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe
considerarse el hecho de coordinar funciones desempeadas por
personas con diferencias de diversa ndole, obligadas a hacerlo y
relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA

Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de

mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran,
es decir, se basaban mucho en el principio de administracin como es la
Divisin del Trabajo, que teniendo en cuenta la especializacin de los
trabajadores, esto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro
lado, tal principio se basa adems en realizar funciones sin saber de lo
que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le
colabora a nadie.

Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados,

ms abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener
que exigir a los trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en
s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es
decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las
remuneraciones.

En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en

equipo.

Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms

globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus
pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aqu
donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en
equipo no es directo, surge el uso de la tecnologa como es la
computacin, especficamente, internet.

Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe

ser ejercido por ms de una persona.

40
El refrn que dice: Dos cabezas piensan ms que una, es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compaas prefieran
trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras
necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para
lograr su satisfaccin. Es frecuente ver, cmo los gerentes o
administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en
nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.

En el resto de esta monografa, hemos destacado la importancia de las

comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, tambin
hemos hecho mencin de algunas herramientas al momento de hacer
partcipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a
conocer otras, ms bien denominadas tcnicas de creatividad, para
luego profundizar en la importancia de las ya enunciadas
comunicaciones.

TCNICAS DE CREATIVIDAD

Si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma

individual, los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas
comprenden una forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual,
juega un rol significativo en nuestros das.

41
 MAPAS MENTALES: Para su elaboracin se toma una hoja y el tema
central es transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la
mitad del papel. Los temas relacionados con el asunto principal, se
consiguen a raz de lo puesto en el centro de la pgina. Luego, se
crean ms dibujos o palabras sobre lneas abiertas, sin pensar, en
forma rpida.

ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto

de preguntas relativas a un problema en particular y a partir de
ellas proponer respuestas que den solucin.

RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema

determinado, se sealen palabras relacionadas generando una
lista. Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma
aleatoria y se asocian a sta, caractersticas propias del asunto
principal.

SCAMPER: Asemejndose a otras tcnicas, consiste en requerir un

listado de preguntas que generen la propuesta de ideas.

LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeracin con

los atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se
formulan preguntas de cmo llevarlo a cabo.

ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situacin a resolver con

formas de solucin distintas a las de nuestra especialidad. Por
ejemplo, si tenemos un problema, buscaremos salir de tal
complicacin con ciertos mtodos de gestin administrativa, sin
embargo, la clave aqu es analizar mtodos quizs deportivos.

BIONICA: Esta tcnica busca solucionar problemas con la

intervencin de especialistas en diversas reas, fundamentalmente
biolgicas y tecnolgicas.

SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso que

posee ciertas fases:

- Formulacin del problema central

- Recoleccin de datos para su solucin

- Reformulacin del problema

- Generacin de ideas

- Seleccin de ideas

42
 - Planificacin para su ejecucin

LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de

sombrero:

- Blanco, relacionado con cifras y faltas de informacin.

- Rojo, involucra: sentimientos y emociones.

- Negro, vinculado con la cautela y el juicio.

- Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.

- Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.

- Azul, controla el proceso y lo evala en forma general.

IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y

discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de
escuchar entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin
buscar conflictos: Las cosas se solucionan hablando, lo cual, es
indiscutiblemente cierto.

Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como:
con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a
tiempo, internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos
en llegar a su destino y as, por nombrar algunos ejemplos. El punto es
que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida
enfermedad o estado anmico del stress.

Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

- Irritabilidad

- Depresin

- Aburrimiento

- Fatiga

- Nerviosismo

- Ansiedad

43
 - Alta sensibilidad

- Soledad

- Baja autoestima

- Falta de memoria

- Etc.

Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influye de

manera negativa en todos los que integran un equipo. Podramos
enfrentarnos al hecho de que un individuo est muy descuidado en su
desempeo, como fruto de su stress y eso genere un accidente de
trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede dar
tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al
responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en
cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a
la rentabilidad de la entidad.

Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de:

continuos despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta
de recursos. Diversos factores, que aumentaran la desmotivacin del
equipo a trabajar con ms ahnco.

Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad
entre las personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua.

La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar

en equipo, aun as, dada su preferencia por mantener un tipo de
liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado el desempear
las tareas de manera individualista. Las estrategias ms conocidas son:

- Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas

intercambian puntos de vista para llegar a consensos.

- Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de

aniversarios u otras festividades, premiaciones por aos de servicios
o al trabajador ms destacado, en fin, juntas informales para
establecer mejores relaciones interpersonales.

- Incentivar la capacitacin con el propsito de perfeccionar los

conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor
especializacin y vinculados con aspectos que al equipo empresa
puede provocar algn tipo de rechazo. El ser humano en su
esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como
consecuencia, es renuente a los cambios.

44
 Desde luego, hay quienes son ms flexibles que otros, pero la labor
de la capacitacin es aqu donde debe afianzar su mejor esfuerzo
por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos
como lo es en este caso, el trabajar en equipo.

Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su

origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado
en los ltimos aos. Se define como un proceso de mejoramiento
continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero
defectos, a partir de la plena satisfaccin de las necesidades tanto de los
clientes internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes).
El poner nfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en da, una
variable bastante atractiva para tener xito en un mundo cada vez ms
competitivo.

LA ASISTENTE EJECUTIVA COMO ARTICULADORA DE EQUIPOS DE TRABAJO

Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo es importante,
pero existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula
todo para que ello se logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca
al jefe en su calidad de lder, dejando de lado la funcin desempeada
por la asistente ejecutiva o secretaria. Por tanto, a continuacin haremos
un desglose de todas aquellas tareas de incuestionable relevancia:

- El administrador o gerente es quien gua a la empresa. Sin

embargo, la secretaria, es quien de manera incgnita, est
permanentemente hacindole recuerdo y organizando su diario
qu hacer.

- Es por todos conocida la accin de ofrecer caf y galletas, lo que

pareciendo algo muy simple, tiene sus factores a resaltar:

- La secretaria nunca estudi esta profesin creyendo que

combinara sus labores con las de una camarera, trabajo honesto
como muchos, pero que dada nuestra cultura suele ser vista como
una labor sin mayor especializacin, donde se gana poco dinero y
por ende, un tanto insignificante. Frente a estos prejuicios, debe
luchar da a da cada asistente, entregando siempre una actitud
de cordialidad en las reuniones de ejecutivos y al recibir visitas,
haciendo del entorno un ambiente grato.

- Nadie ha pensado que en muchas oportunidades, las constantes

peticiones de caf, suele interrumpir a la secretaria en tareas que
requieren ser entregadas a la brevedad. A pesar de ello, su
capacidad de tolerancia es indiscutible.

45
 - Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresin
que se llevarn: inversionistas, proveedores, acreedores y pblico
en general. Su estilo para atender, buen gusto en el vestir, un
exquisito aroma de perfume, entre otros detalles, pueden influir en
hacer agradable o no, los instantes de espera para el visitante. Lo
recin sealado, se da teniendo en cuenta que es increble cmo
nos proyectamos al resto de la empresa, sin conocerla,
dependiendo del tipo de secretaria. Esto lo podemos entender
mejor con la siguiente exposicin de casos, considerando que es
una misma compaa en diferentes ocasiones:

CASO 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra

hablando por telfono. Pasa un buen tiempo y esta situacin
persiste, dndome cuenta adems, que el dilogo es para atender
asuntos personales. Al transcurrir tal conversacin, la asistente re
sin mostrar el menor inters en m. Por dems, ella viste ropa
informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi
paciencia se agota, as es que prefiero regresar otro da.

CASO 2: Vuelvo a la compaa para insistir en dar a conocer mi

queja. En esta oportunidad es otra la secretaria, pero tambin se
halla hablando por telfono. La diferencia ahora, es que ella
interrumpe su conversacin para preguntar respecto a en qu me
puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente, me
solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me
atender en unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo
finalmente, no soluciona ella misma el problema, empero se
comunica con las personas indicadas, dejndome conforme en
esta ocasin.

- Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las

fotocopiadoras o tiene dificultades para ello, ella acudir a que su
colega lo consiga. Si alguien necesita contactarse
telefnicamente con otras personas, la secretaria es el medio. Es
la que recibe mensajes y encargos de cada miembro en la
empresa y aunque tenga problemas personales o en el mismo
trabajo, la sonrisa siempre est presente lo que influye en el resto
del equipo.

En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para

que:

- D a conocer los puntos tratados anteriormente.

- Seale quines participaron.

- Cules fueron los acuerdos.

46
 - Identifique los objetivos de la presente sesin.

- Etc.

Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo, sobre todo

dada su formacin profesional, pues tal como lo hemos sealado a priori,
las comunicaciones juegan un rol preponderante y as lo resalta cada
asistente con la forma en que hace de stas una disciplina que requiere
de ciertas tcnicas:

- Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de

hablar es preciso pensar lo que se va a decir, pues no podemos
enmendar lo ya dicho.

- Hay que dirigirse al resto con educacin, tratando de no hablar mal

de quienes estn ausentes.

- Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien.

- No se debe caer en la exageracin, o sea, hablar en forma ni muy

pausada, ni muy rpida.

- Al conversar, as como se habla tambin se escucha. Es muestra

de buenos modales, el demostrar inters en lo planteado por los
dems, aun cuando seamos especialistas en el tema central.

- Estando con personas tmidas, ms introvertidas, es prudente

incorporarlas de alguna manera en la charla para no dejar a nadie
al margen. En un equipo, todos somos importantes.

- Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y

cmo se dice. Una orden en una determinada situacin, puede
ser muy bien recepcionada si sta se formul con sutileza. En
cambio, si en la misma situacin la orden es planteada con
prepotencia, la reaccin de quien debe acatarla no ser igual a
la vez anterior.

- Cuando la comunicacin no es directa (no vemos a la otra

persona), como ocurre con el telfono e internet (sin webcam), es
preciso dejar de lado modismos o dichos, ya que, eventualmente
la conexin podra darse con gente de otros pases y cuyos
significados sern otros.

47
 - En una conversacin directa, los gestos tambin permiten
expresarnos, sin caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos,
ojos y piernas, implica otra forma de lenguaje, el corporal, que
aunque no se emite sonido, la comunicacin igual es posible, por
eso el hablar incluye todo un conjunto. Si nos dirigimos en una
reunin a todos los presentes, ellos estarn pendientes de todos
nuestros detalles. Lo ideal es captar su atencin sin mover mucho
las manos, pues observarn eso y no escucharn lo que dijimos, as
como cuando uno se pasea demasiado de un lado para otro, lo
cual, resulta absolutamente distrayente.

4. REUNIONES Y TRABAJO EN EQUIPO

Las reuniones

Una reunin es un instrumento de trabajo en equipo, un momento en el

que distintas personas tienen la oportunidad, mediante la comunicacin
directa, de perseguir y conseguir objetivos concretos.

En una reunin eficaz deben confluir tres aspectos:

- Produccin de resultados: Cada participante contribuye al

resultado de la reunin, por lo que debe ser capaz de producir
ideas, analizar, criticar, sugerir y ofrecer soluciones.

- Relacin de personas: Las relaciones personales que se establecen

entre las personas que acuden a una reunin pueden facilitar, o
por el contrario, bloquear la consecucin de los objetivos
planteados. Por ello, nunca hay que olvidar que cada participante
posee sus propias motivaciones, sistema de valores, percepciones
subjetivas, Trabajar estos aspectos, ser capaz de respetar y
comprender a los dems participantes, favorece el desarrollo y los
resultados de una reunin.

- Organizacin: La organizacin se refiere tanto a aspectos previos

de la reunin (informacin necesaria, convocatoria), como al
propio desarrollo, en donde el papel del director es clave. Al mismo
tiempo, ste debe ser capaz de animar la reunin desde su
comienzo, si quiere que se produzca implicacin y participacin.

Finalidad de las reuniones

- Qu funciones posee una reunin?

A) Alcanzar Objetivos Comunes

48
 Los objetivos planteados son alcanzados mediante la toma de
decisiones en equipo. Todos los participantes deben tener la
oportunidad de exponer sus propuestas y opinar acerca de las de
los dems, hasta llegar a un consenso y elegir aqullas que sean
ms factibles para conseguir el objetivo marcado.

B) Satisfacer necesidades personales

En las reuniones, cada participante tiene la necesidad de satisfacer

ciertas necesidades: de pertenencia, de participacin en el
equipo, de consideracin, aprobacin, valoracin, simpata,
afecto,

C) Compartir responsabilidades

Todas las personas que participan en una reunin son parte activa
de la misma. Por ello, cada decisin, cada paso adelante en la
reunin debe suponer un acto personal de responsabilizacin.

Ventajas e inconvenientes.

Las reuniones tienen una serie de ventajas y de inconvenientes:

A) Ventajas

- Segn se va desarrollando y se van tomando decisiones, los

compromisos se reparten entre todos los participantes, por lo que
fomenta la participacin y el trabajo en equipo.

- Las decisiones se hacen impersonales, evitando las crticas

innecesarias.

- Son un instrumento de motivacin.

- Potencian los resultados al ofrecer una buena oportunidad de

intercambio de informacin.

- Se fomentan y mejoran las relaciones interpersonales.

- Las decisiones que se toman son mejor comprendidas por todos.

- Se comparten objetivos, la sinergia hace que todos los

participantes vayan en el mismo sentido.

- Se potencia la comunicacin, tanto formal como informal.

49
 B) Inconvenientes

- Si acuden demasiadas personas, las decisiones resultan difciles

y se consume mucho tiempo.

- Cuando los asistentes desconocen detalles de la misma, las

decisiones pueden ser ineficaces.

- Si hay falta de tiempo, pueden llegar a tomarse decisiones de

manera superficial.

- La responsabilidad individual queda diluida.

- Es frecuente que se acepte lo que se supone desea el director de

la reunin.

- Surgen discusiones e incidentes que hacen perder, en ocasiones

toda la eficacia que podra tener la reunin.

- Para conseguir los objetivos es necesaria una preparacin previa.

- Algunos participantes no intervienen.

- Pueden aparecer crticas poco constructivas y problemas de

comunicacin, as como conflictos interpersonales.

- Si el rol que adopta el director no se ajusta a las expectativas de los

participantes puede carecer de eficacia.

Etapas de una reunin

Una reunin supone un proceso que tiene su desarrollo en el tiempo

con implicaciones.

Las etapas del proceso que implican las reuniones es el siguiente:

1. Preparacin.
2. Comienzo.
3. Objetivos y Mtodos.
4. Desarrollo.
5. Conclusin.
6. Seguimiento.

50
 1. Preparacin.

Factores que hay que controlar en la fase de preparacin:

- Fecha: (Cundo es ms conveniente realizar la reunin?)

- Es importante buscar una fecha en la que la mayora de los

asistentes puedan acudir.

- No son recomendables ni los principios ni los finales de mes (por

exceso de trabajo).

- Tampoco son recomendables los das anteriores a una fiesta o

vacaciones

Objetivos: (Para que se realiza la reunin?)

Se deben tener claros los objetivos que se quieren conseguir con la

reunin, para que sta sea efectiva y se distribuya correctamente
el tiempo.

Participantes: (Quin debe asistir? )

Se deben elegir a los participantes segn su relacin real con

respecto al tema que se va a tratar, es decir, con el objetivo de la
reunin.

Informacin previa: (Qu tienen que saber los asistentes antes de

la reunin?)

Es conveniente informar a los participantes de los aspectos clave

que se van a trabajar durante la reunin antes de cada
convocatoria, con el fin de que conozcan con antelacin los
temas que van a tratar.

Tiempo: (Cunto debe durar la reunin?)

La duracin de la reunin estar en funcin del objetivo de la

misma. Debe especificarse la hora de comienzo y la de finalizacin.

Hora: (A qu hora es ms conveniente reunirse?)

El horario tambin debe tenerse en cuenta, ya que a ltima hora

de la maana las reuniones tienden a ser menos productivas que
a primera hora.

51
 Orden del da: (Qu orden se va a seguir?)

Antes de comenzar la reunin se debe establecer el orden en el

que se van a ir comentando todos los puntos a tratar.

Metodologa: (Qu procedimientos se van a seguir?)

Antes de comenzar la reunin se debe establecer los

procedimientos a seguir.

Medios: (Qu medios fsicos/materiales se necesitan para el

desarrollo de la reunin?)

Se deben preparar todos los documentos y materiales necesarios a

entregar o trabajar durante la reunin, as como la sala donde se
va a celebrar sta.

Acuerdos: (A qu acuerdos se debe llegar? )

Estn ntimamente relacionados con los objetivos de la reunin y

son el fin ltimo de la misma.

COMIENZO.

Una vez dispuestos todos los aspectos de la etapa de la preparacin llega

el momento de comenzar la reunin.

Los aspectos que facilitan el correcto comienzo de la reunin son:

Puntualidad: Se debe comenzar siempre a la hora establecida, ya

que si no se est premiando a los que llegan tarde y retrasan la
reunin.

Clima: Intentar desde el principio romper el hielo y crear un clima

positivo. El ambiente del resto de la reunin depende en gran
medida del clima que se haya conseguido crear en los primeros
momentos.

Acogida: Hacer referencias personales a la hora de acoger o dar

la bienvenida a los participantes: conseguir un estado de
predisposicin adecuado desde el comienzo, saludando de forma
individual antes del comienzo formal de la reunin.

Presentaciones: Presentar siempre a un asistente no habitual o a un

nuevo miembro del equipo, para no crear barreras por
desconocimiento.

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 Comportamiento verbal: Preparar las primeras frases, no fiarse de
la improvisacin.

Comportamiento no verbal: Atender al comportamiento no verbal.

Comenzar con un tono de voz adecuado, mirando a los
participantes y evitando el estatismo.

OBJETIVOS Y MTODOS.

A todos los participantes convocados a una reunin les gusta saber al

comienzo de sta qu se pretende conseguir y de qu manera. Por tanto,
hay que especificar los objetivos y la metodologa de la reunin.

A) OBJETIVOS

Qu pretendemos al comunicar los objetivos?

- Centrar a los asistentes en los temas que se van a tratar.

- Evitar que tengan expectativas falsas sobre el contenido de

la reunin.

B) MTODOS

En funcin del tipo de reunin y de los objetivos que se persigan, se

pueden utilizar distintos mtodos:

1. Exponer las soluciones a aplicar para resolver un problema y

dejar un espacio al final para las aclaraciones y preguntas.

2. Plantear un problema, exponerlo a debate del equipo y acordar

las soluciones.

3. Establecer una ronda de opiniones sobre el tema a debatir.

4. Preguntar al equipo por el mtodo que se quiere seguir,

establecerlo y seguirlo.

5. Dejar que el equipo resuelva por s solo el problema.

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DESARROLLO.

Cuando la reunin se est desarrollando, hay que tener en cuenta estos

factores:

1. Procurar el dinamismo de la reunin.

2. Mantener el control.

3. Alentar a todos los asistentes a participar.

4. Escuchar de forma activa.

5. Observar las actitudes individuales.

6. Mantener un ambiente cordial.

7. Reconocer las intervenciones.

8. Discutir los temas en profundidad antes de adoptar decisiones.

9. Resumir cada fase.

10. Especificar cada decisin.

11. Emplear todas las ayudas disponibles (documentacin, medios

audiovisuales,).

12. Establecer planes de accin.

13. Adaptarse a los participantes y al equipo.

14. Ceirse al orden del da.

CONCLUSIN.

Ha llegado el momento de concluir la reunin. Cmo se debe hacer?

- Haciendo una sntesis de los acuerdos.

- Nombrando responsables de los acuerdos.

- Estableciendo necesidades y fechas de seguimiento.

- Concertando, si procede, la fecha de la prxima reunin.

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 - Alentando a conseguir los objetivos adoptados.

- Agradeciendo la asistencia y la participacin.

- Terminando a la hora establecida.

BIBLIOGRAFIA

TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo

AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos
Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein.

TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social

AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. Direccin de Educacin
a distancia.

TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular.

TITULO: El espejo del Lder

AUTOR: FISCHMAN, David
UPC / El comercio

TITULO: Formacin de equipos

AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.

TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.

AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edicin (primera edicin en espaol)

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