INSTITUTO TECNOLGICO Y DE

ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Campus Monterrey

Negocios Electrnicos

Monterrey, N.L. a 28 de Abril de 2003

Instrumentos y Accesorios, S.A. de C.V

Objetivo: Descubrir las oportunidades de negocios electrnicos tanto en Mxico como fuera de l,
encontrando las diferencias que existen.

Antecedentes:

Nuestra empresa fue fundada en 1982, por el Ing. Samuel Ortiz de Ochoa y su esposa la seora Ana Bertha
Ramrez de Ortiz, con el nombre de Instrumentos y Accesorios ubicada en Camelia # 2550 Colonia Moderna
y sus actividades consistan en seleccin y venta de equipo y accesorios de instrumentacin y control para la
industria, debido al crecimiento y a las necesidades fiscales se constituyo en 1986 como Instrumentos y
Accesorios S.A. de C.V. y para ese entonces se tenia la representacin y distribucin de marcas como Bristol
Babcok, Teisa, Surex, Rochester, etc. y se atendan clientes de Nuevo Len y Coahuila.

En 1988 la empresa fue registrada como importadora y se iniciaron los procesos de importacin de mercanca
de Estados Unidos para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Historia:

Instrumentos y Accesorios, S.A. de C.V, es una empresa integradora de productos y servicios que desde
1982 provee a la industria tanto pblica como privada de instrumentos de medicin y control de procesos a
travs de personal capacitado para resolver las necesidades tcnicas de su proceso.

Cuenta con la representacin directa de los fabricantes de algunas de las marcas mas prestigiadas a nivel
mundial y su compromiso es satisfacer las necesidades de sus clientes con productos de alta calidad, precios
razonables, y tiempos de entrega de acuerdo a sus proyectos, adems de proveer asistencia tcnica, antes y
despus de la venta a travs de nuestro departamento de servicio y del propio fabricante.

Disponen del respaldo del departamento de ingeniera para la seleccin y aplicacin adecuada de cada
producto y as poder brindar un servicio ms efectivo.

La empresa, atendiendo las necesidades actuales de las plantas industriales, provee tambin paquetes llave en
mano, integrando as los servicios de ingeniera conceptual, bsica, de pruebas y de detalle, procuracin de
materiales, instalacin, puesta en marcha y capacitacin para la operacin de los sistemas de medicin y
control involucrados en su proceso.

A qu se dedica:

Representacin, Distribucin y Venta de Equipos para Instrumentacin y control de procesos industriales.

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Objetivos:

Atender las necesidades actuales de las plantas industriales y ofrecer soluciones en el rea mencionada a la
industria privada y del sector pblico.

Justificacin para ofrecer los productos en lnea. Indicando los productos o servicios que ofrecer.

Se pronostica un crecimiento exponencial de este mercado industrial y nuevas empresas saldrn a ofrecer este
producto. Por esta razn creemos que es necesario e importante que la empresa Instrumentos disee una
pgina en Internet donde ofrezca a sus clientes informacin de su empresa, as como de los productos que se
ofrecen. Actualmente se manejan ventas por va email, por consiguiente sera factible que estas ventas se
pudieran realizar por medio de la pgina tambin. Dada la oferta en crecimiento de estos productos y a los
competidores existentes y nuevos, sera atractivo que la empresa manejara su pgina Web para darle una
ventaja comparativa adems de darle valor agregado a la empresa.

Anlisis SWOT

FUERZAS: Instrumentos cuenta con una experiencia de 21 aos en la industria. Cuenta con un capital de
recursos humanos capacitados para realizar su trabajo con eficiencia. Tiene una estrecha relacin con sus
proveedores y clientes. Tiene un buen prestigio dentro de la industria. Sus ventas son excelentes y se reflejan
en el estado de resultados de la empresa. Cuenta con una cultura corporativa excelente de decir y hacer. Su
estructura corporativa es de excelente comunicacin. Utiliza estrategias de venta muy buena. Su ubicacin se
encuentra bien posicionada pues es un punto estratgico en Monterrey, Nuevo Len, ciudad industrializada.

DEBILIDADES: Dado que es un producto para consumo industrial, la mercadotecnia de la empresa es un

poco dbil, les falta hacerse publicidad. Adems no cuenta con su pgina Web, razn por la cual se est
realizando este trabajo. En cuando a informacin tecnolgica e innovacin son un poco lentos, prueba es que
no cuentan con presencia en Internet.

OPORTUNIDADES: Dentro de las oportunidades que se identifican para Instrumentos son expandir sus
mercados exportando su producto, pues actualmente slo se importan. Otra oportunidad que se encuentra es
que por medio de la pgina, se obtendrn nuevos clientes pues se llegar a un nmero mayor de personas que
sabrn de su existencia. Al tener un servicio excelente de entrega a pedidos hechos en lnea, se tendr mayor
lealtad del cliente y esto conduce a que el cliente los recomiende por que se da la mercadotecnia de boca en
boca. Al estar en lnea debern tener proveedores de productos cada vez ms innovadores para estar a la par
con el avance tecnolgico. Ofrecer una ventaja comparativa que los distinga de sus competidores, tales como
promociones, cupones, regalos en compras, etc.

AMENAZAS: Los nuevos competidores que entrarn a la industria. Otra amenaza son los competidores que
entran en lnea. El poder de los clientes al tratar de negociar precios por el gran nmero de proveedores pues
tiene de donde elegir. Al poner el servicio en lnea al principio los costos aumentarn para darle
mantenimiento, pero a la larga se pueden disminuir ya que se va a tener un proceso ms eficiente en el rea de
ventas de la empresa. La distribucin puede verse afectada ya que tendrn clientes de muchas partes y puede
que no se tengan facilidades o la experiencia para hacer dicha distribucin. Que el precio del producto no sea
tan competitivo, que los competidores ofrezcan un producto o servicio ms barato o de mejor calidad.

INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA

Historia

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Esta cronologa de acontecimientos ha mostrado que la fundacin JAL se convirti con el levantamiento de la
sociedad japonesa de la posguerra.

1951

Licencia adquirida del negocio de proporcionar servicio de programacin domstico del transporte del aire.
Combinado con el transporte areo de Japn (Koshichi Suzuki, representante).

El primer grupo de asistentes de vuelo femeninos ensambl a compaa.

1952

Es establecida la Compaa de Mantenimiento de Aviones De Japn (JAMCO; capital: \50 milln; presidente:
Seijiro Yanagita). (Colocado de julio el 7.)

El primer avin posedo por JAL, el DC4 "Takachiho," lleg el aeropuerto internacional de Tokio.

1953

Primeros dos japoneses certificados como navegadores del vuelo. La ley de las lneas areas de Japn fue
decretada.

Primer japons certificado como copilotos DC4 por la oficina de la aviacin civil de Japn. Oficina
preparatoria establecida para la fundacin de las nuevas lneas areas de Japn.

Oficina de ventas abierta de York nueva.

1961 1970

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JAL comenz servicio en Nueva York en 1966 como el primer paso en desarrollar su servicio alrededor del
mundo. JAL introdujo su ya esperado servicio global en 1967.

1961

Comenz servicio independiente en las rutas polares a Europa (DC8). Comenz la piscina de la carga con Air
France.

1967

El primer vuelo en enlace del oeste alrededor del mundo sali del aeropuerto internacional de Tokio (la ruta
del enlace del este sali de marcha la 7, terminando la ruta del alrededor del mundo).

1970

Boeing 747 se incorpor al servicio en la ruta pacfica.

1971 1980

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Con la terminacin del aeropuerto internacional nuevo de Tokio, Japn incorpor la edad de la transportacin
en masa hecha y derecha.

1981 1990

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JAL fue completamente privatizada en 1987 y cambio su logo y uniformes en 1990.

1991 2001

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Emprendiendo los primeros pasos a crecimiento y a los desarrollos adicionales en el siglo XXI, JAL intent
mejorar la conveniencia para los pasajeros ampliando su red con las conclusiones de las sociedades de la parte
del cdigo con las compaas de ultramar de la lnea area.

Qu hizo y est haciendo para ocupar el lugar que actualmente ocupa?

Japan Airlines y Japan Air prevn rebajar sus tarifas en rutas domsticas tras su fusin.

Las aerolneas Japan Airlines (JAL) y Japan Air (JAS) estudian reducir sus tarifas en rutas domsticas un 10
por ciento una vez que integren sus operaciones el prximos mes de octubre, segn recoge hoy el diario
'Nihon Keizai Shimbun', citando el plan de fusin revisado que ambas compaas acaban de presentar ante la
Comisin de Competencia. La Comisin de Competencia advirti a las dos aerolneas niponas el pasado 15 de
marzo que su plan de integracin restringira "sustancialmente" la entrada de otras aerolneas en el mercado
areo japons y, por lo tanto, perjudicara a los intereses de los usuarios de este transporte ya que mantendran
tarifas elevadas.

En el plan de fusin revisado, Japan Airlines y Japan Air tambin proponen la cesin de 'slots' (derechos de
despegue y aterrizaje) para operar un total de diez vuelos desde y hacia el aeropuerto TokioHaneda.
Asimismo, JAL y JAS tambin estudian la posibilidad de reducir los costes operacionales en 635,1 millones
de euros (73.000 millones de yenes) mediante recortes de personal tras la fusin, entre otras medidas. La
Comisin de Competencia tiene previsto aprobar el plan de fusin a finales de esta semana.

Las compaas Japan Airlines (JAL) y Japan Air System (JAS) prevn obtener, tras su fusin el prximo 2 de
octubre, un beneficio neto de 294,4 millones de euros (29.000 millones de yenes) en el ejercicio 20032004
(cerrado a 31 de marzo de 2004), segn informaron hoy fuentes de ambas aerolneas.

JAL y JAS esperan obtener un beneficio operativo de 756,8 millones de euros (88.000 millones de yenes) en
el ejercicio 20032004 y unos ingresos de 18.886 millones de euros (2,19 billones de yenes), indicaron las
fuentes, que apuntaron que estas dos aerolneas niponas esperan formar un 'holding' mediante el intercambio
de sus acciones.

Para fortalecer sus operaciones en Marketing, las dos compaas crearn una 'joint venture' (sociedad de
riesgos compartidos) para coordinar las ventas del Grupo, que prev estar 'totalmente integrado' en abril de
2003.

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Las dos aerolneas ya han anunciado que prevn reducir las tarifas en vuelos domsticos un 10 por ciento a
partir del 1 de octubre de 2002 y que adoptarn el sistema de billete electrnico de JAL a partir de abril de
2004.

Japan Airlines se une a la alianza de transporte de carga de Lufthansa, SAS y Singapore Airlines la aerolnea
nipona Japan Airlines ha firmado un principio de acuerdo para integrarse en la alianza de transporte de carga
WOW formada por Lufthansa, Singapore Airlines (SIA) y Scandinavian Airlines System (SAS), segn
inform hoy el portavoz de JAL, Tatsuo Yoshimura.

A travs de este acuerdo, JAL pretende incrementar la competitividad internacional de su negocio de

mercancas, indic Yoshimura, quien apunt que el acuerdo fue alcanzado ayer. "Tenemos an que perfilar
los detalles de la alianza. Pero creo que se orientar hacia la autorizacin de un cierto uso de nuestras redes de
transporte", afirm.

Si las cuatro compaas areas comparten sus rutas, la alianza configurara una red de conexin con 523
ciudades en 103 pases, dijo Yoshimura. "No hemos decidido ya si las compaas compartirn sus respectivas
redes. Esto es algo que tendremos que discutir a partir de ahora", concluy

Desde el 1de Abril de 2000, Japan Airlines ha transferido el negocio procurement del equipo general y de las
fuentes a JALUX Inc. (el JAL anterior que negocia el inc.)

* JAL Trading Inc. ha cambiado el nombre a JALUX Inc. de marcha la 28 de 2001.

Esta reorganizacin se hace con el fin de tener una gerencia eficiente y eficaz de las compaas del grupo del
JAL. Volvieron a poner al departamento de la administracin de la consecucin de JALUX Inc., donde
coordinarn no solamente las actividades de la consecucin para el JAL, pero tambin pusieron al personal
actual del equipo y al grupo general de las fuentes sus esfuerzos en actividades de la consecucin que
integraban de las compaas del grupo del JAL.

Problemas a los que se enfrent y como los solucion.

Uno de los problemas que se enfrento la compaa fue en los aos setentas, cuando el vuelo 404 (B747,
JA8109) del aeropuerto de Amsterdam fue secuestrado poco despus despegue. El avin fue destruido por una
bomba de julio el 24 en el aeropuerto de Benghazi. Soluciono este problema creando ms seguridad en sus
sistemas operativos que utilizan para volar y registrarse.

Otro problema que actualmente enfrentan es que la constructora aeronutica europea Airbus considera que las
compaas japonesas Japan Airlines (JAL) y All Nippon Airways (ANA) se vern prcticamente obligadas a
comprar el futuro avin A380, cuando sus competidoras aterricen este aparato en el aeropuerto de Tokio,
asegur hoy el director comercial de la constructora, John Leahy.

"Estamos an en conversaciones con JAL y ANA y confo en que compren el avin pero, lo hagan o no, en el
ao 2006 el A380 volar hacia TokioNarita", declar Leahy en una conferencia organizada en Tokio por el
diario japons 'Nihon Keizai Shimbun'.

Cuatro de las nueve compaas que ya han encargado el A380 (97 aviones en total) utilizarn el aeropuerto
internacional de TokioNarita. "El pblico japons ver que es un avin de clase internacional y que es el
preferido de los usuarios, por lo que JAN y ANA se vern presionadas para adquirir un producto similar",
explic el director comercial de Airbus.

En su opinin, ocurrir lo mismo que con los DC8/10, que se volvieron obsoletos prcticamente al da
siguiente de la aparicin del Boeing 747. "Inmediatamente, las compaas que no tenan el 747 lo encargaron,

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esperamos que ocurra lo mismo con el A380 en 2006", puntualiz.

Airbus pronostica que en Asia se registrar la mayor progresin del mercado en los prximos aos.
"Actualmente, el primer mercado es el norteamericano, seguido del mercado europeo y asitico, que es el ms
pequeo pero el que progresa ms rpidamente", indic.

De este modo, continu Leahy, "para el ao 2020 el primer mercado ser el asitico, seguido del europeo y
del norteamericano". "Las compaas japonesas necesitarn al menos 600 nuevos aparatos durante los
prximos 20 aos y Airbus, que actualmente controla el 18 por ciento del mercado, espera elevar su cuota
hasta el 50 por ciento", aadi.

La constructora europea negocia actualmente con JAL y ANA no slo la compra de los A380 sino tambin la
renovacin de sus respectivas flotas.

Por otro lado, Leahy asegur no confiar en el xito de la estrategia de nuevos operadores asiticos, chinos
fundamentalmente, en relacin a su entrada en el sector de la construccin aeronutica, ya que, en su opinin,
la inversin necesaria para tener una flota con al menos cuatro tipo de aviones es de ms de 30.770 millones
de euros.

"La mejor forma de que Asia se implique en el proceso, es la construccin de componentes para Boeing y
Airbus. Nosotros queremos hacer el ensamblaje final en Europa pero deseamos construir utilizando los
conocimientos de todo el mundo", concluy.

HISTORIA

1906. CEMEX nace con la fundacin, en el norte de Mxico, de Cementos Hidalgo Mxico, la primera planta
cementera moderna de Latinoamrica con un horno giratorio.

1920. Cementos Portland Monterrey, piedra angular de la compaa, inicia sus operaciones en con una
capacidad de produccin de 20,000 toneladas por ao.

1931. Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos,
actualmente CEMEX.

196667. CEMEX crece hasta ser un participante regional en la industria del cemento al adquirir la planta
Mrida de Cementos Maya y construir nuevas plantas en Ciudad Valles y Torren.

1970s. CEMEX refuerza su presencia nacional a travs de la instalacin de nuevos hornos en sus plantas de
Mrida y Monterrey y con la adquisicin de una planta en la regin central de Mxico.

1976. CEMEX realiza una oferta pblica inicial en el listado de la Bolsa Mexicana de Valores. En ese mismo
ao, CEMEX se convierte en el lder del mercado mexicano con la adquisicin de tres plantas de Cementos
Guadalajara.

1980s. CEMEX contina sus inversiones y expande su programa de exportaciones. Durante este perodo, la
compaa incrementa en ms del doble sus volmenes de exportacin.

1985. CEMEX se concentra en producir y vender cemento y sus productos relacionados, y se retira de
negocios no centrales en las industrias de la minera, la petroqumica y el turismo.

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1987. CEMEX adquiere Cementos Anhuac, gana acceso al dinmico mercado central de Mxico y refuerza
sus capacidades de exportacin.

1989. CEMEX adquiere Cementos Tolteca, el segundo ms grande productor de cemento en Mxico,
convirtindose as en el mayor productor de Mxico y en una de las diez compaas productoras de cemento
ms grandes del mundo.

1992. CEMEX adquiere Valenciana y Sanson, las dos compaas cementeras ms grandes de Espaa. La
integracin de las operaciones espaolas es la primera oportunidad para la administracin de CEMEX de
mostrar su capacidad de dar un nuevo rumbo a operaciones locales a nivel internacional.

1994. Adquisicin de Vencemos, la compaa cementera ms grande de Venezuela. Adems de representar

una postura de liderazgo en un mercado de gran crecimiento, las operaciones de Vencemos en la costa norte
de Venezuela estn colocadas de manera ideal para realizar exportaciones de bajo costo.

1994. CEMEX adquiere la planta Balcones en New Braunfels, Texas. CEMEX entra a Panam con la
adquisicin de Cemento Bayano.

1995. CEMEX adquiere Cementos Nacionales en Repblica Dominicana.

1996. Adquisicin de intereses mayoritarios en Cementos Diamante y Samper de Colombia, convirtindose en

la tercera compaa cementera ms grande del mundo.

1997. Despus de forjar una importante presencia comercial regional, CEMEX adquiere el 30% de las
acciones de Rizal Cement Co. en las Filipinas.

1999. El 15 de septiembre de 1999, CEMEX lista una nueva Accin Depositaria Estadounidense (ADS,
American Depositary Share) en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) bajo el smbolo indicador CX.

2000. CEMEX anuncia la creacin de CxNetworks, una nueva subsidiaria que construir una red de negocios
electrnicos (eBusinesses), como elemento integral de su estrategia general de impulso electrnico
(eEnabling).

Qu hizo y est haciendo para ocupar el lugar que actualmente ocupa?

CEMEX es una compaa global lder en la produccin y distribucin de cemento, con operaciones
posicionadas en los mercados ms dinmicos del mundo a travs de cuatro continentes. CEMEX combina un
profundo conocimiento de los mercados locales con su red mundial de operaciones y sistemas de tecnologa
informtica a fin de proveer productos y servicios de clase mundial a sus clientes, desde constructores
individuales hasta grandes contratistas industriales.

Estrategia:

Enfocarse en su negocio medular de cemento y concreto premezclado en los mercados internacionales

que sirven.

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 Mantener una alta tasa de crecimiento aplicando el flujo de efectivo libre a las inversiones selectivas
que apoyen a su diversificacin geogrfica.

CEMEX es uno de los productores de cemento ms eficientes del mundo. Han logrado esta clara ventaja
competitiva a travs del uso efectivo de sistemas sofisticados de produccin y de tecnologa informtica en
toda su red global, as como gracias a sus prcticas de operacin, experiencia en reconversin, tamao, y
diversidad geogrfica.

En CEMEX estn dispuestos a hacer todo lo necesario por la idea que inspira su xito y esa idea es: la
innovacin. CEMEX se est convirtiendo en una empresa digital, debido a que estn construyendo una
estructura de informacin corporativa abierta que permite a todos los involucrados a tener accesos a la
informacin u recursos de CEME y sus redes. Ese proceso es un proceso de alta prioridad llamado:
eEnabling.

Mediante este procesos, CEMEX busca iniciativas complementarias para poder asegurar que todo su personal
tenga acceso al poder total del Internet, y adems a las habilidades, herramientas y redes con la cuales
aprovechar dicho poder. Los equipos multifuncionales especializados son los que estn impulsando este
proceso identificando las mejores prcticas de CEMEX, las incorpora a plataforma estndar y las ejecutan por
toda la organizacin. La meta de CEMEX es lograr que el 60% de nuestros procesos de negocios se manejen
en un entorno basado en la Web.

CEMEX se ha caracterizado por utilizar la tecnologa como su fuerza motriz para optimizar sus operaciones y
hacerlas ms eficientes. Una prueba de eso est en el programa que utilizan llamado CxNetworks crear
alternativas de crecimiento sustentable para la empresa al crear tambin nuevos e innovadores negocios que
aprovechen su presencia en el mercado, conocimiento de la industria, capacidades logsticas, alcance global y
una slida plataforma tecnolgica.

CxNetworks fomenta la conectividad ilimitada que proveen las tecnologas de informacin y la innovacin.
Todo lo anterior responde a la filosofa que tiene CEMEX y que sigue constantemente: la innovacin
constante. CEMEX logra su red mundial a travs del uso de equipos globales de ingenieros, tcnicos y
ejecutivos al integrar sin demora las plantas e instalaciones recin adquiridas.

El uso de la tecnologa informtica en CEMEX impulsa an mas a la empresa dndole una ventaja
competitiva. Los procesos internos y de enfoque al cliente basados en Internet, los cuales conforman las
evolucin digital de CEMEX, colocan a la empresa a la vanguardia del mercado de los servicios completos de
construccin. En CEMEX utiliza EL PMI, el cual facilita la transaccin y la rpida integracin de las plantas e
instalaciones a su red mundial de operaciones. La empresa tambin utiliza el CEMENTO, el cual ayuda a que
los equipos de PMI se mantengan en constante comunicacin con el staff y fuentes de datos.

El secreto para el xito de CEMEX est en la habilidad para cosechar los beneficios de integracin y
eficiencia. Adems. La empresa se est esforzando constantemente para abatir costos y maximizar la
productividad a travs del arduo anlisis y revisin de las operaciones tanto de las nuevas como las ya
existentes.

CEMEX ha llegado hasta donde est ahora porque siempre busca el equilibrio estratgico entre el crecimiento
natural de los mercados y la diversificacin geogrfica selectiva permitiendo as generar un crecimiento
rentable en una industria global dinmica en consolidacin; adems, esto se ha ido logrando tambin gracias
al uso de la tecnologa la cual les ha ayudado mucho ara evolucionar en un mundo digital. La clave esta en la
integracin de las actividades y las aplicaciones dentro de la compaas para la buena comunicacin entre los
diferentes departamentos.

Problemas a los que se enfrent.

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CEMEX en realidad no se enfrent a grandes problemas al momento de querer implementar nuevas
tecnologas en su empresa, esto porque es una empresa grande y preparada para evolucionar rpidamente a los
cambios en el ambiente. Sin embargo, la empresa sufri de problemas ms fciles de solucionar como la
adaptacin de los empleados a la nueva tecnologa de informacin de que se adapt a la empresa. En realidad
CEMEX es una empresa preparada para enfrentar los cambios tecnolgicos que se puedan avecinar.

HISTORIA

La empresa comenz 82 aos atrs. Se convirti en una empresa internacional, en una empresa trichannel
con ms de 600 tiendas en EUA, Canad, Alemania y Japn. Esta tienda cuenta con un catlogo enorme y con
websites: eddiebauer.com, eddiebauerhome.com y eddiebaueroutlet.com.

Eddie Bauer, Inc. ofrece productos casuales para adultos a travs de sus dos tiendas detallistas.

1920. La primera tienda se estableci en el centro de Seattle y fue nombrada Eddie Bauers Sport Shop.

1922. La empresa estableci un nuevo estndar detallista al introducir una garanta incondicional.

1934. La empresa asegur sus patentes de EUA y de Canad en el Bauer Shuttleock.

1936. Bauer fabric la primera chaqueta llamada Skiliner. La chaqueta fue llevada a las tiendas y en los
catlogos consistentemente de 1936 a 1995.

1942. La empresa manufactur ms de 50,000 chaquetas para la armada area de los Estados Unidos.

1945. Realiz su primera orden por catlogo va correo.

1968. Se abre la primera tienda fuera de Seattle en San Francisco.

1971. La empresa es vendida a General Mills.

1983. La empresa comenz una alianza con Ford para fabricar la edicin Ford de Eddie Bauer.

1988. Spiegel compr a la compaa a General Mills. De ah contino una fuerte expansin con la apertura de
ms de 300 tiendas.

1994. Abren tiendas nuevas en Japn y realizan el primer catlogo en idioma japons.

1995. La empresa celebra 75 aos de negocio. Abre una tienda virtual establecindola en American online.

1996. La compaa descarga su propio Web site en WWW llamado www.eddiebauer.com, estableciendo un
thirdchannel de distribucin para completar la venta al detalle y los catlogos.

1998. Ms de 600 tiendas fueron abiertas, establecidas en Norte Amrica, Alemania y Japn.

2000. Eddie Bauer descarg su primer negocio exclusivo online, este site es dedicado al mercado de los
nios donde ofrece gran variedad de accesorios y ropa para ellos. Tambin cre otros sites como:
eddiebaueroutlet.com, eddiebauerhome.com y eddiebauerb2b.com. La empresa tuvo xito en vender al detalle
y en etailing al instalar pantallas de plasma en sus tiendas.

Qu hizo y est haciendo para ocupar el lugar que actualmente ocupa?

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Actualmente la empresa es lder internacional en cuanto a tienda detallista al ofrecer productos para estilo de
vida casual para adultos a travs de sus conceptos detallistas. La empresa busca siempre ofrecer productos
verstiles, estilo clsico, mercanca de alta calidad diseados para satisfacer las preferencias y exigencias sus
clientes.

La empresa ha logrado llegar hasta donde est actualmente debido a las alianzas que ha podido realizar a
travs de los aos, adems de que siempre est al da y al tanto de las necesidades de sus clientes, solo as
puede perdurar como negocio, ya que una empresa debe de tener siempre en mentes a sus clientes y poder
satisfacerlos. Otro punto importante es que la empresa tambin ha podido tener xito debido a que est
presente en diferentes puntos estratgicos y la distribucin con la que cuentan es muy buena y siempre logran
cubrir la demanda de sus clientes para evitar disgustos y poder conservarlos.
Otro hecho importante que hizo que la empresa mejorara an ms fue el transformar parte del negocio en un
negocio electrnico, lo cual le ayud mucho a al empresa porque de esta forma pudieron llegar a otros nuevos
clientes y eso hizo elevar las ventas. El negocio electrnico creado complement a la tienda detallista y al
negocio de catlogos, ya que fue un nuevo canal vital para el negocio.

La pgina fue un xito dado que es un site que est disponible las 24 horas del da, los 7 das a la semana y los
365 das del ao. Ofrece un acceso rpido y fcil, el contenido se actualiza constantemente u cuenta con un
proceso de orden de compra amigable. Adems este site es lder industrial en requerimientos de seguridad y
privacidad.

La empresa ofrece a sus clientes:

Servicio los 7 das de la semana y las 24 horas del da.

Estatus de rdenes en lnea e informacin del inventario al tiempo real.
Herramientas de servicio al cliente como Ask eddie, chats y confirmacin de rdenes va correo
electrnico.
Herramientas de compra para el cliente.
Gua para los compradores.
Buscador de productos.
Localizacin de la tienda detallista.
Servicio de correo electrnico directo donde se anuncia ofertas, eventos especiales y promociones.
Orden electrnica que permite a los compradores de catlogo colocar una orden en lnea.
Servicios de contabilidad.

A travs del uso del ask eddie, los clientes pueden buscar informacin, pedir y recibir informacin de manera
rpida o chatear en tiempo real. El contacto va correo electrnico permite a la empresa a administrar
fcilmente y monitorear cantidades grandes de correos y responder en un tiempo estimado de entre 2 y 20
horas dependiendo de la naturaleza de la pregunta. El contacto en vivo crea un elemento personalizado para le
cliente que est en lnea, otorgando as soporte.

La clave de xito de la empresa es la l integracin entre las tiendas y sus departamentos. La empresa ha ido
evolucionando y adaptndose a el nueva ola de tecnologa que ha venido.

Problemas a los que se enfrent.

La empresa se enfrent a grandes problemas, ms de carcter tecnolgico, ya que la empresa tuvo que
adaptarse rpidamente a os cambios que se comenzaban a dar en su ambiente de negocio, en realidad esta
empresa no estaba del todo preparada para esa ola tecnolgica, sin embargo, ha podido irse adaptando poco a
poco y ha podido tener xito gracias a su rpida adaptacin. La empresa siempre trata de sacar el mejor
provecho de la tecnologa para su beneficio y hasta ahora lo ha logrado. La compaa tard un tiempo poder
adaptar la nueva tecnologa a su negocio, ya que tenan que implementar muchas cosas en sus empresa y era

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un concepto nuevo APRA sus empleados, as que el principal problema al que se enfrentaron fue la
adaptacin de los empleados a la nueva forma de levar a cabo el negocio electrnico.

Instituciones de la Administracin Pblica Federal con Atribuciones Vinculadas con la Informtica

En la Administracin Pblica Federal existen diversas instituciones con atribuciones que directa o
indirectamente inciden en el mbito de la informtica, cuya participacin es necesaria para promover el
desarrollo nacional en la materia

A continuacin se sealan dichas instituciones y algunas atribuciones que inciden en la informtica.

Secretara de Gobernacin

Vigilar el cumplimiento de los preceptos constitucionales por parte de las autoridades del pas, especialmente
en lo que se refiere a las garantas individuales, y dictar las medidas administrativas que requiere ese
cumplimiento.

Secretara de Relaciones Exteriores

Promover, propiciar y asegurar la coordinacin de acciones en el exterior de las dependencias y entidades de

la Administracin Pblica Federal; y sin afectar el ejercicio de las atribuciones que a cada una de ellas
corresponda, conducir la poltica exterior para lo cual intervendr en toda clase de tratados, acuerdos y
convenciones en los que el pas sea parte.

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico

Determinar los criterios y montos globales de los estmulos fiscales, escuchando para ello a las dependencias
responsables de los sectores correspondientes y administrar su aplicacin en los casos en que no competa a
otra Secretara.

Proyectar y calcular los egresos del Gobierno Federal y de la administracin pblica paraestatal, hacindolos
compatibles con la disponibilidad de recursos y en atencin a las necesidades y polticas del desarrollo
nacional.

Formular el programa del gasto pblico federal y el proyecto del Presupuesto de Egresos de la Federacin y
presentarlos, junto con el del Departamento del Distrito Federal, a la consideracin del Presidente de la
Repblica.

Evaluar y autorizar los programas de inversin pblica de las dependencias y entidades de la Administracin
Pblica Federal.

Coordinar y desarrollar los servicios nacionales de estadstica y de informacin geogrfica; establecer las
normas y procedimientos para la organizacin, funcionamiento y coordinacin de los sistemas nacionales
estadsticos de informacin geogrfica, as como normar y coordinar los servicios de informtica de las
dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal.

Opinar, previamente a su expedicin, sobre los proyectos de normas y lineamientos en materia de

adquisiciones, arrendamientos y desincorporacin de activos, servicios y ejecucin de obras publicas de la
Administracin Pblica Federal.

Vigilar el cumplimiento de las obligaciones derivadas de las disposiciones en materia de planeacin nacional,
as como de programacin, presupuestacin, contabilidad y evaluacin.

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Secretara de Comercio y Fomento Industrial

Formular y conducir las polticas generales de industria, comercio exterior, interior, abasto y precios del pas,
con excepcin de los precios de bienes y servicios de la Administracin Pblica Federal.

Estudiar y determinar mediante reglas generales, conforme a los montos globales establecidos por la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, los estmulos fiscales necesarios para el fomento industrial, el
comercio interior y exterior y el abasto, incluyendo los subsidios sobre impuestos de importacin, y
administrar su aplicacin, as como vigilar y evaluar sus resultados.

Normar y registrar la propiedad industrial y mercantil, as como regular y orientar la inversin extranjera y la
transferencia de tecnologa;

Establecer y vigilar las normas de calidad, pesas y medidas necesarias para la actividad comercial, as como
las normas y especificaciones industriales;

Promover, orientar, fomentar y estimular la industria nacional.

Promover, orientar, fomentar y estimular el desarrollo de la industria pequea, mediana y regular la

organizacin de productores industriales.

Secretara de Comunicaciones y Transportes

Formular y conducir las polticas y programas para el desarrollo del transporte y las comunicaciones de
acuerdo a las necesidades del pas;

Otorgar concesiones y permisos previa opinin de la Secretara de Gobernacin para establecer y explotar
sistemas de servicios telegrficos, telefnicos, sistemas y servicios de comunicacin inalmbrica por
telecomunicaciones y satlites, de servicio pblico de procesamiento remoto de datos, estaciones de radio
experimentales, culturales y de aficionados y estaciones de radiodifusin comerciales y culturales; as como
vigilar el aspecto tcnico del funcionamiento de tales sistemas, servicios y estaciones.

Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo

Vigilar el cumplimiento, por parte de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, de
las disposiciones en materia de planeacin, presupuestacin, ingresos, financiamiento, inversin, deuda,
patrimonio, fondos y valores.

Organizar y coordinar el desarrollo administrativo integral en las dependencias y entidades de la

Administracin Pblica Federal, a fin de que los recursos humanos, patrimoniales y los procedimientos
tcnicos de la misma, sean aprovechados y aplicados con criterios de eficiencia, buscando en todo momento la
eficacia, descentralizacin, desconcentracin y simplificacin administrativa. Para ello, podr realizar o
encomendar las investigaciones, estudios y anlisis necesarios sobre estas materias, y dictar las disposiciones
administrativas que sean necesarias al efecto, tanto para las dependencias, como para las entidades de la
Administracin Pblica Federal.

Inspeccionar y vigilar, directamente o a travs de los rganos de control, que las dependencias y entidades de
la Administracin Pblica Federal cumplan con las normas y disposiciones en materia de sistemas de registro
y contabilidad, contratacin y remuneraciones de personal, contratacin de adquisiciones, arrendamientos,
servicios, y ejecucin de obra pblica, conservacin, uso, destino, afectacin, enajenacin y baja de bienes
muebles e inmuebles, almacenes y dems activos y recursos materiales de la Administracin Pblica Federal.

15
Establecer normas, polticas y lineamientos en materia de adquisiciones, arrendamientos, desincorporacin de
activos, servicios y obras pblicas de la Administracin Pblica Federal.

Secretara de Educacin Pblica

Vigilar que se observen y cumplan las disposiciones relacionadas con la educacin preescolar, primaria,
secundaria, tcnica y normal, establecidas en la Constitucin y prescribir las normas a que debe ajustarse la
incorporacin de las escuelas particulares del sistema educativo nacional.

Promover la creacin de institutos de investigacin cientfica y tcnica, y el establecimiento de laboratorios,

observatorios, planetarios y dems centros que requiera el desarrollo de la educacin primaria, secundaria,
normal, tcnica y superior; orientar, en coordinacin con las dependencias competentes del Gobierno Federal
y con las entidades pblicas y privadas el desarrollo de la investigacin cientfica y tecnolgica.

Organizar, controlar y mantener al corriente el registro de la propiedad literaria y artstica.

Vigilar con auxilio de las asociaciones de profesionistas, el correcto ejercicio de las profesiones.

Comisin Federal de Telecomunicaciones

Expedir las disposiciones administrativas y las normas oficiales mexicanas en materia de telecomunicaciones,
as como elaborar y administrar los planes tcnicos fundamentales.

Realizar estudios e investigaciones en materia de telecomunicaciones y elaborar anteproyectos de adecuacin,

modificacin y actualizacin de las disposiciones legales y reglamentarias que resulten pertinentes.

Establecer los procedimientos para la adecuada homologacin de equipos, as como otorgar la certificacin
correspondiente o autorizar a terceros para que emitan dicha certificacin, unidades de verificacin,
organismo de certificacin y laboratorios de prueba en materia de telecomunicaciones, y acreditar peritos en
dicha materia.

Administrar el espectro radioelctrico y promover su uso eficiente, as como elaborar y mantener actualizado
el Cuadro Nacional de Atribucin de Frecuencias.

Promover y vigilar la eficiente interconexin de los equipos y redes pblicas de telecomunicaciones,

incluyendo la que se realice con redes extranjeras, y resolver las condiciones que, en materia de interconexin,
no hayan podido convenirse entre los concesionarios de redes pblicas de telecomunicaciones.

Aprobar los convenios de interconexin entre redes pblicas de telecomunicaciones con redes extranjeras y,
en su caso, establecer las modalidades a que debern sujetarse, as como autorizar la instalacin de equipos de
telecomunicaciones y medios de transmisin que crucen las fronteras del pas.

Dar seguimiento a los compromisos adquiridos por Mxico ante organismos y otras entidades internacionales
en el mbito de competencia de la Comisin.

Llevar a cabo la coordinacin de la operacin de satlites nacionales con satlites extranjeros e

internacionales.

Aplicar y ejercer las funciones de autoridad en las reglas, normas oficiales mexicanas y dems disposiciones
administrativas en materia de telecomunicaciones.

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa

16
Fungir como asesor del Ejecutivo Federal en la planeacin, programacin, coordinacin, orientacin
sistematizacin, promocin y encausamiento de las actividades relacionadas con la ciencia y la tecnologa, su
vinculacin al desarrollo nacional y sus relaciones con el exterior.

Fomentar y fortalecer las investigaciones bsicas, tecnolgicas y aplicadas que se necesiten y promover las
acciones concertadas que se requieran con los institutos del sector pblico, instituciones acadmicas, centros
de investigacin y usuarios de las mismas, incluyendo al sector privado.

Programa para la competitividad de la industria electrnica y de alta tecnologa

Objetivo
El objetivo del PCIEAT es crear las condiciones para convertir a Mxico en un centro de manufactura
mundial de productos electrnicos.

Metas
Las metas en este Programa para el ao 2010, son:

Convertir a Mxico en uno de los 5 mayores exportadores de la industria electrnica en el mundo.

Incrementar las exportaciones de este sector a 80,000 millones de dlares para el ao 2010.
Aumentar en 60,000 los empleos directos generados por el sector.
Ampliar y consolidar el "Hecho en Mxico" y evolucionar al "Creado en Mxico".
Promover la transicin de tecnologas anlogas a tecnologas digitales.
Desarrollar 250 proveedores locales de:
Componentes elctricos y electrnicos.
Partes metlicas y plsticas.
Materiales complementarios y de servicios.
Realizar inversiones que alcanzaran entre los 5 mil y los 10 mil millones de dlares.
Desarrollar tecnologa propia en el pas y estar en posibilidades de transferirlas a otros sectores.

Estrategias
El PCIEAT contempla nueve estrategias, de las cuales cuatro estn enfocadas a impulsar nuevamente la
competitividad del sector y las cinco restantes para consolidarlo en nuestro pas:

Estrategias para impulsar nuevamente la competitividad:

Estructura arancelaria competitiva.
Eficientar los procesos de comercio exterior.
Desarrollar un marco normativo y regulatorio adecuado.
Desarrollar cadenas de proveedura.
Estrategias para consolidar al sector:
Poltica fiscal competitiva.
Promocin del desarrollo tecnolgico.
Impulso del factor humano.
Generar una infraestructura adecuada.
Entorno macroeconmico y operativo competitivos.

Programa para el desarrollo de la Industria del Software

Objetivo
El objetivo del PDIS es impulsar a la industria de software y extender el mercado de tecnologas de
informacin en nuestro pas.

17
Metas
Las metas del Programa, para el ao 2010, son que Mxico:

Tenga una capacidad de exportacin de software y servicios del orden de cinco mil millones de
dlares anuales.
Aumente el nivel promedio de gasto en tecnologas de informacin respecto del PIB para equipararse
al promedio de los pases de la OCDE. Actualmente, esa relacin es de 1.4 por ciento en Mxico y el
promedio en esos pases de la OCDE es de 4.3 por ciento.
Sea el lder latinoamericano de soporte y desarrollo de servicios basados en tecnologas de la
informacin.

Estrategias
Para alcanzar esos objetivos, la Secretara de Economa, en consenso con la industria y con los organismos
gubernamentales relacionados con el sector, acordaron desarrollar siete estrategias.

Promover exportaciones y atraer inversin, aprovechando las ventajas del pas por su cercana y el
mismo huso horario, procurando que las empresas incursionen en nichos de alto valor agregado.
Formar capital humano competente, ofreciendo capacitacin a los ingenieros y tcnicos que se
encuentran en el mercado y la adecuacin de los planes de estudio para que sean acordes con las
necesidades de la industria.
Promover un mercado legal que fomente el uso de tecnologas de informacin y el desarrollo de la
industria con reglas como la norma de conservacin de mensajes de datos, factura electrnica y firma
digital.
Desarrollar el mercado interno de tecnologas de informacin, apoyando a las empresas para que usen
hardware y software en sus operaciones (inventarios, normas, contabilidad) y en su relacin con
proveedores y clientes (digitalizacin de cadenas de valor).
Fortalecer a la industria local, mediante programas de financiamiento adecuado para sus necesidades
de capital de trabajo y capacitacin, la disponibilidad de capital de riesgo, el uso de las compras de
gobierno para desarrollar una industria de calidad y la incubacin de nuevas empresas de software.
Alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos, a efecto de que las empresas cuenten con
las mejores prcticas internacionales en la produccin de sus sistemas. Para ello, se impulsar la
normalizacin, la creacin de una entidad local de certificacin, se apoyar la investigacin y
desarrollo con el fondo sectorial de apoyo creado por la SE y CONACYT y se reconocer a las
mejores empresas a travs del Premio Nacional de Tecnologa.
Promover la construccin de infraestructura bsica y de telecomunicaciones, apoyando el desarrollo
de parques de alta tecnologa vinculados a centros de investigacin.
Con estas estrategias se beneficiar no slo la competitividad de la industria del software, sino
tambin la de la economa en general, puesto que las empresas mexicanas tendrn ms opciones para
incorporar las tecnologas de informacin en sus procesos productivos y de comercio.

Programas de CONACYT

PROGRAMAS DE APOYO A LA INDUSTRIA QUE OFRECE LA DIRECCIN ADJUNTA DE

MODERNIZACIN TECNOLGICA

PROGRAMA DE CENTROS TECNOLGICOS (PCT)

El Programa est orientado a dos objetivos:

a) Mejorar el acceso local a servicios tecnolgicos, principalmente para micros, pequeas y medianas
empresas, a travs de apoyos selectivos para extender y fortalecer la red existente de centros tecnolgicos, con

18
base en una evidencia clara de la demanda.

b) Apoyar a los diferentes sectores empresariales para que por medio de la creacin o fortalecimiento de
centros, solucionen su problemtica tecnolgica y cubran sus necesidades, en materia de servicios
tecnolgicos especializados.

REGISTR CONACYT DE CONSULTORES TECNOLGICOS (RCCT)

El objetivo del RCCT es fomentar y consolidar un mercado de servicios de consultora tecnolgica

especializada, que coadyuve en la deteccin de necesidades, evaluacin y seguimiento de proyectos de
investigacin, innovacin, modernizacin y desarrollo tecnolgico del sector productivo del pas.

Es importante comentar que en la concepcin inicial del RCCT, en 1992, se consider que los consultores
efectuaran trabajos de asesora y seguimiento, principalmente de los proyectos financiados por el FIDETEC,
con la implantacin de nuevos instrumentos de apoyo dirigidos a las pequeas y medianas empresas, a fin de
lograr su modernizacin tecnolgica. Mediante la adquisicin de servicios de consultora especializada, el
RCCT adquiere un papel importante para ofrecer a los empresarios un directorio de especialistas que los
ayuden a resolver problemas que impidan el crecimiento de su empresa.

Los instrumentos antes descritos manifiestan un inters por apoyar a la pequea y mediana empresa mediante
una mayor vinculacin con los centros de investigacin y las instituciones de educacin superior; as como
por medio de asesoras especializadas y acceso a bancos de informacin.

Empresas exitosas en Mxico en cuanto a la innovacin tecnolgica.

CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA

Direccin Adjunta de Modernizacin Tecnolgica.

Programa de Modernizacin Tecnolgica.

Rosaleda nm. 29, 2 piso, Col. Lomas Altas, 11920, Mxico, DF

TEL. (5) 3277400, exts. 3140, 3145 y 3216, Fax: ext. 3266

Email: mhernandezr@conacyt.mx

Empresa pequea ubicada en Tlaquepaque, Jalisco. Fundada en 1970 por el Ing. Luis Quijano Tern y un
grupo de accionistas de diferentes municipios de los estados de Jalisco, Colima y Aguascalientes.
Inicialmente, la empresa se dedic a la formulacin exclusiva de insecticidas en polvo, adems de
comercializar y distribuir, una amplia lnea de herbicidas y fungicidas de empresas transnacionales. A partir
de 1982, decide incursionar en el desarrollo de productos propios, al instalar una planta para la formulacin de
insecticidas lquidos. En 1989, con la apertura comercial, introduce nuevas marcas de insecticidas y herbicidas
al mercado.

Actualmente fabrica 26 marcas propias de insecticidas (cuatro en polvos, cinco de granulados, diecisiete de
lquidos); cuatro fungicidas; seis herbicidas; y seis productos varios, complementarios a los anteriores. Esta
empresa cuenta con una red de aproximadamente 400 distribuidores.

En noviembre de 1999, present su solicitud y se acept en el Programa de Modernizacin Tecnolgica, para

aplicar los resultados de la evaluacin tecnolgica inicial, la cual propuso como estrategias de cambio las
siguientes:

19
Desarrollo de nuevos productos.

Aumento en la capacidad instalada de produccin.

Anlisis de factibilidad para producir agroqumicos slidos (en lugar de

maquilar).

Con base en dichas estrategias de cambio, se ha sustentado el objetivo, alcance

y caractersticas del proyecto, que a continuacin se describe.

Proyecto implantado:

Desarrollo de nuevos productos agroqumicos

Monto del proyecto $1, 368,500.00 (un milln trescientos sesenta y ocho mil quinientos pesos 00/100 M.N.),
siendo aportado por CONACYT el 34% y el resto por la empresa. El periodo de ejecucin del proyecto
comprendi de diciembre de 1999 a junio del 2000.

Objetivo del proyecto

Aumentar la lnea de productos especializados para promover la competitividad de la empresa y fortalecer su

participacin en la industria de produccin de alimentos en nuestro pas.

Caractersticas y descripcin del proyecto

La demanda de nuevos productos agroqumicos, diferenciados por la alta especificidad del tipo de cultivo,
zona geogrfica, etctera, ha impulsado a Agricultura Nacional de Jalisco a capitalizar este mercado mediante
la realizacin de estudios de efectividad biolgica en campo, con el fin de determinar la formulacin y
composicin de nuevos productos.

El desarrollo del proyecto incluy las siguientes actividades:

Una vez trazadas y delimitadas las parcelas experimentales, se identific y

cuantific por muestreo de plaga, la efectividad biolgica de los principios activos de cada producto.

Se realizaron las pruebas de los nuevos productos, con respecto a los comerciales (producto testigo comercial
o regional).

Nombre de la empresa:

AGRICULTURA NACIONAL DE JALISCO

DEDICADA A LA MANUFACTURA DE PRODUCTOS AGROQUMICOS, AS COMO A LA

COMPRAVENTA DE MAQUINARIA Y AGROQUMICOS PARA SU APLICACIN

Se efectuaron los muestreos de aplicacin para evaluar la eficacia y, al mismo tiempo, para determinar su
efecto inofensivo para el cultivo en el que se practic el estudio de fitotoxicidad.

Por ltimo, se revisaron cuidadosamente los tratamientos y se valoraron estadsticamente los resultados de

20
efectividad biolgica.

Resultado del proyecto

Desarrollo de nuevos productos agroqumicos insecticidas, herbicidas y fungicidas, eficaces en la eliminacin

de plagas existentes.

Estudio de campo de la efectividad biolgica de cada producto, dicho estudio se elabor para disear lneas
de productos adecuadas a las condiciones de cultivo y campo insecticidas, herbicidas y fungicidas.

Servicio integral al cliente final (por paquetes segn cultivo, plaga o enfermedad en particular).

Incremento de mercado en un 30%.

Aumento en importaciones directas en 15%.

La proyeccin estimada de utilidad neta por introduccin de nuevos productos al mercado representa el 15%
de sus ventas para el primer ao; 30% para el segundo; y 50% para el tercero.

Unin Europea (UE)

Misin:

Uno de los objetivos de la Unin Europea es que las empresas, gobiernos y ciudadanos de Europa sigan
desempeando un papel destacado en el desarrollo de una economa mundial del conocimiento y la
informacin y participen activamente en ella. Los mtodos empleados para conseguirlo son los siguientes:

Fomentar la investigacin dirigida a desarrollar y difundir nuevas tecnologas de la informacin y las

comunicaciones; establecer y mantener un marco reglamentario y normativo que genere competencia;
favorecer el desarrollo de aplicaciones y contenidos y apoyar iniciativas que capaciten y estimulen a todos los
ciudadanos europeos para sacar provecho de la sociedad de la informacin y participar en ella.

Cmo atienden el tema de TIC:

eEurope Es una iniciativa lanzada por la Comisin Europea en diciembre de 1999, con la finalidad de
asegurar que las generaciones venideras de la Unin Europea aprovechen al mximo los cambios que est
produciendo la sociedad de la informacin.

Los objetivos principales de la iniciativa eEurope son:

Conectar a la red y llevar la era digital a cada ciudadano, hogar y escuela y a cada empresa y
administracin.
Crear una Europa de la formacin digital, basada en un espritu emprendedor dispuesto a financiar y
desarrollar las nuevas ideas.
Velar por que todo el proceso sea socialmente integrador, afirme la confianza de los consumidores y
refuerce la cohesin social.

Las distintas acciones se han agrupado en torno a tres objetivos fundamentales:

1. Una Internet ms rpida, barata y segura.

2. Invertir en las personas y en la formacin.

21
3. Estimular el uso de Internet.

El Programa IST de las tecnologas de la sociedad de la informacin, que abarca todas las actividades de
investigacin en TIC para el perodo 19992002, es el segundo pilar de eEurope y tiene por objeto contribuir
al desarrollo de tecnologas y aplicaciones fciles de usar en todas las reas cubiertas por el plan de accin:
seguridad y proteccin de la intimidad, educacin y formacin, posibilidades de acceso para los enfermos y
las personas de edad avanzada y con minusvala, gobierno electrnico, sanidad en lnea, transportes
inteligentes, etc. En el Quinto Programa Marco (19992002) se han agrupado en el mismo Programa IST
todas las actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico y demostracin (IDT) en materia de tecnologas
de la informacin y las comunicaciones que antes estaban repartidas entre varios programas distintos. Todo
esto se completa con una serie de importantes medidas especficas, programas y polticas de acompaamiento,
entre las que cabe destacar las siguientes:

La poltica sobre seguridad y proteccin de la intimidad, que tiene por objeto encontrar soluciones
tecnolgicas y jurdicas favorables en materia de autenticacin, integridad, confidencialidad,
proteccin de datos personales, seguridad de las redes, etc.
El Programa eContent, que favorece el desarrollo de contenidos multimedios lingsticos y
culturales para Internet.
El plan de accin eLearning, que coordina las actividades comunitarias relacionadas con la
educacin en la era digital.

Comercio Electrnico:

En este tema una importante poltica tiene que ver con el impulso del mercado al interior de la Comunidad,
con lo que se pretende garantizar la libre prestacin de servicios electrnicos en toda la Unin Europea y
ofrecer a consumidores y empresas las garantas jurdicas que exigen para implicarse en el comercio
electrnico.

Por otra parte, deber darse prioridad a una cooperacin global entre los gobiernos y el sector privado,
especialmente en lo que se refiere al desarrollo de una regulacin conjunta. Para que los consumidores y las
empresas acepten el comercio electrnico es preciso crear un marco comunitario que ofrezca garantas
jurdicas slidas en relacin con las transacciones comerciales realizadas por medios electrnicos y que
permita la libre circulacin de servicios electrnicos.

El planteamiento de la Unin Europea permite mantener un equilibrio entre la necesidad de regular el

comercio electrnico y la tendencia a una reglamentacin excesiva que puede oponerse al crecimiento rpido
de este nuevo sector. Por esta razn, la legislacin de la Unin Europea consiste en directivas que se centran
en algunos aspectos fundamentales del comercio electrnico: elementos jurdicos, proteccin de los derechos
de autor en la sociedad de la informacin y comercializacin a distancia de servicios financieros, entre otros.
Como complemento de la legislacin comunitaria, la Comisin impulsa la autorregulacin de las empresas.

El comercio electrnico e Internet son mundiales por naturaleza. Por esa razn, deben fijarse normas comunes
mnimas a nivel internacional. Para ello, la Comisin trabaja con varias organizaciones multilaterales tales
como la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual
(OMPI), la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), etc. A este respecto, uno de los
resultados ms importantes a escala mundial es el Acuerdo General de la OMC sobre el Comercio de
Servicios (GATS) en telecomunicaciones, que abre a la competencia una parte importante del mercado
mundial de los servicios de telecomunicaciones. La Unin Europea participa tambin en conversaciones
internacionales con sus principales socios (los Estados Unidos, Japn, los pases candidatos a la adhesin, los
estados del Mediterrneo, etc.). La Comisin apoya tambin la iniciativa "Global Business Dialogue on
ecommerce (GBDe)", foro donde se renen representantes de la comunidad empresarial mundial para
encontrar soluciones de alcance internacional en materia de autorregulacin y ayudar a los gobiernos a

22
establecer normas mundiales sobre comercio electrnico.
http://www.inegi.gob.mx/difusion/espanol/fbuscar.html

Organizacin Mundial de Comercio (OMC)

Misin:

La Organizacin Mundial del Comercio (OMC) es la organizacin internacional que se ocupa de las normas
que rigen el comercio entre los pases. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los
exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.

Cmo atienden el tema de TIC:

Acorde con la tendencia mundial, en 1996 fue adoptado el Acuerdo sobre Tecnologa de la Informacin
(ATI). Los participantes acordaron eliminar totalmente para el 1 de enero de 2000 los derechos aplicados a
los productos de tecnologa de la informacin comprendidos en el Acuerdo. Con respecto a algunos
productos, se han concedido perodos ms largos a los pases en desarrollo participantes. El ATI es
exclusivamente un mecanismo de reducciones arancelarias, aunque la Declaracin prev el examen de los
obstculos no arancelarios, no hay compromisos vinculantes relativos a esos obstculos.

Los participantes en el ATI deben respetar tres principios bsicos:

1) Todos los productos enumerados en la Declaracin deben estar comprendidos,
2) Todos ellos deben reducirse a un nivel arancelario nulo y
3) Todos los dems derechos de aduana y cargas deben consolidarse a nivel cero. No se hacen excepciones en
los productos comprendidos; sin embargo, en el caso de productos sensibles es posible ampliar el perodo de
aplicacin.

Comercio Electrnico:

La creciente importancia del comercio electrnico en el mbito de intercambio internacional dio lugar a la
Declaracin sobre el Comercio Electrnico Mundial. Dicha Declaracin gener el establecimiento de un
Programa de Trabajo de la OMC sobre Comercio Electrnico con la finalidad de examinar todos los temas
relacionados con el intercambio en materia de comercio electrnico. El Programa indica la participacin de
diferentes grupos como el Consejo del Comercio de Servicios, el Consejo del Comercio de Bienes, y el
Comit de Comercio y Desarrollo. Este ltimo examinar y reportar las implicaciones del comercio
electrnico en el desarrollo de las naciones, los efectos en las empresas, principalmente en las pequeas y
medianas y los retos de la participacin y el uso de las tecnologas de informacin en el intercambio
multilateral en los pases en desarrollo, as como su impacto financiero y en los medios de distribucin de
bienes.

Cada uno de los rganos de la OMC que se ocupan de cuestiones de comercio electrnico ha elaborado
informes para el Consejo General sobre los progresos alcanzados en su programa de trabajo. A continuacin
se resumen los puntos principales de estos informes y del debate dedicado a las cuestiones relacionadas con el
comercio electrnico que se celebr a instancias del Consejo General, el 15 de junio de 2001:

Los gobiernos Miembros de la OMC identificaron tres tipos de transacciones por Internet:

Transacciones correspondientes a servicios prestados a travs de Internet en todas sus etapas, desde la
seleccin hasta la compra y la entrega,
Transacciones en las que intervienen "servicios de distribucin": los productos, ya sean bienes o servicios,

23
se seleccionan y se compran en lnea, pero se entregan por medios convencionales,

Transacciones en las que interviene la funcin de transporte de telecomunicaciones, incluida la prestacin

de servicios a travs de Internet.

La opinin general de los gobiernos Miembros de la OMC es que la inmensa mayora de las transacciones
realizadas por Internet son servicios abarcados por el Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios
(AGCS). En general, los gobiernos miembros de la OMC opinan que el AGCS no establece diferencias entre
los medios tecnolgicos de prestacin de servicios. La opinin general de los gobiernos miembros es que
todas las disposiciones del AGCS son aplicables al comercio de servicios realizado por medios electrnicos.
No hay acuerdo en cuanto a la clasificacin en la categora de bienes o servicios de un nmero reducido de
productos que estn disponibles en Internet, por ejemplo, libros y soporte lgico. Se plantean cuestiones
acerca de cmo el Anexo sobre Telecomunicaciones del AGCS debe referirse al acceso a los servicios de
Internet y a la utilizacin de los mismos. Muchos proveedores de acceso a Internet y muchos servicios podran
beneficiarse de las disposiciones del Anexo que garantizan un acceso justo y razonable a los circuitos
arrendados a las compaas pblicas de telecomunicaciones. No obstante, algunos gobiernos miembros se
preguntan si el Anexo debe imponer a los proveedores de acceso a Internet la obligacin de ofrecer ese acceso
a terceros, o en qu medida debe hacerlo.

Pases Miembros

LIST OF ITA PARTICIPANTS (59)

Albania

Australia

Austria

Belgium

Bulgaria

Canad

China

Costa Rica

Croacia

Cyprus

Czech Republic

Denmark

Egypt

El Salvador

Estonia

24
European Communities

France

Finland

Georgia

Germany

Greece

Hong Kong, China

Iceland

India

Indonesia

Ireland

Israel

Italy

Japan

Jordan

Korea

Kyrgyz Republic

Latvia

Liechtenstein

Lithuania

Luxembourg

Macao, China

Malaysia

Mauritius

Moldova

Netherlands

25
New Zealand

Norway

Oman

Panama

Philippines

Poland

Portugal

Romania

Singapore

Slovak Republic

Slovenia

Spain

Sweden

Switzerland

Chinese Taipei

Thailand

Turkey

United Kingdom

United States

Empresa exitosa de innovacin

tecnolgica en Europa

COMPAREX Espaa.

Es Integrador de Sistemas lder en Europa de Soluciones ebusiness. Con dcadas de experiencia en entornos
de misin crtica, proporciona soluciones multiplataforma en Arquitecturas Tecnolgicas y Sistemas de
Informacin para garantizar la mxima disponibilidad de negocio de sus Clientes. Como Arquitectos de la
Disponibilidad, COMPAREX, miembro de COMPAREX Holdings Ltd., selecciona las tecnologas lderes de
servidores, almacenamiento, integracin y servicios profesionales para satisfacer las demandas ms exigentes
en rendimiento, escalabilidad, flexibilidad y fiabilidad, desde el diseo de la solucin hasta la implantacin y
su mantenimiento. COMPAREX Holdings Ltd. cuenta con oficinas en Europa, Oriente Medio y Africa. y con
una plantilla de ms de 6.000 empleados. Entre sus clientes estn compaas lderes de todos los sectores en

26
Europa, en donde realiza la mayora de sus ventas.

Business T&G

Business T&G se caracteriza por ser una empresa innovadora y con visin de futuro, que busca siempre en las
soluciones que ofrece a sus clientes, darles las ventajas competitivas que les ayuden a tener xito en el
cambiante mundo de los negocios. Para ello es necesario estar siempre al da en las ltimas tecnologas
disponibles y a la vez suficientemente consolidadas en el mercado.

Esta capacidad ha permitido que Business T&G se haya posicionado como uno los principales grupos
tecnolgicos privados espaoles, al alcanzar cerca de 1300 instalaciones de productos desarrollados por la
propia compaa, en ms de 24 pases y con 135 profesionales a nivel mundial.

Las soluciones ebusiness que Business T&G ofrece, estn basadas en productos especializados que se han
seleccionado entre los ms avanzados del mercado, y servicios personalizados a las necesidades de nuestros
clientes. Entre ellos destacan: Optimizacin de la Cadena de Suministros (SCM), Gestin de Relaciones con
Clientes (CRM), Inteligencia Empresarial (BI), que incluye productos tan estratgicos como el Balanced
Scorecard (BSC), Cuadro de Mando Integral y el Performance Impact.

Tambin disponemos de Soluciones Especializadas, multiplataforma, multiidioma y de funcionalidades

universales en reas como Finanzas, Gestin de Personal y Recursos Humanos o ERPs integrados.

El Grupo Business T&G est estructurado en empresas, especializadas por tipo de solucin, pero siempre
manteniendo la sinergia entre ellas, y con especial orientacin hacia el cliente.

A travs de la creacin de nuevas empresas, representar y ofrecer a nuestros clientes, y al mercado en general,
productos de Supply Chain Management (SCM), Business Intelligence y Balanced Scorecard (BSC), y
Customer Relationship Management (CRM), los cuales se han constituido hoy en da como pilares
fundamentales del cambio tecnolgico en las empresas.

La Red Internacional est formada por compaas situadas en diferentes pases del Continente Americano y
Portugal. Business T&G es la compaa holding que controla y sigue las evoluciones de las compaas
existentes en Argentina, Colombia, Ecuador, Mxico y Venezuela. As mismo, a travs de dichas filiales se
cubren los territorios de Bolivia, Brasil, Chile, Panam, Paraguay, Per, Uruguay y la zona del Caribe.

Empresas exitosas en Estados Unidos

en innovacin tecnolgica.

La explosin del comercio electrnico business to business (empresa a empresa), o B2B, est provocando una
autntica avalancha de webs orientadas a este tipo de transacciones. De hecho, los analistas auguran que la
prxima gran fiebre de Internet sern los portales B2B. Forrester Research predice que el B2B mover 1,33
billones de dlares en 2003, y las principales empresas de todos los sectores aspiran a hacerse con un pedazo
de este suculento pastel. Pero primero hay que convertirse en ebusiness. Si las compaas tradicionales no se
adaptan al mundo online, tendrn que soportar costes ms elevados que los de las empresas nacidas para la
Red y no podrn competir con ellas.

La importancia del negocio no pasa desapercibida en ningn pas, sobre todo en Estados Unidos. Michael
Putnam, analista de Forrester, describe la situacin actual como un mercado preAmazon. Es decir, un
mercado mucho ms importante que el del ecommerce hacia los consumidores finales y en el que ninguna
empresa destaca especialmente todava por su capacidad para crear marca y resolver procesos de venta.
Putnam afirma que esta coyuntura, 'en la que no existe un Amazon del B2B, no durar ms de un ao'.

27
En cualquier caso, el business to business no representa realmente ninguna novedad. Por ejemplo, cuando un
banco realiza una transferencia a otro, est haciendo B2B. La diferencia es que estas transacciones se
realizaban con sistemas EDI (Electronic Data Interchange), mientras que la tecnologa de Internet que se
aplica ahora, basada en el protocolo IP, es mucho ms barata y sencilla de utilizar, y adems permite la
comunicacin entre sistemas informticos muy diferentes.

Pero, si bien no hay un lder claro (excepcin hecha, quizs, de webs como Arriba o FreeMarkets), s hay en
Norteamrica una serie de grandes dominadores en determinados mercados, que se han hecho con un sector
vertical y prcticamente impiden el acceso de nuevos competidores de relieve. Son webs como SciQuest.com,
en el mercado de materiales de laboratorio y equipamiento cientfico; PlasticsNet.com, en el sector de
plsticos; Chemdex.com en el de suministro de productos qumicos; eSteel.com en la fabricacin y
produccin de acero; o Adauction.com en la gestin de publicidad. En los nichos de mercado de estas firmas,
difcilmente podr meterse un competidor con garantas.

Ford, General Motors y DaimlerChyrsler han sido los artfices del primer gran mega portal y, siguiendo su
estela, IBM, HP y Compaq se han aliado con Nokia, Motorola, Ericsson y otras destacadas compaas para
crear un superportal de telecos y electrnica. Uno de los principales objetivos de estas firmas cuando se unen
es el de aprovechar las sinergias y unir su poder de compra para tratar con los proveedores, caso similar al de
Sears y Carrefour, o al de CocaCola y Pepsico.

Sin embargo, muchos se preguntan si todas estas empresas sern capaces de trabajar juntas y soslayar los
conflictos de intereses que, a buen seguro, surgirn tarde o temprano.

En Espaa, todas las grandes empresas, elctricas, operadoras telefnicas, constructoras, bancos y gigantes de
la alimentacin estn desarrollando proyectos de B2B, si bien en muchos casos se trata slo de borradores de
negocio que son utilizados por las compaas para sondear un mercado desconocido para ellas y aprender a
crear proyectos definitivos. Las penltimas en subirse al carro del business to business han sido las
constructoras FCC, ACS, Ferrovial, Acciona y Sacyr, que han creado el portal B2Build para competir con
Edifica.

Las empresas que acceden al B2B pueden operar de mltiples formas: como intermediarias, facilitando el
outsourcing, permitiendo que las compaas coloquen publicidad en sus sitios... Pero una de las frmulas ms
exitosas consiste en erigirse en autnticas bolsas virtuales para subastar productos y servicios. Se trata de
sitios como eBay. De hecho, los inversores saben que slo un pequeo grupo de empresas lograr
imponerse, y por lo tanto invierten en todas en busca del caballo ganador. Y, como los perdedores sern
comprados por los vencedores, los riesgos son mnimos: la diferencia est entre obtener el premio mayor o,
simplemente, doblar o triplicar la apuesta.

Hoy, el B2B juega en campo estadounidense, aunque esta situacin est empezando a cambiar. Las empresas
norteamericanas quieren apostar por Europa, pero todava no saben muy bien cmo, dado que temen chocar
con barreras culturales y sociales de todo tipo. Por otra parte, se preguntan si merecer la pena desde un punto
de vista econmico y si sern capaces de reconducir la tradicional manera de operar de los directivos
europeos. Muchas compaas punteras del viejo continente no han acertado a la hora de crear entornos
convincentes para la realizacin de transacciones online, por lo que siguen la estela de sus competidores
norteamericanos. Sin embargo, a las firmas de Estados Unidos les seduce enormemente el mercado europeo y
su casi ilimitado potencial de crecimiento.

A las empresas europeas, esta situacin no les preocupa. La falta de personal cualificado y la ausencia de
coordinacin entre los distintos departamentos de las compaas son an obstculos demasiado insalvables
para no pocas firmas.

En Latinoamrica, el B2B tambin est creciendo a pasos agigantados. El business to business mover en esta

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regin en torno a 4.700 millones de dlares dentro de dos aos, asegura Boston Consulting Group. De hecho,
muchas empresas tanto norteamericanas como espaolas ya estn empezando a tomar posiciones en aquel
mercado y a realizar estudios sobre posibles nuevos proyectos de xito.

http://www.baquia.com/com/legacy/13902.html

SciQuest.

Provee de tecnologa, servicios y domina la optimizacin del procurement y la administracin de materiales

para la vida de las ciencias, alta educacin y mercados de investigacin industrial. Soluciones SciQuest
permite una investigacin intensa de la organizacin para reducir costos, mejorar la calidad y acelerar los
procesos de innovacin encontrando y adquiriendo recursos y administrando el ciclo de vida de los activos
crticos.

Integrando la innovadora cadena de valor. La investigacin intensiva de las organizaciones est impaciente de
experimentar las eficiencias atribuidas a los conceptos de administracin de la cadena y las mejores prcticas.
La cadena ah emergido para proveer de nuevas oportunidades para incrementar la eficiencia y reducir los
gastos en la vida de la ciencia, investigacin industrial y la alta educacin.

La naturaleza de la investigacin incluye variables complejas como capital intelectual, administracin de

informacin y regulacin en una metodologa de administracin de la cadena. Estas organizaciones necesitan
un patrn que pueda proveer una solucin tecnolgica integrada para poder conocer las necesidades nicas de
sus negocios.

Newview Technologies Inc.

Desarrolla procesos administrativos innovativos de soluciones tecnolgicas que coordinan los procesos a
travs de las plataformas de negocios.

Con el proceso arquitectnico de redes de negocios, Newview ayuda a sus clientes a alcanzar una verdadero
procesos de negocios que conecte a sus clientes, socios y proveedores a travs de la rede de negocio.
Newview crea bloques arquitectnicos fciles de configurar, trabaja con aplicaciones de negocios existentes y
puede ser desplegado en 90 das.

Se fund en 1998, y tiene su plata matriz en Nueva York y entrega valor a clientes que incluye: Ford Motor
Company and BHP Steel. La compaa es apoyado por inversionistas stratgicos conducidos por Goldman,
Sachs & Co; Kleiner Perkins Caufield & Byers; Bessemer Venture Partners; and Greylock

ANLISIS

A continuacin se realizar un anlisis evaluando la innovacin tecnolgica de Mxico, Estados Unidos y la

Unin Europea.

Para comenzar este anlisis, en Mxico, nos pudimos dar cuenta que es un pas que no cuenta con mucha
infraestructura tecnolgica, sin embargo s cuenta con muchos programas o aplicaciones de software, que la
empresas utilizan para darle un mejor servicio al cliente utilizando la tecnologa de vanguardia que tienen en
sus manos. A pesar de que Mxico cuenta con todos estos programas, no estn tan avanzados
tecnolgicamente, debido a que las empresas tienen miedo al cambio o muchas de ellas no cuentan con los
recursos necesarios para implementarlos como debe ser. Aunque cabe mencionar que Mxico cuenta con
empresas de xito en el ramo del eBusiness, como ejemplo podemos mencionar a la empresa nacional de
jalisco, y otra empresa pequea ubicada tambin en Jalisco, que se mencionaron anteriormente.

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Con stos, podemos observar que las que ms estn aprovechando este tipo de programas y facilidades son la
empresas pequeas, porque como van empezando no tienen tanto miedo al cambio, sino ellos estn dispuestos
a la innovacin.

En cuanto a las empresas europeas, estn encontrando dificultades a la hora de identificar y definir las reas
en las que invertir y el modo en el que desarrollar los proyectos de gestin de la relacin con el cliente
(Customer Relationship ManagementCRM). Las empresas analizadas fallan en el proceso inicial de
reconocer aquellos procesos clave que tienen impacto en la relacin con los clientes y se centran demasiado
en la solucin tecnolgica a implantar en lugar de iniciar los proyectos analizando todos los procesos de la
empresa (proyectos de consultora). Muchas empresas estn optando por la compra de soluciones
empaquetadas en lugar de comenzar el proyecto haciendo una revisin de todos los procesos de gestin de la
relacin con los clientes dentro de la empresa. Mucho tiene que ver que los directivos de las empresas
analizadas no tienen contacto regular directo con los clientes, hecho que influye en la puesta en marcha de
este tipo de estrategias de atencin al cliente en las organizaciones.

EUROPA CONVERGE CON EE.UU. EN CUANTO A ESTRATEGIAS DE "EBUSINESS"

Las Empresas europeas convergen con las empresas norteamericanas en cuanto a nmero de iniciativas.
En Europa, la resistencia al cambio es el principal obstculo para las estrategias "ebusiness"
Un 34% de las compaas europeas tiene ya estrategias "ebusiness" en todos los niveles de su organizacin

Giga Group, firma de analistas que opera en Espaa en alianza con Telenium, ha hecho pblico un estudio
sobre el grado de implantacin de estrategias "ebusiness" por parte de empresas europeas y americanas. Este
estudio, ha puesto de manifiesto que Europa y Estados Unidos convergen en cuanto al grado de implicacin
de las empresas en proyectos de "ebusiness", aunque las empresas norteamericanas presentan un mayor nivel
de madurez y profundidad a la hora de abordar proyectos. En cualquier caso, el grado de convergencia entre
ambas economas es hoy mucho mayor que en los dos ltimos aos.

En este estudio se pudo concluir que el impacto que tendr el ebusiness en las compaas en Europa tiene un
porcentaje alto, 45% ganndole a EUA que tiene un 43% de impacto.

En cuanto al impacto del ebusiness en la economa mundial, Europa cuenta con un nivel medio de 45%
ganndole a EUA con un 44%. Con esto se puede decir que a pesar de que Europa no es tan eficiente en
cuanto a la tecnologa, el impacto que el ebusiness causa en este pas es ms alto que en EUA.

Las compaas europeas y americanas presentan niveles similares de penetracin de las iniciativas
"ebusiness" en los diferentes departamentos de la organizacin as como un perfil de liderazgo de dichas
iniciativas semejantes.

Tanto Europa como EUA tienen una estrategia de ebusiness en todos sus niveles. Los comits
interdepartamentales han liderado la implantacin de stas estrategias.

Sin embargo, en lo que respecta a la madurez de las iniciativas "ebusiness", las compaas europeas estn
algo rezagadas con relacin a las norteamericanas. Un 27% de las compaas americanas han desplegado ya
soluciones "ebusiness" en todas las reas, mientras que slo un 14% de las europeas lo han hecho. El grueso
del esfuerzo de las compaas europeas se centra en la implantacin de procesos de CRM y reingeniera
basados en la red.

Porcentaje de compaas que han abordado diferentes tipos de iniciativas

EMarketing emarketing y emarketing, emarketing, En todas las

ecommerce ecommerce y ecommerce y anteriores

30
 ereingeniera eCRM
Europa 12% 11% 38% 26% 14%
EE.UU. 20% 10% 22% 22% 27%

Ya para concluir, nos pudimos dar cuenta en este anlisis que Mxico brinda muchas oportunidades para la
realizacin del ebusiness y la innovacin tecnolgica. Esto es de mucha utilidad para el negocio de nuestro
proyecto. La comparacin de los pases con el nuestro, nos permiti ver que a pesar de que ellos son pases
desarrollados, cuentan con obstculos para desarrollar el ebusiness, lo cual beneficia a nuestro pas. El saber
cmo otros pases estn reaccionando ante el ebusiness nos ayuda en nuestro proyecto para conocer sus
fuerzas y debilidades y de esta manera saber en qu o cual mercado y de qu manera nos podemos colocar en
l.

BIBLIOGRAFA.

http://www.economia.gob.mx

http://www.conacyt.mx

http://www.wto.org/spanish/tratop_s/inftec_s/inftec_s.htm

http://www.inegi.gob.mx/difusion/espanol/fbuscar.html

http://www.sciquest.com/

http://www.esteel.com/

http://www.tecnomarkets.com/servicios/tecnonews/research42.htm

http://www.comparex.de/es/es/newsandpress/pressreleases/20011212.html

http://www.btgsa.com

http://www.eddiebauer.com

http://www.cemex.com

http://www.jal.co.jp/en/

http://www.aerovia.com/noticias/

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