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Gestion de Los Sistemas de Calidada PDF
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INDICE
Introduccin 3
Bibliografa 71
Introduccin
Tambin se toca el tema de los precursores con sus particulares filosofas que
han servido de pilares para lo que hoy se practica como calidad y las
herramientas o disciplinas que ellos mismos disearon para el ejercicio de la
misma.
La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante
los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora,
tambin han provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de
calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el
movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es calidad:
Etapa de Inspeccin
Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido
una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se
estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente,
en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena
las caractersticas deseadas.
La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple
definicin, involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque
integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para
que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la
capacitacin y motivacin necesaria.
Un asunto cada vez ms crtico en relacin con la calidad del servicio es la rapidez
con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que
transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La
rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y
coordinacin de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no
agregan valor al producto.
Calidad en el servicio
Calidad del producto
Tiempo de entrega Precio
Atributos
Flexibilidad en Directo
Tecnologa
capacidad Descuetos/ventas
Funcionalidad
Disponibilidad Trminos de pagos
Durabilidad
Actitudes y Valor promedio
Prestigio
conductas Costo servicio
Confiabilidad
Respuestas a la preventa
falla Margen de operacin
Asistencia tcnica Costos totales
Reprocesos y retrabajos
Pagar por elaborar productos malos
Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin).
Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad
no salgan al mercado
Reinspeccin y eliminacin de rechazo.
Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluciones
o reclamos
Problemas con proveedores
Clientes insatisfechos y prdidas de ventas
Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
organizacin
Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae
importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los
retrasos, los desperdicios, los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de
artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener
menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y
humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros
problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms
contentos con su trabajo.
Anlisis de la competitividad
Se mejora todo
Mejora la
productividad
Se es ms
competitivo en
calidad y precio
Hay ms trabajo
Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las
diferentes filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las
organizaciones: evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la
comprensin de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Adems,
muchas de las propuestas de los lderes siguen plenamente vigentes, a tal grado
que ahora son parte de la teora de la gestin de las organizaciones, con lo cual se
entiende que la tarea de dirigir va ms all de la experiencia, el sentido comn y el
aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus
aportaciones.
Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico
de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 imparti
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadstico
de la calidad, adems de un curso de control de calidad a 400 ingenieros
japoneses. Un ao despus, en Japn, se fund el Premio a la calidad Deming, el
cual se otorgaba en dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora
estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Con el
tiempo este galardn alcanz un alto prestigio como reconocimiento a los logros
en calidad y fue promovido por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
Gestin de los Sistemas de Calidad
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Para 1980, es decir, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el
doctor Deming empez a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz
de un programa de televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?,
donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribucin a ello
por parte de Deming.
En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se
considera su ms importante aportacin: los llamados 14 principios para
transformar la gestin en la organizacin. En conjunto, stos se pueden ver como
una teora, una filosofa, que permiten entender cmo funcionan las cosas y qu
es lo que proporciona la calidad en una organizacin. La obra del doctor Deming
ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos
expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro.
Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora
sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se
tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la
claridad en el propsito, es necesario que la alta direccin de la organizacin est
convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin
al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organizacin para
que sta sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta
y, por ltimo, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para
que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la
organizacin.
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer
vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de
reduccin de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el
precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial.
Decidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte
obstculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente
garantiza negocio, al respecto Deming dice:
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una
medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms
bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevadoAquel que
tiene como norma hacer negocios con el licitador ms bajo, merecer ser
engaado.
Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o
cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la
filosofa de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad
del trabajo en equipo como la innovacin y que, adems articule una amplia
comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin. Este nuevo estilo de
direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un lder es
su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo
diario y los resultados alcanzados.
8. Desechar el miedo
Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo
sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin,
la toma de decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un
buen trabajo que le genere satisfaccin. Una de las aspiraciones fundamentales
de la filosofa de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el
orgullo por el trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un
Gestin de los Sistemas de Calidad
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Escribi varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La
calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas; en total escribi 13 libros, varios de ellos
muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempear las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus
aportaciones fueron la creacin de 14 pasos en los que se explica la manera en
que una organizacin puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En
estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y
motivando a los empleados a que participaran.
14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
a) Costos de prevencin
b) Costos de evaluacin
c) Costos por fallas internas
d) Costos por fallas externas
Adems introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay
mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos,
por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No
trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la
planta para que disee su propio sistema.
Genichi Taguchi
Tambin seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofa de
administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la
compaa, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad
en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. Al ser el CTC una
nueva filosofa de administracin, menciona que la alta administracin debe liderar
esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel
fundamental de las gerencias medias.
Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas
para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la
empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC
logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.
Desde su origen una organizacin enfrenta los retos relacionados con el medio en
el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos aos la mayora de las
empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los
mercados cerrados y protegidos as como desarrollar frmulas usuales de
operacin interna y formas para relacionarse con su entorno social, compatibles
con las aspiraciones de los dueos, accionistas o directivos.
De una manera muy sutil y continua la cultura de una organizacin se nutre con
las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones.
Tambin la tradicin y las costumbres en reglas de actualizacin y observacin
obligatoria, que con el tiempo se formalizan como polticas y procedimientos que
regulan la operacin de la empresa.
Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la
realizacin de los negocios se han transformado dramticamente. Pero el hecho
de operar en un pas con una de las economas ms abiertas, no ha provocado un
cambio automtico de las culturas organizacionales. De hecho, muchos pretenden
seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen
vigentes identidades, pensamientos y modos de actuacin que en un momento
fueron exitosos, as hay empresas que no tienen conciencia del incremento de la
competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos
semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la poca de la alta inflacin
y especialmente muchos sistemas, procedimientos y polticas que regulan la
operacin de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espritu
crtico. Adems de considerar el mercado electrnico donde hoy en da es muy
fcil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de
las computadoras y el internet.
Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; si algo
puede exlicar el milagro japons es su gran humildad para aprender. El nuevo
concepto de calidad se adopt a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa,
caracterizada por su disciplina y destreza de mano de obra, adems de los
programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las
apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo.
Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes
etapas, que son:
Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:
Sin embargo, cuando sta se convierte en un obstculo que hay que superar, se
deben encontrar las causas que las ocasionan para as darle fuerza a esta nueva
cultura laboral enfocada a la calidad.
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de
gestin de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los
sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los
requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a
organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la
categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para
los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la
organizacin anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones
Gestin de los Sistemas de Calidad
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Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para
lograr una cierta estabilidad econmica y social. La satisfaccin del cliente
garantiza la continuidad de la organizacin.
Documentacin
Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los
requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se
Autoevaluacin
Mejora continua
Las etapas para participar en el Premio Nacional de Calidad son las siguientes:
mercado, as como tener las facultades necesarias para resolver sobre una
materia especfica o un mbito territorial que le haya asignado su organizacin
rectora. No podrn participar en el Premio Nacional de Calidad: departamentos,
direcciones o reas de trabajo o de negocio de una organizacin;
c) Cuenten con una poltica de tica organizacional, que demuestre que sus
productos o servicios no daan el medio ambiente o la salud;
Para que resulten efectivos estos requerimientos y el proceso de examen que los
acompaa, debe ser un sistema muy similar al premio de Japn.
Premio Europeo
Los 9 criterios del premio se agrupan en agente y resultados, con la mitad del
peso cada uno. Al premio se pueden presentar tanto las empresas pblicas como
privadas.
Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputacin, que los
convierte en el mximo galardn que recompensa las actuaciones y gestiones
empresariales en Espaa.
Calidad industrial
Diseo
Esfuerzo tecnolgico
Ahorro
Eficiencia energtica
Gestin industrial medioambiental
Internacionalizacin
Empresa turstica
Premio Deming
Generalidades
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la
calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin
del cliente.
Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se
dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito
implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para
mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin
comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin.
1. Control de documentos.
2. Control de los registros de la calidad.
3. Auditora interna.
4. Control del producto no conforme.
5. Accin correctiva.
6. Accin preventiva.
Requisitos obligatorios
2. Referencias Normativas.
Aqu se expresan los fundamentos y vocabulario que hacen referencia en el
propio sistema, para ello se puede tomar como referencia la norma ISO
9000:2005 Trminos y definiciones.
3. Trminos y definiciones
Se informa que para el propsito del documento de la norma son aplicables
los trminos y definiciones de la propia norma. Adems se puntualiza que
cuando se utilice el trmino producto este puede significar tambin
servicio.
5. Responsabilidad de la direccin
En este apartado se reflejan varios principios de todo sistema de gestin de
calidad, es parte de la eficiencia y utilidad del mismo sistema, el xito del
modelo depender del liderazgo que ejerza la alta direccin. Entre sus
requisitos se menciona el compromiso de la alta direccin, el enfoque al
cliente, la poltica de calidad, la planificacin, la comunicacin y el proceso
de revisin por parte de la alta direccin.
ISO / TS 16949 es una norma ISO 9001-basado en el estndar que define los
requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de automocin.
Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requisitos del sistema de
calidad para el design / development, la produccin, la instalacin y el
mantenimiento de productos relacionados automotores.
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la
competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados
niveles(complicando entonces la decisin en vez de simplificarla) y muy pocos
(omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes. Los competidores luchan en otras bases tambin de tal manera entonces
que las bases de la competencia son:
4. Competencia geogrfica
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en
cuenta la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio. El
problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de crculos
concntricos con el producto o marca en el centro.
Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cules son las
estrategias que llevan al xito a las empresas, sin embargo se pueden citar
algunas prcticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo
para implementar.
Los obstculos
El tercer obstculo puede ser la misma sociedad, cuando no est lista para
aceptar la innovacin, ya sea porque los argumentos de la empresa no son slidos
o son mal interpretados.
Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres caractersticas clave:
intuicin, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar
con nmeros que su invento tendr xito en el mercado. La intuicin se define
como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca
informacin. A simple vista, la decisin inicial parece ser un acto emocional ms
que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuicin tiene su base de
pensamiento en la capacidad de relacionar informacin en la mente de las
personas que toman decisiones.
Fuentes de innovacin
Niveles de innovacin
2. Innovaciones de rompimiento
Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestin de la calidad. La norma ISO 9001 est orientada al
aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfaccin del cliente,
mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva ms amplia sobre la
gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeo.
La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los
apartados a considerar son los siguientes:
2. Referencias normativas
3. Trminos y definiciones
5. Responsabilidad de la direccin
6. Gestin de recursos
Tambin puede ser til para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a
evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodologa de la
autoevaluacin esta descrita para proveer un enfoque simple, fcil de usar, para
determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestin de la calidad de
una organizacin e identificar las principales reas de mejora.
Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento
de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una
organizacin. Este enfoque de autoevaluacin no es ni un sustituto de la auditora
interna del sistema de gestin de la calidad ni est concebido para utilizarse con
los modelos de los premios de calidad existentes.
Aproximacin sistemtica
basada en el problema o
en la prevencin;
2 Aproximacin reactiva
mnimos datos
disponibles sobre los
resultados de mejora.
Aproximacin sistemtica
basada en el proceso,
etapa temprana de
Aproximacin del sistema mejoras sistemticas;
3
formal estable datos disponibles sobre la
conformidad con los
objetivos y existencia de
tendencias de mejora.
Proceso de mejora en
nfasis en la mejora uso; buenos resultados y
4
continua tendencia mantenida a la
mejora.
Proceso de mejora
ampliamente integrado;
resultados demostrados
Desempeo de mejor en
5 de lo mejor de su tipo por
su clase
medio de estudios
comparativos.
(benchmarking)
BIBLIOGRAFA