PENSAR AL REVES Trabajo y organizacion en la empresa japonesa BENJAMIN CORIAT Kies leditores 5a. edicionKl siglo ventiuno editores, s.a. de c.v, (CERRO DEL AGUA 248, DELEGATION COYOACAN, 04310 MBOCO, OF. portada de maria luisa martinez passarge primera edicién en espafol, 1992 quinta edicién en espaol, 2000 © siglo xxi editores, s.a, de cv. isbn 968-23- 1809-2 en coedicién con siglo xxi de espafia editores, s.a primera edici6n en francés, 1991 © christian bourgois éditeur, paris titulo original: penser d levers, travail et organisation dans l'enterprise japonaise derechos reservados conforme a la ley impreso y hecho en méxico/printed and made in mexicoINDICE PROLOGO INTRODUCCION I.“EL ESPIRITU TOYOTA” 1. El texto: soledad de Ohno, 19; u. Origenes y condiciones de formacién del sistema, 27 2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS, jos: los dos “pilares" del ohnismo, 39; Ul. Téciticas y procedimientos: las herramientas del ohnismo, 48; 1. Tareas y funciones...: la empresa “transfuncional”, 63 3, RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACION SALARIAL, 1. EI “sistema de empleo” japonés, 68; 11. Mas alld de las disposicio- nes negociadas: el papel clave pero disimulado de los mercados internos, 83; I, Innovaciones en la organizaci6n, mercados intemos y relaciones industriales: un regreso al ohnismo, 88 4, SUBCONTRATISMO Y “RENTAS RELACIONALES” 1. Los rasgos esenciales de la relacin de subcontratismo japonesa, 101, 11. Conocimiento practico y renta “de la relacian”: una concep- tualizacién de las relaciones entre empresas, 112 5. LA EMPRESA JAPONESA 1. Estructuras de intercambio de informaciones y empresa J, 125; u. Un regreso a Ohno: empresa J y empresa O, 135 PARA CONCLUIR: OSTRACISMOY DEMOCRACIA BIBLIOGRAFIA 13 19 39 67 88 124 145 158PROLOGO La escena sucede en Japon. En Ia casi isla de Kiusiu. A bordo de un automovil, un amigo japonés, que va al volante, y yo circulamos por una autopista, A la derecha, una gasolinerfa con las bombas de gasolina suspendidas. como a menudo ocurre en Japén, para ahorrar espacio. Mi amigo detiene su vehiculo junto a las bombas para llenar el tanque. Baja, me dice, y él sale del automévil para ir ala caja. Tres personas se precipitan hacia nosotros. Dos hombres con batas azules y una mujer con bata blanca, Uno de los dos hombres rocia con agua el coche y luego lo seca mientras el otro pasa una aspiradora por el interior, por los asientos y la alfombra, En el mismo intervalo de tiempo, la mujer se ha hecho cargo de los ceniceros, los ha vaciado, ha quitado el polvo del tablero y ha lavado con agua y secado con aire caliente los tapetes. Cuando mi amigo vuelve al volante, el primer hombre, casi en posicion de firmes, lo saluda y expresa su agradecimiento por haber elegido aquella gasolineria, mientras cl segundo se ha adelantado ala autopista y disminuye la velocidad del trafico para permitir que mi‘amigo emprenda el camino sin peligro. Toda esta escena sélo duré el tiempo de Ilenar el tanque de gasolina y de que mi amigo pagara con tarjeta de crédito. Sorprendido, yo por mi parte pregunto: {Siempre es asi? —Si, es normal. Hacen su trabajo. —éiLe diste propina? —Claro que no. Es su trabajo. . - Qué tal. A veces he recordado este episodio. Sobre todo, imaginaba la transposicion de la escena a la que acababa de asistir a escala de una fabrica —textil o automotniz. . . de varios miles de personas. Me daba escalofrio. . . Por ellos, claro. Pero también por nosotros, los curopeos. .. A fines de 1986, gracias a una misién del Ministerio de Investi- (110 PROLOGO gacién y Tecnologia, tuve ocasién de hacer a mi vez el viaje-a-Japén. Peregrinacién casi obligada del buen hombre moderno, muy espe- cialmente si pretende ocuparse de la industria, las tecnologias y el trabajo; al aterrizar en Tokio, tenia en la cabeza los mil y un relatos sobre ese pais, cuyas virtudes cantaban en el Oeste. Sin embargo, pronto me parecié que Jap6n se parecia muy poco a lo que generalmente se decia de él —incluso en los informes de expertos, que por supuesto habia consultado cuidadosamente. No cabe duda de que el recorrido que mis amigos japoneses me habian organizado tuvo algo que ver con esto. En efecto, ademas de las clasicas instalaciones de los monstruos sagrados: Honda, Toyota, Nissan, Fujitsu y otras como Matsuchita, cuya “visita” fue minucio- samente organizada y condudda, mi recorride abarcaba también pequeiias instalaciones anidadas en inmuebles de la periferia de Tokio y hasta una lamentable fabrica para trabajadores minusvali- dos, donde se producian subcontratadas pequeias unidades de todo tipo para la mayoria de los grandes grupos, , . Y también, desde luego cn otro registro, el Jardin Seco de Ryoan fi, el Musco de Artesanias de Kioto, una infinidad de templos zen. . . Finalmen- te, el hecho de que mi base de observaci6n haya estado situada en Kioto, sus jardines y sus maravillas, en vez de en Tokio, donde la guerra destruy6 casi todo su esplendor, sin duda tuvo algo que ver con esa sensacién de extraheza que practicamente nunca me abandoné en Japon. Las fabricas, puesto que en ellas debia concentrar mi atencién, de ningun modo me parecieron esas catedrales tecnologicas que aqui les gusta describirnos. En suma, menos robots de los que s€ ven en las instalaciones modernizadas de Peugeot o Renault. En especial, guardo de la visita a Honda —una instalacién que produce esas motos victoriosas en todos los circuitos del mundo— Ia imagen de un vasto taller mecinico. Limpio, en buen estado, industrioso, pero un taller mecanico, como los que deben existir en todas las periferias de las grandes ciudades del mundo. La imagen mis clara que deja la visita a Toyota -edecan impecablemente vestida de rojo, lineas automatizadas, laboratorios de investigacién. , — esta mas que atenuada en mi dnimo por la entrevista que pocos dias después tuve con el responsable de un sindicato de trabajadores jornaleros. Alli, la direccion de Toyota no tenia con qué impresio- nar a un visitante occidental. Ademis, el episodio de la gasolineria me venia a la memoria sinPROLOGO " cesar. Seguia teniendo una sensaci6n mezclada, de fascinacién y malestar. Desde 1986, Ie di vueltas y vueltas a todo eso, sinticndo que el discurso tecnologista —el Japon de la exposicion de Tsukuba— era mucho mas una pantalla que una clave para la compresion del Japon moderno, Y mis interlocutores japoneses mas avisados, analistas desde hace mucho tiempo de la realidad industrial japo- nesa, me lo habian repetido sin cesar: “Olvide el culturalismo”: no hay nada misterioso en nuestros resultados, todo esta al alcance de fa mano, de la inteligencia, De mi estancia en Japén habia traido una gran cantidad de documentos, de todos tipos: ensayos de historia, de sociologia o de economia, monografias de empresas, informes de prensa. . . Conforme los afos y las entrevistas se acumularon, esa provisién siguié inflandose, amontonada en un rincén de mi oficina. Sin embargo, el consultarlo una y otra vez, a pesar de la extrema calidad de algunas obras, no cambiaba nada las cosas, o muy poco. Segui sin tener la clave que buscaba. Un dia llegé: en forma de la traduccion —primero al inglés, luego al francés— del libro de Onno, ingeniere en jefe de Toyota, inventor y creador del famoso método Kan-Ban. Volvia a estar unos quince aos atrasado, cuando por primera vez lei a Taylor, Ford, los maestros estadunidenses. La impresién y el impacto, fueron de la misma naturaleza. Tenia la sensacién de leer por fin, y practica- mente con todas sus letras, lo que desde hacia varios afos intentaba comprender. A partir de Ohno, de la codificaci6n que él mismo hace de su experiencia, me esforcé por reconstruir y reunir poco a poco todos los fragmentos de cuestiones sobre Japon que larga y pacientemen- te habia acumulado. Lo que Ohno decia me parecié de tal importancia que seria bueno tratar de que otros lo escucharan.PROLOGOINTRODUCCION . . .Ustedes, empresarios europeas, van a perder y nasotros empresarios japoneses, vamos a ganar, Ustedes van a perder porque la derrota esté en su mente: estén intimamente con- vencidos de que las organizaciones rentables, competitivas, som aqueilas en las cuales estan. por un lado —y en lo alto— los que piensan, y por el otre —abajo- los que ejecutan. Estén comven- cidos de ello, incluso quienes con sus palabras dicen to contrario. . . Palabras de un empresario japonés citadas por G. ARCHIER y H. SERIEX* Fundamentalmente, este libro consiste en una comparaci6n entre los métodos estadunidenses de produccién, el taylorismo y el fordismo, y lo que en adelante hay que designar los métodos japoneses de produccén, Por comodidad, pero también por motivos cientificos que ya tendré ocasién de precisar, decidi concentrarme en el anilisis de lo que me parece el micleo de la nueva escuela japonesa: el sistema Toyota a el “ohnismo”, si queremos un neologismo cémodo, que por anadidura presenta la ventaja de asociar claramente las inno- vaciones esenciales aportadas por la escuela japonesa con el nom- bre de aquel que, sin duda, dio origen a las contribuciones mas relevantes de la nueva escuela. Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias algunas precisiones que me interesa formular desde el principio. Presento aqui a propésito, de manera muy tajante, las tesis some- tidas a discusién antes de dar algunas indicaciones sobre el método seguido y el plan selecdonado. 1. La tesis general que deseo sostener es que el “sistema Toyota", o si se prefiere el ohnismo, constituye un conjunto de innovaciones en la organizacién cuya importancia es comparable a lo que en su época fueron las innovaciones en la organizacién aportadas por el taylorisma y * G, Archier y H. Seriex, Enterprise du 3e type, Paris, Seuil, 1984. 13)a INTRODUCCION al fordismo.' El primer objetivo de este ensayo es pues explorar y esclarecer el contenido de las innovaciones, mostrando su signifi- cacion y su alcance. En este sentido, este libro se inscribe en la prolongacién del precedente. La escuela japonesa de adminis- tracién de la produccién —cuya caracterizaci6n yo comencé en El taller y el robot— me parecidé de una importancia y una cohcrencia que, a mi parecer, justificaba un watamiento y un ensayo propios y particulares. Este libro viene asi a concluir una especie de triptico pues, por su contenido y su método, al igual que El taller y ed cronémetro se centra en el trabajo y las metamerfosis que los cambios en la organizacién hacen que éste sufra, 2. A lo largo de este ensayo, sostendré e] punto de vista de que, si bien indudablemente hay motivos para explicar por qué nacieron métodos nuevos en Japon (y en esencia en la década de 1950), eso no limita su valor general 0, para decirlo atin mas claramente, su “transferibilidad” y su aplicabilidad a espacios socioecondémicos distintos a aquellos en los cuales y para los cuales se formaron esas cnicas. En el ohnismo hay “contingencia” y “universalidad", pero ni mas ni menos que las que habia en el taylorismo y el fordismo. Las verdaderas dificultades, como me esforzaré en mostrarlo, residen, mas alla de las falsas facilidades que presenta una “japoni zacion” de las relaciones de produccién, en la capacidad de inno- vacién “social” de la que hay que saber dar muestra, si se desea sacar partido de las innovaciones en la organizacién que pueden atribuirse a la escuela japonesa. Estén aqui en tela de juicio cues- tiones esenciales de la democracia econémica. 3, En cuanto al método, una particularidad de la presente obra es que, por un lado se da amplia prioridad al texto de Ohno y de los otros teéricos de la administracién de produccién que fueron los creadores de los métodos nuevos, y por el otro, la atencién se centra en los logros conceptuales. La tensién que anima al libro, si la hay, proviene de esto. De esta permanente referenda a los discursos practicos de los empresarios, pero para intentar poner de ' Tendré desde luego oportunidad de precisar mis su contenido, pero sin duda es pertinente indiear desde el principio que el eoncepto de innovaciéin de la organizariin se n que se traduzea en una entiende aqui como Teualquice modific an de la organiza zada de conceplos nuevosINTRODUCCION as relieve los principios y los conceptos aunque sean implicitos— que los estructuran. En esta biisqueda, tomé en serio la recomendacion de Ohno, quien tranquilamente afirma que no se puede compren- der la transformacién del trabajo y la organizacién en la empresa japonesa si, con él, no nos dedicamos a “pensar al revés” la herencia de Occidente. 4. En cuanto al modo de exposicidn y al plan de este ensayo, he tratado de hacerlos lo mas transparentes posible. Asi pues, el primer capitulo esta enteramente consagrado a exponer lo que Ohno denomina el “espiritu” del sistema Toyota, Esta tarea me parecié necesaria y urgente, ya que, desde mi punto de vista y en los textos a los que tuve acceso, este “espiritu”, si bien se menciona a veces, nunca es puesto de relieve y watado con la importancia que requiere. De ahi, en mi opinion, una serie de subestimaciones y, para acabar de decirlo, de subteorizaciones sobre las innovaciones que aporta el ohnismo. En esta exposicién del espiritu Toyota, me apoyaré considerablemente en la presentaci6n que dae] mismo Ohno de sus propias contribuciones en esa obra fundamental que es l’Esprit Toyota (El espiritu Toyota) (1978-1989), y cuya calidad ¢importancia me parecen enteramente comparables a las que ofrece esa otra obra clasica de la teoria de la organizacién que es el libro de Taylor: la Direction scientifique des entreprises (La direccién cientifica de las empresas) (1906-1973). Si bien pienso citar varias veces a Ohno y darle abundantemente la palabra, también pienso no dejar de poner bajo control su discurso, recu- perando los contextos y acontecimicntos que, finalmente, son los tinicos capaces de revelar el verdadero sentido de los principios y las proposiciones contenidos en la exposicién de método a la que él procede, En el fondo, tan sdlo se trata de aplicar a Ohno el método que ya apliqué a la lectura de Taylor y Ford en varios trabajos previos. Tras realizar la elucidaci6n del significado del sistema Toyota y de sus condiciones de formacién, podremos examinar el contenido mas preciso de las innovaciones en la organizacién y, de manera mis general, de jas ensehanzas de los maestros japoneses. El objeto del capitulo 2 es proceder a esta exploracién y a este inventario. No obstante, en él también trataré de distinguir cuidadosamente lo que corresponde a los principios (los “pilares” dice Ohno) de lo que corresponde a las simples téenicas y procedimientos de la a en practica de estos principios. Se advertira entonces que,16 INTRODUCCION en estos procedimientos de puesta en practica, entran formas de la divisién del trabajo y de la gestién de la mano de obra que sdlo han sido posibles gracias a caracteristicas muy especificas de las relaciones industriales japonesas, tal como éstas se han ido consti- tuyendo histéricamente, por lo menos después del periodo entre las dos guerras. Posteriormente, el capitulo 3 se dedicara a la profundizacién en el sistema japonés de las relaciones industriales. Partiendo de presentaciones clasicas en la materia —construidas a partir del triptico “sindicalismo de empresa”, “empleo de por vida”, “salario a la antgiiedad"-, trataré de tener en cuenta el mito y la realidad. Se otorga una atencién particular a una dimensién oculta, pero cuyo papel es decisivo para la eficacia de conjunto del edificio: la existencia de mercados interns y de ineas de promocién sistematicas para la mayoria de los asalariados. Las relaciones industriales “a la japonesa”, a la vez condicién permisiva de la innovacién en la organizaci6n examinada en cl capitulo anterior. . . y piedra suple- mentaria aportada al edificio, completan la presentacién de la nueva escucla y de sus aportacioncs. El capitulo 4 se aparta un poco del ohnismo, entendido éste en sentido estricto, para dedicarse a otra serie de innovaciones, las que tienen que ver con las modalidades de las relaciones interem- presas, y mas particularmente atin, con la organizadén de las relaciones entre empresas “matrices” y empresas subcontratadoras, Objeto de nutridas polémicas, la relacién de subcontrato japonesa es analizada aqui en sus dimensiones propiamente conceptuales. La compleja red de relacdones contractuales puesta de relieve da origen —sostienen autores japoneses en los que nos hemos basado detenidamente—a una “renta de relacién”, creadora a su vez de un incremento de valor agregado. Ademas, esta renta de indole parti- cular alimenta y nutre una forma de organizacién de la industria especialmente favorable a la innovacién y a los universos inciertos. E] capitulo 5 amplia atin mas la perspectiva. Abandonamos el terreno de las innovaciones en la gestién de la producdén y nos interrogamos sobre las diferentes representaciones de la empresa japonesa. Sus particularidades —y su eficiencia— son tales que se ha consagrado una abundante literatura a este tema. Aqui también la exploracién opta por concentrarse en aquellos autores que han tratado de determinar la especificidad de la empresa japonesa comparandola con la gran empresa fordiana que la precedié eINTRODUCCION 7 identificando las innovaciones especificas de una y otra y los motivos por los que la empresa japonesa parece hoy, para observa- dores cada vez mas numerosos, un nuevo “arquetipo”, un “mode- lo" nuevo de empresa. Finalmente, en un capitulo conclusivo, nos interrogamos sobre las condiciones de la “transferencia” de este modelo de empresa, pues también este tema invade la literatura empresarial de la actualidad. De este modo, habremos desplegado y recorrido en sus dimen- siones esenciales ¢! “pensar al revés”, que seguin Ohno constituye la condicién de entrada en el universo de innovaciones tan carac- teristico del mundo empresarial japonés. Una ultima palabra antes de terminar esta introducd6n, pues mas que nunca necesito pagar aqui mis deudas. Deseo precisar que en numerosos puntos de este texto he aprovechado las investigaciones efectuadas a peticién mia sobre obras y documentos japoneses por Masanori Hanada, estudiante de doctorado de Ciencias Econémicas y profesor en el Instituto de Lenguas Orientales. Aunque se me debe considerar el unico res- ponsable de los anilisis e interpretaciones propuestas, que él reciba aquila expresién de mi gratitud por su cordial y eficaz colaboracion en la elucdacién de algunas cuestiones de historia o de anilisis. Mi gratitud también a todos mis amigos japoneses que me recibieron en su pais y me abricron mil y un accesos materiales ¢ intelectuales, sin los cuales este ensayo no habria podido publicar- se. Mi gran agradecimiento pues al senor Hirata y a su formidable equipo de amigos y colaboradores, los senores Yagi, Yamada, Inoue, Hirano y todos los demas. Mi agradecimiento finalmente a los profesores Koike y Asanuma del Instituto de Ciencias Econéinicas de Kioto, que tuvieron la amabilidad de dedicarme algo de su tiempo y cuyas indicaciones desempefharon un papel esencial en la comprensién que progresi- vamente adquiri del mundo empresarial japonés.1. “EL ESP{RITU TOYOTA” Como se parece El lirio A su sombra en el agua.” Decidimonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun- ciar las condiciones propias de formacién de un discurso, sin las cuales nada o casi nada es inteligible. Encontraremos alli la soledad esencial de Ohno, formado en la escuela estadunidense, pero enfrentado a cuestiones que ésta ni siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso, veremos con qué consecuencia y rigor extremos se jala el hilo. 1. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO Okno por él mismo En la descripcién que da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su contribucién, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es, dice, la combinacién de dos principios (que él mismo designa como los dos “pilares” sobre los que descansa el edificio). Estos pilares son, segun los propios términos del maestro japonés: “(1) la produccién ‘en el momento preciso’, y (2) la ‘autoactivac6n’ de la produccién”. (Ohno, 1978-1989, p. 16.) El resto, él deja entender que es cuestién de técnicas y de procedimientos de instauracién, o si se prefiere, de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la realizacién de los dos principios clave, que son los Gnicos que tienen una verdadera * Todos los poemas en exergo en los capitulos de este libro se tornaron de Matsuo Basho, Gent cing haikai, twaducido del japonés al francés por Kumiko Muraoka y Fouad EL-Etr, Paris, Ed, La Délirante, 1979, (19)20 “EL ESPIRITU TOYOTA* posicién ordenadora. En la instauracién del batiborrillo de la organizacién que requieren los principios,' no hay que perder nunca de vista el espiritu y la intencién de todo el sistema. En efecto, desde un principio hay que Namar la atencién sobre este “espiritu Toyota” al que Ohno concede tanta importancia, para evitar que los principios, sin importar el talento con el que hayan sido descritos, no revelen su verdadera significacién. Asi por ejemplo —y éste no es el menor de los errores de interpretacién—, a juzgar por la proliferacién de las obras que se centran en este punto, el método Toyota no es una técnica de produccién “con cero existencias”. Aunque también es esto, ¢s mucho mas. O para decirlo mejor, “cero existencias” no es mas que uno de los resulta- dos a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho mis generales. Hay que partir de este fin y este objetivo “general”, consiitutivo, si queremos entrar en “el espiritu” Toyota y comprender sus resortes profundos, que estan enunciados en todas sus letras y ampliamente comentados y aclarados en su significacién por Oh- no, Como buen tedrico, Ohno procede recordando los origenes de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del sistema. Escuchemos pues a Ohno: EI sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontré Jap6n de producir pequefias cantidades de muchos modelos de productos; mds tarde, aquél evolucion6 para convertirse en un verdaderc sistema de produccién. A causa de su origen, este sistema es fundamental- mente competitivo en la diversificaci@n. Mientras el sistema clisico de produccién planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elastico; se adapta bien a las condiciones de diversificacién més dificiles. Y asi es porque fue concebide para ella. (Ohno, 1978, p. 49.) Para quien sepa leer, en estas pocas lineas esta dicho lo esencial. Para Ohno, la esencia del sistema —determinado por su “intencién” ' Por lacxpresién “batiboriillo”, elegida aqui de manera voluntariamente reductora, entendemos el conjunto de los dispositivos tipo Andon, Poka Yoke, cambios ripidos de herramientas, mezcla de l produccién, etc. Esta es una manera de distinguir bien los principios de lo que, finalmente, no son més que Wéenicas que las acompatan y que estin al servicio de su realizacin. (Cf. capitulo 2, seccién i, donde se analiza el contenido de estas técnicas.)“EL ESPIRITU TOYOTA” a fundadora— consiste en concebir un sistema adaptado a la produc cidn de vohimenes limitados de productos diferenciadas y variados. Asi pues, desde el principio se trata de lo contrario, del “revés” del sistema concebido pocas décadas antes en el noreste de Estados Unidos por los ilustres predecesores de Ohno: Taylor y Ford. Ohno piensa explicitamente tanto en la continuidad como en la diferen- cia con respecto a los predecesores estadunidenses cuando carac- teriza, por ejemplo, el método estadunidense. . como un método de reduccién de costos por medio de ka produccidn de automéviles en cantidades constantemente crecientes yen una variedad cada vez mas restringida de modelos. . . para contraponer palabra por palabra cl método desarrollado en Toyota y que consiste en: . . fabricar a buen precio pequeios vohimenes de muchos modelos diferentes. . . (Ibid., pp. 14-15.) Grandes voliimenes de productos rigurosamente idénticos contra volimenes limitados de productos diferenciados es, en pocas palabras, el micleo de la oposicién central, fundadora, entre los dos métodos, y por tanto, también la especificidad y la singularidad de la intencién que presidié la formacién del método Toyota.” El objetivo es: “producir a bajos costos pequenas series de productos variados”, y ahora hay que ponderar la dificultad. En el fondo, la dificultad radica en una proposicién unica, que Ohno formula en forma interrogativa y en la que se trasluce algo del desconcierto que los constructores japoneses deben haber sentido cuando, a fines de la década de 1940, se les ocurrié ifabricar automéviles!* Veamos Ia pregunta escueta: 2 Precisemos aqui y de una ver por todas que el sistema, inicialmente concebido para producciones pequeias de productos variados, podra conservar sus propiedades cuando se trate de producir“en masa” productos diferentes. Gf sobre ese punto Manden (1983) =sin duda el mejor bro consagrado al anilisis del método=, quien dedica numerosas paginas a exponer las técnicas que permiten “pulir la produccion” y fabricar en voliimenes muy grandes, conservando {a ventaja de la “flexibilidad” de las lineas productivas. + Hay que recordar que los constructores japoneses legaron muy tarde a un2 “EL ESP{RITU TOYOTA" Hay que repetirlo, la cuestiOn es: équé hacer para elevar la productividad cuando las cantidades no aumentan? (Ohno, op. cit., p. 27.) Cuesti6n aparentemente simple, pero temible en sus implica- ciones. En efecto, si las cantidades (solicitadas y por tanto produ- cidas) “no aumentan”, aserto del que parte Ohno, esto significa sencillamente que todos los conocimientos practicos que se han acumulado en torno a las economias de escala y de produccdén de grandes voltmenes, que la formidable logistica del fordismo pron- to convertida en patrimonio comin de la induswia en el mundo entero, han dejado de ser inmediata y directamente utilizables, Que hay que partir entonces de otro punto de arranque, en busca de recursos distintos y necesariamente inéditos para la obtenaon de ganan- cias de productividad. Pensar, no en la continuidad de los maestros estadunidenses, sino “al revés”, como sefala el propio Ohno. Pensar, no en la produccién de gran volumen sino de pequeno; no en la estandarizaci6n y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, éste es el “espiritu Toyota”. El resto, todo el resto depende de él. Los dos “pilares” propios del Método, por importantes que sean, sGlo adquieren su significacion verdadera a la luz y al imperativo propio del ohnismo: buscar origenes y natu- ralezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economias de escala y de la estandarizacion tayloriana y fordiana, por cl lado de la produccién de pequena escala y de la produccin simultanea de productos diferenciados y variados. Primeros descubrimientos En ¢l camino de busqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo con la cuestion de las existencias. Muchas condiciones lo predisponian a este encuentro. Condiciones —como veremos enseguida— tanto “estructurales” (las materias primas son y siempre han sido escasas en Japon) como mas coyunturales (las fan- tasias de los métodos de produccién entonces dominantes y su costo dispendioso para la industria (¢f. infra. el método DEKANSCHO). mercado firmemente conquistado por empresas que se contaban entre las mas poderosas del mundo,“EL ESPIRITU TOYOTA” B Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir, Ohno fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias. Y, en definitiva, para referirse a ellas como simples puntos de partida; o mejor dicho, para utilizarlas ante todo como analizadores y reveladores de un conjunto de “problemas de funcionamiento”, de “sobrecostos” sobre los que la organizacién que quiere ahorrar, puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se analiza la produccién naceran dos descubrimientos. 1. La “fabrica minima”, El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer analisis parezca una perogrullada, est leno de consecuendas. Concierne simplemente a la proposicién de que detras de las existencias estan —necesariamente— aquellas y aquellos que contri- buyeron a producirlas; dicho de otra manera: detras de las existencias esta el “sobreefectivo”, el exceso de hombres empleados en relacién con el nivel de la demanda solvente y efectivamente despachada. Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, detrds de las existencias esta el sobreequipo. Asi pues, primer descubri- miento de principio: partir de las existencias y de los insumos generados por la produccién indica y localiza las vias y los puntos de aplicaci6n en los que se puede obtener ganancias de productivi- dad: eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo. Asi pues, se dibuja en filigrana lo que estariamos tentados a designar como “la fabrica minima”, la fabrica reducida a las fun- ciones, los equipes y el personal estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal. Con la precisién también de que, en el espiritu de Ohno, la fabrica minima es primero y ante la fabrica con “efectivo minimo” Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice: En Toyota, el concepto de economia es indisociable de ta basqueda de “reduccién de los efectivos” y de la “reduccidn de costos”. En efecto, se considera que la reduccién de personal es un medio para realizar la reduccién de costos, que sin duda es una condicién esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Ohno, id, p. 65.) O, proposicién relevante que concierne en muy pocas palabras tanto al objetivo y como al método del sistema:2a “ELESPIRITU TOYOTA™ El sistema de produccién Toyota es un sistema que permite que emerjan a la superficie los sobreelectivos, (Ohno, id., p. 33.) ‘Objetivo y método que Ohno conirasta con las recomendaciones de la escuela estadunidense, cuando escribe: Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de produccién, La primera es evidentemente la mas popular. También es Ia mas facil. La otra, en efecto, es repensar la organizacin del trabajo en todos sus detalles. (Ohno, id., p. 71.) A nuestro entender, estas proposiciones no tendrian que dejar lugar a duda y tendrian que disipar el disparate habitual que se comete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un método de gestion de las existencias, sino de un método de gestién de los efectivos por las existencias. Para Ohno, las existencias ticnen el valor de instrumento metodolégico. Podemos aqui intentar un paralelo con Taylor y decir que, para Ohno, las existencias ocupan el mismo lugar heuristico que el “one best way” de Taylor. Partir de las mil maneras de ¢jecutar el mismo trabajo para extraer el one best way, es para Taylor el angulo de ataque de la racionalizacion y de la intensificacion del trabajo. Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la produccién es el dngulo de ataque que descubre a su vez Ohno. Tendré ocasién de regresar a este tema, pero senalémoslo de entrada; el Kan-Ban y ¢l método Ohno son la teorfa de una via, desde luego que particular, pero también “general” de racionaliza- cién del trabajo, en la que el concepto “de efectivo minimo” ocupa un lugar clave. Como veremos, esta “fabrica minima” debera también ser necesa- riamente una fabrica “flexible”, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. Asi pues, Ohno va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino “intermamente”, en Ia flexibilidad del urabajo, en la asignacién de las operaciones de fabricacién, oponiéndose asi a las facilidades de la produccién en serie con existencias en cada intervalo.* 4 Hay que sefvalar aqui que las existencias, por paradéjico que pueda parecer a primera vista, constituyen una témica de proteccién contra las imprevistos. Disponer de“BLESPIRITU TOYOTA" 25 El segundo descubrimiento de Ohno esta directamente relacio- nado con el anterior y se obtiene por generalizacién del método de “gestion por las existencias”: se trata del método de administra- cién “a ojo”. 2. “La direccién a ajo”. En efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fabrica minima, hay que estar en condiciones de deshacerse de todo lo superfluo. Segiin esta perspectiva, surge el imperativo de concebir una organizadén general de la produccién que per- mita sacar a la superficie, hacer “visibles” en sentido estricto, todas las clases posibles de “grasa*, todo aquello de lo que se puede aligerar a la fabrica, todo lo que no es imperativamente necesario para la entrega de los productos vendidos. “Dirigir con los gjos”, dice Ohno, es uno de los fundamentos del métoda Toyota. El maestro japonés reanuda asi una antiquisima y tradicional preocupacién de los amos de las fabricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los emplea- dos subordinados. Y no hay nada mas rapido y directo que la mirada. En Occidente, al nacer y desarrollarse en gran escala las manufacturas, Bentham escribié paginas inmortales sobre ese te- ma, y los famosos planos del Panopticon, dedicados a la prisién modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no son sino transposiciones de planos destinados en un principio ala arquitectura de las manufacturas,* existenciasen todo lugar {ragil de la produecién, previene contra las averias y losdefectos de calidad, y permite hacer frente a bruscos aumentos de pedidos Pero, pucs evidentemente hay ~segin Ohno- un pero, es una técnica caduca y costosa. En ef funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula af observador y ad adménistradar todas tas puntos dande precisamente deben aplicarse mejaras, Ackemis, en caso de recesién o de contrac én de la demanda, cl sobrecosto de esta técnica pesa demasiado en un momento en el que la emprexa precisamente ha de poder actuar sobre su oferta para defender sus partes de mercado, Adaptada a un contexto donde los mercados eran demandantes (en este caso las existencias no son mas que una anticipacién a demandas que las absorben en plazos reducidos), Ia administracon de la produceién por constitu- Gidn sistematica de existencias experimenta todos los limiles en situaciones de contenc- ciones de pedidoso tinicamente de movimaientos erriticos y no previsibles de ia demanda. Es decir, de manera muy precisa, en los mercados caracteristicos de la época actual 3 Sobre este tema consultaremos Las obras de Michéle Perrot, y de manera especial clexcelente prefacio que cl autor dedicaa la edicién del Pandptice de Bentham publicado por J-P, Becond (1977p.26 “EL ESPIRITU TOYOTA™ Ohno, espiritu pragmatico, sabra encontrar dispositivos técni- cos que permitan materializar esta antigua preocupacion. Y “dirigir con los ojos” sigue siendo un principio de la administracién que se respeta escrupulosamente en cada una de las fabricas de la Toyota Motor Company, asi come en las fabricas de sus principales pro- veedores y subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estandares operativos. Basta con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andon, en el que se informa sobre el estado de la linea y los problemas que eventualmente surgen, Durante una visita a una instalaci6n Toyota, en su feudo del Kansai. pude verificar personalmente el refinamiento del sistema. No sélo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino también tableros luminosos colocados sobre cada seccién de linea de pro- duccién, que se encienden si alguno de los operadores de la linea tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo comin y programado de la produccién. Luz naranja si se solicita ayuda, luz roja si hay que detener Ia linea. De esta manera, los supervisores disponen en cada momento de las informaciones clave que necesi- tan para garantizar que el flujo de produccién se desarrolie sin tropiezos mayores. En suma, mediante la adicién y combinacién del método de “gestion por las existencias” y del de la “direccién por los ojos”, termina por formarse un nuevo tipo de fabrica: la fabrica “delga- da”, transparente y flexible, en la que la “delgadez” est4 garantizada y mantenida por la transparencia y la flexibilidad garanuza el mantenimiento de la delgadez. Aqui se abre una via particular de racionalizacion: las economias y las ganancias de productividad se buscan constantemente “en el interior” mds que en extensién, como sucede en la fabrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de produccién en serie y las economias de escala, aceptando como una fatalidad los problemas de funcio- namiento y los sobrecostos que ésta también genera. La fabrica ohniana se opone asi a la fabrica fordiana, que en contraste puede calificarse como una fabrica “gorda”, y cuya flexi- bilidad relativa se debe precisamente a esa “grasa” permancnte- mente acumulada a lo largo de las lincas de produccién, en los almacenes y los depdsitos, y que realimenta permanentemente la produccién en serie y el gastado paradigma de productividad segin el cual la velocidad de operaci6n del obrero individual en su puesto"EL ESPIRITU TOYOTA” uN es la que rige la eficacia de conjunto del sistema. Esto en lo referente a algunos de los descubrimientos “de principio" a los que llegé Ohno, principios para los cuales también supo encontrar soluciones practicas en la organizacién de la pro- duccién. Sin embargo, antes de explorar estas respuestas practicas, hemos de interrogarnos sobre la formacién de las propias preguntas, buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en Japon —y no en otro espacio— donde esas preguntas inéditas germinaran y se impusieran a los que concibieron la linea de produccién y a los ingenieros. De esta manera, muchos de los “secretos" del método japonés podran ser elucidados al menos parcialmente. Ademas, serd también la oportunidad de mostrar lo diferentes, 0 mejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del nacimiento del taylorismo y del ohnismo. Y como esas condiciones determinaron vias, mejor dicho, “trayectorias” tan diferentes en materia de ganancias de productividad y de racionalizacién del trabajo. Il. ORIGENES Y CONDICIONES DE FORMACION DEL SISTEMA Lo mismo que las grandes innovaciones en la organizacion estadunidense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduracién, formado por innoyaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que, al principio, parccian alejados de él. Para la correcta comprensi6n del sistema, parece indispensable recordar, asi sea brevemente, los grandes acontecimientos que marcaron su elaboracién y terminacién, “La creacién, la innova- cién —le gusta repetir a Ohno— siempre nace de la necesidad.” Buscar a “necesidad” 0, mejor dicho, el conjunto de limitaciones, pero también de oportunidades, que determinaron esta acumula- cién particular de conocimientos practicos sobre la organizacién que constituye ¢] método Toyota, tiene finalmente por resultado concedernos los medios para comprender el sentido profundo de la innovaci6n ohniana. Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento y formacién del nuevo sistema, hay que introducir ante todo:28 “EL ESPIRITU TOYOTA” algunos puntos de referencia cronoldgicos e histéricos. Sobre esta base podremos formular consideraciones mas analiticas. Un panorama cronolégico: las cuatro fases y momentos clave de la concepcién del sistema Toyota A titulo preliminar ya reserva de que investigaciones historicas mas profundas consigan precisar —y llegado el caso, modificar— las cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la formacién del método ohniano. Fase 1 (1947-1950): Importacion a da industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. De 1947 a 1950: se realizan las primeras innovaciones en la organizadén que tienen por objeto introducir la “autonomizacion (of. capitulo 2) en Ia industria automotriz; al iniciar la produccién automotriz, la casa Toyota no hace mas que aprovechar el capital de conocimiento practico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovacién introducida (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la admi- nistracién simultaneos de varias maquinas) requiere a la vez una organizacién y una adaptacién del espacio de las plantas totalmente distinta, asi como otro modo de consumo de la fuerza de wabajo. Como veremos, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses. Fase 2: El impacto de los atios 1949-1950 y su significacién: aumentar la produccién sin aumentar los efectivos. Los afios 1949-1950 constituyen por si mismos un momento fundamental en la historia del sistema asi como en la historia de la empresa automotriz en su conjunto. Tres series de acontecimientos clave se suceden en el transcurso de este breve periodo. OE! primer acontecimiento tiene lugar durante 1949: con- siste en una crisis financiera muy grave de la sociedad que la lleva al borde de la quiebra. Esta sdlo se evitara a costa de la instau- racién de un drastico plan impuesto por un grupo bancario. Este acontecimiento es de tal importancia que lo trataremos aparte (of. punto 3 de esta misma seccién). Nos limitaremos, pues, a los dos"EL ESPIRITU TOYOTA” 2» acontecimientos que marcan el afio de 1950. OAnte todo, estalla una huelga de enorme importancia (en parte vinculada a las reestructuracones impuestas por el grupo bancario ya mencionado), kuelga que lerminaré con el despido de unos 1 600 obrevos y la dimisién del presidente fundador, Kiichiro Toyoda. O Apenas terminada la huelga que ha desangrado a la fabrica de tina parte importante de su personal, se desencadena la guerra de Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a ia casa Toyota, que hasta entonces se restringia, muy a su pesar. a la produccién en pequeio volumen, Esta situacion paradéjica de afluencia de pedidos en un momen- toen el que la fabrica acaba de despedira gran parte desu personal, conducira a soluciones originales e innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratacién, pues acaba de hacer un drastico despido y por ello no puede aumentar su personal sin quedar en ridiculo. Fase 3 (los anos cincuenta): La importacion a la fabricacién automotriz de las técnicas de gestién de las existencias en las supermercados estadunidenses: nacimiento del Kan-Ban. Los aitos cincuenta y el comicnzo de fos sesenta son en los que se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Este resultara de fa coincidencia de dos acontecimientos. Seguin la leyenda, cuida- dosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda —y que sin duda contiene algo de verdad—, todo comenzé cuando el presidente fundador formulé esta reflexion con respecto a sus pesquisas sobre los métodos estadunidenses: “Lo ideal seria producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.” Esta reflexion, confia Ohno, a quien le causé una fortisima impresion, encontrara una especie de primera realizacién en la observacién del sistema de reabastecimiento de los supermercados,’ técnica que se presen- ta en ese entonces como una innovacidn en la organizacién de gran importancia en el sector comercial. La inteligencia histérica de Ohno consistié en imaginar el partido que se podfa sacar de esta © Se trata de que en esta epoca comienza a introducirse cn los supermercados de Estados Unidos un principio totalmenic nuevo de administracién de las existencias. El pedido de los productos de remplazo se hace a partir de los productos vendidos en las cajas, De esta manera, las ventas cfectivas “piden” directamente los abastccimientos.0 “ELESPIRITU TOYOTA™ innovacion, nacida y desarrollada en el sector comercial, rasplan- tandola al de la produccion. Segtin Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto de los mandos intermedios como del rank and file de la sociedad, cl sistema se extendera progresivamente del departamento de ensamblado de la Fabrica principal (uno de los dos grandes depar- tamentos con lgs que la fabrica cuenta en aquel entonces) a la nueva ‘abrica de Motomachi (de la que Ohno es director en 1959), antes de abarcar enteramente la fabrica principal (también alli en cuanto Ohno es director en 1962). Al parecer, podemos admitir que en 1962 la parte esencial de los establecimientos Toyota funciona segun el método Kan-Ban. Fase 4. ensién del método Kan-Ban a los subcontratistas. De 1962 a después de 1973, el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos internamente. Aqui hay que recordar que tras el impacto pewrolcro de 1973, Japén enfrenta un periodo que creia ya caduco: el del crecimiento lento (e incluso crecimiento negativo). Situacién, como hemos dicho, en la que el método Ohno hace maravillas, pues se concibié desde su origen para enfrentar situaciones de busqueda de ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y de econo- mias de escala. Como acabamos de decir, cada una de estas fases rae consigo su lote de dificultades y de presiones particulares. Sin embargo, como hemos mencionado, cada uno de esos periodos esta marcado por un avance, una innovacién en materia de organizacién de la producci6n. Pero si se desea poner de manifiesto —mias alld de los aconteci- mientos contingentes— las “determinantes fuertes”, estructurales, que ocuparon un importante lugar en la formacién del sistema, se han de mencionar tres series de elementos mas particulares. 2. Un panorama analitico: tres determinantes estructurales en la formaciin del método Toyota Estos determinantes van surgiendo uno tras otro: el papel que desempena la naturaleza del mercado automotriz japonés, los“EL ESPIRITU TOYOTA 3 sobrecostos que ocasionan los métodos de produccién en- tonces en vigor, y el estado de las relaciones industriales y de las relaciones capital/trabajo tanto en la fabrica Toyota como en la industria japonesa, considerada ésta desde un punto de vista mas general. 1. Las especificaciones del mercado automatriz japonés en los ajios cincuenta: pedidos pequenios y diferenciados. Aqui debemos partir del hecho de que en la primera mitad de los anos cincuenta, periodo durante el cual nacid el método Kan-Ban, Japon, tras la época de las inmensas destrucciones pro- vocadas por la guerra y la derrota, habia retomado el camino de la industrializacion. Sin embargo, en lo esencial, en aquel entonces la prioridad cra reconstruir un aparato productivo en los grandes sectores basicos de la economia: explotacion hulera, siderurgia. miaquinas y bienes de producdén. Por su parte, la induswia automowiz también goz6 de una ley cuyo objetivo era favorecer su auge, pero ésta partia de muy lejos: la cantidad de vehiculos de motor fabricados en 1950 era sdlo de $2 000," y ademés, la mayoria de estos vehiculos eran caminnes destinados a la construccidn de obras ptiblicas. En 1955, la cifra de produccién para todo Japon sigue siendo irrisoria: apenas alcanza las 69 000 unidades. Una década después, hacia mediados de los afios sesenta, Japon experimentara una verdadera ola de motoriza- cién, (Sobre este punto, constiltese el cuadro 1.1 que muestra con claridad el caracter sumamente lento y tardio de la constitucion de un verdadero mercado interior japonés. No fue sino hasta 1965 cuando la cantidad de automéviles de turismo rebasé la de los automoviles utilitarios. Algo asi como una norma de consumo de masa se constituy6 en Jap6n durante ese periodo). Si consideramos de manera mis particular la sociedad Toyota. incluyendo todas las categorias de vehiculos de motor, esencial- mente camiones, pero también una pequeiia cantidad de automo- 7 Indiquemos a modo de comparacién lo cual nos dara también una idea de La capacidad de la industria japonesa de cx época= que en 1955, Estados Unidos produce y vende ya 9 200 000 automoviles, la REA 909 000 y Francia 725 000. Scitalemos tumbien que el volumen de produccién japonés en 1955 es mas bajo (40-000) que el de la Ford Motor Company antes del lanzamiento del famoso modelo T, en 1912 (¢f. cuadro 1,1) En términos mis generales, para la historia del automévil japonés, la referencia elisiea ‘es: Cusumano (1985).Kr “EL ESPIRITU TOYOTA” CUADRO 1.1 EVOLUGION DE LA OFERTA JAPONESA DE VEHIGULOS. DE MOTOR (MILES) ‘Numero de Autamévil/ nuevas Mercado Produccién turismo %——matriculas interior % 1946 15 = 1947 MW 0.1 1948 20 Os 1949 29 1 50 by 15 32 19 1051 38 a6 36 4 1952 39 48 39 5 1958 50 87 16 8 1934 70 Mu 61 18 20 65 20 32 1078 a 161 44 m1 Ww 49 ce e878 165 408145 250 Thy 290 260 9a3 259 408 ign 871 580 1494 494 696 1675 586 878 2000 740 1376 2715 VAs 2056 3308 1569 gon 3835 2027 3179 4100 a 1980 11043 7088 6 50M 2854 27 5967 08 icas anuales del awtoménil”, Asociacion de In Industria Au runt “Estad Japonesa, erat (1988), p. 5. viles y de autobuses, la produccion en 1950 es de 11 706 vehiculos (Cusumano [1985]. En estas condiciones, comprendemos mejor “Ja cuesti6n” que plantea Ohno y que él tenia que afrontar: como obtener Jas ganancias de productividad indispensables para la apertura de un verdadero mercado interior, sin aumentar el volumen de produccién, y por tanto sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploracién de las economias de escala. Sobre ese punto una vez més Ohno habla con franqueza del estado de animo que reinaba en los circulos de los constructores de automéviles.“EL ESPIRITU TOYOTA™ 33 En 1951 y 1952 jamas habiamos imaginado que la cantidad de automéviles producidos aumentaria lo que ha aumentado en nuestros dias... Lo que estaba en juego era poder desarrollar un método de produceién que permitiera disminuir el precio de fabrica a fin de producir diferentes automéviles en pequeita cantidad. (Ohno, 1978.) Precisemos que los constructores automotrices no eran los tinicos que manifestaban poco optimismo sobre el futuro de esta in- dustria. Asi, el presidente del Banco de Japén declaraba en abril de 1950: En el plano de la divisin internacional del trabajo, visto el poder de la industria automotriz, estadunidense, parece initil desarrollarla en Japon. (Noguchi, 1988.) Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japon, esta opinién pronto legé a ser minoritaria. Con la ayuda del poder y la eficacia del mri," la opinién que tendia a desarrollar Jas indus- trias nacientes mediante politicas de voluntariado Hegado el caso, rapidamente gané terreno. En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condi- ciones que determinaron la introduccén de los métodos tayloria- nos y fordianos a principios de siglo en Estados Unidos, las ense- fianzas son eminentes. Al contrario de la escuela estadunidense, que se habia propuesto modificar la organizacién del trabajo para adecuarla a las necesidades de un mercado en expansién rapida y que destinaba todo a la produccién de enormes voliimenes,” los empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situacién en la que su retraso técnico e industrial impedia cualquier perspectiva de exportacién, y en la que el mercado interior —ridiculamente restringido— para colmo estaba obstruido por una cantidad inve- rosimil de oferentes y de modelos (en aquella época habia presen- tes una docena de empresas (cf. Cusumano, 1985)). En estas condi- ciones, la competendia y la competitividad se determinaban a partir * Sobre el papel industrializador del MITI, hay que Ieer la obra excelente y siempre actual de G, Johnson (1982). * También podemos afiadir que por medio del “American Manufacturing System” (. Hounschell [1984] para una exposicién de! conjunto de contsibuciones de esta corriente) Estados Unidos disponia ya -y mucho antes que Taylor y Ford— de una sélicla experiencia en materia de estandarizacion y técnicas de produccién en serie.u “EL ESPIRITU TOYOTA” de la capacidad para satisfacey répidamente pedidos pequenos y variados. Asi nace, pues, el ohnismo: en un universo de presiones inéditas y originales comparadas con las que determinaron la formacién del taylorismo y del fordismo. Ohno fue lo bastante inteligente —como veremos enseguida— para encontrar respuestas a las cuestiones particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela estadunidense. 2. Las fantasias del método DEKANSCHO. La cuestién de las existencias y la amenaza financiera de 1949. Episodio poco conocido y por ello atin relativamente oscuro, el ano de 1949 parece haber desempenado un papel muy importante en el empleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida- mente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontro frente a gravisimas dificultades financieras y estuvo muy cerca de Ja quic- bra. El origen de esas dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por la vigorosa politica de austeridad que implanté el gobierno nip6n durante el aio anterior. Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo bancario (dentro del cual el Banco del Japon —tan escéptico como hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz japonesa— ocupaba un lugar central) al que se pidié auxilio. Entre las disposiciones impuestas por el grupo bancario, tras un draco- niano plan de recuperacién, hay que sefalar las siguientes: 1) Creacién de una “sociedad de distribucién” auténoma y distinta de la sociedad de produccién de los vehiculos de motor: de esa manera, en Toyota se impuso el principio de la separacién de la fabricadén y de la distribucién. 2) Reduccién importante del personal. 3] Ajuste de las cantidades de automéviles producidos con las efectivamente vendidas por la sociedad de distribudién (¢. Toyota, 1967). Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se vio conminada a cumplir un principio de adaptacién de su produc- cién a sus ventas y sufrir asi la primacia de lo comercial (disposi- ciones | y 2), reduciendo sus efectivos (disposicién 3). Lo que se convertira en una de las claves del método “producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo” surge asi a comienzos de los anos cincuenta como una condicién impuesta a“ELESPIRITU TOYOTA” 35 la empresa por terceros —banqueros en este caso— para asegurar su Supervivencia. De manera mis general y segin la propia confesién de Ohno, parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran desorden en materia de programaci6n de la producdén y de acumulacién de existencias y de insumos. Con humor consumado, Ohno narra las practicas industriales entonces en vigor, haciendo observar que eran totalmente asimilables a las de los estudiantes de filosofia que dormian durante un semestre antes de ponerse a trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra- ma: Descartes, Kant y Schopenhauer. En resumen, este método —llamado DEKANSCHO- era el que se aplicaba en materia de planes de produccién: durante veinte dias se acumulaba en el mayor desorden las producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automdviles los ulimos diez dias del mes. El método DEKANSCHO parece haber constituido una de las causas de la crisis finandera de Toyota que, a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de materias), se encontré sin los fondos de operaciones necesarios para comprar los materiales y las unidades necesarias para la fabricacién de tos automéviles. Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto con los imperativos de adaptar la produccién a las ventas efectivas, aliments la idea de la “producci6n con cero existencias”, a la cual tan a menudo se reduce el niicleo del método Toyota. Sobre todo porque, como con frecuencia se ha dicho y repetido, el talén de Aquiles de Japén es y ha sido siempre su escasisima dotacién de ma- terias primas. En los anos cincuenta, cuando se formé el método Kan- Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el pais, y sobre todo en sectores que, como el automotriz, no son en modo alguno prioritarios en la asignaci6n de los recursos importados, a la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria. 3. El mercado laboral y las relaciones industriales, La formacién y la evolucion de las relaciones industriales japo- nesas desempenan evidentemente un papel clave en la historia de ja formacién del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos detenidamente (cf. capitulo 2). Sin embargo, para cumplir el obje- tivo de exponer las determinantes estructurales de la formacion del ohnismo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente,36 “ELESPIRITU TOYOTA" algunos de los rasgos caracteristicos del mercado laboral y de las relaciones industriales en la posguerra y en los alos cincuenta, La comprensién de algunas de las dimensiones mas centrales y crucia- les del ohnismo depende de ello. Como minimo, los siguientes elementos deben estar siempre presentes en la mente de quien pretenda interpretar el significado de Ia aportacién del ohnismo. Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se constituy6 en la industria automotriz poseja un fuerte caracter de sindicalismo de industria y representaba uno de los sindicatos mas combativos de la inmediata posguerra. Resulta pertinente recordar aqui que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos meses de huelgas y de manifestaciones diversas, terminé en una derrota capital para el sindicato y en el despido —masivo— de unos 1 600 empleados. Sin embargo, no fue mais que una tregua pues, ademas, poco después del retiro de la administracién estadunidense en 1952, y frente al intenso movimiento de racionalizacion de la produccién que atravesaba el pais, se desencadena una gran ola de luchas obreras a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo. Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena un movimiento de reivindicacién salarial y de resistencia a la racionalizadén que durara 55 dias.'° La direccién se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y negociado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con una nueva derrota del sindicato. Una derrota de tal magnitud que la direccién, sacando mas provecho, ogra éransformar la rama local del sindicato de industria en un sindicato intemo (o “de la casa”), que funciona segin reglas y procedimientos nuevos, decretados por ésta. De suerte que hemos de admitir que en 1953 el movimiento sindical histérico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la ™ Observemos que durante ese conflicto, Ohno, que habla comenzado a introducir sus técnicas propias de administracién de la produccién, fue considerado un promotor esencial de la intensificacién del trabajo, y fue por ello uno de los blancos de los ataques del sindicato, Identidad de destino también en este punto con su predecesar Taylor quien, en ciertos periodos de su vida, tal como lo confiesa él mismo, debia tomar todos los dias un camino diferente para escapar a la vigilancia de los obreros calificados que querian sorprenderio en algun rincdn aisiado de la ciudad. ..“EL ESP(RITU TOYOTA” 7 direccién un sindicato de empresa, llamado “corporativista”. No obstante, en 1954 ese mismo sindicato considerado insufi- cientemente cooperativo, es disuelto y remplazado por un nuevo sindicato cuyos estatutos y estructuras han sido revisados. Signo entre otros del nuevo “espiritu Toyota” (el del sindicato esta vez), la campana reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir de la consigna: “iProteger nuestra empresa para defender la vi- da!...” Desde entonces, en Toyota la huega practicamente ha desa- parecido. Otro signo de los tiempos nuevos: también después de este periodo /a actividad sindical se convirtié en uno de tos pasos esenciales que aseguraban la promocién de los dirigentes y la formacién de las élites de la casa Toyota. Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpre- taciones demasiado simplistas. En efecto, si bien parece poco discutible que la destruccién del sindicalismo en su forma histérica de sindicalismo de industria y su remplazo por un sindicalismo de empresa es un acontecimiento fundamental del periodo examina- do —y desde ese punto de vista uno de los elementos esenciales que hay que tomar en consideraci6n para interpretar el sentido y “el espiritu” del método Toyota—, debe dejarse también lugar al papel que desempefiaron otros acontecimientos conexos que afectan el sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota como en la industria japonesa considerada en su conjunto. S¢ trata de un conjunio de contrapartidas implicitas o explicitas dadas a los sindicatos y a los trabajadores de las grandes empresas “a cambio” de su implicaci6n en la produccin. En particular es en este periodo cuando se establece de manera mis clara el famoso sistema de “empleo de por vida” y del “salario a la antigitedad”, practicas cuyo sentido slo resulta claro si precisamos que se basan en la instawra- cién de mercados internos casi sisteméticos para una parte importante de los trabajadores de los grandes grupos.'! En todos los casos —y éste es el punto en el que queriamos in- sistir—, nos parece esendal comprender que la introduccién del siste- ma Kan-Bana gran escala sdlo se pudo hacer tras esta profunda re- organizadén del sindicalismo y cuando se establecié un juego com- plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales.'* 1 Sobre todos esos puntos, g. capitulo 3, donde se hace un anilisis minucioso. " Desde comienzos de los afios sesenta, las mutaciones ya han tomado cuerpo pucs, ademiis, en 1962, frente a la liberalizacién de la importacién de automéviles extranjeros,38 “EL ESPIRITU TOYOTA” Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones histéricas de forma- cién, reconstruidos a grandes rasgos. Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil enfrenta, en un Jap6n desangrado por la guerra, la tarea de edificar una industria automotriz, mientras que en Occidente, la Ford, la General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y sus conocimientos practicos. El ingenierito, sin mercado interior y sin materias primas, enfrenta ¢ interpreta la cuestién insélita que se le plantea. En menos de una década el “espiritu Toyota” esta constituido. Para acceder a él “se necesita una revolucién mental”, previene Ohno. Se trata ni mas ni menos que de “pensar al revés” toda la herencia legada por la industria occidental. Producir, no segin el método estadunidense que concatena grandes volimenes de productos altamente estandarizados, existencias y economias de escala, sino en volimenes limitados, sin economias de escala y sin existencias, productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello -y éste es el verdadero desafio— obtener ganancias de productividad: producir a costos cada vez mas bajos. En este camino que decididamente emprende, Ohno, como Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se enfrenta a él. Y si libera Ja batalla y triunfa, es porque supo tramar —en torno a los principios mas rigurosos de racionalizacion del trabajo, a la cual dio cuerpo— un juego de contrapartidas sutiles y esenciales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del “espiritu” del nuevo sistema, Vamos a enunciar ahora sus reglas y normas. La innovacion ohniana surgira entonces en su plena dimension. la “cooperacin® que habia tenido lugar en los cincuenta se expresa de manera especta- cular. Para hacer frente al peligro de Ia competencia extranjera, el sindicato y la direccién firmaron una “Declaracién de cooperacién”, cuyo contenido esencial ¢s que el sindicato y fa direecién se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo comin para ba prosperidad de la empresa. 1962: recordemos que cs precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliza el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de las fabricas Toyota hasta que entonces. lo habian eludido, al tiempo que el sistema comienm a penetrar-en los subcontratistas. La inteligencia de la administracin de empresas japonesa puede verificarse aqui una vez més: s6lo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro enfrentamiento con eb sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el contrario una fase de cooperacién con el sindicalismo comprometide, con miras a hacer la guerra a la competencia extranjera. .2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS La nieve de esta manana Los puerros son referencias Enel jardin A todo pensamiento nuevo en organizacién corresponde protocolos propios. Sin embargo, no todos tienen el mismo valor heuristico. De acuerdo con el principio de método que mantenemos en este ensayo, nos atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya Jjerarquia nos proponemos enunciar aqui. 1. PRINCIPIOS: LOS DOS “PILARES” DEL OHNISMO- Ante todo hay que profundizar en lo que Ohno presenta como los verdaderos “pilares” del sistema: la autoactivacién por un lado, y el método justo a tiempo por el otro. En el sentido de los grandes discursos de] método de los teéricos de la organizacion, se trata aqui del enunciado de los principios fundadores y organizadores. “Autonomatizacién” y autoactivacién. Como lo indicames, el principio de la autonomatizacién es en realidad un principio importado de la industria textil.’ Nece- sitamos aqui un poco de historia, En efecto, antes de la segunda guerra mundial, la empresa Toyota hoy famosa por su actividad automotriz— era esencialmente un fabricante de telares. ¥ en dquel 1 En este caso, ¢s sorprendente la analogia con el hecho de que en Estados Unidos, a principio de siglo, sea cn la industria alimentaria (la de conservas, para ser precisos) donde nace la banda transportadora que posteriormente se introducira en la industria automotriz. Bs0 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS entonces Taiichi Ohno estaba empleado en la division textil de Toyota. En este periodo hay dos acontedmientos relevantes que no hay que olvidar para comprender el sentido del principio de autonomatizacién tal como se aplicara en la industria automotriz. 1. La “autonomatizacién” y su extensién a la “autoactivacién”. En el origen de la autonomatizaci6n esta en primer lugar K. Toyoda, presidente fundador de la sociedad Toyota. Este, sorpren- dido por el desperdicio que provocan los defectos en un retal cuando una sola de las lanzaderas de un telar funciona mal, concibié tejedoras provistas de dispositivos que permitian el paro automatico de la maquina en caso de que se manifestara cualquier anomalia (en la practica, el incidente mas corriente es la rotura del hilo). En manos de Ohno, esta técnica se convertira en un principio organizador de la produccién y en un concepto, Es lo que Ohno denominari el principio de autonomatizacién, neologismo forjado a partir de la contraccién de las palabras autonomia y automati- zaG6n. La idea consiste en dotar de cierta “autonomia” a las maquinas automiaticas, a fin de introducir un mecanismo de auto- detencién en caso de funcionamiento defectuoso. El principio de estos dispositivos, introducidos primero en la concepcién de las miaquinas textiles, sera considerablemente reutilizado en todas las lineas de produccién automotrices, y esto es significativo porque va a referirse tanto a dispositivos mecdnicos introducidos en el centro de las maquinas, como a dispositivos de organizacién que conciernen a la ejecucién del trabajo humano. Estos tltimos se denominan procedimientos de “autoactivacién”. Asi pues, Ohno no s6lo procede por “importacién” del principio de autonomatiza- cién, sino también por “extensién” del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesa- Namente maquinas automiaticas. El afan de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organizacién. 2. Significacién del principio: desespecializacién y polivalencia obrera. De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacién fue permitir que un solo obrero trabajara en unas cuarenta tejedoras a la vez. Después de la guerra, Ohno intentaré aplicar a la industria automowiz este mismo método. Finalmente, en los aos cincuenta, esta tentativa, que también sacara partido de los recursos de la “autoactivacion”, se desarrolla-PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS al ra a partir del doble principio conjunto de “linealizacién” de la produccién y de una concepcidn de la organizacion del trabajo en torno @ puestos polivalentes, Como mostraremos mas adelante en detalle, el efecto de estas innovaciones sucesivas sera el de conducir a modo de division de} trabajo claramente distintos de las recomendaciones clasicas procedentes del taylorismo y del fordismo, en la medida en que la “autoactivacién” va a consistir en reintegrar la gesti6n de la calidad a los actos elementales de ejecucién de las operaciones. Es en este sentido que por lo menos desde entonces (principios de los cincuenta), se estd consolidando una via propia, japonesa, de organizacién del trabajo y de administracién de la produccién. Su rasgo central y distintivo, en comparacién con la via tayloriana estaduni- dense, es que en vez de proceder por destruccién de los conoci- mientos obreros complejos y por descomposicién en movimientos elementales, la via japonesa procedera por desespecializacién de los profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en “trabajadores multifuncionales”, dira Monden (1983). Seamos totalmente claros. Este movimiento de desespecializa- Gén de los obreros profesionales y calificados para transformarlos en trabajadores multifuncionales, es a todas luces un movimiento de racionalizacién del trabajo en el sentido clasico del término. Se ata aqui también —como en la via taylorista estadunidense— de atacar el saber complejo del oficio de los obreros calificados, a fin de lograr el objetivo de disminuir su poder sobre la produccién y de incremen- tar la intensidad del trabajo. Y los obveros calificados vivieron ese movi- miento de desespeciatizacién como un ataque a su oficio y al poder de negociacién que éste les autorizaba. Por diversos medios —entwre los cua- les, desde luego, figuraba la huelga— se opusicron a este movimiento. Sobre todos estos puntos, Ohno es totalmente explicito, y escribe: Fue en este contexto (el del brutal aumento de los pedidos, provocado por la guerra de Corea-BC) cuando. . . decidi poner en marcha la experiencia que consiste en reagrupar mdquinas en los mismos lugares. Asi, cada operador se encargaba de tres © cuatro maquinas, cada una de las cuales realizaba diferentes operaciones de la gama. El cambio era radical y Ta resistencia del terreno evidentemente fue muy fuerte. . . Lo que sucede es que en aquella época los obreros de calificacién superior tenian un firme temperamento de obrero-artesano. Por esto se resistieron con fuerza al cambio. (Ohno, 1978-1989, p. 24.)2 PRINCIPLOS, REGLAS, PROTOCOLOS, Ohne incluso llega mis lejos, cuando prosigue: Semejante resistencia era comprensible. Por una parte yo pedia a varios obreros, casi todos especializados, que se convirtieran en obr polivalentes. Por otra, la experiencia habia sacado a la luz diferentes problemas técnicos. veces los dispositivos eran tan numerosos que a los obreros les costaba trabajo dominar su funcionamiento. (Ohno, id.) Asi pues, desespecializacién e intensi én del trabajo van a la par y constituyen Tas dos caras de un mismo y tinico movimiento seguin los propios términos de Ohno. Aunque pensamos volver con detalle sobre este punto crucial, es preciso registrar ya la significacién dltima de esas practicas y observar que hay ahi otro de los caminos adoptados por el mismo y tinico proceso general de racionalizacién del trabajo que se ha extendido por todo el mundo. El meollo y el miclea de este proceso consisten, aqui como alla, en la busqueda de intensificacién del trabajo, pero en vez de proceder por fragmentacion y microtiempos impuestos, como hizo la via estadunidense, la racionalizacién procede aqui por desesperacion y “tiempo compartido”.? Este principio implica, como lo demostraremos, una concepcion de la disposicion de las lineas de produccién totalmente distinta de la que ha prevalecido en Estados Unidos en plenas recomendaciones fordianas. El justo a tiempo y el método Kan-Ban Ohno indica que el método de produccién “justo a tiempo” es el segundo gran “pilar” del espiritu Toyota. Por lo tanto, nos deten- dremos en él un momento. Lo mismo que anteriormente, es preciso hacer un poco de historia sobre sus origenes. 1. Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y ed sistema de los Supermercados. Siempre en el contexto de principios de los aos cincuenta ~—marcado, como recordaremos, por el doble hecho del despido 2 Esta categoria de “tiempo compartido”, crucial para l comprensién del ohnismo, se define mis adelante. {GF seccidn n de este mismo capitulo}.PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 8 masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota—, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los “suministros espe- ciales” destinados a las tropas estadunidenses seran una ocasion propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos clave que aseguran el funcionamiento del sistema Kan-Ban. Por las razones ya indicadas, Toyota decidié hacer frente a este brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, la unica via abierta era la de una racionalizacién del trabajo basada en el mayor rendimiento posible del trabajo vivo y centrada, no en la repetitividad de las tareas, sino en su “amplia- cién” mediante formulas del tipo de las ya experimentadas en la industria textil. Esta via, basada en la manipulacién o Ia vigilancia simultanea de varias maquinas diferentes, permitia eficazmente maximizar las tasas de ocupacion de las herramientas y de los hombres. Hay que precisar que desde esta ¢poca, principias de los cin- cuenta, mientras introducia en las plantas los principios de auto- nomatizacion y auteactivacian, Ohno trabajaba encarnizadamente en el proyecto de un flujo de produccién “sin conmoci6n’”. Seguin Nogushi (1988), parece que proyectaba crear un sistema en ¢l que el propio trabajador fuera a buscar sus unidades al puesto, en oposicién al principio del fordismo en el que el trabajador espera las unidades que le llegan desde el inicio de la linea de produccién. Sin embargo, el nuevo métedo atin no habia sido aplicado, ni siquiera por el propio Ohno. Si nos referimos a la historia de Toyota (cf. Toyota {1987]) tal como la propia sociedad Ia describe, en Ja primavera de 1954 aparedé un pequeiio articulo publicado en un diario profesional que Ilamé la atencién de las gentes de Toyota. Este articulo indicaba sobre todo que la compaiia estadunidense Lockheed, fabricante de aviones, habia adoptado un sistema llamado de “supermercado” gracias al cual habia logrado ahorrar 250 000 délares anuales. Ohno ya habia oido hablar de este sistema de supermercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero no Jo habia conectado con la produccién. Seguin la leyenda, ese articulo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo Ilevd-a importar la innovacién originada en la distribucién para intentar aplicarla ¢ introducirla en los procesos de fabricadén. El principio aplicado por Ohno fue el siguiente: el wabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aqui como “el4 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo, en el puesto corriente arriba sélo se pone en marcha la fabricacién para realimentar al almacén (el “estante”) con unidades (productos) vendidas. Habia nacido el principio del Kan-Ban, que en materia de administraci6n de produccién es la innovacién mayor en la organizacién de la segunda mitad del siglo.” Y tres meses después del comienzo de los primeros experimentos, el “sistema de supermercado* —modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban— se instauré verdaderamente* en una de las fabricas de las que Ohno era director. * Si queremos respetar la cronologia en la elaboracién del sistema Kan-Ban, hemos de remoniarnos evidentemente mas en] ticmpa y darle crédito a Kiichiro Toyoda. Desie un punto de vista prictico, fuc en 1986 cuando Toyota comenzé a fabricar automéviles. Fabricé de 1 000.a 2 000 mensuates durante la guerra. Segin la tradicién difundida por la casa Toyota, desde esta época cl pacire fundarior de la sociedad, ‘hire Toyoda, empleé la expresin “Justin-Time”. En 1930 Toyoda habia hecho un viaje de estudios por Europa y Estados Unidos. Tenia en mente proyectos de organizacién de la produccién con cl objetivo de modificar las formas arcaicas existentes en Japén a fin, él dice, de instaurar un sistema de produccién de Mujo continuo que permiticra “producir justo lo que se necesita y hacerlo justo a iempo, pero no producir demasiado”; realiz6 incluso varias tentativas en ese sentido (cf. E, Toyoda [1987]). Sin embargo, la formidable logistica que era necesaria para la realizacin de semejante idea aiin no estaba lista. Ademds, y en parte por esta impreparacién de los medios técnicos de acompahamiento, el nuevo método enfrenté una viva resistencia de los trabajadores calificados. Se tradujo por lo tanto en un fracasb y s¢ abandoné (¢f. Toyota [1987]). * Desde un punto de vista técnico, los cambios aportados por Ohno para garantizar la instauracidn del sistema fueron desde esta época los siguientes: 1] Elobrero del puesto corriente abajo se alimenta de las unidades necesarias para su propia fabricacisn, tomandolas del puesto inmediatamente anterior. (Evidentemente, cuando es necesario, éste se alimenta a su vez. en el puesto que le es inmediatamente anterior, yasi sucesivamente. ..) 2] Las unidactes se han de tomar en lotes (para el equivalente de cinco automdviles) en cada uno de Jos talleres afectados por las reiteraciones abajoarriba que ha provocado una extraccién inicial; se diseié una carretilla especial para contener las unidades asi transportadas. '$] Sc introduce una regla que prohibe colocar unidades ¢ insumosen el suelo (toda ha de estar en las carretillas y ninguna de éstas ha de contener mas que la cantidad de unidades estrictamente necesaria). En caso de insuficiencia de unidades o de sobrepro- duccidn, se ha de detener el montaje. 4) Medidas y dispositivos para la prevencién de errores (autonomatizacidn, autoae- vacién, Andon, Poka Yoké. ..) se empiezan a introducir sistematicamente. Estas cuatro reglas bastan por si solas para describir ka innovacion en su totalidad.PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS as Dado que los resultados de este sistema eran excelentes, se extendié poco a poco a las otras fabricas de Toyota.’ La extensién de la utilizacién de los Kan-Ban tuvo numerosas consecuencias. Sin embargo, hemos de indicar por lo menos dos de ellas de manera inmediata: O por un lado, el método Kan-Ban permitié descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacién, tareas hasta entonces efectuadas (segtin las recomendaciones fordianas clisicas) por un departamento especializado (el de *Métodos”), y confiar la respon- sabilidad de ellas a los jefes de equipo (Toyota, 1967); Opor el otro, permitié integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacién, cuando aquéllas atin estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de Calidad” (Wada, 1984). Llegados a este punto, es posible presentar brevemente el pequeiisimo ntimero de proposiciones a las que puede reducirse conceptualmente el Kan-Ban.® 2. Una conceptualizacién. Si nos limitamos a lo estrictamente esencial, todo cabe en las siguientes proposiciones:” 1] Tres innovaciones basicas en la organizacién. a] En cuanto al fondo, ¢l Kan-Ban se presenta ante todo como una revolucién en las téenicas de planificacién y optimizacion de la puesta en marcha de las fabricaciones. En comparacion con la légica > En cuanto a los KanBan propiamente dichos (en et sentido liberal de “carteles”), ya se utilizaba un prototipo de éstos en 1951, pero en ese entonces no era sino un medio: para facilitar el control de los supervisores sobre los obreros, Se fijaba un cartel ante un pulesto de trabajo en el que se indicaba la cantidad, el tiempo de produccién y el estindar de ls operacién. Combinado con el sistema de supermercado, este cartel se empleaba como un medio de trasmisién de las informaciones. © El parrafo que sigue retoma brevemente algunos de los elementos de andlisis expucstos en nuestra obra ET taller industrial y ef robot (1990), y el lector interesado en planteamientos mas detallados sobre el métedo Kan-Ban podra remitine a ella, En la presente exposicién, nos concentraremos en otras dimensiones del Kan-Ban y muy especialmente en sus implicaciones para la division del trabajo. ” Para un anilisis desarrollado del Kan-Ban, nos hemos basado en las exposiciones de los “maestros” japoneses: Ohno (1978), Sekine (1983) y Shingo (1983), asi como en la obra ya clisiea de ¥. Monden (1983). También es Gul referirse a la excelente obra de J. Bounine y K. Suzaki (1986).6 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS fordiana, consiste en una inversién de las reglas tradicionales. En vez de que la fabricacién se haga “en cadena” de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a la fabrica y de los productos ya vendidos. 6) Ademas de esta inversién en el “sentido” general de las instrucciones de fabricacién, la clave del método consiste en esta- blecer, paralelamente al desarrollo de ios flujos reales de produccion (que van de los puestos corriente arriba a los corriente abajo), un flujo de informacion invertido que va de abajo @ arriba, emiticndo cada puesto corriente abajo una instruccion destinada al puesto corrien- te arriba inmediatamente anterior. Esta instruccién consiste en el pedido de la cantidad y la especificacion exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para ejecutar su propio pedi- do. Desde abajo, la serie de pedidos va de puesto en puesto y remonta corriente arriba, de tal manera que en un momento dado, en el departamento que se considere sdlo hay en produccin la cantidad de unidades exactamente necesaria; asi se cumple el principio “cero existencias”, con el que por lo general se relaciona la aportaci6n del Kan-Ban. c] Todo el sistema de circulacién de las informaciones (y por tanto de instrucciones implicitas de produccién y de puesta en marcha de las fabricaciones) se lleva a cabo mediante “cajas”, en las cuales se colocan “carteles” (cartel es la traduccion de la palabra japonesa kan-ban) donde estan inscritos los “pedidos” que se diri- gen entre silos diferentes puestos de fabricacién. De esta manera, hay cajas Kan-Ban vacias que circulan en sentide abajo-arriba y que contienen instrucciones para pedidos de unidades, y cajas Kan-Ban cargadas con las unidades fabricadas que circulan en el sentido habitual arriba-abajo y que corresponden a las entregas de las unidades pedidas. Como vemos, la innovacién es sdlo de organiza- cién y conceptual, sin que intervenga nada “tecnoldgico”. 2]. . .¥ su significacién: la reconstruccién en la planta de una funcién general de fabricacién. Mas allé del contenido técnico de las recomendacones que materializan las innovaciones en la organizacién en materia de métodos de fabricacién propiamente dichos, ahora hay que pre- guntarse por la significacién tedrica mas profunda de los cambios introducidos. Digamoslo claramente, sostendremos la tesis de que el Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que sonPRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS a abiertamente no taylorianas 0 antitaylorianas. Tanto en su espiritu como en el detalle de las practicas en las que se expresa, el método se traduce en cl establecimiento de principios de desespecializacién, no slo del trabajo obrero sino, mas globalmente atin, del trabajo “general” de empresa.® Al reasociar dentro del taller tareas (de ejecucién, de programacién o de control de calidad. . .) en otro tiempo sistema- ticamente separadas por el taylorismo, el Kan-Ban contribuye a instaurar en el taller la constitucién (0 reconstrucci6n, si nos refcrimos a las practicas pretaylorianas de organizacién) de una funcion general de fabricacién cuya caracteristica central es que reasocia tareas que segin das recomendaciones taylorianas estén cuidadosa y sistemdticamente separadas, Tanto la division funcional del trabajo (entre los “departamentos” de la empresa) como la divisian del trabajo en el seno del taller se repiensan y disehan de manera diferente. Para ir a lo esencial, diremos que esta desespecializadin afecta al menos cuatro ambitos, En efecto, a partir de las tareas simples de fabricacién en el taller y en torno a ellas, asistimos a una reasociacién cuddruple. La primera es a la que hemos hecho referencia a propdsito de Ja via japonesa de racionalizacién del trabajo, de la que se ha dicho que procedia més por polivalencia y pluriespecializacién de los opera- doves que por parcelizacion, repetitividad e hiperespecializacién, como en la via estadunidense. El hecho de que condiciones “japo- nesas” muy particulares expliquen que sea esta “via” —y no la estadunidense— la que se ha scguido en Japén, no cambia para nada el hecho de que hay en ella desespecializaci6n y polivalencia. OLa segunda esta constituida por la reintroduccién en las funciones de los operadores directos de tareas 0 funciones de diagnds- tico, reparacién y mantenimiento; la autonomatizacion y la autoacti- vacion solo tienen sentido y eficacia si los operadores directos también se encargan de la vigilancia y del mantenimiento comin de las maquinas. OD La tercera direcci6én que esta via propiamente japonesa, cen- trada en la desespecializacién y la reasociacién materializa, esta constituida por la reintroduccién de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricacién. Aqui también, los principios conjuntos de ” Ese punto se aclarara infra (seccién m de este mismo capitulo, dedicado a las modificaciones en la division funcional del trabajo que introduce ¢} ohnismo).48 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS, Ja “autonomatizaci6n” y de la autoactivaci6n, tienen por objeto y fundamento ultimos el que los propios puestes de fabricacién se hagan cargo de la calidad de los productos. Sobre este punto, sehalemos desde ahora la completa coheren- cia entre si de todos esos principios de ejecucién del trabajo asi como su cardcter autoacumulador pues, ademas, la pluriespeciali- zaci6n de los operadores es lo que hace posible que éstos se encarguen (al menos en parte) de la gestién de Ia calidad y de algunas dimensiones de la programacién. De manera reciproca, también podemos observar que la ejecucién de tareas variadas (fabricacién, reparacién, control de calidad, programacién) ali- menta y enriquece permanentemente la “polivalencia” y los cono- cimientos practicos de los operadores. Para retomar aqui una frase afortunada de M. Maurice (1987), hay un “efecto formador en la organizadién del trabajo” japonesa, 0 lo que hemos decidido cali- ficar como un proceso, construido en la organizadén del trabajo, de adquisicién “de efectos de aprendizaje dinamicos”.® O Finalmente, asistimos tambitn a una reasociacién de las tareas de programacién con las tareas de fabricacién, reasociacién que cons- tituye el principio y la condicién de existencia del método Kan-Ban (of intra). Sin embargo, es evidente que la introduccién de esos nuevos ptincipios organizadores es relativamente coactiva, y que su pe- netradén en el taller supone que se retinan algunas firmes condi- ciones previas. Estas consisten en técnicas particulares sobre las que vamos a dar algunas precisiones. U. TECNIGAS Y PROCEDIMIENTOS; LAS HERRAMIENTAS DEL OHNISMO No podriamos describir aqui todos los dispositivos practicos me- diante los que se ejecutan los principios organizadores. Por lo demés, los manuales de gestién de la produccién" recientes co- mienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez mas sistematica. Limitandonos a lo esencial, las técnicas o procedimientos que * Denominados en nuestro libro (1990) “efectos Arrow", en referencia a los estudios clisicos del autor sobre los efectos de aprendizaje, g. Arrow (1962). *® Enire los mds didacticos, consultaremos espedalmente Beranger (1987).PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS: 49 describimos a continuacién desempefan evidentemente un papel importante y hay que mencionarlos. ODAnte todo hay que conceder una atencién particular a la recomendacién de linealizacién de la produccién, que en el plano “técnico™ parece la condicién esencial que permite el modo de obtencién de ganancias de productividad y la flexibilidad tan especificas del estilo japonés. DA partir de lo cual puede precisarse el papel que desempefan un conjunto de otras técnicas tipo Andon (que materializa el objetivo de “direccién por los ojos”), Poka Yoké (que garantiza la calidad) o cambios rapidos de herramientas, que permiten la produccién en serie pero en lotes diferenciados. O Finalmente, hay que otorgar también toda su importancia a las técnicas de administraci6n de la calidad mediante formas inéditas de movilizacién de los recursos humanos, que permiten que adelante algunos pasos esta reconstruccién de una funcién general de fabricacién que, segiin hemos dicho, constituye un rasgo central del método japonés. Habida cuenta de la impertancia tan especial que tienen, expon- dremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la instauracin de la linealizacién de las fabricaciones. En un segundo apartado, presentaremos brevemente los demas dispositivos que acompanan a la linealizacién y al Kan-Ban. Una innovacién clave mas: la “linealizacién” de las fabricaciones De todas las aportaciones practicas del ohnismo, el método Ilama- do de linealizacién de la producci6én es por su alcance sin duda el mas relevante. A decir verdad y como veremas, si bien se trata de un conjunto de recomendaciones eminentemente practicas, éstas se basan en una concepcién de la produccién ampliamente reno- vada en comparacidn con todas las visiones tradicionalmente here- dadas del fordismo. 1, El método: mavilizar los recursos de Tiempos y Movimientos pero en organizaciones e implantaciones no fordianas. En el centro del método y para comprender su sentido profun- do, Monden (1983) —en quien se basa en gran parte este apartado— previene que hay que partir de que el objetivo que no deja de0 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS afirmarse es encontrar formas de implantacion de las maquinas (y de asignacién de los trabajadores en torno a ellas) que permitan adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de la demanda. Complementarias del “justo a tiempo’, las técnicas de linealizaci6n de la produccién son la materializacién (desde el punto de vista de las ingenierias de organizacién) del objetivo de productividad por medio de la flexibilidad. De manera muy especial, y éste es uno de los rasgos especificos del pensamiento de Ohno, el objetivo ultimo de estos métodos, como recordaremos, es hacer posible una reduccién del personal en caso de contraccién de la demanda. Segan Monde (1983), para alcanzar estos objetivos se requieren tres series de disposiciones. El conjunto constituye lo que en Toyota se denomina el principio del Shojinka. CUADRO 2-1 TIPOS DE “LAY-OUT" FORDIANOS QUE HAY QUE PROSCRIBIR: Los tres Lay-Out siguientes ponen de manifiesto los limites de la economia de tiempo tayloriana y fordiana (“tiempos asignados” y “tiempos impuestos”) y permiten calcular por oposicién la apor- tacién del principio del “tiempo compartido” que aporta Ohno (¢. cuadro 2). Figura |: “LayQue” en “Jaulas de pdjaros” Co : [| t ¢? Teato: los rectingulos representan maquinas. Los circulos representan puestos de trabajo. Principio: Un hombre/varias maquinas idénticas. El Lay-Out se uaduee en acumu- laciones de existencias en cada maquina y pérdidas importantes de transporte y de concatenacién.PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 51 Figura 2: “Lay-Out” en “Islotes aislados" vy Principio: un hombre/varias maquinas que corresponden a operaciones sucesivas. Lfmites: acurnuladién de existencia en cada islote; pérdida de transferendias y de concatenacién de islote aislote, Figura 3: “Lay-Out” en linea Escati Avanza Avan Avan Avanza Principia: el trabajador se desplaza de un puesto a otro, donde hay maquinas disponibles que corresponden a operaciones sucesivas. Limites; imposibilidad de reasignar las tarcas de manera flexible cuando Muctia la produccién que hay que efectuar. Los tres requisitos previos, muy interdependientes, son los siguientes: Oconcebir instalaciones en forma de “U” que permitan la linea- lizacién de las lineas de producdén; Omovilizar a wrabajadores pluriespecializados (“multifonctional workers”, dice Monden) Oalcular permanentemente los estandares de operaci6n que se asignan a los trabajadores. Con respecto a la concepcién e implantacién de los [ay-out, la recomendacién es proceder a la instauracién de lineas llamadas “en U", euya caracteristica central es que las “entradas” y “salidas”3 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS de la linea han de estar unas frente a las otras. En la practica se trata de organizar la produccién segiin puestos que matenalizan series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por principio ocupado en varias maquinas, se le asigna una serie variable de operaciones que se establece a partir de la naturaleza y del volumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo demostraremos, esta arquitectura de las lineas es la unica capaz de garantizar el tipo de bisqueda de productividad por la flexibilidad que sin duda constituye la esencia ultima del ohnismo.”* Para poner de manifiesto las propiedades de la linealizacion de la produccién que simboliza la forma “U", lo mas eficaz es mostrar los limites de las ingenierias clasicas, procedentes del taylorismo y del ferdismo, y con respecto a las cuales Ohno indica explicitamen- te que hay que intentar al maximo evitar su implantacién. Segan Monden, esas formas que hay que proscribir son de tres tipos (cf. cuadro 2.1, en el que se presentan de manera sintética). O Las organizaciones denominadas en “jaulas de pejaros”: esta desig- naci6n quiere destacar el hecho de que el wabajador esta “prisione- ro” de su maquina, “encerrado” en su puesto. En claro y en la prac- tica, lo que esta en la mira es el principio tayloriano de asignacién de tareas segin la recomendacién un hombre/una mdquina, o por extensién: un hombre/varias mdquinas idénticas en las cuales el operador realiza, de manera repetitiva, las mismas operaciones. Los inconvenientes de estas formas son que los semiproductos trabaja- dos se amontonan y se acumulan en el puesto de trabajo y por lo tanto no pueden. . . “ser regular y continuamente despachados; la sincronizacién entre estaciones de trabajo es dificil de realizar. Los tiempos muertos que ocasiona la produccién de los bienes termina- dos también crecen considcrablemente”. (Monden, op. cit., p. 102.)'" CEn opinién de Ohno, Jas organizaciones “en islotes separados” presentan defectos diferentes pero finalmente de la misma natura- leza que las organizaGones antes descritas. Concebidas al principio 4 Aqui hay que volver a partir de la caracterizacion que se ha dado de la fabeica obniana como fabrica “tensa”. Dado que esta Fibrica reali za una reconciliacin (0 en todo, caso busea un punto de equilibrio especialmente sutil) entre productividad y flexibilidad, se puede exponer la idea de que la fibrica tensa es productiva porgue es Mexible. O para decirlo mas crudamente atin, que su productividad esti condicionada y determinada por su Mlexibilidad, La recomendacién de lincalizacién opera muy precisamente en esta interfase dela productividad con ta Mexibilidad, ¥ Como se habri notado, esta forma se critica y se rechaza en nombre de losPRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 3 para evitar las acumulaciones de existencias de semiproductos en los puestos, las organizaciones en islotes separados tienen la parti- cularidad de colocar a un wabajador en el centro de varias maqui- nas diferentes correspondientes a operaciones sucesivas que hay que efectuar en el producto. Si bien, comparada con la forma anterior (“en jaulas de pajaros”) se ahorra ticmpo muerto, en la medida en que ya no hay acumulacién de existencias en cada una de las maquinas del islote, la dificultad y Ia ineficacia s6lo se aplazan; las existencias se acumulan a la salida de cada islote y la conexién con el resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre se cumplen., Vale la pena que nos detengamos ¢n un comentario de Monden sobre esta forma. En efecto, Monden sefala: La organizacién en islotes aislados se basa en las teorias de la ingenieria segtin las cuales un trabajador jamais debe caminar mientras esté en situacion de operar. Esta idea fue incluso recomendada por Henvi Ford !* Esta idea es correcta cuando se concibe la productividad como depen- diente de Ia eficacia del trabajador individual; por el contrario, se vuelve incorrecta cuando la productividad est4 pensada como dependiente del equilibrio general de las lincas en el conjunto de la fabrica y de la minimizaci6n de la cantidad de trabajadores ocupados. (/d., p. 103.) Lo interesante de este pequeiio extracto es que contiene el enun- ciado del principio de eficiencia que hay que buscar, Este debe basarse en la optimizacién del equilibrio general de las lineas y los procesos, y no en la biisqueda de optimizacién sélo de las opera- princi pios taylorianos clasicos de ahorro de tiempo, La apreciacion general de la eficada de una forma dada (aqui la forma “en jaulas de pajaros") se basa, ya no en el tiempo consumido —consumado por la operacidn de fabricacin de un semiproducto dado dentro de esta forma, sino mucho mas globalmente integrands los tiempos “indirectos” consu- midos por esta forma si consideramos ef proceso mas general de fabricacién de bienes en su conjunto. Encontramos aqui una conceptualizacién que ya habia indicado Shingo (1983) cuando oponia *operaciones* y “procesos”, para indicar que son los procetos de conjuntos los que hay que intentar optimizar y no las operaciones elementales, so pena de que las ganancias de tiempo en cada una dc las operaciones clementales sc traduzcan finalmente enenormes consumos excesivos de tiempo global, provocados por los ticmpos de espera o de concatenaci6n entre operaciones clementales separadas y aisladas unas de ous. 1 Quizd se recuerde que a Ford le gustaba repetir: “A nuestros trabajadores no se les paga por caminar” (Cf Ford, Ma vie ef mon oeuere, 1925), y para un comentario de ese tipo de proposiciones, véase nuestra obra (1982).