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CAPITULO V
LA GESTACIN DE UN PROYECTO
Como en toda gestacin, hay una fertilizacin inicial, en este caso producida a travs del
engrane de oportunidades tcnicas y la deteccin de necesidades. Para que esta fertilizacin culmine
en el inicio de un proyecto exitoso, debe existir un ambiente propicio para su desarrollo. En la Figura,
estas condiciones se describen por medio de focos que irradian el proceso: a) el de la creatividad de
los participantes, b) la existencia de un ambiente y de recursos organizacionales adecuados para los
fines perseguidos, y c) el de acceso a la informacin, a travs de medios efectivos de comunicacin
interna y externa. Nos referiremos a estos tres elementos ambientales antes de entrar al proceso
mismo de gestacin, pues ellos influyen en el xito o fracaso de la innovacin tanto como los factores
mencionados anteriormente. La creatividad, contra lo que pudiera creerse, no es un rasgo heredado
genticamente, no es puramente la inteligencia ni se da por medio de la formacin de los individuos.
Es la habilidad para vencer ideas fijas y obsoletas, buscar nuevos caminos para resolver problemas, y
reconocer el potencial de nuevas ideas (1). Dicho de otra forma, la generacin de ideas es un acto en
el cual se manejan elementos conocidos o desconocidos para producir ideas ms valiosas que las
anteriormente existentes.
CREATIVIDAD
GENERACIN DE INFORMACIN
LA IDEA
AFIANZAMIENTO DE LA IDEA
ELECCIN DE
ALTERNATIVAS
AFINACIN DE
OBJETIVOS
ELABORACIN DE
LA PROPUESTA
OBTENCIN DE
RECURSOS
AMBIENTE Y
RECURSOS
COMIENZO DEL
ORGANIZACIONALES
PROYECTO
Figura V.1
La Gestacin de un Proyecto
Algunas de estas tcnicas son: La tormenta de ideas, que en una forma desinhibida genera
una gran cantidad de alternativas de solucin (no cuantificadas ni priorizadas) en un plazo
generalmente preestablecido; otro mtodo es el denominado Synectics que consiste en dos etapas,
una de definicin, anlisis, generalizacin de elementos y evaluacin mediante la asociacin con
modelos conoc idos y, otra, en la que se establecen analogas, se especula sobre los mtodos
empleados y los posibles resultados y finalmente, se concreta la alternativa ms adecuada; el
mtodo de modificacin de atributos en el que, aprovechando las caractersticas pri ncipales de los
productos, se mezclan y modifican paulatinamente hasta obtener una gran cantidad de opciones las
cuales, posteriormente, son evaluadas; de asociacin libre y relaciones forzadas, los mtodos
heursticos y de Edison, el Inspirado (o de grandes sueos) y el de Gordon, son procesos que nos
apoyan y fortalecen la creatividad; finalmente el mtodo del Anlisis Morfolgico y la Matriz de
Modificacin Secuencial de Atributos nos aportarn un cmulo de alternativas que, despus de
depurarlas y calificarlas, pueden convertirse en los propsitos de los proyectos innovativos o en
alternativas de solucin que presenta su desarrollo tcnico o administrativo. (24)
El gran dilema presente en toda organizacin consiste, por un lado, en combinar en una sola
entidad la estructura y los procedimientos para lograr operaciones eficientes y sistemticas, y por
otro, en la desestructuracin necesaria para el pensamiento divergente requerido por el proceso
creativo, que necesita de factores ambientales tales como el reconocimiento a la creatividad, la
libertad para trabajar en reas de mayor inters, el contacto amplio con colegas estimulantes, y el
incentivo para asumir riesgos.
El interior de la empresa
Material impreso 9 2
Contacto Personal 25 4
Entrenamiento y experiencia 230 40
Cursos formales 1 0
Investigacin 40 7
305 53
El exterior de la empresa
Material impreso 33 6
Contacto personal 120 21
Entrenamiento y experiencia 39 7
Cursos formales 8 2
200 36
Fuentes mltiples 62 11
a) Una preferencia por la accin: hacer algo -cualquier cosa- antes que entrar en el fenmeno de la
parlisis por el anlisis.
b) Crear en todo el personal la conciencia de que sus esfuerzos son necesarios y complementarios
entre s, y de que ste compartir los beneficios que la organizacin reciba.
Este ambiente incluye la actitud de los padrinos como un medio para asignar recursos (fuera
de presupuesto) a las actividades previas a la formalizacin del proyecto. Estos recursos no son
nicamente de naturaleza econmica, incluyen el uso de equipos, reactivos y tiempo de los tcnicos
e investigadores de la organizacin.
El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con
otros miembros y las reglas que la organizacin imponga. De esta manera, los conceptos que las
personas comparten respecto a su organizacin y la forma en que sienten que la misma las reconoce
crea la relacin biunvoca individuo-organizacin, cuya caracterstica depender de la congruencia
entre las expectativas, valores e intereses, de ambos, incluyendo las relaciones formales y las
informales, las cuestiones de fondo y las formas que tienen que ver con la actitud para resolver
conflictos, abordar problemas y compartir objetivos.
Con un buen clima organizacional (que depende del manejo de las variables establecidas)
podemos asignar en forma justa y lgica los recursos de la organizacin y establecer, de manera
formal, los parmetros para el reconocimiento y las condiciones de progreso necesarias para motivar
a los individuos.
El tercer elemento que debe estar presente en nuestro caldo de cultivo es la existencia de
una actitud positiva y de adecuados canales de comunicacin relacionados con la bsqueda de
informacin sobre nuestra idea o proyecto, y el acceso a canales expeditos de obtencin de dicha
informacin.
La informacin tcnica puede definirse como el registro sistemtico de experiencias y
conocimientos, que pueden servir de punto de partida para la solucin de problemas, para producir
nuevos conocimientos y para el perfeccionamiento del conocimiento existente. Esta informacin
puede obtenerse por canales informales o formales. Se consideran canales informales las entrevistas
y conversaciones con otros expertos en el tema, la correspondencia, los congresos y seminarios
donde los participantes intercambian sus experiencias y resultados y aprovechan la oportunidad para
conocer nuevas ideas. Los canales formales los constituyen los libros, los artculos de revistas, las
memorias de congresos, los ndices, los manuales, los servicios de informacin y las patentes, entre
otros.
2) No se usan con la misma intensidad los sistemas formales que los informales, si aquellos no
tienen las mismas caractersticas deseables de los segundos, tales como facilidad de uso,
accesibilidad y capacidad de respuesta. Los canales informales resultan tal vez menos confiables,
pero son generalmente ms rpidos y menos costosos.
Por otro lado, los requerimientos potenciales de la poblacin del pas constituyen las
demandas latentes de tecnologa; las podemos dividir en demandas sociales y empresariales. Las
primeras son lo que necesita la poblacin, en trminos de salud, vivienda, alimentacin, educacin,
ecologa, empleo, y produccin agropecuaria. Las segundas son los requerimientos del sector
industrial para, por ejemplo, mejorar la calidad, la productividad, bajar costos, introducir nuevos
productos y producir ms.
En el caso de las demandas sociales que no han aparecido como tales en el mercado
tecnolgico explcito, el desafo es ms difcil. Los canales de negociacin son ms complejos, y la
aplicacin de la tecnologa representa problemas de aceptacin, inversiones masivas y repercusiones
econmicas, sociales y en especial polticas. Es frecuente observar, sobre todo en el ambiente
universitario, el inicio de proyectos de investigacin destinados a resolver alguna demanda latente -
pero legtima- de tecnologa social, sin que se tomen en cuenta los obstculos que se enfrentarn,
tanto en el proceso de conversin de la demanda latente en explcita como en el de transformacin
de los conocimientos en un paquete tecnolgico y su posterior utilizacin. Esto se traduce,
lamentablemente, en que una gran cantidad de materiales de construccin baratos, de mtodos
mdicos de uso masivo, de tcnicas agrcolas y de tecnologas intermedias de diversa ndole, que
se han desarrollado y son de buena calidad cientfica, no tengan una aplicacin real, porque no se
han resuelto los obstculos para que la tecnologa adquiera su verdadero valor de cambio.
Para resaltar lo anterior, mencionaremos que recientemente se estudiaron los efectos
producidos por los resultados de proyectos realizados principalmente en Amrica Latina, cuyo
propsito es apoyar investigaciones tendientes a resolver problemas de los sectores marginados de la
poblacin, tales como cooperativas pesqueras, agrcolas o sectores marginales urbanos. Se detect
que la problemtica de estos grupos no necesariamente tiene su gnesis en aspectos tecnolgicos y
que los requerimientos en este sentido son, con frecuencia, ms bien primarios. Por ejemplo: una
formulacin o un procedimiento (de acceso libre) o una mquina sencilla. Por poner una cifra, las
soluciones requieren de inversiones menores de $30.000 dlares y menos de tres meses para
implantarse. Sin embargo, los problemas de organizacin, financieros y polticos resultan los
obstculos mayores para que las soluciones tcnicas tengan una buena receptividad. Un ejemplo de
lo anterior pudiera ser el caso de proyectos que tratan de producir algn alimento, cuya solucin
tcnica se encuentra en la literatura disponible. Sin embargo, para que se viable en la comunidad
habr que presentar una solucin integral analizando la problemtica general de la comunidad y
sopesando otras alternativas (algunas de las cuales requerirn de tecnologa y otras no). Una vez
realizado el anlisis podr decidirse sobre la realizacin del proyecto.
En el caso de que se decida continuar, habr que proveer a las comunidades de un cierto
talento gerencial y empresarial, que imprima dinamismo a las actividades. Recordemos que los
aspectos tecnolgicos surgen como una necesidad y representan el medio para alcanzar mejores
niveles de bienestar, no son un fin en s mismos. Habr que considerar que estas comunidades no
son sujetos de financiamiento para la realizacin de proyectos y que los recursos se asignan,
generalmente, a centros de investigacin locales, los mismos que, si aceptamos una cruda realidad
de Amrica Latina, tienen como modus vivendi el realizar investigacin, no el lograr resultados
aplicables.
Estos centros preferirn continuar realizando estudios y por lo general no aceptarn el reto de
implantar los resultados, haciendo vanos los esfuerzos e intiles las soluciones presentadas.
- Diversificarse.
De esta manera, las necesidades de nuevos productos y procesos del sector productivo
derivan directamente de las estrategias de corto, mediano y largo plazo que cada empresa define
especficamente para preservar o aumentar su competitividad y supervivencia. Aqu se plantea una de
las principales dificultades en la vinculacin de centros de investigacin con el sector productivo para
llevar a cabo innovaciones del tipo interorganizacional.
En nuestra realidad hay pocas empresas con una clara percepcin de la importancia del
manejo de la variable tecnolgica para su supervivencia y competitividad. An mucho menor es el
nmero de ellas que definen estrategias especficas de desarrollo tecnolgico. Adems, para
complicar las cosas, estas informaciones, cuando existen, son altamente confidenciales y no
podemos afirmar que tenemos la suficiente credibilidad con el sector productivo como para que no las
faciliten, de modo que podamos ofrecer propuestas de proyectos adecuadas a sus necesidades y
asociarnos en un proceso de innovacin tecnolgica. Como consecuencia, para romper este crculo
vicioso tenemos que perfeccionar distintas rutas, directas e indirectas, que nos lleven a identificar las
necesidades tecnolgicas -nuevos procesos y productos- de las empresas del sector productivo con
las cuales podemos y queremos colaborar.
Los mtodos basados en informacin primaria tratan de identificar estas necesidades a partir
de contactos directos con la empresa. De estos, los ms utilizados son los mtodos directo,
proyectivo y simulado.
Una vez engranadas las oportunidades tcnicas con las necesidades y habiendo previsto los
eventuales mecanismos de explicitacin de la demanda si es que esta es latente, podemos
comenzar a afianzar nuestra idea, a discutirla con colegas (si el ambiente organizacional es propicio),
a examinarla con los usuarios de la tecnologa para validar la demanda, y a buscar informacin
tcnica adicional sobre el proceso o producto en cuestin. Llega entonces el momento de comenzar
a seleccionar opciones tcnicas de solucin, que es una de las tareas ms importantes y ms
olvidadas dentro del proceso innovador.
Cuando se confunde el papel de lder de proyectos con el del cientfico creativo, ste tratar
de resolver la demanda tecnolgica con las herramientas de su propia especialidad, descuidando a
veces las posibilidades que le brindan otras disciplinas. As, supongamos que una empresa tiene un
requerimiento muy explcito para purificar un producto qumico. Si este problema cae en manos de un
experto en extraccin por solvente, por ejemplo, es probable que intente por todos los medios de
resolverlo por esta ruta, descuidando tal vez la existencia de otras herramientas fsicas y qumicas
que en este caso pudieran ser ms poderosas. Recordemos entonces que un efectivo liderazgo
creativo significa la bsqueda permanente de opciones, obtenidas no slo de nuestra disciplina sino
de otros campos de la ciencia y la tecnologa.
Una vez seleccionadas las opciones ms atractivas, es pertinente realizar una anlisis
preliminar de viabilidad tcnica y financiera. En esta etapa, cuando el proyecto todava no cuenta con
recursos formalmente asignados, el papel del padrino es fundamental. Es necesario proveer -
informalmente- algunos recursos financieros y humanos para efectuar pruebas preliminares en el
laboratorio, buscar informacin fuera de la institucin, y evaluar el atractivo econmico de esta idea en
ciernes. En estricto rigor, para hacer un estudio formal de preinversin es indispensable tener la
tecnologa ya terminada; sin embargo, en esta primera etapa, la de gestacin del proyecto, es
importante tener claro que a futuro el resultado de nuestra investigacin sufrir los rigores de este tipo
de anlisis y que el tiempo que se destine a estimar gruesamente estos conceptos resultar muy
valioso. No se necesita un estudio de preinversin, pero definitivamente se requiere de un perfil de ese
estudio, que nos indique si estamos en el camino correcto.
No es nuestra intencin entrar aqu a una descripcin detallada de los elementos que
constituyen un estudio de preinversin, pues existe abundante literatura sobre este tema (9).
Limitmonos a reiterar que estos estudios implican un cuidadoso anlisis del entorno del proyecto, en
trminos de la evolucin del mercado, especificaciones, disponibilidad de materias primas y
regulaciones jurdicas. Asimismo, es necesario definir cunto se aspira a producir, con que velocidad
crecer la produccin, y qu segmento del mercado vamos a cubrir. Tambin es necesario realizar
consideraciones tecnolgicas preliminares y una estimacin de la inversin fija, de los gastos de
operacin, del capital de trabajo y de la rentabilidad.
Beneficios
R = ------------------- = i real + i riesgo
Inversiones
Esta tasa de inters de riesgo se considera que vale entre el 20 y el 100% para proyectos
que involucran la introduccin de cambios radicales, entre el 10 y el 30% para proyectos que inciden
en campos ya conocidos industrialmente pero que tienen componentes novedosos, y entre el 0 y el
20% para proyectos que implican nicamente una expansin de operaciones, una reduccin de
costos, o cambios menores en la produccin y/o calidad (10).
Este pequeo estudio de factibilidad, que a veces puede reducirse a algunas estimaciones y
clculos menores, nos servir, entre otras cosas, para un aspecto crucial en la conceptualizacin del
proyecto: la identificacin de las dimensiones tecnolgicas del mismo. Estas dimensiones son un
parmetro de evaluacion para el desempeo de los productos, procesos y equipos que deben
tomarse en consideracin al conformar el paquete tecnolgico. Sus caractersticas principales
consisten en que son cuantificables, de valor universal, dinmicas y compuestas. Al decir
cuantificables, estamos indicando que debe poder asignrseles un valor numrico. Tienen valor
universal, en el sentido en que estas cifras deben ser calculadas sobre la misma base que las cifras
equivalentes de los productos de la competencia. Son dinmicas, puesto que el cambio tecnolgico
las hace evolucionar; y son compuestas porque su valor depende de diversas variables tcnicas que
le dan competitividad al proceso o producto.
Cada dimensin tecnolgica tiene su propio techo. Se entiende como techo tecnolgico el
lmite superior en el mbito de inters, que puede ser regional, nacional o internacional, al cual ha
llegado el estado del arte de una dimensin tecnolgica en particular. Este techo tambin es
dinmico, precisamente debido a la intensa actividad tecnolgica que lo hace variar.
Figura V.2
+ R R FINAL
REAL + RIESGO
R INICIAL UMBRAL DE VIABILIDAD
DEL PROYECTO
Figura V.2
Variacin de la Rentabilidad en el
Transcurso del Proyecto de Investigacin
En el caso de la industria de fermentaciones de productos finos (por ejemplo, antibiticos),
las dimensiones crticas suelen ser la concentracin del producto en el caldo de fermentacin y el
rendimiento expresado como gramos de producto/grs. de materia prima. En un automvil, los
parmetros suelen ser el consumo de gasolina por kilmetro bajo condiciones previamente
especificadas, la capacidad de carga til por kilogramo de automvil, o la emisin de monxido de
carbono por litro de gasolina.
Retomemos ahora la Figura V.1. El anlisis preliminar de viabilidad nos permite establecer
las dimensiones tecnolgicas crticas del proyecto y determinar cules son nuestros objetivos
principales y secundarios, en funcin de la competitivi dad que queramos darle al producto final. Con
esto ya estamos en condiciones de formular la propuesta del proyecto, tanto para obtener recursos,
ya sea internos o externos, como para tener una herramienta de planeacin y control de nuestras
propias actividades.
Formular un proyecto, entonces, significa definir con la mayor claridad y exactitud posible los
siguiente puntos (9):
Lo anterior nos da idea del contenido de una propuesta de proyecto, aunque reiteramos que
para el caso de proyectos cientficos las justificaciones y resultados son de naturaleza diferente a los
aqu planteados. Ya hemos mencionado que estos proyectos pueden justificarse por el hecho de
esperar un avance en el conocimiento de un fenmeno; la formacin de recursos humanos etc. y son
mayoritariamente desarrollados por entidades carentes de intereses lucrativos. Ms adelante
presentaremos un formato que pudiera servir de apoyo para elaborar propuestas de proyectos cuyos
puntos ms importantes se apegan al listado anterior.
DIRECTORES DE
INSTITUCIONES
SUBSISTEMA
DE
DIRECCIN COORDINACIN DE
GERENTES DE PROYECTOS
SERVICIO DE
APOYO
SUBSISTEMA SUBSISTEMAS
DE DE
APOYO PROYECTOS
GERENTES O
LDERES DE
PROYECTOS
Figura V.3
Subsistemas Organizacionales y Niveles de
Planeacin y Control en Institutos
de Investigacin
ELABORACIN DE PROPUESTAS DE PROYECTO
El propsito de una propuesta de proyecto (28) es definir sus atributos a fin de allegarle
recursos, adems de servir de elemento principal para el control del desempeo de las actividades.
En forma independiente del propsito del proyecto las propuestas cumplen su cometido a travs de
planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender a
una necesidad explcita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y
clara. A continuacin presentamos un formato de apoyo para la elaboracin de propuestas.
1. Objetivo y metas
2. Justificacin.
3. Resultados y/o beneficios esperados.
4. descripcin del proyecto.
5. Recursos.
6. Sistema de seguimiento y control.
1. OBJETIVO Y METAS.
Slo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos, mensurables y factibles,
son sujetos de aprobacin. El objetivo debe interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad
que tratar de atender, si se quiere promover su aprobacin. La terminologa empleada en su
redaccin tendr un impacto directo sobre aquellos miembros de la organizacin encargados de
juzgarla. Por tanto, es evidente la conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con
la cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que su objetivo se
apegue a los establecidos por la organizacin. De esta manera la convergencia de objetivos (los del
proyecto y los organizacionales) disminuir las crticas y ataques de los encargados de asignar
presupuestos.
De esta manera y siempre que lo planteado de la impresin de que es factible alcanzarlo con
los recursos de la organizacin, la propuesta recibir la aprobacin para realizar el proyecto, con la
consecuente asignacin.
2. JUSTIFICACIN
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirn para justificarlo. Por ello, de
manera enftica pero sinttica, podremos enunciarlos para apoyar la solicitud de recursos. Tambin
es conveniente realizar algunas reflexiones sobre el costo que representa el no aprovechar la
oportunidad o atender a la necesidad planteada. Ocasionalmente, una relacin beneficio/costo poco
atractiva pudiera ser menos importante que el costo de oportunidad o la relacin de riesgo/costo que
pudiera existir para la organizacin.
Por ltimo, y tal vez el reto mayor, la redaccin de todo el documento deberemos realizarla
en un lenguaje preciso, accesible, motivante y adems sinttico. Quienes toman las decisiones
esperan consideracin y siempre prefieren los planteamientos claros y concretos a los exhaustivos y
redundantes.
Para los proyectos de I&D en los que los resultados se obtienen originalmente en un
laboratorio y posteriormente se escalan hasta obtener resultados implantables en las lneas
productivas es conveniente cuidar su reproducibilidad en las diferentes escalas. Siempre que se
obtiene un resultado alentador se tiende a sobrevaluarlo con lo que, en ocasiones, el entusiasmo
sobrepasa a la prudencia y se incurre en acciones y gastos prematuros, correspondientes a etapas
ms avanzadas del proyecto. El fracaso ocasionado de esta manera desinfla el ambiente y las
expectativas sobre el proyecto, de tal forma que resulta difcil armonizarlo con la organizacin, toda
vez que se le cuestiona su viabilidad.
Desde luego, la viabilidad del proyecto depende de la factibilidad de cada uno de los aspectos
que lo conforman. Como mecnica para determinar la viabilidad, podra asociarse un valor de
probabilidad de xito de las acciones (en forma independiente) para cada rubro, de los siguientes:
Por ejemplo, en aquellos casos en que el proyecto tuviera todo el aprecio poltico por estar
acorde con los planteamientos generales de gobierno de un pas, podramos asignar la probabilidad 1
a ese aspecto. Sin embargo, si socialmente fuera poco aceptado (i.e. artculos fuera de moda o
controversiales) asumiramos que ese rubro tendra un valor cercano a cero.
La factibilidad tcnica del proyecto estar expresada por, la posicin de la organizacin y las
dimensiones y techos tecnolgicos correspondientes al paquete tecnolgico en uso y, desde luego,
esta condicionada a la disponibilidad de recursos humanos especializados y de los equipos
necesarios a las actividades, como requisitos limitantes pero no nicos. Por su parte, la factibilidad
cientfica tendr como fundamento el estado del arte y radicar sus esperanzas de xito en la
capacidad de los especialistas y en la precisin de los equipos e instrumentos disponibles. Con todo,
la relevancia de ambos estar condicionada por el plazo de su ejecucin y por la amenaza de que
otro grupo alcance los resultados antes citados.
Por lo que respecta a los recursos financieros necesarios para el proyecto. Tendremos que
asegurarnos de la posibilidad de financiamiento de todas sus etapas cabe recordar que el financiar la
etapa industrial del proyecto, es una actividad regular para la banca de desarrollo, en nuestros
pases, durante el ltimo perodo de su industrializacin los bancos han financiado proyectos de
inversin, prcticamente en todos los sectores industriales. Sin embargo estas entidades financieras
se encuentran con un nuevo reto: el de ocuparse del financiamiento de las fases de investigacin y
desarrollo de los proyectos, en lo que la experiencia es escasa. Por esto, nuevamente, llamamos la
atencin sobre la necesidad de claridad de los objetivos de las propuestas, ya que de requerir
financiamiento externo, los bancos tendrn la tendencia a utilizar los mtodos practicados hasta hoy
para la evaluacin de la propuesta, lo que coloca en situacin desventajosa a este nuevo tipo de
proyectos.
Por lo que toca a la factibilidad social, los proyectos encontrarn altas calificaciones en este
rubro, siempre que exista consistencia entre los objetivos sociales de la organizacin y aquellos que
aportar el proyecto. Dependiendo del ambiente en que nos desempeemos, los objetivos de carcter
social sern la prioridad ms alta de la organizacin en forma directa, pero en una forma indirecta
debemos recordar que los mercados son producto de las demandas y preferencias sociales.
Lo anterior nos lleva a pensar que un proyecto tendr beneficios adicionales a la solucin del
problema planteado. Cada uno de los rubros evaluados contribuir con beneficios para la
organizacin, que deben ser resaltados y explicados. Recordemos que no todos los proyectos estn
asociados con beneficios econmicos directos, lo que siguiere un esfuerzo adicional para describir
los beneficios indirectos, intangibles o subjetivos que solo se califican con adjetivos sobre el prestigio
o el reconocimiento, entre otros.
Por lo que toca a organizaciones no productoras de bienes y servicios, donde los resultados
no tienen un equivalente monetario, habr que considerar lo que stas esperan como productos,
segn sus objetivos. Los beneficios de estas organizaciones van desde la capacitacin de
educandos, tcnicos y cientficos hasta la interpretacin de fenmenos que afectan la vida de una
sociedad.
El empleo de las tcnicas es la gua normativa de las actividades del proyecto y tambin es
la base para el proceso de toma de decisiones. Esto ltimo justifica la atencin con que deben ser
elegidas para evitar que los mtodos de planeacin empleados tengan un efecto negativo sobre el
desarrollo de las actividades.
5. RECURSOS
Dentro de los recursos necesarios para el proyecto hay que resaltar la importancia de los
especialistas asesores y los equipos mayores requeridos por algunas actividades, que
frecuentemente no son de disponibil idad inmediata. Tambin hay que considerar que en los casos de
innovaciones interorganizacionales, habr que realizar los acuerdos correspondientes. Para el caso
de las actividades internas, es indispensable el buen desempeo del rol del padrino, para
comprometer a la direccin de la organizacin con el proyecto. Se requiere que exista una buena
coordinacin con las reas operativas, a fin de permitir la realizacin de actividades relacionadas con
el proyecto, como pueden ser pruebas en los equipos o fabricacin preserie.
Elaborar el presupuesto de requerimientos, si se ejecutaron las tareas anteriores con
correccin, es una tarea que puede ser laboriosa pero nunca difcil ni con grandes necesidades de
creatividad. Se precisa, sin embargo, un personal experimentado capaz de prever contingencias y de
estudiar acuciosamente las actividades para prevenir recursos. A manera de lista de verificacin
presentamos una tabla que evidencia los principales rubros por presupuestar. (24)
Costos de investigacin:
Personal profesional/tcnico
Personal de apoyo
Equipos de laboratorio
Reactivos y otros materiales de laboratorio
Consultores
Informacin (libros, artculos)
Anlisis y pruebas analticas
Infraestructura y espacio
Tiempo de cmputo
Estudios
Costos de desarrollo:
Personal profesional/tcnico
Personal de apoyo
Personal de promocin
Materiales
Fabricacin piloto
Equipo
Infraestructura
Dibujo y diseo
Asimismo, por lo que respecta a las funciones de control, la informacin recopilada por el
sistema de seguimiento, apoyar el proceso de toma de decisiones que determinar las acciones
necesarias para corregir desviaciones de los planes originales.