Etica en Los Negocios PDF

tica
en los negocios
00 Front Matter_Hartman_4R.indd i 06/05/13 10:44

00 Front Matter_Hartman_4R.indd ii 06/05/13 10:44
tica
en los negocios
Decisiones ticas para la responsabilidad
social e integridad personal Segunda edicin
Laura P. Hartman
DePaul University
Joe DesJardins
College of St. Benedict /
St. Johns University
Francisco A. Espinoza
Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK

SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
00 Front Matter_Hartman_4R.indd iii 06/05/13 10:44

Director general: Miguel ngel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jess Mares Chacn
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martnez
Editoras de desarrollo: Ana Laura Delgado Rodrguez y Mara Teresa Zapata Terrazas
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
Traduccin: Mara del Pilar Obn Len
TICA EN LOS NEGOCIOS

Decisiones ticas para la responsabilidad social e integridad personal
Segunda edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2013 respecto a la primera edicin en espaol por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Edificio Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN: 978-607-15-0990-1
Traducido de la segunda edicin en ingls de Business Ethics, by Laura P. Hartman and Joe DesJardins
2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos los derechos reservados. ISBN: 978-007-813713-6.
1234567890 2456789013
Impreso en Mxico Printed in Mexico
00 Front Matter_Hartman_4R.indd iv 06/05/13 10:44

Para Raquel y Emma
Laura Hartman
Para Michael y Matthew

Joe DesJardins
Para Norma, Fernanda, Roco y Pilar

Francisco A. Espinoza
00 Front Matter_Hartman_4R.indd v 06/05/13 10:44

00 Front Matter_Hartman_4R.indd vi 06/05/13 10:44
Acerca de los autores
Laura P. Hartman DePaul University
Laura P. Hartman es profesora de tica en los negocios y estudios legales en la Escuela de Co-
mercio de la Universidad DePaul (DePaul University). Asimismo, se desempea como asistente
especial del presidente en la Iniciativa Hait de DePaul (DePauls Haiti Initiative), y tambin como
directora del Instituto DePaul de tica Profesional y de Negocios (DePauls Institute for Business
and Professional Ethics). Hartman representa a la Universidad DePaul en el comit directivo de
Zafen.org, una organizacin de microfinanzas que busca mejorar el desarrollo econmico de Hait a
beneficio de los habitantes de ese pas que viven en la pobreza. En su trabajo dentro del sector priva-
do, maneja las asociaciones externas de Zynga.org, el rea social de Zynga Game Network. Ha sido
profesora invitada en INSEAD (Francia), HEC (Francia), la Universit Paul Cezanne Aix Marseille
III, entre otras instituciones europeas, y previamente ocup la ctedra Grainger en tica de Negocios
en la Universidad Wisconsin-Madison. Entre sus otros libros se incluyen: Rising above Sweatshops:
Innovative Management Approaches to Global Labor Challenges; Employment Law for Business;
Perspectives in Business Ethics; y The Legal Environment of Business: Ethical and Public Policy
Contexts. Hartman se gradu de la Universidad Tufts y recibi su ttulo de Derecho por la Escuela
de Leyes de la Universidad de Chicago (University of Chicago).
Joe DesJardins College of St.Benedict/St. Johns University

Joe DesJardins es rector asociado y decano acadmico, as como profesor en la Facultad de Filosofa
en el Colegio Universitario St. Benedict (College of St. Benedict) y en la Univerdidad St. John (St.
John University), en Minnesota. Entre sus otros libros se incluyen: An Introduction to Business
Ethics, Environmental Ethics: An Introduction to Environmental Philosophy; Environmental Ethics:
Concepts, Policy & Theory (McGraw Hill, 2000); Contemporary Issues in Business Ethics, (co-
editor con John McCall); y Business, Ethics, and the Environment: Imagining a Sustainable Future.
Fue director ejecutivo de la Sociedad de tica de Negocios (Society for Business Ethics), y ha pu-
blicado y dado conferencias en forma exhaustiva en las reas de tica de negocios, tica del medio
ambiente y sustentabilidad. Recibi su ttulo universitario de la Universidad Estatal de Connecti-
cut del Sur (Southern Connecticut State University), y su maestra y doctorado por la Universidad
de Notre Dame (Notre Dame University). Dio clases durante 12 aos en la Universidad Villanova
(Villanova University).
Francisco A. Espinoza Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

(ITESM)
Francisco A. Espinoza es director del Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales
de la ENSCH del ITESM, Campus Monterrey. Cre y ha sido profesor de la materia de tica en los
negocios en dicha institucin, as como profesor titular de esta materia en lnea, a nivel universitario,
en el Tec Virtual. En posgrado, ha impartido tica en los negocios en la Universidad Autnoma de
Tamaulipas. Ha dictado conferencias en Estados Unidos, Sudamrica y Mxico, y ha ofrecido cur-
sos de capacitacin en esta rea. Espinoza recibi el ttulo de Ingeniero Industrial y de Sistemas del
ITESM, Campus Monterrey; la Maestra en Administracin de Empresas y la Especialidad en Ad-
ministracin de Servicios por parte de la Escuela de Negocios EGADE (EGADE Business School).
Adems, obtuvo la maestra en filosofa, la certificacin en tica en los negocios y el doctorado por
parte de la Universidad de Loyola (Loyola University Chicago), en Chicago.
vii
00 Front Matter_Hartman_4R.indd vii 06/05/13 10:44

00 Front Matter_Hartman_4R.indd viii 06/05/13 10:44
Prefacio
Comenzamos a escribir la primera edicin de este libro en 2006, poco despus de que una olea-
da de grandes escndalos corporativos sacudiera al mundo financiero. Los encabezados hicieron
que las compaas involucradas en dichos escndalos ticos se volvieran famosas: Enron, World-
Com, Tyco, Adelphia, Health-South, Global Crossing, Arthur Andersen ImClone, KPMG, J.P.
Morgan, Merrill Lynch, Morgan Stanley, Citigroup Salomon Smith Barney e, incluso, la misma
Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange). En aquella poca, sugerimos que, a
la luz de semejantes casos tan significativos de fraude financiero, malos manejos, delincuencia y
engaos, ya no poda cuestionarse la relevancia de la tica en los negocios. Tristemente, esos mis-
mos problemas siguen tan vigentes hoy en da como lo estuvieron hace varios aos. Considere la
serie de problemas asociados con la fusin financiera en 2008-2009 y las dificultades enfrentadas
por compaas como AIG, Countrywide, Lehman Brothers, Merrill-Lynch, Bear Stearns y el finan-
ciero Bernard Madoff. Nuevamente, hemos sido testigos de una mala conducta tica y financiera
de proporciones histricas y de la incapacidad de los mecanismos del mercado, de las estructuras de
direccin de empresas y de las regulaciones gubernamentales para prevenirla.
Conforme reflexionamos en la corrupcin y los fracasos financieros de la pasada dcada, se
hace evidente tambin la importancia de la tica. Actualmente, las preguntas son menos acerca de si
la tica debe ser parte de la estrategia financiera o por necesidad del plan de estudios de las escuelas
de negocios, que sobre cules son los valores y principios que deben guiar las decisiones de nego-
cios, y cmo la tica debe integrarse dentro de los negocios y la educacin de negocios.
Este texto proporciona una introduccin extensa pero accesible a los problemas ticos que sur-
gen en los negocios. Los estudiantes que no estn familiarizados con la tica carecen de preparacin
suficiente para desarrollar una carrera dentro de los negocios, como quienes no estn habituados
con la contabilidad y las finanzas. Es justo decir que los estudiantes no estarn completamente
preparados, aun dentro de disciplinas tradicionales como contabilidad, finanzas, manejo de recursos
humanos, mercadotecnia y gerencia, a menos que cuenten con algn conocimiento de los problemas
ticos que surgen especficamente dentro y entre dichos campos.
Aunque existen otros textos introductorios slidos, hay varios rasgos significativos que dis-
tinguen a este libro. Hacemos hincapi en un enfoque de toma de decisiones basado en la tica y
proporcionamos un fuerte apoyo pedaggico tanto a los profesores como a los alumnos a lo largo
de todo el libro. Estas dos fortalezas se dan mediante la discusin prctica de problemas que les son
familiares a los lectores y a travs de la revisin de factores que ya han despertado su inters.
Innovaciones de la segunda edicin

Nuestro objetivo para la segunda edicin sigue siendo el mismo que en la primera: proporcionar
una introduccin extensa pero accesible a los problemas ticos que surgen en los negocios. He-
mos conservado el enfoque en la toma de decisiones, y el hincapi en las perspectivas personales y
polticas de la tica. Seguimos proporcionando apoyo pedaggico a lo largo del texto. Los cambios
ms notables involucran una actualizacin exhaustiva de elementos distintivos como Vistazos a la
realidad y Desafo tico para reflejar casos, informacin y ejemplos.
Entre estos cambios se encuentran:
Nuevos casos que sirven como Desafo tico al principio de los captulos.
Una cobertura extremadamente actual y textual de temas como cultura corporativa, gnero y
liderazgo, diversidad cultural, accionistas, emprendedores sociales, sustentabilidad, la Ley de
No Discriminacin de la Informacin Gentica de 2009, maquiladoras, salarios, mercadotecnia
verde engaosa, gobierno corporativo y el problema de la agencia.
Finalmente, hemos realizado numerosos y pequeos cambios editoriales en cada captulo para hacer
el texto ms legible, aclarar conceptos, integrar mejor la teora con la prctica y optimizar las pre-
ix
00 Front Matter_Hartman_4R.indd ix 06/05/13 10:44

x Prefacio
guntas al final de los captulos con el fin de apoyar con mayor eficiencia la evaluacin del aprendi-
zaje, los proyectos en grupo y las discusiones en clase.
Por qu un modelo de toma de decisiones?

La tica tiene todo que ver con la toma de decisiones: Qu debemos hacer? Cmo debemos ac-
tuar? Qu tipo de vida debemos vivir? Qu tipo de organizacin y de sociedad deberamos crear?
Quines deberamos ser? Al proporcionar un modelo de toma decisiones al inicio del texto y al
revisar y reforzar este modelo a travs del Desafo tico y discusiones de casos prcticos en cada
captulo, esperamos lograr diversos objetivos importantes.
Primero, el nfasis en la toma de decisiones evita el molesto reto del relativismo, sin sucumbir
a la prdica dogmtica. Nuestro modelo de toma de decisiones ensea a los estudiantes a pensar
por s mismos y a construir un caso en defensa de sus propias conclusiones, que son fundadamente
defendibles precisamente porque son el resultado de un proceso racional de toma de decisiones. De
esta forma, los estudiantes aprenden activamente a asumir la responsabilidad por sus puntos de vista.
El hincapi en la toma de decisiones ofrece tambin la promesa de lecciones de vida. Mucho
despus de que los estudiantes hayan olvidado el contenido especfico de este curso, las habilidades
y hbitos de razonamiento desarrollados aqu seguirn influyendo en sus vidas personales y profe-
sionales. El propsito del texto es alentar a los lectores a explorar sus propios valores y aplicar un
proceso lgico para llegar a una conclusin bien razonada respecto a un curso adecuado de accin.
Este proceso ser relevante sin importar las circunstancias, la profesin involucrada, o la etapa de la
vida a medida que los estudiantes procedan ms all del curso donde lo aprendieron.
La importancia del modelo de toma de decisiones hace tambin que este texto sea inherente-
mente compatible con diversas perspectivas globales en una forma que no podra conseguirse con
una discusin enfocada solamente en valores y principios ticos especficos. Esta integracin pro-
porciona al modelo un poder de aplicacin que va ms all de fronteras, materias e incluso pocas
ms grandes, que el de uno basado en los valores podra permitir.
Finalmente, el modelo de toma de decisiones que se introduce aqu puede transferirse fcilmen-
te a otros contextos y a otras asignaturas. Muchos estudiosos se dan cuenta ahora de que la tica de
negocios debe integrarse a travs de todo el abanico de disciplinas de negocios. La fuerza de nuestro
modelo de toma de decisiones es que los estudiantes y los profesores pueden utilizarlo en cualquier
curso de negocios como una va para tratar los problemas ticos que surjan en otros campos. Este
no es un texto que los estudiantes olvidarn en el librero. Es uno que necesitarn consultar en cada
uno de sus cursos y, esperamos, en cada problema que deban enfrentar en un ambiente de negocios
fuera del mbito educacional.
Apoyo pedaggico
La tica de negocios plantea diversos retos tanto a los estudiantes como a los profesores. Uno asu-
mira naturalmente que la tica de negocios requiere una familiaridad con los conceptos y categoras
de dos campos distintos: la tica y los negocios. Para muchos estudiantes de negocios, una clase de
tica sera diferente a cualquier otra clase que hayan experimentado. El profesor entrenado en dis-
ciplinas de negocios se ve ante el reto de dominar la tica; y aquellos expertos en la tica tambin
se ven ante el desafo de dominar los conceptos de los negocios. Este reto aumentar a medida que
se requiera que ms y ms profesores de negocios enseen tica como una parte del reconocimiento
de la importancia crtica y la consecuente integracin de esta materia en el plan de estudios de las
escuelas de negocios. Esta evolucin exige un texto que proporcione un fuerte apoyo pedaggico
tanto para los estudiantes como para los profesores.
Como si este desafo de ensear un campo interdisciplinario no fuera suficiente, las agencias
acreditadas requieren cada vez ms que los profesores demuestren el aprendizaje de los estudiantes,
y la evaluacin de este aprendizaje se exigir tanto en el nivel de programa como de instruccin
individual.
Este texto ofrece un amplio rango de elementos pedaggicos para apoyar a estudiantes y
profesores. Cada captulo inicia con un Desafo tico, un breve caso que plantea problemas que
00 Front Matter_Hartman_4R.indd x 06/05/13 10:44

Prefacio xi
sern introducidos y examinados en el captulo. Este caso proporciona un tema a travs del cual
comenzar una discusin e introducir a los estudiantes en los problemas a seguir; incluye tambin
un grupo de preguntas que muestran cmo explorar cada decisin utilizando el modelo tico de
toma de decisiones propuesto al inicio del libro. Cada captulo concluye con una discusin de
seguimiento de dichos casos, lo que ofrece la oportunidad de reflexionar sobre el caso inicial como
una forma de resumir y reflexionar sobre lo aprendido en el captulo. Hay tambin recuadros para la
Toma de decisiones ticas diseminados a lo largo de cada captulo como una manera de afinar las
habilidades de pensamiento crtico de los estudiantes.
Al principio de cada captulo se enlistan Objetivos especficos, que sirven como las metas
de aprendizaje para el estudiante y como una organizacin estructural del captulo, y al final hay
una lista de los Trminos clave introducidos en el captulo, que se resaltan la primera vez que
aparecen, y despus se incluyen al final del libro en un glosario completo que incluye amplias
definiciones.
Integrados en cada captulo hay Vistazos a la realidad, que resaltan situaciones de la vida
real en los negocios. Son ejemplos de cmo estos procesos se aplican en una forma oportuna.
Los Vistazos a la realidad proporcionan otra aplicacin del material del texto y mantienen a los
estudiantes conscientes de problemas y cuestiones con los que debern lidiar en este curso.
El material de final de captulo contiene Preguntas de discusin y proyectos que van ms
all de las preguntas de recordatorio para incluir algunas que necesitan una mayor investigacin y
aplicacin de los conocimientos.
Al tratar de hablar a los estudiantes en un lenguaje que les sea accesible, proporcionarles un
marco de referencia que les permita responder incluso a los retos ticos ms complicados, y al
equiparlos con teoras que les permitan obtener inspiracin y perspectiva, el texto ofrece el apoyo que
los estudiantes necesitan para asegurar que sus voces sern escuchadas en el mbito de los negocios
al cual ingresarn o en el que estn. Los estudiantes articulados y persuasivos, que poseen integridad
y conviccin, sern los lderes de la accin en los negocios. Nuestro objetivo es proporcionar a los
estudiantes las herramientas que necesitarn para asegurar que esta accin sea eficaz, valiosa y
sustentable.
00 Front Matter_Hartman_4R.indd xi 06/05/13 10:44

Agradecimientos
Un libro de texto debe introducir a los estudiantes a la investigacin ms avanzada dentro de un cam-
po. Como en cualquier texto que se basa en parte en el trabajo de otras personas, estamos en deuda
con el trabajo de nuestros colegas que realizan dicha investigacin. Agradecemos especialmente a
los estudiosos que generosamente nos otorgaron su permiso personal para reimprimir sus materiales
en este texto:
Denis Arnold Dennis Moberg
Norm Bowie Lisa Newton
Martin Calkins Mark Pincus
Michael Cranford Tara Radin
Jon Entine Ed Romar
Andrew Kluth Penelope Washbourne
Philip Kotler Patricia Werhane
Nuestro libro es una herramienta ms eficaz para estudiantes y profesores debido a su genero-
sidad. Adems, deseamos expresar nuestra ms profunda gratitud a los revisores y otras personas
cuyos esfuerzos sirvieron para hacer este manuscrito infinitamente ms eficaz:
Rikki Abzug, Charles Foley,
Ramapo College of New Jersey Columbus State Community College
Carolyn Ashe, Denise Kleinrichert,
University of Houston San Francisco State University
Lia Barone, Lisa Knowles,
Norwalk Community College Saint Thomas University
Marilyn Byrd, Elias Konwufine,
University of Mary Hardin-Baylor Keiser University
Elizabeth Evans, Donneia Lawson,
Concordia University Herzing College
Gracias tambin al equipo de McGraw-Hill/Irwin, que ayud a que la edicin en ingls de este
libro viera la luz:
Brent Gordon, Jaime Halteman,
Vicepresidente y editor en jefe Gerente asociado de Mercadotecnia
Paul Ducham, Erin Melloy,
Editor Gerente de proyecto
Laura Hurst Spell, Kara Kudronowicz,
Editora de desarrollo gerencial Supervisora de produccin
Jonathan Thornton, Brenda Rolwes,
Coordinador editorial Coordinadora de diseo
Balaji Sundararaman
Gerente de proyecto de medios
xii
00 Front Matter_Hartman_4R.indd xii 06/05/13 10:44

Contenido
Acerca de los autores vii Qu es la cultura corporativa? 69
Prefacio ix tica y cultura 72
Culturas basadas en el cumplimiento y los valores 75
Liderazgo tico y cultura corporativa 76
Captulo 1 Liderazgo eficaz y liderazgo tico y eficaz 80
Construccin de una cultura corporativa basada en los
Introduccin a la tica en los negocios 1 valores 81
Desafo tico: El significado del bien 2 Establecer y reforzar la cultura: los lineamientos federales
Introduccin: en defensa de la tica en los negocios 3 para las organizaciones 88
tica de negocios como toma tica de decisiones 9
tica de negocios como integridad personal y
responsabilidad social 11 Captulo 5
tica y ley 16
La tica como una razn prctica 21
Responsabilidad social corporativa 99
Desafo tico: Espritu empresarial social: la banca de la
pobreza 100
Captulo 2 Introduccin 101
tica y responsabilidad social 103
Filosofa moral y negocios 25 Modelo filantrpico de la RSC 106
Desafo tico: Compensacin ejecutiva: incentivos Modelo de Red Social de la RSC 107
necesarios, merecidos o de mal gusto? 26 Modelo integrador de la RSC 109
Introduccin: teoras y tradiciones ticas 27 Inters propio esclarecido:
Utilitarismo: toma de decisiones basadas en consecuencias buena tica significa buen negocio? 112
ticas 29
Deontologa: tica de los derechos y obligaciones 34
tica de la virtud: toma de decisiones basadas en la Captulo 6
integridad y el carcter 41
Un modelo de toma de decisiones para la tica de
tica y servicios: cmo entender
negocios 45 la industria de servicios 121
Desafo tico: Un buen negocio significa, a veces, que el
cliente no es primero 122
Sectores de las industrias 125
Toma de decisiones ticas Crecimiento del sector de servicios 126
en las empresas 49 Definiciones de servicio 126
Desafo tico: Qu hara en esta situacin? 50 Negocios que mezclan productos y servicios 129
Toma de decisiones ticas 50 Estndares de un servicio exitoso 132
Teora de los grupos de inters 53 Caractersticas del proveedor de servicios 135
Metodologa para la toma de decisiones ticas 57 Definiciones y propiedades de los valores 138
Conclusiones 63 Importancia tica de los valores centrales en los
servicios 142
Valores centrales 143
Beneficios de los clientes y los valores centrales del rol del
Captulo 4 proveedor de servicio 146
Cultura corporativa: impacto Conclusin 166
e implicaciones 67
Desafo tico: Creacin de un programa
de tica 68
xiii
00 Front Matter_Hartman_4R.indd xiii 06/05/13 10:44

xiv Contenido

tica de negocios y valores ambientales 245
Toma de decisiones ticas: tecnologa Responsabilidad ambiental en los negocios: el enfoque del
y privacidad en el sitio de trabajo 169 mercado 248
Responsabilidad ambiental en los negocios: el enfoque
Desafo tico: Uso razonable de la tecnologa
regulatorio 250
de la compaa 170
Responsabilidades ambientales en los negocios: el enfoque
Introduccin 171
de la sustentabilidad 252
El derecho a la privacidad 172
La defensa de los negocios de una economa
Vincular el valor de la privacidad a las implicaciones
sustentable 255
ticas de la tecnologa 179
Principios de un negocio sustentable 257
El manejo de los empleados a travs del monitoreo 183
Otras formas de monitoreo 189
Regulacin de las acciones fuera del trabajo 193
Derechos de privacidad a partir del 11 de septiembre Captulo 10
de 2001 196 Toma de decisiones ticas: direccin de
empresas, contabilidad y finanzas 261
Captulo 8 Desafo tico: El estado de salud de Steve Jobs es un
tica y mercadotecnia 203 asunto privado? 262
Introduccin 263
Desafo tico: Mercadotecnia farmacutica 204 Obligaciones profesionales y conflictos de inters 264
Introduccin 206 La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 269
Problemas ticos de la mercadotecnia: un marco de El entorno de control interno 270
referencia 207 Ms all de la ley: ser un miembro tico del consejo
Responsabilidad por los productos: seguridad y directivo 272
responsabilidades legales 211 Conflictos de inters en la contabilidad y los mercados
Responsabilidad por los productos: publicidad y financieros 275
ventas 219 Compensacin ejecutiva 277
Problemas ticos de la publicidad 221 Trfico de informacin privilegiada 282
tica mercadotcnica y autonoma del consumidor 222
Mercadotecnia para poblaciones vulnerables 225 Glosario 289
Responsabilidad de la cadena de suministro 230 ndice analtico 297
Mercadotecnia sustentable 232
Captulo 9
Negocios y sustentabilidad ambiental 241
Desafo tico: Cundo el diseo arquitectnico y
la construccin se convierten en un problema
tico? 242
00 Front Matter_Hartman_4R.indd xiv 06/05/13 10:44

Captulo
1
Introduccin a la tica
en los negocios
La gente buena no necesita leyes que le digan que acte con justicia, mientras que la gente mala
encontrar la forma de burlarse de ellas.
Platn
Es difcil hacer entender algo [a una persona] cuando su salario depende de [] que no lo
entienda.
Upton Sinclair
Las ganancias no son la explicacin, causa o fundamento de la conducta y las decisiones de nego-
cios, sino que son las que ponen a prueba su validez.
Peter Drucker
Un copo de nieve en una avalancha nunca se va a sentir responsable.

Voltaire
01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 1 22/04/13 17:41

Desafo tico (inicio)1 El significado del bien
El trmino tica en los negocios incluye ambas palabras: tica y negocios. El elemento ti-
ca se refiere a la aplicacin de valores dentro de un contexto de negocios. En el ambiente de
lucro, hacer un negocio significa que una compaa (usualmente) obtiene una ganancia para
sobrevivir y cumplir su misin. Por lo tanto, tiene una compaa la obligacin tica de asegurar
ganancias econmicas en todo lo que hace, incluso cuando trata de hacer el bien?
Demos un vistazo a un reto que se plantea tanto a los negocios locales como a los globales.
Cemex es una gran compaa mexicana de materiales de construccin que vende cemento,
concreto y suministros relacionados con esta industria. La divisin de Guadalajara no ha sido la
ms rentable; sus clientes representan a algunos de los habitantes ms pobres de Mxico. Sin
embargo, aunque la venta promedio a estos clientes de bajos recursos es extremadamente limi-
tada, la divisin de Guadalajara es una de las ms grandes de Cemex. Por lo tanto, se considera
que es una de las ms estables y menos sujetas a las fluctuaciones de la economa.
No hay duda de que quienes viven en la pobreza en Guadalajara tienen una severa necesi-
dad de los productos de Cemex. La mayora de las casas son pequeas y solo tienen una o dos
habitaciones por familia. El periodista Kris Herbst informa:
Dicho hacinamiento agrava las tensiones inherentes a la vida en pobreza. La calidad de las
relaciones entre los miembros de la familia determinar el futuro de esta. Imaginen un cuarto
en donde viven diez personas, que gritan y pelean todo el da, en la que los nios son lanzados
a la calle cuando todava son pequeos. Qu es lo que aprenden en las calles? Delincuencia,
vicios, robo y prostitucin. Si lo primero en tu vida es el contacto con la calle, tu futuro ser la
calle, con sus riesgos relacionados.2
Cemex sabe que ah existen maravillosas oportunidades de negocios. Las ventas en la divisin
de Guadalajara podran compensarse potencialmente durante los tiempos de crisis, y podran
hacer ms competitiva a la compaa. Si solo esta pudiera idear una forma de superar algunos
pequeos obstculos, Guadalajara se volvera una importante fuente de ganancias. De hecho,
representa aproximadamente 40% del consumo de cemento en Mxico, y tiene el potencial de
ser un mercado con un valor anual de 500 a 600 millones de dlares.
Cemex busca hacer el bien con sus decisiones, tanto a esos clientes como a cualquiera
que tenga inversiones en la empresa. A continuacin enumeramos los mayores desafos que
enfrenta la empresa. Son insuperables? Considere cmo resolvera usted algunos de ellos. En
este captulo, presentaremos un proceso para examinar estos tipos de dilemas y despus regre-
saremos a estas preguntas al final.
1. Estos compradores son parte de una economa informal. Cuando desean adquirir bienes,
no pueden pagar por ellos de inmediato; de hecho no reciben un salario regular, del cual
la compaa podra hacer deducciones.
2. La cultura social de este estrato no contempla un ambiente de ahorro. De hecho, existe
una cultura contraria a l: En la tradicin de muchas comunidades pobres, el estatus social
no proviene de lo que tienes, sino de lo que puedes aportar a la vida social de la comu-
nidad. Esto significa fiestas, explica Herbst. Mucho de su dinero se va en bodas y otras
celebraciones.
3. Debido al factor nmero 2, existe una intensa resignacin respecto a cunto tomara po-
der realizar alguna mejora. En promedio, suele tomar cuatro aos terminar un cuarto y 13
aos concluir una casita de cuatro habitaciones (cocina, cuarto de bao, dormitorio y una
segunda recmara o sala de estar).
(contina)
1
Los Desafos ticos aparecen a lo largo de cada captulo. Estos casos estn diseados para integrar los conceptos expues-
tos en ese segmento particular del captulo y sugerir preguntas o dilemas para alentar al lector a explorar el reto desde la
perspectiva de un involucrado, utilizando el proceso de toma tica de decisiones. Este proceso se describir en el captulo 2.
Los Desafos ticos presentan uno de los temas ms importantes del captulo y se ofrece una conclusin al final.
2
K. Herbst, Enabling the Poor to Build Housing: Pursuing Profits and Social Development Together, septiembre de 2002,
2 en: www.changemakers.net (consultado el 13 de abril de 2010).

(continuacin) 4. El estatus legal de la posesin de una propiedad no siempre es claro, y no se tiene la docu-
mentacin respecto a los activos que se poseen o las fuentes de ingreso.
5. Finalmente, como ocurre en muchas economas informales, los clientes generalmente tra-
tan de formar grupos de ahorro (tpicamente integrados por mujeres), llamados tandas. Se
supone que cada miembro de la tanda contribuya con una pequea cantidad de dinero a
la semana, digamos 130 pesos, durante un periodo especfico. Cada semana, uno de los
miembros de la tanda obtiene la cantidad completa. Estas tandas pueden ser la salvacin
de la compaa, porque muchas de las mujeres que participan en ellas ahorran dinero para
mejorar sus hogares. Pero solo 10% de ellas realmente gasta el dinero en materiales de
construccin. A menudo, las tandas se interrumpen cuando surgen problemas cotidianos
en el transcurso de la semana antes de que cada mujer haya recibido su parte, como la
necesidad de comprar ropa, cuidado de la salud, refugio bsico (opuesto a las mejoras), o
incluso comida.
Objetivos del captulo

Despus de leer este captulo, usted podr:
1. Explicar por qu la tica es importante en el mbito de los negocios.
2. Explicar la naturaleza de la tica de negocios como disciplina acadmica.
3. Distinguir la tica de la integridad personal de la tica de la responsabilidad social.
4. Distinguir las normas y valores ticos de otras normas y valores relacionados con los negocios.
5. Diferenciar entre obligaciones legales y obligaciones ticas.
6. Explicar por qu las obligaciones ticas van ms all del cumplimiento legal.
7. Describir la toma tica de decisiones como una forma de razonamiento prctico.
Introduccin: en defensa de la tica en los negocios

Aun cuando han pasado aos y han surgido otros escndalos, todava nos referimos al colapso de
Enron Corporation en 2001 como la lnea divisoria del siglo en las noticias de la tica en los nego-
cios; desde esa poca, la tica y los valores casi nunca se han alejado de las primeras pginas de los
diarios. Ya sea que nos refiramos a escndalos gubernamentales como el supuesto intento de Rod
Blagojevich, gobernador de Illinois, de subastar un escao en el senado del Presidente Obama al
mejor postor, o la ayuda federal que sigui a la crisis de las hipotecas, la lista de los lderes que se
han visto involucrados en malas acciones ticas y legales es, tristemente, demasiado larga. Reflexio-
ne por un momento en las compaas que se han visto implicadas en escndalos o, al menos, en una
mala toma de decisiones: Siemens, Enron, Halliburton, AIG, WorldCom, Tyco, Adelphia, Cendant,
Rite Aid, Sunbeam, Waste Management, HealthSouth, Global Crossing, Arthur Andersen, Ernst &
Young, Imclone, KPMG, JPMorgan, Merrill Lynch, Morgan Stanley, Bear Stearns, Fannie Mae,
Countrywide Financial Corp., Citigroup Salomon Smith Barney, Marsh & McLennan, Credit Suisse
First Boston, e incluso la misma bolsa de valores de Nueva York. Entre los individuos implicados en
escndalos ticos estn Kenneth Lay, Jeffrey Skilling, Andrew Fastow, Dennis Kozlowski, Bill Mc-
Guire, Bob Nardelli, John J. Rigas, Richard M. Scrushy, Martha Stewart, Samuel Waksal, Richard
Grasso y Bernard Ebbers. Ms all de estos escndalos bien conocidos, los boicots de los consu-
midores basados en imputaciones de conducta o alianzas deshonestas se han dirigido a empresas
tan prestigiadas como Nike, McDonalds, Carrefour, Home Depot, Chiquita Brands International,
Fisher-Price, Gap, Shell Oil, Exxon-Mobile, Levi-Strauss, Donna Karen, Kmart y Wal-Mart.
Este captulo presentar a la tica en los negocios como un proceso de toma responsable de de-
cisiones. En trminos simples, la ruina y los escndalos experimentados por todas las instituciones y
por cada uno de los individuos mencionados surgieron por faltas ticas. Si en verdad reflexionamos

4 Captulo 1 Introduccin a la tica en los negocios
sobre dichas instituciones e individuos, tal vez debamos recordar la conocida advertencia de Santa-
yana: Quienes no pueden recordar el pasado estn condenados a repetirlo.3 Este texto proporciona
un modelo de toma de decisiones que, sostenemos, puede ayudar a los individuos a entender estas
fallas y a evitar futuras tragedias personales y de negocios. Como introduccin al modelo de toma
de decisiones, este captulo reflexiona sobre la interseccin de la tica con los negocios.
La toma tica de decisiones en los negocios no est limitada en absoluto al tipo de decisiones
corporativas mayores con consecuencias dramticas, como las que hemos enumerado antes. En
algn aspecto, cada trabajador, y ciertamente todo aquel que tenga un rol gerencial, enfrentar un
problema que requerir una toma tica de decisiones. No todas las decisiones pueden estar protegi-
das por reglas y regulaciones econmicas, legales o corporativas. La mayora de las veces, la toma
de decisiones responsable debe apoyarse en los valores y principios personales de los individuos
involucrados. Ellos tendrn que decidir por s mismos qu tipo de persona quieren ser.
Por supuesto, en otras ocasiones las decisiones involucrarn problemas importantes de poltica
general que afectan a organizaciones enteras, como ocurri con los famosos escndalos corpo-
rativos. Por eso el ttulo de este libro: tica de negocios: La toma de decisiones para la inte-
gridad personal y la responsabilidad social, refleja ambos tipos de situaciones: la personal y la
organizacional.
A mediados de la dcada de 1990, diversos artculos en publicaciones tan importantes como
The Wall Street Journal, Harvard Business Review, y U.S. News and World Report cuestionaron la
legitimidad y el valor de dar clases sobre tica en los negocios. Pocas disciplinas enfrentan el tipo
de escepticismo que comnmente confronta el curso de tica en los negocios. Muchos estudiantes
pensaban que tica en los negocios era una paradoja. Muchos tambin vean a la tica como una
mezcla de sentimentalismo y opinin personal, que interferira con el funcionamiento eficiente de
los negocios. Despus de todo, quin distinguira el bien del mal y, si no se haba violado ninguna
ley, quin castigara a los malos? Sin embargo, este enfoque ha situado a los ejecutivos de ne-
gocios como algunos de los profesionales de menor rango en trminos de confianza y honestidad, de
acuerdo con una encuesta de Gallup en 2008.4
Los lderes se dan cuenta de que ya no pueden permitirse este enfoque en los negocios modernos.
Los costos directos de la prctica de negocios deshonesta son ms visibles hoy de lo que quiz lo han
sido nunca. Como ya se discuti, la primera dcada del nuevo milenio ha estado plagada de escn-
dalos corporativos muy publicitados, cuyos efectos no escapan a la gente de cualquier clase social o
nivel de ingresos. Es ms, hemos visto a la economa iniciar una espiral descendente hacia una de las
crisis financieras ms severas de los ltimos 80 aos, provocada en forma importante por prcticas
cuestionables de prstamos hipotecarios de prima baja en los bancos, as como el trfico ampliamente
difundido en los mercados de acciones burstiles de alto riesgo basadas en las hipotecas. Estos es-
fuerzos de prstamo y comercializacin alentaron el surgimiento de una mala deuda muy por encima
de los niveles que el mercado poda soportar. La inevitable correccin caus que los valores de los
bienes races cayeran abruptamente en la mayora de los mercados, que se congelaran los mercados
de crdito domstico, y que el gobierno federal interviniera con un paquete de rescate.
Si los responsables clave (o no tan clave) de la toma decisiones que contribuyeron a que la bur-
buja reventara hubieran actuado de otra forma, podran haberse evitado estas infortunadas conse-
cuencias? Bien, basta decir que es un poco como un crculo vicioso. La tempestad econmica incita
la mala conducta; existe un rebote de 11% observado en la mala conducta en el trabajo en tiempos
de reto econmico. A su vez, solo la mala conducta basada en el fraude causa un estimado 7% de
prdida en las ganancias anuales, equivalentes a ms de un billn de dlares del producto nacional
bruto de los Estados Unidos en 2008 (o 70 000 dlares por cada milln de ganancia). Estas fallas
ticas5 son responsables de ms de la mitad de todos los costos de calidad, o del 5 al 15% de todos
3
G. Santayana, (1905) Reason in Common Sense, vol. 1, The Life of Reason.
4
L. Saad, Nurses Shine, Bankers Slump in Ethics Ratings, Gallup Poll, 24 de noviembre de 2008, en: http://www.gallup.
com/poll/112264/Nurses-Shine-While-Bankers-Slump-Ethics-Ratings.aspx (consultado el 13 abril de 2010).
5
Ethics Resource Center, Ethicstat, noviembre de 2008; S. Allen, The New ROE: Return On Ethics, Forbes, 21 de julio de
2009, en: http://www.forbes.com/2009/07/21/business-culture-corporate-citizenship-ethics.html (consultado el 13 de abril
de 2010).

Introduccin: en defensa de la tica en los negocios 5
los costos de operacin (y puede ser el factor nico de costo de calidad ms grande para muchas
compaas).
Las cuentas de retiro personal como la 410k, las inversiones institucionales como fondos de
pensin, fondos de retiro federal, estatal y municipal, as como las inversiones de las principales
compaas aseguradoras, se manejan en grandes cantidades de bonos y acciones corporativos, as
como en paquetes burstiles de todas las formas, tamaos y naturaleza. Como resultado, estos costos
de los errores de Wall Street en las familias y negocios de Main Street se vuelven ms grandes y ms
notorios cada da.
Las dudas hoy son menos acerca de por qu o si la tica debe ser parte de los negocios; ms
bien son acerca de cules valores y principios deben guiar las decisiones de negocios y cmo la
tica debe ser integrada en estos. (Puede leer un persuasivo caso de por qu ha ocurrido este cambio
en Value Shift, de Lynn Sharp Paine.) Los estudiantes que no estn familiarizados con la tica
encontrarn que estn tan poco preparados para desarrollar una carrera dentro de los negocios como
los que no estn familiarizados con la contabilidad y las finanzas. De hecho, es justo decir que los
estudiantes no estarn completamente preparados, aun dentro de disciplinas tradicionales como con-
tabilidad, finanzas, manejo de recursos humanos, mercadotecnia y gerencia, a menos que conozcan
los problemas ticos que surgen dentro de esos campos especficos. (Vea la figura 1.1., a la cual nos
referiremos de nuevo en captulos posteriores.)
Para entender los orgenes de este cambio, de si la tica o los valores deben jugar un papel en las
1 decisiones de negocios a la bsqueda casi frentica de cmo hacerlo ms efectiva y rpidamente!,
OBJETIVO considere el rango de personas que resultaron lastimadas por el colapso de Enron. Los accionistas
perdieron ms de mil millones de dlares en el valor accionario. Miles de trabajadores perdieron sus
empleos, sus fondos de retiro y sus beneficios de salud. Los consumidores de California sufrieron
recortes de energa y apagones causados por la manipulacin que hizo Enron del mercado. Cientos
de empresas que trabajaban con Enron como proveedores sufrieron prdidas econmicas al ya no
tener a ese importante cliente. La empresa contable de Enron, Arthur Andersen, cay en bancarrota
como resultado directo. La comunidad de Houston tambin result afectada por la prdida de una
importante fuente de empleo y benefactora de la comunidad. Las familias de los empleados, inver-
sionistas y proveedores tambin sufrieron. Muchos de los individuos directamente relacionados han
enfrentado desde entonces castigos penales y civiles, incluyendo sentencias de crcel para algunos.
De hecho, es difcil imaginar que cualquiera que estuviera aun lejanamente relacionado con Enron
no resultara daado como resultado de las fallas ticas de la compaa. Multiplique ese dao por las
docenas de otras compaas implicadas en escndalos similares y tendr una mejor idea de por qu
la tica ya no es descartada como irrelevante. Las consecuencias del comportamiento deshonesto y
de las instituciones de negocios faltas de tica son demasiado serias para mucha gente como para
que puedan ser ignoradas.
La descripcin de las consecuencias del colapso de Enron demuestra el efecto significativo
que las decisiones de negocios pueden tener en un muy amplio rango de gente. Ambos casos afec-
taron dramticamente las vidas de miles de personas: empleados, accionistas, gerentes, proveedo-
res, clientes y comunidades cercanas. Para bien o para mal, las decisiones que tome una compaa
afectarn a mucha ms gente que solo a quien tome la determinacin. Como veremos a lo largo de
este texto, si el objetivo es sustentar a la compaa, la toma de decisiones de negocios ticamente
responsable deber ir ms all de una mera preocupacin de los accionistas para considerar el
impacto que dichas decisiones tendrn en un amplio rango de grupos de inters. En trminos
generales, el grupo de inters de una compaa incluir a cualquiera que afecta o es afectado por
las decisiones tomadas dentro de aquella, para bien o para mal. El no considerar a estos grupos de
inters adicionales provocar un detrimento en ellos, en los accionistas especficamente, y en la
sustentabilidad a largo plazo de la empresa como un todo. Esta perspectiva ha sido efectivamente
expresada por la Declaracin de Interdependencia de Whole Foods Supermarket:
Nuestra meta es satisfacer a todos nuestros grupos de inters y lograr nuestros estndares. Una de las
obligaciones ms importantes de Whole Foods Market es asegurarse de que los intereses, deseos y
necesidades de nuestros diversos grupos de inters se mantengan en equilibrio. Reconocemos que este
es un proceso dinmico. Requiere de la participacin y la comunicacin de todos nuestros grupos de
inters, as como de escuchar compasivamente, pensar cuidadosamente y actuar con integridad. Todos

6
Captulo 1
FIGURA 1.1 En 2007, la empresa de consulta global Kroll encuest, en colaboracin con The Economist, a 892 ejecutivos en todo el mundo y obtuvo
01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 6
los siguientes resultados. Observe que las dos reas ms alarmantes o de mayor preocupacin son corrupcin y soborno y robo, prdida o ataque de la
informacin. Examinaremos estos problemas y la forma de responder a esos retos a lo largo del texto (vea el captulo 7)
Dnde se siente preocupacin por los negocios

Alto Corrupcin Robo de Lavado Mal manejo Violacin Fraude Robo, Fraude en Robo, Conflicto de
Medio y soborno existencias de dinero financiero de financiero prdida o ventas, piratera o intereses
Bajo o activos regulaciones o robo ataque de abastecimiento falsificacin de la
fsicos internos la informacin o contratacin del PI gerencia
Introduccin a la tica en los negocios
Construccin,
ingeniera
e infraestructura
Bienes de consumo
Servicios financieros
Cuidado de la salud,
farmacuticas
y biotecnologa
Manufactura
Recursos naturales
Servicios
profesionales
Menudeo, mayoreo
y distribucin
Tecnologa, medios
y telecomunicaciones
Viajes, ocio
y transporte
Basado en datos de la Encuesta EIU
Fuente: Marshall, A., Where Business is Feeling the Heat, en Krielstra, P., Kroll and Economist Intelligence Unit, Global Fraud Report (2007-2008).
22/04/13 17:41
Introduccin: en defensa de la tica en los negocios 7
Vistazo a la realidad Por qu ser ticos? Porque la ley as lo exige
Actualmente, los ejecutivos de negocios tienen muchas 2. Informacin completa, justa, exacta, oportuna y enten-
razones para preocuparse por los estndares ticos de sus dible en reportes peridicos que deben ser presentados
organizaciones. Quiz la razn ms directa sea que as lo por el emisor.
exige la ley, a menudo. En 2002, el Congreso de los Esta- 3. Cumplimiento de las reglas y regulaciones gubernamen-
dos Unidos aprob la Ley Sarbanes-Oxley para enfrentar la tales vigentes.
oleada de escndalos contables y corporativos. El artculo
406 de dicha ley, Cdigo de tica para los Funcionarios
Financieros Senior exige que las corporaciones tengan un
cdigo de tica aplicable a su funcionamiento financiero
principal y a su contralor o contador principal, o a la persona
que desempee funciones similares. El cdigo debe incluir * Observe que encontrar la seccin Vistazo a la realidad a lo largo
estndares que promuevan: de cada captulo de este libro. Ligeramente distinta a la seccin Toma
de decisin tica, los recuadros ofrecen aplicaciones prcticas de los
1. Una conducta tica y honesta, incluyendo el manejo ti- conceptos discutidos en el segmento o ejemplos de la forma en que
co de conflictos de inters reales o supuestos entre las dichos conceptos son empleados en la toma de decisiones real de los
relaciones personales y profesionales. negocios.
los conflictos deben ser mediados y encontrar soluciones en donde todos ganen. Crear y nutrir a esta
comunidad de grupos de inters es bsico para el xito a largo plazo de nuestra compaa. (Las cursivas
son nuestras.)6
Whole Foods ha mantenido esta estructura de prioridades por un lapso de ms de 10 aos, durante
los cuales se ha desempeado mejor financieramente para sus grupos de inters que cualquiera de
sus cinco principales competidores, regresando el 400% de 2002 a 2007, en una poca en que S&P
regres solo 13%, y ms de 900% en los ltimos diez aos.7
El Vistazo a la realidad: Por qu ser ticos? Porque la ley as lo exige describe algunos requi-
sitos legales que se crearon desde el fiasco de Enron. Ms all de estas obligaciones legales especfi-
cas, la sustentabilidad organizacional descansa en las decisiones ticas en una innumerable cantidad
de formas. La conducta carente de tica no solo genera riesgos legales para una compaa, tambin
crea riesgos financieros y mercadolgicos. El manejo de estos riesgos requiere que los gerentes y
los ejecutivos permanezcan atentos a la tica de sus compaas. Ahora es ms claro que nunca que
una compaa puede perder en el mercado, quebrar y sus empleados parar en la crcel si nadie est
prestando atencin a los estndares ticos de la empresa.
An ms, dada la disminucin en la expectativa promedio de vida de las empresas,8 mantener
una ventaja tica se vuelve una diferencia vital entre las compaas exitosas y las que no lo son. La
reputacin tica de una compaa puede proporcionar una ventaja competitiva en el mercado con los
clientes, proveedores y empleados. En el lado positivo, la administracin tica tambin puede arrojar
dividendos significativos en la estructura y eficiencia organizacionales. La confianza, la lealtad, el
compromiso, la creatividad y la iniciativa son solo algunos de los beneficios organizacionales que
tienen mayores probabilidades de florecer dentro de organizaciones ticamente estables y confia-
bles (vea el Vistazo a la realidad: Por qu ser buenos?). La investigacin demuestra que 94% de
los trabajadores considera que la tica de la compaa es sumamente importante en su eleccin de
6
La Declaracin de Interdependencia de Foods Market, IP, LLP (2009), en: http://www.wholefoodsmarket.com/company/
declaration.php (consultado el 9 de julio de 2009). Vea tambin: Knowledge @ Wharton, Building Companies That Leave
the World a Better Place, 28 de febrero de 2007, p. 2, extracto de R. Sisodia, J. Sheth y D. Wolfe, Firms of Endearment:
How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Filadelfia, Pensilvania, Wharton Business School Publishing,
2007, captulo 6.
7
Knowledge @ Wharton, Building Companies That Leave the World a Better Place, 28 de febrero de 2007, p. 2, extracto
de R. Sisodia, J. Sheth y D. Wolfe, Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose
(Filadelfia, Pensilvania, Wharton Business School Publishing, 2007, captulo 6.
8
Knowledge @ Wharton, Building Companies That Leave the World a Better Place, 28 de febrero de 2007, p. 2, extracto
de R. Sisodia, J. Sheth y D. Wolfe, Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose,
Filadelfia, Pensilvania, Wharton Business School Publishing, 2007, captulo 6.

Vistazo a la realidad Por qu ser buenos?
El Instituto de Negocios, tica y Tecnologa sugiere las si- 5. Confianza de proveedores y socios.
guientes nueve buenas razones para llevar un negocio en 6. Lealtad del consumidor.
forma tica: 7. Desempeo de los empleados.
8. Orgullo personal.
1. Evitar litigios y condenas penales.
2. Libertad regulatoria. 9. Es lo correcto.
3. Aceptacin pblica. Fuente: Instituto de Negocios, tica y Tecnologa, Ethix, nm. 22,
4. Confianza del inversionista. marzo-abril de 2002, p. 11.
empleos. De hecho, 82% de los empleados opina que preferiran un puesto de menor sueldo en una
empresa con prcticas ticas de negocios, comparado con un trabajo mejor pagado en una compaa
cuya tica sea cuestionable. Un tercio de los trabajadores estadounidenses han dejado un empleo
con base en su tica.9 Por otra parte, los boicots ya mencionados de los consumidores a empresas
tan conocidas como Nike, McDonalds, Home Depot, Fisher-Price y Wal-Mart dan, hasta al ms
escptico lder de negocios, una razn para prestar atencin a la tica.
Para los alumnos de negocios, la necesidad de estudiar tica debera ser tan clara como la
necesidad de ocuparse de otras materias de la enseanza de negocios. Como se mencion antes,
sin esta base los estudiantes simplemente no estarn preparados para una carrera en los negocios
modernos. Pero, incluso para los estudiantes que no prevn una carrera en gerencia de negocios o
administracin de empresas la familiaridad con la tica de negocios es igual de crucial. Despus de
todo, no fueron solo los gerentes de Enron quienes sufrieron debido a sus errores ticos. Nuestras
vidas como empleados, como consumidores y como ciudadanos se ven afectadas por las decisiones
tomadas dentro de las instituciones de negocios; por lo tanto, todo el mundo tiene buenas razones
para preocuparse por la tica de quienes toman esas determinaciones.
Adems, como lderes actuales, y en ciernes, debemos investigar cmo manejar la conducta ti-
ca de los dems para que podamos tener efecto en sus decisiones y alentarlos a tomar decisiones en
forma tica. Ciertamente, el comportamiento deshonesto sigue permeando hoy las organizaciones
en todos los niveles; y quienes toman las decisiones en los negocios en todos los niveles deben
estar equipados con las herramientas, el conocimiento y las habilidades para confrontar tal conducta
y responder ante ella en forma sumaria. Solo imagine el impacto, en trminos de modelo a imitar,
de esta simple declaracin de Prince Bandar Bin Sultan, en relacin con las acusaciones de que
recibi comisiones secretas y personales de aproximadamente 240 millones de dlares cada una
durante los ltimos diez aos en relacin con un contrato de defensa entre el gobierno britnico y
BAE Systems, el fabricante de armas saudita:
[La] forma en que contesto a los cargos de corrupcin es esta. En los ltimos 30 aos hemos implan-
tado un programa de desarrollo que costaba aproximadamente 400 000 millones de dlares. No poda-
mos llevarlo a cabo por menos de, digamos, 350 000 millones. Ahora, si me dicen que al construir este
pas y gastar 350 000 millones de dlares de esos 400 000 millones, hicimos un mal uso o nos corrompi-
mos por 50 000 millones, les dir que s. Y lo aceptar en cualquier momento.
Pero ms importante, quines son ustedes para decirme esto? Quiero decir, todo el tiempo estoy
viendo los escndalos aqu, o en Inglaterra, o en Europa. Lo que trato de decirles es: y qu? Nosotros
no inventamos la corrupcin. Esto viene sucediendo desde Adn y Eva. Quiero decir, Adn y Eva esta-
ban en el paraso, hicieron travesuras y tuvieron que bajar a la tierra. As que lo que quiero decir es: esta
es la naturaleza humana. Pero no somos tan malos como ustedes creen!10
En ese caso, el Primer Ministro Britnico Tony Blair haba permitido originalmente que se abando-
nara la investigacin del fraude. Ofreci la siguiente declaracin, en un esfuerzo por explicar sus
9
LRN, Ethics Study: Employee Engagement, 2007, www.lrn.com (consultado el 13 de abril de 2010).
10
L. Bergman y O. Zill de Granados, Black Money, Frontline, 7 de abril de 2009, en: http://www.pbs.org/wgbh/pages/
frontline/blackmoney/etc/script.html (consultado el 17 de julio de 2009).

tica de negocios como toma tica de decisiones 9
razones para esa decisin: Si esta investigacin hubiera seguido adelante, habra involucrado las
ms serias acusaciones en investigaciones realizadas al interior de la familia real saudita. Mi trabajo
es aconsejar si esto era algo sensato en circunstancias en las que no creo que la investigacin hu-
biera conducido incidentalmente a ninguna parte excepto a la ruina total de una relacin estratgica
vital para nuestro pas Muy aparte del hecho de que habramos perdido miles, miles de empleos
britnicos.11
Algunos observadores pueden contemplar las decisiones tomadas a finales de 2008 y en 2009
por American International Group (AIG), la aseguradora ms grande del mundo, como otro ejem-
plo de un mal modelo a seguir. Uno puede ver fcilmente el impacto de dichas elecciones sobre su
reputacin. En septiembre de 2008, AIG estaba al borde de la bancarrota. Exista un temor muy
realista de que si la compaa estaba por debajo de la estabilidad de los mercados estadounidenses
se encontrara en un estado de grave riesgo. Durante un periodo de cinco meses, el gobierno de los
Estados Unidos otorg a AIG una fianza por por arriba de 152 000 millones (con fondos de los im-
puestos) para mantener la compaa a flote, porque se argumentaba que AIG era demasiado grande
para fallar.
Aunque la consecuencia en s fue poco afortunada, ciertamente no fue antitica. Sin embargo,
dentro de las decisiones que daaron las reputaciones de los muchos involucrados, entre otros cargos,
un mes despus de que AIG recibi la primera partida de dinero, sus ejecutivos se fueron a California
para un retiro de una semana en un hotel extremadamente lujoso, y la compaa cubri la cuenta de
casi medio milln de dlares con el dinero de la fianza. Seis meses despus, estos mismos ejecutivos
se concedieron a s mismos bonos por un total de ms de 100 millones. Aunque el Presidente Obama
(algunos opinan que tardamente) ridiculiz a los ejecutivos por sus bonos legalmente otorgados, mu-
chos de estos fueron pagados de todas maneras porque haban sido prometidos en contratos de trabajo
antes de que AIG recibiera el dinero de la fianza, para propsitos de retener al talento.12
Aunque esto no llev a una audiencia al Congreso, la Cmara prepar incluso un proyecto de
ley que impondra un impuesto de 90% sobre los bonos pagados a los ejecutivos de AIG y otras com-
paas que estaban recibiendo ayuda gubernamental de ms de cinco millones de dlares. En vez de
eso, la Cmara aprob la Ley Grayson-Himes de Pago por Desempeo en abril de 2009, para en-
mendar las disposiciones de compensaciones a los ejecutivos de la Ley de Estabilizacin Econmica
de Emergencia de 2008 para prohibir compensaciones irracionales y excesivas, y compensaciones
no basadas en los estndares de desempeo.13 Este proyecto prohibira futuras compensaciones
irracionales y excesivas a las compaas que recibieran dinero proveniente de fianzas federales.
El secretario del Tesoro, Timothy Geither, habra tenido el poder para definir lo que constituye una
compensacin razonable y revisar la forma en que las compaas otorgan sus prebendas.
La defensa de la tica en los negocios es clara y convincente. Los negocios deben considerar
la tica e integrarla dentro de su estructura organizacional, y los estudiantes deben estudiar tica en
los negocios. Pero qu significa esto? Qu es tica y cul es el objetivo de una clase sobre tica
en los negocios?
tica de negocios como toma tica de decisiones

Como lo sugiere el ttulo del libro, nuestro enfoque sobre la tica en los negocios enfatizar la toma
de decisiones ticas. Ningn libro puede crear de manera mgica gente ticamente responsable
11
K. Sullivan, Saudi Reportedly Got $2 Billion for British Arms Deal, The Washington Post, 8 de junio de 2007, p. A15,
en: http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2007/06/07/AR2007060701301.html (consultado el 18 de julio
de 2009).
12
D. Goldman y T. Luhby, AIG: The Bailout That Wont Quit Feb. 27, 2009, Business, Financial, Personal Finance News
CNNMoney.com, 27 de febrero de 2009, en: http://money.cnn.com/2009/02/27/news/companies/aig_bailout/ (consultado
el 13 de abril de 2010); R. Reich, The Real Scandal of AIG, Salon.com, 16 de marzo de 2009, en: http://www.salon.com/
opinion/feature/2009/03/16/reich_aig/; B. Ross y T. Shine, After Bailout, AIG Execs Head to California Resort, Online
news, breaking news, feature stories and more ABC News, 7 de octubre de 2008, en: http://abc-news.go.com/Blotter/
Story?id=5973452 (consultado el 13 de abril de 2010); E. Strott, Why AIG matters, MSN Money, 16 de septiembre de
2008, en: http://articles.moneycentral.msn.com/Investing/Dispatch/why-aig-matters.aspx (consultado el 13 de abril de 2010).
13
http://www.opencongress.org/bill7111-h1664/show (consultado en abril 13, 2010).

ni cambiar el comportamiento en forma directa. Pero los estudiantes pueden aprender y practicar
formas responsables y confiables de pensar y deliberar. Asumimos que las decisiones que resultan
de un proceso de razonamiento minucioso y consciente sern ms ticas y responsables. En otras
palabras, la responsabilidad en la toma de decisiones y la deliberacin resultar en una conducta
ms consciente.
As que cul es el objeto de un curso en tica en los negocios? Por una parte, tica se refiere a
una disciplina acadmica con una historia de siglos; podramos esperar que el conocimiento de esta
historia estuviese entre los objetivos primarios de un curso de tica. As, en un curso de tica, se
espera que los estudiantes aprendan sobre los grandes pensadores de la tica como Aristteles, John
Stuart Mill y Emmanuel Kant. Como en muchos otros cursos, este enfoque de la tica se centrar en
el contenido informacional de la materia.
Sin embargo, de acuerdo con algunos observadores, las teoras ticas y la historia de la tica no
2 vienen al caso. Estos grupos de inters, incluyendo algunas empresas que buscan contratar gradua-
OBJETIVO dos de la universidad, los estudiantes de negocios e incluso algunos maestros, esperan que una clase
de tica aborde la conducta tica, no solo la informacin y el conocimiento sobre la materia. Des-
pus de todo, de qu sirve un curso de tica si no ayuda a prevenir futuros Enrons? Para nuestros
propsitos, tica se refiere no solo a una disciplina acadmica, sino a un campo de la vida humana
estudiado por esa disciplina acadmica, es decir, cmo los seres humanos deberan vivir sus vidas
adecuadamente. Un curso de tica no cambiar su capacidad de pensar pero estimular sus decisio-
nes sobre los asuntos en los que debe pensar.
Es apropiado mencionar aqu una advertencia respecto a influir en la conducta dentro de un
saln de clases. Parte de la duda sobre ensear tica involucra el potencial de abuso; esperar que
los maestros influyan en el comportamiento puede ser visto como un permiso para que impongan a
los alumnos sus propios puntos de vista. Por el contrario, muchos creen que los maestros deberan
permanecer neutrales en lo que respecta a valores en el saln de clases y respetar las opiniones de
los estudiantes. Otro aspecto de esta preocupacin es que la lnea entre motivar a los estudiantes y
manipularlos es muy delgada. Hay muchas formas de influir en la conducta de alguien, incluyendo
amenazas, culpabilidad, presin, acoso e intimidacin. Algunos de los ejecutivos involucrados en los
peores escndalos corporativos recientes eran muy buenos utilizando algunos de estos mtodos para
motivar a la gente que trabajaba para ellos. Presumiblemente, ninguno de estos enfoques pertenece
a un saln de clases universitario, y ciertamente no a un saln de clases tico.
Pero no todas las formas de influir en el comportamiento levantan dichas preocupaciones. Exis-
te una gran diferencia entre manipular a alguien y persuadirle, entre la amenaza (antitica) y el
razonamiento (ms probablemente tico). Este texto resuelve la tensin entre conocimiento y com-
portamiento, haciendo hincapi en el juicio tico, la deliberacin tica, y la toma tica de decisiones.
En sintona con la nocin aristotlica de que somos lo que hacemos repetidamente, estamos de
acuerdo con quienes creen que una clase de tica debera estar dirigida a producir ms conducta ti-
ca entre los estudiantes que asisten a ella. Pero creemos que la nica forma acadmica y ticamente
legtima de lograr este objetivo es a travs de una toma de decisiones cuidadosa y razonada. Nuestra
premisa fundamental es que el proceso de toma racional de decisiones, un proceso que involucra
pensamiento y deliberacin cuidadosos, puede y, de hecho, resultar en un comportamiento ms
razonable, responsable y tico.
Quizs este enfoque no sea sorprendente despus de todo. Considere un curso dentro del pro-
grama de estudios de una escuela de negocios. Pocos rebatiran que un curso de administracin est
dirigido a crear mejores administradores. Juzgaramos como un fracaso cualquier curso de finanzas
o contabilidad que negara la relacin entre el material del curso y la prctica financiera y contable.
Cada curso en una escuela de negocios asume que existe una relacin entre lo que se ensea en el
saln de clases y el comportamiento apropiado de negocios. Las clases de administracin, contabili-
dad, finanzas y mercadotecnia apuntan a influir en el comportamiento de los estudiantes. Asumimos
que el conocimiento y las habilidades de razonamiento aprendidas en el saln de clases conducirn
a una mejor toma de decisiones y, por lo tanto, a un mejor comportamiento dentro del contexto de
negocios. Una clase de tica en los negocios sigue este mismo enfoque.
Aunque pocos maestros piensan que es nuestro papel decir a los estudiantes cules son las
respuestas correctas y proclamar lo que los estudiantes deben pensar y cmo deben vivir, son toda-
va menos los que piensan que no debe haber relacin alguna entre el conocimiento y la conducta.

tica de negocios como integridad personal y responsabilidad social 11
Nuestro papel no debera ser predicar dogmas ticos a un pblico pasivo, sino tratar a los estudiantes
como aprendices activos y comprometerlos en un proceso activo de pensamiento, cuestionamiento
y deliberacin. Al tomar como modelo a Scrates, la tica filosfica rechaza la perspectiva de que
la obediencia pasiva a la autoridad o la simple aceptacin de las normas es una perspectiva tica
adecuada. Segn este punto de vista, ensear tica debe desafiar a los estudiantes a pensar por ellos
mismos.
El modelo de toma de decisiones que se presentar ms adelante ofrecer una gua en el proceso
de anlisis, deliberacin y razonamiento tico que debe proporcionar alguna ayuda en este tipo de
toma de decisiones independiente y responsable.
tica de negocios como integridad personal y responsabilidad social

Otro elemento que afecta nuestra toma tica de decisiones y comportamiento tico involucra la
influencia de las circunstancias sociales. Una persona puede haber pensado cuidadosamente una
situacin y decidido lo que est bien, y despus ser motivada para actuar de acuerdo con eso. Pero
el contexto social o corporativo que rodea a la persona puede crear serias barreras a dicho com-
portamiento. Como individuos, debemos reconocer que nuestro entorno social influir de forma
importante en el rango de opciones que se abren ante nosotros y, por lo tanto, puede influir signi-
ficativamente en nuestra conducta. La gente que es muy honrada para algunas cosas puede, bajo
circunstancias inadecuadas, caer en un comportamiento deshonesto, mientras que individuos menos
ticamente motivados pueden, en las circunstancias adecuadas, hacer lo correcto. Por lo tanto, los
lderes de negocios tienen una responsabilidad en el ambiente de negocios que crean; ms tarde nos
referiremos a este entorno como la cultura corporativa. As, el ambiente puede alentar o desalentar
fuertemente el comportamiento tico. El liderazgo tico de negocios es precisamente esta habilidad:
crear las circunstancias en las que la gente buena sea capaz de hacer el bien, y la gente mala se vea
impedida de hacer el mal.
De nuevo, el caso Enron proporciona un ejemplo. Sherron Watkins, una vicepresidente de En-
ron, pareca entender completamente la corrupcin y el engao que estaban ocurriendo dentro de
la compaa; y tom algunas pequeas medidas para afrontar los problemas dentro del ambiente de
Enron. Pero cuando se hizo patente que su jefe utilizara sus preocupaciones contra ella, retrocedi.
Las mismas circunstancias se dieron en relacin con algunos de los auditores de Arthur Andersen.
Cuando algunas personas expresaron su preocupacin respecto a las prcticas contables de Enron,
sus supervisores sealaron que los 100 millones de dlares anuales generados por la cuenta de En-
ron eran una buena razn para quedarse callados. La Toma de decisin: Sherron Watkins ejempli-
fica la cultura presente en Enron durante el fragor de su cada.
En su definicin ms bsica, la tica trata de cmo actuamos y cmo vivimos nuestras vidas.
3 La tica involucra la que es quiz la pregunta ms monumental que un ser humano puede hacerse
OBJETIVO a s mismo: cmo debo vivir? En este sentido, la tica es prctica, tiene que ver con la forma en
que actuamos, elegimos, nos comportamos y hacemos las cosas. A menudo los filsofos subrayan
que la tica es normativa, lo que significa que tiene que ver con nuestro razonamiento acerca de
la forma en que debemos actuar. Las ciencias sociales, como la psicologa y la sociologa, tambin
examinan la toma de decisiones y las acciones humanas; pero estas ciencias son descriptivas ms
que normativas. Cuando decimos que son descriptivas, nos referimos al hecho de que proporcio-
nan un recuento de cmo y por qu la gente acta en la forma en que lo hace: como una disciplina
normativa, la tica busca una explicacin de cmo y por qu la gente debe actuar en determinada
forma, ms que de cmo acta.
Cmo debemos vivir? Esta pregunta fundamental de la tica puede interpretarse de dos for-
mas. La referencia a nosotros puede designar a cada uno de nosotros individualmente, o puede
abarcarnos a todos colectivamente. En el primer caso, es una pregunta acerca de cmo debo vivir mi
vida, cmo debo actuar, qu debo hacer, y qu tipo de persona debo ser. Este significado de la tica
se basa en nuestra estructura de valores, definida por nuestros sistemas morales; y, por lo tanto, a
veces se le designa como moralidad. Este es el aspecto de la tica al que nos referimos con la frase
integridad personal. Habr muchas ocasiones dentro del escenario de los negocios en que un
individuo deber retroceder y preguntar: Qu debo hacer? Cmo debo actuar? Si la moral se refie-

Toma de decisin tica Sherron Watkins
A continuacin se expone un fragmento de un memorndum que Sherron Watkins, vice-

presidente de Enron, le envi al director general Kenneth Lay cuando el escndalo de Enron
comenz a surgir. A resultas de este memorndum, Watkins se gan la fama de soplona en
Enron.
Se ha vuelto Enron un lugar peligroso para trabajar? Aquellos de nosotros que no se hicieron
ricos en los ltimos aos, podemos darnos el lujo de quedarnos? La abrupta partida de
Skilling [el ex director general de Enron, Jeffrey Skilling] har surgir sospechas de irregularida-
des contables y problemas de evaluacin [] Los reflectores estarn sobre nosotros, el mer-
cado simplemente no puede aceptar que Skilling est dejando el trabajo de sus sueos Para
el hombre comn, seguramente estamos ocultando prdidas en una compaa relacionada, y
compensaremos a esa empresa en el futuro con acciones de Enron[]
Estoy terriblemente nerviosa de pensar que esto implosionar en una oleada de escnda-
los contables. Mi historia de ocho aos de trabajo en Enron no valdr nada en mi currculum,
el mundo de los negocios considerar que los xitos pasados no son nada ms que un elabo-
rado engao contable. Skilling est renunciando por motivos personales, pero yo pensara
que ya no se estaba divirtiendo, que supo lo que se avecinaba y crey que este asunto no tena
arreglo, y que era mejor abandonar el barco ahora que renunciar con vergenza en dos aos.
Hay alguna forma en que nuestros gurs contables puedan deshacer esos tratos ahora?
He pensado y pensado en alguna manera de hacerlo, pero me topo constantemente con un
gran problema: hicimos pblicos los tratos con Condor y Raptor en 1999 y 2000, disfrutamos
de un precio por accin maravillosamente alto, muchos ejecutivos vendieron acciones; des-
pus intentamos echar atrs o arreglar los acuerdos en 2001, y fue un poco como robarle al
banco un ao y tratar de pagarle dos aos despus. Buen intento, pero los inversionistas salie-
ron lastimados, compraron a 70 y 80 dlares la accin buscando 120 por accin, y ahora estn
a 38 dlares o peor. Estamos bajo demasiado escrutinio y probablemente haya uno o dos
empleados reubicados y molestos que saben lo bastante acerca de la chistosa contabilidad
como para meternos en los [] Me doy cuenta que tenemos mucha gente lista observando
esto y una gran cantidad de contadores, incluyendo a AA&Co [Arthur Andersen], ha bende-
cido el tratamiento contable. Ninguno de ellos proteger a Enron si estas transacciones llegan
a salir a la luz. (Revisa por favor los problemas de Waste Management de los noventa (cita de
las noticias), donde AA pag 130 millones ms en litigios contra acusaciones de prcticas con-
tables cuestionables.)[]
Creo firmemente que la gerencia ejecutiva de la compaa debe [] decidir uno de dos
cursos de accin: 1. La probabilidad de que nos descubran es bastante baja y el dao esti-
mado, muy alto; por lo tanto, hay que buscar una forma de echar atrs, deshacer, poner por
escrito, callada y rpidamente, estas posiciones y transacciones. 2. La probabilidad de que nos
descubran es muy grande, los daos estimados a la compaa, demasiado altos; por lo tanto,
debemos cuantificar, desarrollar planes de contingencia de daos y hacer la revelacin []
Escuch que un empleado del nivel gerencial del principal grupo de inversionistas dijo: S
que sera devastador para todos nosotros, pero deseara que nos atraparan. Somos una com-
paa tan torcida. Esta gente sabe y ve demasiado.14
Despus del colapso de Enron, Watkins apareci en la portada de la revista Time y se le ca-
lific de soplona corporativa, a pesar del hecho de que ella nunca comparti su preocupacin
con nadie ms que con Kenneth Lay. Sin embargo, seguramente se necesit mucho coraje
dentro de la cultura de Enron incluso para expresar (escribir) lo que lemos antes, especialmente
porque nadie se atreva a mencionarlo. Cmo llegar a un juicio sobre las acciones de Watkins
en esta situacin?
Qu hechos le gustara saber antes de hacer un juicio sobre Watkins?
Qu problemas ticos genera esta situacin?
(contina)
14
Ministerio de Justicia de Estados Unidos, Anexos y Publicaciones del Juicio Enron Trial, 009811, Letter directed to Mr.
Lay, 15 de marzo de 2006, en: http://www.justice.gov/enron/exhibit/03-15/BBC-0001/Images/9811.001.PDF (consultado
12 el 13 de abril de 2010).

(continuacin) Adems de Kenneth Lay, quin ms podra tener inters en saber de Watkins? Quin
ms podra haber tenido el derecho a ser informado? Watkins tena una obligacin ante
alguien ms aparte de Lay?
Adems de informar a Lay, qu otras opciones podran haber estado abiertas para
Watkins?
Cules pudieran haber sido las consecuencias de estas opciones?
A partir de este fragmento del memorndum, cmo describira usted la motivacin de
Watkins? Qu factores parecen haberla impulsado a actuar?
Si usted fuera Ken Lay y hubiera recibido el memorndum, qu opciones hubiera perci-
bido para dar los siguientes pasos? Por qu hubiera elegido una opcin y no otra?
Piensa que Watkins deba haber llevado su preocupacin ms all de Kenneth Lay a las
autoridades legales externas?
re a los valores subyacentes en los que se basan nuestras decisiones, la tica se refiere a la aplicacin
de esos valores a las decisiones. As, una persona puede tener un valor moral de honestidad que, al
ser aplicado a sus decisiones, resulta en rehusarse a mentir en un reporte de gastos. Volveremos a
esta diferencia en un momento.
En el segundo sentido, cmo debemos vivir? se refiere a cmo vivimos dentro de una co-
munidad. Es una pregunta acerca de cmo una sociedad y las instituciones sociales, tales como las
corporaciones, deberan ser estructuradas y cmo deberamos convivir. En ocasiones se designa a
esta rea como tica social, y plantea cuestiones de justicia, poltica pblica, ley, virtudes cvicas,
estructura organizacional y filosofa poltica. En este sentido, la tica en los negocios trata sobre la
forma en que deben estar estructuradas las instituciones de negocios, acerca de cmo tienen una
obligacin para con la sociedad (responsabilidad social corporativa o RSC), y acerca de tomar deci-
siones que afectarn a mucha gente adems de la persona que toma la determinacin. Este aspecto
de la tica en los negocios nos conduce a examinar las instituciones de negocios desde una perspec-
tiva social y no desde un punto de vista individual. Nos referimos a este aspecto ms amplio de la
tica como toma de decisiones para la responsabilidad social.
En esencia, la toma de decisiones gerencial siempre involucrar a ambos aspectos de la tica.
Cada decisin que toma un administrador involucra no solo una decisin personal, sino una decisin
en representacin y a nombre de una organizacin que existe al interior de un entorno social, legal
y poltico particular. As, el ttulo de nuestro libro hace referencia a estos dos aspectos de la tica
en los negocios. Dentro de un escenario de negocios, se pedir constantemente a las personas que
tomen decisiones que afectarn tanto su integridad personal como sus responsabilidades sociales.
Expresada en trminos de cmo debemos vivir, surge con claridad la razn principal para es-
tudiar tica. Independientemente de que examinemos explcitamente estas preguntas, todos y cada
uno de nosotros las contesta cada da a travs de su conducta en el transcurso de nuestras vidas.
Cualesquiera que sean las decisiones de negocios que tomen los administradores, habrn tenido en
cuenta los problemas ticos, cuando menos en forma implcita. Las acciones que tomamos y las vi-
das que llevamos, dan respuestas muy prcticas e inevitables a cuestiones ticas fundamentales. Por
lo tanto, elegimos realmente responder a ellas de modo deliberado o inconsciente. La tica filosfica
simplemente nos pide que retrocedamos ante las decisiones cotidianas implcitas para examinarlas y
evaluarlas. As, hace dos mil aos Scrates dio la respuesta filosfica de por qu deberamos estudiar
tica: La vida que no es examinada no vale la pena vivirse.
Para distinguir la tica de otras decisiones prcticas que surgen dentro de los negocios, consi-
dere dos enfoques del escenario de Malden Mills en la Toma de decisin. Lealtad despus de una
crisis: debi Aaron Feuerstein reconstruir su planta y seguir pagndole a sus empleados mientras
tanto?. Este caso podra muy bien ser examinado tanto en una clase de administracin, de recursos
humanos o de conducta organizacional como en una de tica. El enfoque socio-cientfico ms comn
en clases de administracin de negocios examinara la situacin y la decisin explorando los factores
que condujeron a una decisin y no a otra o preguntndose por qu el gerente actu como lo hizo.

Toma de decisin tica Lealtad despus de una crisis:
debi Aaron Feuerstein reconstruir su planta
y seguir pagndole a sus empleados mientras tanto?
A primeras horas de la noche del 11 diciembre de 1995 estall un incendio en una fbrica de
textiles en Lawrence, Massachusetts. En la maana, el fuego haba destruido la mayor parte de
Malden Mills, el fabricante de la tela Polartec. El incendio pareca ser un desastre para la com-
paa, sus empleados, sus clientes y las comunidades circundantes.
Malden Mills era un negocio familiar, fundado en 1906 y dirigido por el nieto del fundador,
Aaron Feuerstein. Polartec es una tela de alta calidad bien conocida por su utilizacin en ropa
para la intemperie diseada por compaas tan populares como L.L. Bean, Lands End, REI, J.
Crew y Eddie Bauer. El desastre prometa muchos dolores de cabeza para Malden Mills y para
las numerosas compaas que dependan de sus productos.
Por desgracia, el fuego fue tambin un desastre para toda una comunidad. Los pueblos que
rodeaban a la planta de Malden Mills haban sido originalmente el hogar de la manufactura
textil. La industria efectivamente haba colapsado durante las dcadas de mediados del siglo XX,
cuando las fbricas obsoletas y el aumento en los costos de mano de obra hicieron que muchas
compaas abandonaran el rea y se reubicaran, primero en el sur, que no tena sindicatos, y
despus en pases como Mxico y Taiwn. Al igual que ocurri en muchos pueblos manufac-
tureros del norte, la prdida de las principales industrias, junto con sus empleos y base fiscal,
dieron inicio a un largo periodo de declinacin econmica del que muchos no se recuperaron
jams. Malden Mills era el ltimo pueblo textil importante, y con sus 2 400 empleados propor-
cionaba la fuente econmica de las comunidades circundantes. Tomando en cuenta su nmina
e impuestos, Malden Mills contribua con aproximadamente cien millones de dlares al ao a
la economa local.
Como director general y presidente, Aaron Feuerstein se enfrentaba a ciertas decisiones
importantes. Podra haber utilizado el incendio como una oportunidad para seguir a sus com-
petidores locales y reubicarse en un rea ms atractiva econmicamente. Ciertamente podra
haber encontrado un lugar con menos impuestos y mano de obra ms barata y as maximizar
su potencial de ganancias. Podra simplemente haber tomado el dinero del seguro y decidir no
reabrir el negocio. En vez de eso, mientras el fuego estaba todava ardiendo, Feuerstein prome-
ti reconstruir su planta en el mismo lugar y conservar los empleos en la comunidad local. Pero
an ms sorprendente, prometi seguir pagndoles a sus empleados y extender su cobertura
de gastos mdicos hasta que pudieran volver al trabajo.
Qu piensa usted que motiv a Feuerstein? Qu piensa de su decisin? Qu habra
hecho usted en su lugar?
Qu hechos seran tiles para realizar su juicio sobre Feuerstein?
Cuntos valores distintos estn involucrados en esta situacin? Cmo describira
a Feuerstein con base solo en esta historia? Cmo describira sus acciones despus
del incendio? Puede describir al hombre y sus acciones sin utilizar palabras ticas o
evaluadoras?
Los intereses de quin debi considerar Feuerstein al tomar esta decisin? Cuntas per-
sonas distintas fueron afectadas por el incendio y la decisin?
De qu otras opciones dispona Feuerstein? Cmo habran afectado estas opciones a las
otras personas involucradas?
Las acciones de Feuerstein fueron caritativas o fue esto su deber u obligacin? Cul es la
diferencia entre los actos de caridad y los actos obligatorios?
Desde la perspectiva tica, un segundo enfoque para analizar el caso Malden Mills se ubica a
partir de los hechos, de la situacin, para preguntarse qu debera hacer el gerente, qu derechos y
obligaciones estn involucrados, qu consejo debera ofrecer el contador fiscal o el gerente de recur-
sos humanos de Feuerstein, qu beneficio se derivara de esta situacin, y si Feuerstein est siendo
14 justo, imparcial, virtuoso, amable, leal y confiable. La toma tica de decisiones involucra las cate-

Desafo tico (continuacin) tica y administracin
Imagine que est examinando el escenario inicial de este captulo en una de sus clases de
comportamiento organizacional o finanzas administrativas. Qu consejo le ofrecera a Cemex?
Despus de brindar su anlisis y recomendaciones, reflexione sobre su propia opinin y describa
qu valores subyacen en esas recomendaciones.
Qu hechos le ayudaran a tomar su decisin?
El escenario plantea valores que son particulares de los administradores?
Qu grupos de inters deberan involucrarse en su consejo?
En qu valores se sustenta usted al ofrecer su consejo?
goras, conceptos y lenguaje bsicos de la tica: deben, deberan, derechos y obligaciones, bondad,
justicia, imparcialidad, virtud, amabilidad, lealtad, confiabilidad y honestidad.
Decir que la tica es una disciplina normativa es decir que se fundamenta en normas, en otras
palabras, de acuerdo con los estndares de comportamiento apropiado y correcto o normal. Las nor-
mas establecen los lineamientos o estndares para determinar lo que debemos hacer, cmo debemos
actuar, qu tipo de persona debemos ser. Otra forma de expresar este punto es que las normas apelan
a ciertos valores que seran promovidos u obtenidos al actuar de cierta manera. Las disciplinas nor-
mativas presuponen la existencia de algunos valores subyacentes.
Decir que la tica es una disciplina normativa no es decir que todas las disciplinas normativas
4 involucran el estudio o la disciplina de la tica. Despus de todo, la gerencia de negocios y la ad-
OBJETIVO ministracin tambin son normativas, o no? Acaso no hay normas para los administradores de
negocios que presuponen la existencia de un grupo de valores para desempear su trabajo? Se podra
aadir la contabilidad y la auditora a esta lista, as como la economa, finanzas, poltica y la ley.
Cada una de estas disciplinas apela a un grupo de valores para establecer las normas de comporta-
miento apropiado dentro de cada campo.
Estos ejemplos sugieren que hay muchos tipos diferentes de normas y valores. Volviendo a
nuestra distincin entre tica y valores, podemos pensar en los valores como las creencias subya-
centes que provocan que actuemos o decidamos de una u otra forma. As, el valor que yo pongo en
la educacin me conduce a tomar la decisin de estudiar en vez de jugar videojuegos. Creo que la
educacin es ms importante, o valiosa, que los juegos. Tomo la decisin de gastar mi dinero en
alimentos y no en vacaciones porque valoro ms la comida que el descanso. Los valores principales
de una compaa, por ejemplo, son esas creencias y principios que proporcionan la gua definitiva
para la toma de decisiones.
Entendido de esta forma, podemos reconocer distintos tipos de valores: financieros, religiosos,
legales, histricos, nutricionales, polticos, cientficos y estticos. Los individuos pueden tener sus
propios valores personales, lo cual es importante, y las instituciones poseen tambin sus propios
valores. Hablar de la cultura de una corporacin es una forma de decir que dicha organizacin tiene
un grupo de valores identificables que establecen las expectativas de lo que es normal dentro de
esa empresa. Estas normas guan a los empleados, frecuentemente en forma implcita, para que se
comporten en la manera que la empresa valora y considera adecuada. Por supuesto, una implicacin
importante de esta gua es que el grupo de valores de la persona o de la corporacin puede conducir
a un resultado que puede ser tico o antitico. Por ejemplo, la cultura corporativa de Enron parece
haberse comprometido a empujar la apariencia de legalidad lo ms lejos que pudo para obtener lo
ms posible con el objetivo de ganar la mayor suma de dinero. Valores? S. Valores ticos? No.
Una forma de diferenciar estos distintos tipos de valores es en trminos de los fines que persi-
guen. Considere nuevamente el dao atribuido a las fallas ticas de Enron. Miles de personas ino-
centes salieron lastimadas por decisiones tomadas por algunos individuos que buscaban su propio
enriquecimiento financiero. Este ejemplo revela dos elementos importantes de los valores ticos.
Primero, los valores ticos persiguen el bienestar humano. Los actos y decisiones que buscan
promover el bienestar humano estn basados en valores ticos. Puede surgir una controversia cuando

tratamos de definir el bienestar humano, pero podemos comenzar con algunas observaciones gene-
rales. Ciertamente, la felicidad es parte de este, igual que el respeto, la dignidad, la integridad y el
significado. La libertad y la autonoma parecen ser elementos necesarios del bienestar humano, as
como el compaerismo y la salud.
Segundo, el bienestar promovido por los valores ticos no es un bienestar personal o egosta.
Despus de todo, el escndalo de Enron result de varios individuos que buscaban promover su pro-
pio bienestar. La tica requiere que la bsqueda del bienestar humano sea realizada en forma impar-
cial. Desde la perspectiva tica, el bienestar de una persona no vale ms que el de otra. Los actos y
elecciones ticas deben ser aceptables y razonables desde todos los puntos de vista importantes. As,
podemos ofrecer una definicin de la tica y de los valores ticos. Los valores ticos son aquellas
creencias y principios que promueven imparcialmente el bienestar humano.
tica y ley
Cualquier discusin sobre normas y estndares de comportamiento apropiado estara incompleta si
5 no considera la ley. A menudo, decidir lo que uno debe hacer en situaciones de negocios requiere
OBJETIVO reflexionar acerca de lo que la ley requiere, espera o permite. La ley proporciona una gua impor-
tante para la toma de decisiones ticas, por ello este texto integrar consideraciones legales. Pero las
normas legales y las normas ticas no son idnticas, y no siempre coinciden. Algunos imperativos
ticos, como tratar a nuestros empleados con respeto, no se establecen legalmente, aunque pueden
estar ticamente fundamentados. Por el contrario, algunas acciones que pueden ser legalmente per-
misibles, como despedir a un empleado sin razn, no encajan en muchos estndares legales.
Una perspectiva comnmente aceptada, quiz ms comn antes de los escndalos de los aos
recientes que despus de ellos, sostiene que un negocio cumple su responsabilidad social simple-
mente obedeciendo la ley. Desde este punto de vista, una decisin de negocios ticamente respon-
sable es meramente una que cumple con la ley, no hay obligacin de hacer nada ms. Los negocios
individuales pueden decidir ir ms all del mnimo legal, como cuando una empresa apoya las artes
locales, pero estas decisiones son voluntarias. Una gran cantidad de estudios de administracin
sobre responsabilidad corporativa se centra en este enfoque, sosteniendo que la tica exige el cum-
plimiento de la ley; cualquier cosa ms all de eso es materia de filantropa corporativa y caridad,
algo encomiable y permitido, pero no requerido.
Durante la ltima dcada, muchas corporaciones establecieron programas ticos y contrataron a
los funcionarios indicados para que se encarguen de manejar los programas de tica corporativa. Es-
tos funcionarios llevan a cabo un gran trabajo, bueno y eficiente; pero es justo decir que mucho de su
trabajo se enfoca en problemas de cumplimiento. Por supuesto, el ambiente vara considerablemente
de una empresa a otra y de una industria a otra (vea Vistazo a la realidad: ndice de pagadores de
sobornos). La ley Sarbanes-Oxley origin una extensa serie de cuestiones de cumplimiento legal.
Pero cumplir con la ley es todo lo que se requiere para comportarse ticamente? Aunque aborda-
remos este problema con mayor detalle en el captulo 5, exploremos brevemente diversas razones
de peso sobre por qu el cumplimiento legal es insuficiente, para avanzar en nuestra discusin de
la tica como, tal vez, la gua ms eficaz para la toma de decisiones. Vea tambin el Vistazo a la
realidad: tica: esencial para la administracin de empresas.
1. Sostener que la obediencia a la ley es suficiente para cumplir con las obligaciones ticas, plantea
la pregunta de si la ley es tica en s misma. Dramticos ejemplos de la historia, incluyendo la
Alemania nazi y el apartheid en Sudfrica, demuestran que la obligacin tica de una persona
puede estar en contra de la ley. En un aspecto ms prctico, esta pregunta puede tener impli-
caciones significativas en una economa global en la que los negocios operan en pases con
sistemas legales distintos a los de su pas de origen. Por ejemplo, algunos pases permiten la
discriminacin de gnero; pero las empresas que eligen adoptar dichas prcticas siguen siendo
ticamente responsables ante sus grupos de inters por tales decisiones. Desde el punto de vista
tico, una empresa no renuncia a sus obligaciones ticas basada en la obediencia a la ley.
2. Las sociedades que valoran la libertad individual sern reacias a requerir legalmente solo un
mnimo de tica. Tales sociedades liberales buscarn la forma legal de prohibir los daos ticos

tica y ley 17
Vistazo a la realidad ndice de pagadores de sobornos
Transparencia Internacional: ndice de pagadores de sobornos 2008.

Tabla de puntuaciones de la corrupcin en el sector negocios
En cules sectores tienen las compaas mayor propensin a sobornar
a los funcionarios del gobierno?
Sector Puntuacin
0.1 Contratos de obras pblicas y construccin 5.2
Bienes races y desarrollos residenciales 5.7
peor Gas y petrleo 5.9
Manufactura pesada 6.0
Minera 6.0
Farmacuticos y cuidado mdico 6.2
Servicios pblicos 6.3
Aeroespacial civil 6.4
Generacin y transmisin de energa 6.4
Silvicultura 6.5
Equipo y telecomunicaciones 6.6
Almacenamiento y transporte 6.6
Armas y defensa 6.7
Hoteles, restaurantes y ocio 6.7
Agricultura 6.9
Manufactura ligera 6.9
mejor Tecnologa de la informacin (computadoras y software) 7.0
Industria pesquera 7.1
10.0 Banca y finanzas 7.1
La encuesta de pagadores de sobornos fue realizada por Gallup International a nombre de Transparencia Internacional
(Transparency International).
NOTAS: Unido, Repblica Checa, Senegal, Singapur, Sudfri-

Los pases y territorios incluidos en el ndice son na- ca y Corea del Sur.
ciones exportadoras lderes internacionales o regio- Estos pases resultaron seleccionados con base
nales, cuyas exportaciones combinadas de bienes, en su comercio y sus flujos salientes de inversin
servicios y flujos salientes de inversin extranjera extranjera directa (IED) con datos de la Conferencia
directa representaron 75% mundial en 2006.15 Se de Comercio y Desarrollo de las Naciones Unidas
incluy a Australia, Brasil, India y Sudfrica debido a (UNCTAD, por sus siglas en ingls). Las importa-
su posicin como potencias comerciales principales ciones globales de bienes y servicios y los flujos
en sus regiones. entrantes de inversin extranjera directa de los 26
El ndice de pagadores de soborno de 2008 se pases representaron 54% del total de importaciones
deriva de una encuesta a ejecutivos senior en 26 de todo el mundo en 2006. El ndice de pagadores
pases: Alemania, Argentina, Brasil, Chile, Egipto, de sobornos 2008 se basa en las respuestas a una
Estados Unidos, Federacin Rusa, Filipinas, Francia, encuesta de ejecutivos senior, la Encuesta de paga-
Ghana, Hungra, India, Indonesia, Japn, Malasia, dores de sobornos 2008, fue diseada y comisionada
Mxico, Marruecos, Nigeria, Pakistn, Polonia, Reino por Transparencia Internacional (TI). La encuesta
(contina)
15
Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) de la Comisin Treadway, Executive Summary, Enterprise Risk
Management-Integrated Framework, septiembre de 2004, p. 2.

cubri un amplio rango de preguntas acerca de la la Cooperacin para el Desarrollo (NORAD) propor-
naturaleza, espectro e impacto del soborno y la co- cionaron el apoyo financiero para la encuesta y para
rrupcin. Se pueden encontrar puntos sobresalientes el ndice 2008. Los instrumentos de medicin de co-
de la encuesta en un reporte que acompa a la rrupcin de Transparencia Internacional fueron sus-
publicacin del ndice 2008: Transparency Interna- tentados por Ernst & Young. TI no avala las polticas
tional Bribe Players Index 2008: Overview Report: de una compaa al aceptar su ayuda financiera, y
http://www.transparency.org/policy_research/ no involucra a ninguno de sus patrocinadores en el
surveys_indices/bpi. manejo de sus proyectos. Para ms detalles sobre
La Encuesta de pagadores de sobornos fue las fuentes de benefactores de TI, visite http://www.
conducida a nombre de Transparencia Internacional transparency.org/support_us.
por Gallup International entre el 5 de agosto y el 29 Se puede consultar un anlisis detallado de las
de octubre de 2008. Gallup International fue respon- metodologas utilizadas para desarrollar el BPI en
sable de la implantacin general de la encuesta y el Transparency International Bribe Players Index 2008:
proceso de control de calidad de los datos. Se bas Overview Report, en: http://www.transparency.org/
en una red de institutos para realizar las encuestas policy_research/surveys_indices/bpi
locales. Conferencia de Comercio y Desarrollo de las
Se evalu un total de 19 sectores en esta en- Naciones Unidas (UNCTAD)Handbook of Statis-
cuesta. Para las puntuaciones por sector, en cuanto tics 2008, en: http://unctad.org/Templates/Page.
a soborno, en el sector pblico y captura por estado, asp?intItemID=1890&LANG=1
se pidi a quienes respondieron que dieran su opi- La compaa que realiz la encuesta fue selec-
nin en hasta cinco sectores con los que hubiesen cionada por TI a travs de un proceso de licitacin
tenido relaciones comerciales. Al igual que en el n- pblica.
dice, estas puntuaciones sectoriales se basan en las Conferencia de comercio y desarrollo de las
percepciones fundamentadas de los ejecutivos. Naciones Unidas (UNCTAD) Handbook of Statis-
Transparencia Internacional fue fundada por tics 2008, en: http://unctad.org/Templates/Page.
diversas agencias gubernamentales, fundaciones asp?intItemID=1890&LANG=1
y corporaciones internacionales. Ernst & Young,
la Secretara Federal de Desarrollo y Cooperacin
Econmica en Alemania, y la Agencia Noruega para Publicado el 12 de noviembre de 2008. Reimpreso con autorizacin.
ms serios; aunque no necesitarn legalmente actos de caridad, decencia comn e integridad

personal que de otra forma constituyen el tejido social de una cultura desarrollada. La ley puede
ser un mecanismo eficiente para prevenir daos serios; pero no es muy eficaz promoviendo el
bien. Incluso si lo fuera, el costo en trminos de libertad humana de requerir legalmente cosas
como la integridad personal sera extremadamente alto. Cmo sera una sociedad si impusiera
legalmente a los padres que amaran a sus hijos, o incluso tuviera una ley que prohibiera mentir
bajo ninguna circunstancia?
3. En un mbito ms prctico, decir a las empresas que sus obligaciones ticas terminan con la
obediencia a la ley solo es incitar a la creacin de ms regulaciones sociales. Considere la
dificultad de tratar de crear leyes para cubrir todos y cada uno de los posibles desafos en los
negocios; la tarea requerira de tal especificidad que el nmero de reas reguladas se volvera
imposible de manejar. Adicionalmente, despus de todo fue la falla de la tica personal entre
compaas como Enron y WorldCom la que condujo a la creacin de la Ley Sarbanes-Oxley y
muchas otras reformas legales. Si una empresa restringe sus obligaciones ticas a la obediencia
a la ley, no deber sorprenderse si se topa con una nueva oleada de regulaciones gubernamenta-
les que harn obligatorias lo que antes eran acciones voluntarias.
4. No es posible que la ley anticipe cada nuevo dilema que una empresa pueda enfrentar; as que
a menudo puede no existir una regulacin para un dilema en particular enfrentado por un lder
de negocios. Por ejemplo, cuando el correo electrnico en el trabajo estaba naciendo, las leyes
sobre quin es el propietario de las transmisiones de correos electrnicos (el empleado o el
patrn) no existan. Como resultado, no haba otro remedio que confiar en los procesos de toma
tica de decisiones de aquellos que estaban en el poder, respecto a los lmites apropiados de
privacidad de los empleados, al tiempo que manejaban adecuadamente el sitio de trabajo (vea
el captulo 7 para un examen ms completo sobre las implicaciones legales del monitoreo en

tica y ley 19
Vistazo a la realidad tica: esencial para la administracin de empresas
En 2003, Deloitte encuest a 5 000 directores de las 4 000 cualquier compaa o individuo que haga negocios en los
principales compaas que cotizan en la bolsa, y report Estados Unidos ofrezca, pague o autorice un soborno a un
que 98% crea que un programa de tica y cumplimiento funcionario gubernamental extranjero para obtener alguna
era parte esencial de la administracin corporativa. Ms de forma de ventaja comercial.
80% haba desarrollado cdigos formales de tica ms all A medida que ms compaas estadounidenses bus-
de los exigidos por la ley Sarbanes-Oxley, y ms de 90% in- can expandirse a los mercados extranjeros en desarrollo,
cluy declaraciones concernientes a las obligaciones de la muchos de los cuales tienen mala reputacin en cuanto a
compaa para con sus empleados, grupos de inters, pro- corrupcin, es fundamental la necesidad de programas y
veedores, clientes y la comunidad en general en sus cdigos controles anticorrupcin eficaces para prevenir y detectar
corporativos de tica. potenciales violaciones, advierte Ed Rial, lder de Deloittes
Es claro que la tica ocupa un lugar importante. De he- FCPA Consulting. Rial recomienda las siguientes prcticas
cho, los lderes corporativos han reconocido que sus obli- para detectar y prevenir violaciones de la FCPA:
gaciones son mucho ms amplias de lo que se pensaba.
Tanto en la prctica como en la teora, las compaas esta- Encuentre a dnde van a dar los pagos. Por lo ge-
dounidenses han adoptado el modelo de grupos de inters neral, los pagos se realizan a travs de terceras partes
de la responsabilidad social corporativa. Actualmente, los u organizaciones fantasma creadas por los receptores
negocios corporativos toman en serio sus obligaciones ti- finales de los fondos.
cas para con una variedad de grupos de inters distintos a Cuidado con adquisiciones o asociaciones con
sus accionistas.
empresas objetivo que no tienen programas antico-
Dicho esto, la creacin y distribucin de un cdigo
rrupcin efectivos. Incluso si el objetivo no est sujeto
de tica formal se traduce directamente en mejoras en la
a la FCPA, los programas anticorrupcin son indicado-
toma tica de decisiones y en la cultura corporativa? En esa
res de buen manejo corporativo y slida cultura tica.
misma encuesta, menos de 75% de las compaas partici-
No confe solo en los productos avalados por
pantes que poseen un cdigo formal dijo que verificaron for-
malmente su observancia y menos de 68% proporcionaba la FCPA. Las compaas multinacionales pueden
entrenamiento sobre las obligaciones del empleado conte- beneficiarse de un sistema hecho a la medida para
nidas en sus cdigos de tica. Obviamente, los lderes cor- identificar reas de riesgo y monitorearlas a travs de
porativos reconocen que sus obligaciones son ms amplias pruebas consistentes de controles y procedimientos.
de lo pensado. El siguiente paso sera cuantificar el bene- No asuma que unas industrias son ms seguras
ficio de las resultantes iniciativas motivadas por la tica y que otras. Aunque las industrias energtica y de
mantener una mejora continua. defensa tienen un mayor riesgo percibido de corrup-
Adems, una encuesta publicada en 2008 por Deloitte cin, se han dado casos contra compaas en todos los
presenta un detalle curioso. A pesar de la evidente atencin sectores.
prestada a la orientacin nacionalista en pro de Estados
Fuentes: Mistretta, L., Deloitte Poll: Less Than One-Third Of Com-
Unidos y de la tica de sus organizaciones, menos de un
panies Are Increasing Internal Controls To Prevent FCPA Violations,
tercio de las empresas encuestadas est elevando los con- Boletn de prensa, 17 de abril de 2008, en: http://www.deloitte.com/dtt/
troles internos para abatir las violaciones en relacin con los press_release/0,1014,sid%253D2281%2526cid%253D202074,00.html;
cargos de corrupcin extranjera. La Ley de Prcticas Co- Business Ethics and Compliance in the Sarbanes-Oxley Era, una en-
rruptas Extranjeras (FCPA, por su siglas en ingls) de los Es- cuesta por Deloitte y Corporate Board Member Magazine, julio de 2003,
tados Unidos tipifica como crimen federal el hecho de que en: (www.deloitte.com/ddt/cda/doc/content/ethicsComplianca_f.pdf).
el trabajo). Cuando surgen nuevas disyuntivas, debemos ser capaces de basarnos en la tica
porque la ley todava no puede (o nunca podr) aportar una solucin.
5. Finalmente, la perspectiva de que el cumplimiento es suficiente se basa en una mala interpreta-
cin de la ley. Decir que todo lo que una empresa tiene que hacer es obedecer la ley sugiere que
las leyes son reglas claras e inequvocas que pueden aplicarse con facilidad. Este modelo de ley
es muy comn; pero no es exactamente correcto. Si la ley fuera clara e inequvoca, no tendra
mucho sentido que existieran abogados y tribunales.
Considere una ley que ha tenido un impacto significativo en la toma de decisiones de negocios:
6 la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA, por sus siglas en ingls). Esta ley exige a los
OBJETIVO empleadores hacer las adaptaciones razonables para los empleados con discapacidades. Pero qu
califica como discapacidad, y cul sera considerado una adaptacin razonable? Con los aos, se

han hecho reclamos de que las discapacidades importantes incluyen obesidad, depresin, dislexia,
artritis, prdida auditiva, alta presin sangunea, cicatrices faciales y miedo a las alturas. Que estos
trastornos estn cubiertos por la ADA depende de un gran nmero de factores, incluyendo la seve-
ridad del padecimiento y el efecto que tiene en la habilidad del empleado para trabajar, entre otros.
Imagine que usted es un gerente corporativo de recursos humanos, y un empleado le pide que haga
las adaptaciones razonables para su alergia. Cmo decidira usted si la alergia constituye una dis-
capacidad segn la ADA?
De hecho, la respuesta legal sigue siendo ambigua. La ley ofrece reglas generales que ganan
cierta claridad a travs de casos resueltos por los tribunales. La mayora de las leyes que tienen que
ver con los negocios se basan en casos pasados que sientan precedentes legales. Cada precedente
aplica reglas generales a las circunstancias especficas de un caso individual. En la mayora de las
situaciones de negocios, preguntar es legal? significa realmente preguntar: Son estas circunstan-
cias lo bastante similares a casos pasados como para que las conclusiones a las que se lleg en esos
casos puedan aplicarse aqu?. Como siempre hay algunas diferencias entre los casos, la pregunta
seguir en cierta forma abierta. As, no existe una respuesta inequvoca para el gerente consciente
que busca solo obedecer la ley. Existen algunas situaciones en las que quien toma las decisiones
puede simplemente encontrar la regla correspondiente, aplicarla a la situacin y deducir una res-
puesta de ella.
Sin tratar de desprestigiar a la profesin, sino simplemente para demostrar esa ambigedad (es-
pecialmente porque uno de los autores tiene una formacin en derecho!), vale la pena recordar que
Si la conducta moral muchos de los individuos involucrados en la ola de recientes escndalos corporativos eran abogados.
fuera simplemente En el caso Enron, por ejemplo, se alentaba a los abogados y contadores corporativos a ampliar los
seguir las reglas, lmites de lo que era legal. Especialmente en la ley civil (como opuesta a la ley penal), donde mu-
podramos programar cho de la ley se establece por precedentes, como acabamos de describir, siempre hay campo para la
una computadora ambigedad al aplicar la ley. De hecho, en la ley civil existe un sentido real de que uno no ha hecho
para que fuera moral. nada ilegal a menos y hasta que un tribunal decida que uno ha violado una ley. Esto significa que si
Samuel P. Ginder nadie presenta una demanda contra una accin, esta es percibida como legal.
Como sugieren algunas teoras de responsabilidad social corporativa, si se le dice a una gerente
corporativa que tiene la obligacin de maximizar los rendimientos dentro de la ley, una gerente com-
petente preguntar a sus abogados y contadores fiscales corporativos qu es lo que permite la ley.
Un abogado o contador responsable le aconsejar qu tan lejos puede ir antes de ser descaradamente
ilcito. En esta situacin, la cuestin es si la gerente tiene la obligacin de ampliar los lmites de
la legalidad en su bsqueda de ganancias.
Muchos de los casos de escndalo corporativo mencionados al comienzo de este captulo invo-
lucraron abogados y contadores que aconsejaron a sus clientes o jefes que lo que estaban haciendo
poda defenderse ante un tribunal. Las alianzas para realizar pagos que no pasaban por contabilidad
durante el colapso de Enron y Arthur Andersen fueron diseadas por un consejo de abogados que
pensaron que, si los demandaban, tendran cuando menos una oportunidad razonable de ganar en la
corte. En el ambiente de negocios, esta estrategia cae dentro del mbito de la evaluacin de ries-
go organizacional, definida como un proceso[] para identificar eventos potenciales que pueden
afectar a la entidad, y manejar el riesgo para que se mantenga dentro de su control, para proporcionar
una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos de la entidad.16 De acuerdo con esto, la
decisin de ampliar los lmites se vuelve un balance entre evaluacin de riesgo, anlisis de costo-
beneficio y tica: qu est dispuesta a hacer la compaa, est dispuesta a arriesgar? Utilizando
este modelo, quienes toman las decisiones pueden incluir en su evaluacin, antes de actuar:
la posibilidad de ser demandados ante un tribunal

la probabilidad de perder el juicio
la posibilidad de una sentencia por daos financieros
una comparacin de dichos costos
16
R. Berenbeim, The Conference Board, Universal Conduct: An Ethics and Compliance Benchmarking Survey, Reporte de
investigacin R-1393-06-rr, 2006.

La tica como una razn prctica 21
los beneficios financieros de tomar dicha accin

la implicacin tica de las opciones disponibles
Por supuesto que la responsabilidad de quienes tomaron la decisin no termina una vez que se
ha tomado accin. El consejo directivo sugiere que el proceso de evaluacin y revisin podra enfo-
carse ms en el elemento final, es decir las implicaciones ticas, porque esto involucrara:
monitoreo independiente de sistemas de denuncia de irregularidades y de lneas de ayuda;
emitir reportes de evaluacin de riesgo;
realizar un benchmarking para futuras actividades; y
modificar los programas con base en la experiencia.17
Como la ley es ambigua, y como en muchos casos simplemente no queda claro qu es lo que
exige la ley, existe poca certeza respecto a muchos de los factores mencionados. Por lo tanto, los
gerentes a menudo se vern ante decisiones que desafiarn sus juicios ticos. Sugerir otra cosa
simplemente presenta una falsa imagen de la realidad corporativa. As, incluso la gente de negocios
que est comprometida a obedecer estrictamente la ley se ver continuamente confrontada por las
preguntas ticas fundamentales: Qu debo hacer? Cmo debo vivir?
Como sugerimos antes, al retroceder y plantearse explcitamente estas preguntas, cada uno de
nosotros las responde implcitamente al tomar una decisin sobre cmo actuar. La toma responsable
de decisiones requiere que retrocedamos y reflexionemos, y despus elijamos conscientemente los
valores que servirn de base para tomar una decisin. Sin duda se trata de una tarea de enormes
proporciones incluso para lderes experimentados y habituados. Por fortuna, no estamos solos ante
este desafo. La historia de la tica incluye la historia de cmo algunos de los ms iluminados seres
humanos han buscado responder estas preguntas. Antes de volver al rango de desafos ticos que nos
aguarda en el mundo de los negocios, revisaremos algunas de las principales tradiciones de la tica.
El captulo 2 proporciona un panorama introductorio de varias de las ms importantes tradiciones
ticas, que tienen mucho que ofrecer al mundo de los negocios.
La tica como una razn prctica

En una seccin previa, describimos a la tica como prctica y normativa, y dijimos que tiene que
7 ver con nuestras acciones, elecciones, decisiones y razonamiento acerca de cmo debemos actuar.
OBJETIVO Por lo tanto, la tica es un elemento vital del razonamiento prctico, razonamiento acerca de lo
que debemos hacer, y se distingue del razonamiento terico, que reflexiona sobre lo que debemos
creer. La perspectiva de este libro sobre la toma de decisiones ticas cae perfectamente dentro de
esta comprensin del papel de la tica como parte del razonamiento prctico.
Recordemos el caso Malden Mills de Toma de decisin tica: Lealtad despus de una crisis.
En la superficie, proporciona un ejemplo claro aunque extremo de un lder de negocios dispuesto
a realizar importantes sacrificios financieros por el bienestar de sus empleados y su comunidad.
Aaron Feuerstein pudo haber tomado muchas otras decisiones que podran haber sido benficas en
trminos financieros, pero con un alto precio para sus empleados y los pueblos circundantes. Para
mucha gente fue un verdadero hroe.
Sin embargo, eventualmente el caso se vuelve ms complejo. Un hecho importante es que Mal-
den Mills era una empresa privada. Si Feuerstein hubiera sido el director general de una corporacin
pblica que cotizara en la bolsa, sus obligaciones hubieran sido significativamente distintas. Debido
a este hecho, muchos observadores describen las decisiones de Feuerstein como un caso simple de
generosidad personal, pero no como un modelo til para otros ejecutivos corporativos. Tal como
fueron las cosas, Malden Mills no pudo recuperarse financieramente de las prdidas asociadas tanto
con el incendio como con las decisiones de Feuerstein, y eventualmente entr en bancarrota. Los
crticos argumentan que este hecho demuestra los costos reales de tal generosidad.
17
Datos recolectados de ChangeMakers, Cementing Family Futures, 17 de abril de 2009. www.changemakers.net (consul-
tado el 16 de julio de 2009).

Desafo tico (conclusin) El significado del bien
Para satisfacer las necesidades de sus mltiples grupos de inters, Cemex tena que superar
varias barreras, algunas de las cuales fueron enumeradas en el escenario inicial. La empresa per-
sever, y en un esfuerzo tanto de hacer el bien a los ms necesitados como de actuar bien con
sus accionistas, empleados y otros clientes, desarroll un programa llamado Patrimonio hoy,
que se refiere a la tradicin cultural mexicana de crear algo de valor que pueda ser transmitido
a futuras generaciones.18
Los objetivos de Patrimonio hoy son tres:
1. Ayudar a la gente a ahorrar hasta que pueda comprar la cantidad adecuada de cemento;
2. Ayudarles a almacenarlo hasta que estn listos para construir; y
3. Celebrar el logro del constructor de la casa y su contribucin al desarrollo de la comunidad
en una forma muy pblica.
Basndose en el concepto de tanda, Cemex form grupos de tres, en vez de las grandes tandas,
para que cada miembro recibiera los fondos ms frecuente y rpidamente. Despus de solo dos
semanas de estar en la tanda, cada participante recibira una dotacin de cemento y materiales
a crdito, y despus una nueva entrega una vez cada diez semanas por un total de 78 semanas.
Patrimonio hoy ofrece almacenamiento opcional y asesora por parte de constructores, inge-
nieros y arquitectos profesionales.
Cmo sabe Cemex que los miembros seguirn participando y siendo buenos en cuanto
a su deuda? Para quienes viven en la pobreza, con muy poco, dependes de tu nombre, tu ca-
pital social. Cemex, tambin, tuvo que probar que sera buena en sus compromisos, porque
la corrupcin en las grandes corporaciones no es ajena a quienes viven en pobreza. Por lo tanto,
todos sus procesos eran completamente transparentes; la empresa alentaba a los miembros a
establecer y hacer cumplir sus propias reglas para la tanda, e incluso a ser ellos quienes promo-
vieran el programa.
Quizs uno de los elementos esenciales fue el reconocimiento social. Fue Cemex quien se
asegur de que los logros de cada familia fueran publicados en todos los diarios de la comuni-
dad. Tambin pag por los festejos a los mayores contribuyentes, los constructores ms rpi-
dos, los mejores promotores, y por la fiesta de inauguracin de cada hogar terminado.
Ha hecho Cemex el bien a esos clientes, y a todos los que tenan intereses en sus decisio-
nes? Ha ayudado a 205 000 familias mexicanas a travs de Patrimonio hoy, y ha expandido
el programa para incluir a Colombia, Venezuela, Nicaragua y Costa Rica. A los cuatro aos ya
era autosuficiente y ahora hay un mercado creciendo a pasos acelerados, que antes haba sido
pasado por alto. Usted decida.
El razonamiento terico es la bsqueda de la verdad, que es el estndar ms alto en el que

debemos creer. De acuerdo con esta tradicin, la ciencia es el gran rbitro de la verdad. La ciencia
proporciona los mtodos y procedimientos para determinar lo que es verdadero. As, se puede pen-
sar que el mtodo cientfico es la respuesta a las preguntas fundamentales del razonamiento terico:
Qu debemos creer? Y entonces surge la pregunta: existe una metodologa o procedimiento com-
parable para decidir lo que debemos hacer y cmo debemos actuar?
La respuesta simple es que no hay una sola metodologa que pueda proporcionar una respuesta
clara e inequvoca a esa pregunta en cada situacin. Pero existen lineamientos que pueden propor-
cionar orientacin y criterios para decisiones que sean ms o menos razonables y responsables.
Sugerimos que las tradiciones y teoras de la tica filosfica pueden ser consideradas justamente
as. Durante miles de aos de pensar acerca de las preguntas fundamentales sobre cmo debemos
vivir los seres humanos, los filsofos han desarrollado y refinado una variedad de enfoques de estas
cuestiones ticas. Estas tradiciones, o lo que a menudo se conoce como teoras ticas, explican y
22 defienden varias normas, estndares, valores y principios que contribuyen a la toma de decisiones

Preguntas, proyectos y ejercicios 23
tica y responsable. Las teoras ticas son pautas de pensamiento, o metodologas, que nos ayudan
a decidir qu hacer.
En el captulo 3 presentar un modelo para tomar decisiones ticamente responsables. Puede
ser considerado como un modelo de razonamiento prctico en el sentido de que, si usted sigue estos
pasos al tomar una decisin sobre lo que debe hacer, ciertamente estar tomando una decisin ra-
zonable. Las tradiciones y teoras ticas que describiremos en el captulo 2 ayudarn a dar cuerpo y
elaborar el procedimiento de toma de decisiones. Hay otros enfoques posibles, y este no garantizar
una sola y absoluta respuesta a cada decisin. Pero es un buen comienzo para el desarrollo de una
toma de decisiones responsable, tica y razonable.
Preguntas, 1. Adems de los valores ticos, qu otros valores puede utilizar un gerente para tomar decisiones? Existen
cursos en el plan de estudios de su universidad, diferentes al de tica, que le aconsejan sobre las formas
proyectos propias y correctas de actuar y decidir?
y ejercicios 2. Por qu las medidas legales podran ser insuficientes para cumplir con las obligaciones ticas? Puede
pensar en casos en los que una persona de negocios haya hecho algo legalmente correcto, pero ticamente
equivocado? Y al contrario, en situaciones en las que esa persona pueda haber actuado en una forma ile-
gal, pero ticamente correcta?
3. Cules pueden ser algunos costos y beneficios de actuar sin tica en los negocios? Distinga entre benefi-
cios y daos al individuo y beneficios y daos a la empresa.
4. Revise la distincin entre moral personal y asuntos de tica social. Puede pensar en casos en los que algu-
nas decisiones seran valiosas como asunto de poltica social, pero malas desde el punto de vista de la tica
personal? Algo bueno como materia de tica personal y malo como asunto de poltica social?
5. Como se describi en este captulo, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades obliga a las empresas
a que realicen adaptaciones razonables para empleados con discapacidad. Considere trastornos tales como
obesidad, dislexia, artritis, prdida auditiva, alta presin sangunea, cicatrices faciales y miedo a las altu-
ras. Imagine que usted es un gerente y un empleado le pide que haga adaptaciones para dichos trastornos.
Bajo qu circunstancias pueden estos padecimientos ser lo bastante serios e incapacitantes para merecer
la proteccin legal segn la ADA? Qu factores considerara usted al responder esta pregunta? Despus
de tomar estas decisiones, reflexione si su determinacin fue tica o legal.
6. Haga una bsqueda en internet sobre Malden Mills e investigue el estado actual de la empresa y la propie-
dad de Aaron Feuerstein. Qu tanta diferencia hara el que Malden Mills fuera una corporacin pblica y
no una privada? Qu lecciones pueden aprenderse de su situacin actual?
7. Elabore una lista de toda la gente que fue afectada adversamente por el colapso de Enron. Quin, entre esa
gente, dira usted que result con sus derechos violados? Qu obligaciones, si las hay, tenan los directivos
de Enron para cada una de estas circunscripciones?
8. Qu diferencia, si la hay, existe entre las razones ticas y las razones de inters propio? Si una empresa
realiza un acto socialmente benfico para obtener buena publicidad, o si crea una cultura tica como estra-
tegia de negocios, ha actuado la compaa en una forma menos laudable ticamente?
9. Durante la recesin de 2008-2009, muchas compaas prestigiadas sufrieron bancarrotas mientras otras lu-
chaban por sobrevivir. De las que permanecieron, algunas optaron por reducir significativamente el tamao
de su fuerza de trabajo. Considere una compaa que se administr bien en el ambiente de negocios durante
esa poca, que obtuvo ganancias cada trimestre y mostr una expectativa de crecimiento sustentable para el
futuro, y a la que, sin embargo, la inestabilidad general del mercado le caus una cada en el precio de sus
acciones. En respuesta a este problema, el director general decidi despedir a una parte de sus empleados,
esperando as reducir costos y mejorar el balance. Cul es su impresin de la decisin del director? Hubo
cierta falta de tica al despedir a los empleados o fue una decisin prctica, necesaria para la supervivencia
de la compaa?
10. Cada ao, Ethisphere Magazine publica una lista de las compaas ms ticas del mundo. Entre a su sitio
web, encuentre y evale sus criterios y metodologa de clasificacin, y compromtase en una valoracin
(es decir, proporcione sugerencias de las modificaciones que usted hara o una lista ms o menos extensa,
etctera).

Trminos clave Despus de leer este captulo, usted debera tener un entendimiento claro de los siguientes trminos
clave. Los nmeros de pgina se refieren a la seccin donde fueron expuestos en el captulo. Con-
sulte el Glosario para una definicin completa.
tica, p. 9 grupos de inters, p. 5 razonamiento terico, p. 21

tica descriptiva, p. 11 integridad personal, p. 11 valores, p. 15
tica normativa, p. 11 moralidad, p. 11 valores ticos, p. 15
tica social, p. 13 normas, p. 15
evaluacin de riesgo, p. 20 razonamiento prctico, p. 21

Captulo
2
Filosofa moral y negocios

Desafo tico Compensacin ejecutiva:
incentivos necesarios,
merecidos o de mal gusto?
Quizs nada en el colapso del mercado financiero de finales de 2008, y el rescate gubernamental
que le sigui, caus mayor indignacin pblica que los bonos y compensaciones financieras que
se pagaron a ejecutivos senior de las compaas fallidas. American International Group (AIG) se
convirti en el blanco de gran parte de la crtica. Persuadido de que AIG era demasiado grande
para fallar, en marzo de 2009 el gobierno federal de Estados Unidos destin 180 mil millones
de dlares para rescatarlo de la bancarrota. A principios de marzo de 2009, AIG anunci que
estaba pagando 165 millones de dlares en bonos a 400 de sus ejecutivos ms importantes de
su divisin financiera, precisamente el rea que estaba en el corazn del colapso de la empresa.
AIG mencion dos factores principales en defensa de estos bonos: se deban como resul-
tado de contratos negociados y firmados antes del colapso, y eran necesarios como incentivo
para retener a los empleados ms talentosos en un momento en que ms se requera de ellos.
Los crticos rebatieron que los bonos eran un ejemplo de avaricia corporativa extrema y
sostuvieron que las obligaciones contractuales deban haber sido invalidadas y renegociadas
cuando se lleg al punto de la bancarrota. Tambin descartaron la validez del argumento de los
incentivos, ya que este supuesto talento era el responsable de la fallida estrategia comercial
que condujo a los problemas de AIG en primer lugar.
Como parte del rescate financiero gubernamental a AIG, Edward M. Liddy, un asistente del
Secretario del Tesoro Henry Paulson, fue nombrado director general de AIG en septiembre de
2008. El antiguo director, Martin Sullivan, haba renunciado en el verano cuando se intensifi-
caron los problemas financieros de AIG, pero no se retir sin antes asegurarse un paquete de
liquidacin de 47 millones de dlares. En comparacin, el mismo Liddy acept un salario de un
dlar, aunque su contrato contemplaba la posibilidad de futuros bonos.
En una comparecencia ante el Congreso de Estados Unidos poco despus de su nombra-
miento, se pidi a Liddy que explicara el gasto de un retiro financiado por AIG para su fuerza de
ventas. El retiro le cost a la compaa ms de 400 000 dlares y, en palabras de Liddy, se trat
de una prctica comn en la industria. Seis meses despus, cuando se supo del pago de los
bonos por 165 millones, Liddy, sugiriendo que los ejecutivos consideraran hacer lo correcto
y regresaran los bonos, los calific de mal gusto.
La administracin de Obama tom medidas para limitar la compensacin a ejecutivos en
compaas que hubieran aceptado este rescate financiero del gobierno, incluyendo la liquidacin
de los ex presidentes de Citigroup, General Motors y Bank of America. Al anunciar esta accin, el
Secretario del Tesoro Timothy Geithner coment que esta crisis financiera tuvo muchas causas
importantes, pero las prcticas de compensacin ejecutiva fueron un factor contribuyente.
Cmo describira los bonos pagados a los ejecutivos de AIG en marzo de 2009? Se trata
de un problema tico? S, no? Por qu?
Existen hechos que quiera usted saber antes de emitir un juicio?
Qu alternativas distintas al pago de bonos podran haber existido para Edward Liddy?
Est de acuerdo en que AIG tena obligacin de pagar los bonos? Qu tan fuerte es
la obligacin de cumplir con un contrato, incluso si requera el pago de dichos bonos?
Cundo debe ser invalidado un contrato debido a otras preocupaciones?
Piensa que los empleados merecan los bonos?
Considera usted que los bonos eran o no incentivos efectivos?
Est de acuerdo con Liddy en que fueron de mal gusto? Es este juicio un asunto de
gusto y opinin personal, o es ms bien un juicio razonable y objetivo?
Quines forman los grupos de inters en la decisin de pagar los bonos a los ejecutivos
de AIG? Cmo afectan sus intereses el contrato entre AIG y sus empleados?
Durante los debates presidenciales en octubre de 2008, el entonces candidato Barack
Obama dijo que el Tesoro debe exigir que se le regrese el dinero, y esos ejecutivos de-
ben ser despedidos. Est de acuerdo?
Es la compensacin ejecutiva un asunto puramente privado entre patrn y empleado, o
26 debera ser un asunto de inters pblico y poltica gubernamental?

Introduccin: teoras y tradiciones ticas 27

1. Explicar la teora tica del utilitarismo.
2. Describir cmo el pensamiento utilitarista subyace a la toma de decisiones econmicas y de
negocios.
3. Sealar la forma en que se piensa que el mercado libre sirve al objetivo utilitario de maximizar
el bien general.
4. Explicar algunos de los retos relacionados con la toma utilitarista de decisiones.
5. Explicar las teoras ticas deontolgicas, o basadas en los principios.
6. Destacar el concepto de derechos humanos y por qu son importantes para los negocios.
7. Distinguir entre derechos morales y derechos legales.
8. Apuntar varios desafos de la tica deontolgica.
9. Describir y explicar las teoras basadas en las virtudes de carcter tico.
Introduccin: teoras y tradiciones ticas

Considere las razones que usted u otras personas ofrecieron para defender o criticar el pago de
grandes bonos a los ejecutivos de AIG. Al reflexionar, estas razones caen en tres categoras gene-
rales. Algunas apelan a las consecuencias de pagar los bonos; proporcionarn o no incentivos para
producir buen trabajo y consecuencias benficas futuras. Otras razones aluden a ciertos principios:
uno no debe romper una promesa contractual, incluso si obtiene resultados impopulares; uno nunca
debe beneficiarse de los daos graves que han sido causados por las acciones propias. Otras razones
citan asuntos de carcter personal: aceptar los bonos es avaricioso, o de mal gusto. Pagar los bonos
que se deban enfrentando a la opinin pblica fue un acto de coraje y tuvo que hacerse como una
cuestin de integridad.
De hecho, las tres tradiciones principales de la teora tica en las cuales nos basaremos en el
presente texto estn representadas por estas tres categoras. Lo cual no debe sorprendernos, porque
las teoras ticas en la filosofa reflejan formas comunes de pensamiento y razonamiento acerca de
cmo debemos vivir, qu debemos hacer. La tica de las consecuencias, la tica de los principios, y
la tica del carcter personal son las teoras que sern presentadas en este captulo.
Los captulos 1 y 3 presentaron la tica como una forma de razonamiento prctico para susten-
tar un proceso de toma de decisiones acerca de cmo debemos vivir nuestras vidas. La tica involu-
cra la pregunta, quiz, ms significativa que puede hacerse cualquier ser humano: Cmo debo vivir
mi vida? Pero, claro, esta cuestin no es nueva; cada gran corriente filosfica, cultural, poltica y
religiosa en la historia humana se la ha planteado. Bajo tal luz, sera imprudente ignorar estas teoras
al examinar los problemas ticos en los negocios.
A pesar de esto, muchos estudiantes piensan que los debates sobre teora tica y tica filosfica
son demasiado abstractos para resultar tiles en los negocios. A menudo, el argumento de las teoras
sobre tica parece demasiado terico para ser considerado en el mbito de los negocios. A lo largo
de este captulo, esperamos sugerir una comprensin ms accesible de las teoras ticas, que arroje
alguna luz sobre la aplicacin prctica y pragmtica de estas teoras a problemas actuales a los que
se enfrenta la gente de negocios.
Una teora tica no es otra cosa que un intento de proporcionar una respuesta sistemtica a la
pregunta tica fundamental: Cmo deben los seres humanos vivir sus vidas? En muchas formas, se
trata de una simple pregunta que nos hacemos, cuando menos implcitamente, todos los das. Qu
voy a hacer hoy, y por qu? La tica puede ser entendida como la prctica de examinar estas decisio-
nes y pensar respuestas a la pregunta: Por qu?
Las teoras ticas intentan responder a la pregunta de cmo debemos vivir, pero tambin dan
razones para sustentar dichas respuestas. La tica busca proporcionar una justificacin racional a
por qu debemos actuar y decidir en una forma prescrita particular. Cualquiera puede ofrecer recetas
o prescripciones acerca de lo que se debe hacer y cmo se debe actuar, pero una tica razonada y
filosfica debe responder tambin al porqu.

Desafo tico (continuacin) Quin puede decir lo que
est bien y lo que est mal?
Es usted un relativista tico? El relativismo tico sostiene que los valores ticos estn relacio-
nados a pueblos, culturas o pocas particulares. El relativismo niega que pueda haber juicios
ticos objetivos y racionalmente justificados. Cuando existe un desacuerdo tico entre personas
y culturas, el relativista tico concluye que no hay forma de resolverlo y probar que una parte
tiene razn o es ms razonable que la otra.
Considere la descripcin de Edward Liddy de los bonos de AIG como de mal gusto. Nor-
malmente pensamos en cuestiones de gusto como asuntos subjetivos y personales. A usted le
gusta la comida india muy condimentada, mientras que nosotros preferimos un simple bistec
con papas. Todo es cuestin de gusto personal. Liddy puede haber considerado que los bonos
eran de mal gusto, pero otros pensaban que eran bien merecidos. Los relativistas ticos piensan
que los valores ticos se parecen mucho a los gustos en la comida; todo depende de, o es rela-
tivo a, el trasfondo cultural de cada uno, y las opiniones personales.
Piensa usted que no hay forma de decidir lo que est ticamente bien o mal? Imagine
que un profesor le regresa un trabajo con una calificacin baja. Cuando usted pide una expli-
cacin, se le dice que, francamente, el profesor no cree que gente como usted (por ejemplo,
hombres, cristianos, afroamericanos) sea capaz de hacer un buen trabajo en ese campo (por
ejemplo, ciencia, ingeniera, matemticas, finanzas). Cuando usted objeta que esto es injusto
y errneo, el profesor ofrece una explicacin relativista. La justicia es una cuestin de opinin
personal, explica el maestro. Quin determina lo que es justo o injusto? pregunta usted.
El profesor argumenta que su opinin de lo que es justo es tan vlida como la de cualquiera.
Como todos tienen derecho a tener su propia opinin personal, l tiene derecho a reprobarle
porque, en su opinin personal, usted no merece triunfar.
Aceptara usted esta explicacin y se contentara con su baja calificacin? Si no, cmo
podra defender su propia opinin en contrario?
Existen hechos relevantes en los que debera apoyarse para sustentar su reclamo?
Qu valores estn involucrados en este desacuerdo?
Qu alternativas tiene usted?
Adems de usted y de su maestro, existen otros grupos de inters, gente que est o de-
bera verse involucrada en esta situacin?
Qu razones alegara al director para que le cambiaran la calificacin?
Qu consecuencias tendra en la educacin la prctica de tal profesor?
Si el razonamiento y la persuasin lgica no funcionan, cmo podra resolverse esta
disputa?
Mucha gente y culturas alrededor del mundo daran respuesta en trminos religiosos y basaran
sus juicios tambin en preceptos de la misma ndole. Debes vivir tu vida de cierta manera, porque
as lo manda Dios. El gran problema prctico de este enfoque, por supuesto, es que la gente difiere
mucho en sus creencias religiosas. Si la tica est basada en la religin, y si distintas culturas tienen
creencias religiosas ampliamente divergentes, entonces parecera que la tica no puede escapar al
predicamento del relativismo. (Vea el Desafo tico: Quin puede decir lo que est bien y lo que
est mal? para informacin adicional sobre el relativismo tico.)
A diferencia de la tica religiosa, que explica el bienestar humano en trminos msticos, la tica
filosfica brinda justificaciones que deben de ser aplicables a toda la gente sin importar sus puntos
de vista religiosos, pues fundamenta sus razones sobre los deberes en una tica del bienestar
humano. As, por ejemplo, la frase debera contribuir a aliviar los desastres porque esto reducira
el sufrimiento humano es una justificacin filosfica para un juicio tico, mientras que debera
contribuir a aliviar los desastres porque Dios lo ordena, o porque eso le ganara el cielo son justifi-
28 caciones religiosas y no filosficas.

Utilitarismo: toma de decisiones basadas en consecuencias ticas 29
Finalmente, las teoras ticas no estn comprendidas en un solo principio o marco de referen-
cia. Las teoras ticas evolucionaron con el paso del tiempo y han sido refinadas y desarrolladas
por muchos pensadores distintos. Las aportaciones de una teora tica suelen ser duraderas porque
realmente destacan algunos elementos importantes de la experiencia humana. Para hacer hincapi
en ello, el presente captulo se referir a estos conceptos como teoras ticas.
El captulo presentar tres teoras ticas que han demostrado ser influyentes en el desarrollo de
la tica en los negocios, y que tienen una relevancia muy prctica al evaluar problemas ticos en los
negocios contemporneos. El utilitarismo es una teora tica que nos orienta a decidir basndonos
en las consecuencias generales de nuestros actos. La tica deontolgica nos orienta a actuar con
base en principios morales, como respetar los derechos humanos. La tica de la virtud nos lleva a
considerar el carcter moral de los individuos y cmo diversos rasgos de carcter pueden contribuir
a, u obstruir, una vida humana feliz y llena de sentido.
Utilitarismo: toma de decisiones basadas en consecuencias ticas

La primera teora tica que examinaremos, el utilitarismo, hunde sus races en la filosofa social y
1 poltica de los siglos XVIII y XIX, pero su idea central es igual de relevante en el siglo XXI. La idea
OBJETIVO fundamental del utilitarismo es que debemos decidir qu hacer considerando las consecuencias de
nuestros actos. En este sentido, se ha considerado al utilitarismo como un abordaje consecuencia-
lista de la tica y la poltica social: debemos actuar en formas que produzcan mejores consecuencias
que las opciones que estamos considerando. Se requiere decir mucho ms para convertir este simple
concepto en una teora tica adecuada. La primera y ms obvia pregunta es: qu significa mejores
consecuencias?
La respuesta ms contundente a esta pregunta puede ser expresada en trminos de los valores
ticos ya descritos. Las mejores consecuencias son aquellas que promueven el bienestar humano: la
felicidad, la salud, la dignidad, la integridad, la libertad y el respeto a toda la gente afectada. Si estos
elementos son valores humanos bsicos, entonces una accin que los promueva ms que otra es ms
razonable desde una perspectiva tica. Una decisin que impulsa la mayor cantidad de estos valores
para el mayor nmero de personas es la ms razonable desde una perspectiva tica.
Se define comnmente al utilitarismo con el principio de maximizar el bien general o, en una
versin ligeramente distinta, producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. El objetivo
tico ltimo, segn los utilitaristas, es producir las mejores consecuencias para todas las partes afec-
tadas por las decisiones. Las decisiones que logran esta meta son las ticamente correctas; las que
no, son ticamente incorrectas.
El acento en el bien general y en producir el mayor bien para el mayor nmero hace del utili-
tarismo una filosofa social que se opone a la poltica, la cual busca beneficiar solo a una pequea
minora social, econmica o poltica. En esta forma, el utilitarismo proporciona un fuerte soporte
para las instituciones y polticas democrticas. El gobierno y todas las instituciones sociales existen
para el bienestar de todos, no para servir a los intereses del monarca, de la nobleza o de un pequeo
grupo de lite. Asimismo, la economa y las instituciones econmicas existen para brindar el mxi-
mo estndar de vida para el mayor nmero de personas, no para crear riqueza para unos pocos.
Como otro ejemplo relacionado con los negocios, considere el caso de la explotacin infantil.
El pensamiento utilitarista nos aconsejara tener en cuenta todas las consecuencias posibles de la
prctica de emplear en las fbricas a nios pequeos. Obviamente, hay algunas consecuencias pro-
blemticas: los nios sufren dao fsico y psicolgico, se les niegan oportunidades de educacin,
su bajo salario no es suficiente para escapar de una vida de pobreza, y as sucesivamente. Muchos
de los valores humanos previamente descritos se ven disminuidos por la explotacin infantil. Pero
estas consecuencias deben compararse con las que surgen de decisiones alternativas. Cules son
las consecuencias si se niegan los empleos en las fbricas a los infantes de las regiones pobres?
Estos nios seguiran sin tener acceso a las oportunidades de educacin; estaran en una pobreza
peor; y contaran con menos dinero para comida y sostener a sus familias. En muchos casos, las
nicas alternativas de los nios a los que se les prohbe trabajar para obtener algn ingreso dispo-
nible podran incluir la delincuencia, las drogas o la prostitucin. Adems, debemos considerar no

30 Captulo 2 Filosofa moral y negocios
Vistazo a la realidad Es egosta el utilitarismo?
Si bien el imperativo de maximizar el placer o la felicidad utilitario para la igualdad democrtica, sin embargo, el bien
suena egosta, el utilitarismo difiere del egosmo en formas general debe tomar en cuenta el bienestar de todos y cada
sustanciales. El egosmo es tambin una teora consecuen- individuo afectado por la accin. De esta manera, el utilita-
cialista, pero se enfoca en la felicidad del individuo. En rismo cumple el fin ltimo de la tica: la promocin impar-
otras palabras, en vez de determinar el mayor bien para el cial del bienestar humano. Es imparcial porque considera
mayor nmero, el egosmo busca el mayor bien para uno las consecuencias para todos, no solo para el individuo. La
mismo. gente que acta de forma que maximiza solo su propia fe-
El utilitarismo juzga las acciones por sus consecuen- licidad, o la felicidad de su compaa, no es utilitarista, es
cias para el bien general. Consecuente con el compromiso egosta.
solo las consecuencias para los nios en s, sino para toda la sociedad. La explotacin infantil pue-
de tener resultados benficos para atraer inversin extranjera y dinero a un pas pobre. En opinin
de algunos observadores, permitir a los nios trabajar por unos centavos al da bajo condiciones
difciles produce mejores consecuencias generales que otras alternativas. As, se podra alegar, en
trminos utilitarios, que dichas prcticas de empleo son ticamente permisibles porque producen
mejores consecuencias generales que las dems.
Este ejemplo destaca varios aspectos importantes del razonamiento utilitario. Dado que los
utilitaristas deciden con base en las consecuencias, y como las consecuencias de nuestros actos
dependern de los hechos especficos de cada situacin, tienden a ser pensadores muy pragmticos.
Ningn acto es jams absolutamente correcto o equivocado en todos los casos en cada situacin;
siempre depender de las consecuencias. Por ejemplo, mentir no es bueno ni malo en s mismo,
segn los utilitaristas. Puede haber situaciones en que mentir puede producir un bien general mayor
que decir la verdad. En dicha circunstancia, mentir estara ticamente justificado.
Asimismo, el razonamiento utilitario suele proporcionar cierto sustento para opciones opuestas,
por ejemplo, prohibir la explotacin infantil como perniciosa para el bien general o permitirla como
una forma de contribuir al bien general. Decidir sobre la legitimidad tica de opciones distintas
requiere que emitamos juicios respecto a las posibles consecuencias de nuestros actos. Cmo lo
hacemos? Dentro de la tradicin utilitarista, existe una fuerte tendencia a recurrir a la ciencia social
para que nos ayude a proyectar dichas predicciones. Despus de todo, la ciencia social estudia las
causas y consecuencias de las acciones individuales y sociales. Quin est mejor ubicado que un
cientfico social para ayudarnos a predecir las consecuencias sociales de nuestras decisiones? Con-
sidere los campos en los que uno podra recurrir a l para determinar las posibles consecuencias de
la explotacin infantil. Por ejemplo, la economa, la antropologa, las ciencias polticas, la sociolo-
ga, la poltica pblica, la psicologa y las ciencias mdicas y de cuidado de la salud son algunos de
los campos que pueden ayudar a determinar las posibles consecuencias de dichas prcticas en una
cultura particular.
En general, para la perspectiva utilitarista la felicidad es el mximo bien, la nica cosa que
es y puede ser evaluada por s misma. La felicidad es la mejor y ms razonable interpretacin del
bienestar humano. (Le suena absurdo sostener que la infelicidad es buena y la felicidad es mala?)
El objeto de la tica, tanto individual como un asunto de poltica pblica, debe ser maximizar la
felicidad general. (Vea el Vistazo a la realidad: Es egosta el utilitarismo?)
Utilitarismo y negocios
Previamente mencionamos que el estudio de las teoras ticas cobra una relevancia prctica para
2 la tica en los negocios. De hecho, quizs la mayor contribucin del utilitarismo al pensamiento
OBJETIVO filosfico es su influencia en la economa. Originada a partir de Adam Smith, la tica que subyace
a gran parte de la economa del siglo XX en esencia, a lo que consideramos el libre mercado es
decididamente utilitarista. De este modo, el utilitarismo sigue provocando un efecto muy fuerte en
los negocios y en la tica en los negocios.

Utilitarismo: toma de decisiones basadas en consecuencias ticas 31
Vistazo a la realidad Los expertos utilitaristas en la prctica
Considere la forma en que el Consejo de la Reserva Federal las mnimas tasas de inters como una forma de estimular
(Federal Reserve Board) de Estados Unidos fija las tasas de el crecimiento econmico; si la economa parece estar cre-
inters. Existe una meta establecida, un bien derivado de ciendo demasiado rpido, y el ndice de inflacin aumen-
la poltica pblica que, segn la Reserva Federal, es el ma- tando, puede elegir elevar las tasas de inters. El bajar o
yor bien para el pas. (Esta meta es algo as como la tasa subir las tasas, en s mismo, no es bueno ni malo; la rectitud
ms alta sustentable de crecimiento econmico, compati- del acto depende de las consecuencias. El papel de los fun-
ble con la mnima inflacin.) La Reserva examina los datos cionarios pblicos es utilizar su experiencia para juzgar las
econmicos relevantes y emite un juicio acerca del estado posibles consecuencias y tomar la decisin que tenga ma-
presente y futuro de la economa. Si la actividad econmica yores probabilidades de producir el mejor resultado.
parece estar desacelerando, la Reserva puede decidir fijar
El utilitarismo responde a la pregunta fundamental de la tica sobre qu debemos hacer mediante

la referencia a una sola regla: maximizar el bien general. Pero hay otra cuestin que demanda ser con-
testada: Cmo logramos ese objetivo? Cul es el mejor medio para obtener la meta utilitarista de
maximizar el bien general? Hay dos respuestas especialmente relevantes para los negocios y su tica.
Dentro de la corriente utilitarista existe un movimiento que invoca la tradicin de Adam Smith,
y sostiene que los mercados libres y competitivos son el mejor medio para lograr las metas utilita-
3 rista. Esta versin promovera polticas que desregulan la industria privada, protegen los derechos
OBJETIVO de propietarios, permiten el libre intercambio y alientan la competencia. En dichas situaciones, las
decisiones tomadas por individuos que persiguen racionalmente sus propios intereses resultarn,
como guiadas por una mano invisible para usar el trmino de Adam Smith, en la mxima satisfac-
cin de la felicidad individual.
En las economas clsicas de libre mercado, la actividad econmica apunta a satisfacer la de-
manda del consumidor. La gente es feliz el bienestar humano aumenta cuando obtiene lo que
desea. Por lo tanto, la felicidad humana general se eleva cuando se incrementa la satisfaccin de la
demanda del consumidor. La ley de oferta y demanda nos dice que las economas deberan, y las
economas saludables as lo hacen, producir (oferta) aquellos bienes y servicios que los consumi-
dores ms quieren (demanda). Como la escasez y la competencia evitan que todos obtengan todo
lo que desean, el objetivo de la economa de libre mercado es satisfacer en forma ptima, es decir,
maximizar, la satisfaccin de los deseos (felicidad). El libre mercado logra este objetivo en la ma-
nera ms eficiente, de acuerdo con sus defensores, permitiendo a las personas decidir por s mismas
lo que ms quieren y despus negociar por estos bienes en un mercado libre y competitivo. Con el
tiempo, y bajo las condiciones adecuadas, este proceso garantizar la satisfaccin ptima de los
deseos, que esta teora equipara con maximizar la felicidad general.
Dada esta meta utilitarista, las economas actuales de libre mercado nos aconsejan que el medio
ms eficiente de obtener dicho objetivo es estructurar nuestra economa segn los principios del
capitalismo de libre mercado. Lo que requiere que los gerentes de las empresas, a su vez, busquen
maximizar las ganancias. Esta idea es central a una perspectiva comn en la responsabilidad so-
cial corporativa. Al perseguir las ganancias, la empresa asegura que los escasos recursos vayan a
aquellos que ms los valoren y, por lo tanto, asegura que dichos recursos proporcionen una ptima
satisfaccin. As, los mercados competitivos se consideran el medio ms eficiente para lograr el fin
utilitario de maximizar la felicidad.
Una segunda versin influyente de la poltica utilitarista se vuelca hacia los politlogos que
pueden predecir el resultado de diversas polticas y llevar a cabo aquellas que obtendrn fines utilita-
rios. Como el razonamiento utilitario determina qu hacer con base en las consecuencias, los juicios
razonables deben tomar en cuenta las posibles consecuencias de nuestras acciones. Pero predecir
las consecuencias de un acto humano puede ser estudiado y mejorado a travs de la observacin
cuidadosa. Los expertos en predecir esos resultados, que suelen tener formacin tanto en ciencias
sociales y economa como en ciencias polticas y poltica pblica, estn familiarizados con los de-
talles especficos de la forma en que funciona la sociedad, y por lo tanto se encuentran en posicin

de determinar qu poltica maximizar el bien general. (Vea Vistazo a la realidad: Los expertos
utilitaristas en la prctica)
Este acercamiento hacia la poltica pblica subyace en una teora del lado administrativo y
burocrtico entero del gobierno y de las organizaciones. Desde tal perspectiva, el cuerpo legislati-
vo (del Congreso a los consejos municipales locales) establece las metas pblicas que, asumimos,
maximizarn la felicidad general. El lado administrativo (presidentes, gobernadores y alcaldes) eje-
cuta (administra) las polticas para cumplir estos objetivos. La gente que trabaja dentro de la admi-
nistracin sabe cmo funciona el sistema poltico y social, y utiliza su conocimiento para llevar a
cabo el mandato legislativo. El gobierno est lleno de esa gente, normalmente capacitada en campos
como economa, leyes, ciencia social, poltica pblica y ciencias polticas. Por ejemplo, tal abordaje
utilitario apoyara las regulaciones gubernamentales de las empresas basndose en que dichas regu-
laciones aseguraran que las actividades comerciales contribuyeran al bien general.
El conflicto entre estas dos versiones de la poltica utilitarista, a las que podramos llamar las
versiones administrativa y de mercado del utilitarismo, protagonizan muchos debates en la tica
en los negocios. Un claro ejemplo tiene que ver con la regulacin de productos inseguros o peli-
grosos. (Disputas similares involucran la salud y seguridad del trabajador, la proteccin ambiental,
la regulacin de la publicidad y casi cualquier otro ejemplo de regulacin gubernamental de los
negocios.) Un lado argumenta que las cuestiones de seguridad y riesgo deben ser determinadas por
expertos, que despus establezcan estndares que las empresas deban cumplir. Los reguladores del
gobierno, por ejemplo, la Comisin de Seguridad en los Productos al Consumidor (Consumer Pro-
ducts Safety Commission) en Estados Unidos se responsabilizan de la implantacin de estndares
de seguridad en el mercado. (Vea la Toma de decisin tica: Los mercados financieros deben tener
mayor regulacin gubernamental?)
El otro lado sostiene que los mejores jueces del riesgo aceptable y la seguridad son los mismos
consumidores. Un mercado de consumidores libre y competitivo asegurar que la gente obtenga el
nivel de seguridad que pretende. Las personas calculan por s mismas cules riesgos desean tomar
y qu compromisos estn dispuestas a hacer para obtener seguridad. Los consumidores que acepten
correr riesgos posiblemente pagarn menos por sus productos que quienes demandan productos ms
seguros y menos peligrosos. El concepto econmico tan bsico de eficiencia puede ser entendido
como el marcador para el objetivo utilitario de mxima felicidad general. As, las soluciones basadas
en el mercado seran mejores para satisfacer ptimamente estos diversos y contrapuestos intereses,
y por lo tanto serviran al bien general.
Los desafos de la tica utilitarista

Aunque la tradicin utilitarista contribuye en mucho a la toma tica y responsable de decisiones,
4 esto no sucede sin problemas. Una revisin de algunos desafos generales que se le plantean al utili-
OBJETIVO tarismo puede guiarnos a evaluar las aplicaciones de la toma utilitarista de decisiones.
Un primer grupo de problemas tiene que ver con la necesidad de que el razonamiento utilitario
cuente, mida, compare y cuantifique las consecuencias. Si el utilitarismo aconseja que tomemos
decisiones comparando las consecuencias de acciones alternativas, entonces debemos tener un m-
todo para hacer dichas comparaciones. Sin embargo, en la prctica hay algunas comparaciones y
mediciones que son muy difciles.
Por ejemplo, en principio, el utilitarismo nos dice que al calcular las consecuencias de una de-
cisin hay que tomar en cuenta los intereses de todos los grupos que sern afectados por ella. Pero
simplemente no hay un consenso entre los utilitarios acerca de cmo medir y determinar el bien
general. Muchos problemas de tica de negocios resaltan qu tan difcil puede ser esto. Considere
las consecuencias de utilizar fuentes de energa no renovables y quemar combustible fsil para obte-
nerla. Imagine tratar de calcular las consecuencias de una decisin de invertir en la construccin de
una planta nuclear cuyos desechos txicos permanecen por decenas de miles de aos. Considere qu
difcil sera calcular todas las consecuencias de la decisin afrontada por los miembros del Congreso
de Estados Unidos de proporcionar cientos de miles de millones de dlares a rescates financieros
para empresas cuya quiebra acarreara grandes problemas.
Un segundo desafo radica directamente en el corazn del utilitarismo. La esencia de esta teora
es que se basa en las consecuencias. Los actos ticos y no ticos se determinan por sus consecuen-

Toma de decisin tica Los mercados financieros
deben tener mayor regulacin
gubernamental?
Despus de la crisis financiera de 2008-2009, mucha gente pens que la falta de regulacin
y el descuido u omisin de las agencias gubernamentales estadounidenses, como el Banco de
la Reserva Federal (Federal Reserve Bank) y la Comisin de Bolsa y Valores (Securities and Ex-
change Commission), tuvo un papel principal en la catstrofe. Desde esta perspectiva, la crisis
financiera se vio acelerada por ms de dos dcadas de polticas pblicas que se apartaron de
la regulacin en aras de una menor intervencin gubernamental, menos regulaciones y mayor
libertad a la economa.
Los detractores argumentan que un mercado desregulado permiti un rango ms amplio
de prcticas financieras sospechosas que se asocian con algunas de las ms grandes cadas
empresariales en la historia mundial. La regulacin gubernamental dbil o nula no protege a la
economa de las asociaciones extraoficiales que tan famosas hiciera Enron, los crditos hipote-
carios de alto riesgo que condujeron al colapso de tres de los mayores bancos de inversin en
el mundo (Lehman Brothers, Bear Stearns y Merrill Lynch), y la cobertura de riesgos crediticios
fueron los principales problemas de AIG. De igual manera, la falta de supervisin de fusiones
y adquisiciones, en el sentido de hacer cumplir regulaciones antimonopolios, cre un gran
nmero de empresas que fueron consideradas demasiado grandes como para permitir que
quebraran, lo que condujo al enorme rescate financiero gubernamental. De hecho, muchos
crticos argumentan que la profunda recesin de 2008-2009 estuvo directamente relacionada
con la falla de los mercados no regulados en mbitos como las finanzas, los bienes races y la
industria automotriz.
Tanto los defensores como los detractores de la desregulacin concuerdan en que una eco-
noma saludable y eficiente es el mejor medio para maximizar el bien social general. Difieren en
si una economa saludable es la que libera al mercado de regulaciones gubernamentales o una
en que dichas regulaciones juegan un papel activo. Dado que este problema no es una simple
cuestin de ausencia o presencia de regulaciones, sino que involucra un amplio rango de op-
ciones a lo largo de un continuum de menos a ms regulaciones, apoya en lo general mayor o
menor regulacin gubernamental en cuestiones financieras?
Qu hechos son relevantes para responder tal pregunta? Depende del tipo de regula-
cin o de la industria que est siendo regulada?
Cmo decidira que una regulacin es un xito? O un fracaso?
Qu valores soportan una poltica de desregulacin? Cules son los valores en contra?
Adems de la industria regulada, quines son algunos otros grupos de inters que po-
dran resultar afectados por la regulacin gubernamental?
Qu puede servir como alternativa a las regulaciones gubernamentales? Pueden influir
los cdigos y estndares profesionales?
cias. En sntesis, el fin justifica los medios. Lo cual parece negar uno de los primeros principios
ticos que muchos hemos aprendido: el fin no siempre justifica los medios.
Podemos explicar este reto en trminos de principios ticos. Cuando decimos que el fin no
justifica los medios estamos asentando que existen ciertas decisiones que debemos tomar o ciertas
reglas que debemos seguir sin reparar en las consecuencias. Dicho de otra forma, debemos obedecer
ciertos deberes y obligaciones aun cuando hacerlo no produzca un incremento neto de la felicidad
general. Por ejemplo, los deberes exigidos por principios tales como la justicia, la lealtad y el respe-
to, as como las obligaciones que emanan de nuestro papel como padre, esposo, amigo, ciudadano
o profesional.
Se pueden utilizar diversos ejemplos para explicar por qu existe una seria crtica en contra del
razonamiento utilitarista. Como el utilitarismo se enfoca en las consecuencias generales, parece dis-

puesto a sacrificar el bien de los individuos en aras de un mayor bien general. As, por ejemplo, podra
resultar que la felicidad general se elevara si los nios se dedicaran al trabajo forzado. Los utilitaristas
se opondran a la explotacin infantil, no como una cuestin de principios, sino solo y en la medida
en que esto le reste al bien general. Si resulta que la esclavitud y la explotacin infantil aumentan
la felicidad general neta, el utilitarismo tendra que apoyar estas prcticas. A juicio de mucha gente,
dicha decisin violara los principios ticos fundamentales de justicia, igualdad y respeto.
La teora tica que revisaremos en el siguiente apartado sostiene que el individuo posee ciertos
derechos bsicos que no deben ser violados incluso si al hacerlo aumenta el bien social general.
Los derechos funcionan para proteger a los individuos de ser sacrificados por la mayor felicidad
general. As, por ejemplo, a menudo se argumenta, que la explotacin infantil es ticamente err-
nea en principio, incluso si contribuye al bien social general porque viola los derechos de los nios.
Un suceso similar se refiere a aquellos principios que surgen de compromisos que todos hemos
hecho y de las obligaciones que de ellos emanan. Por ejemplo, como padres amamos a nuestros hijos
y tenemos deberes para con ellos. Violar esos compromisos y deberes requerira que las personas
sacrificaran su propia integridad por el bien comn.
Tales deberes y compromisos juegan un papel importante en la vida de los negocios. Los con-
tratos y promesas son exactamente los compromisos que uno debe honrar, incluso si las consecuen-
cias resultan desfavorables. La defensa de los bonos a los ejecutivos de AIG, que esgrimi el deber
contractual de pagarlos, es un ejemplo de este tipo de razonamiento. Los deberes que uno contrae
como parte de un rol profesional funcionan en forma similar. Los auditores de Arthur Andersen no
deberan haber violado sus deberes profesionales simplemente para producir mayores consecuencias
benficas en general. Los abogados tienen el deber de no ayudar a sus clientes a encontrar formas de
violar la ley, aun si se les ofrece un alto salario para que lo hagan. Los maestros no deberan violar
sus deberes profesionales reprobando a estudiantes que no les caen bien. Aaron Feuerstein podra
argumentar que a pesar de las malas consecuencias generales, tena que permanecer leal a sus em-
pleados por una cuestin de principios. Consideraremos temas similares de compromisos y deberes
profesionales en captulos posteriores, cuando examinemos el papel de las obligaciones profesiona-
les dentro de las instituciones de negocios.
De cualquier forma, la tica utilitarista contribuye de muchas maneras a la toma responsable
de decisiones. Primero, y ms obvio, nos recuerda el valor de las consecuencias. La toma respon-
sable de decisiones requiere que consideremos las consecuencias de nuestros actos. Pero hay que
tener en cuenta tambin los defectos del razonamiento utilitario. Es difcil conocer a todos los que
sern afectados por nuestras decisiones y cmo resultarn afectados. El razonamiento utilitario exi-
ge un trabajo riguroso para calcular todas las consecuencias buenas y malas de nuestras acciones.
Y, quizs lo ms importante, ese tipo de razonamiento no contempla todo el rango de las preocu-
paciones ticas. Las consecuencias son solo parte del paisaje tico. La toma tica y responsable de
decisiones involucra tambin cuestiones de deber, principios e integridad personal. Volveremos a
esos factores en las siguientes secciones.
Deontologa: tica de los derechos y obligaciones

Decidir basndonos en las consecuencias ciertamente debe ser parte de la toma tica y responsable
5 de decisiones. Pero este abordaje tiene que complementarse con el reconocimiento de que algunas
OBJETIVO decisiones deben ser cuestin de principios, no de consecuencias. En otras palabras, el fin no siem-
pre justifica los medios. Pero cmo saber qu principios debemos seguir y cmo debemos decidir
cuando un principio se impone a las consecuencias benficas? Las teoras ticas basadas en los
principios, o deontolgicas, tratan los detalles de tales preguntas.
El lenguaje de la deontologa y la tica deontolgica es muy abstracto y posiblemente le parezca
a muchos estudiantes mera palabrera acadmica. Pero la idea detrs de tal enfoque es de sentido co-
mn. Los principios ticos pueden considerarse simplemente como un tipo de regla, y este enfoque
de la tica nos dice que existen ciertas reglas que deberamos de seguir incluso si al hacerlo se evita
que ocurran buenas consecuencias o aun si resultan en algunas consecuencias negativas. Las reglas
y principios (por ejemplo, obedece la ley, cumple tus promesas y respeta tus contratos) crean
deberes que nos comprometen a actuar o decidir de cierta forma. Por ejemplo, existe una regla tica

que prohbe la esclavitud, incluso si esta prctica tuviese consecuencias econmicas benficas para
la sociedad.
Qu reglas debemos seguir? Obviamente, las leyes son el grupo principal de reglas que de-
bemos obedecer. Tenemos el deber de pagar los impuestos, incluso si ese dinero se gastara ms
eficientemente en la educacin superior de nuestros hijos. Tenemos que detenernos ante una luz roja,
incluso si no viene ningn auto y podramos llegar a nuestro destino ms pronto si no lo hacemos.
No debemos robar la propiedad de nuestros vecinos, aun si nunca se diera cuenta y obtuviramos
muchos beneficios. Dentro de un contexto de negocios, la toma de decisiones involucrar muchas
situaciones en las que uno deber obedecer las reglas legales incluso cuando las consecuencias,
econmicas o de otro tipo, parecieran ser indeseables.
Otras reglas se derivan de las diversas instituciones en las que participamos, o de los distintos
roles sociales que podemos representar. Por ejemplo, como profesores debemos leer cada trabajo de
investigacin de nuestros alumnos cuidadosa y diligentemente, aun si ellos nunca notan la diferencia
y su calificacin final no resulta afectada. En el papel de docentes y miembros de una facultad uni-
versitaria, debemos cumplir con ciertas obligaciones que no pueden ser abandonadas, independien-
temente de si resulta conveniente atacarlas. Como el rbitro de un evento deportivo, se tiene el deber
de hacer cumplir las reglas con justicia, incluso si fuera ms fcil no hacerlo. Deberes similares
basados en las reglas emanan de nuestros papeles como amigos (no hablar mal de estos), miembros
de una familia (cumplir con los deberes en casa), estudiantes (no plagiar), miembros de una iglesia
(contribuir con el diezmo), ciudadanos (votar) y buenos vecinos (no echar a andar la podadora de
pasto antes de las 8:00 a.m.).
En los negocios, habr muchas ocasiones en que surjan dichos deberes basados en el papel
que usted desempea. Como empleado, acepta cierto rol que crea deberes. Cada empresa tendr un
grupo de reglas que sus empleados deben seguir. A veces estas reglas se establecen explcitamente
en un cdigo de conducta, en otras ocasiones en manuales de empleados, e inclusive pueden ser
solo mencionadas por los gerentes. (Vea Vistazo a la realidad: Principios ticos y el Pacto Mun-
dial de las Naciones Unidas.) De la misma forma, como gerente de una empresa, hay muchas
reglas que uno debe seguir en relacin con los accionistas, empleados, proveedores y otros grupos
de inters.
Quiz el ejemplo ms drstico de los deberes basados en el rol tiene que ver con el trabajo de los
profesionales dentro de las empresas. Abogados, contadores, auditores, analistas financieros y ban-
queros; todos tienen roles importantes que jugar dentro de las instituciones polticas y econmicas.
Muchos de estos papeles, a menudo descritos como funciones guardianas, aseguran la integridad
y el correcto funcionamiento del sistema econmico, legal o financiero. El tema de las responsa-
bilidades profesionales en el sitio de trabajo ser desarrollado ms ampliamente en el captulo 10.
El caso de Enron y Arthur Andersen proporciona un ejemplo til para entender los deberes pro-
fesionales. Al examinar los reportes financieros de Enron, los auditores de Arthur Andersen saban
que la aplicacin diligente de estrictos estndares de auditora exiga una decisin, pero que las con-
secuencias de esta diligente aplicacin seran perjudiciales para sus intereses. Un anlisis justo de
este aspecto del escndalo Enron-Arthur Andersen sealara que los auditores de Andersen faltaron
a sus deberes ticos precisamente porque no siguieron las reglas que gobernaban su responsabilidad
profesional, y permitieron que las consecuencias benficas se impusieran a sus principios profe-
sionales. (Vea Vistazo a la realidad: Las reglas ticas como un freno a las malas consecuencias.)
Hasta ahora, hemos mencionado reglas legales, organizacionales, basadas en el rol y profesio-
nales. Podemos pensar en ellas como parte de un acuerdo, o contrato social, que sirve para organizar
y facilitar las relaciones entre los individuos. Ningn grupo puede funcionar si los miembros estn
todo el tiempo en libertad de decidir por s mismos qu hacer y cmo actuar. Por definicin, cual-
quier actividad cooperativa requiere, precisamente, cooperacin, es decir, reglas que cada miembro
debe seguir.
En opinin de muchos filsofos, los deberes ticos fundamentales nos obligan en una forma
ms estricta que los contratos o los deberes profesionales. No deberamos permitirnos renunciar y
escaparnos de ellos como se suele hacer para rescindir un contrato o huir de los deberes profesio-
nales renunciando a la profesin. En el lenguaje de muchos filsofos, los deberes ticos deben ser
imperativos categricos ms que hipotticos. Los deberes hipotticos seran como el cdigo de
conducta profesional que nos obliga solo si somos miembros de una profesin. Los deberes cate-

Vistazo a la realidad Principios ticos y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas
Los deberes y principios ticos pueden encontrarse a me- Principio 5: La abolicin efectiva de la explotacin
nudo en cdigos de conducta corporativos y profesiona- infantil; y
les. Un ejemplo de dicho cdigo que ha tenido un impacto Principio 6: La eliminacin de la discriminacin res-
global es el del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. La pecto al empleo y la ocupacin.
ONU lo lanz en el 2009 como una forma de alentar a las
empresas en todo el mundo a comprometerse a prcticas Medio ambiente
comerciales ticas. Las compaas que se unieron al Pac- Principio 7: Las compaas promovern un enfoque
to Mundial se comprometen a seguir 10 principios ticos preventivo de los desafos ambientales;
fundamentales en las reas de derechos humanos, trabajo, Principio 8: Adoptarn iniciativas para promover
ambiente y anticorrupcin. Las Naciones Unidas describen una mayor responsabilidad ambiental; y
sus principios as: Principio 9: Alentarn el desarrollo y la difusin de
tecnologas respetuosas del medio ambiente.
El Pacto Mundial pide a las compaas adoptar, apo-
yar e implantar, dentro de sus esferas de influencia,
Anticorrupcin
un grupo de valores fundamentales en las reas de
Principio 10: Las compaas trabajarn contra todas
derechos humanos, estndares de trabajo, ambiente
las formas de corrupcin, incluyendo la extorsin y
y anticorrupcin:
el soborno.
Derechos humanos
Desde su fundacin en el ao 2000, 5 200 compaas
Principio 1: Las compaas apoyarn y respetarn la
en 130 pases se han unido al Pacto Mundial y se han com-
proteccin de los derechos humanos proclamados
prometido a seguir sus principios. En esta lista se incluyen
internacionalmente; y
empresas tan bien conocidas en los Estados Unidos como
Principio 2: Se asegurarn de no ser cmplices en la
Accenture, Alcoa, Campbell Soup, Gap, General Mills, Hew-
violacin a los derechos humanos.
lett-Packard, Intel, JCPenny, KPMG, Levi Strauss, Merck, Mi-
Estndares de trabajo crosoft, PepsiCo, Starbucks, Sun Microsystems, Dow Che-
Principio 3: Las compaas defendern la libertad de mical y Timberland.
asociacin y el efectivo reconocimiento al derecho a
la negociacin colectiva; Fuente: Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Los Diez Principios,
Principio 4: La eliminacin de todas las formas de en: http://unglobalcompact.org/AboutTheGC/TheTenPrinciples/
trabajo forzado y obligatorio; index.html
gricos no contienen esta clusula de solo si. Usted debera o debe (un imperativo) obedecer una
regla tica fundamental sin importar qu (un categrico).
Deberes y derechos humanos

Existen deberes fundamentales absolutos? Existen algunas reglas que debemos seguir, decisiones
6 que debemos tomar, sin importar las consecuencias? El filsofo alemn del siglo XVIII, Emmanuel
OBJETIVO Kant, el defensor ms destacado de esta teora tica, argumentaba que, en el fondo, existe esencial-
mente un deber moral fundamental, un imperativo categrico: respetar la dignidad de cada ser hu-
mano individual. Una forma ms simple de decirlo es asentar que cada individuo tiene el derecho
humano de ser tratado con respeto.
Kant sostena que este deber de respetar la dignidad humana poda expresarse de muchas for-
mas. Una versin nos orienta a actuar de acuerdo con reglas que pueden ser universalmente acep-
tadas. (Esta es la primera forma del famoso imperativo categrico kantiano.) Otra versin, menos
abstracta, nos exige tratar a cada persona como un fin en s misma y nunca solo como un medio
para lograr nuestros propios fines. En otras palabras, nuestro deber fundamental es tratar a la gente
como sujetos capaces de vivir sus propias vidas, y no como meros objetos que existen para cumplir
nuestros propsitos. Para utilizar las conocidas categoras gramaticales sujeto-objeto, los humanos
son sujetos porque toman decisiones y realizan acciones en vez de ser objetos sobre los que se acta.
Los humanos tienen sus propios fines y propsitos y, por lo tanto, no deben ser tratados simplemente
como un medio para cumplir los fines de otros.

Vistazo a la realidad Las reglas ticas como un freno a las malas consecuencias
El caso Enron y Arthur Andersen demuestra una de las ma- cuenta de Enron y decidieron permitir que su influencia se
yores vulnerabilidades del enfoque consecuencialista. Los impusiera a sus principios. Lo que demuestra la dificultad
utilitaristas sealaran, y con razn, que los auditores de de calcular las consecuencias. Debido a que es tan difcil
Andersen no tomaron decisiones de acuerdo con los princi- saber todas las consecuencias de nuestros actos, siempre
pios ticos utilitarios estrictos. Los auditores calcularon las ser tentador considerar nicamente las consecuencias
consecuencias, pero solo aquellas convenientes a su propia para nosotros y nuestros asociados. Para evitar deslindarse
empresa y bienestar. Si hubieran calculado las consecuen- de las consecuencias generales utilitaristas a las que son
cias generales de sus decisiones, como requiere el utilita- meramente individualistas y egostas (y antiticas), la tica
rismo, los auditores de Andersen podran muy bien haber deontolgica nos aconseja seguir las reglas, independiente-
tomado la decisin tica correcta. En vez de eso, solo pensa- mente de las consecuencias.
ron en los cerca de 100 millones de dlares generados por la
Como cada persona tiene este mismo deber fundamental para con los dems, se puede decir
que cada uno de nosotros posee derechos humanos fundamentales: ser tratado con respeto, esperar
que los dems nos traten como un fin y nunca solo como un medio, y a ser tratados como personas
autnomas. Usted tiene el derecho a buscar sus propios fines autnomamente elegidos, en tanto no
trate a otras personas como medios para conseguirlos, y este derecho se aplica igual a todos y cada
uno de nosotros.
Tales derechos humanos, o derechos morales, han tenido un papel central en el desarrollo de
los sistemas polticos democrticos modernos. La Declaracin de Independencia de Estados Unidos
habla de derechos inalienables que no pueden ser quitados por el gobierno. Despus de la Segunda
Guerra Mundial, las Naciones Unidas crearon la Declaracin de Derechos Humanos de la ONU
como una forma de comprometer a todos los gobiernos a estndares ticos fundamentales.
Para volver a un ejemplo anterior, esta tradicin tica deontolgica, o kantiana, se opondra a
la explotacin infantil porque dicha prctica viola nuestro deber de tratar a los nios con respeto.
Violamos los derechos de los nios cuando los consideramos como meros medios para los fines de
produccin y crecimiento econmico. Los estamos tratando solo como medios porque, como nios,
no han elegido racional y libremente sus propios fines. Simplemente los usamos como herramientas
u objetos. As, incluso si la explotacin infantil produce consecuencias benficas, sera ticamente
incorrecta porque viola un derecho humano fundamental.
De esta forma, el concepto de derecho humano o moral es bsico para la tradicin tica basada
en los principios. La dignidad inherente a cada individuo significa que no podemos hacer lo que
queramos con otra persona. Los derechos humanos protegen a los individuos de ser tratados en
formas que violen su dignidad y que los consideren meros medios u objetos. Los derechos implican
que algunos actos y algunas decisiones estn fuera del lmite. Por lo que nuestro deber moral bsico
(el imperativo categrico) es respetar los derechos humanos fundamentales de los dems. Nuestros
derechos marcan lmites a las decisiones y autoridad de otros.
Considere cmo funcionan los derechos respecto a la meta utilitarista de maximizar el bien
general. Suponga que es dueo de una compaa local y su gobierno municipal decide que su pro-
piedad sera un sitio excelente para un parque pblico. Imagine que usted es la nica persona que no
est de acuerdo. Desde la perspectiva utilitarista, parecera que su terreno servira mejor al bien ge-
neral al ser utilizado como parque. Sin embargo, sus derechos de propiedad evitan que la comunidad
tome su terreno (al menos sin una compensacin justa) para servir al pblico. Un problema similar
ocurre con las descargas de msica y videos y los archivos compartidos. Algunos argumentaran,
basados en el utilitarismo, que se promovera una mayor felicidad al permitir que se compartan
ilimitada y gratuitamente tales archivos. Es claro que, bajo este esquema, mayor nmero de gente
obtendra ms de lo que quiere y se optimizara la felicidad. Pero los dueos de esos archivos, esas
personas y compaas que tienen derechos propietarios sobre ellos, rebatiran que no deben violarse
sus derechos solo para producir mejores consecuencias generales. Para otro ejemplo acerca de con-
flicto de intereses, vea la Toma de decisin tica: Derecho de expropiacin para el bien pblico.

Toma de decisin tica Derecho de expropiacin
para el bien pblico
Debe tener poder el gobierno para adjudicarse la propiedad privada como medio para elevar
la base fiscal local? En el verano de 2005, la Suprema Corte de Estados Unidos decidi que la
ciudad de New London, Connecticut, poda ejercer legalmente el derecho de expropiacin
para adjudicarse la propiedad privada como parte de un plan para volver a desarrollar un rea
riberea. La ciudad argument que los hogares y propiedades privadas de la zona tendran un
mejor uso si las compaas privadas las desarrollaban como parte de un proyecto residencial y
comercial de ms alto nivel. El aumento en la plusvala creara una base fiscal ms elevada que
a su vez aumentara el ingreso pblico y, por lo tanto, proporcionara un mayor bien para un
gran nmero de gente. Los ciudadanos que perderan sus hogares argumentaron que eso era
una violacin a sus derechos. La Corte, en Kelso vs. New London, concluy que no se estaban
violando los derechos legales y constitucionales. Cmo hubiera decidido usted si formara parte
de la Suprema Corte y se diera cuenta de la violacin de derechos ticos?
Qu hechos necesita conocer para tomar una decisin en este caso?
Adems de los derechos legales involucrados, qu valores ticos estn implicados en el
caso?
Adems de los propietarios de las casas, el gobierno de la ciudad y los desarrolladores,
hay otros grupos de inters que deberan involucrarse en este caso?
Cmo piensa usted que decidi la ciudad que las consecuencias benficas de esta polti-
ca superaran a las dainas?
Qu deberes tienen los funcionarios del gobierno de la ciudad para con los propietarios
individuales y para con la ciudad como un todo?
En resumen, podemos decir que la intencin de los derechos humanos es ofrecer proteccin a
ciertos intereses humanos bsicos, prohibiendo el sacrificio de estos intereses solo para proporcio-
nar un incremento neto en la felicidad general. El recuento estndar de derechos humanos ofrecido
a travs de la tradicin tica occidental conecta los derechos humanos bsicos a una teora de la na-
turaleza fundamentalmente humana. La tradicin kantiana sostiene que nuestros derechos humanos
fundamentales, y los deberes que de ellos surgen, se derivan de nuestra naturaleza como seres libres
y racionales. Los humanos no actuamos solo por instinto y condicionamiento; hacemos elecciones
acerca de cmo vivir nuestras vidas, sobre nuestros propios fines. En este sentido, se dice que los
humanos tenemos un derecho humano fundamental de autonoma o autogobierno.
Desde esta base, podemos ver que dos derechos relacionados han surgido como fundamentales
dentro de la tica filosfica. Si la autonoma, o el autogobierno, es una caracterstica fundamental de
la naturaleza humana, entonces la libertad de elegir merece una proteccin especial como derecho
bsico. Pero, como todos los seres humanos poseen esta caracterstica fundamental, el tratamiento
y la consideracin igualitarios tambin deben ser derechos bsicos. De acuerdo con esta tradicin
son derechos naturales ms fundamentales y persistentes que los derechos legales creados por los
gobiernos y los contratos sociales. (Vea Vistazo a la realidad: Son universalmente aceptados los
derechos humanos fundamentales?)
Christine Bader se ha desempeado como asesora del representante especial del secretario ge-
neral de la ONU para negocios y derechos humanos, y John Morrison ha sido el director ejecutivo
del Instituto de Derechos Humanos y Negocios. Juntos han esbozado un documento que aboga por
estos derechos humanos fundamentales, un adecuado marco de referencia para el papel de los nego-
cios en la sociedad, sin importar la regin o el sector. Como persiste una brecha regulatoria entre lo
que se permite hacer a los negocios de acuerdo con las leyes de los pases en los que operan y lo que
estn facultados a hacer segn el reconocimiento a los derechos fundamentales arriba expuestos,
Bader y Morrison explican el marco de referencia del representante especial de la ONU para las
corporaciones multinacionales como un fundamento para proteger, respetar y solucionar. Considere
38 la aplicacin corporativa realista de derechos amparada por la Declaracin de Derechos Humanos

Vistazo a la realidad Son universalmente aceptados los derechos humanos fundamentales?
En 1948, la ONU adopt una Declaracin Universal de los cial, en la determinacin de sus derechos y obligaciones y de
Derechos Humanos. Desde esa poca, esta Declaracin ha cualquier cargo criminal que se les impute.
sido traducida a ms de 300 idiomas y dialectos. La De-
Artculo 18.
claracin contiene treinta artculos que delinean los dere-
Todos tienen derecho a la libertad de pensamiento, con-
chos humanos bsicos. En parte, la declaracin incluye lo
ciencia y religin; este derecho incluye libertad para cam-
siguiente:
biar su religin o sus creencias, y libertad, ya sea por s solo
o en comunin con otros, y en pblico o en privado, de ma-
Prembulo nifestar su religin o creencias en la docencia, la prctica, la
El reconocimiento de la dignidad inherente y de la igualdad veneracin y la observancia.
de derechos inalienables de todos los miembros de la fami-
Artculo 19.
lia humana es el fundamento de la libertad, la justicia y la
Todos tienen derecho a la libertad de opinin y expresin;
paz en el mundo.
este derecho incluye la libertad de sostener sus opiniones
Artculo 1. sin interferencias y de buscar, recibir e impartir ideas e
Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad informacin a travs de cualquier medio e independiente-
y derechos. Estn dotados de razn y conciencia, y deben mente de las fronteras.
actuar uno con el otro en un espritu de hermandad. Artculo 23.
Artculo 2. (1) Todos tienen derecho a trabajar, a la libre eleccin de em-
A todos corresponden la totalidad de derechos y libertades pleo, a condiciones de trabajo justas y favorables, y a recibir
establecidos en esta Declaracin, sin distincin de ningn proteccin contra el desempleo.
tipo, como raza, color, sexo, idioma, religin, opinin pol- (2) Todos, sin discriminacin alguna, tienen derecho a una
tica o de otra clase, orgenes nacionales o sociales, propie- paga igual por un trabajo igual.
dad, nacimiento u otra condicin. (3) Todo el que trabaje tiene derecho a una remuneracin
justa y favorable que asegure, para l y para su familia, una
Artculo 3. existencia merecedora de dignidad humana y complemen-
Todos tienen derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad tada, si es necesario, con otros medios de proteccin social.
personal. (4) Todos tienen derecho a formar y unirse a sindicatos para
la proteccin de sus intereses.
Artculo 4.
Nadie ser sometido a esclavitud o servidumbre; la esclavi- Artculo 25.
tud y el trfico de esclavos estarn prohibidos en todas sus (1) Todos tienen derecho a un estndar de vida adecuado
formas. para la salud y bienestar de s mismos y de sus familias, in-
cluyendo comida, ropa, techo y atencin mdica y servicios
Artculo 5. sociales necesarios, y el derecho a la seguridad en caso de
Nadie ser sometido a tortura, o a tratamiento o castigo desempleo, enfermedad, discapacidad, viudez, ancianidad
cruel, inhumano o degradante. u otra falta de medios de subsistencia en circunstancias
que estn fuera de su control.
Artculo 9.
Todos tienen derecho en plena igualdad a ser escuchados en Artculo 26.
forma pblica y justa en un tribunal independiente e impar- (1) Todos tienen derecho a la educacin.
de la ONU (vea Vistazo a la realidad: Son universalmente aceptados los derechos humanos fun-
damentales?) en relacin con dicho marco de referencia.
7
Derechos morales y derechos legales
Sera til, en este punto, distinguir entre derechos morales y derechos legales. Para ilustrar tal
OBJETIVO distincin, tomemos como ejemplo los derechos del empleado. Hay tres vertientes al respecto que
son comunes en los negocios. Primero, estn los derechos legales otorgados a los trabajadores con
base en la legislacin o regulaciones judiciales. As, los empleados tienen derecho al salario mnimo,
oportunidades iguales, negociar colectivamente como parte de un sindicato, evitar el acoso sexual,
y as sucesivamente. Segundo, los derechos de los empleados pueden referirse a aquellos bienes a
los que tienen derecho con base en acuerdos contractuales. En este sentido, un empleado particular

Toma de decisin tica Los empleados tienen
derechos morales?
Ciertamente, los empleados tienen derechos legales, como a que se les pague el salario mnimo,
tener igualdad de oportunidades en el sitio de trabajo y trabajar libres de acoso sexual. Muchos
empleados poseen tambin derechos contractuales, como una contribucin a su plan de retiro,
atencin mdica o cierto nmero de das de vacaciones o de incapacidad. Pero realmente los
empleados cuentan con derechos para defenderse de su patrn que no estn especificados en
la ley o en el contrato de trabajo? Tienen deberes para con sus patrones adems de los reque-
ridos por la ley y por el convenio laboral? Si cada ser humano tiene derecho a atencin mdica,
los patrones tienen un derecho moral de proporcionar seguros de gastos mdicos a cada uno
de sus empleados? Tienen el deber de proporcionar un salario justo? El de respetar el derecho
de un empleado a la privacidad?
puede tener derecho a beneficios especficos de servicios de salud, un cierto nmero de festivos
pagados, fondos de pensin y prestaciones similares. Finalmente, los derechos del empleado pueden
designar los derechos morales que los trabajadores pueden reclamar independientemente de factores
contractuales o legales en particular. Tales derechos se originarn del respeto debido a ellos como
seres humanos.
Para expandir la comprensin de este tema, considere cmo interactan los derechos legales y
contractuales. En general, ambas partes de un convenio laboral negocian las condiciones de trabajo.
El patrn ofrece cierto salario, beneficios y condiciones laborales y busca obtener a cambio la pro-
ductividad del empleado. Este ofrece habilidades y capacidades, y desea a cambio obtener salario
y beneficios. As, los derechos de los empleados emergen de promesas contractuales; sin embargo,
algunos aspectos estn legalmente exentos de esa negociacin. Un empleado no puede afirmar que
est dispuesto a someterse a acoso sexual o aceptar un salario por debajo del mnimo establecido por
la ley como parte de un convenio laboral. En efecto, los derechos legales exceptan ciertos intereses
del convenio laboral. Dichos derechos legales establecen el marco de referencia legal bsico en el
que opera el negocio; son establecidos por el sistema legal dentro del cual opera la compaa y, en
este sentido, son parte del precio de hacer negocios. Considere su propia perspectiva al respecto en
la Toma de decisin tica: Los empleados tienen derechos morales?
As tambin, los derechos humanos se encuentran fuera de la negociacin que ocurre entre pa-
trones y empleados. A diferencia del salario mnimo, los derechos morales son establecidos y justi-
ficados por consideraciones morales y no legales. Los derechos morales fijan el marco de referencia
moral bsico para el entorno legal en s mismo y, ms especficamente, para cualquier contrato que
se negocie dentro de las empresas. As, como se describe en la Declaracin de Independencia de
Estados Unidos, las leyes y los gobiernos son creados para asegurar los derechos morales naturales
fundamentales. Los derechos asentados en el fragmento de la ONU se ajustan a esta concepcin de
derechos morales fundamentales.
Los cuestionamientos a la tica de los derechos y obligaciones

Entonces, cules son nuestros derechos y qu se entiende por deberes u obligaciones de los dems?
8 En la Declaracin de Independencia de Estados Unidos, Thomas Jefferson sostuvo que tenemos de-
OBJETIVO rechos inalienables a la vida, a la libertad y a buscar la felicidad. Jefferson estaba influenciado por
el filsofo ingls John Locke, quien hablaba de derechos naturales a la vida, a la salud, a la libertad
y a las posesiones. La Declaracin Universal de Derechos Humanos de la ONU (vea el Vistazo a la
realidad correspondiente) menciona ms de 26 derechos humanos que son universales.
Reconocer esta diversidad de derechos facilita la comprensin de los dos mayores desafos
a esta teora tica. Parece haber mucho desacuerdo acerca de qu derechos son verdaderamente
bsicos y, dada la multiplicidad de derechos, no est claro cmo aplicar este enfoque a situaciones
40 prcticas, especialmente en casos donde los derechos parecen entrar en conflicto.

tica de la virtud: toma de decisiones basadas en la integridad y el carcter 41
Considere, por ejemplo, un posible derecho a la atencin mdica. Durante los debates sobre la
reforma de la atencin a la salud en el Congreso estadounidense en 2009, muchos argumentaron
que los seres humanos tienen derecho a recibir atencin mdica. Otras sociedades parecen estar de
acuerdo en que muchos pases han instituido planes nacionales de salud para proporcionar a sus ciu-
dadanos cuando menos un mnimo de atencin mdica. La Declaracin de la ONU parecera estar
de acuerdo, al asentar que los humanos tienen derecho a un estndar de vida adecuado para la salud
y el bienestar, y que esto incluye atencin mdica. Pero muchos disienten y sealan que tal derecho
ocasionara costos significativos para otros. Si cada ser humano tiene derecho a recibir atencin m-
dica, quin tiene la obligacin de proporcionarla, y a qu costo? Significa esto que puede exigirse
a los doctores y enfermeras que provean atencin mdica gratuita? Implica el derecho a recibir el
mejor tratamiento posible? A cirugas programadas? A medicina preventiva y casas de retiro? A
cirugas cosmticas?
Los crticos sealan que, a menos que exista una persona o institucin especficas que tengan la
obligacin de proporcionar los bienes identificados como derechos, hablar de derechos es poco ms
que hacer una lista de deseos de lo que la gente quiere. Pero, si cada ser humano realmente tiene el
derecho a un estndar de vida adecuado con todos los bienes mencionados en el Artculo 25 de la
Declaracin de la ONU, quin tiene la obligacin de proveerlos?
Ms importante para los negocios es el Artculo 23 de la Declaracin, de que todos poseen
derecho a trabajar y a la libre eleccin de empleo. Qu significara esto para una empresa? Es
til decir que se estn violando los derechos humanos de un empleado que es despedido durante una
recesin? Quin tiene el deber de proporcionarle trabajo a cada persona desempleada? Este mismo
artculo se refiere a un derecho a una remuneracin justa y favorable. Pero cul es ese salario
justo y quin lo decide?
El primer gran reto a la tica basada en los derechos es que no hay acuerdo en el espectro y ran-
go al respecto. Qu cosas buenas califican como derechos, y cules son solamente las que la gente
quiere? Los crticos opinan que no hay forma de contestar. Sin embargo, a menos que exista una
forma clara de distinguir entre los dos, la lista de derechos solo crecer en dimensiones irracionales
y las obligaciones correspondientes sern tambin una carga irracional para todos.
El segundo reto apunta tambin a problemas prcticos al aplicar una teora de los derechos a
situaciones reales. Con una larga lista de derechos humanos, todos los cuales se consideran bsicos
y fundamentales, es necesario tener una gua prctica para decidir qu hacer cuando los derechos
entran en conflicto. Por ejemplo, cmo decidiramos entre el derecho de una persona a la atencin
mdica, y el del doctor a obtener remuneracin justa por su trabajo? Suponga que la persona que
necesita la atencin mdica no pueda pagar por ella una tarifa justa.
Quizs el conflicto ms importante en los negocios surgira cuando el derecho de un patrn a la
propiedad entra en conflicto con los supuestos derechos de un empleado a tener trabajo, salario justo
y atencin mdica. Aunque la Declaracin de la ONU no menciona el derecho a la propiedad como
un derecho humano bsico, muchos filsofos de la teora occidental concuerdan con John Locke y
lo incluyen entre nuestros derechos naturales. Otorgar derechos econmicos a un empleado podra
crear numerosos conflictos con los derechos de propiedad de los patrones. Los crticos sealan que
la tradicin tica de los derechos y obligaciones ha sido incapaz de proporcionar una solucin con-
vincente y sistemtica para estos conflictos.
tica de la virtud: toma de decisiones basadas

en la integridad y el carcter
En su mayor parte, los enfoques deontolgico y utilitario de la tica se centran en reglas que po-
9 demos seguir para decidir lo que debemos hacer, tanto como individuos como ciudadanos. Estos
OBJETIVO enfoques conciben una razn prctica en trminos de decidir cmo actuar y qu hacer. Sin embargo,
en el captulo 1 sealamos que la tica involucra tambin cuestiones acerca del tipo de persona que
debemos ser. La tica de la virtud es una teora dentro de la tica filosfica que busca una descrip-
cin completa y detallada de los rasgos de carcter, o virtudes, que constituiran una vida humana
buena y plena.

Vistazo a la realidad Virtudes en la prctica
El lenguaje de los vicios y virtudes puede parecer anticuado Segn los filsofos antiguos y medievales, las virtudes
o pintoresco a los lectores modernos, pero durante siglos fue representan un medio equilibrado, el justo medio entre los
una perspectiva tica dominante en el mundo occidental. Si dos extremos, que pueden ser considerados vicios. As, por
usted desarrolla una lista de objetivos que describe el carc- ejemplo, una persona valiente encuentra el equilibrio entre
ter de una persona, descubrir que el lenguaje de los vicios muy poco valor, que es cobarda, y demasiado coraje, que
y virtudes no est tan fuera de poca como podra parecer. sera imprudencia y temeridad.
Los antiguos griegos identificaron cuatro virtudes pri- Las virtudes son aquellos rasgos de carcter o hbitos
marias: coraje, moderacin, sabidura y justicia. Los prime- que produciran una vida buena, feliz y llena de sentido.
ros cristianos describieron las tres virtudes cardinales de fe, Practicar dichos hbitos y virtudes, y actuar de acuerdo con
esperanza y caridad. Los Boys Scouts juran ser confiables, el propio carcter, es llevar una vida ntegra.
leales, serviciales, amigables, corteses, amables, obedien-
tes, alegres, ahorrativos, valientes, limpios y reverentes.
Podemos entender a las virtudes como aquellos rasgos de carcter que constituyen una vida
humana buena y llena de sentido. Ser amigable y alegre, tener integridad, ser honesto, sincero y ver-
dadero, tener deseos modestos y ser tolerantes son algunas de las caractersticas de la vida humana
buena y valiosa. (Para conocer cualidades adicionales, vea el Vistazo a la realidad: Virtudes en la
prctica.) Uno puede ver las virtudes ticas en accin en situaciones de la vida diaria: describimos
el comportamiento de alguien como desequilibrado o como ntegro. Quizs el mejor ejemplo de la
tica de la virtud se puede apreciar en la intencin de cada buen padre que desea criar nios felices
y decentes.
Para entender cmo difiere la tica de la virtud de los enfoques utilitario y deontolgico, consi-
dere el problema del egosmo. Como se mencion anteriormente, el egosmo es una perspectiva que
sostiene que la gente acta solo por su propio inters. Muchos economistas, por ejemplo, asumen
que todas las personas siempre actan segn sus propios intereses; de hecho, muchos asumen que
la misma racionalidad debe ser definida en trminos de actuar por inters propio. El mayor reto que
plantea el egosmo y, segn algunos, el mayor desafo de la tica, es la aparente brecha entre el inte-
rs propio y el altruismo, o entre la motivacin que es autosatisfactoria y la que pretende satisfacer
al prjimo. La tica nos exige, cuando menos a veces, que actuemos por el bienestar de otros. Sin
embargo, algunos argumentarn que esto no es posible. Los seres humanos actan solo por motivos
egostas.
La tica de la virtud cambia el eje de las preguntas acerca de lo que una persona debe hacer para
enfocarse en lo que la persona es. Este cambio de centro requiere no solo una perspectiva distinta
de la tica, sino, al menos igual de importante, una perspectiva distinta de nosotros mismos. En esta
distincin va implcito el reconocimiento de que nuestra identidad como individuos est constituida
en parte por nuestros deseos, creencias, valores y actitudes. El carcter de una persona, aquellas
disposiciones, relaciones, actitudes, valores y creencias que se consideran popularmente como per-
sonalidad, no es un rasgo que permanezca independiente de la identidad de dicha persona. El ca-
rcter no es como un atuendo que se pone y se quita a voluntad. Ms bien, en s mismo es idntico
a las disposiciones, actitudes, valores y creencias ms fundamentales y duraderas de una persona.
Observe cmo este cambio altera la naturaleza de la justificacin en la tica. Si, como parece ser
verdad para mucha gente, la justificacin tica de un acto requiere que est ligado al inters propio,
no nos sorprendera encontrar que tal justificacin falla con frecuencia. A menudo, las controversias
ticas involucran un conflicto entre el propio inters y los valores ticos. Por qu debo hacer lo
ticamente correcto si me exige que renuncie a una gran cantidad de dinero? Para una personalidad
realmente poco modesta, la nica va posible de justificacin involucrara demostrar cmo esa dis-
posicin sirve a algn otro inters de esa persona. Por qu debera un ejecutivo rechazar un bono
multimillonario? La nica forma de responder a esta pregunta parece ser demostrar que hacerlo sera
en inters propio. Pero, esto a veces es poco probable. (Vea Vistazo a la realidad: Es el egosmo
una virtud?)

tica de la virtud: toma de decisiones basadas en la integridad y el carcter 43
Vistazo a la realidad Es el egosmo una virtud?
Exige la tica que sacrifiquemos nuestros propios intere- el derecho a la libertad, entendido como a ser libres de la
ses por los dems? Si esto es as, es razonable? Es incluso interferencia de otros. El liberalismo proporciona tambin
posible? un sustento filosfico para el capitalismo de libre mercado, y
La tensin entre la tica y el inters propio ha sido b- a menudo es la perspectiva tica implcita en el pensamien-
sica para la tica filosfica desde al menos los tiempos de to de la gente de negocios. El libre mercado es el sistema
Scrates y Platn. Ciertamente, las obligaciones ticas pa- econmico que mejor sirve a la meta libertaria de proteger
recen exigir que a veces restrinjamos nuestras acciones en los derechos individuales a la libertad.
consideracin al inters de otra persona. Sin embargo, algu- Pero incluso Rand reconoci que el egosmo, en este
nos pensadores han concluido que dicha exigencia es poco sentido filosfico, no era lo mismo que lo que comnmente
razonable y realista. Es poco razonable porque sera pedir se considera comportamiento egosta. Hacer simplemente
demasiado a la gente que acte contra su propio inters; lo que uno quiere no necesariamente va en favor del propio
y sera poco realista porque, de hecho, ser egosta simple- inters. La conducta de la persona egosta y egocntrica
mente es parte de la naturaleza humana. estereotpica que es antagnica respecto a los dems pro-
Ayn Rand, filsofa del siglo XX, argumentaba que el bablemente no la llevar a tener una vida feliz, segura y va-
egosmo es una virtud. Rand negaba que el altruismo, el ac- liosa. Rand reconoci que, bien entendido, el inters propio
tuar para los intereses ajenos, era una virtud tica. Es muy puede a veces exigir que restrinjamos y regulemos nuestros
fcil que el altruismo predisponga a la gente a sacrificarse propios deseos. An ms, como la virtud del egosmo se
por otros ignorando sus propios intereses bsicos. En cam- aplica en forma igual a toda la gente, nuestro inters propio
bio, ella argumentaba que la gente ticamente responsable est limitado por los derechos de los otros.
defenda sus propios intereses y deba estar motivada por As, la versin de Rand del liberalismo no es tan extre-
una preocupacin por estos. Desde tal perspectiva, el egos- ma como podra parecer a primera vista. Ninguna teora ti-
mo es una virtud; la gente que acta preocupada por sus ca espera que la gente lleve una vida de total autosacrificio
propios intereses tendr una vida ms plena y feliz. y autonegacin. Pero incluso quienes pueden ser descritos
Este punto de partida filosfico ha conducido a muchos como egostas ticos admiten que el inters propio racional
pensadores, incluyendo a la misma Rand, a adoptar la filo- crea lmites ticos a las acciones propias, y que la gente
sofa poltica y social del liberalismo. Se trata de una pers- demasiado egosta es antitica.
pectiva de que el derecho fundamental de los individuos es
Por otra parte, para la persona que se caracteriza por tener deseos modestos y sencillos, la
cuestin de justificar un salario menor es menos relevante. Si soy el tipo de persona que tiene deseos
moderados y limitados por el dinero, entonces no existe la tentacin de ser antitico en aras de ob-
tener un gran bono. Para mucha gente, el inters propio representa el ser una persona considerada,
modesta, sencilla y altruista. Para esta gente, simplemente no existe conflicto entre el inters propio
y el altruismo.
Por lo tanto, el grado en que somos capaces de actuar por el bienestar de los dems parece
depender de una variedad de factores como nuestros deseos, creencias, disposiciones y valores; en
sntesis, depende de nuestro carcter o del tipo de persona que somos. Si la gente es considerada,
emptica, caritativa y comprensiva, entonces el egosmo simplemente no es un factor a considerar
en su toma de decisiones.
La tica de la virtud hace hincapi en la parte ms afectiva de nuestro carcter. Esta teora
tica reconoce que nuestras motivaciones nuestros intereses, anhelos y deseos no son el tipo
de cosas que uno elige de nuevo cada maana. En vez de eso, los seres humanos actan con base
en su carcter. Al llegar a la edad adulta, estos rasgos de carcter suelen estar profundamente enrai-
zados y condicionados dentro de nosotros. Dado que nuestro carcter juega un papel tan decisivo
en nuestro comportamiento, y dada la conciencia de que nuestro carcter puede ser moldeado por
factores controlables (mediante decisiones conscientes e individuales, por cmo fuimos educados,
por las instituciones sociales en las que vivimos, trabajamos y aprendemos), la tica de la virtud
busca entender cmo se forman esos rasgos y cules exaltan y cules minan una vida humana plena,
significativa, valiosa y satisfactoria.
La tica de la virtud puede ofrecernos una comprensin ms completamente matizada de la vida
dentro de los negocios. En vez de simplemente describir a la gente como buena o mala, correcta o

Vistazo a la realidad Puede ensearse la virtud?
El famoso dilogo platnico Menn abre con el protagonista namiento social. Las virtudes son hbitos, y adquirir un h-
plantendole a Scrates esta pregunta bsica: Puede ense- bito es un proceso sutil y complicado.
arse la virtud? Si la tica involucra el desarrollo de los hbi- Los padres se enfrentan a esta pregunta todos los das.
tos y rasgos de carcter correctos, como sostiene el terico Sabemos que nuestros hijos tendrn vidas ms felices y va-
de la virtud, entonces la adquisicin de dichos rasgos se liosas si son honestos, respetuosos, alegres, moderados, y
convierte en una cuestin fundamental para la tica. Pode- no avariciosos, envidiosos, depresivos, arrogantes o egos-
mos ensear a la gente a ser honesta, confiable, leal, corts, tas. Sin embargo, no basta con decirles que sean honestos
moderada, respetuosa y compasiva? y que eviten la avaricia; y tampoco podemos permanecer
De inicio, Menn plantea la pregunta en trminos de pasivos y asumir que estos rasgos se desarrollarn natu-
dos opciones: o la virtud se ensea o es adquirida natural- ralmente. Inculcar estos hbitos y rasgos de carcter es un
mente. En trminos modernos, es esto una cuestin de proceso de largo plazo que se desarrolla con el tiempo.
crianza o de naturaleza, ambiente o gentica? La respuesta Las instituciones de negocios tambin han terminado
de Scrates es ms complicada. La virtud no puede sim- por reconocer que la formacin del carcter es algo tan dif-
plemente ser enseada por otros ni se adquiere automti- cil como inevitable. Los empleados llegan a las compaas
camente por naturaleza. Cada individuo tiene el potencial con ciertos hbitos y rasgos de carcter, que pueden ser
natural para volverse virtuoso, y aprender de lo que nos ro- moldeados y reforzados en el sitio de trabajo. Contrate a una
dea es parte de este proceso. Pero, en ltima instancia, las persona que posea los rasgos de carcter equivocados, y ha-
virtudes deben ser desarrolladas por cada persona a travs br problemas. Disear un sitio de trabajo, crear una cultura
de complejos procesos de reflexin personal, razonamiento, corporativa, reforzar virtudes y desalentar el vicio es uno de
prctica y observacin, as como reforzamiento y condicio- los grandes retos de una compaa tica.
incorrecta, la tica de la virtud proporciona una descripcin ms plena. Por ejemplo, podemos des-
cribir a Aaron Feurestein como heroico y valiente; como un hombre ntegro, que comprende a los
empleados y se preocupa por su bienestar. Otros ejecutivos pueden ser descritos como avariciosos
o despiadados, orgullosos o competitivos. Frente a un dilema difcil, podemos preguntarnos: qu
hara una persona ntegra? Qu dira una persona honesta? Tengo el coraje de defender mis con-
vicciones? En otras palabras, puede pensar en alguien a quien usted considera virtuoso y preguntarse
a s mismo qu hara esa persona en esta situacin. Qu hara una persona virtuosa?
Adems de conectar las virtudes a la concepcin de una vida humana ms plena, la tica de la
virtud nos recuerda tambin examinar cmo se forman y se condicionan los rasgos de carcter. Para
cuando somos adultos, mucho de nuestro carcter se ha formado por influencia de nuestros padres,
escuelas, iglesia, amigos y sociedad. Pero las instituciones sociales poderosas como las empresas,
y especialmente nuestros propios sitios de trabajo, y nuestros roles sociales particulares dentro de
ellos (es decir, gerente, profesional y practicante) tienen una profunda influencia en moldear nuestro
carcter. Considere una empresa contable que contrata a un grupo de practicantes, esperando que
menos de la mitad se quedar, y donde solo un muy pequeo grupo ser contratado. Ese ambiente
corporativo alienta las motivaciones y el comportamiento en forma muy distinta a una empresa que
contrata menos gente pero les da a todos una mayor oportunidad de lograr un xito a largo plazo.
Una compaa que fija metas de ventas poco realistas descubrir que ha creado una fuerza de ventas
diferente de la creada por otra empresa que entiende las ventas ms como un servicio al cliente. La
tica de la virtud nos recuerda que observemos las prcticas actuales que encontramos en el mundo
de los negocios y nos preguntemos qu tipo de gente est siendo formada por estas prcticas. Mu-
chos dilemas morales individuales que surgen dentro de la tica en los negocios pueden entenderse
mejor si consideramos que surgen de una tensin entre el tipo de persona que intentamos ser y el
tipo de persona que la compaa espera que seamos. (Ver Vistazo a la realidad: Puede ensearse
la virtud?)
Considere un ejemplo descrito por alguien que est realizando estudios empricos sobre los valo-
res que se encuentran en compaas de mercadotecnia y agencias de publicidad. Esta persona report
que, en varias ocasiones, los agentes de publicidad le dijeron que nunca permitiran que sus hijos
vieran los programas de televisin y comerciales que sus propias empresas estaban produciendo.

Un modelo de toma de decisiones para la tica de negocios 45
Admitieron que los comerciales de dichos programas estaban dirigidos a manipular a los nios para
que adquirieran, o hicieran que sus padres les compraran, productos que tenan poco o ningn valor
real. En algunos casos, los comerciales promovan beber cerveza y los publicistas admitieron, como
su pequeo y sucio secreto, que el pblico objetivo era el mercado adolescente. An ms, su propia
investigacin evidenci el xito de los comerciales al lograrse un aumento en las ventas.
Independientemente de las preguntas ticas que podramos hacer respecto a la publicidad diri-
gida a los nios, un enfoque de la tica de la virtud considerara al tipo de persona que es muy capaz
de disociarse de sus propios valores en su trabajo, y las instituciones y prcticas sociales que alientan
esto. Qu tipo de persona est dispuesta a someter a los hijos de otros a prcticas de mercadotec-
nia que no aceptara para sus propios hijos? Dicha persona parece carecer incluso de la forma ms
elemental de integridad personal. Qu tipo de institucin alienta a la gente a tratar a los nios en
formas que, segn est dispuesta a admitir, son indecentes? En qu tipo de persona se convierte uno
al trabajar en semejante institucin?
Un modelo de toma de decisiones para la tica de negocios

Este captulo present una investigacin introductoria detallada de la teora tica. Aunque algunos
de estos temas pueden parecer esotricos y demasiado abstractos para una clase de tica de nego-
cios, tienen una meta muy prctica. Comprender la base filosfica de la tica le permitir estar ms
consciente de los problemas ticos, ser ms capaz de reconocer su impacto en sus decisiones, y ms
propenso a tomar decisiones mejor informadas y ms razonables. Adicionalmente, las teoras nos
permiten explicar en una forma mejor y ms articulada por qu hemos tomado o deseamos tomar
una decisin en particular. Aunque una declaracin como debemos comprometernos en esta prc-
tica porque es lo correcto podra parecer algo vaga o poco convincente, una explicacin alternativa
como debemos comprometernos en esta prctica porque habr ms gente beneficiada que daada
si lo hacemos puede ser tremendamente eficaz y convincente. Cuando un lder de decisiones le pre-
gunte por qu apoya o se opone a una proposicin especfica, su respuesta ahora estar ampliamente
sustentada y, por lo tanto, ser ms sofisticada, creble e influyente.
Estas teoras y tradiciones ticas proporcionan tambin formas importantes para desarrollar el
modelo de toma de decisiones. Despus de todo, las teoras ticas brindan maneras sistemticas y
sofisticadas de pensar y razonar sobre las cuestiones ticas. Ofrecemos ahora una versin detallada
de nuestro modelo de toma de decisiones, integrando las teoras ticas en un procedimiento expl-
cito de toma de decisiones. Este modelo apunta, principalmente, a ayudarle a tomar decisiones de
negocios ticamente responsables. Para resumir, revisaremos a continuacin el proceso de toma de
decisiones. (Vea el siguiente Vistazo a la realidad: Las 12 preguntas de Nash, que proporciona un
modelo alternativo de toma de decisiones.)
1. Determine los hechos. Rena todos los hechos relevantes. En esta fase, es bsico que no afec-
temos inintencionadamente nuestra decisin reuniendo solo aquellos hechos que sustentan un
resultado en particular.
2. Identifique los problemas ticos involucrados. Cul es la dimensin tica? Cul es el
problema tico? A menudo ni siquiera notamos el cuestionamiento tico. Evite la miopa
normativa.
3. Identifique los grupos de inters. Quin resultar afectado por esta decisin? Cules son
sus relaciones, sus prioridades, y cul es su poder sobre la decisin o resultados? Quin tiene
inters en el resultado? No limite su indagacin solo a aquellos grupos de inters hacia quienes
piensa que tiene una obligacin; a veces la obligacin surge como resultado del efecto. Por
ejemplo, quizs no necesariamente considere al principio a sus competidores como grupos de
inters; sin embargo, una vez que usted entienda el impacto de su decisin sobre esos competi-
dores, puede surgir un deber tico.
4. Considere las alternativas disponibles. Ponga en marcha su imaginacin moral. Existen for-
mas creativas de resolver conflictos? Explore no solo las opciones obvias, sino tambin las que
son menos evidentes y que requieren cierto pensamiento creativo e imaginacin moral para
definirse.

Vistazo a la realidad Las 12 preguntas de Nash
No hay nada mgico en el modelo de toma de decisiones que 6. Cmo se compara su intencin con los probables
presentamos aqu. Es simplemente una forma de enmarcar resultados?
los diversos factores involucrados en la toma responsable 7. A quin puede lastimar su accin o su decisin?
de decisiones. Existen otros modelos que pueden funcionar 8. Puede comprometer a las partes afectadas en una dis-
igual de bien. Uno de ellos, propuesto por la filsofa Laura cusin del problema antes de tomar su decisin?
Nash,1 sugiere que nos hagamos 12 preguntas antes de lle- 9. Confa en que su decisin ser tan vlida a largo plazo
gar a una decisin cuando estamos ante un dilema tico. como parece serlo hoy?
10. Podra usted revelar sin reparos su decisin o su ac-
1. Ha definido el problema con exactitud? cin a su jefe, su director general, el consejo directivo,
2. Cmo definira el problema si estuviera al otro lado de la su familia o sociedad en su conjunto?
cerca? 11. Cul es el potencial simblico de su accin si fuera
3. Cmo se dio la situacin en primer lugar? comprendida?
4. Quin estaba inicialmente involucrado en la situacin? 12. Bajo qu circunstancias aceptara usted excepciones
5. Cul es su intencin al tomar esta decisin? a su postura?
5. Considere cmo afectar la decisin a los grupos de inters. Pida la opinin de otras per-
sonas involucradas. Cmo resulta afectado cada grupo de inters por su decisin? Compare y
sopese las alternativas; las teoras y tradiciones ticas pueden ayudarle aqu.
a) Consecuencias
i) Consecuencias benficas y perjudiciales
b) Derechos, obligaciones, principios
i) Qu dice la ley?
ii) Hay deberes profesionales involucrados?
iii) Qu principios son ms obligatorios?
iv) Cmo est siendo tratada la gente?
c) Implicaciones para la integridad personal y el carcter
i) En qu tipo de persona me estoy convirtiendo al tomar esta decisin?
ii) Cules son mis propios principios y propsitos?
iii) Puedo vivir con la revelacin pblica de esta decisin?
6. Gua. Puede usted discutir el caso con otras personas relevantes? Puede obtener opiniones o
perspectivas adicionales? Existen lineamientos, cdigos u otras fuentes externas que pudieran
arrojar alguna luz sobre el dilema?
7. Evaluacin. Ha integrado mecanismos para evaluar su decisin y las posibles modificacio-
nes? Son necesarios? Asegrese de aprender de cada decisin y avance con ese desarrollo de
su conocimiento; puede enfrentar decisiones similares en el futuro o descubrir que es necesario
hacer cambios a su situacin actual.
1
Laura Nash, Ethics without the Sermon, Harvard Business Review, vol. 56, nm. 6, 1891, pp. 80-81.

Desafo tico (conclusin) Compensacin
ejecutiva
A principios de junio de 2009, la Secretara del Tesoro (Treasury Department) de los Estados
Unidos design a Kenneth Feinberg para supervisar los paquetes de compensacin ofrecidos a
los ejecutivos en compaas que haban recibido un rescate significativo del gobierno. Las em-
presas incluan a AIG, CitiGroup, Bank of America y General Motors. Al hacer este anuncio, el
secretario del Tesoro, Timothy Geithner, dijo: La crisis financiera ha tenido muchas causas sig-
nificativas, pero las prcticas de compensacin a los ejecutivos fueron un factor contribuyente.
Los incentivos por ganancias a corto plazo sobrepasaron a los pesos y contrapesos que estaban
destinados a mitigar el riesgo de apalancamiento excesivo.
De inmediato, Feinberg fue apodado el primer Zar de las compensaciones de la historia, y los
crticos vieron este nombramiento como el primer paso hacia un control gubernamental de
los salarios. Los defensores lo contemplaron como un paso necesario y largamente pospuesto
para implantar justicia en la compensacin ejecutiva, y esperaron que esta prctica se exten-
diera ms all de solo a aquellas empresas que recibieran fondos del gobierno.
Qu consecuencias, buenas y malas, a corto y largo plazo puede usted razonablemente
prever a partir de este nombramiento?
Qu principios pueden esgrimirse para defender esta posicin? Qu principios se
violaran?
Cules seran las virtudes necesarias para que alguien pueda ser un buen zar de las com-
pensaciones? Qu vicios haran que esta persona fuera inadecuada para esta posicin?
Debera el gobierno fijar un lmite al salario mximo as como establece un salario
mnimo?
Preguntas, 1. Utilizando la distincin entre razonamiento terico y razonamiento prctico presentada en el captulo 1,
identifique los otros cursos de negocios que tienen metas prcticas. Cules cursos apuntan a ayudar al
proyectos estudiante a tomar decisiones responsables sobre lo que debe hacer y cmo debe actuar? Puede identificar
y ejercicios los valores que se ensean, implcita o explcitamente, en estos cursos?
2. Qu hace que una decisin o un problema sea tico? Cmo puede explicar las diferencias entre tico y
no tico, tico y antitico?
3. Qu problemas o dilemas ticos ha experimentado en su trabajo? Cmo fueron resueltos? Existen ac-
tualmente problemas o dilemas ticos que estn siendo discutidos en su colegio?
4. Existen algunos valores o principios ticos que, segn usted, son relativos a la cultura, la religin o la
opinin personal de un individuo? Algunos que usted piensa que no lo son? Qu los hace diferentes?
5. Realice una bsqueda en internet sobre los derechos humanos internacionales y/o los derechos morales
fundamentales. Puede construir un argumento a favor de que los derechos morales son universalmente
reconocidos?
6. Por qu el objetivo poltico de crecimiento econmico podra ser considerado un objetivo utilitario?
7. Algunos filsofos polticos consideran que las bases legales de las legislaturas son utilitaristas, mientras
que la base tica del sistema judicial es deontolgica. Cmo explicara esta distincin?
8. Tiene la gente derecho a hacer lo que quiera? Si no, en qu sentido puede la gente tener derechos liber-
tarios?
9. Con frecuencia, el derecho a la propiedad privada se describe como un paquete de derechos. Qu dere-
chos estn involucrados en la propiedad?
10. Basndose en la descripcin de la tica de la virtud, cmo describira el carcter de Aaron Feuerstein?
Qu tipo de persona tomara la decisin que l tom?
11. Pueden ensearse los rasgos de carcter tales como la honestidad, la lealtad, la confiabilidad, la compasin
y la humildad? La gente aprende a ser egosta, avariciosa, agresiva, o estos rasgos vienen en forma natural?
12. Los profesionales como los contadores y los abogados tienen deberes y obligaciones que otra gente no
tiene? De dnde provienen tales deberes?

autonoma, p. 38 derechos humanos, p. 36 imperativo categrico, p. 35

carcter, p. 42 derechos morales, p. 39 relativismo tico, p. 28
consecuencialista, p. 29 egosmo, p. 30 utilitarismo, p. 29
deberes, p. 34 tica de la virtud, p. 29
derechos legales, p. 39 tica deontolgica, p. 29

Captulo
3
Toma de decisiones ticas
en las empresas
Creo firmemente que en la toma de decisiones ticas, el hombre tiene la prerrogativa de la libertad
verdadera de eleccin.
Corliss Lamont
La diferencia entre dilemas morales y dilemas ticos, dicen los filsofos, es que en cuestiones
morales, la eleccin es entre el bien y el mal, mientras que en la tica, la eleccin es entre dos
situaciones correctas.
Pamela Warrick
Me gustara que pensramos en ello de manera ms explcita, y no tomar nuestras intuiciones

como una tica provista, sino ms bien reflexionar sobre ella, y ser ms abiertos sobre el hecho de
que algo es un problema tico y pensar qu es lo que deberamos hacer al respecto.
Peter Singer

Desafo tico Qu hara en esta situacin?
Los empleados de la compaa Rayo Elctrico estn protegidos por un contrato sindical. Usted,
como supervisor en turno mantiene una muy buena relacin con sus trabajadores y los trata
como colegas. Sin embargo, Roberto Acosta, de 56 aos, es un empleado con mucha experien-
cia pero poco competente; en este caso, es la excepcin. Roberto ignora por completo cual-
quier intento que usted hace para relacionarse mejor con l y motivarlo en su trabajo. l trabaja
con una perforadora de presin y apenas alcanza el estndar que se le solicita, en ocasiones con
ms del doble del nmero promedio de partes defectuosas. Pero dado que produce el mnimo,
est cumpliendo con sus obligaciones.
Por lo general, Roberto reacciona de manera negativa cuando se le sugiere algo para me-
jorar su productividad e insiste que su trabajo no est por debajo de los estndares que solicita
el sindicato. Acosta no es agradable, pues es poco cooperativo y al parecer le falta motivacin
en su empleo. Tanto su jefe como los dems trabajadores conocen tal situacin, y es por eso
que detestan de cierta forma la actitud de Acosta. Adems, a menudo les hace bromas, abusa
de ellos en pblico, y muchos evitan convivir con l. Sin embargo, hasta el momento ninguno
ha interpuesto una queja formal.
Su jefe le sugiere tomar medidas concretas en contra de Roberto Acosta para que busque
empleo en otra empresa al asignarle actividades menos deseables y dndole horarios lo ms
inconvenientes posibles. Lo cual es completamente legal, ya que no se viola el contrato sindical,
aunque ciertamente s el espritu del contrato y las relaciones sindicato-empresa. Estas acciones
seguramente se podrn notar y a la vez ser documentadas con facilidad, por lo que el seor
Acosta o el sindicato estarn en condiciones de interponer una queja formal. Esto podr causar
un precedente muy serio entre los trabajadores y la empresa, aun cuando ellos no hayan enta-
blado una buena relacin con Roberto Acosta. Entonces:
Cmo debera de responder usted a la peticin de su jefe?
Qu sucede con el concepto de dignidad humana con referencia a Acosta?
Es la sugerencia de su jefe una orden que debe seguir al pie de la letra?
Dnde queda la autonoma del supervisor para tomar una decisin correcta?
Tomar una decisin sin reflexionar de qu manera puede afectar el clima organizacional?
Cul sera el cuestionamiento tico en esta situacin?

1. Explicar la relacin entre la tica y la toma de decisiones.
2. Comprender por qu la teora de los grupos de inters afecta a la toma de decisiones.
3. Conocer las normas de los principios de los negocios del CRT (Caux Round Table).
4. Comprender la metodologa para la toma de decisiones ticas.
Toma de decisiones ticas

Antes de entrar en el tema sobre una metodologa para la toma de decisiones ticas, tal vez
1 podramos hacernos una pregunta bsica: por qu debemos actuar ticamente en todo? Por qu
OBJETIVO molestarse con el esfuerzo de preguntar acerca de cmo actuar desde un punto de vista tico? Este
captulo, obviamente, se basa en el supuesto de que actuar ticamente es algo importante. Y unas
pocas palabras acerca de esta hiptesis parecen adecuadas en este momento.
En primer lugar, por supuesto, es preciso decir que muchos filsofos, desde Scrates, Platn y
50 Aristteles, y hasta los del presente, han explorado esta cuestin y no lo han resuelto de manera que

Toma de decisiones ticas 51
Vistazo a la realidad La empresa en el siglo actual
En el siglo XXI, la empresa tiene que ser responsable; debe negocios en general y en la industria financiera en par-
responder a las demandas legtimas de su entorno, asumir ticular. Porque son los principios ticos los que aseguran un
compromisos con las sociedades en las que est presente. comportamiento adecuado de los agentes en un sinnmero
Y posee dos motivos muy importantes para hacerlo: la con- de situaciones no previstas por las normas (o no estrecha-
viccin y su propio inters. La conviccin, porque la tica y mente reguladas por los organismos encargados de hacer-
los valores positivos deben constituir el ncleo de su cultura las cumplir). Como dijo Earl Warren, durante muchos aos
corporativa. Y el inters, porque las empresas afrontan una presidente del Tribunal Supremo de Estados Unidos: en la
sociedad cada vez ms informada y exigente, y requieren, vida civilizada, la ley flota en un ocano de tica.
por lo tanto, mayor legitimidad para desarrollar con xito su
actividad en el medio y largo plazo. Necesitamos, sin duda,
una mejor regulacin, pero no ms regulacin. Y adems,
y sobre todo, precisamos ms principios, ms tica en los Francisco Gonzlez. Presidente de BBVA
resulte satisfactoria para todos; de modo que, obviamente, una respuesta completa no es el propsito
de esta discusin. Sin embargo, valdra la pena desarrollar una breve explicacin. Para actuar de
manera tica o moral es necesario, cuando menos, ser una buena persona, hacer una buena ac-
cin, promover la felicidad y el bienestar de los dems, reconocer los compromisos morales que se
tienen hacia los dems, saber cundo las personas deben ser moralmente responsables, y determinar
qu acciones son correctas o justas. La filosofa moral se halla, sin duda alguna, interesada en las
costumbres morales y prcticas de diversas culturas. Pero su verdadero precepto va ms all de la
simple descripcin, anlisis y evaluacin de la justificacin y la lgica de tales creencias morales,
y lo que hay detrs de dichos esfuerzos son convicciones acerca de lo que impulsa a los humanos a
ser morales en absoluto.
Durante muchos aos, los filsofos han tratado de desarrollar modelos ticos para guiar nuestra
conducta. Pero la mayora de la gente en nuestra cultura actual no ha sido expuesta a estas ensean-
zas en profundidad. No se han entregado a una reflexin profunda sobre los conceptos de tica ni
han sido guiados para desarrollar una toma de decisiones coherente, fundamentada ticamente por s
misma. En muchos casos, las personas tratan de encontrar el camino a travs de las caticas (y, po-
dra decirse, a menudo falsas) promesas de la vida moderna sin un alcance moral preciso, basndose
sobre todo en una mezcla retorcida de enseanzas de la infancia, sabidura popular e intuiciones
poco fiables; quedando por supuesto, sin conocimiento ni habilidades ticas para tomar decisiones.
Estas formas de conocimiento y habilidades propias y no reflexivas forman modelos para tomar
decisiones ticas que en cierta forma no son suficientes para la tarea de clasificar las complejidades
morales de nuestro mundo de ritmo rpido y confuso en el que vivimos (vea Vistazo a la realidad:
La empresa en el siglo actual).
Esto significa que las preguntas ms profundas sobre la toma de decisiones morales, incluida la
cuestin sobre la justificacin de la moral, es decir, por qu debemos de ser morales en todo, son en
muy pocas ocasiones percibidas por la mayora de la gente. Pocos tienen una razn para hacer del
pensamiento tico algo ms que una conviccin no articulada de lo que es relevante, algo sin lo cual
la vida humana valdra mucho menos.
Mencionamos esto aqu, no porque tengamos una respuesta filosfica profunda a esta pregunta
fundamental, sino porque el pblico al que el presente captulo pretende alcanzar proveedores
de servicios, supervisores, gerentes y empresas en general son en su mayora gente comn, con
niveles normales de la comprensin de las cuestiones fundamentales de tica. Para algunos de ellos,
el ser informados por sus empresas o entender lo que sus sociedades consideran acerca de su rol y
sus implicaciones ticas los conducirn hacia un estilo de pensamiento y conducta, sin cuestionarse.
Pero para cualquiera que sea objetivo o desee una respuesta ms cuidadosa o cuya curiosidad inte-
lectual le lleve a formular preguntas ms penetrantes, es preciso tener una justificacin normativa.

52 Captulo 3 Toma de decisiones ticas en las empresas
Vistazo a la realidad Moral, tica
En nuestro medio se suelen usar los conceptos de tica y Adems, es relevante conocer la distincin entre otros tres
moral como si fueran intercambiables. En teora, se puede conceptos que utilizaremos a lo largo del captulo: valores,
hacer la siguiente distincin entre ellos: principios y normas. Pues en un ambiente moral y tico es
preciso considerar la diferenciacin entre lo que las perso-
La tica es el estudio de las razones filosficas por
nas habitualmente perciben cuando hacen sus propios jui-
las cuales las personas deben de comportarse de tal
cios de valor:
o cual manera. Es algo terico y examina por qu se
debe de actuar de determinada forma. Intente contes- Valor. Es un concepto que indica algo apreciado como
tar a la siguiente pregunta: por qu se debe de hacer bueno, estimado o deseable.
tal o cual cosa? Norma. Es sinnimo de la regla que rige los comporta-
La moral es el estudio de lo que las personas deben mientos de las personas que viven en una sociedad, la
hacer en una sociedad determinada como consecuen- cual se fundamenta en los valores.
cia de la tica. Es prctica y se preocupa por saber Principio. Es una norma de proceder que una persona
cmo debera de actuar el profesional. Intente con- debe respetar si desea actuar conforme a las exigen-
testar lo siguiente: a la luz de la tica, qu es lo que cias de la sociedad.
debera de hacer?
Un segundo punto tangencial se refiere a lo que podemos llamar el estilo de pensamiento de

las personas ticas al tomar una decisin tica; por ejemplo, si somos ms intuitivos o sistemticos
en hacer de nuestros juicios sobre lo que se debe hacer. Si bien existen algunas personas que tien-
den a ser ms intuitivas, sensibles, conocedoras, o de forma espontnea comprenden lo que deben
hacer, hay otras que son ms analticas al considerar y ponderar alternativas para solucionar cierta
situacin.
Existe evidencia en cuanto a la relacin entre el tipo de trabajo que las personas tienen o prefie-
ren porque son ms propensas a ser lgicas o intuitivas en sus enfoques. Hablando de manera muy
general, y pensando en trminos de continuidad, en un extremo se encuentran los que tienden a ser
ms intuitivos; a menudo son personas que se identifican con las ocupaciones creativas, curativas y
educativas (es decir, enfermeras, terapeutas, asistente sociales, maestros de primaria o secundaria).
En el otro extremo figuran los que tienden a aproximarse a los problemas ticos desde una perspecti-
va ms analtica y sistemtica; a menudo este tipo de personas son ms cientficas, analticas u ocu-
pan puestos del tipo administrativo (es decir, gerentes de negocios, consultores polticos, cientficos,
acadmicos, etctera). Tambin hay gente que claramente tiende a utilizar una combinacin de am-
bos enfoques, es decir, funcionan en algn lugar en medio de estos extremos. Cuando una persona se
encuentra en tal lnea continua, es susceptible de llegar a juicios acerca de lo que se tiene que hacer
para cumplir con las obligaciones que deben de llevar a cabo de acuerdo con los roles sociales de su
ocupacin. Sin embargo, aunque se manejen intuitiva o analticamente, o en alguna combinacin de
estos enfoques, sigue siendo necesario que las normas de conducta tica, en la funcin de empleado
o gerente, cobren un contenido definido. La justificacin del uso de valores, principios o normas de
la empresa proporciona esa base para el estilo de toma de decisiones ticas de un empleado o gerente
(vea Vistazo a la realidad: Moral, tica).
Un segundo aspecto del estilo en relacin con la tica en la toma de decisiones se correlaciona
con el hecho de que la capacidad de tomar decisiones ticas no se logra en nosotros de manera sbi-
ta. La toma de decisiones ticas es el resultado de un proceso de aprendizaje que en un principio po-
dra tropezar con dificultades y arbitrariedades, debido a la falta de experiencia. Los valores, princi-
pios o normas ticas se aplican en situaciones prcticas como analgicamente hablando cuando
estbamos tratando de aprender a conducir un vehculo. Recuerda cundo aprendi a manejar? Se
acuerda cuando revisaba una serie de detalles antes de prender el motor (ajustar los espejos, abro-
charse el cinturn de seguridad, etctera)? Los conductores sin experiencia a menudo son demasiado
tmidos como para arrancar, incluso cuando es seguro hacerlo. Pero, qu siente ahora que ya es
un conductor experimentado? Realmente repasa esos mismos detalles? Observa cuidadosamente

Teora de los grupos de inters 53
que no haya un coche a la vista antes de dar una vuelta a la izquierda o utiliza hbitos sutiles de
percepcin, juicio, y accin como para que ese tipo de atencin autoconsciente de los detalles ya no
sea necesaria para manejar con bastante seguridad? S, las acciones necesarias para una conduccin
segura siguen siendo significativas, pero despus de un tiempo se convierten en costumbre, sin que
merezcan tanto cuidado, como decimos a menudo. Puede ir haciendo otras cosas (hablando por
telfono, poniendo msica, platicando con alguien en el auto) y la conduccin del carro ocupa un
segundo lugar en su atencin.
Del mismo modo, una persona pasa a travs de algunas etapas del proceso de aprendizaje de
toma de decisiones ticas.1 Al principio, no es consciente de sufrir una deficiencia especial, por
ejemplo, en cuanto a saber quin se ve afectado por sus acciones. La persona incluso puede negar
la importancia y utilidad de los conocimientos relevantes y tiene que ser consciente de su incompe-
tencia ante el desarrollo de los nuevos conocimientos. Pero al igual que las habilidades implicadas
en conducir un carro, al final de este proceso se desarrollan ciertas habilidades de tal modo que
manejar un coche empieza a ser controlado principalmente por la parte inconsciente del cerebro; se
convierte en una segunda naturaleza. En otras palabras, la persona ahora podra ser competente,
en consecuencia, de manera inconsciente, debido a que la habilidad se ha convertido en gran medida
en habitual, como John Dewey afirma en Inteligencia en el mundo moderno: Todo hbito involucra
mecanizacin. El hbito es imposible sin la creacin de un mecanismo de accin, fisiolgicamente
arraigado, que opera de manera espontnea, automtica, siempre que la seal se da.2
Teora de los grupos de inters

La teora de los grupos de inters (vea la siguiente figura) analiza situaciones de negocios pre-
2 guntando quines son los individuos o grupos cuyos derechos son valorados o violados, o cuyos
OBJETIVO intereses estn en juego, ya que se ven beneficiados o daados por las acciones de una empresa,
o poseen la capacidad de influir en las acciones de la misma. Como dice Edward R. Freeman, un
actor es cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por las acciones, decisiones,
polticas prcticas o metas de la organizacin.3
La relevancia tica de analizar las acciones de las empresas, decisiones o prcticas en trminos
3
de los grupos de inters est bien articulada en los Principios generales de los negocios estable-
OBJETIVO cidos por la Caux Round Table.4 Estos principios a su vez se basan en dos ideales ticos bsicos,
a menudo relacionados en la bibliografa sobre la tica de los negocios con el trmino kyosei5 y la
FIGURA 3.1
Grfica de los EMPRESA
grupos de inters
Clientes Accionistas Competidores
(stakeholders).
Empleados Proveedores Comunidad
1
Para ms detalles sobre el modelo de aprendizaje consciente de competencia consulte W.C. Howell, Information Processing
and Decision Making, Mahwah, Lawrence Erlbaum Associates, 1982.
2
John Dewey, Intelligence in the Modern World, Nueva York, The Modern Library, 1939, p. 733.
3
Edward Freeman R., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitman, 1984, p. 25.
4
El Caux Round Table (CRT) es una red internacional de lderes empresariales que trabajan para promover un capitalismo
moral. El CRT convoca la implantacin de sus propios principios empresariales a travs de los cuales un capitalismo moral
puede surgir, mientras la prosperidad sustentable y socialmente responsable puede contribuir a la fundacin de una sociedad
global justa, libre y transparente.
5
El concepto japons de kyosei significa vivir y trabajar juntos por el bien comn, permitiendo la cooperacin y mutua pros-
peridad para coexistir en una competicin saludable y justa.

dignidad humana, los cuales explican por qu cada sujeto de los grupos de inters debe ser conside-
rado; y ms especficamente, con los principios de los grupos de inters6 que apoyan la relevancia de
la tica atendiendo a los efectos de las acciones de los negocios, decisiones y prcticas relacionadas
con las actividades y las contribuciones de cada uno de los grupos de inters correspondientes. Esto
se observa ms al detalle en el recuadro:
1. Clientes: Creemos en tratar a todos los clientes con dignidad, con independencia de que
adquieran o no nuestros productos y servicios directamente de nosotros o del mercado.
Por lo tanto, tenemos la responsabilidad de:
Ofrecer a nuestros clientes productos de alta calidad y servicios de acuerdo con sus
necesidades.
Tratar a nuestros clientes de manera justa en todos los aspectos de nuestras transaccio-
nes comerciales, incluyendo un alto nivel de servicio y los recursos para su descontento.
Hacer todo lo posible para garantizar que la salud y la seguridad de nuestros clientes,
as como la calidad de su medio ambiente, sea sostenida o mejorada por nuestros
productos y servicios.
Asegurar el respeto a la dignidad humana en los productos ofrecidos, el marketing y la
publicidad.
Respetar la integridad de la cultura de nuestros clientes.
2. Empleados: Creemos en la dignidad de cada empleado y tomamos sus intereses en
serio. Por consiguiente, tenemos la responsabilidad de:
Proporcionar empleos y compensaciones que mejoren las condiciones de vida de los
trabajadores.
Proveer las condiciones laborales que respeten la salud y dignidad de cada empleado.
Ser honestos en la comunicacin con los empleados y abiertos en el intercambio de
informacin, acotados solo por las limitaciones legales y competitivas.
Escuchar y, cuando sea posible, aplicar sus sugerencias, ideas, peticiones y quejas.
Participar en las negociaciones de buena fe cuando surja un conflicto.
Evitar las prcticas discriminatorias y garantizar la igualdad de trato y oportunidades en
reas como gnero, edad, raza y religin.
Promover en la propia empresa el empleo de diferentes personas capaces en los lugares
de trabajo donde puedan ser verdaderamente tiles.
Proteger a los empleados de las lesiones y enfermedades evitables en el lugar de trabajo.
Estimular y ayudar a los empleados a desarrollar tanto habilidades relevantes y transferi-
bles como adquirir conocimientos.
Ser sensibles a los problemas serios de desempleo frecuentemente asociados con las
decisiones de negocios, y trabajar con los gobiernos, los grupos de empleados, otras
agencias y los dems en el tratamiento de estos trastornos.
3. Propietarios e inversionistas: Creemos en honrar la confianza que nuestros inversio-
nistas depositan en nosotros. Por lo tanto, tenemos la responsabilidad de:
Aplicar la gestin profesional y diligente a fin de asegurar un rendimiento justo y com-
petitivo en la inversin de nuestros propietarios.
Revelar la informacin relevante a los propietarios e inversionistas sujeta a los requisitos
legales y restricciones de la competencia.
Conservar, proteger e incrementar las propiedades o activos de los inversores.
Respetar las peticiones, sugerencias, quejas y resoluciones formales de los propietarios e
inversionistas.
4. Proveedores: Nuestra relacin con proveedores y subcontratistas debe basarse en el
respeto mutuo. Por consiguiente, tenemos la responsabilidad de:
Buscar la justicia y veracidad en todas nuestras actividades, incluyendo el precio, licen-
cias y derechos para la venta.
(contina)
6
Joe Desjardins y Laura P. Hartman, Business Ethics: Decision-Making for Personal Integrity & Social Responsibility, Bos-
ton, McGraw-Hill, 2008, pp. 107-109.

Teora de los grupos de inters 55
(continuacin)
Asegurarse de que nuestras actividades de negocios sean libres de coercin y litigios
innecesarios.
Fomentar la estabilidad a largo plazo en la relacin de proveedores a cambio de precio,
calidad, competitividad y fiabilidad.
Compartir informacin con los proveedores e integrarlos en nuestros procesos de
planificacin.
Pagar a los proveedores a tiempo y de acuerdo con los trminos acordados del comercio.
Buscar, fomentar y preferir los proveedores y subcontratistas en cuya relacin de traba-
jo se practique el respeto a la dignidad humana.
5. Comunidades: Creemos que, como ciudadanos corporativos globales, podemos contri-
buir a esas fuerzas reformadoras de los derechos humanos en el trabajo en las comunida-
des en las que operamos. Por lo tanto, tenemos la responsabilidad de:
Respetar los derechos humanos y las instituciones democrticas y promoverlos donde
sea posible.
Reconocer la obligacin legtima del gobierno con la sociedad en general y apoyar las
polticas pblicas y prcticas que promuevan el desarrollo humano a travs de relacio-
nes armoniosas entre las empresas y otros segmentos de la sociedad. Colaborar con
las fuerzas de la comunidad dedicadas a elevar los niveles de salud, la educacin, la
seguridad y el bienestar econmico.
Promover y estimular el desarrollo sostenible y desempear un papel destacado en la
preservacin y mejora del medio ambiente fsico y en la conservacin de los recursos de
la tierra.
Apoyar a la paz, la seguridad, la diversidad y la sociedad.
Respetar la integridad de las culturas locales.
Ser buenos ciudadanos corporativos a travs de donaciones, aportes educativos y cul-
turales, y el fomento de la participacin de los empleados en los asuntos comunitarios
y cvicos.
Se halla ms all del alcance del presente captulo explorar la importancia tica de los grupos
de inters especficos con ms detalle o examinar los argumentos ofrecidos a favor y en contra en la
bibliografa de la tica en los negocios enfocada en los grupos de inters para analizar las decisiones
de la tica en los negocios. Esto es suficiente para sealar que la teora de los grupos de inters es
un enfoque ampliamente aceptado para poderlo emplear dentro de la tica en los negocios y, por esa
razn, es tambin un enfoque adecuado (aunque hay otros) para utilizarlo en el anlisis de la toma
de decisiones ticas.
El concepto de grupos de inters sirve para destacar el hecho de que las actividades de las em-
presas no son ms que una serie de operaciones en el mercado y, por lo tanto, una responsabilidad
social, que pueden ser cooperativas o competitivas, o ambas, lo cual implica diferentes individuos y
grupos que tratan de alcanzar sus objetivos. Encargarse de las relaciones con los grupos de inters,
en lugar de solo administrar las entradas o salidas, proporciona en consecuencia una descripcin
ms adecuada para comprender las actividades empresariales y, en ese sentido, no solo lo que la
gente en las empresas hace en realidad, sino tambin lo que debe hacer. En otras palabras, el enfoque
de los grupos de inters trata sobre todo de centrarse en la tica en los negocios, de tal manera que
todas las partes afectadas se tengan en cuenta, no solo la propia empresa y no nicamente aquellas
partes cuyo rol pasa a ser evidente a primera vista. Una empresa por lo tanto, en la articulacin de
sus objetivos y en la evaluacin de cada curso potencial de accin, tiene que entender a quin va a
servir y cmo va a afectar a los grupos de inters de manera positiva o negativa.
Esta consulta implica al mismo tiempo indagaciones prcticas de los negocios e investigaciones
que en ocasiones son difcilmente ticas. Pero lo importante en la teora de los grupos de inters es
que la decisin de cmo actuar no va a ser muy eficaz si se intenta responder a estas dos preguntas en
un contexto diferente, el componente del negocio per se y el del componente tico. El enfoque de los
grupos de inters espera que los tomadores de decisiones de las empresas gerentes, supervisores
y empleados en todos los niveles utilicen simultneamente estos dos componentes. En suma, que

las empresas deben de pensar en negocios y tica, no en negocios o tica, y desde luego, tampoco en
la tica de negocios como una contradiccin.
Thomas Donaldson y Lee E. Preston explican que
[] la teora de los grupos de inters ha evolucionado y se justifica en la bibliografa de la adminis-

tracin sobre la base de su precisin descriptiva, el poder instrumental, y la validez normativa. Estos
tres aspectos de la teora, aunque relacionados entre s, son muy distintos; implican diferentes tipos de
pruebas y argumentos que tienen distintas implicaciones.7
En primer lugar, la teora puede ser utilizada como una descripcin de la sociedad que nos
permite comprender mejor a la empresa, es decir, cmo estas se organizan y administran o cmo la
gente piensa acerca de su rol. En segundo lugar, esta teora puede ser usada instrumentalmente como
una herramienta para los administradores; es decir, un gerente que maneja las relaciones con los
grupos de inters de una manera precisa y correcta en su conducta diaria en los negocios es probable
que con ello logre un impacto directo sobre las utilidades y otros indicadores de xito del negocio,
lo que es claramente el objetivo final desde el punto de vista empresarial.
En tercer lugar, y lo ms importante a tener en mente, la teora de los grupos de inters se puede
utilizar como parte de un recuento normativo de cmo las empresas deben actuar y tomar sus deci-
siones; incluso como una parte ntima del proceso de toma de decisiones relacionada con la relevan-
cia de cmo impacta a sus diferentes grupos de inters. Usando esta teora como elemento central de
la teora normativa de las decisiones empresariales,8 los gerentes tienen que reconocer los intereses
de los diferentes individuos o grupos a todos los grupos de inters que vale la pena considerar
por su propio bien y no solo como un medio ms o menos eficaz para el xito empresarial. Como
Donaldson y Preston mencionan:
El inters de todos los grupos de inters tiene un valor intrnseco. Es decir, cada grupo de inters merece
ser considerado por s mismo y no solo por su capacidad para promover los intereses de algn otro gru-
po, como es el de los accionistas.9
As, nuestra razn para emplear esta teora no se basa solo en su uso generalizado en la bi-
bliografa sobre la tica en los negocios, sino porque se utiliza ampliamente en esta rea de estudio
actualmente. Ya que la teora de los grupos de inters echa mano de un conjunto de supuestos nor-
mativos sobre las relaciones entre los negocios para que se respete la dignidad de cada persona, las
responsabilidades de las empresas en cuanto a los beneficios o daos, en el caso contrario que
sus acciones producen para esos grupos, y el reconocimiento expreso de que en la mayora de las
situaciones concretas la empresa cumpla con una cuidadosa reflexin moral y tica necesaria para
ponderar los intereses en conflicto dentro de estas partes que estn en juego.
Especficamente en relacin con la industria de servicios, es casi seguro que, si se les pregunta
a los proveedores de servicios a quin ubicaran como el grupo de inters ms importante para la
empresa, quiz responderan que seran los clientes. Esto no se puede concluir de manera abso-
luta, por supuesto, ya que hay empresas que, dependiendo de su cultura corporativa (captulo 4),
establecen que las relaciones con los clientes no son necesariamente ms valiosas que los mismos
empleados. Es decir, existen algunos otros aspectos en la mentalidad de las empresas en los cuales
ya se est prestando mayor atencin, precisamente porque el xito en los negocios no solo consiste
en centrarse en el cuidado de uno de los grupos de inters (los clientes), sino que la estrategia estriba
en la manera en cmo lo establecen para alcanzar los mejores beneficios no nicamente para la em-
presa sino para todos los grupos de inters a los que impactan. Por lo que clientes y accionistas no
son los nicos grupos significativos en las empresas. El enfoque de los grupos de inters, de hecho,
requiere una investigacin an ms amplia sobre los efectos de las decisiones, acciones y prcticas
de las empresas.
7
Thomas Donaldson y Lee E. Preston, The Stakeholder Theory of the Corporations: Concepts, Evidence, and Implica-
tions, Academy of Management Review 20, nm. 1, 1995, p. 65.
8
En vista de la normatividad de esta teora, parece claro que la teora de los grupos de inters propone el enfoque de maxi-
mizar valores cuando sopesa las demandas en competencia de estos grupos.
9
Donaldson y Preston, op. cit., p. 67.

Metodologa para la toma de decisiones ticas 57
Metodologa para la toma de decisiones ticas

En la interaccin entre una empresa y los grupos de inters, frecuentemente, las relaciones son bien
4 asimiladas. Sin embargo, hay excepciones cuando existe incertidumbre acerca de obligaciones ti-
OBJETIVO cas en situaciones particulares o asuntos ticos que entran en conflicto cuando se espera una buena
prctica en los negocios.
Las tomas de decisiones ocurren en distintos mbitos: personal, organizacional e industrial. Las
situaciones que encaran personas en sus empleos y que les obligan a tomar una decisin personal,
como cuando un empleado descubre que su jefe inmediato infla sus viticos, llevan al cuestiona-
miento: qu hacer en tal situacin? Continuar sin hacer nada o sobrepasar la dificultad de presentar
una queja sobre dicha accin son cuestiones a las que la persona se enfrenta para actuar como le
corresponde. Muchos problemas ticos ocurren en el mbito organizacional en el sentido de que la
toma de decisiones personales est vinculada con la organizacin. Por ejemplo, el acoso es un pro-
blema particular para la persona que lo sufre, as como para el acosador. Sin embargo, es el gerente
o director el que debe tomar una decisin sobre el caso por su rol organizacional. En el sector de la
industria, por ejemplo en las prcticas de ventas, es difcil para una organizacin hacer cambios que
impacten a todo el sector, ya que este se encuentra constituido por otras organizaciones que posible-
mente ostenten prcticas no ticas.
La toma de decisiones en los negocios envuelve varios factores: econmicos, legales y ticos.
Pero es necesario comprender qu significa decidir desde la perspectiva moral, puesto que a partir de
las otras dos perspectivas ya se ha entendido y puesto en prctica en la mayora de los casos.
Al decidir cul camino escoger, uno podra basarse de cierta forma en cdigos de conducta
que algunos negocios tienen previamente establecidos. Desafortunadamente, en las transacciones o
actividades comunes de los negocios, se cuenta con ciertas caractersticas que limitan la aplicacin
de dichos cdigos, dependiente de la circunstancia y las funciones que el empleado realiza en dicho
contexto.
Hay que examinar en dnde la toma de decisiones ticas requiere de la atencin en particular de
una metodologa. No hay tal cosa como la metodologa general de la toma de decisiones ticas que
se pueda utilizar, porque los hechos de una situacin real siempre presentarn algunas caractersti-
cas especficas respecto a la tica y, por lo tanto, tendr que ser tratados en consecuencia. Adems,
hay una serie de formas en que la gente piensa ticamente, y todas ellas han sido cuidadosamente
estudiadas por filsofos y otros tericos en el desarrollo del pensamiento occidental. Podra haber
situaciones que se analizarn, por ejemplo, en trminos de los derechos de las personas, respetando
o violndolos, o en cuanto a normas fundamentales de la moral que los protagonistas ajustan o no a
sus acciones. Adems, algunos juicios ticos en la vida cotidiana se hacen simplemente por compa-
rar la situacin actual con un ejercicio anterior; este enfoque de la toma de decisiones ticas es de-
nominado casustico.10 Muchas de las decisiones ticas que las personas toman da a da se basan
en tratar de actuar virtuosamente en lugar de en trminos de derechos, normas o casos anteriores.
En el proceso de tomar una decisin tica, algunos de los enfoques que se han mencionado se-
ran ms adecuados para el tipo de situacin que se articula, sobre todo con el inters o conciencia en
nuestra sociedad. Existe una tendencia natural de las empresas a centrarse en proporcionar benefi-
cios a los clientes en respuesta a sus necesidades o deseos (para no fallar en proporcionar tales bene-
ficios o, peor an, perjudicar a los clientes de alguna manera). Es por lo general una caracterstica de
las empresas (podra, muy apropiadamente, ser interpretada como la virtud de este rol social), desa-
rrollar hbitos para tratar a los clientes de esta manera en aras de ofrecerles los beneficios adecuados
y evitar daos relevantes. Es decir, la forma ms espontnea de cumplir con una de las funciones de
la empresa consiste en centrarse en la maximizacin del valor, es decir, en la maximizacin de las
consecuencias analizadas. As que el enfoque de la toma de decisiones ticas que se emplear ser
el de la maximizacin, sobre todo de lo correcto, o enfoque consecuencialista.11
10
Consideracin de los diversos casos particulares que se pueden prever en determinado material (REA)
11
Es un trmino relacionado con el utilitarismo (teora tica descrita en el captulo anterior) al juzgar que la moralidad de
un acto est basado solo en los resultados, es decir, en lo bueno de una accin, que puede ser entendido como el placer, la
felicidad o el grado de satisfaccin obtenido para la mayora de las personas.

Tal enfoque lo utilizaremos para ayudar a aclarar las dificultades encontradas en el proceso de
toma de decisiones ticas, analizar desde varias perspectivas ticas (descritas en el captulo previo)
el trabajo de manera sistemtica, y tomar una decisin bien analizada y, por ende, sustentada. Este
enfoque tambin nos ayudar a analizar la situacin de una manera ms razonable y organizada so-
bre las cosas que las personas responsables deben considerar cuando piensan o reflexionan a travs
de un cuestionamiento para llegar a una mejor decisin tica justificada.
Al utilizar dicho enfoque, explicaremos a detalle el proceso del pensamiento tico en el anlisis,
siguiendo una metodologa (actualizada y mejorada) sistemtica (parecida a la explicada por David
Ozar sobre el modelo de toma de decisiones morales y ticas).12 A continuacin describiremos los
pasos para la toma de decisiones ticas (vea la figura 3.2), influenciados tambin por el modelo de
Pfeiffer y Forsberg:13
1. Analizar la situacin
Comience el anlisis haciendo una revisin cuidadosa del contexto, de la situacin y del tras-
fondo del caso. Cada detalle es valioso y debe de entenderlo claramente, ya que de cada uno de
ellos es posible que se deriven los problemas ticos de la situacin. Es esencial que conozca a
fondo los hechos del caso para entender perfectamente la situacin descrita.
2. Describir los problemas ticos y establecer el dilema o cuestionamiento tico
Tal descripcin de cada uno de los problemas ticos (es preciso que se enfoque en este tipo de
problemas por encima de cuestiones econmicas, financieras, burstiles, legales, entre otras)
tiene que proyectar claramente las ideas iniciales acerca de la naturaleza tica que enfrenta en
el caso. La comprensin de dicha apreciacin preliminar pudiera cambiar conforme vaya desa-
rrollando el anlisis. Estos primeros dos pasos son la parte fundamental para un buen desarrollo
del anlisis. Una vez identificados y descritos cada uno de los problemas ticos contine con
el establecimiento del dilema o cuestionamiento tico. Es preciso sealar la diferencia entre
uno y otro. Por una parte, el dilema nos sita en zonas grises en casos en que las alternativas de
solucin parecen por lo general correctas y no resulta fcil decidir. Estas alternativas de solu-
cin de un dilema tico son casi siempre mutuamente excluyentes, es decir, no pueden ocurrir
en forma simultnea. Por otra, el cuestionamiento tico ofrece una mayor apertura en cuanto a
la cantidad de alternativas de solucin, es decir, puede haber ms de dos alternativas que arro-
jen una respuesta. Pues bien, para establecer de manera correcta un cuestionamiento tico usted
debe contar al menos con los siguientes elementos: 1) un pronombre interrogativo (qu, cmo,
cundo, dnde, quin, por qu, etctera); 2) el sujeto o sujetos que van a tomar la decisin; 3)
qu accin o gestin es la que se est cuestionando; y 4) incluir el verbo deber, con el fin de dar
normas al cuestionamiento tico. Ejemplo: qu debe el gerente de la empresa X hacer respecto
a la carta de recomendacin solicitada por el empleado Y?
3. Identificar y explicar las posibles opciones de solucin
En este paso usted plantear las posibles opciones de solucin del dilema o cuestionamiento
tico. Antes de realizarlo, comience por hacer una amplia lista de todas las posibles alternativas.
Una vez que las haya listado, proceda con la reduccin para quedar con opciones ms genera-
les, buscando en cada una de ellas qu es lo que tienen en comn para continuar agrupndolas
y enfocarlas en una lista ms adecuada. Finalmente, describa claramente en qu consiste cada
una de esas opciones.
4. Describir todas las posibles consecuencias as como las personas afectadas
por cada solucin posible
La descripcin de todas las posibles consecuencias directas tanto positivas como negativas
por cada opcin, implica sealar cada efecto que podra generarse en caso de escoger la opcin
que est analizando, as como el posible impacto de estos en los grupos de inters, ya que es
un aspecto significativo de la manera en que dichas consecuencias beneficiarn o perjudicarn
a los grupos de inters; todo esto resulta trascendental en un anlisis tico. Adems, tiene que
12
David T. Ozar, Learning Outcomes for Ethics Across the Curriculum Programs, Teaching Ethics 2, nm. 1 (otoo de
2001), pp. 26-27. Disponible tambin en lnea (Ethics Across the University, en: http://www.luc.edu/ethics/ consultado el
4 de mayo de 2009).
13
Para ms detalles sobre esta metodologa consulte Raymond S. Pfeiffer y Ralph P. Forsberg, Ethics on the Job: Cases and
Strategies, 3a. ed., Belmont, Thomson, 2005.

Metodologa para la toma de decisiones tica 59
FIGURA 3.2
Grfica de metodologa
para la toma de
decisiones ticas. 2 3
Describir problemas Establecer
y establecer alternativas de solucin
1 cuestionamiento tico 4
Analizar Consecuencias e
la situacin impactos de cada
alternativa
8 5
Debilidades Valores/Principios/Normas
de la solucin
7 6 que se mantienen o violan
Decidir la mejor Evaluacin

alternativa o solucin de alternavias
asignar a cada una de dichas consecuencias una probabilidad de que sucedan. Este clculo sub-
jetivo (juicio de valor propio) sirve para que vaya descartando y a la vez considerando aquellas
consecuencias con mayor probabilidad de ocurrencia.
5. Identificar los valores, principios y normas que se mantienen o se violan en cada opcin
En este paso es necesario que identifique, explique y clarifique cmo y por qu ciertos valores,
principios y normas se mantienen o se violan, y cules son las consecuencias de cada una de las
opciones de solucin descritas en el paso anterior. Para conservar consistencia en el anlisis de
esta metodologa tambin es importante que localice los valores, principios y normas de cada
una de las consecuencias descritas en el paso. Al analizar una opcin de solucin es posible
que haya algunos valores, principios o normas que, en algn caso, se mantengan, mientras que
en otra se violen. Otra consideracin relevante en este proceso es que no realice un anlisis
pensando nicamente en los valores, principios y normas que se mantienen o violan por cada
alternativa de solucin sin considerar las consecuencias descritas en el paso anterior, es decir,
ocupndose de tal anlisis de manera independiente. Esto eliminara la consistencia de anlisis.
Por ltimo, en el paso que venimos exponiendo es importante que explique y clarifique dichos
valores, principios y normas a detalle, pues solo enlistarlos no resultar suficiente.
6. Evaluar cada alternativa
Es el momento de que evale las opciones, las compare o contraste, as como las pondere para
determinar cul y por qu es la mejor. En este paso se establecen juicios de valor sobre la gra-
vedad de las violaciones o de la ventaja de mantener ciertos valores, principios y normas en
que se incurre; es decir, el clculo subjetivo juicio de valor asignado anteriormente a cada
una de las consecuencias por opcin respecto a la probabilidad de ocurrencia, revela un grado
significativo a considerar. Por un lado, plantee cul es su postura personal sobre la naturaleza y
la importancia de las implicaciones ticas, y presente primeramente las razones por las cuales
mantiene dicha postura. Para ello, requerir considerar los asuntos descritos en los pasos ante-
riores para sustentar las razones a favor o en contra de cada una de las opciones, por lo cual
ser preciso que formule, justifique y evale la postura sobre dichas cuestiones mediante argu-
mentos que se justifican aplicando de manera correcta teoras ticas, normas de los principios

de los negocios (de la Caux Round Table), conceptos de la tica de los negocios, y principios
y normas de la industria en estudio y otros valores, los cuales ayuden a respaldar las razones
antes expuestas. En este paso pondere y compare las probabilidades de ocurrencia de las con-
secuencias por cada opcin, evaluando de manera esencial qu es lo que est aconteciendo en
el anlisis con la filosofa, visin y misin de la empresa (en caso de que estn establecidas),
as como los juicios de valor de cada opcin. Tambin en este paso eliminar algunas opciones
excepto una, la cual tendr consideraciones y anlisis posterior en el siguiente. Finalmente
justificar por qu las otras opciones fueron eliminadas y fundamentar la base para los argu-
mentos que se defendern en las conclusiones.
7. Decidir cul es la mejor opcin
Ahora, es claro que favorece una solucin en particular. En este paso desarrollar y justificar
la decisin y necesitar establecer una serie de cuestiones. Por un lado, usted clarificar la solu-
cin elegida y describir el curso de accin especfico que piensa ser el de mayor beneficio a
la solucin encontrada. Determinar la mejor opcin es necesario para este anlisis, mas no sufi-
ciente. Debe proponer de qu manera se puede solucionar dicha situacin, y los detalles de tal
decisin son importantes. No puede determinar si la decisin funcionar a menos que considere
estos detalles con cuidado. Por otra parte, explique claramente por qu favorece dicha solucin,
y por qu la considera ms correcta que las otras. Finalmente, resuma y justifique los puntos de
vista personales del porqu esta decisin en especfico es la mejor en el caso, considerando para
ello los valores, principios y normas, consecuencias y todas las consideraciones descritas en los
pasos anteriores.
8. Plantear las debilidades de dicha solucin
Finalmente, defienda la decisin en contra de sus posibles objeciones. Aunque no haya formu-
lado la decisin perfecta, alguien ms podra objetar dicha decisin y citar una o ms debilida-
des en ella. El objetivo en este paso es anticipar, plantear y explicar esas debilidades, y luego
defender la decisin en contra de ellas.
Conclusin
Ahora que entendemos los pasos de una metodologa para la toma de decisiones ticas, debe hacer
un cuidadoso anlisis de varias situaciones tpicas que enfrentamos da con da y que le puedan
ser de utilidad y servir de gua en la prctica. Observe, de paso, que puede tomar mucho tiempo y
concentracin desarrollar un anlisis que incluya los ocho pasos del proceso de toma de decisiones
ticas que se acaba de describir. Pero, por supuesto, una situacin que requiere la toma de decisio-
nes ticas puede ocurrir en un momento complejo que exija una decisin rpida. Tal metodologa no
puede ser utilizada plenamente en este tipo de situaciones, pero en especial si se utiliza con regulari-
dad cuando hay tiempo, sus elementos esenciales pueden convertirse en buenas prcticas o hbitos.
Seguir deliberadamente este proceso de ocho pasos cuando hay tiempo para hacerlo puede ser de
gran ayuda en situaciones de alta tensin.
Es decir, despus de un esfuerzo consciente y constante de la prctica de esta metodologa, la
organizacin (empleados en general) puede familiarizarse con todo el proceso de maximizacin del
valor de un pensamiento tico y, de esta manera con el tiempo, ser capaz de confiar en los distintos
hbitos de pensamiento que ha estado desarrollando con antelacin en las situaciones particulares
que surgieron. Tales hbitos practicados por el empleado a travs de esta metodologa, que parte de
estados inconscientes de la persona, y la competencia van a ser en realidad las virtudes que desea-
mos para que nuestros empleados acten de manera tica.
El Ethisphere Institute14 compil una lista de las cien empresas ms ticas del mundo en 2012,
la cual est diseada para fomentar las prcticas ticas dentro de la comunidad empresarial mundial.
La intencin es resaltar que hay muchas organizaciones empresariales que muestran serias preocu-
paciones ticas, y sirven como referencia para las dems.
En la seleccin de ejemplos, usted observar tanto los grandes corporativos en la lista del Ethis-
phere Institute (vea Vistazo a la realidad: Las cien empresas ms ticas en el mundo) como las
pequeas empresas, ya que hay razones para creer que puede haber diferencias significativas entre
14
www.ethisphere.org/wme (consultado el 22 de noviembre de 2012).

Metodologa para la toma de decisiones ticas 61
Vistazo a la realidad Las cien empresas ms ticas en el mundo
Ethisphere reconoce anualmente a las empresas ms ti- que estas no solo sean reconocidas por sus prcticas ticas
cas en el mundo por ser realmente empresas que van ms sino que tambin impacten directamente en sus utilidades.
all de solo emitir declaraciones sobre cmo hacer negocios Este ao, apareci una cifra rcord de 145 empresas
ticamente, pues traducen esas palabras en accin. Este en la lista, que incluye a ms de tres docenas de industrias,
reconocimiento no nicamente promueve normas ticas desde la aeroespacial a la de energa elica, con 43 ganado-
y prcticas de las empresas al interior de las mismas, sino res fuera de Estados Unidos.
que adems superan los mnimos legales, normas de cum- Desde que esta lista comenz a publicarse en 2007, 23
plimiento y las prcticas actuales que perfilan el futuro de la empresas han permanecido en ella en los ltimos seis aos,
industria. En suma, los esfuerzos de cada uno de los invo- como: Aflac, American Express, General Electric, Milliken
lucrados en estas empresas al tomar decisiones ticas hace & Company, Patagonia y Starbucks, entre otras.
Industria Pas Industria Pas

Aeronutica y defensa Software
Rockwell Collins Estados Unidos Adobe Systems Estados Unidos
The Aerospace Corporation Estados Unidos Microsoft Estados Unidos
Agricultura Salesforce.com Estados Unidos
Ethical Fruit Company Ltd Reino Unido Symantec Corporation Estados Unidos
Textil Teradata Corporation Estados Unidos
Comme Il Faut Israel Wipro Ltd India
Gap Inc Estados Unidos Construccin
Patagonia Estados Unidos CRH plc Irlanda
Timberland Estados Unidos Granite Construction Inc Estados Unidos
Automotriz Electrnica
Cummins Inc. Estados Unidos Electrolux Suecia
Ford Motor Company Estados Unidos Ricoh Japn
Johnson Controls, Inc. Estados Unidos Texas Instruments Estados Unidos
Bancaria Xerox Corporation Estados Unidos
National Australia Bank Australia Productos cosmticos
Old National Bank Estados Unidos Colgate-Palmolive Company Estados Unidos
Rabobank Pases Bajos Hasbro, Inc. Estados Unidos
Standard Chartered Bank Reino Unido Henkel AG & Co. KGaA Alemania
Westpac Group Australia Kao Corporation Japn
Servicios Kimberly-Clark Corporation Estados Unidos
Accenture Irlanda Electrodomsticos
Dun & Bradstreet Estados Unidos General Electric Co. Estados Unidos
Noblis Estados Unidos Comercio electrnico
Paychex, Inc. Estados Unidos eBay Inc. Estados Unidos
William E. Connor & Associates Ltd. Hong Kong Materiales de electrnica
Qumica Applied Materials, Inc. Estados Unidos
Ecolab, Inc. Estados Unidos Freescale Semiconductor, Inc. Estados Unidos
Pantheon Enterprises Estados Unidos Premier Farnell plc Reino Unido
Hardware Rockwell Automation Estados Unidos
Hitachi Data Systems Estados Unidos Gas natural
Intel Corporation Estados Unidos Encana Corporation Canad
(contina)


NiSource Inc. Estados Unidos Servicios de salud
Sempra Energy Estados Unidos Baptist Health South Florida Estados Unidos
Spectra Energy Corp Estados Unidos Hospital Corporation of America Estados Unidos
Elctrica Novation Estados Unidos
EDP Energias de Portugal Portugal Premier Inc Estados Unidos
ENMAX Corporation Canad University Hospitals Estados Unidos
National Grid Reino Unido/ Manufactura
Estados Unidos
Deere & Company Estados Unidos
Elica
Eaton Corporation Estados Unidos
Vestas Wind Dinamarca
Honeywell International Inc. Estados Unidos
Hidroelctrica
Kennametal Inc. Estados Unidos
Northumbrian Water Group Reino Unido
Milliken & Company Estados Unidos
Combustibles
Schneider Electric Francia
Alyeska Pipeline Service Company Estados Unidos
The Timken Company Estados Unidos
Statoil Noruega
Seguros: corretaje
Ingeniera y diseo
Arthur J. Gallagher & Co. Estados Unidos
AECOM Technology Corp Estados Unidos
Seguros: salud
CH2M HILL Estados Unidos
Aflac Inc. Estados Unidos
Fluor Corporation Estados Unidos
Blue Cross Blue Shield of North Carolina Estados Unidos
Parsons Corporation Estados Unidos
Blue Shield of California Estados Unidos
Servicios ambientales
Wisconsin Physicians Service Insurance Estados Unidos
Waste Management Estados Unidos Corporation
Servicios financieros Seguros: propiedad y accidentes
American Express Estados Unidos Sompo Japan Insurance Inc. Japn
NYSE Euronext Estados Unidos/ The Progressive Group of Insurance Estados Unidos
Pases Bajos Companies
The Hartford Financial Services Group Estados Unidos Tokio Marine Holdings, Inc. Japn
Thrivent Financial for Lutherans Estados Unidos Seguros: reaseguradora
TSYS Estados Unidos Swiss Re Suiza
Alimentos y bebidas Placer y hospitalidad
Kellogg Company Estados Unidos Holland America Line Estados Unidos
PepsiCo Estados Unidos Kimpton Hotels Estados Unidos
Solae, LLC Estados Unidos Marriott International, Inc. Estados Unidos
Stonyfield Estados Unidos The Rezidor Hotel Group Blgica
Servicios alimentarios Seabourn Estados Unidos
Aramark Estados Unidos Medios
Forestal, papel y empaques Thomson Reuters Estados Unidos/
International Paper Estados Unidos Reino Unido
SCA Suecia Time Warner Inc. Estados Unidos
Stora Enso Finlandia Dispositivos mdicos
Weyerhaeuser Company Estados Unidos Becton Dickinson Estados Unidos
Salud y belleza Coloplast Dinamarca
LORAL Francia Henry Schein, Inc. Estados Unidos
Natura Cosmeticos Brasil Royal Philips Pases Bajos
Shiseido Co Japn
(contina)

Conclusiones 63

Metalurgia y minera Whole Foods Market, Inc. Estados Unidos
Alcoa Estados Unidos Minoristas: general
The Mosaic Company Estados Unidos Costco Estados Unidos
Tata Steel Ltd India Marks and Spencer Reino Unido
Umicore Blgica Target Estados Unidos
Famacutica y biotecnologa Minoristas: especialidades
Medicis Pharmaceutical Corporation Estados Unidos Best Buy Co., Inc. Estados Unidos
Servicios profesionales, cientficos y OfficeMax Estados Unidos
tcnicos Petco Estados Unidos
Concurrent Technologies Corporation Estados Unidos Ten Thousand Villages Estados Unidos
SRA International, Inc. Estados Unidos Servicios de contratacin de personal
Inmobiliaria ManpowerGroup Estados Unidos
British Land plc Reino Unido Equipo de telecomunicaciones
Jones Lang LaSalle Inc Estados Unidos Cisco Systems Estados Unidos
Realogy Corporation Estados Unidos Juniper Networks Estados Unidos
Restaurantes y cafs Servicios de telecomunicaciones
Starbucks Coffee Company Estados Unidos Portugal Telecom Portugal
Minoristas: tiendas de alimentos SingTel Singapur
Kesko Finlandia T-Mobile USA, Inc. Estados Unidos
Safeway Inc. Estados Unidos Transportacin y logstica
SONAE Portugal Nippon Yusen Kabushiki Kaisha Japn
The Co-operative Group Reino Unido Panama Canal Authority Panam
Wegmans Estados Unidos UPS Estados Unidos
los dos tipos de organizaciones. Por ejemplo, las grandes empresas suelen mantener sistemas je-
rrquicos complejos para la toma de decisiones y con frecuencia los sistemas han codificado los
niveles de discrecionalidad de los funcionarios en los distintos niveles de la jerarqua; mientras que
en las pequeas empresas muchas veces no hay alternativa prctica a la concesin del empleado con
la mayor discrecin (y en las empresas de una sola persona, con total discrecin) sobre los juicios
ticos que necesitan realizarse.
Adems, las cuestiones ticas en las grandes empresas a menudo implican juicios muy comple-
jos por el impacto de las diferentes decisiones de los mltiples grupos de inters, cuyas necesidades
a menudo no concuerdan, y que seguido implican numerosos y posibles cursos de accin que deben
ser evaluados ticamente, de manera explcita o implcita, para determinar cul es la mejor solucin.
Conclusiones
Este tipo de situaciones son, a veces, complicadas; esta es la razn por la cual un anlisis bien hecho
contribuye para una toma de decisin correcta. Quizs en su vida actual o en un futuro cercano usted
se enfrentar a tener que tomar decisiones que requieran de un anlisis de fondo, basndose en valo-
res, principios, normas y tica de negocios para hacerlo. Al fin y al cabo siempre se tiene que llegar
a un punto en el cual se respeten los derechos y valores de los trabajadores, ya que como personas
son una parte estratgica y de muchsima relevancia para cualquier empresa, ya sea de manufactura,
comercial o de servicios. En el caso de Roberto, aunque es un trabajador que solo da lo mnimo
y que tiene una mala actitud, de todas formas es un ser humano y debe de ser tratado con respeto,
dndosele las mismas oportunidades que se le daran a todos.

Desafo tico (conclusin) Una posible
y breve conclusin
Aplicar la metodologa estudiada para la toma de decisiones en una situacin en la cual se reali-
za un anlisis tico, como la conclusin de que usted no siga la sugerencia del jefe, tiene efectos
positivos. Sin embargo, para validar tal afirmacin es necesario la analice de acuerdo con las co-
rrientes ticas explicadas en el captulo anterior y sustente su argumento dado. Segn la teora
deontolgica, se le est permitiendo en plena libertad de sus facultades de supervisor negociar
y tratar de frente el problema con respecto a la autonoma que tiene como persona. Por otro
lado, tambin se est cumpliendo con el deber de dejar una buena imagen ante el sindicato y
los trabajadores, quienes se sentirn tranquilos al ver que se respeta la dignidad de la persona
como un fin y no solamente como un medio para la satisfaccin de otros, en una instancia que
ayude a negociar el problema para que los empleados no se sientan tensos o amenazados en su
lugar de trabajo. Finalmente usted tomar la decisin y ganar el respeto y admiracin de los
trabajadores, que vern cmo resolvi la disputa, lo cual conlleva el valor de la coherencia de
actuar siempre de acuerdo con los principios de cada persona.
Las acciones que se debern de seguir, a partir de lo mencionado anteriormente, sern:
concertar una cita con los lderes sindicales y tambin con el empleado para hacerle saber que
aun cuando su trabajo est dentro de los estndares del sindicato, su comportamiento hacia
sus compaeros y superiores es inaceptable y debe de cambiarlo. Posteriormente, usted como
supervisor deber explicar detenidamente a su jefe por qu se escogi la opcin, pues al fin y al
cabo solo haba sido una sugerencia y no una orden que debera seguir, sealndole al detalle
los inconvenientes que haba analizado y que, finalmente, podra haber dejado un precedente
de mala reputacin tanto para l como para la empresa a la que representan.
Es importante considerar, sin embargo, que casi nunca hay una opcin de solucin perfec-
ta, pues siempre quedan en un anlisis subjetivo ciertos puntos dbiles que se deben sopesar.
Por ejemplo, considere que:
El trabajador puede comprometerse a cambiar y, sin embargo, seguir con la misma
actitud.
El sindicato puede ponerse del lado del empleado y agrandar entonces la disputa.
Roberto Acosta puede sentirse traicionado y aceptar los cambios; empero, tambin puede
quedarse con un resentimiento hacia usted (quien tom la decisin).
A otros trabajadores puede parecerles injusto que a Acosta se le d un trato especial para
resolver sus problemas.
Sin embargo, existen respuestas contra las debilidades, pues, en primer lugar el sindicato
se sentir tomado en cuenta para negociar con el trabajador y se puede pedir que haya un
mediador imparcial. Tambin Acosta, aunque puede sentirse un poco traicionado, despus se
dar cuenta de que fue la mejor opcin, ya que se le dio la oportunidad de defenderse y tomar
la decisin que l deseara, de manera autnoma e independiente.
Preguntas, 1. Considere sus propios valores personales y explique dnde fueron originados. Podra identificar de dnde
proyectos se derivan? Hasta qu punto ha elegido sus propios valores? Hasta qu grado son sus propios valores
producto de su familia, pas, religin, cultura o edad? Importa el origen de sus valores?
y ejercicios 2. Identifique una actividad que se encuentre fuera de su zona de confort; en otras palabras, piense que ha
hecho algo que no hara comnmente, o que sufri algo que no experimentara normalmente, por sentirte
incmodo. Esta actividad no necesita ser algo grave o intimidante, sino podra tratarse de algo sencillo,
como ser el primero en pedir perdn en una discusin o despus de un argumento, o probablemente acce-
der a disfrazarse para una fiesta de disfraces, cuando usualmente no se siente cmodo hacindolo. Podra
haberse ofrecido a cocinar la cena para algn amigo, cuando normalmente esto sera incmodo; podra
preguntar algo en clase, u ofrecer guiar alguna presentacin en ella, si eso le hace sentir que sale de su
64 zona de confort. Es importante que considere sus expectativas (cmo cree que se sentir despus de este

Trminos clave 65
reto?Cmo cree que ser?) antes de comprometerse con esta actividad, y escriba lo que deseara hacer.
Despus de la experiencia, complete la asignacin redactando una descripcin de la experiencia actual
en la que indique si la realidad se apeg a sus expectativas, considerando en particular sus percepciones
originales. Qu tan cercanamente podemos confiar en nuestras percepciones y prejuicios, en nuestras
expectativas y experiencias? Qu tan cierto es nuestro sentir?
3. Qu problema reto o idea le interesa ms en el mundo? Comprtalo en un breve ensayo; convenza a
su lector de por qu es tan importante que se participe y coincida con usted al respecto. Podra ser ms
convincente al utilizar teoras discutidas en captulos anteriores para persuadir a su lector del valor de su
argumento.
4. El director de la empresa donde labora reconoce que usted posee ciertas habilidades extraordinarias para la
toma de decisiones y comunicaciones, as es que le pide que lo gue para comunicar sus planes referentes
a una inminente reduccin en fuerza de trabajo. Cules son algunas de las estrategias clave que sugerira
emplear para poder llevar a cabo la decisin y anunciarla con xito?
5. Describa las cualidades que crea necesarias en un lder tico. Provea argumentos y explique por qu un
lder debe mostrar tales cualidades para ser considerado tico desde su perspectiva. Luego identifique al-
guien que usted crea engloba estas cualidades en su liderazgo y d ejemplos. Finalmente, cite un ejemplo
de alguien que, a su parecer, no posee dichas cualidades y describa el liderazgo de esta persona.
6. Cmo puede asegurarse su empresa global de que est tomando en cuenta las diferencias perceptuales que
pudieran existir como resultado de diversas culturas, religiones, etnias y otros factores cuando se crea un
plan de marketing internacional?
7. Describa un evento o decisiones que juzgara como claramente no ticos. Podra imaginar alguna circuns-
tancia en que ese evento se catalogue como tico? Podra sealar alguna circunstancia en donde se viera
envuelto en algo no tico?
8. Como ejercicio en clase, escriba una breve experiencia de trabajo cuestionable por no ser tica de la que
haya sido testigo. Lea y discuta los ejemplos en clase, manteniendo en el anonimato a los autores. Conside-
re cmo la organizacin permiti o anim ese comportamiento y qu se pudo haber hecho para prevenirlo.
9. Lisa est tratando de recaudar fondos para la creacin de una clnica gratuita en un barrio pobre de su pue-
blo natal. Ella ha estado luchando por su meta, pero no ha podido reunir el dinero suficiente para tener la
clnica funcionando. Un da, Lisa recibe un gran cheque de un ejecutivo de alto perfil que conoci en una
fundacin; se hallaba paralizada pero finalmente pudo ver su sueo realizado. Sin embargo, das despus
el hombre que dio a Lisa el dinero, fue arrestado por fraude, lavado de dinero y evasin fiscal. Qu debe
hacer? Quedarse el dinero y no hacer nada? Importa la fuente de donde vinieron tales recursos? Acaso
el fin justifica los medios?
10. Bernard Madoff manejaba un esquema Ponzi por dos dcadas. Muchos se cuestionaban cmo lo pudo
lograr por tanto tiempo. Explique el rol que la miopa normativa pudo haber jugado en la duracin de este
esquema. Recurra a internet e investigue sobre el escndalo Madoff, para determinar los factores que usted
crea lo hayan ayudado a coordinar este esquema tan exitosamente.
Trminos clave Despus de leer el presente captulo, usted debera tener un entendimiento claro de los siguientes
trminos clave. Los nmeros de pgina se refieren a la seccin donde fueron expuestos en el captu-
lo. Consulte el Glosario para una definicin completa.
cuestionamiento tico, p. 58 metodologa para la toma de teora de los grupos de inters,

dilema tico, p. 58 decisiones ticas, p. 57 p. 53
toma de decisiones ticas, p. 50

Captulo
4
Cultura corporativa:
impacto e implicaciones
Nuestros planes fracasan porque no tienen un objetivo. Cuando una persona no sabe hacia qu
puerto se dirige, ningn viento es el correcto.
Sneca
Nada hay ms difcil de realizar, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso de manejar, que iniciar
un nuevo orden de cosas.
Maquiavelo

Desafo tico (inicio) Creacin de un programa
de tica
Imagine que trabaja en el departamento de recursos humanos de su empresa. La directora
general ha pedido a su rea que desarrolle un programa de tica para la compaa, y se le ha
asignado la responsabilidad de su creacin. Deber presentar a la directora general, en dos se-
manas, un borrador de un cdigo de tica, un resumen de otros elementos que se incluirn en
el programa y una propuesta de cmo podr usted evaluarlo una vez que est en marcha. La
directora general le pide tambin que venga preparado para explicarle qu papel puede jugar
ella para promover la tica y asegurar el xito del programa.
Al comienzo de su investigacin, usted descubre que existe un cierto nmero de resultados
potencialmente deseables, que en cierta forma se superponen, de un programa tico eficaz:
1. Descubrimiento de un comportamiento antitico o ilegal, y reduccin de las consecuencias
catastrficas, lo que resulta en evitacin o disminucin de multas o cargos por delitos (se
aplica a varios puntos).
2. Generacin de conciencia sobre problemas ticos y legales.
3. Proporcionar un recurso para gua y consejo.
4. Reportes precisos de malas acciones.
5. Mayor lealtad del consumidor, lo que resulta en un aumento en las ventas y una mejor
reputacin.
6. Incorporacin de valores en los procesos de decisin.
7. Desarrollo de un mayor compromiso y lealtad del empleado a la organizacin, lo que resul-
ta en una mayor productividad.
8. Satisfaccin de las necesidades de los grupos de inters tanto internos como externos
(como resultado de un desempeo financiero ms eficaz).
Tome el papel de esta persona de recursos humanos en distintos tipos de negocios: un restau-
rante de comida rpida, una distribuidora de autos, una tienda minorista que vende consumi-
bles electrnicos, una agencia gubernamental y una gran corporacin internacional.1
Haga una lista de los problemas que, segn usted, deben ser abordados en un cdigo de
tica.
Adems de un cdigo de tica, qu otros elementos incluira en un programa tico?
Cmo define el xito? Hay algunos hechos que necesita reunir para emitir este juicio?
Cmo medira el xito a lo largo del camino? Cmo evaluara si su programa de tica
est funcionando antes de alcanzar cualquier objetivo final?
A quienes definira como su grupo de inters primario?
Cules son los intereses de estos grupos en su programa, y cules son los efectos de su
programa en cada uno de ellos? Cmo puede influir el xito del programa en la gente
atrada por la compaa o la gente ms motivada dentro de su organizacin?
Cmo respondera a las preguntas de su directora general sobre su propio rol para pro-
mover la tica?

1. Definir la cultura corporativa.
2. Explicar cmo la cultura corporativa afecta la toma tica de decisiones.
3. Exponer las diferencias entre una cultura basada en el cumplimiento y otra sustentada en los
valores.
1
Adaptado de EPIC, Measuring Organizational Integrity and the Bottom Line Results One Can Expect, en: http://www.
68 epic-online.net/quest_7.html (consultado el 4 de abril de 2010).

Qu es la cultura corporativa? 69
4. Discutir el papel del liderazgo corporativo en el establecimiento de la cultura.

5. Explicar la diferencia entre lderes eficaces y lderes ticos.
6. Discutir el papel de las declaraciones de misin y los cdigos en la creacin de una cultura cor-
porativa tica.
7. Explicar cmo diversos mecanismos de informacin, como las lneas de ayuda y los investiga-
dores de quejas, pueden ayudar a integrar a la tica dentro de una compaa.
8. Discutir el papel de la asesora, el monitoreo y la auditora de la cultura y del programa de
tica.
9. Explicar cmo puede hacerse cumplir la cultura tica a travs de la regulacin gubernamental.
Qu es la cultura corporativa?
Este captulo examina las formas en que las corporaciones desarrollan sus culturas ticas, donde se
alienta y se apoya a los individuos a tomar decisiones ticamente responsables. El modelo de toma
tica de decisiones que hemos presentado resalta la responsabilidad de las personas que toman
en el mbito de los negocios. Estas decisiones afectan la propia integridad personal, y tambin
tienen consecuencias para muchos grupos de inters con los que se relacionan las organizaciones
de negocios.
Pero, la toma personal de decisiones no existe en un vaco. La toma de decisiones dentro de
una empresa se ve influida, limitada, moldeada y, en algunos casos, virtualmente determinada por
la cultura corporativa de la compaa. Se puede ayudar u obstaculizar a los individuos para que
tomen la decisin correcta o equivocada (de acuerdo con sus propios valores) a travs de las expecta-
tivas, valores y estructura de la organizacin en la que viven y trabajan. Este captulo analiza algunos
de los mayores problemas en torno al desarrollo, influencia y manejo de una cultura corporativa, as
como el papel de los lderes de negocios en la creacin, mejoramiento y preservacin de las culturas
que sustentan el comportamiento tico.
Incluso en esta poca de corporaciones y otras instituciones descentralizadas persiste un sentido
de cultura en las organizaciones. Lo cual es especialmente cierto en algunas pequeas compaas
locales, pero tambin en el caso de grandes corporaciones globales como Google o BP. A pesar del
hecho de que las organizaciones tienen muchas locaciones, con diversos grupos de empleados y
estilos de administracin, una persona que trabaje en una gran empresa global en un pas compartir
varios aspectos de su cultura de trabajo con alguien que est en la misma compaa, pero al otro
lado del mundo. Esto no significa que sus ambientes de trabajo no puedan ser totalmente distintos
en muchos aspectos; sin embargo, la cultura corporativa sobrevive a la distancia y a las diferencias.
Qu queremos decir con cultura corporativa? Cada organizacin tiene una cultura diseada
1 por una pauta comn de creencias, expectativas y significados que influyen y guan el pensamiento
OBJETIVO y los comportamientos de los miembros de la organizacin. Aunque la cultura moldea a la gente que
pertenece a la organizacin, esta es moldeada tambin por la gente que integra dicha organizacin
(vea la figura 4.1). Considere la forma en que su propia compaa, organizacin o universidad y los
grupos que dentro de esta se forman difieren de otros similares. Existe un tipo de persona estereo-
tpica en su organizacin o universidad? Existen estndares y expectativas tcitos pero influyentes
que moldean a los alumnos en su universidad? En qu forma sera usted diferente si hubiese elegido
FIGURA 4.1
Moldea
Miembros
Cultura de la cultura
Moldea

70 Captulo 4 Cultura corporativa: impacto e implicaciones
Vistazo a la realidad Construida para durar
Importa la cultura corporativa? James Collins y Jerry Po- su coautor Joe Wheeler, sustentaron contundentemente las
rras, autores del bestseller Built to last: Succesful Habits of conclusiones alcanzadas por Collins y Porras. En su libro
Visionary Companies, investigaron docenas de compaas The Ownership Quotient, publicado en 2008, relacionan las
altamente exitosas buscando prcticas comunes que pu- culturas slidas y adaptables a los resultados corporativos
diesen explicar su xito. Esas compaas no solo sobrepa- valiosos de innovacin, productividad y un sentido de pro-
saron a sus competidores en trminos financieros; tambin piedad entre los empleados y los clientes. Al analizar los ras-
superaron a su competencia financieramente a largo plazo. gos que los autores encontraron en comn en estas organi-
En promedio, las compaas que Collins y Porras estudiaron zaciones, podemos aprender mucho sobre qu las sustenta.
tenan ms de 100 aos. Entre los hallazgos clave estuvo el
hecho de que las compaas verdaderamente excepciona- 1. El liderazgo es fundamental para codificar y mantener
les y sustentables otorgaban gran importancia a un grupo un propsito organizacional, valores y visin. Los lde-
de valores centrales. Estos valores se describen como los res deben poner el ejemplo viviendo los elementos de la
principios esenciales y perdurables que ayudan a definir cultura.
a la compaa, y que no deben ser comprometidos por ga- 2. Como todo lo que vale la pena, la cultura es algo en lo
nancias financieras o conveniencia a corto plazo.2 que uno invierte.
Collins y Porras citan numerosos ejemplos de valores 3. Los empleados notan y validan los elementos de la cul-
esenciales que fueron articulados y promovidos por los fun- tura en todos los niveles de la organizacin.
dadores y directores generales de compaas tales como 4. Las organizaciones con culturas claramente codificadas
IBM, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Procter & Gam- tienen ventaja en los costos laborales.
ble, Wal-Mart, Merck, Motorola, Sony, Walt Disney, General 5. Las organizaciones con culturas claramente codificadas
Electric y Philip Morris. Algunas compaas hicieron del y respetadas disfrutan de una gran lealtad por parte de
compromiso con sus clientes su valor esencial, mientras clientes y empleados.
que otras se enfocaron en sus empleados, sus productos, 6. Una estrategia operacional basada en una cultura
innovacin, e incluso corrieron riesgos. El tema comn era slida y eficaz es selectiva en cuanto a sus clientes
que los valores esenciales y un claro propsito corporativo, potenciales.
que se describen como la ideologa esencial de la organiza- 7. El resultado de estos elementos culturales es que el
cin, eran elementos cardinales de las compaas sustenta- mejor sirve al mejor.
bles y financieramente exitosas. 8. Esta fuente de apalancamiento operacional que se re-
Hablar de la cultura de una corporacin es una forma fuerza a s misma debe ser manejada con cuidado para
de decir que esta posee un grupo de valores identificables. asegurarse de que no resulte en el desarrollo de cultos
Todas las compaas que Collins y Porras describieron son dogmticos con poca capacidad para el cambio.
conocidas por sus slidas culturas corporativas y su claro 9. Las organizaciones con culturas slidas y adaptables
conjunto de valores. En una investigacin ms reciente, los propician una sucesin eficaz en los niveles de liderazgo.
profesores de Harvard Jim Heskett y Earl Sasser, junto con 10. Las culturas pueden echarse a perder.3
una institucin distinta, o participado en otra organizacin? (Vea Vistazo a la realidad: Construida
para durar.)
Las compaas tambin tienen expectativas y estndares tcitos pero influyentes. IBM fue fa-
mosa alguna vez por poseer una cultura en la que las camisas blancas almidonadas y las corbatas
eran parte del cdigo de vestuario requerido (una cultura muy masculina). Muchas compaas de
software y tecnologa tienen la reputacin de poseer culturas de informalidad y ligereza. Algunas
empresas mantienen un horario corrido de trabajo de 9:00 a 5:00; otras esperan que sus empleados
trabajen largas jornadas y los fines de semana. Una persona que se une al segundo tipo de compaa,
con un horario establecido y dispuesta a irse en el momento en que el reloj d las 5:00, puede no en-
cajar y seguramente no durar mucho ah. Lo mismo podra decirse de los valores de una compaa.
Si usted se incorpora a una empresa cuya cultura apoya otros valores distintos a aquellos con los que
usted se siente cmodo, habr conflicto de valores, para bien o para mal.
2
J. Collins y J. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Nueva York, HarperCollins, 1994, p. 73.
3
Adaptado de J. Heskett, E. Sasser y J. Wheeler, The Ownership Quotient: Putting the Service Profit Chain to Work for
Unbeatable Competitive Advantage, Boston, Harvard Business Publishing, 2008.

Qu es la cultura corporativa? 71
Vistazo a la realidad Camina as, a la manera de Toyota
Los 14 principios del Mtodo Toyota constituyen el sistema 8. Utilice solo tecnologa confiable, cuidadosamente pro-
de la compaa de mejoramiento continuo en la produccin bada, que sirva a las personas y a los procesos.
y en la administracin. 9. Forme lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan
la filosofa y la enseen a otros.
1. Base sus decisiones administrativas en una filosofa a
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la
largo plazo, incluso a expensas de las metas financieras
filosofa de la compaa.
a corto plazo.
11. Considere a su red extendida de socios y proveedores,
2. Cree procesos de flujo continuo para traer los problemas
respetndolos y ayudndoles a mejorar.
a la superficie.
12. Vaya a ver por s mismo para entender a fondo la situa-
3. Produzca solo lo que le demanda el cliente para evitar la
cin (genchi genbutsu).
sobreproduccin.
13. Tome las decisiones lentamente, por consenso, consi-
4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la
derando meticulosamente todas las opciones; imple-
tortuga, no como la liebre.)
mente las decisiones con rapidez (nemawashi).
5. Construya una cultura dirigida a dejar de arreglar los pro-
14. Convirtase en una organizacin de aprendizaje a tra-
blemas, para obtener la calidad correcta a la primera.
vs de la reflexin incesante (hansei) y el mejoramiento
6. Las tareas y los procesos estandarizados son la base del
continuo (kaizen).
mejoramiento continuo y de la atribucin de facultades a
los empleados.
7. Utilice el control visual para que ningn problema se Fuente: Liker, J., An Executive Summary of the Culture Behind TPS,
esconda. 29 de octubre de 2003, en: http://www.si.unich.edu/ICOS/Liker04.pdf.
Ninguna cultura, en los negocios o en cualquier otra parte, es esttica. Las culturas cambian;
pero modificar una cultura de hecho, tener un impacto total sobre ella es un poco como tratar
de mover un iceberg. El iceberg siempre se est moviendo y si usted lo ignora continuar flotando
con cualquier corriente que encuentre. Una persona no puede alterar su curso sola; mas los lderes
enrgicos, a veces desde adentro, pero a menudo desde arriba, pueden lograr un efecto significativo
en una cultura. Un lder de negocios influyente ciertamente puede cobrar un impacto significativo
en una cultura corporativa.
La cultura de una compaa puede ser el valor que la sustenta, que le ofrece orientacin y es-
tabilidad durante tiempos difciles, o puede evitar que responda a los retos en formas creativas y
oportunas. Por ejemplo, algunos sealan a la cultura de Toyota, contenida en los 14 principios del
Mtodo Toyota (Toyota Way), como la base de su alta calidad y su consistente satisfaccin al cliente.4
Otros sugieren que el Mtodo Toyota evit que la compaa respondiera a reportes de aceleracin
no intencional en muchos de sus vehculos en una manera responsable, rpida, eficaz y transparente.
Desde la fundacin de Toyota, nos hemos adherido al principio esencial de contribuir a la
sociedad a travs de la prctica de manufacturar productos y servicios de alta calidad. Nuestras
prcticas y actividades de negocios, basadas en este principio esencial, crearon valores, creencias
y mtodos de negocios que con los aos se han convertido en una fuente de ventaja competitiva.
Estos son los valores de administracin y los mtodos de negocios que se conocen colectivamente
como el Mtodo Toyota, explica Fujio Cho, entonces presidente de Toyota (del documento Toyota
Way, 2001).
La estabilidad que provee una cultura corporativa puede ser benfica en una poca y una ba-
rrera para el xito en otra. Revise los 14 principios del Mtodo Toyota en el Vistazo a la realidad:
Camina as, a la manera de Toyota, y reflexione sobre lo que puede haber contribuido a una cultura
de productos de alta calidad y lo que puede haber aportado a una cultura defensiva, de ocultamiento
y negacin.
Definir la cultura especfica dentro de una organizacin no es una tarea fcil, porque aquella
est parcialmente basada en la percepcin que tiene cada participante. De hecho, la percepcin pue-
de realmente afectar a la cultura en una forma circular: la cultura existe, percibimos que es cierto
4
J. Liker, Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, Burr Ridge, IL, McGraw-Hill, 2007.

FIGURA 4.2
Cultura?
Fuente: Copyright de la ilus-
Qu
tracin, Nancy Margulies,
St. Louis, MO. Reimpresa con cultura?
permiso de la artista.
Agua?
Cul agua?
tipo de cultura, respondemos a ella basndonos en nuestra percepcin, y por lo tanto afectamos la
experiencia que de esa cultura tienen los dems. Varios de los elementos que son fciles de percibir,
como las actitudes y comportamientos, son solo una pequea fraccin de los que integran la cultura.
Adicionalmente, la cultura est presente en y puede ser determinada por, la exploracin de cualquie-
ra de los siguientes factores, entre otros:
Ritmo de trabajo
El enfoque del humor en la organizacin
Mtodos para resolver problemas
El entorno competitivo
Incentivos
Autonoma individual
Estructura jerrquica
Incluso con esta lista de elementos, puede ser difcil para las personas de una compaa identificar
las caractersticas especficas de la cultura en la que trabajan. Este fenmeno se ilustra bien en la
caricatura de la figura 4.2. La cultura se vuelve tan parte del ambiente que los participantes ni si-
quiera notan su existencia. Considere la cultura que usted experimenta en su familia. A menudo, es
solo cuando usted se muda lejos de casa por primera vez (por ejemplo, para estudiar en la univer-
sidad) que puede detectar que su familia tiene su propia cultura. A medida que usted ahonda en las
estrafalarias particularidades de las relaciones, elecciones, preferencias y estilos de comunicacin,
e incluso en la forma de dar regalos de su familia, notar que cada familia tiene una cultura que es
distinta y que se perpeta a s misma. Lo mismo pasa con los negocios.
tica y cultura
Cmo se relaciona exactamente con la tica la nocin de cultura? Ms especficamente, qu papel
juega la cultura corporativa en la tica de negocios? Podemos responder estas preguntas reflexionan-
do sobre varios de los temas que ya hemos presentado.
En el captulo 1, consideramos las limitaciones de la ley para asegurar el cumplimiento de la
2 tica. Por ejemplo, la legislacin en Estados Unidos exige que las empresas hagan adaptaciones
OBJETIVO razonables para los empleados con discapacidades. Pero la ley puede ser ambigua al determinar si
un negocio debe hacer una adaptacin razonable para un empleado que padezca alergia, depresin,
dislexia, artritis, prdida auditiva o alta presin sangunea. En situaciones donde la ley proporciona
una respuesta incompleta para tomar una decisin tica, es probable que la cultura de la compaa
pueda ser el factor determinante en la decisin. Las empresas ticas deben encontrar formas de
alentar, moldear y permitir decisiones ticamente responsables.

tica y cultura 73
Cada uno de los factores en el modelo de toma de decisiones que hemos presentado aqu, desde
recabar los hechos con base en la imaginacin moral hasta la evaluacin, puede ser estimulado o
desalentado por el ambiente en el que se toma esa decisin. En un ambiente o cultura ticos se atri-
buyen facultades de decisin a los empleados y se espera de ellos que acten en formas ticamente
responsables, aun si la ley no lo exige. Ms adelante examinaremos diversos tipos de culturas y dis-
tintas maneras en que una corporacin puede crear o mantener la cultura que alienta la accin tica.
Pero para entender que las culturas pueden influir en algunos tipos de comportamiento y desalentar
otros, considere como ejemplo dos enfoques organizacionales para la ayuda humanitaria que sigui
a los daos causados por el huracn Katrina en septiembre de 2005.
Por una parte, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA, siglas de Federal
Emergency Management Agency) recibi la responsabilidad general por la respuesta gubernamental
al huracn. La FEMA fue creada en 1979, cuando varias agencias gubernamentales, que iban desde
la prevencin hasta el aseguramiento y la defensa civil, se fundieron en una agencia ms grande.
Ms tarde, FEMA fue incluida dentro del Departamento de Seguridad Nacional. En la poca del
huracn, FEMA era, en todos sentidos, una organizacin burocrtica y jerrquica. Las reglas y pro-
cedimientos establecidos deban seguirse al tomar las decisiones, muchas de las cuales requeran la
aprobacin de gente con autoridad. En un caso, el personal de emergencia se tard das en llegar al
rea devastada porque las reglas de FEMA requeran que primero asistieran a sesiones obligatorias
de entrenamiento para prevenir el acoso sexual en el lugar de trabajo, algo sin duda importante, pero
que quizs pudo haber tenido lugar despus de esta particular situacin de emergencia.
A pesar de aos de planeacin y preparacin, la magnitud de Katrina y de la inundacin resul-
tante sobrepas la capacidad de respuesta de FEMA. Cuando la situacin no se ajust a los planes,
y las reglas ya no aplicaban, la burocracia de FEMA pareci ser incapaz de actuar. Los albergues
temporales y las provisiones, a pesar de estar almacenadas cerca de ah, no fueron trasladados al
rea durante meses despus de la tormenta, porque los que tenan la autoridad no haban dado su
aprobacin.
Se tomaron decisiones que luego abandonaron. Das despus del huracn, cuando los reporta-
jes en televisin mostraban miles de personas hacinadas en el Centro de Convenciones de Nueva
Orlens, el director de FEMA, Michael Brown, argument que se haba enterado de la existencia
de estos supervivientes solo a causa de la pregunta de uno de los reporteros. Aparentemente, nadie
le haba informado del problema al director de FEMA; por lo tanto, no poda tomar una decisin, y
miles de personas se quedaron sin ayuda. La organizacin fue incapaz de subir la informacin a los
encargados de tomar las decisiones, y los gerentes de niveles ms bajos no tenan la autoridad para
decidir por s mismos.
Analizado este caso de acuerdo con las teoras que vimos en el captulo 2, la cultura tampoco
tuvo justificacin tica. Observada desde una perspectiva utilitaria, ciertamente no era una cultura
que tomaba en cuenta las consecuencias de su proceso de toma de decisiones. Mientras que la deci-
sin ltima podra haber incorporado este tipo de consideracin, la cultura en s no daba gran peso
al efecto de su proceso sobre los grupos de inters. El bienestar humano, especialmente la salud y
la dignidad de la gente afectada por la tragedia, no recibi la ms alta prioridad. Dada esta omisin,
uno podra preguntarse si algn principio o derecho universal dominante fue protegido mediante el
jerrquico proceso de toma de decisiones vigente durante la poca que sigui al huracn. Segura-
mente, FEMA alegara su estricta adherencia a la ley; pero aquellos que en otro caso podran haber
tomado decisiones de una manera ms autnoma se hubieran referido, ms bien, a los ms altos
valores de salud y dignidad humana.
En comparacin, la Guardia Costera de Estados Unidos es una organizacin que tiene res-
ponsabilidades similares de bsqueda y rescate durante situaciones de emergencia. De hecho, el
director Brown fue eventualmente retirado de su cargo y reemplazado por un almirante de la Guar-
dia Costera. Esta organizacin tiene la reputacin de ser menos burocrtica. El lema extraoficial es
rescatar primero, pedir permiso despus, lo que refleja una perspectiva mucho ms utilitaria de su
misin. La Guardia Costera da poder a los individuos en el frente para resolver los problemas sin
esperar a que sus superiores tomen decisiones o den instrucciones. Imagine cmo la misma persona
trabajando en cualquiera de estas organizaciones abordara una decisin y a quienes percibira
tal persona como sus principales grupos de inters, y tendr alguna idea de la importancia de la
cultura organizacional.

FIGURA 4.3
Si la cultura tica es ignorada
Fuente: Adaptado de Ejemplos de costo adicional
Rushworth Kidder, Institute
of Global Ethics, Overcoming (Durante un periodo de dos semanas)
Ethical Nonchalance in the
Lucent Technologies:
Boardroom, Ethics Newsline
7, nm. 22, 1 de junio Enfrent una demanda colectiva por engaar a los inversionistas
de 2004, p. 1. (517 millones de dlares) y fue multada por obstruir la investigacin (25 millones).
Pfizer:
Encontrada culpable de comercializar osadamente uno de sus frmacos entre
los doctores para su uso en formas no autorizadas (430 millones de dlares).
Citigroup:
Responsable de abusos prestatarios a solicitantes de bajos ingresos y alto riesgo
(70 millones de dlares), una semana despus de enfrentar una demanda
colectiva por falsear su consejo financiero al urgir a los inversionistas a comprar
acciones de WorldCom (2.65 mil millones).
NEC:
Multada por fraude en su contrato para proporcionar acceso a internet a las
escuelas pobres de Estados Unidos (20.7 millones de dlares).
Es justo decir que FEMA y la Guardia Costera son dos organizaciones bastante parecidas, con
misiones, reglas y regulaciones legales similares; pero tienen culturas significativamente distintas.
Las decisiones tomadas en ambas organizaciones reflejan la cultura de cada una. Las actitudes, ex-
pectativas y hbitos fomentados y reforzados en ambas agencias reflejan sus diferencias culturales.
La nocin de hbitos y expectativas est estrechamente ligada a un tema que surgi de nuestra
exposicin de las bases filosficas de la tica. En el captulo 2 presentamos la tica de la virtud y
definimos a las virtudes como hbitos y rasgos de carcter. El cultivo de los hbitos, incluido el cul-
tivo de la virtud tica, es moldeado en forma importante por la cultura en la que uno vive. Cuando
hablamos de toma de decisiones, es fcil pensar en trminos de un proceso racional y deliberativo
en el que una persona considera conscientemente el peso de cada opcin antes de actuar. Pero la
teora de la tica de la virtud nos recuerda que nuestras decisiones y acciones con frecuencia son
menos deliberadas. Es tan probable que actuemos por hbito y segn nuestro carcter, como que lo
hagamos despus de una deliberacin cuidadosa. As que la pregunta acerca de dnde obtenemos
nuestros hbitos y rasgos de carcter es sumamente importante.
Seguramente, parte de la respuesta es que podemos elegir desarrollar ciertos hbitos en vez de
otros. Pero tambin es claro que nuestros hbitos se forman y moldean a travs de la educacin y el
entrenamiento, es decir, a travs de la cultura. Esta educacin tiene lugar en un ambiente muy social,
que va desde nuestras familias y religiones, a sociedades y culturas completas. Tambin tiene cabida
en el sitio de trabajo, donde las personas aprenden rpidamente las conductas que son apropiadas y
esperadas a travs de aquellos que resultan recompensados y promovidos. Intencionalmente o no,
las instituciones de negocios proporcionan el ambiente en donde los hbitos se forman y donde se
crean los vicios o las virtudes.
No puede resaltarse demasiado el efecto de esta cultura del sitio de trabajo en la toma de deci-
siones. El Centro de Recursos ticos (Ethics Resource Center) reporta que la fuerza de la cultura
tica que prevalece en la empresa es el nico factor que tiene el mayor impacto en la mala conduc-
ta.5 Como se ha demostrado que las culturas slidas disminuyen dramticamente la mala conducta,
aumentan la probabilidad de reportes y reducen las represalias contra los empleados que reportan,
este impacto se vuelve un imperativo del liderazgo.6 Por lo tanto, no es difcil apreciar que una
cultura tica tiene un efecto prctico y directo en el balance financiero. La investigacin sustenta
dicho efecto; cuando se observa el desempeo burstil de 1998 a 2006, se ve que las 100 compaas
mencionadas en Fortune como los mejores sitios para trabajar han superado a las que figuran en
5
Ethics Resource Center, National Business Ethics Survey, 2007.
6
Idem.

Culturas basadas en el cumplimiento y los valores 75
TABLA 4.1 Cultura Cultura

Evolucin de los tradicional progresiva (mejores prcticas)
programas de
cumplimiento a los Centrada en la auditora Centrada en los negocios
basados en los valores Basada en la transaccin Basada en el proceso
Centrada en las finanzas Centrada en el cliente
Fuente: Paul Lindow y Jull Objetivo de cumplimiento Identificacin de riesgos, objetivo en el mejoramien-
Race, Beyond Traditional to de procesos
Audit Techniques, Journal Centrada en las polticas y procedimientos Centrada en el manejo de riesgos
of Accountancy Online, julio de Cobertura de auditora plurianual Cobertura continua de reevaluacin de riesgos
2002, en: http://www.aicpa.org/
Adherencia a la poltica Facilitadora del cambio
PUBS/JOFA/jul2002/
lindow.htm.
Centro de costos presupuestado Responsabilidad por los resultados de mejoras en el
desempeo
Auditores de carrera Oportunidades para otros puestos gerenciales
Metodologa: Centrada en las polticas, transaccio- Metodologa: Centrada en las metas, estrategias y
nes y cumplimiento procesos de manejo de riesgos
Standard & Poor 500 en ms de ocho puntos porcentuales.7 Si una slida cultura tica es cuidada
y fomentada, puede servir para evitar el dao a los grupos de inters y mejorar la sustentabilidad
financiera. Si es ignorada, la cultura puede reforzar la percepcin de que todo se vale y de que
cualquier cosa que permita alcanzar un mejor balance financiero es aceptable, lo que destruye la
sustentabilidad a largo plazo. Observe tambin cmo el impacto devastador no se limita a una sola
industria o tipo de negocio, como lo demuestra la figura 4.3. La responsabilidad de crear y sustentar
las culturas corporativas ticas es de los lderes. De hecho, Ralph Larsen establece un ejemplo de
liderazgo al afirmar que en Johnson & Johnson el credo est completamente relacionado con la
responsabilidad personal.
El libro de Collins y Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies explica el
poder que tiene una cultura corporativa para moldear a los individuos que trabajan en ella. Aunque
sea cierto que los individuos pueden moldear a una organizacin, y quiz los lderes carismticos
puedan hacerlo especialmente bien, es igualmente cierto, sino ms, que las organizaciones moldean
a los individuos. Imagine pasar 20, 30 o incluso 40 aos de carrera en la misma organizacin. La
persona en la cual se convierte, sus actitudes, valores, expectativas, mentalidad y hbitos sern de-
terminados de manera significativa por la cultura de la organizacin en la que usted trabaja.
Culturas basadas en el cumplimiento y los valores

En la dcada de 1990 se reconoci una distincin en los tipos de cultura corporativa: algunas com-
3 paas fueron clasificadas como culturas basadas en el cumplimiento (el enfoque tradicional),
OBJETIVO mientras que otras fueron consideradas como basadas en la integridad o culturas basadas en los
valores. Estas ltimas son percibidas como entornos corporativos ms flexibles y visionarios. Quiz
la distincin entre las culturas basadas en el cumplimiento y las que se fundamentan en los valores
sea ms evidente en situaciones contables y de auditora; pero tambin puede ser utilizada de manera
ms general para entender a culturas corporativas ms amplias. Vea la tabla 4.1 para un anlisis de
las diferencias entre la cultura tradicional, basada en el cumplimiento, y las culturas de estilo ms
progresista que han evolucionado de ah.
Como su nombre lo indica, la cultura basada en el cumplimiento valora la obediencia a las re-
glas como la obligacin primaria de la tica. Una cultura basada en el cumplimiento dar poder a la
asesora legal y a las empresas de auditora para obligar y monitorear el cumplimiento de la ley y de
los cdigos internos. Una cultura sustentada en los valores refuerza un grupo particular de valores
en vez de un grupo determinado de reglas. Ciertamente, estas compaas pueden tener cdigos de
conducta, pero estos cdigos se asientan en una declaracin de valores y se presume que incluyen
meros ejemplos de la aplicacin de dichos valores. Al integrar esos valores a la cultura de la empre-
7
J. Mrquez, Kindness Pays, or Does It?, Workforce Management, 25 de junio de 2007, pp. 40-49.

Vistazo a la realidad Cumplimiento frente a valores
El maestro dijo: gobierna a la gente con regulacio-

nes, mantn el orden entre ellos con castigos, y ellos
huirn de ti, y perdern el respeto por s mismos.
Gobirnalos con fuerza moral, mantn el orden con
rituales, y ellos conservarn el respeto por s mismos
y vendrn a ti por su propia voluntad.
Analectas de Confucio
sa, se alienta el proceso de toma de decisiones que utiliza los valores como principios subyacentes
para guiar las decisiones de los empleados, en vez de echar mano de las reglas rgidas e inflexibles.
El argumento a favor de la cultura basada en los valores es que la cultura de cumplimiento solo
es tan slida y precisa como las reglas que se espera que cumplan los empleados. Una compaa
solo puede tener un cierto nmero de reglas, que nunca pueden ser aplicadas inequvocamente a toda
situacin concebible. La cultura basada en los valores reconoce que ah donde una regla no aplica,
la compaa debe confiar en la integridad personal de su fuerza de trabajo cuando hay que tomar
decisiones. (Vea Vistazo a la realidad: Cumplimiento frente a valores.)
Eso no significa que las organizaciones basadas en los valores no incluyan una estructura de
cumplimiento. De hecho, un estudio del Centro de Recursos ticos descubri que el estricto cum-
plimiento y los programas de auditora con frecuencia son trampolines para implantar programas
ms extensos que incluyan los valores ticos. Cuando esto ocurre, las metas de cumplimiento no
suelen disminuir. En vez de eso, el enfocarse en los valores ticos agrega prioridades e incentivos
importantes.8
Las metas de un programa tradicional orientado al cumplimiento pueden incluir el satisfacer
requisitos legales y regulatorios, minimizando los riesgos de litigio y demandas, y mejorando los
mecanismos de responsabilidad. Las metas de un programa tico ms evolucionado e incluyente
pueden implicar una aplicacin ms amplia y extensa para la compaa, incluyendo mantener la
marca y la reputacin, contratar y retener a empleados deseables, ayudar a unificar las operaciones
mundiales de la empresa, crear un mejor ambiente de trabajo para los empleados y hacer lo correcto
adems de llevar a cabo las cosas bien. Observe las implicaciones de esta ltima lista, ms extensas
para la compaa, su sustentabilidad y su balance financiero a largo plazo.
Si una compaa decide que prefiere los beneficios y la estructura de una orientacin basada en
los valores para su programa tico, la siguiente cuestin es cmo integrar la tica en el entorno de
cumplimiento para prevenir ms eficientemente esos dilemas comunes y crear una cultura tica. Esta
pregunta se aborda en la seccin que contina.
Liderazgo tico y cultura corporativa

Si el objetivo de una cultura corporativa es cultivar valores, expectativas, creencias y pautas de
conducta que sustenten mejor y con ms eficacia la toma tica de decisiones, la responsabilidad
8
J. Joseph, Integrating Ethics and Compliance Programs, Washington, D.C., Ethics Resource Center, 2001, p. 9.

Vistazo a la realidad La prueba en espejo de Eliot Spitzer para lderes
No hagas nada que requiera que tengas que hacer esta de- Siento profundamente no haber estado a la altura de
claracin ante la prensa: lo que se esperaba de m.
Mucho se espera de aquellos a quienes mucho se ha Disculpa de Eliot Spitzer a los ciudadanos
dado. Mucho se me ha dado: el amor de mi familia, del estado de Nueva York, despus de que viol
sus propias leyes de Sr. Limpio contra la prostitucin.9
la fe y la confianza de la gente de Nueva York y la
oportunidad de liderar este estado.
primaria de un lder corporativo es implantar este esfuerzo. Los lderes cargan con este deber en
parte porque los grupos de inters en la organizacin se guan en gran medida por su actitud. Esto
no es para liberar a los lderes de la organizacin de sus responsabilidades como ejemplos a seguir,
sino para sugerir la posicin destacada que un lder ejecutivo juega en el establecimiento de la direc-
cin de la cultura. De hecho, ninguno puede tener xito independientemente del otro; siempre debe
existir un ejemplo consistente a travs de toda la compaa. Ralph Larsen, ex presidente y director
general de Johnson & Johnson, explica: Estar ligados unos a otros alrededor de los valores al-
rededor de nuestro credo estar ligados unos a otros alrededor de los valores es como el timn del
liderazgo en Johnson & Johnson.
El director general de Merck, Raymond Gilmartin, detalla an ms: En pensamiento, palabra y
obra, los lderes de una compaa deben abogar por, y poner el ejemplo de, una conducta tica clara
e inequvocamente.10 Si se percibe que un lder est eludiendo sus deberes, haciendo un mal uso de
los activos corporativos, malinterpretando las capacidades de la compaa o involucrndose en otro
comportamiento inapropiado, los grupos de inters reciben el mensaje de que este tipo de conducta
no solo es aceptable, sino quizs esperado, y ciertamente una forma de avanzar en la organizacin.
Es este tipo de lder el que podra beneficiarse de leer la prueba que se expresa en el Vistazo a la
realidad: La prueba en espejo de Eliot Spitzer para lderes.
En cambio, si un lder est claramente anteponiendo su propio comportamiento tico por enci-
ma de cualquier otra consideracin, los grupos de inters se orientan a seguir ese modelo y a imitar
ese esquema de prioridades. Los lderes ticos dicen no a una conducta que sera inconsistente
con sus propios valores personales y con los de la organizacin. Si demuestran este coraje, mandan
el mensaje de que esta es la forma de tener xito en esta cultura. Tambin esperan que los otros les
digan no. Ciertamente, una de las obligaciones primarias de un lder es, por lo tanto, erigirse en
un modelo a seguir dando un buen ejemplo, cumpliendo sus promesas y compromisos, manteniendo
sus propios estndares y alentando a otros para que lo hagan. Vea el Vistazo a la realidad: El im-
pacto del liderazgo tico.
Ms all del comportamiento personal, el liderazgo establece el ejemplo a travs de otros me-
4 canismos, como la atribucin de recursos. Los lderes de negocios ticos no solo hablan de tica y
OBJETIVO actan ticamente en un mbito personal, sino que tambin ubican los recursos corporativos para
apoyar y promover el comportamiento tico. Existe un antiguo credo de la administracin: presu-
puestar tiene absoluta relacin con los valores. Algunas versiones ms comunes de esto es pon tu
dinero donde dices y predica con el ejemplo.
Por ejemplo, cuando se introdujeron los funcionarios ticos en la estructura corporativa por
primera vez a principios de la dcada de 1990, el grado en el que fueron apoyados financieramente
indic su relevancia e influencia dentro de la organizacin. La tica no era una prioridad si la conse-
jera general se desempeaba como funcionaria tica en su tiempo libre y no se le asignaban recur-
sos adicionales a esa actividad. La tica asume una posicin distinta en la corporacin si se contrata
9
Spitzer Resigns after Sex Scandal, Pressure, National Public Radio, 12 de marzo de 2008, en: http://www.npr.org/templa-
tes/story/story.php?storyId=88134976 (consultado el 4 de abril de 2010).
10
R. Gilmartin, Ethics and the Corporate Culture, Raytheon Lectureship in Business Ethics, 10 de noviembre de 2003.

Vistazo a la realidad El impacto del liderazgo tico
El apoyo del liderazgo al comportamiento tico ha tenido un impacto significativamente ms alto en resultados favorables
relacionados con la tica, que cualquier otro mtodo de capacitacin.11
Resultados relacionados con la tica Impacto del apoyo organizacional comparado con
el impacto de los mtodos de capacitacin
Empleados: El apoyo organizacional logr:
Presentan menos malas conductas Ms de 10 veces el efecto del mtodo de capacitacin de

mayor impacto
Sienten menos presin 8.5 veces el efecto del mtodo de capacitacin de mayor
impacto
Confan en que otros cumplirn sus compromisos 5 veces el efecto del mtodo de capacitacin de mayor
impacto
Tienen actitudes positivas hacia la organizacin 4 veces el efecto del mtodo de capacitacin de mayor
impacto
Reportan las malas conductas 1.5 veces el efecto del mtodo de capacitacin de mayor
impacto
Habilidad para aplicar la capacitacin 1.1 veces el efecto del mtodo de capacitacin de mayor
impacto
a una persona altamente calificada y se le sita en una posicin exclusiva de funcionaria tica, con
personal y presupuesto suficientes para sustentar el trabajo que debe hacer.
De manera similar, si una compaa exige a sus empleados una toma de decisiones tica a tra-
vs de la implantacin de un cdigo de conducta, y ampla este mismo estndar a sus vendedores,
proveedores y otros contratistas, y despus capacita a todos estos grupos de inters respecto a estas
expectativas, y se refiere al cdigo y a este proceso en forma regular, estos esfuerzos demostrarn
qu tan en serio se toma el cdigo.
Un estudio realizado en 2008 por KMPG demostr que 86% de las empresas enlistadas en
Fortune Global 200 cuenta con un cdigo de tica en los negocios, con el nmero de cdigos de ese
grupo duplicado en los ltimos 10 aos.12 KMPG encontr que una de las tres razones principales
de este incremento fue crear una cultura corporativa compartida. Una forma en la que los lderes
generan tal cultura se explor en un estudio sobre la naturaleza del liderazgo tico, que resalt la
importancia de ser percibidos como lderes orientados a la gente, as como la relevancia de que los
lderes se comprometan en una accin tica visible. Adems de la orientacin hacia la gente, los
rasgos importantes incluyeron tambin receptividad, escucha y apertura, as como rasgos ms tradi-
cionales, como integridad, honestidad y confiabilidad. Finalmente, ser percibidos como poseedores
de una amplia conciencia tica, preocupados por mltiples grupos de inters (una responsabilidad
hacia los grupos de inters, ms que por ellos, como enfatiza Ralph Larsen) y aplicadores de proce-
sos ticos de decisin fueron tambin caractersticas relevantes.13 Los lderes percibidos como ticos
hacen muchas de las cosas que realizan los lderes tradicionales (por ejemplo, alentar la conducta
que estn buscando, crear estndares de comportamiento y as sucesivamente), pero lo hacen dentro
del contexto de una agenda tica. La gente percibe que la meta del lder tico no es simplemente un
desempeo en el trabajo, sino una que es consistente con un conjunto de valores y principios ticos.
11
Ethics Resource Center, Reducing Perceived Pressure to Behave Unethically: The Roles of Leaders and Co-Workers,
2008, en: http://www.ethics.org (consultado el 4 abril de 2010).
12
KPMG, Business Codes of the Global 200, 2008, en: http://www.kpmg.com/SiteCollectionDocuments/BusinessCodes_
ofthe_Global200.pdf (consultado el 4 de abril de 2010).
13
L. Trevino, M. Brown y L. Hartman, A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership: Perceptions
from Inside and Outside the Executive Suite, Human Relations 56, nm. 1, enero de 2003, pp. 5-37.

Vistazo a la realidad Percepcin de las cualidades de liderazgo
El Pew Research Center realiz una encuesta entre 2 250 ms fuerza que las mujeres fue la determinacin. Algunos
adultos en Estados Unidos, y les pregunt si las siguientes pueden rebatir que incluso este resultado es la consecuen-
cualidades de liderazgo eran ms propias de los hombres o cia de un estilo de decisin propiamente femenino, que es
mujeres.14 Como puede ver, las mujeres superaron a los va- ms colaborativo y orientado al consenso, lo que constituye
rones en cinco de las ocho categoras, y empataron con ellos un estilo de liderazgo eficaz.
en dos ms. El nico rasgo donde los hombres demostraron
Rasgos de liderazgo: ganan las mujeres!
% de quienes dijeron que este rasgo es ms propio de

Hombres Mujeres
Honestidad 20 50
Inteligencia 14 38
Trabajo duro 28 28
Determinacin 44 33
Ambicin 34 34
Compasin 5 80
Extroversin 28 47
Creatividad 11 62
Nota: Los rasgos se mencionan en orden de importancia

para el liderazgo, en opinin de la gente. No se muestran
las respuestas Propio de ambos y no s.
Fuente: http://pewsocialtrends.org/pubs/708/gender-leadership
Por ltimo, los lderes ticos demuestran que les importa la gente (empleados y grupos de inters
externos) en el proceso.
Sin embargo, como ya se mencion, todos estos rasgos y comportamientos deben ser visibles.
Si un ejecutivo es silenciosamente tico dentro de los confines de los altos mandos ejecutivos, pero
los empleados distantes no saben acerca de su postura tica, no ser probable que lo perciban como
un lder tico. Los rasgos y comportamientos deben ser socialmente visibles y entendidos para que
puedan ser notados y puedan influir en las percepciones.15 Observe la relevancia de dicha visibili-
dad en el Vistazo a la realidad: Percepcin de las cualidades de liderazgo. La gente nota cuando
un ejecutivo predica con el ejemplo y acta para el bien comn, la sociedad en su conjunto y los
prospectos a largo plazo de la compaa. Se espera que los ejecutivos se enfoquen en el balance fi-
nanciero y en las exigencias a corto plazo de los analistas de bolsa, pero es notable cuando se afanan
en esas cuestiones, ms amplias y a largo plazo.
14
Pew Research Center, Men or Women: Whos the Better Leader?, 25 de agosto de 2008, en: http://pewsocialtrends.org/
pubs/708/gender-leadership (consultado el 9 de julio de 2009).
15
L. Trevino, M. Brown y L. Hartman, A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership: Perceptions
from Inside and Outside the Executive Suite, Human Relations 56, nm. 1, enero de 2003, pp. 5-37.

Liderazgo eficaz y liderazgo tico y eficaz

Como hemos visto, ser percibido como lder cumple un papel destacado en la habilidad de un lder
para crear y transformar una cultura corporativa tica. Los ejecutivos clave poseen la capacidad de
transformar la cultura de los negocios, para bien o para mal. Si la cultura corporativa tiene un efecto
significativo en la toma de decisiones ticas dentro de la compaa, los lderes tienen la responsabi-
lidad de moldear ese ambiente de manera que la toma de decisiones ticas pueda florecer. Pero cul
es la diferencia entre un lder eficaz y un lder tico eficaz?
La distincin es claramente significativa, porque existen muchos lderes eficaces: pero todos
5 ellos son ticos? Qu queremos decir con lder tico? Como los lderes guan, dirigen y acompaan
OBJETIVO a otros hacia un destino, un lder eficaz es alguien que lo hace exitosa y, presumiblemente, de forma
eficiente. Los lderes eficaces son capaces de llevar a sus seguidores a su destino comn. Pero no
todos los lderes eficaces son ticos.
En el contexto corporativo, los ejecutivos de Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling eran lderes
de negocios exitosos y eficaces. Pudieron transformar a Enron de una pequea compaa de gas y
petrleo en una de las mayores corporaciones del mundo. En muchos sentidos, fueron lderes ins-
piradores, imaginativos y creativos que pudieron motivar a su equipo a lograr niveles muy altos de
xito. Tambin fueron lderes antiticos. Cmo, entonces, podemos distinguir entre lderes eficaces
y lderes ticos?
Una diferencia clave reside en los medios utilizados para motivar a los otros y lograr las metas
propias. Los lderes eficaces pueden ser capaces de conseguir sus objetivos a travs de amenazas,
intimidacin, acoso y coercin. Se dice que era muy difcil trabajar para Skilling. Uno puede liderar
tambin utilizando medios interpersonales en lugar de ejemplificar a travs del comportamiento
tico, la persuasin o el impacto de nuestro rol institucional.
Algunos de los temas de los estudios sobre liderazgo sugieren que el liderazgo tico se determi-
na solamente por los mtodos utilizados para liderar. Los promotores de ciertos estilos de liderazgo
sugieren que su estilo es superior. En consecuencia, tienden a identificar un determinado mtodo
como verdadero liderazgo en un sentido tico. En esta lnea de pensamiento, por ejemplo, Ser-
vant Leadership, de Robert Greenleaf, sugiere que los mejores lderes son individuos que dirigen
con el ejemplo de servir a otros, en un estilo no jerrquico. Otras exposiciones sealan tambin que
los lderes transformadores o transaccionales emplean mtodos que dan poder a sus subordi-
nados para tomar la iniciativa y resolver problemas por s mismos, y este constituye el mejor rasgo
del liderazgo tico.
Ciertamente, los mtodos ticamente apropiados de liderazgo son fundamentales para conver-
tirse en un lder tico. Crear una cultura corporativa en la que los empleados tienen el poder y es lo
que se espera de ellos para tomar decisiones ticamente responsables es una parte necesaria para
ser un lder tico en los negocios. Pero, aunque algunos medios pueden ser ms apropiados que otros
desde el punto de vista tico (por ejemplo, la persuasin en vez de la coercin), no es solo el mtodo
lo que define a un lder como tico. El otro elemento del liderazgo tico involucra el fin u objetivo
que se persigue. Recordando nuestra exposicin del captulo 2 sobre la teora tica, esta distincin
sonara a una reminiscencia de la importancia en los medios de la teora deontolgica del universa-
lismo o en los fines o resultados del utilitarismo teleolgico. El liderazgo tico parece abarcar ambos
elementos. Si juzgamos a un lder solamente por los resultados que produce el mayor bien para
el mayor nmero del utilitarismo, podemos ignorar el maltrato a los empleados que fue necesario
para conseguir dicho fin. Alternativamente, si miramos solo las condiciones laborales protegidas por
el universalismo, quiz no tomemos debida cuenta del fracaso en generar un producto comercializa-
ble o uno suficiente para obtener las ganancias necesarias para conservar las condiciones laborales
de una manera sustentable.
En el contexto de negocios, la productividad, la eficiencia y la rentabilidad son metas mnimas
si se desea ser sustentable. Es probable que un ejecutivo que conduce a una compaa a la bancarrota
no califique como un lder eficaz o exitoso. Por el contrario, un ejecutivo que transforma una compa-
a en un negocio productivo, eficiente y rentable seguramente ser juzgado como un lder exitoso.
Uno que triunfa en una forma que respeta a los subordinados y/o les da el poder para ser creativos
y exitosos en s mismos es, cuando menos en una primera impresin, un lder tan eficaz como tico.

Construccin de una cultura corporativa basada en los valores 81
Pero la rentabilidad y la eficiencia logradas a travs de medios ticos son suficientes para hacer de
un lder de negocios uno tico?
Imagine a un lder de negocios que da poder a sus subordinados, respeta su autonoma consul-
tndolos y escuchndolos, pero que dirige una compaa que publica pornografa infantil, o conta-
mina el ambiente, o vende armas a organizaciones extremistas. El mtodo de liderazgo por s solo
determina la postura tica de un lder semejante? Ms all de la rentabilidad, pueden requerirse otras
metas socialmente responsables antes de poder concluir que el lder es completamente tico. El ca-
ptulo 5 retomar dicho tema cuando examinemos la responsabilidad social corporativa.
Construccin de una cultura corporativa basada en los valores

Recuerde el ejemplo del iceberg que usamos antes; explicamos que modificar solo la cultura parece
tan difcil como mover un iceberg. Cada persona en una organizacin tiene un efecto en la cultura
corporativa, aunque ninguna puede construir o cambiar la cultura por s misma. La cultura se deriva
del liderazgo, la integracin, la evaluacin y el monitoreo.
Declaraciones de misin, credos, cdigos de conducta

y declaracin de valores
Una de las manifestaciones clave del liderazgo tico es la articulacin de los valores de la organi-
zacin. Por supuesto, este esquema puede evolucionar despus de un proceso incluyente de identi-
ficacin de valores; no necesita imitar simplemente los valores particulares de un ejecutivo en jefe.
Sin embargo, ese lder es responsable de asegurar que la firma sea conducida por cierto grupo de
principios organizadores que puedan guiar a los empleados en sus procesos de toma de decisiones.
Pero hacen los cdigos alguna diferencia? Considere el Vistazo a la realidad: Hacen los cdigos
una diferencia?, que busca responder a esa pregunta explorando la experiencia de Johnson & John-
son como una de las primeras empresas en tener un cdigo.16
Antes de afectar la cultura a travs de un cdigo de conducta o declaracin de valores, una
6 compaa debe definir su misin, para que quienes toman las decisiones cuenten con una gua a la
OBJETIVO hora de determinar los dilemas. En ausencia de otros, el nico valor son las ganancias, a cualquier
costo. En consecuencia, sin una gua adicional que provenga de la cima, la compaa estar enviando
un claro mensaje de que un empleado debe hacer lo que sea para cosechar ganancias. Por lo tanto, el
cdigo de conducta puede delinear ms especficamente las bases tanto para los grupos internos de
inters (empleados) como para los externos (clientes). Entonces, el cdigo tiene el potencial tanto
para mejorar la reputacin corporativa como para proporcionar lineamientos concretos para la toma
interna de decisiones, creando as un sistema integrado de manejo de riesgos.
La visin puede ser inspiradora; de hecho, debera serlo. Por ejemplo, cuando muri David
Packard, Bill Hewlett, su socio en la creacin de HP, coment: en lo que concierne a la compaa,
lo ms grande que nos dej fue un cdigo de tica conocido como A la manera HP.17 En forma
parecida, Jim Collins, autor de Built to Last y Good to Great, explica: Contrario a la doctrina de
la escuela de negocios, no consideramos maximizar la riqueza del accionista o la maximizacin
de beneficios como la fuerza impulsora dominante o el objetivo primario a travs de la historia de
la mayora de las compaas visionarias. Estas han tendido a producir un racimo de objetivos, de
los cuales el dinero es solo uno, y no necesariamente el principal.18 Al establecer los principios
esenciales a partir de los que se construye una compaa (especialmente a travs de un proceso
participativo), el liderazgo corporativo coloca efectivamente el cimiento de ley respecto a las bases
y objetivos para todas las decisiones futuras. De hecho, la declaracin de misin, o credo corpora-
tivo, sirve como una articulacin de los principios fundamentales en el corazn de la organizacin,
16
www.jnj.com/our_company/our_credo_history/index.htm (consultado el 4 de abril de 2010).
17
J. Collins y J. Porras, Building Your Companys Vision, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1996.
18
M. Satin, We Need to Alter the Culture at Places like Enron-Not Just Pass More Laws, Radical Middle Newsletter, marzo-
abril de 2002, en: http://www.radicalmiddle/com (consultado el 4 de abril de 2010).

Vistazo a la realidad Hacen los cdigos una diferencia?
Como resultado del rpido y eficaz manejo de su experiencia Pero no fue sino hasta ocho aos despus, en 1943,
con el Tylenol contaminado en 1982 y en 1986, Johnson & cuando Johnson escribi y public por primera vez
Johnson se considera una de las compaas ms admiradas el Credo de Johnson y Johnson, un documento de
del mundo. J&J tuvo ventas por 61.9 mil millones de dlares una pgina que delinea estas responsabilidades con
en 2009, en lo que fue su 77 ao consecutivo de elevacin mayor detalle. Johnson se encarg de que el Credo
de las ventas. Ha tenido 26 aos consecutivos de aumento fuera adoptado por su compaa, y urgi a su geren-
en sus ganancias y 47 de incremento en sus dividendos. En cia a aplicarla como parte de su filosofa cotidiana de
abril de 2010, su valor de mercado fue de ms de 179 mil mi- negocios.
llones de dlares, en comparacin con los 38 mil millones de El Credo, considerado por los medios y los lderes
1991, lo que prueba que una compaa que vive de acuerdo de negocios como visionario, recibi amplia atencin
con sus fuertes valores y una cultura que los sustenta no y aceptacin pblica. El poner a los clientes en primer
solo puede sobrevivir, sino mantener su rentabilidad a lar- lugar y a los accionistas en ltimo fue un enfoque
go plazo.19 Su director general, Ralph Larsen, atribuye estos fresco para la administracin de un negocio. Pero hay
xitos directamente al Credo de J&J: es el pegamento que que notar que Johnson era un hombre de negocios
une a nuestra compaa descentralizada Para nosotros, el muy prctico. l crea que al poner a los clientes en
Credo es nuestra expresin sobre administrar los mltiples primer lugar, el negocio funcionara, y as fue.
balances de productos, gente, planeta y rendimientos. Es la La Corporacin se ha recargado totalmente en
forma en que conceptualizamos nuestro impacto total en la la fuerza de su Credo para obtener orientacin a lo
sociedad.20 largo de los aos, y esto nunca fue ms evidente que
La historia y el Credo de Johnson & Johnson durante las crisis de TYLENOL de 1982 y 1986,
cuando el producto de McNeil Consumer & Spe-
En Johnson & Johnson no existe una declaracin de
cialty Pharmaceuticals fue adulterado con cianuro y
misin que cuelgue de la pared. En vez de eso, un
utilizado como arma biolgica. Estando en juego la
simple documento de una pgina Nuestro Cre-
reputacin y buen nombre de Johnson & Johnson,
do ha guiado nuestras acciones para cumplir con
los gerentes y empleados de la compaa tomaron
nuestras responsabilidades para con nuestros clien-
incontables decisiones inspiradas por la filosofa
tes, nuestros empleados, la comunidad y nuestros
contenida en el Credo. Se preserv la reputacin de
accionistas por ms de 60 aos. Nuestra Familia de
la corporacin y se recuper el negocio del TYLE-
Compaas en todo el mundo comparte este sistema
NOL acetaminofeno.
de valores en 36 idiomas, extendida a lo largo y an-
Hoy en da, el Credo vive en Johnson &
cho de frica, Asia/Pacfico, Europa del Este, Euro-
Johnson con ms fuerza que nunca. Ahora, los em-
pa, Amrica Latina, Medio Oriente y Norteamrica.
pleados de la compaa participan en una encuesta
La historia de Nuestro Credo21 y evaluacin peridica de cmo est cumpliendo
El general Robert Wood Johnson, quien condujo a la empresa las responsabilidades impuestas por el
Johnson & Johnson de ser un pequeo negocio fa- Credo. Estas evaluaciones se retroalimentan en la
miliar a una empresa mundial, tuvo una visin muy direccin, y si hubiese fallas, se toma rpidamente
perceptiva de las responsabilidades de una corpora- una accin preventiva.
cin ms all de la elaboracin y comercializacin de Con los aos, parte del lenguaje del Credo ha
productos. sido actualizado, y se han aadido nuevas reas que
Ya en 1935, en un folleto titulado Prueba la reali- toman en cuenta al ambiente y al equilibrio entre el
dad, urga a sus colegas industriales a adoptar lo que trabajo y la familia. Pero el espritu del documento
l calific de una nueva filosofa industrial. Johnson sigue siendo el mismo hoy que cuando fue escrito
la defini como la responsabilidad de la corporacin por primera vez.
para con sus clientes, empleados, la comunidad y los Cuando Robert Wood Johnson redact y des-
accionistas. pus institucionaliz el Credo en Johnson & John-
(contina)
19
Johnson & Johnson, Investor Fact Sheet, 2009, en: http://files.shareholder.com/downloads/JNJ/887702064x0x359569/
33FDBE7F-89FC-461D-9236-C47F29782B37/2008_Investor_Fact_Sheet.pdf (consultado el 8 de abril de 2010); Johnson
& Johnson At a Glance, Forbes, 8 de abril de 2010, en: http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinfo/CIAtGlance.
jsp?tkr=JNJ (consultado el 8 de abril de 2010).
20
R. Larsen, Leadership in a Values-Based Organization, Sears Lectureship in Business Ethics, Bentley College, 7 de
febrero de 2002.
21
www.jnj.com/our_credo_history/index.htm (consultado el 4 de abril de 2010).

son, nunca sugiri que esto garantizaba la perfec- y las condiciones laborales limpias, ordenadas y
cin. Pero sus principios se han convertido en una seguras. Debemos pensar en formas de ayudar a
meta constante, as como una fuente de inspiracin, nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones
para todos los que forman parte de la Familia de familiares. Los empleados deben sentirse libres de
Compaas de Johnson & Johnson. hacer sugerencias y quejas. Debe haber oportuni-
Ms de 60 aos despus de su introduccin, el dades iguales de empleo, desarrollo y progreso para
Credo sigue guiando el destino de la compaa de quienes estn calificados. Debemos proporcionarles
cuidado de la salud ms grande y diversificada del una gerencia competente, y sus acciones deben ser
mundo. justas y ticas.
Nuestro Credo Somos responsables ante las comunidades
en las que vivimos y trabajamos, y tambin ante la
Creemos que nuestra primera responsabilidad es
comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudada-
con los mdicos, enfermeras y pacientes; con las
nos, apoyar las buenas obras y las caridades y pagar
madres, los padres y todos los que usan nuestros
nuestra parte justa de los impuestos. Debemos
productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades,
alentar las mejoras cvicas y una mejor salud y edu-
todo lo que hacemos debe de ser de alta calidad.
Debemos procurar constantemente reducir nuestros cacin. Debemos mantener en buen orden la propie-
costos para mantener precios razonables. Los pedi- dad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el
dos de los clientes deben ser surtidos con prontitud ambiente y los recursos naturales.
y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores Nuestra responsabilidad final es con nuestros
deben tener la oportunidad de obtener ganancias accionistas. El negocio debe generar un buen ren-
justas. dimiento. Debemos experimentar con nuevas ideas.
Somos responsables con nuestros empleados, Hay que investigar, desarrollar programas innovado-
los hombres y mujeres que trabajan con nosotros res y pagar por los errores. Hay que comprar nuevo
alrededor del mundo. Cada quin debe ser tomado equipo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar
en cuenta como individuo. Debemos respetar su nuevos productos. Debemos crear reservas para en-
dignidad y reconocer sus mritos. Deben tener una frentar los tiempos adversos. Cuando operamos de
sensacin de seguridad en sus empleos. Los salarios acuerdo con estos principios, los accionistas reciben
y compensaciones deben ser justos y adecuados, una justa retribucin.22
que deben guiar todas las decisiones, sin abreviar.23 Desde una perspectiva universalista, aunque
muchas decisiones se tomarn con el fin en mente (utilitarias), nadie debe faltar jams a la misin
subyacente como el ltimo mandato.
Desarrollo de la misin y el cdigo

La dcada de 1990 trajo una proliferacin de cdigos corporativos de conducta y declaraciones de
misin como parte de la respuesta corporativa a las Pautas Federales de Sentencia para las Organi-
zaciones en Estados Unidos (vea ms adelante en este mismo captulo), y una encuesta realizada en
2002 encontr que 75% de estos cdigos mencionaban la palabra tica.24 El xito de dichos cdigos
depende en gran parte del proceso mediante el cual son concebidos y redactados, as como de su
implantacin. Como ocurre con la construccin de un cdigo o misin personal, es muy importante
preguntarse primero qu es lo que usted o la compaa defienden. Por qu existe la compaa?
Cules son sus propsitos? Cmo implantar estos objetivos? Una vez que lo haya determinado,
cmo lo compartir y alentar su cumplimiento entre sus colegas y subordinados? (Vea la tabla 4.2.)
El segundo paso en el desarrollo de principios gua de la compaa es la determinacin de una
visin clara respecto a la direccin que deber tomar la empresa. Por qu tener un cdigo? Bobby
Kipp, el lder tico global de PricewaterhouseCoopers, explica: Sentimos que era importante para
22
Cortesa de Johnson & Johnson, http:// www.jnj.com/our_company/our_credo_history/index.htm y http://www.jnj.com/
our_company/our_credo/index.htm (consultado el 4 de abril de 2010).
23
Para un anlisis de excepcin de la diferencia entre los cuatro tipos de declaraciones ticas declaracin de valores, cre-
dos corporativos, cdigos de tica y polticas de privacidad en internet vea P. E. Murphy, Developing, Communicating
and Promoting Corporate Ethics Statements: A Longitudinal Analysis, Journal of Business Ethics 62, 2005, pp. 183-189.
24
American Management Association, 2002 Corporate Values Survey, American Management Association Report, 2002.

TABLA 4.2
Lineamientos El Centro de Recursos ticos aporta los siguientes lineamientos para redactar un cdigo de tica:
del cdigo de tica
1. Sea claro respecto a los objetivos que el cdigo intenta lograr.
Fuente: Ethics Resource Cen-
2. Obtenga apoyo e ideas para el cdigo de todos los niveles de la organizacin.
ter, Code Construction and 3. Sea consciente de las ltimas modificaciones en las leyes y regulaciones que afecten a su industria.
Content, en: http://www.ethics. 4. Redacte tan sencilla y claramente como sea posible. Evite la jerga legal y las generalidades vacas.
org/printable_code_outline. 5. Responda a preguntas y situaciones de la vida real.
html. Reimpreso con permiso
6. Proporcione recursos para obtener ms orientacin e informacin.
del Centro de Recursos ticos.
7. En todas sus formas, hgalo sencillo para el usuario, porque en ltima instancia un cdigo fracasa si no
es utilizado.25
todos nuestros clientes, nuestra gente y otros grupos de inters, entender exactamente qu defende-
mos y cmo pueden esperar que nos comportemos[] El cdigo no cambia la naturaleza bsica del
negocio que emprendemos, sino que expresa la forma en que debemos pugnar por conducirnos. El
cdigo muestra cmo aplicar nuestros valores a nuestras prcticas cotidianas de negocios.26
El tercer paso en este proceso es identificar pasos claros de cmo ocurrir este cambio cultural.
Usted tiene un cdigo, pero no puede simplemente imprimirlo, publicarlo y rezar para que ocurra,
como se refiri Stuart Gilman, ex presidente del Centro de Recursos ticos sobre la experiencia En-
ron. Usted solo pega un letrero en la pared que diga, Hagamos dinero!? Claro que no. Necesita
contar con procesos y procedimientos que apoyen y sustenten dicha visin. Dicho de otra forma, un
cdigo de clase mundial no garantiza una conducta de clase mundial, advierten otros cuatro estu-
diosos en un artculo sobre los cdigos de benchmarking publicado en Harvard Business Review.
Un cdigo solo es una herramienta, y como herramienta, puede ser utilizado bien o mal, o dejado
en el anaquel para que lo admiren o para que se oxide.27
Finalmente, para tener un cdigo eficaz que afecte exitosamente la cultura, debe existir una
creencia, en toda la organizacin, de que esta cultura es realmente posible o alcanzable. Si persisten
conflictos que eviten que ciertos componentes sean llevados a cabo, o si el liderazgo clave no est a
bordo, nadie tendr fe en los cambios. Vea la tabla 4.2 donde se exponen los lineamientos del Centro
de Recursos ticos sobre cmo redactar un cdigo de tica eficaz.
Debe hacerse notar que, aunque muchas organizaciones mantienen cdigos individuales de
conducta, las industrias y/u otras profesiones tambin pueden publicar cdigos de conducta que
apliquen a compaas o personas que hagan negocios en esos mbitos. Aunque la adherencia a esos
cdigos constituye un prerrequisito para participar en una profesin, como el Cdigo de Responsa-
bilidad Profesional de la comunidad de abogados en Estados Unidos, muchos cdigos se producen
por asociaciones profesionales y son de naturaleza voluntaria. Por ejemplo, los contadores pblicos
certificados, la industria de la defensa, la industria de mercadeo directo y algunas asociaciones uni-
versitarias tienen cdigos.28 A partir de un enfoque basado en toda la industria, uno podra pensar
que la implantacin sera eficaz en todas las reas; sin embargo, la investigacin muestra que solo
tiene xito en donde existe una mentalidad extremadamente cooperativa, indicadores uniformes y
25
Ethics Resource Center, Code Construction and Content, en: http://www.ethics.org/printable_code_outline.html (con-
sultado el 4 de abril de 2010).
26
PricewaterhouseCoopers, Why Have a Code?, en: http://www.pwc.com/extweb/newcoatwork.nsf/docid/BCC554487E1C
3BC680256C2B003115D5 (consultado el 4 de abril de 2010).
27
L.S. Paine, R. Deshpande, J.D. Margolis y K.E. Bettcher, Up to Code: Does Your Companys Conduct Meet World-Class
Standards?, Harvard Business Review, diciembre de 2005.
28
American Institute of Certified Public Accountants, en: http://www.aicpa.org/About/code/index.html; the Defense Industry
Initiative on Business Ethics and Conduct, en: http://www.defenseethics.org/; the Direct Marketing Association, en: http://
www.the-dma.org/nonprofitfederation/EthicsGuidelines103007.pdf; the Academy of Management, en: http://www.aomon-
line.org/aom.asp?ID=181 (consultados el 4 de abril de 2010).

Toma de decisin tica Corto plazo contra largo plazo
Usted es un vicepresidente corporativo de una de las reas ms grandes de su organizacin.

Desafortunadamente se ha percatado, en los ltimos aos, que su rea ha desarrollado un foco
singular en las ganancias, porque las evaluaciones del desempeo de los empleados y el con-
secuente aumento en las percepciones se basan, en forma importante, en hacer nmeros.
Aunque el rea se ha desempeado bien en este aspecto, usted ha notado que hay gente que,
segn se sabe, ha recortado gastos, ha tratado a los dems con menos respeto del que usted
quisiera, y en general ha desairado otros valores en aras del balance financiero. Aunque esto
puede ser benfico para la compaa a corto plazo, usted tiene serias dudas acerca de la susten-
tabilidad a largo plazo de tal enfoque.
Cules son los problemas ticos involucrados al tratar de definir o impactar la cultura de
un rea?
Cmo podra usted definir la cultura de su rea para que los empleados puedan enten-
der su preocupacin?
Cul sera el medio ms eficaz de alterar esta cultura?
Qu grupos de inters estaran involucrados en su sugerencia (en respuesta a la pregunta
previa)? Cmo pueden resultar afectados los distintos grupos de inters por su decisin
sobre este proceso?
Cmo puede usted actuar para asegurar los resultados ms positivos? Cmo medira
esos resultados o determinara su xito? Medira las aportaciones internas o los resulta-
dos, responsabilidades y derechos?
verificables de desempeo, un sistema creble de verificacin, elementos que incluyan cuestiones

societarias ms amplias, y si el espectro y los argumentos del cdigo estn sustentados.29
Integracin cultural: lneas de emergencia tica,

investigador de quejas y reportes
Al recordar la advertencia de Gilman de no imprimir, publicar y orar, muchas empresas deben
7 tener mecanismos que permitan a los empleados plantear preguntas, preocupaciones e informacin
OBJETIVO acerca del comportamiento antitico. Integrar una cultura tica en toda la empresa, y proporcionar
medios para hacerla cumplir, es vital tanto para el xito de todo cambio cultural como para el im-
pacto en todos los grupos de inters. La integracin puede adoptar una multitud de formas distintas,
dependiendo tanto de la cultura organizacional como de las metas ltimas del proceso.
Uno de los elementos ms determinantes de la integracin es la comunicacin, porque sin ella
no existe una claridad de propsito, prioridades o procesos. Debe incorporarse la comunicacin de
la cultura al vocabulario, hbitos y actitudes de la compaa para que se vuelva un elemento esencial
en la vida corporativa, en la toma de decisiones y en la determinacin del xito. Al final, el Centro
de Integracin de tica y Poltica (Ethics & Policy Integration Centre) sostiene que las pautas de co-
municacin describen a la organizacin mucho mejor que los organigramas. La Toma de decisin
tica: Corto plazo contra largo plazo le desafa a crear algunos de estos mecanismos de integracin,
mientras que el Vistazo a la realidad: Ejemplos de integracin de la cultura demuestra cmo dos
compaas respondieron imaginativamente a este mismo reto.
29
N.B. Kurland, The Defense Industry Initiative: Ethics, Self-Regulation, and Accountability, Journal of Business Ethics,
vol. 12 nm. 2, 1993, pp. 137-145; J.D. Neill, O.S. Stovall y D.L. Jinkerson, A Critical Analysis of the Accounting Industrys
Voluntary Code of Conduct, Journal of Business Ethics 59, nm. 1-2, 2005, pp. 101-108; A. Prakash, Responsible Care:
An Assessment, Business & Society 39, 2000, pp. 183-209.

Vistazo a la realidad Ejemplos de integracin de la cultura
Lockheed Martin ofrece su Chairmans Award, que DuPont opta por reforzar el mensaje en una manera
se otorga al empleado que represente en forma ms ligeramente distinta. La compaa ha decidido publi-
completa el espritu de su cultura. Adems, la com- citar las transgresiones al cumplimiento (omitiendo los
paa coordina un festival de cine tico que alienta a nombres, para proteger la privacidad) y los resultados
los trabajadores, en su propio tiempo y sin asistencia de la disciplina. Aunque este mtodo de contarlo
financiera, a crear pequeos videos sobre tica en la todo puede tener a sus abogados revolvindose en
compaa. sus asientos, DuPont piensa que, sin l, los empleados
no tendran idea de qu comportamiento es aceptable
o inaceptable.
Para explorar la eficacia del proceso de integracin de una corporacin, considere si los incen-
tivos estn situados en el lugar correcto para alentar la toma de decisiones ticas, y si se evala el
comportamiento tico durante la revisin del desempeo del trabajador. Es difcil recompensar a la
gente por hacer lo correcto, como llenar bien un reporte extenso, pero como muestra la Lockheed
Martin Charimans Award, los incentivos tales como los honores apropiados y los elogios positivos
son una opcin. Se sienten cmodos los empleados al plantear preguntas relativas a un comporta-
miento antitico? Existen variados y mltiples mecanismos de reporte? Creen los empleados que
sus reportes estarn libres de represalias? Qu se puede hacer para asegurar que los empleados
que violen el cdigo de la compaa sean disciplinados apropiadamente, incluso si tienen un buen
desempeo?
Cmo ocurre la comunicacin respecto a los asuntos ticos? El hecho es que reportar un com-
portamiento supuestamente antitico es algo difcil de hacer. Las alusiones infantiles al chismoso
o sopln, junto con el rechazo social general de denunciar a otros, crean barreras para reportar la
conducta antitica. Ms preocupante todava, los individuos pagan un costo real (como las represa-
lias) cuando reportan un comportamiento antitico, especialmente si sus superiores estn implicados
en este reporte.
La denuncia de irregularidades es uno de los problemas clsicos de la tica en los negocios.
Implica la revelacin de actividades antiticas o ilegales a alguien que est en posicin de tomar
accin para prevenir o castigar la mala conducta. La denuncia de irregularidades puede exponer y
terminar con actividades antiticas. Pero tambin puede parecer desleal; daar a la compaa; y, a
veces, significar altos costos para el sopln.
La denuncia de irregularidades puede darse internamente, como cuando Sherron Watkins re-
port a Ken Lay sus preocupaciones respecto a Enron (vea el captulo 1). Tambin puede ocurrir
externamente, como cuando Jeffrey Wigand (representado en la pelcula The Insider) report a 60
Minutes las actividades de Brown & Williamson de no solo ocultar y deliberadamente engaar al
pblico acerca de los efectos nocivos del cigarro, sino tambin usar aditivos que incrementaban el
potencial del dao. La denuncia de irregularidades puede suceder externamente tambin cuando los
empleados reportan la mala conducta a las autoridades legales, como cuando el ingeniero de cohetes
Roger Boisjoly report las actividades de su patrn Morton Thiokol, junto con la NASA, antes del
lanzamiento del transbordador espacial Challenger.
Dado que denunciar ante grupos externos, como la prensa y las autoridades legales, puede
ser tan perjudicial para el denunciante como para la misma compaa, es preferible para todos los
involucrados establecer mecanismos internos para reportar la mala conducta. Pero los mecanismos
internos deben ser eficaces, permitir la confidencialidad, si no el anonimato, y pugnar por proteger
los derechos de la parte acusada. Adicionalmente, o como parte de las obligaciones de los funciona-
rios de tica y cumplimiento, muchas empresas han creado un investigador de quejas tico y lneas
de denuncia tica interna o externa. Estos mecanismos permiten a los empleados reportar las irregu-
laridades y tambin crear mecanismos para el seguimiento y el cumplimiento.
Aunque respuestas anteriores pueden parecer evidentes, razonables y de sentido comn, muchas
organizaciones no tienen estos mecanismos por distintas razones. Adems, aun cuando los tengan,

la gente que detecta amenazas a la organizacin opta por no reportar dicha amenaza o posible mala
conducta. Considere el desastre del transbordador Columbia, analizado por la Junta de Investigacin
del Accidente del Columbia (Columbia Accident Investigation Board). El 1 de febrero de 2003, el
transbordador Columbia perdi una pieza de su revestimiento aislante cuando la nave reingres a la
atmsfera terrestre. El dao result en la muerte de siete astronautas, una de las tragedias ms graves
de la NASA. La pieza se haba salido de su lugar durante el lanzamiento original, lo que a su vez
da una de las alas, que caus el accidente unas semanas ms tarde durante el reingreso. Cuando la
pieza se sali de su lugar, nadie pudo evaluar realmente la verdadera extensin del dao; nadie fue
capaz de ver al otro lado de la esquina, digamos. Los ingenieros pudieron observar que la pieza
haba golpeado el ala, pero debido a un mal ngulo de visin y al hecho de que estos incidentes no
haban causado mayores problemas en el pasado, los directivos subestimaron la amenaza.
Fue esto una falla de operacin, de juicio, presin de los superiores para completar la misin
especial, la cultura temeraria de la NASA de seguir adelante a cualquier precio? Los ingenieros del
Columbia trabajaban en una cultura regida por los datos. Nadie haca un solo movimiento si no tena
datos para sustentarlo; a menos que hubiera datos que probaran que el vehculo era inseguro con la
tecnologa probada vigente, no podan justificar el costo extra de programar una caminata espacial
para investigar.
Es esta una crisis de cultura, o una falla en el sistema de denuncia? Algunos analistas lo con-
sideran ms bien una pauta de comportamiento natural, aunque infortunado un buen ejemplo de
una amenaza ambigua, una seal que poda o no presagiar un dao futuro.30
Uno de los desafos de los sistemas de reporte es que no aclaran los valores de la organizacin,
lo que es y no es aceptado dentro de su cultura. Por lo tanto, aunque amenazas masivas pueden dar
lugar a respuestas bastante evidentes, las situaciones ms peligrosas surgen cuando una seal de
advertencia es ambigua, y el potencial del evento para causar dao a la compaa no es claro. En
estos casos, los gerentes tienden a ignorar o descartar activamente el riesgo, y asumen una actitud
de esperemos a ver.31 Existen mtodos mediante los cuales las compaas pueden reducir eficaz-
mente esas influencias negativas. Por ejemplo, los lderes deben ejemplificar el acto de reportar las
irregularidades, de una manera obvia, para que todos en la organizacin puedan ver que dicho repor-
te es de la ms alta prioridad; no encubrir la mala accin. Los lderes pueden explicar el proceso de
toma de decisiones que los condujo a esta conclusin. Mientras los equipos o planes de manejo de
crisis a menudo no tienen xito (como se les usa tan rara vez, no existe un hbito formado), practi-
car los reportes es un ejercicio valioso. Hacer simulacros o ensayos de eventos amenazadores crear
ms comodidad y generar un nivel de expectacin entre los empleados que podra no existir de otra
manera. Adicionalmente, una cultura que da suficiente tiempo para la reflexin con el fin de llegar
a decisiones responsables, es ms propensa a alentar la consideracin de las implicaciones apropia-
das. Finalmente, la forma ms eficaz de asegurar la claridad y por lo tanto un esquema exitoso de
reportes, es comunicar, consistente y continuamente, los valores y expectativas de la organizacin
a todos los grupos de inters, y reforzar estos valores a travs de la estructura de compensaciones y
recompensas de la compaa.
Ms all de la cuestin de las diferencias culturales al reportar asuntos y procesos delicados, una
empresa debe considerar cuestiones puramente logsticas respecto a la implantacin de su cdigo de
conducta y su programa de tica y cumplimiento. Cmo se alinearn el cdigo y su correspondiente
programa con los estndares locales de prctica, leyes y costumbres? Habr solo una versin del
cdigo para las operaciones mundiales, o mltiples versiones para cada base de operaciones local, y
no simplemente en el lenguaje del lugar, sino modificado para que tome en cuenta los estndares y
costumbres de cada sitio? Qu tan profundamente llegar el cdigo a su cadena de proveedores?
Los cdigos de algunas empresas se aplican solo a su base de empleados, mientras que otros se ex-
tienden a todos los vendedores, proveedores y otros contratistas. Debe consultar (o incluso buscar
la aprobacin) con los representantes laborales, sindicatos y/o consejos laborales antes de implantar
el cdigo o programa en cualquiera de los pases en los que usted opera? Finalmente, tome en cuenta
que la forma estndar de consentimiento informado que pide a muchos empleados firmar al recibir
30
M. Roberto, R. Bohmer y A. Edmonson, Facing Ambiguous Threats, Harvard Business Review, noviembre de 2006, pp.
106-113, en http://hbr.org/2006/11/facing-ambiguous-threats/ar/1 (consultado el 4 de abril de 2010).
31
Idem.

el cdigo de conducta en Estados Unidos puede ser visto como coercitivo en otros entornos, dadas
las posiciones desiguales de negociacin entre las partes. Aunque puede optar por prescindir de ese
requisito, cmo cumplir con el propsito de que se demuestren la aceptacin y el entendimiento?
Evaluacin y monitoreo de la cultura corporativa: auditoras

Desafortunadamente, si uno no mide algo, a menudo la gente percibe una declinacin en su im-
8 portancia. Lo mismo ocurre respecto a la cultura. Si no la medimos o no podemos hacerlo, si no la
OBJETIVO evaluamos o la monitoreamos, es difcil alentar a otros en la organizacin a que le presten atencin.
Lo contrario tambin es cierto; sin embargo, el monitoreo y una auditora tica continua permiten
a las organizaciones descubrir vulnerabilidades ocultas que podran plantear retos posteriores a la
compaa, as que constituyen un elemento vital en la evaluacin y prevencin de riesgos. Al em-
prender una evaluacin continua, las organizaciones estn en mejores condiciones de ubicar esas
reas problemticas antes de que lo hagan otros grupos de inters (tanto internos como externos).
Adems de descubrir debilidades, un proceso eficaz de monitoreo puede incluir otros objetivos
significativamente positivos, como una evaluacin de la apropiada ubicacin de los recursos, si el
programa avanza al ritmo del crecimiento organizacional, si los resultados positivos del programa se
estn midiendo y reportando con exactitud, si la estructura de compensaciones de la compaa est
recompensando adecuadamente el comportamiento tico, y si el ejemplo est siendo diseminado
con eficacia.
Identificar los resultados positivos puede ser un proceso familiar. Pero, cmo detectar una cul-
tura corporativa potencialmente daina o ticamente amenazada, conocida a veces como txica? El
primer signo claro sera una falta de valores esenciales aceptados para la organizacin, como men-
cionamos antes. Adems, pueden darse seales de alarma en varias reas de la compaa. Cmo
trata la empresa a sus consumidores, proveedores, clientes y empleados? El manejo de las relaciones
internas y externas es una evidencia bsica de sus valores. Cmo maneja la compaa sus finanzas?
Por supuesto, una compaa puede estar en medio de un desastre financiero sin cometer ni siquiera
un acto antitico (y viceversa); pero la forma en que maneja y comunica su entorno financiero es
reveladora.
La firma de consultora LRN sugiere una mirada de opciones para medir el impacto de los es-
fuerzos por cambiar una cultura. La primera es determinar si ha cambiado la percepcin que tienen
los empleados de la cultura y de las condiciones de trabajo. Las encuestas sobre el nivel de satis-
faccin de los empleados con el trabajo en general o acerca de elementos especficos de la cultura
pueden arrojar datos interesantes, aunque a veces los empleados respondern lo que piensan que la
compaa desea escuchar. Alternativamente, los lderes pueden optar por una auditora realizada por
una organizacin independiente para determinar la percepcin de los empleados o evaluar las vulne-
rabilidades o riesgos de la compaa. El auditor externo podr tambin proporcionar informacin re-
lativa a datos de benchmarking en relacin con el cdigo de la empresa, su programa de capacitacin
u otros componentes de educacin o integracin, as como la evaluacin de esos programas si stos
son ofrecidos. Los datos en torno a la lnea de ayuda o lnea de reportes tambin son importantes en
trminos tanto de la cantidad como de la calidad de las llamadas y respuestas. Como con cualquier
elemento del ambiente de trabajo, debe recabarse y analizarse cualquier retroalimentacin u otra
comunicacin que venga de los empleados, sea al principio de su incorporacin, a lo largo o despus
de haber sido contratados, para obtener datos valiosos respecto a la cultura.32 La informacin est
disponible en todas partes. Vea el Vistazo a la realidad: Seales de alarma!
Establecer y reforzar la cultura:

los lineamientos federales para las organizaciones
Cuando los mecanismos internos para crear culturas corporativas ticas resultan inadecuados, la co-
9 munidad de negocios puede esperar que las regulaciones gubernamentales llenen el vaco. En 1984
OBJETIVO se cre la Comisin de Pautas de Sentencias de Estados Unidos (USSC, siglas de United States
32
LRN, The Impact of Codes of Conduct on Corporate Culture, Los ngeles, California, LRN, 2006.

Establecer y reforzar la cultura: los lineamientos federales para las organizaciones 89
Vistazo a la realidad Seales de alarma!
PricewaterhouseCoopers (PwC) ofrece una lista de seales 4. Renuncias de los miembros de la gerencia o del con-
tempranas de alarma de una organizacin con problemas sejo por razones distintas a retiro, salud o conflicto de
ticos que a veces, aunque no siempre, indican reas de inters.
preocupacin respecto a fraudes, conflictos de inters, con- 5. Un miembro del consejo o de la alta gerencia que posi-
troles poco eficaces, desequilibrio de poder, presin inapro- blemente estuvo involucrado en (o enterado de) mani-
piada u otros renglones: pulacin financiera, misma que se repiti, sigue todava
vinculado a la organizacin.
1. Incapacidad de generar flujo de efectivo positivo a pe-
6. Escasez de personal en las reas de finanzas/contabi-
sar de tener buenas ganancias y crecimiento.
lidad.
2. Presin inusual para lograr objetivos financieros de base
7. Departamento de auditora interna insuficiente o con
contable.
poco personal.
3. Compensaciones muy restringidas o dependientes solo
8. Ausencia de un comit de auditoras o un comit poco
de los resultados financieros.
eficaz.
4. Restricciones financieras que han sido violadas (o estn
9. La gerencia lleva un estilo de vida por encima de sus
a punto de serlo).
recursos financieros.
5. Aumento en los pasivos, sin que haya una fuente apa-
10. El espectro de la auditora interna parece demasiado
rente de financiamiento.
estrecho.
6. Transacciones fuera del balance.
11. Falla en ubicar las debilidades en el control o los pro-
7. Estructuras complejas o creativas.
cesos.
8. Rangos/tendencias que superan todas las expectativas
o tendencias industriales. Por otra parte, el Instituto de Tecnologa y tica de Ne-
9. Grandes devoluciones o crditos sobre ingresos des- gocios (Institute for Business; Technology and Ethics) cita
pus del cierre del periodo. las siguientes ocho caractersticas de una cultura organiza-
10. Un gran nmero de registros de ajuste no estandarizados. cional saludable:
11. Un historial de estimados contables poco confiables.
12. Numerosas transacciones con entidades vinculadas. 1. Apertura y humildad desde la cima hasta la base de la
13. Transacciones sin fines comerciales o cuestionables. organizacin.
2. Un ambiente de seriedad y responsabilidad personal.
Adems, PwC sugiere las siguientes seales de alarma
3. Libertad de toma de riesgos dentro de lmites apro-
organizacional:
piados.
1. Una estructura organizacional inusualmente compleja: 4. Un slido compromiso para hacer las cosas bien.
numerosas entidades con propsito indefinido. 5. Voluntad de tolerar y aprender de los errores.
2. Alcance administrativo insuficiente en puestos clave, 6. Consistencia e integridad incuestionables.
especialmente en los que manejan los riesgos. 7. Bsqueda de colaboracin, integracin y pensamiento
3. Rpido crecimiento o reduccin que aplican presin en holstico.
los recursos organizacionales. 8. Coraje y persistencia ante las dificultades.
Sentencing Commission), una agencia independiente del poder judicial estadounidense, con el fin
de regular las polticas de sentencias en el sistema de cortes federales. Antes de eso, las diferencias
en las sentencias, los castigos arbitrarios y el control del delito eran enormes problemas para el Con-
greso. Al utilizar la USSC para regular los procedimientos de sentencia y hacer recomendaciones
respecto a los trminos, el Congreso ha podido incorporar los propsitos originales de las sentencias
a los procedimientos de las cortes federales, lo que ha contribuido a tener control de algunos de estos
retos y variaciones.
En sus inicios, en 1987, la USSC emiti las Pautas federales de sentencia para las organi-
zaciones, que aplican a quienes son acusados o demandados, en forma individual u organizacional,
en el sistema federal, aportando cierta cantidad de uniformidad y justicia a los procedimientos (vea
la figura 4.4.) Estos lineamientos, que se basan en la severidad de la ofensa, asignan casi todos los
delitos federales a uno de 43 niveles de ofensa. Cada acusado se ubica asimismo en una categora
de antecedentes criminales con base en la extensin de ofensas o malas conductas pasadas, teniendo
en cuenta tambin qu tan recientes fueron estas. Enseguida, la corte ingresa dicha informacin en
una red de sentencias y determina la pauta de sentencia correspondiente, segn el rango resultante

FIGURA 4.4 Revisin: la cultura se deriva del liderazgo,

Fuentes de cultura la integracin y la evaluacin/monitoreo
1. Liderazgo (y mantenimiento) del entorno de control.
A travs de un compromiso y responsabilidad gerencial de alto
nivel, los lderes establecen el estndar y el ejemplo.
2. Actividades de control, informacin y comunicacin.
Declaraciones, polticas, procedimientos operativos,
comunicaciones y capacitacin.
Integracin constante y consistente en las prcticas de negocios.
3. Revisin, evaluacin, monitoreo en curso.
Monitoreo, evaluacin, confiabilidad histrica.
(los rangos vienen en intervalos de seis meses o de 25% de la sentencia, lo que sea mayor), y se
hacen algunos ajustes.
Sin embargo, en su decisin de octubre de 2004 en el caso de U.S. vs. Booker, la Suprema Corte
separ el elemento impositivo de los lineamientos de su papel como consejera, sosteniendo que la
naturaleza de dichas pautas violaba el derecho otorgado por la Sexta Enmienda a tener un juicio ante
un jurado. De acuerdo con esto, aunque ya no constituye un mandato, todava se pide a la corte que
est por emitir una sentencia que considere los rangos. Tambin se le permite elaborar una sentencia
a la medida de cada caso, a la luz de otras preocupaciones estatutarias. Ya puede imaginar que esta
modificacin de imponer a aconsejar no ha venido sin un poco de confusin. Los jueces general-
mente continan siguiendo los lineamientos en los casos nuevos. Pero pensar qu hacer con todos
los casos que han sido sentenciados bajo las antiguas pautas es lo ms cercano al caos que se puede
describir, apunta el profesor de Derecho Douglas Berman.33
La relevancia de estos lineamientos para nuestra exploracin de la tica y, en particular, para
nuestra exposicin de los esfuerzos corporativos proactivos con el fin de crear un ambiente tico de
trabajo es que la USSC busc utilizar las pautas para crear un ambiente corporativo tanto legal como
tico. Este esfuerzo fue sustentado por la Ley Sarbanes-Oxley, que subsecuentemente orient a la
USSC a considerar y revisar sus pautas para el fraude relativo a la contabilidad y ttulos financie-
ros, as como a la obstruccin de la justicia, y pidi especficamente severos y agresivos elementos
disuasivos en las recomendaciones de sentencia. An ms, la Ley Sarbanes-Oxley requiere que las
compaas pblicas establezcan un cdigo de conducta para los altos ejecutivos y, si no tienen uno,
explicar por qu. Varias casas de bolsa siguieron el ejemplo y exigieron tambin cdigos de tica y
conducta de negocios a las compaas que cotizaban en el mercado de valores.
En reconocimiento al significativo impacto de la cultura corporativa en la toma tica de deci-
siones, la USSC actualiz sus lineamientos en 2004 para incluir referencias no solo a los programas
de ejecucin y a los de tica y cumplimiento, tambin exigi que las organizaciones promovieran
una cultura organizacional que aliente la conducta tica y el compromiso de llevar a efecto con la
ley. La revisin incluye asimismo un requerimiento de que las organizaciones evalen reas de
riesgo relacionado con la tica y su cumplimiento, y que midan peridicamente la eficacia de sus
programas. Adicionalmente, los criterios para un programa eficaz, que solan ser esbozados solo en
el comentario a los lineamientos, ahora se encuentran en una directriz especfica y por separado.
Las pautas buscan alentar a las corporaciones a crear o mantener programas eficaces de tica y
cumplimiento. Las compaas que puedan demostrar que cuentan con tales programas, pero estn en
la corte como resultado de una o dos manzanas podridas, no sern penalizadas o la pena recomen-
dada ser reducida (lo que se conoce como un castigo mitigado). Por otra parte, las empresas que
no mantengan sistemas eficaces de tica y cumplimiento sern sentenciadas a un periodo de prueba
adicional y se les ordenar que desarrollen un programa en ese lapso (lo que se conoce como un
castigo agravado).
La USSC hace notar que las organizaciones debern ejercitar la debida diligencia para prevenir
y detectar la conducta criminal y promover de cualquier otra forma una cultura organizacional que
33
K. Axtman, Cases Test New Flexibility of Sentencing Guidelines, Christian Science Monitor, 18 de febrero de 2005.

aliente la conducta tica y el compromiso de cumplir con la ley. Las pautas identifican esos actos
especficos de una organizacin que pueden servir como ejemplo de debida diligencia para prevenir
el crimen y los mnimos requerimientos para un programa eficaz de tica y cumplimiento. Esto in-
cluye las siguientes acciones:34
1. Estndares y procedimientos. La organizacin establecer estndares y procedimientos para
prevenir y detectar la conducta criminal.
2. Responsabilidad del consejo y de otros ejecutivos; recursos adecuados y autoridad.
a) El consejo directivo de la organizacin deber tener amplio conocimiento del programa de
tica y cumplimiento, y ejercer una supervisin razonable respecto a su implantacin y
eficacia.
b) Se debe designar personal de alto nivel para que sea responsable del programa y para que
asegure su eficacia.
c) La responsabilidad operacional cotidiana del programa ser delegada a individuos especfi-
cos dentro de la organizacin, que debern reportar peridicamente al personal de alto nivel
la eficacia del programa de tica y cumplimiento. Tambin recibirn recursos adecuados,
autoridad apropiada y acceso directo a la autoridad de la organizacin.
3. Exclusin de la autoridad: mala conducta previa. La organizacin evitar poner a cargo del
programa a personas que previamente se hayan visto involucradas en actividades ilegales u
otras conductas inconsistentes con un programa eficaz de tica y cumplimiento.
4. Comunicacin y capacitacin. La organizacin comunicar sus estndares y procedimientos
a todos sus miembros a travs de capacitacin u otros medios apropiados a las funciones y res-
ponsabilidades respectivas de dichas personas.
5. Monitoreo, evaluacin, procesos de reporte. La organizacin tomar las medidas necesarias
para:
a) asegurar que se siga el programa de tica y cumplimiento de la organizacin, incluyendo
monitoreos y auditoras para detectar conducta delictiva;
b) evaluar peridicamente la eficacia del programa de tica y cumplimiento de la organizacin; y
c) tener y publicar un sistema, que puede incluir mecanismos que permitan el anonimato o la
confidencialidad, para que los empleados y agentes de la organizacin puedan reportar o
pedir orientacin respecto a conductas delictivas potenciales o reales sin temor a represalias.
6. Estructuras de incentivo y disciplina. El programa de tica y cumplimiento de la organiza-
cin debe ser promovido y hecho cumplir consistentemente en toda la compaa a travs de:
a) incentivos apropiados al desempeo, de conformidad con el programa de tica y cumpli-
miento; y
b) medidas disciplinarias adecuadas por involucrarse en conducta criminal y por no tomar las
medidas razonables para prevenir o detectar dicha conducta.
7. Mecanismos de respuesta y modificacin. Una vez detectada la conducta criminal, la orga-
nizacin tomar medidas razonables para responder apropiadamente a ella, y para prevenir
futuras conductas similares, incluyendo el realizar cualquier modificacin necesaria en su pro-
grama de tica y cumplimiento.
En relacin con el elemento nmero uno de la lista, imagine los retos que afrontan las compaas
que buscan asegurar el cumplimiento en una diversidad de culturas a travs del mundo. El Vistazo a
la realidad: Cultura global para las corporaciones: problemas de tica y cumplimiento a considerar
explora algunos de estos obstculos en tres pases. Estas naciones fueron elegidas simplemente para
proporcionar una ventana al abanico de problemas para los que deben prepararse las compaas hoy
en da.
El elemento nmero dos manda que el cuerpo gobernante de la organizacin (usualmente el
consejo directivo) tiene el deber de actuar con prudencia, conocer el contenido y la operacin del
programa de tica y cumplimiento, y someterse a una capacitacin continua y consistente. El con-
tenido puede incluir instrucciones alrededor de la naturaleza de los deberes fiduciarios del consejo,
34
USSC, Guidelines Manual, sec. 8B2.1, Effective Compliance and Ethics Program, 2005, http://www.ussc.gov/2005guid/
8b2_1.htm (consultado el 7 de julio de 2009).

Vistazo a la realidad Cultura global para las corporaciones:

problemas de tica y cumplimiento a considerar
Un gua de Ethisphere: cia, esta actitud persiste en ciertas regiones, especial-

mente fuera de los centros internacionales de negocios.
Brasil
1. CORRUPCIN. Segn una encuesta realizada en 2005 CMO AFRONTARLO. La capacitacin en tica y
por PriceWaterhouseCoopers, 70% de las compaas bra- cumplimiento aumentar la comprensin de sus emplea-
sileas report haber invertido cuando menos 3% de sus dos de lo que constituye un comportamiento apropiado,
ganancias en sobornos. Muchos de estos sobornos son as como de los riesgos que una accin antitica plan-
para acelerar los procedimientos, obtener tratamiento tea a la compaa. Con los agentes fuera de la empre-
especial o tener acceso a transacciones tradicionales. sa, es importante evaluar el compromiso de un cliente
potencial con la prctica tica antes de formalizar una
CMO ENFRENTARLA. Dada la historia reciente, la relacin.
gente de negocios brasilea se ha vuelto consciente de
la corrupcin y de la forma en que esta afecta al creci- Jordania
miento futuro del pas y las oportunidades de inversin. 1. REGATEO. Con frecuencia, los extranjeros se quejan
Asimismo, los agentes federales son cada vez ms efi- del amplio rango de precios que existe en las economas
caces para detectar conductas ilegales en los negocios. formal e informal. El regateo y la negociacin son tc-
Por lo tanto, seguramente hallar comprensin cuando nicas a menudo necesarias para cerrar un trato en Jor-
defienda el cumplimiento. Sin embargo, la mejor arma dania, lo que puede crear molestia y despertar la des-
es la transparencia en cualquier relacin o actividad de confianza entre quienes no estn acostumbrados a esta
negocios, como se usa en aquellas prcticas contables prctica.
que permiten la revisin de recursos. Al manejar cual-
CMO AFRONTARLO. Esta prctica especfica es
quier contribucin poltica, asegrese de seguir las esti-
parte de las tradiciones culturales de la nacin. Aunque
pulaciones establecidas por el servicio interno de ingre-
no existe una solucin simple para esto, los procesos for-
sos y preprese para una posible auditora en cualquier
males como las ofertas y los requerimientos de contratos
momento.
de ayuda extranjera pueden forzar a los competidores a
2. DINERO SUCIO. En 2000, un reporte de CPI acus a ser ms transparentes en trminos de costos y precios.
ms de 800 brasileos, entre ellos polticos y figuras in- Tambin puede ser til reconocer que el proceso de ne-
fluyentes de los negocios, de narcotrfico. Las prcticas gociacin es una oportunidad para entender el estilo de
deficientes de contabilidad y de registros pueden encu- negocios de sus socios potenciales y establecer con ellos
brir actividades ilegales como el narcotrfico y el lavado relaciones de mutuo entendimiento.
de dinero. Los registros imprecisos facilitan tambin la 2. MUJERES PROFESIONISTAS. El papel de las mu-
evasin fiscal y otros usos incorrectos de los recursos. jeres en la sociedad jordana ha venido evolucionando a
CMO AFRONTARLO. No se involucre en transac- paso lento, y algunos prejuicios sociales pueden dificul-
ciones de negocios con individuos implicados en com- tar el trabajo de las gerentes. Adems, la falta de leyes
paas no identificadas ni en puestos pblicos o de go- que protejan la igualdad de oportunidades en el empleo,
bierno. Lleve sus registros tan clara y organizadamente y algunas normas especficas, como las que prohben
como sea posible, y conserve una copia electrnica o el empleo nocturno, pueden ser restrictivas para las
fsica de cualquier transaccin monetaria importante. trabajadoras.
Asimismo, mantenga registros actualizados de emplea- CMO AFRONTARLO. La constitucin jordana dice
dos y proveedores, y exija copias de identificaciones que los hombres y mujeres son iguales, y esto debe usar-
oficiales cada vez que formalice cualquier relacin de se como base para otorgar oportunidades de empleo.
trabajo. Existen servicios de comprobacin de crditos La igualdad de acceso a la educacin est ampliando la
certificados, como los ofrecidos por Serasa, que permiten gama de profesiones practicadas por las mujeres. Cuan-
una verificacin diligente del estatus financiero y fiscal do se enfrente a actitudes conservadoras con respecto al
de los socios de negocios. empleo femenino, debe advertir a los participantes que
la poltica jordana considera esto como discriminacin.
3. LEY DE GRSON. En la dcada de 1970, Grson, un
famoso futbolista, apareci en una campaa publicitaria 3. DISCRIMINACIN RELIGIOSA. De acuerdo con la
de cigarrillos diciendo: Aprovecha cada situacin para constitucin, el Islam es la religin del pas. El cristianis-
avanzar. De vez en cuando se utiliza esta mentalidad, mo se reconoce tambin como religin y por lo tanto se
conocida tambin como la ley de Grson, para justificar el permite su prctica. Sin embargo, el gobierno no recono-
comportamiento antitico. Aunque ya est en decaden- ce como religiones los cultos drusos o bahas, aunque de
(contina)

todas maneras permite que se practiquen. Se sabe que gue objetivamente el mercado de Sudfrica y si es proba-
los bahas han enfrentado discriminacin social y oficial, ble que su compaa se tope con soborno: mientras ms
como prohibiciones para inscribirse en las escuelas o en comprenda este problema, mejor podr preparar a sus
sitios de adoracin. empleados para evitarlo. Un slido programa de cum-
plimiento, que se enfoque en la corrupcin, tiene ms
CMO AFRONTARLA. Aunque algunas religiones probabilidades de ganarse la benevolencia de los jueces
y cultos pueden no ser reconocidos, suele existir hacia en el caso de conductas malintencionadas. Finalmente,
ellos una actitud tolerante. Para evitar problemas de dis- insista en realizar auditoras peridicas; esto abarca a los
criminacin en el trabajo, es mejor no alentar ninguna socios potenciales, subcontratistas y agentes. Aunque
prctica religiosa (como establecer horas para la oracin) no ser una prctica comn para sus contrapartes loca-
y asegurarse de respetar las preferencias individuales de les, y puede encontrar cierta resistencia, es un paso vital
los empleados. para asegurar que su organizacin no est cometiendo,
Sudfrica voluntaria o involuntariamente, violaciones a la Ley de
Prcticas de Corrupcin Extranjeras, que pueden costar
1. INEQUIDAD Y DISCRIMINACIN EN EL SITIO DE
millones.
TRABAJO. Una diferencia notable entre los sitios de tra-
bajo de Sudfrica y los de Estados Unidos es el desequili- 3. CORRUPCIN. Cul es el factor que ms ha contri-
brio inherente en la fuerza de trabajo, particularmente en buido al crecimiento de la corrupcin en Sudfrica?
los niveles gerenciales y ejecutivos. Las preocupaciones Las prcticas ilegales y de corrupcin que quedan sin
por las prcticas discriminatorias son singulares en este revisin, regulacin ni castigo. Esto ocurre por muchas
pas en desarrollo, en el sentido de que no solo existen razones, aunque en su mayor parte tiene que ver con po-
problemas de discriminacin de gnero, raza y religin, lticas y legislaciones de control inadecuadas, y recursos
sino de otros factores como edad, preferencia sexual, es- insuficientes para integrar un esfuerzo unificado en con-
tatus VIH/sida y discapacidad. tra de la corrupcin. Es una creencia comn en el pas
que los esfuerzos de corrupcin se han quedado atrs de
CMO AFRONTARLO. Asegrese de que el cdigo cara a otros problemas urgentes como la pobreza, el VIH/
de conducta y las polticas de recursos humanos de su sida, la desigualdad y la alta tasa de desempleo.
compaa tomen en cuenta los obstculos nicos al con-
tratar en Sudfrica: cada uno debe contener exposicio- CMO AFRONTARLA. Por el momento, las compa-
nes francas y detalladas de la igualdad de oportunidades as que hagan negocios en Sudfrica tendrn que ser
de empleo ofrecidas por la empresa. Deben tomarse me- proactivas no solo al asegurarse de tener polticas vigo-
didas para que las prcticas de contratacin no solo no rosas de control interno que definan y establezcan pena-
sean discriminatorias, sino que resulten transparentes y lidades para la corrupcin, adems de proveer mecanis-
bien documentadas para proteger a su organizacin de mos adecuados de reporte, sino tambin debern utilizar
una potencial responsabilidad legal. la debida diligencia al seleccionar y auditar a socios y
vendedores.
2. SOBORNO. Transparencia Internacional calific a Sud-
frica como el sexto pas en el mundo ms dado a sobor-
Fuente: F. Arreola y G. Unruh, Global Compliance: Brazil, Ethis-
nar. Cada vez ms, las compaas sudafricanas no solo
phere, 20 de septiembre de 2008, en: http://etisphere.com/global-
ven al soborno como una prctica aceptada al hacer ne- compliance-brazil/; F. Arreola y G. Unruh, Global Compliance: Jordan,
gocios en la regin, sino como un componente necesario Ethisphere, 13 de mayo de 2009, en: http://etisphere.com/global-
para el xito. compliance-jordan/; E. Russell, Global Compliance: South Africa,
Ethisphere, 25 de marzo de 2008, en: http://etisphere.com/global-
CMO AFRONTARLO. Las compaas deben ser compliance-south-africa/. Reimpreso con permiso de Etisphere http://
proactivas en su intento de mitigar los riesgos. Investi- www.etisphere.com.
responsabilidad personal, regulaciones burstiles, trfico de informacin privilegiada, confiden-

cialidad, propiedad intelectual y secretos de negocios. La Junta de Conferencias (The Conference
Board), responsable de investigar la frecuencia de la capacitacin del consejo directivo, hace notar
que la alfabetizacin contable no fue mencionada por los ejecutivos entre los temas que deban ser
incluidos. La investigacin revel, sin embargo, que ms de dos tercios de los consejos directivos
pasan dos horas o menos al ao en capacitacin de tica y cumplimiento.35
35
R. E. Berenbeim, How Prepared Are Companies for the Revised Sentencing Guidelines?, The Conference Board, Exe-
cutive Action A-0139-05-EA, marzo de 2005.

Toma de decisin tica Presin legal para violar
la confidencialidad
La proteccin de la confidencialidad es una de las herramientas ms eficaces para crear una
cultura corporativa en donde pueda descubrirse el comportamiento antitico e ilegal. Los fun-
cionarios ticos e investigadores de quejas corporativos y las lneas de reporte suelen garantizar
que todos los reportes sobre conducta antitica o ilegal se mantengan en la ms estricta confi-
dencialidad. Los funcionarios ticos garantizan anonimato a quienes reportan, y estos confan
en que esa promesa ser cumplida.
Sin embargo, en Estados Unidos las Pautas Federales de Sentencia pueden crear dilemas
ticos muy reales a las corporaciones que prometen anonimato y confidencialidad. Los linea-
mientos sugieren un castigo significativamente reducido a las compaas que reporten inme-
diatamente la mala conducta potencial a las autoridades gubernamentales. El no reportar la
evidencia de malas acciones puede ser la diferencia entre un castigo significativo y la exonera-
cin. Por supuesto, el no prometer confidencialidad puede tambin ser evidencia de un sistema
poco eficaz de tica y cumplimiento, en s mismo un riesgo potencial de recibir penalidades
legales ms rgidas.
Deberan los funcionarios ticos garantizar confidencialidad a quienes reporten malas
conductas, o deberan violar dicha confidencialidad para proteger a la compaa de ac-
ciones legales en su contra?
Qu hechos querra saber antes de tomar esta decisin?
Puede imaginar una forma creativa de resolver tal dilema?
Para quines tiene deberes el funcionario tico? Cules son los grupos de inters?
Cules son las posibles consecuencias de cualquiera de las decisiones? Qu derechos o
principios fundamentales estn involucrados?
Aunque es probable que estos pasos conduzcan a la creacin de un programa eficaz, [dicho
programa] es ms que palomear los elementos de la lista. Este concepto de la debida diligencia
es un estndar mvil, tan flexible como los eventos cambiantes que se reflejan en los titulares del
da y tan creativo como las mentes de los potenciales malhechores.36 Por ejemplo, los lineamien-
tos exigen una investigacin como respuesta a un reporte de mala conducta; pero tambin parecen
requerir ms que eso. Una compaa debe aprender de sus errores y tomar medidas para prevenir
la recurrencia, tales como una investigacin de seguimiento y mejoras en los programas. La USSC
manda tambin tomar en cuenta el tamao de la organizacin, el nmero y naturaleza de sus ries-
gos de negocios y la historia previa de la compaa; los factores mitigantes, como el autorreporte
de violaciones, cooperacin con las autoridades y aceptacin de la responsabilidad; y los factores
agravantes como involucramiento o tolerancia con la actividad criminal, una violacin de primer
orden, o su obstruccin frente a la justicia. Estos estndares debern juzgarse contra los estndares
aplicables en la industria; sin embargo, esto requiere que cada empresa haga un ejercicio de ben-
chmarking contra compaas similares. Considere los retos involucrados en desarrollar un sistema
y proceso hermticos en la Toma de decisin tica: Presin legal para violar la confidencialidad.
36
94 J. Murphy, Lost Words of the Sentencing Guidelines, Ethikos, noviembre-diciembre de 2002, p. 5.

Desafo tico (conclusin) Creacin de un
programa de tica
Usted ha desarrollado e implantado un programa de tica. Pero cmo sabe si est funcio-
nando? Cmo define su xito? A quines definira como sus grupos principales de inters?
Cules son los intereses de su programa y cules los efectos del programa en cada uno de los
grupos? Cmo puede modificar su programa para asegurar que tenga todava ms xito?
Este Desafo tico le pide que defina el xito de un programa de tica, un reto extraordi-
nario incluso para quienes han estado en este negocio por muchos aos. Una forma de abor-
darlo sera considerar las medidas por las cuales usted estara dispuesto a ser evaluado, ya que
este es su proyecto. En general, usted necesitar explorar si existen presiones en su ambiente
que alientan la mala conducta de los trabajadores. Deber considerar si existen problemas sis-
temticos que propician las malas decisiones. Ha identificado los principales riesgos legales,
ticos y de reputacin que enfrenta su organizacin, y determinado los medios para remediar
esos riesgos?
Debido a que usted alentar el desempeo que planea medir, es importante determinar
si se preocupar ms por los resultados finales o las consecuencias, o por la proteccin de los
valores particulares establecidos por su programa o sus cdigos. Si usted mide solo los resulta-
dos, tendr un enfoque singular en la consecucin de dichos resultados por parte de quienes
toman las decisiones. Si mide solo la proteccin de los derechos, no estar tomando en cuenta
las implicaciones a largo plazo para la compaa de las decisiones en trminos de sus costos y
beneficios.
En 1977, una encuesta entre los miembros de la Asociacin de Funcionarios ticos (Ethics
Officers Association) revel que 47% de ellos report que los lineamientos fueron un factor de-
terminante de influencia en el compromiso tico de sus compaas.37 Otro estudio de la USSC
mostr que las pautas influyeron a 47.5% de estos funcionarios para mejorar sus programas de
cumplimiento existentes.38
Para proporcionar cierto contexto a esta investigacin, considere cules son las ofensas ms
propensas a traducirse en una multa para una compaa. En 2001, la USSC recibi informacin
sobre 238 organizaciones sentenciadas a partir de lo indicado en el captulo 8 (una reduccin
de 21.7% respecto al ao anterior). Las organizaciones sentenciadas se declararon culpables en
92.4% de los casos. De las multas y restituciones impuestas, 30% fueron por casos de fraude;
las violaciones a las leyes antimonopolio y a las importaciones/exportaciones fueron los segun-
dos delitos ms comunes, con 6.7% cada uno. De las ofensas que no fueron incluidas en la lista
de multas, las violaciones a las leyes ambientales relacionadas con el agua encabezaron la lista
con 13%. La restitucin promedio impuesta fue de cuatro millones y la multa promedio, de dos
millones de dlares.39
Preguntas, 1. Para un mejor entendimiento de una cultura organizacional, piense en alguna organizacin a la que usted
proyectos pertenezca. Su compaa o universidad tienen su propia cultura? Cmo la describira? Cmo influye en
la toma individual de decisiones y en las acciones? Sera usted una persona diferente si hubiera asistido a
y ejercicios una universidad distinta o estuviera en otra compaa? Cmo puede cambiar la cultura de su organizacin?
2. Considere cmo evaluar si una compaa es de gente honesta o no. Cules son algunos de los factores para
hacer esta determinacin? Realmente conoce los hechos detrs de esos elementos, o su juicio ha sido mol-
deado por la reputacin de la compaa? Identifique una empresa que segn usted es decente o tica y anote
las bases de esa conclusin. Enseguida, identifique una segunda empresa que segn usted no es tica, o que
piensa que tiene valores cuestionables, y escriba las bases para esta otra conclusin. Ahora, con ayuda de
37
Ethics Officer Association, 1997 Member Survey, 2000, p. 9.
38
USSC, Corporate Crime in America: Strengthening the Good Citizen Corporation, 1995, pp. 123-191.
39
Datos de Comisin de Sentencias de Estados Unidos, Departamento de anlisis de polticas, 2001, Datafile, OPAFYOI.

internet y de otros recursos adecuados, explore las culturas y decisiones de esas compaas, comparando
los resultados de su investigacin contra su impresin original. Intente evaluar las culturas y decisiones de
cada empresa como si no tuviera idea de si son ticas o no. Fueron correctas sus impresiones originales o
necesitan ser ligeramente modificadas?
3. Debe redactar el borrador de un memorndum dirigido a su ejecutivo en jefe identificando el valor de un
enfoque de triple balance, lo que representa un enorme cambio a la orientacin actual de la compaa.
Cules son los tres aspectos clave que usted mencionara y cmo sustentara mejor este argumento?
4. Ahora que ha entendido la cultura corporativa y las variables que la afectan, cmo definira una cultura
ticamente eficaz que podra conducir eficientemente a una sustentabilidad rentable y valiosa a largo plazo
para la compaa?
5. Un elemento que con seguridad afecta la cultura de una empresa es su poblacin de empleados. Aunque
una cultura corporativa puede moldear los hbitos y actitudes de un empleado, lo hara ms fcilmente
si contrata a gente que ya ha desarrollado esos hbitos y actitudes. Cmo desarrollara un proceso de
reclutamiento y seleccin que le permitiera contratar con xito a los mejores trabajadores para su cultura
particular? Debe despedir a los empleados que no comparten la cultura corporativa? Si es as, cmo lo
hara?
6. Cules son algunos de los mayores beneficios y costos de los riesgos de las culturas basadas en los valores?
7. Asuma que tiene varios proveedores para su negocio global de ropa. Usted cuenta con un cdigo de con-
ducta tanto para el sitio de trabajo como para sus proveedores. Cada vez que usted visita a un proveedor en
particular, incluso en visitas no anunciadas, parece que ese proveedor cumple con el cdigo. Sin embargo,
recibe informacin de los empleados de su proveedor en el sentido de que existen violaciones. Qu debe
hacer?
8. Usted est enterado de la existencia de conducta inapropiada y violaciones al cdigo de conducta de su
compaa. Sin embargo, en un esfuerzo para sustentar una atmsfera de apoyo y unin, no alienta que los
empleados reporten a sus compaeros. Por desgracia, usted piensa que debe hacer un cambio de poltica
e instituir una estructura de reportes prescriptiva. Cmo diseara la estructura, y cmo implantara el
nuevo programa de forma tal que la atmsfera que existe no se destruya?
9. Wasta es el trmino utilizado en los Emiratos rabes Unidos (EAU) para designar el favoritismo, que es
un elemento altamente valorado en dicha cultura. De hecho, aunque el nepotismo puede mantenerse en
secreto o ser discutido discretamente en una compaa estadounidense, el Wasta es algo presumible entre
los profesionistas de los EAU. Es precisamente a quin se conoce lo que a menudo dicta la posicin que
se puede obtener en muchas compaas, o qu tan rpido puede uno ser aprobado para ciertos procesos. Si
usted fuera designado para integrar y liderar un equipo con base en los EAU, que estuviera formado por
profesionales tanto de los Emiratos como de Estados Unidos, cmo podra usted responder ms eficaz-
mente a esta cultura de tratamiento preferencial tradicional, reflejando las realidades locales, y respetando
al mismo tiempo su estructura de valores propia o de su pas de origen, si esta fuera diferente?
10. Una gran corporacin con sede en Estados Unidos ha decidido desarrollar una declaracin de misin y
dar capacitacin sobre un nuevo programa de tica. Le encargan que colabore en estos trabajos. Qu
actividades necesitara realizar para completar este proyecto? Cules son algunas preocupaciones que se
asegurara de tomar en cuenta?
11. Pngase en el lugar de alguien que est construyendo una organizacin desde cero. Qu tipo de lder desea
ser? Cmo creara dicha imagen o percepcin? Creara una declaracin de misin para la empresa, y/o
un cdigo de conducta? Qu proceso utilizara para hacerlo? Creara un programa de tica y/o cumpli-
miento, y cmo integrara la declaracin de misin y el programa a la organizacin? Qu xitos y desafos
puede anticipar?
12. Respecto al reconocimiento de los empleados en el sitio de trabajo, qu efectos tendra un programa como
el empleado del mes en la cultura corporativa, y qu factores podran llevarle a recomendarlo como un
programa motivacional para su empresa?
13. Identifique una industria en la que le gustara trabajar, y elija una compaa en la que quisiera prestar sus
servicios, idealmente. Utilice el sitio web de la compaa para conocer sus valores esenciales y su cultura
para encontrar su mejor puesto y explique su eleccin. Enseguida, identifique una compaa en la que no
le gustara trabajar basndose en sus valores esenciales y su cultura. Explique sus razones.

Trminos clave 97
cdigo de conducta, p. 81 cultura basada en el denuncia de irregularidades,

Comisin de Pautas de cumplimiento, p. 75 p. 86
Sentencias de Estados Unidos, cultura basada en los valores, funcionarios ticos, p. 77
p. 88 p. 75 Pautas federales de sentencia
cultura, p. 69 declaracin de misin, p. 81 para las organizaciones, p. 89

Captulo
5
Responsabilidad social
corporativa
Las compaas deben tener en cuenta sus responsabilidades para con la sociedad al tomar decisio-
nes, pero la sociedad debe aceptar sus responsabilidades de establecer los estndares a travs de
los cuales se toman esas decisiones.1
Sir Adrian Cadbury
Por responsabilidad social entendemos la preocupacin inteligente y objetiva por el bienestar de

la sociedad, que restringe al comportamiento individual y corporativo contra actividades destruc-
tivas en ltima instancia, sin importar qu tan rentables sean inmediatamente, y lo conduce hacia
realizar contribuciones positivas al mejoramiento humano, tan variadamente como este pueda ser
definido.2
Kenneth R. Andrews
No estamos en el negocio para sacar el mximo rendimiento para nuestros grupos de inters. Esta-
mos en el negocio [] para servir a la sociedad. Los rendimientos son nuestra recompensa por
hacerlo bien. Si el negocio no sirve a la sociedad, la sociedad ya no tolerar nuestras ganancias, o
nuestra existencia siquiera.3
Kenneth Dayton, ex Director de la Dayton-Hudson Corporation
Nunca esperas justicia de una compaa, o s? Ellas no tienen un alma que perder ni un cuerpo
que patear.
Sydney Smith, 1771-1845, clrigo y escritor britnico
1
Sir Adrian Cadbury, Ethical Managers Make Their Own Rules, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1987.
2
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, Illinois, Irwin, 1971, p. 120.
3
Stakeholder Alliance, en: http://www.stakeholderalliance-org/Buzz.html (consultado el 11 de abril de 2010).

Desafo tico (inicio) Espritu empresarial social:
la banca de la pobreza
Es posible crear y sostener un negocio de lucro cuyo objetivo y misin estratgica es ayudar a
los pobres? Combinar la rentabilidad con una misin social es la filosofa de emprendimiento
social, un movimiento que busca tratar problemas sociales a travs de la creatividad y la eficien-
cia de las fuerzas del mercado. El emprendimiento social se diferencia del trabajo de grupos no
lucrativos, como las organizaciones no gubernamentales (ONG) y las fundaciones corporativas,
en que los empresarios sociales se proponen explcitamente ser rentables.
El emprendimiento social tiene las caractersticas empresariales tpicas como la innovacin,
creatividad y toma de riesgos, pero utiliza estas habilidades para satisfacer necesidades socia-
les. Los emprendedores estn entre los primeros que identifican un mercado sin explotar y se
vuelven creativos al desarrollar un medio para satisfacer su demanda, adems de que estn
dispuestos a tomar el riesgo de que su creacin, de hecho, cumpla su objetivo. Para los empren-
dedores sociales, un mercado sin explorar representa una necesidad social y tica como justicia
social, proteccin del ambiente, educacin o cuidado de la salud. Como ha dicho Bill Drayton,
fundador de Ashoka, una estructura lder en el apoyo a los emprendedores sociales: los em-
prendedores sociales no se contentan solo con dar peces o ensear a pescar. No descansarn
hasta haber revolucionado la industria pesquera.
Uno de los emprendedores sociales ms conocido es Muhammad Yunus, fundador del Gra-
meen Bank en Bangladesh. Economista que comenz su carrera como profesor universitario en
Estados Unidos, Yunus regres a su Bangladesh nativa a principios de la dcada de 1970, poco
despus de que el pas obtuvo su independencia de Pakistn. Yunus tena la esperanza de con-
tribuir a la nueva independencia de su pas con sus conocimientos de economa. Bangladesh
es un pas desesperadamente pobre, que lucha con los efectos de una dura hambruna. Yunus
pronto empez a pensar que la gente de Bangladesh necesitaba una ayuda ms directa de la
que l poda ofrecer en una clase universitaria de economa.
Un da, mientras recorra los pueblos rurales (el nombre Grameen se traduce como rural
o aldea en lengua bengal), encontr a un pequeo grupo de mujeres que hacan bancos de
bamb para venderlos en los mercados locales. Las mujeres le explicaron que obtenan el dine-
ro de prestamistas locales para comprar los materiales, pagando a veces tanto como 10% de
inters semanal. Los materiales costaban solo algunos centavos al da, pero despus de pagar
sus prstamos, las mujeres ganaban dos centavos diarios. Esta cantidad las mantena a ellas y a
sus familias en un ciclo de pobreza, ya que ganaban solo lo suficiente para pagar los prstamos,
pero nunca lo bastante para escapar de la deuda. Despus de investigar un poco ms, Yunus
y sus alumnos concluyeron que todo el pueblo se mantena en deuda pidiendo una cantidad
menor a 27 dlares. La idea de Grameen Bank naci del reconocimiento de que cantidades
muy pequeas de capital, prestadas directamente a la gente pobre a intereses bajos, podan
tener un tremendo efecto positivo en ayudar a pueblos enteros a romper el crculo de pobreza.
El modelo de negocios de Grameen Bank es prestar pequeas sumas directamente a la gente
ms pobre, sin garantas, para ayudarles a establecer y sustentar pequeos negocios.
El enfoque de Grameen para lidiar con la pobreza difiere ampliamente del que prefieren las
organizaciones multinacionales como el Banco Mundial, que proporciona grandes prstamos
subsidiados internacionalmente a los gobiernos. El historial de tales prstamos internacionales
es algo confuso. Por ejemplo, un reporte informa que, de los 30 mil millones de dlares en ayu-
da extranjera destinados a Bangladesh en el ltimo cuarto del siglo XX, solo 25% fue realmente
gastado en ese pas. El 75% restante se gast en los pases donadores en costos administrati-
vos, equipo y mercancas.4 Dado que los prstamos internacionales estn dirigidos a inmensos
proyectos de infraestructura, y como el equipo y la experiencia para realizar dichos proyectos
existen primariamente en los pases desarrollados, mucho del dinero termina precisamente en
esos pases. De hecho, gran parte de la ayuda internacional, especialmente el apoyo en comi-
da, se otorga con la condicin de que los productos sean comprados a los pases prestamistas.
Del dinero que realmente lleg a Bangladesh en esos aos, la mayora fue a dar a proveedores,
contratistas y otros destinatarios locales pertenecientes a la lite del pas.
(contina)
4
Estos datos se citan de Muhammad Yunus, Banker to the Poor: Micro-lending and the Battle against World Poverty, Nueva
100 York, Public Affairs Publishers, 1999, p. 145.

(continuacin) El microcrdito es para Grameen la alternativa a esos inmensos prstamos internacionales.
Desarrolladas en las ltimas dcadas, las polticas de microcrdito dirigen los prstamos y el
financiamiento sin intermediarios a la gente pobre, permitindole volverse autosuficiente. El
microcrdito otorga prstamos a bajas tasas de inters para que la gente se autoemplee y pue-
da sustentarse a s misma. Las instituciones tradicionales de prstamo no otorgan dinero a los
pobres quienes ms lo necesitan, porque se considera que no son dignos de crdito, pues
no poseen recursos para ofrecerlos como garanta de un prstamo. Adems, las instituciones
tradicionales crediticias juzgan que la cantidad de dinero tpicamente otorgada en prstamos
de microcrdito, a menudo menos de cien dlares, es demasiado pequea para ser rentable.
Yunus identific una necesidad social: prstamos pequeos a una tasa de inters lo bastan-
te reducida como para permitir que las artesanas rompieran el crculo de pobreza. Concibi la
idea innovadora de fundar un banco especializado en microfinanzas. Al principio reuni el capi-
tal a travs de donaciones y subsidios, pero a medida que creci el xito de Grameen, todos los
prstamos se capitalizan ahora a travs de depsitos y del inters obtenido de ellos. Grameen
Bank es propiedad de sus prestatarios, no pide garantas para sus prstamos y siempre ha sido
rentable, con excepcin de los tres primeros aos desde su fundacin en 1976. Hoy en da, el
balance financiero de Grameen Bank sera la envidia de incontables bancos tradicionales que
no han sobrevivido a la reciente crisis bancaria y financiera. Para 2009, el banco tena casi 8
millones de prestatarios, de los cuales 95% son mujeres. Ha emitido ms de 8 mil millones de
dlares en microcrditos y tiene una tasa de reembolso de 98 por ciento.
Grameen Bank es distinto de otros bancos? En qu forma es diferente o similar? Sus
grupos de inters son distintos o semejantes a los de otros bancos?
En su opinin, qu papel juega la rentabilidad en las elecciones de una compaa en tor-
no a la responsabilidad social? Su percepcin de una postura de tica de negocios se ve
disminuida en cualquier forma por esta bsqueda de rendimientos?
Cules son las fortalezas del modelo de negocios de Grameen; cmo han contribuido a
su sustentabilidad financiera? Puede apreciar algn reto o debilidad?
En un famoso ensayo sobre responsabilidad social corporativa, el economista Milton
Friedman argument que pocas tendencias pueden minar tan completamente las bases
mismas de nuestra sociedad libre como la aceptacin, por parte de los funcionarios cor-
porativos, de que su nica responsabilidad es generar el mayor dinero posible para sus
accionistas. Cmo cree que respondera Muhammad Yunus a este argumento?

1. Definir la responsabilidad social corporativa (RSC).
2. Describir y evaluar el modelo econmico de la RSC.
3. Distinguir los componentes clave del trmino responsabilidad.
4. Describir y evaluar el modelo filantrpico de la RSC.
5. Describir y evaluar el modelo de red social de la RSC.
6. Describir y evaluar el modelo integrador de la RSC.
7. Explicar el papel del manejo de la reputacin como motivacin detrs de la RSC.
8. Evaluar los argumentos acerca de que la RSC es buena para los negocios.
Introduccin
Este captulo aborda la naturaleza de la RSC y la manera en que las compaas deciden realizar y
demostrar su cumplimiento de tal responsabilidad percibida. En un sentido, nadie niega que una
empresa posee ciertas responsabilidades sociales. Como mnimo, es indiscutible que las compaas
tienen una obligacin social de obedecer la ley. Los economistas pueden decir tambin que las

102 Captulo 5 Responsabilidad social corporativa
empresas mantienen la responsabilidad social de producir los bienes y servicios que demanda la
sociedad. Si una compaa no satisface las demandas e intereses de la sociedad, simplemente que-
dar fuera del negocio. Pero, por encima de estas responsabilidades legales y econmicas, abundan
las controversias. En trminos generales, podemos decir que la primera pregunta de la RSC es el
grado en que un negocio posee responsabilidades sociales que van ms all de producir los bienes y
servicios necesarios dentro del marco de la ley. Existe un rango de respuestas a esta cuestin, y sera
til distinguir algunas alternativas prominentes a lo largo de este continuum.
La mayora de quienes estn involucrados en los negocios aceptaran la definicin general del
1 trmino responsabilidad social corporativa (RSC) como las responsabilidades que una compaa
OBJETIVO tiene para con la sociedad en la que opera. Desde una perspectiva econmica, una compaa es una
institucin que existe para producir bienes y servicios demandados por la sociedad y, al realizar
dicha actividad, la compaa crea empleos y riqueza que benefician an ms a esa sociedad. La ley
ha creado una forma de compaas llamadas corporaciones, que limitan la responsabilidad legal
de los individuos por los riesgos involucrados en estas actividades. Los legisladores pensaron que
las compaas seran ms eficientes en reunir el capital necesario para producir bienes, servicios,
trabajos y riqueza si los individuos estaban protegidos y, por lo tanto, la gente se vera animada a
involucrarse en estas actividades.
Tan estrecha perspectiva de la RSC, a la que nos referiremos como el modelo econmico
2 de la RSC, sostiene que el nico deber de las compaas es cumplir las funciones econmicas para
OBJETIVO las cuales fueron diseadas. Aqu, la responsabilidad social de los gerentes es simplemente procu-
rar ganancias dentro del marco de la ley. Como las ganancias son un indicador de que la empresa
est produciendo eficiente y exitosamente los bienes y servicios que demanda la sociedad, estos
rendimientos son una medida directa de qu tan bien est la compaa cumpliendo las expectativas
de la sociedad. Dado que las corporaciones fueron creadas por la sociedad y requieren de una in-
fraestructura poltica y econmica estable para hacer negocios, se espera de ellas, como de todas las
otras instituciones sociales, que obedezcan los mandatos legales establecidos por la sociedad. Este
modelo econmico de la RSC niega que las compaas tengan ms responsabilidades sociales que
fines econmicos y legales para los que fueron creadas.
Aunque Adam Smith estuvo entre los primeros que articularon la versin de dicha perspectiva,
el artculo clsico de Milton Friedman, The Social Responsibility of Business Is to Increase Its
Profits, publicado en el New York Times en 1970, es quiz mejor conocido como argumento a favor
de este modelo econmico de la responsabilidad social de las empresas. Contrario a la creencia po-
pular, Friedman no ignora la responsabilidad tica en su anlisis; solo sugiere que quienes toman las
decisiones estn cumpliendo con su responsabilidad si siguen el inters propio de sus compaas al
perseguir las ganancias. Friedman explica que un ejecutivo corporativo enfrenta la:
responsabilidad de hacer negocios de conformidad con los deseos [de su patrn], que generalmente sern
hacer tanto dinero como sea posible ajustndose al mismo tiempo a las reglas bsicas de la sociedad,
tanto las que estn contenidas en la ley como las contenidas en la costumbre tica (las cursivas son
nuestras).
Esta perspectiva comn de la RSC hunde sus races en la tradicin utilitaria y en la economa
neoclsica (como expusimos en la seccin sobre utilitarismo en el captulo 2). Como agentes de los
propietarios de las compaas, el consenso es que los gerentes s tienen responsabilidades sociales:
la primera de ellas, obtener los mximos beneficios para los accionistas. Al buscar las ganancias,
un gerente ubicar sus recursos en sus usos ms eficientes. Los consumidores que ms valoran un
recurso estarn dispuestos a pagar lo mximo por l; as que la ganancia es la medida de la ptima
ubicacin de recursos. Con el tiempo, la bsqueda de utilidades llevar continuamente hacia la
ptima satisfaccin de la demanda del consumidor, lo que, en una de las interpretaciones del utili-
tarismo, es el ptimo bien social.
Los debates respecto a la RSC comienzan con alternativas a la estrecha perspectiva expresada
por Friedman y otros. En los textos siguientes, categorizaremos estas alternativas en tres modelos
generales. Como alternativas al modelo econmico, describiremos los modelos filantrpicos, de
red social y el integrador de la RSC. Estos tres modelos pretenden ser categoras generales en las
que pueden encajar las diversas versiones especficas de la RSC; otros pueden describirlas en for-
ma diferente y, ciertamente, habr compaas individuales en donde estas categoras se traslapen.

De cualquier manera, estos modelos proporcionan una forma til de entender las controversias en
torno a la RSC.
tica y responsabilidad social

Para ayudarnos a explorar estos modelos alternativos de RSC y entender mejor la extensin de la
3 responsabilidad social de los negocios, comencemos con un debate general de las responsabilidades
OBJETIVO potenciales de las empresas y cmo pueden ser comprendidas desde una perspectiva tica.
Las palabras responsable y responsabilidad se utilizan de muchas formas distintas. Cuando
decimos que una empresa es responsable, puede significar que es fiable y digna de confianza. As,
podemos decir que una empresa es muy responsable al proveer un buen servicio al cliente. Por ejem-
plo, usted puede recomendar una distribuidora de autos a un amigo describindola como una com-
paa responsable y confiable. Un segundo significado de responsable implica sealar algo como la
causa de un evento o accin. Por ejemplo, las malas prcticas crediticias fueron responsables (es de-
cir, la causa) del colapso de muchos bancos durante la crisis econmica de 2008; y la ubicacin del
tanque de gas fue responsable de los incendios de Ford Pinto. Un tercer sentido involucra el atribuir
a algo la culpa de algn evento o accin, lo que cre una obligacin de corregir las cosas. Decir, por
ejemplo, que una compaa es responsable de la contaminacin de un ro no solo implica sealar que
la empresa caus la polucin, sino que tambin tiene la culpa de eso y debe rendir cuentas. Un ac-
cidente inevitable sera el caso en el que alguien fue responsable en trminos de causar el accidente,
pero no tiene responsabilidad en trminos de ser culpable o de haber fallado.
Las leyes que regulan la confiabilidad y seguridad del producto abarcan muchos de estos signi-
ficados del trmino ser responsable. Por ejemplo, cuando un consumidor resulta daado, la primera
pregunta es si el producto fue responsable del dao, en el sentido de haberlo causado. Por ejemplo,
hace muchos aos surgi una controversia respecto al frmaco Vioxx, producido por Merck. Ciertas
pruebas sugirieron que Vioxx era responsable de provocar infartos cardiacos en algunos pacientes.
En los debates que siguieron, afloraron dos preguntas que requeran respuesta. Era Vioxx la causa
de los infartos o Merck era la responsable y por lo tanto deba ser denunciada legalmente? Una vez
que se establece la pregunta causal, podemos proceder a inquirir si el fabricante es responsable en el
sentido de estar en falta y por lo tanto es responsable del pago de los daos causados por el producto.
Tanto la tica como la ley de responsabilidad civil involucran la cuestin de la responsabilidad legal
o la falta que provoc un dao. (Vea la figura 5.1 Responsable y responsabilidad.)
Es este ltimo sentido de responsabilidad como culpabilidad el que se halla en el ncleo de la
RSC, que se refiere, entonces, a aquellas acciones por las cuales se puede culpar a una compaa.
Podemos pensar en las responsabilidades como lo que deberamos hacer o haber hecho, incluso si
prefiriramos no hacerlo. Las responsabilidades nos comprometen, obligan, constrien o exigen que
actuemos de cierta manera. Se espera que actuemos para cumplir con nuestras responsabilidades; y
seremos culpables y tendremos que responder si no lo hacemos. As, hablar de RSC es preocuparse
por aquellos intereses de la sociedad que restringen o comprometen el comportamiento de una em-
FIGURA 5.1
Responsable
y responsabilidad
Caus Vioxx los infartos cardiacos?
Responsable Fue Vioxx responsable de esos ataques?
Estaba Merck en falta, y por lo tanto debe ser

legalmente responsable de los infartos cardiacos?
Responsabilidad
Debe atribuirse a Merck la responsabilidad
por esos ataques?

presa. Responsabilidad social es lo que una compaa debe o debera hacer en aras de la sociedad,
incluso si esto viene con un costo econmico.
Con frecuencia, los filsofos distinguen entre tres tipos diferentes de responsabilidades en este
sentido, en una escala de ms a menos demandantes o vinculantes. Primero, la responsabilidad ms
exigente, a menudo llamada deber u obligacin para indicar que nos fuerza en el sentido ms es-
tricto, es la responsabilidad de no daar a otros. As, una compaa no debera vender un producto
que dae a los consumidores, incluso si obtiene ganancias al hacerlo. Una segunda responsabilidad,
menos vinculante, es evitar el dao incluso en aquellos casos en que nosotros no somos la causa.
El buen samaritano es un ejemplo de gente que acta para prevenir un dao, incluso aunque no
tengan el deber o la obligacin estrictos de hacerlo. Finalmente, puede haber responsabilidades de
hacer el bien. El trabajo voluntario y el de caridad son ejemplos tpicos al respecto. Calificar a un
acto de trabajo voluntario es precisamente sugerir que es opcional; uno no tiene el deber de hacerlo,
pero sigue siendo una buena accin.
Existe el deber de no causar dao? Consideremos cmo cada uno de estos tres tipos de res-
ponsabilidades puede ser contemplado en los negocios. El sentido de responsabilidad ms fuerte es
la obligacin de no causar dao. Aun cuando no est explcitamente prohibido por la ley, la tica
exige que no provoquemos un dao que pudo haberse evitado. Si una empresa causa dao a alguien,
y si ese dao pudo haberse evitado mediante el debido cuidado o una planeacin adecuada, entonces
tanto la ley como la tica diran que la empresa debe hacerse responsable de violar sus obligaciones.
En la prctica, esta exigencia tica es el tipo de responsabilidad establecido por los precedentes
de la ley de responsabilidades civiles. Cuando se descubre que un producto causa dao, entonces
se puede prevenir adecuadamente a la compaa para que no lo comercialice y puede ser hecha
responsable de los daos causados por l. As, en un caso clsico como el del asbesto, se restringe
la comercializacin de productos que probadamente se sabe que causan cncer y otros graves pro-
blemas mdicos.
Existe la responsabilidad de evitar el dao? Tambin hay casos en que una compaa no est
causando un dao, pero fcilmente pudo prevenir que este ocurriera. Una comprensin ms inclu-
yente de la RSC sostendra que la compaa tiene la responsabilidad de prevenir el dao. Considere,
como ejemplo, las acciones tomadas por la compaa farmacutica Merck respecto a su frmaco
Mectizan, un medicamento que previene la oncocerosis, o ceguera de los ros, una enfermedad de
prevalencia en los pases tropicales. La oncocerosis infecta a entre 40 y 100 millones de personas
anualmente, causando erupciones cutneas severas, picazn y prdida visual. Una sola tableta de
Mectizan administrada una vez al ao puede aliviar los sntomas y prevenir el progreso de la enfer-
medad, una forma fcil y eficaz de evitar una horrible consecuencia.
En la superficie, Mectizan puede no ser un medicamento muy rentable para comercializar. La
dosis anual limita la demanda del medicamento entre la gente que lo necesita. Adems, las personas
que estn en mayor riesgo de contraer la enfermedad figuran entre la clase ms pobre, que vive en
las regiones ms marginadas de frica, Asia, Amrica Central y Sudamrica. Sin embargo, en 1987
Merck comenz un programa que proporciona Mectizan gratis a gente en riesgo de contraer onco-
cerosis y promete darlo gratis, para siempre. En cooperacin con la Organizacin Mundial de la
Salud, la Unicef y el Banco Mundial, el programa de Merck ha donado ms de 1.8 mil millones de
dosis de Mectizan (cifras de 2007), que se han distribuido a 40 millones de personas cada ao desde
1987. Esto ha resultado tambin en el desarrollo de un sistema de salud, necesario para sustentar y
administrar el programa, en algunas de las naciones ms pobres del planeta. Las acciones de Merck
fueron explicadas por referencia como parte de su declaracin de identidad corporativa: Estamos
en el negocio de preservar y mejorar la vida humana.5
Claramente, Merck no era en absoluto responsable de causar la ceguera de los ros y, por lo tan-
to, de acuerdo con el estndar de RSC antes expuesto, la compaa no tena responsabilidad social
en tal caso. Pero Merck contempl el asunto de una manera distinta. Dado el propsito esencial de la
compaa, sus gerentes llegaron a la conclusin de que tenan la responsabilidad social de prevenir
una enfermedad que poda ser controlada fcilmente por su medicamento patentado. An ms, como
lo discutiremos despus, Merck reconoci que era lo correcto para su negocio. George Merck, nieto
5
Mission Statement: Our Values, en: http://www.merck.com/about/mission.html (consultado el 11 de abril de 2010).

Vistazo a la realidad Filantropa corporativa: cunto dan las corporaciones?
En 2005, la cantidad de donaciones de caridad en Estados de 6.4% en contribuciones individuales se atribuyen a un

Unidos se estim en ms de 260 mil millones de dlares. Las fuerte crecimiento econmico, as como a respuestas a de-
contribuciones individuales totalizaron 199 mil millones, o sastres naturales mundiales.
ms del 75%. La donacin corporativa sum 13.8 mil millo-
nes, o 5.3% del total, ligeramente superior al 5% del rango de Fuente: Giving USA, Charitable Giving Rises 6 Percent to More Than
promedio anual de donaciones en los ltimos 40 aos. Tanto $260 Billion in 2005, boletn de prensa, 19 de junio de 2006, en: http://
el incremento en la donacin corporativa como el aumento www.aafrc.org/press_releases/trustreleases/0606_PR.pdf.
del fundador de la compaa, explica: Tratamos de nunca olvidar que la medicina es para la gente.
No se trata de ganancias. Las ganancias son un resultado y, si tenemos eso en mente, nunca dejan de
llegar. Mientras mejor lo recordamos, mayores han sido.
Existe la responsabilidad de hacer el bien? El tercer estndar de RSC, que es quizs el de
mayor alcance, sostiene que una compaa tiene la responsabilidad social de hacer cosas buenas y
convertir a la sociedad en un lugar mejor. La filantropa corporativa sera el caso ms obvio en el que
una empresa asume la responsabilidad de hacer el bien. Los programas corporativos de donacin
para apoyar proyectos comunitarios en las artes, la educacin y la cultura son ejemplos claros. Al-
gunas corporaciones mantienen una fundacin o departamento de caridad que se encarga de dichos
programas filantrpicos. (Ver el Vistazo a la realidad: Filantropa corporativa: cunto dan las
corporaciones?) Los propietarios de pequeos negocios en cada pueblo de Estados Unidos pueden
contar historias de qu tan a menudo se les piden donaciones para apoyar actividades caritativas y
culturales locales.
Muchos de los debates en torno a la RSC involucran la cuestin de si una compaa realmente
tiene la responsabilidad de apoyar estas valiosas causas. Algunos argumentan que, como en todos
FIGURA 5.2 Modelos de responsabilidad social corporativa
Responsabilidad primaria:
Modelo producir bienes y servicios,
econmico buscar ganancias,
de RSC obedecer la ley
Para fines de reputacin

La empresa tambin puede ELEGIR
Modelo y relaciones pblicas
contribuir a las necesidades sociales
filantrpico
como cuestin de filantropa, pero no
de RSC
como asunto de deber o de Porque es lo correcto
responsabilidad social
Sociedad La compaa est dentro de una red

Modelo de red de relaciones sociales de derechos
Compaa y responsabilidades mutuos
social de RSC
(incluyendo sin limitar la
responsabilidad
de producir bienes y servicios,
Parte, o toda, la misin de la compaa, obedeciendo la ley)
Modelo
integrador es cumplir algunas metas sociales
de RSC importantes (por ejemplo, Grameen,
Interface, otras con serios
compromisos de sustentabilidad)

los casos de caridad, esto es algo que merece elogios y admiracin; pero no todas las empresas deben
hacerlo. En ocasiones, los filsofos distinguen entre obligaciones o deberes y responsabilidades pre-
cisamente con el fin de sustentar ese argumento. Una persona responsable es caritativa; pero donar
a la caridad no es una obligacin ni un deber. Otros sostienen que las compaas tienen obligacin
de apoyar las buenas causas y retribuir a la comunidad. Este sentido de la responsabilidad es ms
parecido a una deuda de gratitud y agradecimiento, algo menos vinculante tal vez que una obliga-
cin legal o contractual, pero ms que un simple acto de caridad. Quizs una forma clara de entender
dicha diferencia es compararla con su obligacin de escribir una nota de agradecimiento a su abuela
por el extraordinario suter tejido a mano que le envi para su cumpleaos. Usted puede no tener un
requerimiento legal de enviar la nota, pero de todas formas siente el deber de remitirla. Esta discu-
sin puede ayudarnos a obtener una comprensin ms completa de los modelos de responsabilidad
social descritos en la figura 5.2 Modelos de responsabilidad social corporativa.
Modelo filantrpico de la RSC

Como su nombre lo indica, el modelo filantrpico de la RSC (o filantropa) sostiene que las
4 compaas, como los individuos, son libres de contribuir a causas sociales como cuestin filantr-
OBJETIVO pica. Desde tal punto de vista, la compaa no tiene la obligacin estricta de contribuir a las causas
sociales; pero puede ser algo bueno cuando lo hace. As como las personas no tienen la obligacin
tica de contribuir a la caridad o realizar trabajo voluntario en su comunidad, la empresa no tiene
obligaciones ticas para apoyar bienes sociales ms amplios. Pero, al igual que la caridad es algo
bueno, y que todos deseamos alentar, debe animarse a las empresas a que contribuyan a la sociedad
en formas que van ms all de las estrechas obligaciones fijadas por la ley y la economa. Dicho
enfoque es especialmente comn en pequeos negocios locales cuyos propietarios a menudo juegan
tambin un papel prominente de liderazgo en su comunidad.
Dentro del modelo filantrpico, hay ocasiones en que se realiza trabajo de caridad porque repre-
senta buenas relaciones pblicas para la empresa, proporciona una deduccin fiscal muy til, y crea
buena voluntad y/o buena reputacin dentro de la comunidad. (Vea el Vistazo a la realidad: Pre-
dica con el ejemplo?) Muchos patrocinios corporativos de las artes o contribuciones a los eventos
de la comunidad benefician a las empresas. Lea detenidamente el programa que reciba al entrar a
una galera de arte, museo, teatro o evento escolar, y probablemente ver una lista de compaas
locales que fungen como donadoras o patrocinadoras que han contribuido al evento. En estos casos,
las compaas se han comprometido a apoyar tales actividades, y han recibido algunos beneficios a
cambio.
Por supuesto, existen tambin casos en que una empresa puede contribuir a causas o eventos
sociales sin buscar ningn beneficio para su reputacin. Algunas compaas contribuyen a la cari-
dad en forma annima, por ejemplo. Otras apoyan causas que tienen poca o ninguna compensacin
financiera o de negocios como una forma de retribuir a sus comunidades. En tales casos, uno puede
rebatir que el apoyo corporativo a estas causas sociales no se realiza para obtener beneficios finan-
cieros potenciales, sino porque el gerente o propietario del negocio decide que es simplemente algo
bueno y correcto. Otros podran sugerir que el contribuyente ha llegado a la conclusin de que la so-
ciedad en la que la empresa hace negocios es ms fuerte o mejor si existe esta actividad en particular.
Puede observar que las situaciones donde una empresa apoya a una causa social con el fin de
recibir a cambio beneficios de negocios no distan mucho de la perspectiva econmica de la RSC. En
estas circunstancias, el gerente ejerce una discrecin administrativa para juzgar que la contribucin
social atraer beneficios econmicos. En tales casos, la contribucin social es tanto una inversin
como una contribucin. Ciertamente, los defensores del modelo econmico de la RSC apoyaran
a la responsabilidad social desde dicha perspectiva. As, existe mucha superposicin entre quienes
toman las decisiones de acuerdo con el modelo filantrpico para propsitos de reputacin y quienes
siguen la perspectiva econmica de las responsabilidades sociales de una empresa.
El modelo filantrpico en donde el apoyo de las compaas a causas sociales se da simplemente
porque es lo correcto difiere del modelo que busca reputacin solo en trminos de la motivacin
subyacente. Para algunos esta parece ser una diferencia trivial. En un caso, el bien social se realiza
como medio para obtener fines econmicos; en el otro, se persigue como un fin en s mismo. Sin

Modelo de Red Social de la RSC 107
Vistazo a la realidad Predica con el ejemplo?
Hace sus compras con base en las contribuciones sociales Quizs ms relevante es si cree que a las compaas
de una compaa? Tiende ms o menos a comprar algo si les importa lo que es significativo para usted. En esa mis-
sabe que una compaa apoya causas que son (o no) im- ma encuesta, MORI descubri que 47% de los interrogados
portantes para usted? La RSC filantrpica sugiere que las pensaba que las empresas no escuchaban al pblico ni res-
compaas hacen contribuciones a la sociedad con la espe- pondan a las preocupaciones pblicas sobre problemas so-
ranza de que esto les traer retribuciones benficas en su ciales y ambientales.
reputacin. Una investigacin realizada por MORI en 2003
encontr que 84% de los encuestados dijo que el nivel de
responsabilidad social de una empresa era un factor muy Fuente: MORI. The Publics Views of Corporate Responsibility 2003
importante o bastante importante en su decisin de com- (Londres, RU: MORI), en: www.ipsos-mori.com/publications/jld/
prar un producto en particular. publics-views-of-corporate-responsibility.pdf, p.2.
embargo, estas diferencias en la motivacin son, en opinin de otros, precisamente lo que hace que
una accin sea ticamente responsable y otra no. Desde la perspectiva del modelo econmico de la
RSC, solamente la filantropa realizada por razones de reputacin y fines econmicos es ticamente
responsable. Como los gerentes son los agentes de los dueos de las empresas, no tienen derecho
a utilizar recursos corporativos excepto para hacer ganar a los propietarios mayores rendimientos a
su inversin. Desde el punto de vista de este modelo filantrpico, la filantropa realizada con fines
financieros no es completamente tica y no constituye un autntico acto de responsabilidad social.
Modelo de Red Social de la RSC

Diversas perspectivas de la RSC caeran bajo lo que llamamos el modelo de red social de la RSC.
5 Todas comparten el punto de vista de que los negocios existen dentro de una red de relaciones so-
OBJETIVO ciales. El modelo de red social ve a la compaa como una ciudadana de la sociedad en la que opera
y, como todos los miembros de una sociedad, debe ajustarse a los mismos deberes y obligaciones
ticos normales que el resto de la gente. Aunque producir bienes y servicios y crear riqueza y ga-
nancias son parte de las responsabilidades de las empresas, no estn exentas de las otras responsabi-
lidades ticas que obligan igualmente a todos los miembros de la sociedad.
El filsofo Norman Bowie defiende una versin de RSC que caera dentro de este modelo de red
social. Bowie argumenta que, ms all del deber que marca la perspectiva econmica de obedecer la
ley, las compaas tienen un deber tico igualmente importante, que es respetar los derechos huma-
nos. Este es el mnimo moral que esperamos de cualquier persona, ya sea que acte como individuo
o al interior de instituciones corporativas. Para explicar el concepto de mnimo moral, Bowie apela
al marco de referencia para diferenciar las responsabilidades que ya hemos descrito, y que se deriva
de la tradicin tica deontolgica descrita en el captulo 2.
Bowie identifica este enfoque como una teora kantiana de la tica de negocios. En trminos
simples, comienza haciendo una distincin entre los imperativos ticos de no causar dao, prevenir
el dao y hacer el bien. La gente tiene un slido deber tico de no causar dao, y solo un deber, a
primera vista, de prevenir el dao o hacer el bien. Desde el punto de vista de Bowie, la obligacin
de no causar dao supera otras consideraciones ticas. La bsqueda de ganancias legtimas puede
ser restringida por este deber tico. Por otra parte, Bowie acepta el enfoque econmico de que los
gerentes son los agentes de los accionistas-propietarios, y de ah que tengan el deber (derivado del
contrato entre ellos) de favorecer el inters de los accionistas. As, aunque es ticamente bueno
para los gerentes prevenir el dao o hacer el bien, su deber para con los accionistas supera estas
preocupaciones. Mientras los gerentes cumplan con el mnimo moral y no causen dao, tienen la
responsabilidad de maximizar los rendimientos.
De esta forma, Bowie argira que las compaas tienen una responsabilidad social respecto a
los derechos de sus empleados, incluso si no est especificado o no es requerido por la ley. Tales

derechos podran incluir garantizar sitios de trabajo seguros y saludables, el derecho a la privacidad,
y a un juicio justo. Bowie sostendra tambin que las empresas enfrentan un deber tico respecto a
los derechos de los consumidores en cuanto a productos seguros y publicidad honesta, aun cuando
no est especificado en la ley. Pero, el deber contractual que los gerentes mantienen para con los
accionistas-propietarios supera la responsabilidad de evitar el dao o hacer el bien (filantrpico).
Ejemplo de un modelo de red social:

la teora del grupo de inters
Quizs la versin ms influyente de la RSC de entre las que caen dentro del modelo de la red social
es la teora del grupo de inters. Esta teora comienza con el reconocimiento de que cada deci-
sin de negocios afecta a una gran variedad de gente, beneficiando a algunos e imponiendo costos
a otros. Piense en los casos que hemos mencionado hasta aqu: Malden Mills, Enron y Arthur An-
dersen, los medicamentos para el sida en frica, la compensacin ejecutiva, AIG, y considere que
las decisiones tomadas por los gerentes producen consecuencias de largo alcance para mucha gente.
Recuerde tambin la leccin econmica acerca de los costos de oportunidad. Cada decisin implica
la imposicin de costos, en el sentido de que generan tambin oportunidades perdidas, elecciones
descartadas. La teora del grupo de inters reconoce que cada decisin de negocios impone costos
en alguien y ordena que dichos costos sean reconocidos. En otras palabras, cualquier teora de RSC
debe explicar y defender las respuestas a la pregunta: a beneficio de quin, y a costa de quin debe
ser administrada la compaa?
El modelo econmico sostiene que la compaa debe ser administrada para el nico beneficio
de los accionistas. Esta perspectiva se justifica apelando a los derechos de los propietarios, el deber
fiduciario de los gerentes, y los beneficios sociales que siguen a dicho acuerdo. La teora del grupo
de inters argumenta, basndose en factores factuales, legales, econmicos y ticos, que esto consti-
tuye un entendimiento inadecuado de los negocios. Examinemos quines son los grupos de inters,
qu razones pueden ofrecerse para justificar la legitimidad de sus reclamos a la gerencia, y cules
son las implicaciones prcticas de este abordaje para los gerentes de los negocios.
R. Edward Freeman ofrece una defensa del modelo de grupo de inters en su ensayo Managing
for Stakeholders, en el que presenta una explicacin y una conceptualizacin, tanto en un sentido li-
mitado como amplio, de dicho modelo. En un sentido limitado, un grupo de inters incluye a cualquier
elemento que sea vital para la supervivencia y el xito de la corporacin. Ms ampliamente, el grupo
de inters sera cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por la corporacin.
La teora del grupo de inters sostiene que el estrecho modelo econmico falla tanto como una
versin descriptiva exacta como una versin normativa razonable de la administracin de empresas.
Como versin descriptiva de las empresas, el modelo clsico ignora ms de un siglo de preceden-
tes legales que surgen tanto de la jurisprudencia como de las promulgaciones legislativas. Aunque
puede ser cierto que hace un siglo la administracin tena una obligacin primordial para con los
accionistas, actualmente la ley reconoce un amplio rango de obligaciones gerenciales para grupos
de inters tales como consumidores, empleados, competidores, ambiente y discapacitados. As, en
materia de ley, es simplemente falso argumentar que la gerencia puede ignorar sus deberes para con
todos menos para los accionistas.
Debemos tambin reconocer que estos precedentes legales no han cado del cielo. Con base en
el juicio razonado de las instituciones ms fundamentales de una sociedad democrtica, los tribuna-
les y legislaturas, la gerencia corporativa debe limitar su deber fiduciario a los accionistas en aras de
los derechos e intereses de diversos grupos afectados por las decisiones corporativas.
Las consideraciones factuales y econmicas tambin disminuyen la credibilidad del modelo
econmico. La amplia variedad de fracasos de mercados bien establecidos en la economa muestran
que, aun cuando los gerentes buscan las ganancias, no hay garantas de que servirn a los intereses
tanto de los accionistas como del pblico. Cuando los mercados no logran sus objetivos, la sociedad
no tiene razn para sancionar la primaca de la obligacin fiduciaria para con los accionistas.
Pero quiz el argumento ms importante a favor de la teora del grupo de inters radica en con-
sideraciones ticas. El modelo econmico apela a dos normas ticas fundamentales para su justifi-
cacin: las consideraciones utilitarias del bienestar social y los derechos individuales. Sin embargo,
en cada una de estas versiones normativas debe prestarse la debida consideracin a todas las partes

Modelo integrador de la RSC 109
afectadas. El compromiso de equilibrar los intereses de todos los involucrados y darle a cada uno
la debida (y, aunque discutible, equitativa) consideracin es esencial para cualquier teora utilitaria.
La teora del grupo de inters simplemente reconoce este hecho al requerir a la gerencia que equi-
libre los intereses ticos de todas las partes afectadas. A veces, como sostiene el modelo clsico,
tal equilibrio requerir que la gerencia maximice el inters de los accionistas; pero a veces no. El
utilitarismo exige a la gerencia que considere las consecuencias de sus decisiones por el bienestar de
todos los grupos afectados. La teora del grupo de inters pugna por lo mismo.
De igual forma, cualquier teora de derechos morales est obligada a garantizar derechos igua-
les para todos. En su formulacin kantiana, dicha teora tica sostiene que el imperativo moral
superior es tratar a la gente como fines y nunca solo como medios. Los gerentes corporativos que
no prestan la debida consideracin a los derechos de los empleados y de otros grupos involucrados
en su bsqueda de ganancias, tratan a estos grupos como medios para los fines de los accionistas.
Lo cual es injusto en la tradicin kantiana. (Desde luego, ignorar los intereses de los accionistas es
igual de injusto.)
As, la teora del grupo de inters sostiene que, sobre las mismas bases que se utilizan para
justificar el modelo clsico, una teora ms amplia del grupo de inters de la RSC demuestra ser ti-
camente superior. Freeman afirma que la teora del grupo de inters no otorga primaca a un grupo
de inters sobre otro, aunque habr pocas en que un grupo se beneficiar a expensas de otro. Sin
embargo, en general la gerencia debe mantener equilibradas las relaciones entre ellos.6
Las compaas existen en una red de relaciones con muchos grupos de inters, y estas rela-
ciones pueden crear una variedad de responsabilidades. Como hemos visto en los muchos casos y
ejemplos que mencionamos previamente, puede no ser posible satisfacer las necesidades de todos y
cada uno de los grupos de inters en una situacin determinada. Pero la teora del grupo de inters
reconoce tambin que algunos de estos grupos cobran distinto poder e impacto en las decisiones
que otros; y que las organizaciones tienen diversas misiones, prioridades y valores que afectan las
decisiones finales. Por lo tanto, la responsabilidad social requerira que las decisiones priorizaran las
responsabilidades en conflicto.
Modelo integrador de la RSC

La mayora de los debates sobre la RSC se enmarcan en trminos de una pregunta: debe esperarse
6 que una compaa sacrifique sus ganancias en aras de fines sociales? Mucha de la bibliografa refe-
OBJETIVO rente a la RSC asume que existe una tensin entre la bsqueda de rendimientos y la responsabilidad
social. Pero, por supuesto, siempre han existido organizaciones que le dan la vuelta a esta tensin,
organizaciones que persiguen fines sociales como el centro mismo de su misin. Las no lucrati-
vas como hospitales, ONG, fundaciones, organizaciones profesionales, escuelas, universidades e
instituciones de gobierno tienen metas sociales como parte fundamental de sus operaciones. El
conocimiento y las habilidades que se ensean en las escuelas de negocios, desde la administracin
y la mercadotecnia hasta los recursos humanos y la contabilidad, son tan relevantes para las organi-
zaciones no lucrativas como para las lucrativas. Solo por tal razn, los estudiantes de estas diversas
materias del programa de estudios de una escuela de negocios deben familiarizarse con los modelos
de negocios no lucrativos.
No obstante, existe un reconocimiento creciente de que algunas organizaciones lucrativas tam-
bin tienen metas sociales como parte central de su misin estratgica. Encontramos empresas lu-
crativas que no asumen la presencia de una tensin entre las ganancias y la responsabilidad social
en dos reas en particular, el emprendimiento social y la sustentabilidad. El Grameen Bank, descrito
en el Desafo tico (inicial), es un ejemplo del creciente movimiento de emprendimiento social.
Las empresas que tienen como centro de su misin la sustentabilidad ambiental, como Interface
Corporation, son ejemplos de la segunda rea. (Vea el Vistazo a la realidad: Buscar el bien social.)
6
William Evan y R. Edward Freeman, A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian Capitalism, en Contem-
porary Issues in Business Ethics, 4a. ed., editores: Joseph R. DesJardins y John McCall, Belmont, California, Wadsworth
Publishing, 2000, p. 89.

Vistazo a la realidad Buscar el bien social
El popular buscador web Firefox y el programa de correo nolgico ms significativo de nuestro tiempo es el
electrnico Thunderbird son productos de Mozilla Corpora- internet, este es un recurso pblico que debe per-
tion, una filial con fines de lucro de Mozilla Foundation, una manecer abierto y accesible para todos. Con esto en
organizacin no lucrativa. Mozilla Corporation tuvo ganan- mente, nuestros esfuerzos son impulsados en ltima
cias por ms de 76 millones de dlares en 2007. La descrip- instancia por nuestra misin de alentar la eleccin,
cin de Mozilla en su sitio web es la siguiente: la innovacin y la oportunidad en lnea.
Para lograr estas metas, usamos un proceso
Qu es Mozilla? altamente transparente y de extrema colaboracin
Somos una comunidad global de miles que creemos que une a miles de dedicados voluntarios alrededor
sinceramente en el poder de la tecnologa para enri- del mundo con nuestro pequeo equipo de emplea-
quecer la vida de la gente. dos para coordinar la creacin de productos como el
Somos una organizacin de beneficio pblico buscador web Firefox. Este proceso es sustentado
dedicada no a hacer dinero, sino a mejorar la forma por Mozilla Corporation, que es una filial propiedad
en que la gente de todas partes del mundo experi- completa de Mozilla Foundation, organizacin no
menta internet. lucrativa.
Y somos un proyecto de software libre, cuyo c- Al final, la comunidad, la organizacin y la co-
digo ha sido utilizado como plataforma para algunos munidad Mozilla se enfocan hacia una sola meta:
de los ms innovadores proyectos de internet. hacer internet mejor para todos.
El denominador comn de Mozilla es nuestra
creencia de que, como el desarrollo social y tec- Fuente: http://www.mozilla.com/en-US/about/whatismozilla.html.
Dado que estas empresas tienen metas sociales en el centro de su modelo de negocios, e inte-
gran enteramente los objetivos sociales con los econmicos, nos referimos a esto como el modelo
integrador de la RSC. A primera vista, las compaas que adoptan el modelo integrador no plan-
tean problemas ticos prcticos. Incluso los abogados del estrecho modelo econmico de la RSC,
como Milton Friedman, estaran de acuerdo en que los propietarios de una empresa se ven en liber-
tad de perseguir metas sociales como parte de su modelo de negocios. Solo diferiran en que estas
metas sociales deberan ser parte de todas las misiones de los negocios.
Nadie dice que cada empresa debe adoptar los principios de los emprendedores sociales y de-
dicar todas sus actividades al servicio de las metas sociales. Claramente, existen otras necesidades
para las que estn diseadas las compaas. En el mejor de los casos, los emprendedores sociales
demuestran que las ganancias no son incompatibles con hacer el bien, y por lo tanto uno puede
obtener buenos rendimientos (Vea el Vistazo a la realidad: Justicia en una taza de caf: ejemplo
de un modelo integrador). Por otra parte, existen algunos que argumentan que las responsabili-
dades ticas asociadas con la sustentabilidad son relevantes para cada compaa. En cierta forma,
la sustentabilidad ofrece un modelo de RSC que sugiere que los objetivos ticos deben estar en el
corazn de cada misin corporativa. Existen razones para pensar que la sustentabilidad promete ser
un concepto de creciente relevancia en las discusiones sobre la RSC.
Implicaciones de la sustentabilidad en el modelo

integrador de la RSC
La sustentabilidad, y especficamente su definicin, se expondrn con mayor detalle en el captulo 9;
pero como tema dentro de la RSC, la sustentabilidad sostiene que las metas financieras de una
compaa deben equilibrarse con, y quizs ser superadas por consideraciones ambientales. Los de-
fensores de este enfoque sealan que toda la actividad econmica existe dentro de una biosfera
que sustenta a toda la vida. Argumentan que el modelo econmico actual, y especialmente la meta
macroeconmica del crecimiento econmico, ya estn salindose de los lmites de la capacidad de
la biosfera para sustentar la vida. Las necesidades humanas fundamentales de bienes tales como aire
puro, agua, comida nutritiva y clima moderado estn amenazadas por el presente modelo dominante
de actividad econmica.

Modelo integrador de la RSC 111
Vistazo a la realidad Justicia en una taza de caf: ejemplo de un modelo integrador
El modelo integrador de la RSC se evidencia en una com- Un proveedor de alimentos de alta calidad que nutrieran
paa llamada Equal Exchange (www.equalexchange.com), el alma y el cuerpo.
que es una empresa propiedad de los trabajadores, quienes Una compaa que sera controlada por la gente que ha-
tambin la administran, comprometida con el comercio jus- ca el trabajo real.
to con cultivadores de caf, t y cacao a pequea escala. Su Una comunidad de personas dedicadas que creeran que
Visin de justicia para los cultivadores explica su modelo: la honestidad, el respeto y el beneficio mutuo son parte
integral de cualquier empresa que valga la pena.
Una visin de justicia para los cultivadores
Justicia para los cultivadores. Una conexin ms Adelante
estrecha entre la gente y los cultivadores de quienes Era una gran visin, aunque algo inestable al ate-
todos dependemos. rrizarla a la realidad. Pero Rink, Michael y Jonathan
entendan que el cambio significativo ocurre solo
Esta fue la esencia de la visin que los tres funda-
cuando ests abierto a tomar grandes riesgos. As
dores de Equal Exchange: Rick Dickinson, Michael
que dijeron Adelante! (una traduccin simple de
Rozyne y Jonathan Rosenthal, tenan en sus mentes
No turning back) y tomaron impulso para saltar el
y en sus corazones cuando se posicionaron frente a
precipicio. Dejaron sus empleos, invirtieron su pro-
un precipicio, en sentido figurado, en 1986.
pio dinero y recurrieron a sus familias y amigos para
Los tres, que se haban conocido como ge-
reunir los fondos iniciales, hacindoles saber que
rentes en una cooperativa de alimentos en Nueva
haba una buena posibilidad de que jams volvieran
Inglaterra, formaban parte de un movimiento para
a ver su dinero.
transformar la relacin entre el pblico y los produc-
El grupo inicial de gente crey en su causa y
tores de alimentos. Sin embargo, en esa poca estos
decidi invertir. Sus cheques proporcionaron los
esfuerzos no se extendan a cultivadores fuera de
cien mil dlares que se necesitaban para comenzar
Estados Unidos.
la nueva compaa. Con este modesto financiamien-
Los fundadores decidieron reunirse una vez a
to en la mano, Rink, Michael y Jonathan se dirigie-
la semana y lo hicieron durante tres aos para
ron hacia el gran desconocido. En el mejor de los
discutir sobre la mejor opcin de cambiar la forma
casos, el proyecto, que corresponda a un modelo de
en que los alimentos se cultivaban, se transportaban
negocios con fines de lucro y una misin no lucrati-
y se vendan alrededor del mundo. Al final de ese
va, era visto como utpico; en el peor, se le conside-
lapso, tenan un plan para una nueva organizacin,
raba estpido. Durante los primeros dos aos, Equal
llamada Equal Exchange, que sera:
Exchange luch y, como muchas nuevas empresas,
Una organizacin de cambio social que ayudara a los perdi dinero. Pero los fundadores aguantaron y
cultivadores y a sus familias a tener ms control sobre sus perseveraron. Para el tercer ao comenzaron a salir a
futuros econmicos. mano.
Un grupo que educara a los consumidores acerca de los
problemas comerciales que afectaban a los cultivadores. Fuente: http://www.equalexchange.coop/story
Desde dicha perspectiva, el xito de una compaa debe juzgarse no solo contra el balance
financiero de rentabilidad, sino tambin frente a los balances ecolgicos y sociales de la sustentabi-
lidad. Una compaa o industria que es financieramente rentable, pero utiliza recursos (por ejemplo,
combustibles fsiles) a escalas insostenibles, y que genera desperdicios (por ejemplo, bixido de
carbono) a un ritmo que excede la capacidad de la Tierra para absorberlos, es una compaa o indus-
tria que est faltando a su responsabilidad social fundamental. Debemos destacar que, una empre-
sa ambientalmente insostenible tambin lo ser, a largo plazo, financieramente insostenible. (Para
aprender ms acerca de cmo las compaas estn compartiendo los resultados de sus esfuerzos de
sustentabilidad, vea el Vistazo a la realidad: Los reportes de sustentabilidad reemplazarn a los
reportes financieros anuales?)
La versin de la sustentabilidad de la RSC sugiere que el bienestar financiero a largo plazo de
toda compaa est directamente ligado a la pregunta de en qu forma esa compaa afecta y es afec-
tada por el ambiente natural. Un modelo de negocios que ignora el contexto biofsico y ecolgico de
sus actividades est condenado al fracaso.

Vistazo a la realidad Los reportes de sustentabilidad reemplazarn

a los reportes financieros anuales?
Diversas leyes y regulaciones exigen a las corporaciones bsica en la creacin de un esquema de reporte de susten-
que presenten un reporte anual que proporcione un recuen- tabilidad ampliamente aceptado:
to extenso de sus actividades de negocios en el ao ante-
El reporte de sustentabilidad es un proceso para
rior. Se pretende que el reporte proporcione a los grupos de
revelar pblicamente el desempeo econmico,
inters y al pblico informacin acerca del desempeo fi-
ambiental y social de una compaa. Muchas or-
nanciero de la compaa en la que han invertido. Aunque
ganizaciones descubren que el reporte financiero
un reporte anual contiene una gran variedad de informa-
por s solo ya no satisface las necesidades de los
cin, son esencialmente reportes financieros e incluirn el
accionistas, los clientes, comunidades y otros gru-
informe de un auditor y el resumen de gastos e ingresos.
En la ltima dcada, miles de compaas han com- pos de inters respecto a tener informacin sobre el
plementado su reporte financiero anual con un reporte de desempeo organizacional total. El trmino reporte
sustentabilidad corporativa, que brinda una visin gene- de sustentabilidad es sinnimo de reporte de ciu-
ral del desempeo de la empresa en temas ambientales y dadana, reporte social, reporte de triple balance y
sociales. En algunos casos, los reportes de sustentabilidad otros trminos que abarcan los aspectos econmi-
estn reemplazando al reporte financiero al integrar una cos, ambientales y sociales del desempeo de una
evaluacin del desempeo financiero, ambiental y social en organizacin.
un solo reporte ms exhaustivo.
De acuerdo con la Iniciativa Global de Reportes (Global
Reporting Initiative), una organizacin no lucrativa que fue Fuente: http://www.globalreporting.org
Inters propio esclarecido:

buena tica significa buen negocio?
En una de las citas que abrieron este captulo, el ex presidente de Dayton-Hudson Corporation, Ken-
7 neth Dayton, explic que Si el negocio no sirve a la sociedad, la sociedad ya no tolerar nuestras
OBJETIVO ganancias, o nuestra existencia siquiera. Esta lgica sugiere que la RSC no solo proporciona bene-
ficios a la sociedad, sino que tambin puede beneficiar a una organizacin al asegurar su lugar dentro
de la sociedad. Existen otras razones, de inters propio y/o econmicas, para que una empresa se
comprometa en actividades socialmente responsables? Podemos armar un caso en defensa de la
RSC, como el valor de la reputacin que ya mencionamos?
Tal vez la respuesta ms obvia es la primera que planteamos antes respecto al impacto que
la RSC puede tener en la reputacin de una compaa dentro de una comunidad. Las actividades
relacionadas con la RSC pueden aumentar la rentabilidad al mejorar la posicin de una compaa
entre sus grupos de inters, incluyendo consumidores y empleados. Por ejemplo, cierta evidencia
sugiere que los empleados que son bien tratados en sus ambientes de trabajo pueden ser ms leales,
ms eficaces y productivos en su empleo. Liz Bankowshi, directora de misiones sociales en la Ben
& Jerrys Homemade Ice Cream Company, sostiene que entre 80 y 90% de los empleados de Ben &
Jerry trabajan ah porque se sienten parte de un bien mayor.7 Por lo tanto, el efecto positivo en el
balance financiero emana no solo de la preferencia del consumidor sino tambin de la preferencia
del empleado.
No obstante, el problema de centrarse en la reputacin es que la responsabilidad social puede
convertirse en una mera mercadotecnia social. Esto es, una empresa puede utilizar la imagen de
responsabilidad social para obtener el apoyo del consumidor o la lealtad de sus empleados, mientras
que los hechos no prueban que haya un autntico compromiso. Paul Hawken, cofundador de las
7
Joel Makower, Beyond the Bottom Line, Nueva York, Simon & Schuster, 1994, p. 68.

Inters propio esclarecido: buena tica significa buen negocio? 113
tiendas de jardinera Smith & Hawken, y un defensor de la responsabilidad social en los negocios,
nos recuerda que:
[] ves a compaas tabacaleras subsidiando las artes, y despus te enteras de que existen memorandos
internos que demuestran que quieren atraer especficamente a las minoras que estn en las artes porque
desean que estas minoras fumen. Eso no es ser socialmente responsable. Es utilizar la percepcin social
como una forma de engrandecer o impulsar exclusivamente el inters propio.8
Por supuesto, la brecha entre la percepcin y la realidad puede funcionar tambin en la direccin
opuesta. Considere a Procter & Gamble Co., que fue acremente criticada por quienes respondieron
a una encuesta que buscaba clasificar a las compaas con base en su filantropa corporativa. Los
encuestados coincidieron en que P&G no hizo absolutamente nada para ayudar despus de la tra-
gedia del 11 de septiembre en la ciudad de Nueva York.9 Sin embargo, en realidad P&G aport ms
de 2.5 millones de dlares en efectivo y productos, pero simplemente no le hizo publicidad a esa
contribucin. Lo mismo ocurri con Honda Motor Co., que don efectivo, vehculos todoterreno y
generadores para que se usaran en el World Trade Center en el mismo periodo. Ignorantes tal vez
de estos esfuerzos, los encuestados creyeron en cambio que esas compaas no tenan compasin
debido a su fracaso en apoyar (pblicamente) a Estados Unidos.
La prctica de cuidar la imagen de una compaa se conoce a veces como manejo de la repu-
tacin. No existe nada inherentemente incorrecto en manejar la reputacin de una compaa, y de
hecho el no hacerlo puede ser una mala decisin de negocios; pero los observadores pueden criticar
a las compaas por involucrarse en actividades de RSC nicamente con el propsito de producir un
efecto importante en sus reputaciones.
El desafo se basa en el hecho de que el manejo de la reputacin a menudo funciona. La figura
5.3 muestra los elementos que Harris Interactive considera fundamentales para la construccin de
una reputacin y los resultados benficos que puede producir la atencin a estos elementos. Si una
compaa crea una buena imagen de s misma, construye un tipo de banco de confianza: los consu-
midores u otros grupos de inters empiezan a perder la lealtad si despus escuchan algo negativo
sobre la empresa. En forma similar, si una empresa tiene una imagen negativa, esa imagen perma-
necer, independientemente del bien que la compaa pueda hacer. Platn explor este problema
cuando pregunt si uno preferira ser una persona antitica con una buena reputacin, o una persona
tica con una reputacin de ser injusta. Usted puede descubrir que, si se les da a escoger, las com-
paas son mucho ms propensas a sobrevivir bajo el primer concepto que bajo el segundo. Sobre el
tema del manejo de la reputacin y el impacto de una variedad de grupos de inters en la reputacin
de una compaa, vea el Vistazo a la realidad: Los reportes de sustentabilidad reemplazarn a los
reportes financieros anuales? y el Vistazo a la realidad: Enron como la ms admirada, y exa-
mine las perspectivas de distintos grupos de consumidores y defensores en relacin con compaas
bien conocidas en cualquiera de los siguientes sitios web:
www.bankofamericafraud.org
www.boycottameritech.com
www.cokespotlight.org
www.ihatestarbucks.com
www.noamazon.com
www.starbucked.com
www.walmartsurvivor.com
En cierta forma, a menudo la reputacin puede ser ms poderosa que la realidad, como en los casos
de P&G y Honda que mencionamos antes. Shell Oil ha publicitado sus esfuerzos hacia la buena
ciudadana en Nigeria; pero tiene un rcord desafortunado en trminos del tiempo de respuesta a los
derrames; y sus proyectos de desarrollo comunitario han creado divisiones comunitarias en torno a
los campos de petrleo. De manera similar, British American Tobacco promueve fuerte y consisten-
temente sus altos estndares de salud y seguridad; pero recibe reportes de los campesinos en Brasil y
8
Makower, Beyond the Bottom Line, p. 15.
9
Ronald Alsop, For a Company, Charitable Works Are Best Carried out Discreetly, The Wall Street Journal, 16 de enero
de 2002, Seccin financiera, p. 1.

Vistazo a la realidad Enron como la ms admirada
Como compaa, preferira ser una empresa antitica con La lista de las estrellas: las compaas globales ms admiradas
una buena reputacin o una compaa tica con la reputa- Revista Fortune, clasificada la nm. 25 en 2000.
cin de ser injusta? Enron incluy los siguientes elogios lau- Las 100 compaas de ms rpido crecimiento.
datorios en su Reporte Anual de Responsabilidad Corpora- Revista Fortune, clasificada la nm. 29 en 2000.
tiva 2000. La lista resalta los desafos inherentes a cualquier
mecanismo de premiacin que busca recompensar carac- El reporte sigue diciendo:
tersticas como la ms innovadora o la compaa estre- Los principios que guan nuestra conducta se basan en nues-
lla, la ms admirada, en vez de algn elemento duradero y tra visin y valores, que incluyen:
mensurable del mbito corporativo. Por otra parte, este tipo
Respeto
de premios puede servir como factor influyente y motivador
en las decisiones financieras corporativas, as que muchos Integridad
ejecutivos de las reas afectadas por estos honores preferi- Comunicacin
ran que se conservaran. Excelencia
Tal como se inform en el Reporte Anual de En 2001, seguiremos desarrollando un enfoque sistemtico
Responsabilidad Corporativa 2000 de Enron: hacia la responsabilidad corporativa, refinando nuestra estra-
tegia de implantacin, formalizando nuestro compromiso con
La compaa ms innovadora de Estados Unidos. los grupos de inters, y fortaleciendo nuestras prcticas de
Revista Fortune, por seis aos consecutivos.
manejo de riesgos.
Las 100 mejores compaas para trabajar en Estados Unidos.
Revista Fortune, por tres aos consecutivos, Fuente: 2000 Enron Corporate Responsibility Annual Report (2001),
clasificada la nm. 22 en 2000. pp. 2-3.
Kenia relacionados con enfermedades como resultado del cultivo del tabaco. Qu imagen esperara
usted que recibira ms publicidad y, por lo tanto, sera ms propensa a permanecer en la conciencia
de los grupos de inters?
Una pregunta ms relevante tiene que ver con la posible correlacin entre tica y ganancias.
La buena tica es tambin un buen negocio? Una justificacin importante ofrecida para la RSC,
que a menudo se conoce como inters propio esclarecido, presume que s lo es, o cuando menos
puede serlo. Numerosas investigaciones se han concentrado en analizar esta relacin. De hecho, los
tericos siguen discutiendo si las decisiones ticas conducen a ganancias ms significativas que las
decisiones antiticas. Aunque todos estamos familiarizados con ejemplos de decisiones antiticas
que producen altos rendimientos, existe un acuerdo general de que, a largo plazo, la tica s retri-
buye. Sin embargo, el desafo es la medida de esa retribucin. En la figura 5.3, Harris Interactive
yuxtapone indicadores de desempeo en el mbito de la RSC con los utilizados tradicionalmente
en el ambiente financiero para arrojar cierta luz en este tema. Aunque los ejecutivos responsables
de la medicin organizacional y la evaluacin de riesgos pueden estar menos familiarizados con los
procesos para valorar los elementos incluidos en el lado derecho del esquema, de ninguna manera
son esos elementos menos mensurables. Sin embargo, a menudo el valor a largo plazo no es tan
obvio o evidente.
Si bien existen muchas justificaciones para la tica en los negocios, la discusin suele regresar
8 a bueno, regresa: existe una defensa para decir que la tica retribuye la inversin? Hay evidencia
OBJETIVO de que la buena tica es un buen negocio; sin embargo, el consenso dominante es que si no puede ser
medido, entonces no es de inters. Como resultado, se han hecho esfuerzos para medir el impacto en
el balance financiero de la toma de decisiones ticas.
La medicin es fundamental, porque la defensa no carece de detractores. David Vogel, un profe-
sor de ciencias polticas en Berkeley, argumenta que, aunque existe un mercado para compaas con
fuertes misiones de RSC, es un nicho y por lo tanto solo sirve a un pequeo grupo de consumidores
o inversionistas.10 l sostiene que, al contrario de un cambio global en el mbito de los negocios, la
10
David Vogel, The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility, Washington, D.C., Broo-
kings Institution, 2005.

FIGURA 5.3 Ganar Crear

La construccin de la la confianza el crecimiento
reputacin corporativa del inversionista de la compaa
Fuente: Copyright Harris Retener Ganar
Interactive Research. Reim- a los empleados el liderazgo
preso con permiso de http:// del mercado
talentosos
www.harrisinteractive.com/
services/reputation.asp.
Construir
Aumentar PODEROSO
la lealtad
las ventas manejo de la reputacin
de los grupos
de inters
EXPERTA
medicin
de la reputacin
Apelativo Productos Desempeo Responsabilidad Ambiente Visin

emocional y servicios financiero social de trabajo y liderazgo
Seis dimensiones de la reputacin corporativa
RSC debe percibirse como una mera opcin de una estrategia de negocios que podra ser apropiada
para ciertos tipos de empresas bajo ciertas condiciones, como las de marcas muy conocidas y repu-
taciones que estn bajo amenaza de los activistas. Vogel advierte contra la exposicin que puede
sufrir una compaa si no cumple sus promesas de RSC. Tambin desaconseja invertir en la RSC
cuando los consumidores no estn dispuestos a pagar precios ms altos para sustentar esa inversin.
Aunque esta perspectiva es convincente, la revisin de una investigacin de estudiosos en la materia
sugiere lo contrario en muchos puntos, predominantemente en la recuperacin total de la inversin
para la corporacin.
Un estudio reciente llamado Developing Value: The Business Case for Sustainability in Emer-
ging Markets, que tiene sus fundamentos en una investigacin producida en forma conjunta por
SustainAbility, el Ethos Institute y la International Finance Corporation, aporta evidencia convin-
cente sobre este efecto (vea la tabla 5.1). La investigacin hall que en los mercados emergentes el
TABLA 5.1
Diez indicadores del xito Diez dimensiones del desempeo
Indicadores
de un negocio para el desarrollo corporativo sustentable
del desempeo del
multibalance Desempeo financiero Gerencia corporativa
1. Valor de los grupos de inters 1. tica, valores y principios
Fuente: Adaptado de Oliver
2. Rendimiento 2. Confiabilidad y transparencia
Dudok van Heel, John Elking-
ton, Shelly Fennell y Franceska 3. Eficiencia operacional
General
van Dijk, Buried Treasure: 4. Acceso al capital
Uncovering the Business Case 3. Compromiso con el triple balance
Promotores financieros
for Corporate Sustainability,
Ambiente
Londres, Sustainability, 2001. 5. Atraccin del consumidor
6. Valor de marca y reputacin 4. Centrarse en los procesos ambientales
7. Capital humano e intelectual 5. Centrarse en los productos ambientales
8. Perfil de riesgo Socioeconmico
9. Innovacin
6. Desarrollo socioeconmico
10. Licencia para operar
7. Derechos humanos
8. Condiciones del sitio de trabajo
Compromiso con los grupos de inters

9. Involucrar a los socios de negocios
10. Involucrar a socios que no sean de negocios

Vistazo a la realidad La relatividad de las reputaciones
Observe que la reputacin es relevante para los distintos trada de responsabilidad social y ambiental: de hecho, una
grupos de inters de una compaa, no solo para sus con- encuesta del Wall Street Journal encontr que 77% de los
sumidores. Una encuesta realizada en el Reino Unido revel reclutadores corporativos dijo que esto es importante cuan-
que 33% de los trabajadores del pas contest que era muy do deciden a quin contratar.12 Adems, los inversionistas
posible que buscara un nuevo empleo durante el siguiente estn destinando casi 1.3 miles de millones de dlares en
ao, debido al pobre historial de su actual patrn respecto fondos mutuos socialmente responsables, efectivamente
a la RSC.11 Los empleadores tambin son ms propensos a predicando con el ejemplo.13
buscar nuevas contrataciones con una conciencia demos-
ahorro en los costos, el mejoramiento de la productividad, el aumento en las ganancias y el acceso a

los mercados eran los beneficios ms importantes de las actividades de sustentabilidad. Las mejoras
en los procesos ambientales y en el manejo de recursos humanos fueron las reas ms significativas
de accin para la sustentabilidad. El reporte concluye que a las compaas en los mercados emer-
gentes s les retribuye buscar un papel ms amplio en temas ambientales y sociales, y cita las reduc-
ciones de costos, la productividad, el crecimiento en los rditos y el acceso a los mercados como las
reas de mayor retribucin para las empresas multinacionales.
Adicionalmente, otros estudios encontraron que existe un cierto nmero de resultados esperados
y mensurables de los programas de tica en las organizaciones. Cierta gente observa los resul-
tados finales de las empresas que han colocado a la tica y a la responsabilidad social a la vanguardia
de sus actividades, mientras que otros consideran a las compaas exitosas y determinan el papel que
puede haber jugado la tica en esto. (Para ms reas de medicin, vea los Vistazos a la realidad: La
relatividad de las reputaciones y Eso dicen.) Respecto al primero, considere a Johnson & John-
son, conocida por el rpido y eficaz manejo de su experiencia con el Tylenol contaminado. Como
se destac en el Vistazo a la realidad correspondiente en el captulo 4, J&J ha tenido ms de siete
dcadas de incremento consecutivo en sus ventas, dos dcadas de aumentos de dos dgitos en sus
ganancias, y cuatro dcadas de incremento en los dividendos. Tal vez cada una de estas mediciones
cuantificables puede servir como representativa de xito, hasta cierto punto, o al menos sera poco
probable que ocurrieran en una compaa permeada de fallas ticas.
An ms, un importante estudio realizado por los profesores Stephen Erfle y Michael Frantan-
tuono revel que las compaas que ocupaban las posiciones ms altas en trminos de sus rcords en
diversos temas sociales (incluyendo contribuciones a la caridad, programas de participacin comu-
nitaria, desempeo ambiental, progreso de las mujeres y promocin de las minoras) tenan tambin
un mejor desempeo financiero. Este fue mejor en trminos de crecimiento de ingresos operativos,
rangos de ventas-activos, incremento de ventas, rendimiento en equidad, crecimiento ganancias-
activos, rendimiento de la inversin, rendimiento de activos y crecimiento de activos.14 El Vistazo
a la realidad: Eso dicen demuestra que estas perspectivas estn cobrando importancia en todo el
mundo.
Otro estudio de Murphy y Verschoor reporta que el desempeo financiero general de los Mejo-
res ciudadanos corporativos del 2001 de Business Ethics Magazine fue significativamente mejor que
el del resto de las compaas mencionadas en el ndice S&P 500, basado en la clasificacin de Bu-
sinessWeek del desempeo financiero total en 2001.15 Adems, los investigadores encontraron que
11
The Work Foundation, The Ethical Employee, 2002, en: http://www.theworkfoundation.com/research/publications/ethi-
cal.jsp (consultado el 11 de abril de 2010).
12
Ronald Alsop, Corporations Still Put Profits First, but Social Concerns Gain Ground, The Wall Street Journal, 30 de
octubre, 2001, p. B12.
13
A.J. Vogl, Does It Pay to Be Good?, Across the Board, enero de 2003.
14
Makower, Beyond the Bottom Line, pp. 70-71.
15
Curtis Verschoor y Elizabeth Murphy, The Financial Performance of Large Firms and Those with Global Prominence:
How Do the Best Corporations Rate?, Business & Society Review 107, nm. 3, 2002, pp. 371-80. Vea tambin Elizabeth
Murphy y Curtis Verschoor, Best Corporate Citizens Have Better Financial Performance, Strategic Finance 83, nm. 7,
enero de 2002, p. 20.

Vistazo a la realidad Eso dicen
Ya sea ante la Organizacin Mundial del Comercio, o ante cios tiene sentido que las corporaciones complementen los
la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econ- esfuerzos del gobierno y contribuyan al desarrollo social.17
mico, o ante las Naciones Unidas, puede presentarse una J. Ayala II
defensa irrefutable del hecho de que la aceptacin univer-
sal del mandato de la ley, la proscripcin de las prcticas Nuestros hallazgos, tanto transversales como longitudina-
corruptas, el respeto a los derechos de los trabajadores, los les, indican que realmente existen vnculos sistemticos
altos estndares de salud y seguridad, la sensibilidad res- entre el involucramiento de la comunidad, la moral de los
pecto al medio ambiente, el apoyo a la educacin y la pro- empleados y el desempeo en los negocios en las empresas
teccin y crianza de los nios no solo son justificables contra comerciales. Hasta donde sabemos, esta es la primera vez
los criterios de moralidad y justicia. La simple verdad es que que tales vnculos se demuestran empricamente. An ms,
estos factores son buenos para los negocios, y la mayora de el peso de la evidencia aqu presentada indica que el invo-
las compaas as lo reconoce.16 lucramiento de la comunidad se asocia positivamente con
el desempeo en los negocios, la moral de los empleados se
Thomas dAquino, Director General
del Consejo de Negocios para los temas nacionales de Canad asocia positivamente con el desempeo en los negocios, y
la interaccin del involucramiento de la comunidad involu-
Todos pagamos por la pobreza y el desempleo y el analfa- cramiento externo con la moral de los empleados involu-
betismo. Si un gran porcentaje de la sociedad se encuentra cramiento interno se asocia todava con ms fuerza con el
dentro de las clases marginadas, los inversionistas tendrn desempeo en los negocios que cualquiera de estos invo-
dificultades para conseguir trabajadores capaces y prepa- lucramientos medido por s solo.18
rados; los fabricantes tendrn un mercado limitado para
sus productos; la delincuencia ahuyentar la inversin ex-
tranjera, y los migrantes internos hacia reas limitadas de Reporte del estudio realizado por David Lewin, profesor de negocios
en UCLA y J.M. Sabater, (ex director de relaciones comunitarias cor-
oportunidades ejercern presin sobre los servicios bsicos porativas de IBM) en 1989 y 1991, que abarc encuestas estadsticas
y conducirn a un caos urbano. Bajo estas condiciones, nin- profundas de ms de 150 compaas ubicadas en Estados Unidos para
gn pas puede avanzar econmicamente y sustentar el de- determinar si existe una conexin verificable entre el involucramiento
sarrollo Por lo tanto, desde el punto de vista de los nego- de una compaa con la comunidad y su desempeo en los negocios.
esas mismas empresas tenan una reputacin significativamente mejor entre los directores corpora-
tivos, los analistas de seguridad y los altos ejecutivos. El mismo resultado surgi en la encuesta de
2001 de Fortune sobre las compaas ms admiradas. El Institute of Business Ethics, con sede en el
Reino Unido, realiz un estudio de seguimiento para validar estos hallazgos y revel que, desde las
perspectivas de valor econmico agregado, valor de mercado agregado y el rango de precio-ganan-
cias, las compaas que posean un cdigo de conducta superaron a las que no lo tenan durante un
periodo de cinco aos.19 El mayor desempeo se tradujo en un valor econmico agregado significati-
vamente ms alto, un rango precio-ganancias menos voltil (lo que quizs convierta a la empresa en
una inversin ms segura), y rangos ganancias/facturacin 18% ms elevados. El estudio concluy:
Este estudio da crdito a la afirmacin de que haces negocios ticamente porque retribuye. Sin em-
bargo, el promotor ms eficaz para mantener un alto nivel de integridad en toda la compaa es que esto
se percibe como un valor esencial y, por lo tanto, como la accin correcta entre el consejo directivo, los
empleados y otros grupos de inters. [Una] empresa sustentable es aquella que est bien administrada
y que toma en serio la tica en los negocios. Los lderes de este tipo de compaa no necesitan ninguna
16
Citado en C. Forcese, Profiting from Misfortune? The Role of Business Corporations in Promoting and Protecting Inter-
national Human Rights, tesis de maestra, Norman Paterson School of International Affairs, Carleton University, Ottawa,
1997, referido en C. Forcese, Putting Conscience into Commerce: Strategies for Making Human Rights Business as Usual,
Montreal, International Centre for Human Rights and Democratic Development, 1997.
17
J. Ayala II, Philanthropy Makes Business Sense, Ayala Foundation Inc. Quarterly 4, nm. 2, julio-septiembre, octubre-
noviembre de 1995, p. 3.
18
D. Lewin y J. M. Sabater, Corporate Philanthropy and Business Performance, Philanthropy at the Crossroads, Bloom-
ington, University of Indiana Press, 1996, pp. 105-26.
19
Simon Webley y Elise More, Does Business Ethics Pay?, Londres, Institute of Business Ethics, 2003, p. 9.

Desafo tico (conclusin)
Muhammad Yunus insiste en que el Grameen Bank no es una organizacin social no lucrativa,
sino un negocio exitoso con fines de lucro. Los prestatarios de Grameen Bank son sus propieta-
rios en un 94%, y el gobierno de Bangladesh posee las acciones restantes. Todas las ganancias
se devuelven al banco para capitalizar sus operaciones. Aunque los rangos de incumplimiento
son extremadamente bajos, Grameen mantiene los prstamos en sus libros y algunos vencieron
hace aos. Desde sus primeros prstamos dirigidos a mujeres pobres, Grameen contina sir-
viendo a las mujeres de Bangladesh; y aproximadamente 95% de sus prestatarios son mujeres.
En muchos sentidos, Grameen Bank tiene una historia de xito. Ha servido a los campesinos
pobres de Bangladesh, literalmente los pobres ms pobres del mundo, aportndoles el capital
que necesitaban para comenzar pequeos negocios y ganarse la vida. Grameen sostiene que
ms de la mitad de sus prestatarios han sido rescatados de la pobreza por los microcrditos.
A qu grado piensa que las prcticas de microcrdito de Grameen pueden imitarse en
otros lugares?
Qu barreras podran evitar que este modelo se generalizara?
En qu formas puede Grameen servir como modelo para otros emprendedores sociales?
Qu papel, si lo hay, piensa usted que juegan las mujeres como consumidoras mayorita-
rias en el xito de Grameen?
Aporta Grameen algunas lecciones para otras compaas con fines de lucro? Existe
algn mercado nuevo importante de otros productos y servicios corporativos para los po-
bres del mundo?
En qu se diferencia Grameen Bank de otros negocios con fines de lucro? Puede pensar
en otras compaas lucrativas similares a Grameen en este modelo de negocios?
prueba de que su enfoque sobre la forma de hacer negocios mejorar tambin su rentabilidad, porque
saben que esto ser as.20
El presente captulo pretendi contestar a la pregunta de si existe una responsabilidad social

en los negocios. Se propusieron diversas fuentes de esa responsabilidad, que puede basarse en un
concepto de buena ciudadana corporativa, un contrato social o inters propio esclarecido. Indepen-
dientemente de sus orgenes, exploramos tambin el reto de cmo una entidad inanimada, como una
corporacin, poda realmente tener una responsabilidad para con otros y discutimos la extensin de
esa obligacin, tanto en relacin con la ley como con la tica.
Sin embargo, y sin importar cmo se responda a las mltiples preguntas planteadas en este cap-
tulo, algo es cierto: es imposible involucrarse actualmente en un negocio sin toparse con, o abordar,
la RSC. A pesar de las diferencias sustanciales entre las compaas, la investigacin demuestra que
casi todas las empresas enfrentarn problemas de RSC por parte de los grupos de inters en algn
momento en el futuro cercano.21
Preguntas, 1. Cul es su perspectiva general sobre la RSC despus de leer este captulo? Si las fuerzas del mercado
proyectos no alientan la responsabilidad por las causas sociales, debe comprometerse una empresa en ese compor-
tamiento? La responsabilidad social aplica solo a las compaas, o los consumidores tambin tienen la
y ejercicios responsabilidad de apoyar a las compaas para tomar acciones socialmente responsables y retirar su apoyo
a las empresas que no exhiben una conducta socialmente responsable? Si defendemos y permitimos que
ocurran acciones irresponsables utilizando las ganancias obtenidas con nuestras compras, tenemos alguna
responsabilidad?
20
Webley y More, Does Business Ethics Pay?, p. 33.
21
118 Margot Lobbezoo, Social Responsibilities of Business, manuscrito indito, disponible con la autora.

Cmo lleg a sus decisiones? Qu factores clave necesita saber para juzgar las acciones de una empresa
o su propia complicidad en ellas al apoyar a una compaa con sus compras o con otras elecciones?
Cmo determina la responsabilidad? Presta atencin a estos temas en sus compras y otras elecciones?
Tendera usted ms a apoyar a una compaa comprando sus productos o servicios, si esa compaa a)
donara una parte de sus rendimientos a una causa que le interesa; b) pagara a sus trabajadores un salario
justo (como sea que usted defina ese concepto); o c) es una buena inversin para sus inversionistas? Qu
consecuencia tiene ms influencia para usted? Y, por el contrario, dejara de comprarle a una empresa
que falla en cualquiera de esas reas?
Cmo se comparan entre s las alternativas? Piensa que si los consumidores tomaran decisiones distin-
tas respecto a sus compras habra alguna diferencia?
2. Cul de los cuatro modelos de RSC es ms convincente para usted y por qu? Cul de ellos piensa que
es el ms frecuente entre las compaas que se comprometen en esfuerzos de RSC?
3. Este captulo ha preguntado en muchas formas si la responsabilidad social de las compaas que usted
patrocina ha hecho alguna vez alguna diferencia en sus decisiones de compra. Hara alguna diferencia en
el futuro como resultado de lo que ha aprendido? Considere sus ltimas tres compras grandes. Visite sitios
web de las compaas que fabrican los productos que compr y explore sus esfuerzos de responsabilidad
social. Son mayores o menores de lo que esperaba? Sus hallazgos hacen alguna diferencia para usted en
trminos de cmo se siente respecto a esas compaas, sus compras y/o la cantidad de dinero que gast en
esos artculos?
4. Una de las figuras dominantes en la debacle de Enron fue Kenneth Lay, el fundador de la compaa, que
muri en 2006 despus de ser convicto por fraude y conspiracin, pero antes de que comenzara a cumplir
su sentencia. Antes de los eventos que condujeron a su juicio y condena, Lay era visto en Houston como
uno de los hroes genuinos y Enron era un faro brillante segn un profesor de la Rice University de
Houston. El campo de los Astros de Houston fue bautizado en honor a Enron cuando la compaa otorg a
los Astros una cuantiosa beca. Enron tambin dio dinero a las organizaciones locales, nacionales y de ballet
con sede en Houston, como United Way. Individualmente, los Lay apoyaban a la pera y ballet de Houston,
el Museo del Holocausto, el centro contra el cncer de la Universidad de Texas y otras organizaciones de
caridad. Si usted fuera parte del jurado, cualquiera de estos datos habra sido relevante para su decisin
sobre la culpabilidad o inocencia del seor Lay? Si su jurado hubiese determinado que el seor Lay era
culpable, cualquiera de estos fundamentos hubiese pesado en su decisin respecto a la sentencia que usted
impondra? Defienda su decisin desde un punto de vista tico.
5. En 2005, el director general de Nestl, S.A., Peter Braeck-Letmathe explic: Las compaas no debieran
sentirse obligadas a retibuir a las comunidades, porque no les han quitado nada; deberan perseguir ac-
ciones caritativas solo con la intencin subyacente de hacer dinero. No es nuestro dinero el que estamos
dando, sino el de nuestros inversionistas. La obligacin de una compaa es simplemente crear empleos
y hacer productos. Qu diablos se le quita a la sociedad al ser una compaa exitosa que da empleo a la
gente? 22 Qu modelo de RSC defendera el director general de Nestl? Est usted de acuerdo con la
valoracin de este director?
6. La supermodelo Kate Moss apareci en fotografas de distintos tabloides y en muchas otras partes con-
sumiendo drogas ilegales. Posterior a la aparicin de las fotografas, varios de sus clientes, incluyendo
Chanel, H&M y Burberry cancelaron sus contratos (algunos solo temporalmente) con ella o decidieron que
no los renovaran. Otros clientes optaron por conservar sus servicios, prefiriendo apoyarla durante su difcil
experiencia. La seorita Moss emiti una declaracin de que haba ingresado en un centro de rehabilitacin
para que la ayudaran con su drogadiccin. Asuma que usted es el vicepresidente de mercadotecnia de una
importante empresa mundial de moda que es cliente de la seorita Moss en el momento en que ocurrieron
estos eventos. Utilice el proceso de toma tica de decisiones para evaluar cmo responder a esta situacin.
Cul es su decisin sobre qu hacer?
7. En qu tipo de organizacin le gustara trabajar? Cul sera la mejor? Cul sera la ms realista? Piense
en su estructura, su ambiente fsico, sus lneas de comunicacin, su forma de tratar a los empleados, sus
prcticas de reclutamiento y promocin, sus polticas hacia la comunidad y as sucesivamente. Sin embar-
go, considere tambin qu perdera usted debido a algunos de esos beneficios (por ejemplo, si la compaa
contribuye a la comunidad u ofrece ms beneficios a sus empleados, podra haber menos dinero para au-
mentos).
8. Vuelva a leer la cita de Paul Hawken. Parece estar de acuerdo en que no es aceptable utilizar la percep-
cin social para impulsar solo los intereses propios (exclusivamente). Ahora busque el sitio web de Smith
22
Jennifer Heldt Powell, Nestl Chief Rejects the Need to Give Back to Communities, Boston Herald, 9 de marzo de
2005, p. 33, en: http://www.bc.edu/schools/csom/cga/executives/events/brabeck/ y http://www.babymilkaction.org/press/
press22march05.html (consultado el 11 de abril de 2010).

& Hawken y cualquier informacin adicional que pueda encontrar sobre Smith & Hawken o sobre Paul
Hawken y la RSC. Identificara a Smith & Hawken como una empresa interesada en la RSC? Identifica-
ra al seor Hawken como un individuo interesado en la RSC o en la responsabilidad social personal? Qu
modelo de RSC pensara usted que apoya el seor Hawken?
9. Dado el significativo poder financiero que un minorista y patrocinador como Nike puede tener en el mundo
deportivo, tiene alguna obligacin de utilizar ese poder para hacer el bien respecto a esta industria en par-
ticular? Un artculo de 2006 del New York Times 23 sugiri que ms que los programas de televisin, ms
que la asistencia a las competencias, el atletismo es impulsado por el dinero de la compaa de zapatos.
Nike podra, si quisiera, amenazar con retirar su apoyo financiero a los instructores y entrenadores de los
atletas que han sido suspendidos por violaciones a la ley antidopaje. Durante aos, los cuidadores de los
atletas han sido sospechosos de fomentar el dopaje. Curiosamente, Nike no ha seguido la tendencia gene-
ral de exigir una estricta responsabilidad a los instructores, entrenadores y atletas. El artculo sugiere en
cambio que Nike no se beneficia cuando una estrella cae de la gloria, as que tiende a evadir esta rea de
vigilancia; de hecho, esto es casi como decir que Nike es el facilitador social del dopaje. Puede sostener
el argumento de que Nike tiene la obligacin de intervenir? O, si no est de acuerdo con el argumento de
su responsabilidad de hacer el bien, podra en cambio sustentar un argumento econmico a favor de la
intervencin?
10. Haga una lista de los cinco productos en los que ha gastado ms dinero en los ltimos tres aos. Con ayuda
de internet, busque reportes de sustentabilidad corporativa de las compaas que elaboraron esos productos
o tuvieron alguna responsabilidad en su produccin. Puede encontrar un informe de sustentabilidad para
cada compaa? Qu puede concluir acerca de los esfuerzos de sustentabilidad de la compaa al exami-
nar estos informes? Puede concluir algo acerca de su sinceridad? Percibe que la compaa est pasando
por una transformacin fundamental en sus esfuerzos de sustentabilidad, o parece ms una cuestin de
fachada (o, en otras palabras, que tiene el nico fin de obtener reputacin)?
emprendimiento social, p. 100 modelo filantrpico de la RSC, responsabilidad social

manejo de la reputacin, p. 113 p. 106 corporativa (RSC), p. 102
modelo de red social de la RSC, modelo integrador de la RSC, teora del grupo de inters,
p. 107 p. 110 p. 108
modelo econmico de la RSC, reporte de sustentabilidad
p. 102 corporativa, p. 112
23
Selena Roberts, Coaches like Graham Still Have Their Sponsors, The New York Times, 2 de agosto de 2006, en: http://
select.nytimes.com/2006/08/02/sports/othersports/02roberts.html?_r=1 (consultado el 11 de abril de 2010).

Captulo
6
tica y servicios:
cmo entender la industria
de servicios
Regla nm. 1: el cliente siempre tiene la razn. Regla nm. 2: si el cliente se equivoca, releer la
regla nm. 1.
Stew Leonard
Haz lo que dices que vas hacer, cuando dices que lo vas a hacer y en la manera que dijiste lo ibas a
hacer.
Larry Winget
La meta como empresa es proporcionar un servicio al cliente que no solo sea justo sino tradicional.
Sam Walton
Haz lo que haces muy bien para que quieran verlo otra vez acompaados con amigos.
Walt Disney

Desafo tico Un buen negocio significa, a veces,
que el cliente no es primero
El secreto del xito de Starbucks
Tomemos como ejemplo a Starbucks, una empresa que tradicionalmente ha priorizado la ma-
nera de tratar a sus empleados, a quienes considera socios. En efecto, los socios tienen pre-
ferencia incluso antes que la misin de la empresa, lo que los sita antes que a los clientes y
accionistas. Nuestra gente viene primero, despus los clientes y luego los accionistas, dijo el
entonces director ejecutivo Howard Schultz (actualmente presidente y jefe global estratgico).
Puede parecer fuera de lugar, pero no podemos sobrepasar las expectativas de nuestros clien-
tes a menos que superemos las de nuestros empleados en primer lugar. Nuestra nica ventaja
competitiva sostenible [] es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. [] Estamos constru-
yendo una empresa nacional mediante la creacin del orgullo y la participacin, resultado de
nuestro trabajo.1
Starbucks ofrece a todos los socios empleados de tiempo completo y medio tiempo un
generoso paquete de beneficios que cubre atencin a la salud, opciones de valores, programas
de formacin, orientacin profesional y descuentos en productos. Nadie puede darse el lujo de
no proporcionar esta clase de beneficios agreg Schultz. El deseo de escatimar en esta
ayuda esencial refuerza el sentido de la mediocridad que se filtra en muchas empresas. Sin ella,
las personas no se sienten financiera o espiritualmente ligadas a su trabajo.
Starbucks se enorgullece de sus socios pero, aunque se les da un buen trato, tambin se
les exige ganrselo, llevndolos as a un nivel muy alto. A partir de la dcada de 1990, solo 19
personas haban calificado para tostar caf de Starbucks en 22 aos. Aprender a tostar es un
privilegio tremendo, dijo Schultz. Y as, al parecer, es como se considera a un socio en Star-
bucks. Hoy la cadena cuenta con ms de 74 000 empleados en todo el mundo.
El territorio latte y el cliente
En sus tiendas, Starbucks ofrece bebidas de caf regular y descafeinado, de estilo italiano, bebi-
das fras, caf expreso mezclado, t fro y caliente, y los excelentes paquetes de caf tostado en
grano. Adems, la mayora de los lugares tienen una seleccin de repostera y aperitivos, dulces
envasados, regalos y otros artculos, como cafeteras y accesorios.
Mientras los socios son puestos en primer lugar, el objetivo es claramente la satisfaccin
del cliente por medio de un producto superior y un servicio de calidad. El principio: solo la
perfeccin lo har se encuentra en el corazn de la administracin de Starbucks.
Una gran cantidad de atencin se presta a la presentacin del producto. De hecho, hay un
sello creado en torno a toda la oferta de Starbucks: Un double-tall sin crema, walking latte. Si-
guiente. Un mocca grande descafeinado. Siguiente. Un caf con leche, con almendra, con cre-
ma. Siguiente. Las rdenes repercuten en las tiendas pequeas. Los clientes estn dispuestos
a pagar varios dlares por cada pedido, espolvorear el caf con chocolate, nuez moscada o
canela en polvo, e irse a trabajar.
Parte de la cultura implica un vocabulario especializado de cafena que comenz en el
noroeste y se ha ido estandarizando. A los preparadores de caf se les llama baristas, que en
italiano significa cantineros. Adems, las bebidas estn clasificadas en tres tamaos especiales:
small, grande y tall. Y dos shots de expreso se conocen como un doppio.
La jerga de Starbucks destaca el valor reconocido de sus clientes, ciertamente por una
buena razn. Ms de 35 millones de aquellos ingresan a Starbucks semanalmente en ms de
10 000 sucursales de todo el mundo. Jean Godden, columnista del The Seattle Times, escribi
Seattle, territorio Latte,2 y deca que la fantasa de Schultz era convertir a todo Estados Unidos
en un territorio Latte a travs de Starbucks, lo que, en efecto, es un sueo.
Starbucks es una porquera
El xito de Starbucks no es universal. Jeremy Dorosin fue un cliente fiel de la marca mas hoy
en da se considera a s mismo como un starbucked, y difunde su descontento a travs del sitio
www.starbucked.com. (contina)
1
Laura Hartman y Joseph R. Desjardins, Business in Ethics: Decision Making for Personal Integrity and Social Responsabi-
lity, Nueva York, McGraw-Hill, pp. 139-140.
2
122 Jean Gordon, Fall Arrives in Latteland with Colorful Quirkiness, The Seatle Times, 13 de septiembre de 1992.

(continuacin) A inicios de la dcada de 1990, Dorosin no solo disfrutaba del caf de Starbucks, tambin
invirti en una cafetera de esta marca. l continuaba siendo un admirador de la cadena, incluso
despus de que esta mquina de caf expreso, una Vapore, result defectuosa. Volvi al lugar
donde la compr y Starbucks no solo se asegur de que fuera reparada, sino que tambin le
proporcion, mientras tanto, otra a manera de prstamo sin costo alguno.
Durante ese tiempo, Dorosin compr en Starbucks otra mquina de expreso; esta vez para
regalo. Aunque su mquina de caf todava estaba siendo reparada, estaba tan impresionado
con el prstamo de la Estro 410 que decidi regalar una igual a un amigo para su boda. La cafe-
tera prestada costaba solo 169 dlares, en comparacin con los 289 dlares que haba pagado
por su cafetera; a pesar de esto, le pareci una cafetera mejor.
Dorosin, al principio, se senta un poco intranquilo por la compra. La caja en la que vena
empacada la cafetera expreso estaba levemente daada. Se vea un poco deteriorada, co-
ment Dorosin. Tambin la cafetera se vea como usada, aunque la persona que me atendi
asegur que las cajas procedentes de Europa a menudo se vean en esas condiciones. De
acuerdo con el vendedor, dijo Dorosin, se maltratan un poco en trnsito al destino. Conscien-
te de la condicin de la caja, y ms sabiendo que era el ltimo modelo que tenan en inventario,
decidi proceder con la compra.
Independientemente del empaque, Dorosin experimentaba una insatisfaccin adicional, ya
que cuando solicit la cortesa de un cuarto de kilo de caf que la tienda normalmente incluye
con la entrega de la compra de una cafetera, el cajero se neg a entregrsela. A usted no le
daremos nada, le replic el cajero. Segn Dorosin: Fue humillante estar en la tienda rodeado
de otros clientes y ser tratado de esa manera. l, sin embargo, realiz la compra.
Unos das ms tarde, su amigo le dijo que la cafetera comprada como regalo de bodas
estaba defectuosa, que no inclua un manual de instrucciones, y adems estaba oxidada y le
faltaban piezas que debera de incluir.
Humillado, Dorosin regres a Starbucks con la cafetera defectuosa. Le explic la situacin
al gerente de la tienda, pero este solo le ofreci un reembolso a cambio. Dorosin se neg, pues
para l esto no era una solucin satisfactoria por las molestias y la vergenza que haba experi-
mentado en tales circunstancias.
Es posible que Starbucks antepusiera polticas donde el empleado es primero que el
cliente?
Est de acuerdo con esta poltica o se contrapone con los valores centrales de la adminis-
tracin de servicios?
Cmo se sentirn valorados los clientes si se enteraran de dichas polticas?
No se supone que las empresas deben satisfacer las necesidades de los clientes?
Cules de los valores centrales fueron afectados con mayor fuerza (explique)?
Cul es el papel del proveedor de servicios en esta situacin en particular?

1. Explicar los trminos bsicos de la industria de servicios y su relevancia.
2. Identificar datos cruciales que remarcan la importancia de la industria de servicios.
3. Conocer cmo los servicios son definidos en general, y las caractersticas distintivas de la
industria de servicios.
4. Comprender las categoras establecidas de la mezcla de servicios.
5. Identificar las prcticas estndares para cumplir con las expectativas de los clientes.
6. Conocer las caractersticas de los proveedores de servicios.
7. Describir el rol del proveedor de servicio y su similitud con el rol de las profesiones.
8. Conocer los valores y distinguir sus propiedades intrnsecas e instrumentales.
9. Comprender cmo se relacionan los valores centrales con el rol de servicio de los proveedores
de servicios.
10. Conocer los beneficios de los clientes y los valores centrales del rol del proveedor de servicio.

124 Captulo 6 tica y servicios: cmo entender la industria de servicios
11. Comprender la razn del rol del proveedor de servicios y su comportamiento tico.
12. Identificar los cinco valores centrales de la industria de servicios.
13. Explicar por qu estos cinco valores centrales son el fundamento tico en la industria de
servicios.
Introduccin
El presente captulo tiene como objetivo principal formular una tica de la industria de servicios,
mediante la identificacin de sus valores ms importantes y la justificacin de por qu estos cobran
una relevancia tica en la toma de decisiones del proveedor directo del servicio. La actual biblio-
grafa sobre tica en los negocios no centra su atencin en la industria de servicios en sus distin-
tas caractersticas, y menos an discute la tica en ninguna forma filosficamente significativa. Su
enfoque es en efecto pragmtico, centrado en el xito financiero y el buen funcionamiento de la
organizacin empresarial.
La bibliografa sobre la tica en los negocios puede ser dividida en tres reas. Una de ellas se
enfoca en la toma de decisiones individual, es decir, en problemas que personas de negocios enfren-
tan individualmente. Mucha de tal literatura es de este tipo. Otra rea trata sobre los diferentes tipos
de roles de las personas dentro de las organizaciones empresariales, enfocndose en la tica de cada
rol especfico. La ltima habla sobre los negocios en relacin con la sociedad en general. Discute
cuestiones de justicia, responsabilidad social y el rol de los negocios que impacta a la sociedad. En el
presente captulo nos enfocaremos en los cuestionamientos de la segunda rea, por lo que el objetivo
es explicar la tica del rol de servicio.
Haremos hincapi en los servicios para el consumidor, es decir, en la tica de proveedores de
servicios, una tica basada en su funcin. Tal anlisis de la tica del sector de servicios se deriva
principalmente del estudio de la naturaleza de este tipo de empleo. En general, los proveedores de
servicios son quienes articulan en la prctica los valores a implantar. Si lo hacen con cuidado y de
forma correcta es porque comprenden su rol como proveedores de servicio directo dentro de la
sociedad. Por lo tanto, es definitivamente una actividad tipo rol lo que consideraremos, as como la
relacin entre los proveedores de servicios y clientes, en vez de las acciones individuales como tal,
o relaciones corporacin-sociedad, enfocndonos en los beneficios que ofrecen los proveedores.
A partir de dicho enfoque, se pueden formular las similitudes entre el rol de un profesional y
el de un proveedor de servicios, por ejemplo, ambos: a) son roles sociales; b) estn enfocados
en proveer beneficios o prevenir daos a sus clientes, en vez de solo ser un producto usado por el
cliente, y c) se guan con una tica construida en el dilogo con las personas servidas, y no creada
simplemente por los propios empresarios. Estas tres similitudes imponen un modelo tico profesio-
nal que puede ser usado en el anlisis del rol de la tica en los servicios.
Finalmente utilizaremos la teora de los grupos de inters, fundamento estndar para analizar la
bibliografa sobre la tica de los negocios y demostrar que cada uno de los cinco valores centrales
que se identifican en el rol de servicios no solo cobra relevancia prctica sino tambin tica, como
fundamento filosfico, en la industria de servicios. De tal modo, el desempeo de los proveedores
de servicios en trminos de valores est relacionado directamente con la satisfaccin de las obliga-
ciones sociales que ello conlleva. Por lo tanto, el proveedor de servicios debe considerar una tica
profesional como modelo para analizar sus funciones. Al usar este modelo, se evitar definir el
estatus profesional de un proveedor de servicios.
Hace unos aos, Cristopher Lovelock recalc: Las empresas y las escuelas de negocios estn
prestando mayor atencin hoy a las discusiones de lo que constituye el comportamiento tico.3 Pero
an hay una brecha significativa entre la bibliografa sobre tica de negocios y la industria de servi-
cios. Por lo tanto, es importante identificar y demostrar la relevancia de los cinco valores centrales
para la prctica tica en la industria de servicios, y utilizarlos posteriormente al discutir ejemplos
representativos de dilemas ticos enfrentados por el personal de la misma. Como resultado, se apli-
car una metodologa de toma de decisiones en la industria de servicios explicada en el captulo 3,
la cual podr servir a su personal en las actividades laborales diarias. En cierto sentido, el propsito
3
Christopher H. Lovelock, Services Marketing, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000, p. 20.

es proveer una base para este marco terico, as como una justificacin filosfica de tales valores
como base de estndares ticos para la industria. Adems, con base en dichos aspectos, en el presen-
te captulo se asistir a aquellos que ensean a estudiantes de negocios, mostrando a la industria de
servicios como una empresa en la que la conducta tica se halla a la expectativa.
Debido a que algunos lectores no estn familiarizados con la industria de servicios, explicare-
1 mos en este captulo las definiciones de los trminos bsicos de dicha industria y mencionaremos
OBJETIVO algunos dilemas generales que contribuyan con un mejor entendimiento de la industria y ayuden a
explicar la relevancia de este estudio. Para desarrollar una clara definicin de trminos, identifica-
remos algunos datos cruciales que destacan la importancia de la industria productora de servicios
y que la hacen un sector esencial en la economa de Estados Unidos y de muchos otros pases en el
mundo. Lo cual incluye: la distribucin del sector de servicio-industria y el crecimiento del sector
prestador del servicio. Asimismo, explicaremos cmo los servicios son definidos en general, y cu-
les son las caractersticas ms significativas de esta industria. Finalmente, mencionaremos algunas
categoras establecidas de la mezcla de servicios que los negocios estn ofreciendo en el mercado
con varias combinaciones, y discutiremos la relacin entre los servicios y la satisfaccin del cliente.
Sectores de las industrias

De acuerdo con la publicacin Career Guide to Industries, edicin 2006-2007,4 del Departamento
del Trabajo, Bur de Estadsticas Laborales (U.S. Bureau of Labor Statistics), las industrias estn
definidas por los procesos que usan para producir bienes y servicios. Los trabajadores de Esta-
dos Unidos producen y proveen una amplia variedad de productos y servicios y, como resultado,
los tipos de industrias en la economa estadounidense abarcan un rango amplio, desde agricultura,
forestal y pesca hasta manufactura aeroespacial. Cada industria tiene su propia combinacin de
funciones, tcnicas de produccin, insumos, resultados y caractersticas distintas. Comprender la
naturaleza de una industria es importante porque es la combinacin nica de caractersticas que
determinan las condiciones de trabajo, las exigencias educativas, los asuntos prcticos, como las
perspectivas laborales para cada industria, as como los estndares ticos especficos relevantes para
esa industria. Adems, cada tipo de industria se emplaza en sitios de trabajo particulares, llamados
establecimientos, que son los lugares en donde las personas trabajan, como la sucursal de un banco,
una estacin de servicio de gasolina, una escuela, una tienda departamental o una planta que manu-
factura maquinaria. Estos establecimientos abarcan desde grandes fbricas y oficinas de corporati-
vos y que emplean miles de trabajadores hasta pequeas tiendas comunitarias, restaurantes, oficinas
profesionales y otros lugares de negocios que albergan a pocos trabajadores. Los establecimientos
no deben ser confundidos con compaas o corporaciones, que son entidades legales. Por lo que una
compaa o corporacin puede tener un solo establecimiento o ms de uno.
Las industrias son agrupaciones grandes de empresas que presentan importantes caractersticas
en comn. Para propsitos de anlisis de mercado laboral, el Bur de Estadsticas Laborales organi-
za a las empresas en dos tipos de industrias o sectores generales: industrias prestadoras de servicios
e industrias productoras de bienes.
Entre las primeras se incluyen, por ejemplo: comercio al mayoreo; comercio detallista; cadena de
suministros, transporte y almacenamiento; finanzas, seguros, bienes races, alquiler o arrendamiento;
servicios profesionales y de negocios; servicios educativos; atencin mdica; asistencia social; indus-
trias de publicaciones (incluyendo software); informacin y servicios; servicios de procesamiento de
informacin y datos, diseo de sistemas computacionales y servicios relacionados; etctera.
Entre las industrias productoras de bienes se encuentran, por ejemplo, agricultura, forestal,
pesca, caza, construccin, minera y manufacturera.5 Cada una de las subdivisiones dadas aqu son
ejemplos comnmente referidos como sectores de esta industria.
4
U.S. Department of Labor, Career Guide to Industries 2006-2007 Edition, Bureau of Labor Statistics, en: http://stats.bls.
gov/oco/cg/indchar.htm (consultado el 4 de mayo de 2009).
5
U.S. Department of Commerce, Annual Industries Account, recuperado de Statistics for 2005-2007 (diciembre de 2008),
por Soo Jeong Kim, Vincent A. Davis, Anna M. Jacobson y Amanda S. Lyndaker.

La relacin entre estos dos sectores bienes y servicios no se encuentran en una batalla de
dominio. Ambos son partes complementarias de un todo, cada uno depende del otro. Las industrias
productoras de bienes necesitan servicios para producir, distribuir y vender productos; y la mayora
de las industrias productoras de servicios dependen de la produccin de un bien para sobrevivir.
Qu hara una fbrica de ropa sin tiendas departamentales? Cmo laborara un saln de belleza
sin productos para el tratamiento del cabello? Cmo pagaran los clientes sus recibos en lnea sin
tecnologa y soporte tcnico que reciben y responden sus necesidades? Hasta los profesores y conse-
jeros dependen de la produccin de libros y otros materiales impresos, ambientes fsicos apropiados,
etctera.
De hecho, podramos decir que la lnea entre las dos industrias se ha desvanecido aos recien-
tes. Considere a SAP,6 por ejemplo. Pocos empleados de SAP estn involucrados en desarrollar fsi-
camente un bien. La mayora efectan actividades de servicio, como relacionarse con corporaciones
individuales, hacer anlisis de las necesidades o disear sistemas que satisfagan tales necesidades.
Esas actividades, al final, resultan en la venta de un bien o un producto, as que no solo puede lla-
marse empresa de servicios. Sin embargo, la mayora de las actividades de SAP no produce en s un
bien tangible, as que tampoco puede considerarse simplemente productora de bienes. La distincin
ordinaria entre un bien y un servicio no aplica puramente aqu, debido a que lo producido no puede
ser separado de los servicios que son desempeados en relacin con eso.
Crecimiento del sector de servicios

Las estimaciones realizadas por el Bur de Anlisis Econmicos (U.S. Bureau of Economic Analy-
2 sis), una agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos, el 24 de abril de 2007, ilustran,
OBJETIVO por una parte, que el sector privado productor de servicios se est expandiendo rpidamente. En
2007, todos los grupos de industrias de sectores de servicios fueron proyectados con un crecimiento
de ms de 80% del producto interno bruto (PIB)7 real, mientras que en 2006 implicaron menos de
70% del PIB (vea Vistazo a la realidad: Tendencias de la economa de los servicios).
Estos incrementos de servicios se deben a una prosperidad econmica y un cambio dinmico en
las pautas de consumo de la poblacin en Estados Unidos y el hecho de que ambos, la cantidad y la
complejidad de los bienes que necesitan servicios, se estn incrementando debido a que la mayora
de los negocios en estos ltimos aos requieren el soporte de servicios que demanda la economa
global actual.
Definiciones de servicio
Pero, qu es un servicio? Cmo se ha definido tal concepto? Varios autores lo han hecho enfo-
3 cndose fundamentalmente en ideas como intangibilidad, heterogeneidad, poca durabilidad y
OBJETIVO simultaneidad. Lo siguiente son ilustraciones de investigadores sobre la definicin de un servicio:
Zeithaml y Bitner: Servicios son hechos, procesos y acciones.8
Grnroos: Un servicio es una actividad o serie de actividades de naturaleza ms o menos
intangible que normal, pero no necesariamente, se lleva a cabo por medio de la interaccin
entre clientes y empleados; servicios y recursos fsicos; o bienes y sistemas del proveedor de
servicio, que son dadas como soluciones a los problemas del cliente.9
Fitzsimmons: Un servicio es una experiencia intangible que perece a travs del tiempo, lle-
vada a cabo para un cliente que acta con el rol de coproductor.10
6
SAP es una de la compaas de software ms grandes del mundo y el tercer proveedor ms importante de todos.
7
El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor del dinero de todos los bienes y servicios producidos por una economa durante
un ao.
8
Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services Marketing, Nueva York, McGraw-Hill, 2000, p. 2.
9
Christian Grnroos, Service Management and Marketing, Lexington, Lexington Books, 1990, p. 27.
10
James A. Fitzsimmons, Service Management, Boston, McGraw-Hill, 2000, p. 5.

Definiciones de servicio 127
Vistazo a la realidad Tendencias de la economa de los servicios
El empleo en las industrias productoras de servicios tam- son las de atencin mdica, asistencia social y los servicios
bin se espera que contine en aumento: entre 2004 y 2014, de sectores educativos. Se espera que dichos sectores con-
su crecimiento se proyect a una tasa de 1.6% anual. Se tribuyan con un poco ms de 22 millones de empleos de
espera que las industrias productoras de bienes no presen- Estados Unidos para 2014 con una tasa anual promedio
ten un crecimiento en el empleo durante el mismo periodo, de crecimiento de 2.8% entre 2004 y 2014. El sector no gu-
como el aumento de 1.1% anual predicho para el sector de la bernamental mayor es el de servicios profesionales y de ne-
construccin, que presentara por la declinacin en los em- gocios, al abarcar casi 21 millones de empleos estimados
pleos de manufactura y minera. Entre los sectores que pro- para 2014 y proyectar un crecimiento anual a una tasa de
veen servicios, las industrias con mayor tasa de crecimiento 2.5%.
Lovelock: Un servicio es un acto o desempeo ofrecido por una parte a otra. A pesar de que el
proceso puede estar ligado al producto fsico, el desempeo es esencialmente intangible y por
lo regular no resulta en propiedad de ninguno de los factores de produccin.11
Sasser, Olsen y Wyckoff: Una definicin precisa de bienes y servicios debera distinguirlos
con base en sus atributos. Un bien es un objeto tangible y fsico que puede ser creado y trans-
ferido; tiene una existencia sobre el tiempo por lo que puede ser creado y utilizado luego. Un
servicio es intangible y perecedero. Es una ocurrencia o proceso que puede ser creado y usado
simultneamente (o casi as). El consumidor no puede retener el servicio en s despus de ser
producido, mientras que el efecto del servicio s se puede retener.12
En tal contexto, es preciso que recalquemos la diferencia entre el sector de servicios y el de ma-
nufactura (vea el Desafo tico del presente captulo). Stanley M. Davis lo explica de la siguiente
manera: Usar modelos industriales para administrar una empresa basada en servicios tiene poco
sentido, como lo sera usar modelos agropecuarios para administrar fbricas.13 La industria de ser-
vicios es, de hecho, un tipo muy diferente de empresa de negocios en comparacin con la del sector
productor de bienes. No obstante, la mayora de los estudios sobre tica de negocios ha ignorado a
la industria de los servicios al asumir que todos los aspectos de los negocios son similares desde un
punto de vista tico y al considerar que la tica de las empresas productoras de bienes representa un
modelo propicio para la industria de los servicios. No obstante, en este captulo no nos centraremos
en dichas suposiciones inadecuadas. Al contrario, acotaremos la brecha en los estudios aludidos
al identificar los valores centrales en los servicios que sirven de base para la prctica tica en esta
industria.
Para tal propsito, consideraremos las premisas de los investigadores citados anteriormente,
para identificar de forma apropiada las caractersticas ms distintivas de la industria de servicios, as
como aquellas que la diferencian con mayor claridad de la industria productora de bienes.
Caractersticas distintivas de los servicios

Existe un acuerdo general en el mundo de los negocios, y en la comunidad acadmica en torno a
ellos, de que no solo hay diferencias significativas entre bienes o productos (industria manufacture-
ra) y servicios (industria de los servicios), sino que estas resultan en distintos retos administrativos
para las empresas de servicios. Por ello, ser til que conozcamos cada una de esas distintas carac-
tersticas con mayor detalle y explicarlas con algunos ejemplos:
Intangibilidad Los productos son tangibles, mientras que los servicios son por lo general descri-
tos como intangibles. Debido a que los servicios son acciones en vez de objetos o cosas, no podemos
11
Christopher H. Lovelock, Services Marketing, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000, p. 3.
12
Earl Sasser, R. Paul Olsen y D. Daryl Wyckoff, Management of Service Operations, Boston, Alyyn and Bacon, 1978, p. 8.
De acuerdo con Sasser, los servicios son usualmente contratados en una base continua, as que el hincapi en la simultanei-
dad es errneo.
13
Stanley M. Davis, Management Models for the Future, New Management, nm. 1 (primavera de 1983), pp. 12-15.

Vistazo a la realidad La relacin entre bienes y servicios
Hay situaciones en las cuales el propietario de un autom- un carro o de un asiento en un vuelo areo, o abrir una cuen-
vil, por ejemplo, puede recibir del departamento de servi- ta de cheques en cualquier banco. En este tipo de ajustes,
cio automovilstico una nueva refaccin. En estos casos el producto tangible es fundamental para las necesidades
los clientes no hacen una compra primaria de la refaccin del cliente, pero el negocio no lo produce para el cliente,
(propiedad tangible), sino que el servicio la incluye. Algunos sino que solo le proporciona el derecho de usarlo. En este
negocios de servicios ofrecen a los clientes la oportunidad caso, el uso es tangible, pero el derecho (comprado) resulta
de usar un tangible temporalmente, por ejemplo, la renta de intangible.
apropiarnos de ellos de la misma manera en que lo hacemos con los productos. Esto es una razn por
la cual no podran ser patentables.14 De hecho, algunas veces la naturaleza intangible de los servicios
produce problemas a los clientes. Cuando el cliente compra un producto, podra verlo o examinarlo
antes de comprarlo. En contraste, cuando se solicita un servicio, el cliente debe confiar en la repu-
tacin de la empresa y en el compromiso del proveedor. Los consumidores usualmente atribuyen
valor a los servicios sin obtener propiedad de algn bien tangible, a pesar de que hay excepciones,
por ejemplo, en servicios alimenticios, como en restaurantes que otorgan un producto tangible (la
comida), as como en el mantenimiento o reparacin de artefactos en servicios al cliente, donde se
modifica o inspecciona un artculo que el consumidor posee, aunque las reparaciones podran ser
innecesarias (vea Vistazo a la realidad: La relacin entre bienes y servicios).
Debido a que los servicios son intangibles y el desempeo solo puede ser evaluado una vez que
el servicio fue realizado, en reas como atencin mdica, finanzas, seguros, bienes races, etctera, el
gobierno ha tenido que intervenir para garantizar que el servicio sea satisfactorio. Esto mediante
el uso del registro, licencias y regulaciones, con los cuales el gobierno puede asegurar a los clientes
que el desempeo de algunos proveedores de servicios cumple ciertos estndares. Por ejemplo,
una intervencin quirrgica es una accin desempeada por un proveedor de servicios (mdico
cirujano). Pero ya que su desempeo solo puede ser medido una vez que la ciruga fue realizada,
el cirujano fue previamente calificado o certificado de diversas maneras para asegurar un buen ser-
vicio (ciruga) a sus clientes o pacientes.
Como mencionamos con anterioridad, la mayora de estos servicios hacen uso de productos
(bienes), pero hay excepciones, como la consejera, educacin y muchas formas de consultora de
negocios, en los que el servicio prestado es prcticamente intangible.
Heterogeneidad Los productos se pueden estandarizar, mientras que los servicios pueden ser
heterogneos. La razn es que el consumidor es un participante del sistema de entrega, lo que resulta
necesariamente en la variacin del servicio de consumidor a consumidor. Los servicios son acciones
producidas por personas (o por mquinas o computadoras que reemplazan a personas), lo que signi-
fica que los servicios no sern precisamente idnticos, porque para ello deben ser acomodados a las
necesidades especficas de los diferentes consumidores. En la industria de servicios, las actividades
generalmente estn orientadas a personas en vez de cosas o productos, porque el servicio depende
de la interaccin entre el consumidor y el proveedor de servicios.
En aos recientes, la introduccin de la automatizacin ha reforzado la importancia de res-
ponder al consumidor de manera individual al eliminar tareas impersonales rutinarias, permitiendo
ms concientizacin personal en el trabajo restante. Al mismo tiempo, la concientizacin personal
produce oportunidades para brindar variedad en el servicio que es provisto con el fin de responder al
consumidor. Para estar seguro, el consumidor espera ser tratado de forma justa, y en ese sentido re-
cibir el mismo servicio dado a los otros; pero, aunque a veces no nos demos cuenta, las necesidades
y metas de los consumidores en la transaccin son generalmente diferentes. Aunque el desarrollo
de los estndares y el entrenamiento de los proveedores de servicios en procedimientos adecuados
puede ser til para asegurar la consistencia en el servicio provedo no se puede ofrecer una rplica
14
U.S. Department of Commerce, Policy and Law United States Patent and Trademark Office, en: http://www.uspto.gov/#
(consultado el 4 de mayo de 2009).

Negocios que mezclan productos y servicios 129
Vistazo a la realidad Diferentes experiencias de servicio
En el caso de las peluqueras, el personal puede proveer dis- experiencias de servicios diferentes, si cumplen con las ne-
tintas experiencias de servicio de acuerdo con las necesi- cesidades y expectativas de los consumidores, son vistas
dades particulares de los consumidores, sus gustos, niveles ordinariamente como similares por los clientes.
socioeconmicos y otras condiciones diversas. Pero tales
exacta del servicio, lo que es la meta. Por esta razn resulta imprctico monitorear el resultado de
los proveedores de servicios si no se incluyen la retroalimentacin del cliente (vea Vistazo a la
realidad: Diferentes experiencias de servicio).
Simultaneidad. Mientras la mayora de los productos son elaborados primero, luego vendidos y
consumidos, los servicios son tpicamente producidos y consumidos a la par y, casi siempre,
vendidos incluso antes de ser producidos o consumidos, y el servicio o beneficio al consumidor se
ofrece desde el momento de la venta. El hecho de que los servicios sean creados y consumidos si-
multneamente significa que no pueden ser inventariados. Esta incapacidad de inventariar servicios
claramente los diferencia de la manufactura, la cual depende del inventario como colchn en el
negocio contra las fluctuaciones de la demanda. Los negocios de servicios, en cambio, se enfrentan
inevitablemente al alto impacto de las variaciones de la demanda de los consumidores, sin interva-
los predeterminados. La simultaneidad a la que nos referimos aqu no solo reina en la produccin y
consumo y en la relacin entre proveedores de servicios individuales y consumidores individuales,
sino tambin en el servicio de la empresa relacionado con la demanda del consumidor en general.
Para ser ms especficos, el control de inventario es un importante dilema en las operacio-
nes manufactureras, mientras que en los servicios es interpretada como el tiempo de espera del
consumidor, o la cola. Esto es, los retos de determinar la capacidad de servicio, el uso de los
establecimientos y el tiempo muerto corresponden (frecuentemente sin darnos cuenta) a un acep-
table o inaceptable (desde el punto de vista del cliente) tiempo de espera del consumidor. Adems,
un producto o bien puede ser inspeccionado antes de la entrega, mientras que los servicios deben
depender de un sistema de control de retroalimentacin, si han de ser comparados con un estndar
para asegurarse de la calidad de los servicios otorgados (vea Vistazo a la realidad: El servicio es
producido y consumido).
Caducidad Los productos son perecederos, mientras que los servicios no lo son. Los servicios no
pueden ser guardados, almacenados, revendidos o regresados, mientras que los productos pueden
ser inventariados, revendidos el da siguiente o hasta regresados por el cliente si no est satisfecho.
Debido a que el servicio no puede ser guardado, no se aprovecha mientras no es utilizado. Esto es el
motivo por el cual el uso de la capacidad de servicio se convierte en un reto administrativo, ya que
la demanda del consumidor exhibe una variacin considerable y no existe la posibilidad de crear un
inventario para absorber tales fluctuaciones, como en la industria de productos (vea Vistazo a la
realidad: El servicio tiene que ser utilizado).
Negocios que mezclan productos y servicios

Es importante notar que existen muchas empresas que mezclan productos y servicios; por ejemplo,
4 la gente favorece a los restaurantes finos por sus dos componentes, la comida y el servicio. En este
OBJETIVO ejemplo, el servicio y el producto son ofrecidos conjuntamente, pero por lo general son considera-
dos de forma separada debido a que resultan claramente distintos. Pero en otros escenarios donde
hay combinacin de ambos (productos y servicios), los segundos pueden resultar mucho ms difci-
les de distinguir de los productos.
Philip Kotler propone cinco categoras para la combinacin de productos y servicios:15
15
Philip Kotler, Marketing Management, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000, p. 429.

Vistazo a la realidad El servicio es producido y consumido
Considere el contraste entre estos dos ejemplos, el primero platillo fino) y tambin un servicio, que son pensados por
un servicio puro y luego uno combinado. Un cliente va separado por la administracin y, muy a menudo, tambin
al cine; debe pagar por anticipado para poder ver la pelcu- por los clientes. Pero hay que darnos cuenta que hasta en
la y posteriormente la experiencia del entretenimiento es este tipo de mezcla de producto y servicio, el componente
esencialmente producida y consumida al mismo tiempo. En del segundo es generado y consumido simultneamente,
contraste, en un restaurante costoso hay un producto (un justo como en el ejemplo de la pelcula.
1. Bien tangible puro. La oferta consiste primaria o exclusivamente en un bien tangible.

2. Bien tangible con servicios acompaantes. La oferta consta de un bien tangible acompaado
por uno o ms servicios.
3. Hbrido. La oferta consiste de partes iguales de bienes o productos.
4. Servicios mayores con bienes menores acompaantes. La oferta consta de un servicio mayor
junto con servicios adicionales y algn bien menor de apoyo.
5. Servicio puro. La oferta se integra, primaria o exclusivamente, por un servicio.
Para fines prcticos, debido a que este es un enfoque de la tica en la industria de los servicios, este
captulo se centrar en ejemplos para identificar un servicio puro, es decir, aquel cuya oferta con-
siste principalmente en actividades como consultora, consejera, etctera, que se pueden enmarcar
en la categora 4 de Kotler, donde el servicio mayor ocurre acompaado de bienes menores. Hay
que reconocer que, en el mundo real de negocios, existen empresas cuyo trabajo es una mezcla de
servicios y productos que requiere un anlisis ms profundo de la tica, que no se ofrecer aqu.
Pero hasta no hacer lo necesario para entender la tica del rol puro o casi puro del servicio, estos
hbridos no sern fcilmente explicables. Por lo tanto, se har hincapi en ajustes de servicios puros
o servicios mayores acompaados de bienes menores, de acuerdo con las categoras 5 y 4 de Kotler.
Sin embargo, tambin en relacin con los productos, las necesidades de los clientes frecuente-
mente deben ser satisfechas ms all del producto en s; por ejemplo, en el caso de un regalo cuya
envoltura es un servicio. Generalmente, en tales situaciones, el componente del servicio puede ser
con relativa facilidad distinguido del producto (categoras 1 y 2 de Kotler). Pero es preciso recono-
cer la existencia de hbridos sutiles como aquellos descritos en la categora 3 de Kotler (recuerde el
ejemplo de los restaurantes).
Sasser, Olsen y Wyckoff proponen un examen para determinar si un producto o resultado es
un bien o servicio.16 El examen consiste en determinar si el mayor precio o valor de lo que se est
comprando pertenece a bienes o a servicios, para clasificar el porcentaje correspondiente a cada uno
de ellos. Por ejemplo, en un restaurante, el costo de la comida por s solo tal vez podra ser menos de
30% del precio asentado en la cuenta; mientras que el balance de mayor valor acumulado viene de
la preparacin de los alimentos, del pago a meseros, y otros insumos que incrementan los costos.
Satisfaccin del consumidor

Los consumidores son la base para cualquier negocio y, en una empresa de servicios, estos se en-
cuentran pensados y diseados para ellos. Pero es necesario subrayar que esta concepcin del cliente
es idealizada en dos aspectos. Primero, el cliente ser visto como un solo individuo, un nico to-
mador de decisiones desde el punto de vista de la relacin con el servicio, y el nico beneficiario
directo del servicio provisto. Pero en el mundo real, por supuesto, los consumidores pueden ser
parejas, familias u otro tipo de grupos, como tambin corporaciones u organizaciones completas, u
otras entidades legales y formales; as que puede haber ms de una persona en la toma de decisiones
y frecuentemente un nmero de personas, muchas veces varias de ellas, quienes son beneficiarios
directos del servicio. En segundo lugar, el cliente ser visto como alguien completamente capaz de
16
El producto en los negocios se refiere generalmente a un bien o servicio que puede ser vendido o comprado. En la manu-
factura, los productos son esencialmente los resultados de una variedad de acciones.

Negocios que mezclan productos y servicios 131
Vistazo a la realidad El servicio tiene que ser utilizado
Considere una sala de cine vaca, un cuarto de hotel dispo- del servicio trata de ajustar la demanda en relacin con el
nible, o una hora sin pacientes en la sala de espera de un personal disponible al echar mano de reservaciones, incen-
mdico. En cada uno de estos casos, una prdida de nego- tivos de precios y mercadotecnia en horas pico; al tener
cio ha ocurrido y es irreparable. Es solo en el momento del una ayuda de medio tiempo durante horas pico, programar
uso de estas instalaciones cuando el servicio es utilizado y, turnos de trabajo, incrementar el concepto de autoservicio
en consecuencia, se generan ingresos para el negocio. o permitir que los clientes esperen de cierta manera. Hay
La demanda de los consumidores de servicios gene- que notar que estas ltimas dos opciones esperar e incre-
ralmente sigue una pauta cclica sobre ciertos periodos, mentar los autoservicios rinde un uso ms eficiente de la
aunque con determinada variacin considerable entre las capacidad de servicio, al transferir a los clientes una signifi-
demandas altas y bajas. Por ejemplo, la costumbre de comer cativa contribucin al proceso de servicio. Pero obviamente,
en ciertas horas, por ejemplo, entre 11:30 a.m. y 2:30 p.m., hay un riesgo de perder clientes insatisfechos por la compe-
presiona a los restauranteros para satisfacer la demanda de tencia, por ejemplo, si prefieren no hacer dicha contribucin
alimentos al medioda. En consecuencia, el administrador (en especfico, dentro de ciertas categoras de precio).
tomar sus propias decisiones sobre sus necesidades y deseos, y sobre el tipo apropiado de servicio
para solventarlos. Pero en el mundo real, los clientes a veces son nios o discapacitados, o personas
que sufren alguna enfermedad grave o de algn dficit que afecta su toma de decisiones. Trabajar
con las diferencias de estas variaciones en los tipos de clientes implica que la tica del proveedor
de servicio, sin embargo, deba esperar hasta que los elementos bsicos de esta tica se encuentren
identificados, por ejemplo, los cinco valores centrales que sern examinados con posterioridad.
Una analoga til sobre la relevancia del consumidor en la industria de servicio es la de la gim-
nasia rtmica. Este deporte ofrece una metfora apropiada sobre la naturaleza de la competencia a
travs del servicio al cliente en el mundo de los negocios de hoy. No es como el bisbol o basquetbol
donde un equipo trata de aplastar al otro. Al contrario, en el mundo de los negocios de servicios se
intenta deleitar e impresionar a un panel de jueces, que son los clientes. Pero se puede incluso
aplastar a las otras organizaciones de negocios los competidores y aun as perder el juego, si
los clientes solo califican con cuatros y cincos. En la gimnasia rtmica una calificacin de 10 repre-
senta la perfeccin; y eso es lo que se requiere en un negocio de servicios, que sus consumidores,
los jueces, otorguen 10.
Por eso, un negocio de servicios debe conocer las expectativas especficas que sus consumido-
res mantienen respecto a su servicio si quiere permanecer rentable. La expectativa es una creencia
de que algo debe ocurrir en un modo particular o debe tener cualidades o comportamientos particu-
lares.17 Un reto administrativo crtico es definir el enfoque de la estrategia del negocio relativa a las
expectativas de los consumidores. Cada negocio de servicio debe guiarse conforme a la definicin
particular de la calidad de servicio que su mercado y sus consumidores esperan, debido a que estos
ltimos mantienen diferentes tipos de expectativas para diversos tipos de servicio; por ejemplo,
cuando visitamos al mdico, nuestras expectativas son distintas a cuando acudimos a una institu-
cin bancaria; o bien, al presenciar un concierto sinfnico nuestras expectativas son diferentes a
cuando vamos a un concierto de rock. Es un imperativo para un negocio de servicios comprender
las frecuentes y sutiles diferencias en las expectativas de los consumidores de los diversos tipos de
servicios y en los distintos mercados de servicios.
Las expectativas juegan un rol central en las discusiones sobre la satisfaccin del consumidor,
la cual, en el mundo de los negocios, generalmente mide la calidad de la industria de servicios. Las
expectativas son significativas porque la calidad es un juicio que se emite en la comparacin con
algn estndar. Cuando los consumidores evalan la calidad de un servicio se basan en sus propios
estndares o valores. A esto nos referimos cuando hablamos de la calidad percibida.
As que el objetivo de un negocio de cualquier tipo de servicio es proporcionar a los consumido-
res lo que estos perciben como calidad. Lo cual no significa que un negocio puede esperar engaar a
17
Dictionary of MacMillan. English Dictionary, s.v. Expectation.

los consumidores al hacerlos pensar que estn recibiendo calidad cuando no es as. Por eso hicimos
hincapi en la palabra percibida, para asegurarnos que la calidad de la que hablamos est en la
mente del consumidor. En tal sentido, los consumidores nunca estn equivocados: cuando ellos di-
cen que la calidad es mala, as es; lo que implica que el negocio ha fallado en alcanzar su estndar
en el servicio. Un administrador puede argumentar todo el da sobre cmo la calidad del servicio
es realmente buena, pero si el consumidor percibe que es mala, as ser desde el punto de vista del
proveedor de servicio.
Tambin es preciso mencionar que aqu se trata de la calidad relacionada con el servicio. Para
los negocios de servicios que desean competir exitosamente, la calidad debe ser percibida como re-
lativamente mejor que la de la competencia. Por lo tanto, la evidencia de los investigadores muestra
que la rentabilidad en el negocio de servicios es significantemente atribuible a la calidad del servicio
percibido como relativamente superior a la calidad del servicio del competidor.
Para los negocios de servicios, la evaluacin ms importante de calidad se efecta durante el
proceso de entrega de servicio. Cada contacto con el consumidor es referido como el momento de
la verdad, debido a que hasta en ese instante preciso se tiene una oportunidad para satisfacer o no a
un cliente, pero en muchos escenarios de servicios este momento de la verdad se prolonga por un
largo periodo, y algunas veces contina hasta el futuro.
Los negocios identifican que ciertas y distintas expectativas estn basadas en varias fuentes,
incluyendo la comunicacin de persona a persona, necesidades personales, y experiencias pasa-
das. Ya que cada negocio de servicios debe identificar las expectativas especficas de sus propios
consumidores, necesita informacin de muchas fuentes. Los negocios de servicios frecuentemente
descubren las expectativas de las personas al hablarles directamente sobre lo que piensan que va a
pasar, lo que les gustara que hubiera ocurrido, y lo que experimentaron cuando visitaron o usaron
los servicios relevantes.
Esto es, en el inters por el resultado final de un negocio, los servicios son rutinariamente eva-
luados en relacin con la satisfaccin y estndares del consumidor. Pero estas no son evaluaciones
ticas o morales del servicio. Identificar la base de evaluaciones ticas justificables es una tarea a la
que ahora regresamos. Comenzaremos por preguntar cules cualidades de servicio son identificadas
como las ms sobresalientes en la bibliografa sobre negocios de la industria de servicios.
Estndares de un servicio exitoso

La bibliografa bsica dentro de la industria de servicios, por ejemplo, la obra de Parasuraman,
5 Zeithami y Berry,18 es analizada con base en el enfoque de calidad del servicio percibido, tenien-
OBJETIVO do en cuenta que no importa el tipo de servicio, lo realmente trascendente es el punto de vista del
consumidor. Para hallar respuesta a las necesidades o deseos del consumidor del servicio, esta obra
muestra cmo las empresas de servicios han identificado algunas prcticas estndares que son tiles
en sus esfuerzos por cumplir con las expectativas de las personas. Pero, es necesario notar que estos
estndares prcticos son ofrecidos y apoyados por estudiosos de la industria de servicios y que di-
cha industria se esfuerza por alcanzarlos porque cree que producen buenos resultados empresariales,
pero no como parte de un esfuerzo para formular una tica para su industria, sino para que de ellos
se deriven utilidades para las empresas; los cuales son (vea el texto a continuacin):
1. Confiabilidad. Generalmente implica dependencia o confianza. Involucra consistencia en el
desempeo. Asimismo, significa que una empresa honra sus promesas repetida y consistente-
mente. As que, un desempeo es considerado confiable si nos dar el mismo resultado una y
otra vez bajo las mismas circunstancias.
2. Sensibilidad y rapidez de respuesta. Se refiere a actuar rpidamente; como una cualidad
humana, tambin involucra responder con energa a las personas y eventos. Concierne la volun-
tad o preparacin de los empleados al proveer servicios cuando los deseos de los consumidores
son conocidos y hacer el esfuerzo necesario para conocer la necesidad de los consumidores y/o
deseos, para que de esta forma, los consumidores perciban que se les est comprendiendo.
18
A. Parasuraman, V.A. Zeithamly L.L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future
Research, Journal of Marketing, nm. 49, otoo de 1985, p. 47.

Estndares de un servicio exitoso 133
3. Competencias en cada tipo de servicio. Este es un requisito estandarizado para que un indi-
viduo desempee propiamente un trabajo especfico. Satisfacer tal estndar requiere de los
conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para desempear los servicios rele-
vantes. En trminos ms generales, la competencia es un estado o cualidad de ser la persona
adecuada, o bien calificada, que cuenta con la habilidad para actuar con un rol especfico. Esto
se relaciona frecuentemente con la fiabilidad, ya que satisfacer a los consumidores requiere del
conocimiento y habilidades del proveedor de servicios.
4. Accesibilidad. Describe el grado en el que un sistema puede ser utilizado por una gran can-
tidad de personas. En otras palabras, incluye interaccin, facilidad de contacto e intercambio
entre personas y negocios. El trmino tambin puede ser usado para expresar habilidad de
acceso, es decir, la funcionalidad y beneficio posible de algn sistema o entidad para cumplir
las necesidades o deseos de alguien.
5. Cortesa. Una aplicacin prctica de los buenos modales. Involucra respeto, consideracin y
amabilidad del personal con quien se tiene contacto (clientes). En otras palabras, significa res-
peto por la necesidad, incluso inmediata, de las personas de ser aceptadas y comprendidas.
6. Comunicacin. De manera general, se refiere al proceso que permite a los organismos intercam-
biar informacin por mtodos eficientes. En contextos humanos, remite a un tipo de interaccin
social donde al menos dos agentes que se relacionan comparten un conjunto comn de signos
y de reglas para el uso de esos signos. Refirindose, particularmente a la industria de servicio,
significa usar un lenguaje que los consumidores puedan comprender, adems de escucharlos.
7. Credibilidad. Refiere a los componentes objetivos y subjetivos de la creencia de una fuente
o mensaje[]. Tradicionalmente, la credibilidad se compone de dos dimensiones primarias:
confiabilidad y experiencia,19 donde ambas tienen componentes objetivos y subjetivos. En
otras palabras, la confianza es un juicio basado en factores subjetivos apoyados por evidencia
de desempeos pasados. La experiencia puede ser similarmente percibida de forma subjetiva
hasta cierto punto, pero tambin comprende caractersticas relativamente objetivas de parte de
la fuente o mensaje; dicho de manera simple, la calidad de la informacin. Algunas dimensio-
nes secundarias de la credibilidad incluyen dinamismo de la fuente (carisma) y atractivo fsico,
por ejemplo. Funcionalmente, involucra tener los mejores intereses para el consumidor.
8. Seguridad. Involucra proteger a los consumidores (y al negocio y a los empleados) contra peli-
gros o prdidas. Una situacin en la que se pueda sentir firmemente protegido contra riesgo y
no tener duda alguna sobre esto hace a los clientes (y empleados) sentirse confiados y seguros.
9. Comprensin. La referencia general aqu es a un proceso psicolgico relacionado con un
objeto abstracto o fsico, como una persona, situacin o mensaje, donde uno es capaz de pensar
y usar conceptos para tratar adecuadamente con ese objeto.20 En particular, la industria de
servicios involucra hacer un esfuerzo para comprender las necesidades del cliente o los deseos
para poder responderlos.
10. Tangibles. Los aspectos fsicos del servicio, materiales en vez de psicolgicos; reales en lugar
de imaginarios o visionarios; definitivos, no vagos o eludibles. Al tener una existencia fsica
puede asignrseles un valor en trminos monetarios. Son la evidencia fsica del servicio o, en
algunas situaciones, smbolos fsicos de realidades menos tangibles.
Un anlisis filosfico de la industria de servicios tiene como objetivo formular una tica para la
funcin del proveedor de servicio: la tica del rol de servicio. Dicho esfuerzo articula los estndares
ticos al observar estos 10 estndares pragmticos antes mencionados desde los estudios sobre la
industria de servicios que son fuertemente apoyados por la comunidad de los negocios. Pero se ob-
servan desde una perspectiva tica. La base de los proveedores de servicios para conceptualizar su
trabajo de una manera fructfera a partir de una perspectiva tica se puede establecer desde un anli-
sis de las caractersticas del proveedor de servicios, como se explicar ms en detalle a continuacin.
19
Miriam J. Metzger, Andrew J. Flanagin, Keren Eyal, Daisy R. Lemus y Robert M. McCann, Credibility for the 21st
Century: Integrating Perspectives on Source, Message, and Media Credibility in the Contemporary Media Environment,
Communication Yearbook, nm. 27, 2003, pp. 293-335.
20
En: http://en.wikipedia.org (consultado el 4 de mayo de 2009).

Un posible punto de partida para tal anlisis sera simplemente adoptar estos 10 estndares
como una tica para la industria de servicios. Como ya lo mencionamos, estos estndares prcticos
pueden resumirse al decir que la clave de la excelencia del servicio es el grado en el que la empresa
de servicios puede satisfacer las expectativas del cliente en una amplia variedad. Obviamente, esto
tambin significa que si una empresa de servicios desea ser rentable, necesita tener sistemas para
evaluar el desempeo tanto de sus empleados como de sus sistemas, en trminos de estos diez estn-
dares prcticos, y esto es lo que comnmente se realiza. Sin embargo, como tambin lo sealamos,
tal esfuerzo particular para maximizar el valor o el pensamiento consecuencialista no est necesaria-
mente relacionado con juicios ticos, mucho menos al desarrollo de una tica basada en roles para la
industria de servicios. Su valor en la bibliografa sobre el tema es nico y precisamente en relacin
con las expectativas del cliente como la clave principal en el xito de la empresa. Por lo tanto, la sola
adopcin llana de estos estndares prcticos que ya fueron aceptados no necesariamente ofrece una
tica basada en roles que puede ser filosficamente justificada; al contrario, es necesario un argu-
mento ms cuidadoso, enfocado en especfico en el servicio como un rol social distintivo.
Como se ver, existen dos preguntas clave que es preciso formular sobre las fundaciones de
cualquier tica basada en roles: a quin sirve el rol? y qu beneficio trae a aquellos que sirve?
Estas interrogantes proveern un claro punto de partida para la tarea filosfica de la industria de
servicios. Pero hay otra insuficiencia filosfica de los 10 estndares prcticos aceptados que merece
discutirse primero.
En una prctica comercial estndar, los clientes y sus satisfacciones son el centro de valor para
una empresa de servicios. Lo que colma sus deseos es lo que una empresa de servicios debe de
considerar valioso. Este punto de vista de los valores tambin puede ser articulado en trminos filo-
sficos. As, Thomas Scanlon discute lo que llama la teora de la libre voluntad real de los valores,
que sostiene que la calidad de la vida de una persona en un momento determinado es medida por
el grado en el que las preferencias que l o ella tiene en ese momento son satisfechas.21 Scanlon
no habla directamente sobre la industria de servicios, por supuesto, aunque es probable que s con-
ciba una relacin comercial como ejemplo de su teora del valor en accin. Pero al aplicar esto en
la industria de servicios, podramos decir que la satisfaccin del cliente y el cumplimiento de sus
preferencias, son la nica tarea valiosa en s; dinero, productos y servicios son todos medios para
producir dicha satisfaccin.
No obstante, este punto de vista de la industria de servicios trata la satisfaccin del cliente como
lo nico que vale la pena seguir por su propio bien y, aunque filosficamente reveladora, es muy
limitada porque la industria de servicios maximiza otros valores; de hecho, su punto de vista de los
clientes es diferente a esta, no solo en trminos de cumplir los deseos y la satisfaccin. Y tal dife-
rencia no es superficial; es una forma completamente diferente de ver la tica. Scanlon argumenta
en What We Owe Each Other que el deseo no nos provee con razones adecuadas para explicar las
acciones humanas:
El deseo no es una nocin clara en trminos de que su razn pueda ser entendida; sino que la nocin de
un deseo, para actuar los roles explicativos y justificantes comnmente asignados a ellos, debe ser enten-
dida en la idea de tomar algo para que sea una razn. Tampoco los deseos proveen los tipos de razones
ms comunes para la accin; sino que casi nunca una persona tiene una razn para hacer algo porque
satisfar un deseo.22
Tener un deseo es diferente de ver algo como una razn, y casi nunca juega un rol en la deter-
minacin de una accin. Similarmente, la tica que se propone no es una versin de esta preferencia
desde el punto de vista de los valores del utilitarismo, que est incrustado en los diez estndares
prcticos. Existe un diferente tipo de juicio de valor tico posible que pueda incorporarse a la tica
basada en roles. Desde el punto de vista de los valores para aquellos que son servidos, esta tica
ser construida en una versin propuesta por la teora de valor de Scanlon, que l llama un enfoque
basado en un examen crtico de una sustanciosa lista de elementos que hace la vida humana valiosa,
y que se basa a su vez en su contractualismo y su ms amplia lista de razones para actuar.
Lo que los estndares prcticos mencionados dejan claro es que la respuesta a la pregunta a
quin sirven aquellos que juegan el rol de proveedor de servicios? es: a los clientes. Pero aunque
21
Thomas M. Scanlon, The Quality of Life, Oxford, Carendon Press, 1993, p. 186.
22
Thomas M. Scanlon, What We Owe to Each Other, Cambridge, The Belknap Press of Harvard University Press, 1998, pp. 7-8.

Caractersticas del proveedor de servicios 135
el rol del proveedor de servicios exista, dentro de un contexto de negocios, como un medio para
el xito financiero de la empresa y aunque en los estudios sobre la industria de servicios esto es
interpretado como satisfaccin del cliente (una perspectiva preferentemente utilitarista basada en
deseos satisfechos) lo valioso, sin embargo, del rol del proveedor de servicios, cuando es estudiado
cuidadosamente, es que est centrado en el bienestar humano. La explicacin de Scanlon de que
los deseos no pueden contar como razones adecuadas para la accin significa que los clientes no se
encuentran satisfechos simplemente porque lo estn, sino que lo estn tambin debido a que algunos
aspectos de su bienestar han sido procurados adecuadamente. Por lo tanto, si los proveedores de
servicios van a tener la rapidez de respuesta a las razones de los clientes para comprar servicios,
no pueden enfocar los esfuerzos especficos de su rol solamente en tal satisfaccin y esperar ser
eficaces. Su rol debe ser tambin concebido como algo sustantivo en la lista de elementos que hacen
la vida humana invaluable y, por lo tanto, la tica del rol del proveedor de servicios no puede estar
basada solo en los estndares prcticos como actualmente son interpretados por los autores y algu-
nos proveedores de la industria de servicios.
Por lo tanto, es esencial, si es que vamos a desarrollar un rol adecuado basado en la tica para
proveedores de servicio, que el enfoque del anlisis deba radicar en valores sustanciosos que el pro-
veedor de servicios produce para aquellos que sirve y especficamente en las formas en las que su
rol y relaciones apoyan (o dificultan) el logro de estos valores, y no simplemente en la produccin
de la satisfaccin o en colmar los deseos. Pero, para evitar discutir esas cuestiones solo en abstracto,
ser valioso ahora que examinemos cmo los proveedores de servicios apoyan (o dificultan) dichos
valores: esto es, examinar esas caractersticas de los proveedores de servicios mientras realizan su
trabajo.
Caractersticas del proveedor de servicios

Para poder articular estos temas, tomaremos prestado de los estudios sobre el rol y la tica profe-
6 sional un mtodo una herramienta analtica para proveer una base para la discusin sobre los
OBJETIVO valores centrales en la industria de servicios. Este enfoque pone en cuestin si el rol del proveedor
de servicios directo es propiamente considerado una profesin, aunque tal asunto no lo analizare-
mos detalladamente en el presente captulo. Por lo tanto, por propsitos de eficiencia, simplemente
supondremos que el rol del proveedor de servicio, sea o no una profesin, es suficiente para esta-
blecer un rol profesional que se podr usar como marco extrado del estudio de la tica profesional
para formular y defender una tica para la industria de servicios. Las similitudes importantes entre
ambas justifica esta eleccin de estructura para analizar si el rol del proveedor de servicios ser til.
Pero, cules son esas caractersticas similares entre los proveedores de servicios en la industria de
servicios y los miembros de las profesiones?
A pesar de la gran variedad de servicios, de los cuales muchos intentan ser reconocidos como
profesiones para adquirir un mayor estatus y respeto, aquellos que trabajan como proveedores direc-
tos de servicios ostentan seis caractersticas comunes con las profesiones propiamente interpretadas.
Vea recuadro a continuacin:
De acuerdo con los psiclogos Gardner y Shulman, todas las profesiones presentan:23
1. Un compromiso para servir a los intereses de los clientes en particular y al bienestar de la
sociedad en general.24
(contina)
23
Howard Gardner y Lee S. Shulman, The professions in America today: crucial but fragile, Daedalus, num. 134, verano
de 2005, pp. 13-18. Vea tambin Ozars model (Encyclopedia of Bioethics) 3a. ed., s.vv. Professions and Professional
Ethics, para analizar la tica profesional, con base en un modelo para estudiar la tica del rol del proveedor de servicios.
24
Los proveedores de servicios se preocupan por el bienestar de la sociedad en general en la medida que cada miembro de
esta es un cliente potencial del servicio relevante; Ozar ve a los profesionales comprometidos ms especficamente en formas
particulares de bienestar para todos en la sociedad; es decir, posiblemente un punto de diferencia entre los profesionales
como proveedores de servicios.

(continuacin)
2. Un cuerpo terico o conocimiento especial con sus propios principios de crecimiento y
reorganizacin.25
3. Un conjunto especializado de habilidades profesionales, prcticas y desempeos nicos
de la profesin.26
4. La capacidad desarrollada para realizar juicios con integridad bajo condiciones de incerti-
dumbre tanto tcnica como tica.
5. Un enfoque organizado para aprender de la experiencia, tanto individual como colectiva-
mente y, as, crear nuevo conocimiento desde los contextos prcticos.
6. El desarrollo de una comunidad profesional responsable de la vigilancia y el monitoreo de
la calidad, tanto en la prctica como en la educacin profesional.27
Mientras que algunos aspectos de los proveedores de servicios se acercan a estos seis puntos,
7 todos los proveedores se asemejan lo suficiente para que podamos propiamente hablar de la provi-
OBJETIVO sin de servicios como un rol social con su propia tica, anloga en este importante aspecto a las
profesiones. Otro punto de similitud entre el rol del proveedor de servicio y el de un profesional
estriba en el hecho de que el comportamiento requerido de un proveedor para otorgar un servicio
y responder a los valores que lleva al consumidor al negocio en primer lugar puede retar significa-
tivamente la afiliacin individual del proveedor de servicio con su empleo; es decir, esto puede ser
anlogo a los retos enfrentados por los profesionales cuando el servicio necesitado por un paciente,
cliente, etctera, no maximiza los intereses del negocio en tal situacin. Esto no significa que la
relacin entre el negocio y sus empleados sea irrelevante. Lo importante es que, debido a que el rol
del proveedor de servicio est orientado, y debe ser argumentado, con base en valores sustanciosos
del consumidor (a pesar de que ese rol tambin existe para maximizar el xito de la empresa de
servicios), surgirn situaciones en las cuales el rol y el xito de la empresa de servicios entrarn en
conflicto. Uno de los propsitos de la tica para el rol de los proveedores de servicios es propor-
cionar una gua sobre lo que el rol requiere en esas situaciones de conflicto (y por extensin, crear
preguntas para las empresas de proveedores de servicios sobre qu tan en serio estn comprometidos
en el rol de servicio, en su tica y en servir a sus clientes). Tal es otro motivo de por qu un modelo
para el anlisis de la tica profesional es utilizado en este captulo para formular y defender una tica
para la industria de servicios.
Para exponer este mismo punto de otra forma, afirmemos que una caracterstica primaria de un
proveedor de servicio es servir a los intereses de los consumidores en particular y en el bienestar de
la sociedad en general, con la implicacin de que, en casos de conflicto de intereses entre lo que es
rentable para el negocio y lo que ser la mejor solucin para el cliente, la ltima alternativa debe ser
seleccionada; es decir, esa es la solucin tica para el proveedor de servicio. Antes de llegar ms le-
jos en este aspecto, es importante comentar cmo se entiende un conflicto de inters, primariamente,
en este contexto. Michael Davis, en Conflict of Interest in the Professions, afirma que:
Un conflicto de inters es una situacin en la que alguna persona P (ya sea un individuo o un cuerpo
organizacional) se encuentra en cierta relacin en una o ms decisiones. Desde el punto de vista tradi-
25
Los socilogos debaten sobre la medida en que el conocimiento de una profesin paradigmtica es autosuficiente y se
desarrolla sobre la base de los principios internos. Vea, por ejemplo, Andrew Abbott, The System of Professions, Chicago,
University of Chicago Press, 1988, pp. 98-111. Esta es otra posible diferencia entre profesionales y proveedores de servicios.
26
El factor nico es otro posible punto de diferencia; algunos escenarios de servicios son muy similares a las profesiones
(o hasta son profesiones, por ejemplo, la medicina) respecto a otros menores.
27
Los miembros de las profesiones paradigmticas (mdicos, abogados, y arquitectos por nombrar algunos) tpicamente
pertenecen a asociaciones regionales, nacionales e internacionales que tienen gran influencia en prcticas profesionales y, a
la vez, poder considerable. A pesar de tener una exclusin de alguna asociacin pueden prevenir al individuo de proveer el
servicio al cliente. Aunque los proveedores de servicio estn teniendo una alta comunicacin entre ellos para estudiar y mejo-
rar su rol social, han empezado a comunicarse a travs de los lmites de las empresas competitivas, la mayora monitoreando
y examinando dentro de su propia organizacin. Mientras esto es otro posible punto de diferencia con los profesionales, la
efectividad de monitorear y examinar las prcticas por asociaciones profesionales y, por lo tanto, ms all de las acciones de
las empresas y las organizaciones, es un tema controvertido dentro de las profesiones actuales, as como entre quienes las
estudian.

Caractersticas del proveedor de servicios 137
cional, P tiene un conflicto de inters si, y solo si: 1) P est en una relacin con otro que requiere que
P ejerza su juicio en el nombre del otro y 2) P tiene un (especial) inters que tiende a interferir con el
ejercicio propio de juicio en esa relacin.28
Para aplicar lo anterior a la industria de servicios: si el xito de la empresa interfiere con el pro-
pio ejercicio del juicio del proveedor de servicios para el beneficio del cliente, entonces el juicio en
el nombre del otro est en riesgo; pero el rol del proveedor de servicios es servir al cliente al realizar
un juicio adecuado para el bien del consumidor. A pesar de que escoger una alternativa que parezca
benfica para el cliente sea una difcil restriccin a imponer en el negocio, es algo que muchas per-
sonas creen que se considera en la reputacin a largo plazo del mismo si se trata de una empresa de
servicios. Esto es, la propuesta hecha aqu (los valores en los cuales la tica de los proveedores de
servicios se basa deben ser los valores sustantivos de los consumidores, no solamente la satisfaccin
de sus deseos) no es argumentalmente en posibilidades, considerando el xito a largo plazo de la
firma de servicios, pero es de hecho el nico medio del que se depende para asegurar ese objetivo.
Mas esta razn para ser tico en el negocio de servicios es independiente de la justificacin que ser
ofrecida con posterioridad cuando se introduzcan los cinco valores centrales que expresan el conte-
nido de una tica basada en roles para los proveedores de servicios.
Una implicacin ms de lo anterior es que, debido a que el conocimiento del proveedor de servi-
cios involucra invariablemente una esfera de experiencia, los negocios de servicios deben reconocer
que no poseen una autoridad experta fuera del alcance de esa esfera. Por lo tanto, para mantener
una alta calidad de reputacin del servicio, es preciso que el negocio limite sus responsabilidades y
esfuerzos en proyectos en su rea o reas de experiencia. Aqu tambin existe una cercana paralela
a las profesiones.
Considerando todas estas caractersticas mencionadas, Lwendahl29 resume las analogas entre
profesiones y proveedores de servicios como sigue:30
1. Es muy elevado el conocimiento otorgado por personas con mucha educacin, y con frecuencia
est relacionado muy de cerca con el desarrollo cientfico de conocimiento dentro de un rea
relevante de sus habilidades.
2. Conlleva un alto nivel de personalizacin.
3. Involucra un alto nivel de esfuerzo discrecional y juicio propio de los expertos que otorgan el
servicio.
4. Tpicamente requiere una relacin sustancial con el representante involucrado del cliente.
5. Son otorgadas dentro de las limitaciones de normas profesionales de conducta, incluyendo el
posicionar las necesidades de los clientes antes que las ganancias y respetando los lmites de la
experiencia profesional.
Aqu no existe intencin de sugerir que los proveedores de servicio son automticamente em-
pleados o personas superiores. Usted esperara, sin embargo, conocimiento ms avanzado por parte
del proveedor de servicios; por ejemplo, un nivel mayor de educacin relevante redundara un nivel
ms alto de personalizacin y de otras caractersticas mencionadas por Lwendahl. Obviamente,
tambin cualquier empresa de servicios que no preste atencin a tales caractersticas y no se esfuer-
ce en reclutar personas con los tratos de proveedores de servicios estar actuando contrariamente al
propio xito del negocio.
Lo que es ms relevante notar aqu es que el rol del proveedor de servicios involucra carac-
tersticas y retos distintivos que demuestran similitud suficiente con algunas profesiones (dado
que no se ha desarrollado un modelo tico en la industria de servicios), por lo que resulta en una
estrategia apropiada el usar un modelo como el de una tica profesional que articula y defiende
esta propuesta de proyecto de tica del rol del proveedor de servicio. Tambin es claro para esta
descripcin e importante recalcar por medio del contraste que la industria de servicios invo-
28
Michael Davis, Conflict of Interest in the Professions, Nueva York, Oxford University Press, 2001, p. 8. Consulte tambin
la adaptacin de John Boatright de tal definicin en el mismo captulo, p. 219.
29
Bente Lwendahl, Strategic Management of Professional Service Firms, Denmark, Copenhagen Business School Press,
2005, p. 22.
30
Lwendahl utiliza la palabra profesional de forma diferente a los esfuerzos que presentamos aqu de la industria de
servicios.

lucra caractersticas distintivas y retos que tambin la diferencian de la manufacturera en varios y

significativos aspectos.
Definiciones y propiedades de los valores

La axiologa (del griego axios, valor) es el estudio de los valores. Por ejemplo, la sociedad se ocupa
8 de los valores sociales; la esttica, de los valores estticos; la economa, de los valores econmicos,
OBJETIVO y la moralidad y la filosofa moral se encargan de los valores morales. Sin embargo, nos centraremos
en este ltimo uso del concepto de valores, refirindonos a una clase de estndares implicados en la
regulacin del comportamiento que un individuo acepta o que una comunidad reconoce como gua
de conducta y modales.31 Los estndares que regulan la conducta tambin se llaman normas, y por
lo tanto a los juicios de valor implicados en ellos se les conoce como juicios normativos.
Cuando los juicios de valor se aplican a algo, el objeto se juzga generalmente como bueno o
malo, dependiendo si satisface o no los estndares dados. Si alcanza los estndares establecidos
en un nivel muy alto, el objeto que es juzgado se identifica como excelente y excepcional. Cuando
el nivel de satisfaccin est en un nivel bajo, pero an arriba de malo, el objeto juzgado queda
identificado como justo o aceptable. Una variacin anloga ocurre en juicios de valor negativo,
dependiendo del grado en el que el objeto no logre satisfacer las expectativas estndar establecidas
anteriormente. Cada juicio de valor depende de la medida con la que se juzga (si es mejor o peor que
el estndar); de ah la naturaleza de los juicios de valor que evalan a los objetos en trminos de ms
o menos, no simplemente en trminos de conformidad o inconformidad.32
Adems de estas clases de estndares o de evaluaciones que implican juicios de valor, hay reglas
de comportamiento, comnmente conocidas como reglas de conducta, que funcionan como normas
o principios de una manera diferente. En este caso, juzgamos acciones dependiendo de si violan o
son parte de las reglas dadas, las cuales nos sealan lo que debemos o no hacer en ciertas situacio-
nes. As, hay reglas afirmativas que nos imponen obligaciones o requisitos y prescriben ciertos tipos
de actos, como cumplir con las promesas y ser honesto. Tambin, tenemos reglas negativas que nos
dicen lo que no debemos hacer al prohibir ciertos tipos de actos como matar y robar. As que cuando
se cumple una prescripcin o se evita hacer algo prohibido, podemos decir que el acto es correcto.
En contraste, un acto errneo ocurre cuando se viola una regla de conducta. Los juicios basados en
reglas, en contraste con los juicios fundamentados en valores, no emplean la idea de ms o menos;
una accin o una omisin se ajustan a la norma legal o la violan.
Un sondeo completo sobre el pensamiento tico tambin incluira los derechos y las virtudes
como bases comunes de juicios morales. Pero si los clientes de la industria del servicio tienen dere-
chos de razn en cuanto a los estndares ticos del rol de servicio, tales derechos que provienen del
contenido tico de un rol deben ser determinados primero. Semejantemente, ya que las cinco carac-
tersticas de los proveedores de servicios que se presentarn con posterioridad son normativas de-
bido a la naturaleza del rol de servicio (valores producidos para los clientes), el contenido tico del
rol debe ser resuelto antes de cualquier discusin sobre estas caractersticas posibles. Por lo tanto ni
los derechos ni las virtudes se acercan al juicio tico que ser explorado ms adelante para este fin.
Es necesario notar que muchos estndares organizacionales de conducta estn redactados como
reglas, aunque lo que se pretende es que el empleado se esfuerce en maximizar los valores para sus
31
Esta afirmacin no se pretende tratar en cualquier direccin, es decir, la cuestin de si los valores del individuo y de las
sociedades se aceptan o no son defendibles desde el punto de vista ms general de lo que, en todo caso, es valioso para los
seres humanos en general. El contexto de esta declaracin y de la exposicin sobre los valores que sigue es la relacin entre
el proveedor de servicios y atencin al cliente, donde los estndares de valores de referencia son los del cliente, del proveedor
de servicios en su papel como tal, de la empresa de servicios en el establecimiento que apoya el rol del proveedor, y los de la
sociedad en general, en la medida en que influyen o intentan moldear o juzgar a cualquiera de estas partes de la relacin. A
juzgar por los valores de cualquiera de estas partes, se aceptan y su papel como normas en la relacin proveedor de servicios
desde la perspectiva de los valores humanos universales no es parte de este proyecto. Pero es, por supuesto, una cuestin
que los filsofos en su trabajo acadmico, y cualquier persona que se preocupa por los valores como norma de conducta, se
dedican a examinar.
32
Note qu imgenes son comunes al articular juicios de valor comparativos; es decir, como medio al imaginarse ms o
menos, y sern aceptados como tiles.

Definiciones y propiedades de los valores 139
clientes. Por ejemplo, un proveedor de servicios es evaluado como bueno o malo dependiendo de si
el empleado puede o no exceder las expectativas de los clientes con base en los valores que los inci-
taron a buscar este servicio. Pero la redaccin de tal estndar como una regla en general enmascara
el hecho de que lo que la empresa de servicios quiere hacer es (dentro de los lmites establecidos por
otros factores en la situacin) maximizar el grado de satisfaccin de las necesidades o deseos de los
clientes a travs del proveedor de servicios, es decir, maximizar el logro del cliente de los valores
implicados. Obviamente la empresa de servicios, como negocio, solo puede alcanzar sus objetivos
maximizando el servicio a los clientes conforme a los valores que promueven dicho servicio. Como
se ha destacado, lo anterior se articula en la industria de servicios por medio del lenguaje de la satis-
faccin del cliente, pues maximizar el valor para los clientes tambin es la base tica de la industria
de servicios. As que mientras las empresas de servicios pueden articular sus estndares organiza-
cionales, incluyendo la tica de la industria de servicios formulada aqu, hay una dimensin de valor
en el corazn de la relacin de servicio. Por esto y las razones educativas mencionadas en el inicio
del presente captulo, podemos considerar que formular una tica para la industria de los servicios
en trminos de valores para los clientes, y de las caractersticas de los proveedores de servicios que
apoyan y cumplen estos valores, es la mejor forma para expresar tales cuestiones.
Un aspecto importante acerca de los juicios de valor es la distincin entre valores instrumenta-
les y valores intrnsecos. Hay elementos con valor instrumental que pueden usarse para lograr algo
ms, entendindose como medios para alcanzar otro objetivo, que es, a su vez, ms significante. As
que si una computadora posee un valor instrumental significa que se valora por permitir completar
algunas funciones, como escribir, editar o terminar un trabajo.
Por otra parte, algunos objetos son valorados por sus propios mritos, es decir, de manera in-
trnseca. Cuando se valora algo intrnsecamente, se toman en cuenta sus propios mritos. As que
cuando valoramos algo intrnsecamente recibe su vala de algo ms; y si trazamos de regreso las
cosas valoradas intrnsecamente, toda la valoracin cobra sentido si hay algo al principio de esta que
es considerado por sus propios mritos. Algo que posee valor intrnseco, por ejemplo, no se utiliza
simplemente como un medio para otros fines. Aristteles ofrece un ejemplo famoso de esta distin-
cin en el trabajo en una serie de valores instrumentales culminados en un valor intrnseco. Valora-
mos la guerra porque trae paz, dice l, y apreciamos la paz porque nos trae tiempo libre, y gozamos
el tiempo libre porque nos permite contemplar lo bueno, que Aristteles identifica como la nica
actividad amada por s misma, porque nada viene ms all de la contemplacin.33
En el trabajo de muchos filsofos, las cosas valoradas por sus propios mritos son descritas
como intrnsecamente valiosas o como valores intrnsecos. Ya que la palabra intrnseco tiene
otros significados, algunos filsofos consideran estas expresiones problemticas; pero para los pro-
psitos presentes, los trminos estndar filosficos sern suficientes.
Lo que complica la distincin entre los valores instrumentales e intrnsecos es que mucho de lo
que consideramos intrnsecamente valioso tambin resulta instrumentalmente valioso. Al contrario,
hay muchos valores que se consideran solamente instrumentales y no poseen un valor intrnseco.
Para los actuales propsitos, haremos dos distinciones: primero, al examinar los valores que figuran
en el trabajo de los proveedores de servicio, podemos encontrar caractersticas de estos o valores
de clientes que han sido descritos por filsofos u otros pensadores como de valor intrnseco. El rol
de proveedor de servicio es instrumental en s mismo al alcanzar los valores que son intrnseca o
solo instrumentalmente valiosos para el cliente. En tal sentido, todos los valores en discusin son
significativos, ya que los propsitos sociales de este rol son instrumentales por sus logros o benefi-
cios. Como segundo punto, aunque la nocin de MacIntyre de bienes internos de una prctica
(el rol del servicio) puede ser utilizada para dichos fines, ya que no existe requerimiento lgico de
que estos bienes son intrnsecamente valiosos cuando su rol en s, como en el caso presente, es ins-
trumental para otros bienes.
Los sistemas que maximizan los valores (consecuencialistas, a veces llamados sistemas mo-
rales utilitaristas o teleolgicos, segn como se estn usando estos trminos), se caracterizan
por un enfoque en las consecuencias o resultados de las acciones juzgadas en trminos de valores
relevantes. Por lo tanto, para poder tomar las decisiones morales correctas, debemos estar conscien-
33
Aristteles, Nichomachean Ethics, Joe Sachs (ed.), Newburyport, Focus Publishing, 2002, p. 1177b.

tes del resultado de nuestras decisiones, qu eventos y qu valores (o antivalores, ya que los resulta-
dos pueden incluir resultados tanto negativos como positivos) sern consecuencia de esos eventos.
Cuando tomamos decisiones que resultan en consecuencias que maximizan los valores relevantes
(en comparacin con otras maneras alternativas de actuar o responder a la situacin), entonces esta-
mos actuando moralmente; cuando optamos por decisiones que como consecuencia no cumplen con
el estndar, entonces actuamos inmoralmente.
Antes de concluir esta seccin, es importante mencionar que algunos filsofos sostienen que
un sistema moral para maximizar valores es la base fundamental de un pensamiento moral que in-
cluya deberes, virtudes y derechos. En otras palabras, tal perspectiva sobre la moralidad es toda una
cuestin de valores y de comparacin de alternativas, y eso es la base de la relevancia de deberes,
virtudes y derechos. No se propone tomar una posicin en esta cuestin, aunque se enfoque en un
pensamiento que maximice valores. Como se ha indicado, hay importantes razones filosficas y
educacionales para enfocarse en valores de la industria del servicio, y por eso nos centraremos en
maximizar los valores. Como se ha reconocido, en la mayora de las empresas de servicio, lo que
el encargado dir probablemente es: aqu estn las reglas de conducta, que dicen que maximices
estos valores.
Maximizar los valores en los negocios

Adems, existe otra diferencia significativa entre el utilitarismo como un enfoque del pensamiento
tico, que ser aqu utilizado, y un anlisis de utilidad empleado en la praxis empresarial. Cuando
una organizacin utiliza un anlisis de la utilidad o de costo-beneficio en el cual espera maximizar
sus recursos, compara las consecuencias buenas y malas de haber desempeado cierta accin en lo
que se refiere a s mismo. Un anlisis utilitarista, como uno tico, compara los buenos y malos resul-
tados de una accin desde el punto de vista de todos los afectados. Mientras el enfoque del rol del
proveedor de servicio es principalmente maximizar el bienestar del consumidor a travs del servicio
relevante, los argumentos para apoyar la tica propuesta del rol de servicio conciernen al utilitarismo
en este sentido ms amplio; es decir, examinando la tica propuesta por el rol del servicio desde la
perspectiva de su impacto en todos los afectados. As que, para dicho anlisis, las buenas consecuen-
cias propuestas sern los resultados de una teora de maximizacin de valores bien aplicada.
Se usar tal idea para expresar los valores centrales34 para referirnos a las caractersticas de los
proveedores de servicio ticos en su relacin con el cliente, que vale tener por su propio bien desde
el punto de vista del rol de servicio, debido a su bien interno a la prctica del rol del servicio, que
se consideran valores porque son caractersticas que el proveedor de servicio (y organizaciones)
deben sopesar en relacin al consumidor si el rol de servicio es el que debera ser.35
Antes de avanzar a la justificacin normativa de los cinco valores centrales como estndares
9 ticos para la industria de servicio, es necesario explicar por qu existen solo cinco de estos estn-
OBJETIVO dares prcticos en vez de todos los diez mencionados con anterioridad. Pocas empresas de servicios
se enfocan en todos esos estndares prcticos. La mayora solo seleccionan algunos de ellos para
maximizar su xito. La razn por la cual algunos son escogidos se debe a que estos parecen tener un
peso mayor en varias industrias, representando de manera ms precisa cmo los clientes perciben
la calidad del servicio que estn recibiendo o han recibido. Pero en medio de tal variedad, emerge
una pauta segn una investigacin exploratoria y cuantitativa sobre la industria de servicios; se ha
concluido que los cinco estndares prcticos han estado enfocados en servicios generales y tiles en
empresas de servicios como, por ejemplo, instituciones bancarias, consultoras, seguros de repara-
ciones de electrnicos y mantenimiento y servicio automotriz, entre otros. Algunos investigadores
de empresas de servicios como Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitnert han encontrado que la ma-
34
David T. Ozar y David J. Sokol, Dental Ethics at Chairside: Professional Principles and Practical Application, Washing-
ton, Georgetown University Press, 2002, p. 64.
35
Un enfoque alternativo fue cuidadosamente considerado para centrarse en articulaciones de la tica de la funcin de ser-
vicio en un conjunto de valores distintivos que producen los proveedores para sus clientes, en lugar de en las caractersticas
de los primeros. Pero pronto quedar claro, debido a la diversidad de opciones de servicio y la mayor variedad de clientes,
necesidades o deseos. Habra que nombrar a un conjunto de valores tan amplios y generales que no poda guiar con eficacia
a los proveedores de servicios. Por lo tanto, el enfoque adoptado se centra en las caractersticas del proveedor de servicios y
sus principios bsicos de la tica de este rol.

Definiciones y propiedades de los valores 141
yora de los clientes solo consideran estos cinco estndares prcticos en su valoracin de la calidad
del servicio. Desde la perspectiva pragmtica, las empresas que maximizan estos cinco estndares
prcticos estn ms propensas a alcanzar el mayor grado de satisfaccin del cliente, que a su vez
impactar positivamente en sus metas. Estos cinco son: confiabilidad, rapidez de respuesta, certeza,
empata y tangibles.
Para los propsitos del presente anlisis detallado, dejaremos fuera de consideraciones los otros
cinco estndares prcticos mencionados. De hecho, Parasuraman, Zeithaml y Berry argumentan que
los clientes no perciben el servicio como un concepto unidimensional; esto es, las evaluaciones de
los clientes del servicio incluyen las percepciones de mltiples factores. Sin embargo, estos cinco
estndares prcticos sern considerados no solo por su contribucin al xito de las empresas de ser-
vicio, sino debido a que son acordados por las caractersticas de la industria de servicios que parecen
ser ms eficaces para definir el rol de los proveedores de servicio y de sus administradores. Con estos
valores centrales se analiza la tica del rol de servicios.
Existe una rama de los estudios sobre la tica en los negocios que habla en varias formas de
estos cinco estndares prcticos; sin embargo, no los describe de una forma unificada o de alguna
forma que se relacionen entre s, respecto a la industria de servicios. Adems, a pesar de que existen
investigaciones sobre la tica de negocios en las que estos estndares prcticos son examinados,
una tica cuidadosamente articulada enfocada en la maximizacin de dichos estndares no ha sido
propuesta, mucho menos explicada, como los valores centrales para los proveedores de servicio.
Adems, el impacto de estos cinco estndares prcticos como los valores centrales en la industria
de servicios es ms evidente cuando son comprendidos en su relacin. Conjuntamente tales valores
centrales llenan la brecha en nuestro entendimiento de la tica en general, especficamente en todos
esos aspectos en los que cualquier empresa debe estar preocupada sobre el servicio, pero posible-
mente en otras reas tambin. Antes de proceder, hay algunos ejemplos de examinaciones previas de
tica en los negocios de uno o ms de estos cinco estndares prcticos, como se muestra en seguida:
1. Peter Bigelow define la confiabilidad en su artculo Ethics the True Measure of Your Com-
pany como sigue:
Una medida de largo plazo que todos los clientes buscan, sin importar la industria. Se puede otorgar
la primera orden a tiempo o proveer por una vez la solucin tecnolgica ms innovadora, pero eso no
lo hace confiable. Se requiere entregar constantemente productos de calidad y diseos innovadores a
tiempo para crear confiabilidad. Y le toma an ms al mercado comprender completamente la dedicacin
e integridad que su compaa le pone a la confiabilidad. Otra vez, todas las palabras en el mundo no
significarn nada si sus clientes no confirman que la tica de su empresa y tratos son confiables. El valor
es el efecto real o neto percibido de una compaa de ser capaz y confiable. Si usted provee capacidad y
confiabilidad, entonces ser visto como valioso por sus clientes. El valor permitir ajustar mejor lo que
se ofrece a los clientes que estn buscando fortalezas, si valora su capacidad y confiabilidad. El mercado
conoce, de boca en boca, las compaas que mantienen la reputacin de proveer valor en comparacin
con las que no.36
2. Robert Cooper y Garry Frank comentan muy poco la rapidez de respuesta en su ensayo Key
Ethics Issues Facing the Industry: The Views of Other Life Insurance Professionals:
Estos descubrimientos tienen un nmero de implicaciones para las compaas de seguros y asociaciones
profesionales de seguros de vida que trabajan para incrementar la conciencia y rapidez de respuesta de
sus empleados y miembros, respectivamente, al tratar con dilemas ticos enfrentados en su trabajo.37
3. En el artculo Making the IntangibleCounting the Intangible: A Report on Current Learning

From a OK Food Retailer, J.F. Cumming examina el valor de certeza sealando que:
Este enfoque es sumamente ilustrado por el surgimiento de la seguridad sustentable en paralelo con los
reportes de proliferacin social, ambiental y sustentabilidad. Muchas compaas aumentan sus repor-
tes en medidas no financieras, as como en seguridad, lo que puede poner en juego un aspecto crtico
al reforzar los procesos de administracin de riesgos y crear credibilidad entre los grupos de inters,
36
P. Bigelow, Ethics the True Measure of Your Company, Printed Circuit Design & Manufacture 22, nm. 7, 2005, p. 16.
37
R.W. Coopery G.L.Frank, Key Ethics Issues Facing the Industry: The Views of Other Life Insurance Professionals, Jour-
nal of the American Society of CLU & ChFC 46, nm. 5, 1992, pp. 76-82.

proveyendo percepcin de la calidad de sus procedimientos y de la capacidad (capital humano y social)

de una organizacin para atender, contra sus polticas comprometidas y objetivos, las expectativas de sus
grupos de inters.38
4. El valor de la empata es discutido por Kelly Strong en su artculo The Rules Of Stakeholder
Satisfaction:
Las acciones y las creencias de la alta administracin evidencian en nuestro estudio involucrado, ho-
nestidad y empata. Si le podemos dar a los administradores un consejo a partir de nuestro estudio sera
que siempre digan la verdad, la comuniquen lo ms rpido posible (antes de que los rumores empiecen y
cuenten la misma historia a todos los grupos de inters), y evalen de forma emptica las alternativas y
acciones desde los puntos de vista de cada grupo de inters. Esto es importante tanto para comunicacio-
nes positivas como negativas.39
5. Finalmente, un interesante artculo sobre cmo los valores intangibles pueden convertirse en
valores tangibles fue escrito por Patricia Seeman, Corporate Intangibles:
Pero primero, debo definir con ms precisin lo que denomino intangibles y citar algunos nmeros para
dar un contexto muy preciso en nuestra definicin. Posteriormente, hablar de los resultados de los intan-
gibles bien administrados; el rol y los retos del director ejecutivo y la junta administrativa que presenta
los intangibles; y finalmente, cerrar con algunas sugerencias de cmo convertir a los intangibles en tan-
gibles. El concepto es familiar. Piense en el ambiente alrededor de un equipo deportivo o la atmsfera en
una tienda popular en particular. O considere un ejemplo histrico. En la Edad Media, cualquiera, como
lo he notado, que quera hacer legtimo su poder verbal creaba una genealoga adecuada para probar
una lnea directa con Carlo Magno. As, durante siglos se crearon, fabricaron e inventaron genealogas
para que fuera posible beneficiarse de la marca de este gran emperador. The Economist Magazine
una vez ofreci mi definicin favorita: Un intangible es cualquier cosa en una empresa que genera un
valor que no se puede perder. Simplemente, implica personas, marca, percepcin, imagen, reputacin;
la habilidad de innovar y aprender; cmo las decisiones son hechas y por quin; las relaciones con los
clientes; la confidencia que los inversionistas tienen en su estrategia y su habilidad para llevarla a cabo.38
Como se mencion, las descripciones de estos cinco estndares prcticos en los artculos ante-
riores demuestran que, a pesar de que existen como tema ocasional en la bibliografa de la tica en
los negocios, se les utiliza pero en temas por separado y en contextos muy generales. Lo que tambin
indica que los cinco estndares prcticos son considerados relevantes por proveedores de servicios
y clientes y que son los protagonistas ms importantes en este contexto. Empero, lo anterior no sig-
nifica todava que dichos estndares son ticamente apropiados para el rol de servicio (eso requerir
discusin considerable ms adelante). Un asunto es describir al proveedor de servicio como alguien
que suele conducirse a s mismo en conformidad o, queriendo maximizar, estos cinco estndares
prcticos, y otro es proponer que los cinco estndares prcticos estn prescritos para los proveedo-
res de servicios desde una perspectiva tica. As que el objetivo en el siguiente tema es brindar una
descripcin detallada de los cinco estndares prcticos, as como su justificacin en tanto valores
centrales de una tica basada en el rol de la industria de servicios.
Importancia tica de los valores centrales en los servicios

Es vergonzoso, pero cierto, que muchos escojamos el extremo de estar centrados en nosotros mis-
mos al tomar nuestras decisiones diarias. Nuestra sociedad exalta la individualidad sobresaliente, la
competitividad feroz y los grandes logros; y para lograr todas estas cualidades usted debe servirse
de otros, un mtodo puro de la libre empresa para tratar con recursos escasos (vea Vistazo a la
realidad: Actuar de manera tica).
As, las empresas en la sociedad actual son extremadamente impulsadas por los ingresos. Su
principal preocupacin, que dicta la mayora de sus actividades diarias, es crear la mayor cantidad de
38
J.F. Cumming, Making the Intangible Count Counting the Intangible: A Report on Current Learning from a UK Food
Retailer, International Journal of Productivity & Performance Management 54, nms. 3 y 4, 2005, pp. 288-292.
39
K.C. Strong, R.C. Ringer y S.A. Taylor, The Ruled of Stakeholder Satisfaction (Timeliness, Honesty, Empathy), Journal
of Business Ethics 32, nm. 3, 2001, pp. 219-230.
40
P. Seeman, Corporate Intangibles, Vital Speeches of the Day 70, nm. 14, 2004, pp. 429-433.

Vistazo a la realidad Actuar de manera tica
En una sociedad individualista y orientada a los negocios mo; por el contrario, las acciones no ticas usualmente lle-
como en la que estamos viviendo, a veces es muy difcil van a un beneficio personal. Cobrarle a nuestros clientes un
decidir entre el bien o el mal, entre lo bueno y lo malo, y poco ms, si estuvieran dispuestos a pagarlo, es ticamente
especialmente entre las decisiones ticas y no ticas en es- correcto? Es de nuestro inters hacerlo? Existe un lmite
tablecimientos de negocios. Las transacciones de negocios tico de qu tanto podemos ganar de nuestros clientes? Las
orientadas a maximizar el inters propio que, en el largo respuestas a estas preguntas no son fciles de obtener, as
plazo, benefician mayormente al resto de la sociedad son que quedamos en una lucha constante, en un ro entre las
ampliamente aceptadas. Pero, de hecho, actuar siempre de riberas de centrarnos en nosotros mismos o en los dems.
manera tica no siempre acarrea beneficios para uno mis-
ganancias posible, minimizando cualquier prdida en el camino. As, es muy fcil pasar por alto la
importancia de las decisiones ticas en los negocios, lo que es ms que evidente en los problemas ac-
tuales en la industria de los servicios financieros, hipotecarios y bancarios (por mencionar algunos).
Sus ejecutivos se enfocan en obtener ganancias, al tomar decisiones codiciosas (muchos diran no
ticas). Decidir ticamente en cualquier industria en el mundo de los negocios es en ocasiones muy
difcil debido a la complejidad de las preguntas ticas que deben ser contestadas. Administradores y
empleados da a da deben seleccionar entre alternativas conflictivas: un plan de accin tico o una
accin no tica que impactar en beneficio de las utilidades de la empresa. En muchos casos, como
se ha dicho, lo que se debe hacer y lo que realmente se hace difiere, y algunas veces ocurre ya sea
por intereses propios o por pensamientos de mentes estrechas sobre el significado de los negocios.
Este problema ha sido bastante comn en los ltimos aos y muchas personas piensan que es un
factor de mucho peso como para hacer que el mundo tambalee en la actualidad.
Es preciso tambin mencionar que existen muchos servicios en nuestra sociedad que son pro-
porcionados por organizaciones no lucrativas. Para estas organizaciones, la presin de quienes to-
man las decisiones para actuar de forma no tica no son impulsadas por obtener ganancias, pero
existen presiones anlogas que surgen de la preocupacin de toda organizacin por sobrevivir y, en
la mayora de las organizaciones de nuestra sociedad es necesario crecer, aunque la base de estas
preocupaciones sea, en un principio, continuar brindando servicio a aquellos que lo requieran o
proveerles ms de ello. En otras palabras, existen presiones para actuar de forma no tica tanto en
una organizacin no lucrativa como en una lucrativa; as que la necesidad de articular una tica para
la industria de servicios no es menos importante para alguna de ellas. El propsito de este captulo
no es tampoco hacer un anlisis del rol tico de cada uno de estos dos tipos de organizacin (vea
Vistazo a la realidad: La moralidad de nuestras acciones).
Por lo tanto, para dar luz a estos problemas, este captulo se centra en la explicacin de los
cinco valores centrales en la industria de los servicios: confiabilidad, rapidez de respuesta, certeza,
empata y tangibles. Proporcionaremos una detallada descripcin de cada uno de ellos; adems,
brindaremos una explicacin filosfica de por qu, dada la naturaleza de la industria de servicios,
estos valores centrales estn ticamente justificados para ser propuestos como una gua propia para
la conducta en tal industria.
Valores centrales
El rol especfico de negocios de nuestro anlisis es brindar servicios. Este rol difcilmente ha sido
10 discutido por los autores de la tica en los negocios hasta ahora y nuestro anlisis se deriva princi-
OBJETIVO palmente del estudio de la naturaleza de este tipo de empleo. A pesar de que el enfoque es general,
es importante mencionar que existe un rol especfico para el administrador del servicio,41 pues es
41
Estudiar debidamente el rol del administrador del servicio es algo que requiere combinar con cuidado lo que hay en la
teora administrativa. Ese es un trabajo adicional, y no es la finalidad del presente captulo, sino el enfoque completo de
identificar la tica adecuada para el rol de servicio.

Vistazo a la realidad La moralidad de nuestras acciones
Qu mundo tan cruel en el que estamos viviendo, en reali- que exista un factor que nos ha guardado de irnos al lmite:
dad. Albert Einstein afirm: El esfuerzo humano ms im- la moralidad. A pesar de que decidir con correccin moral
portante es la lucha por la moralidad en nuestras acciones. o ticamente no siempre nos beneficia de gran forma y el
Nuestro equilibrio interno e incluso nuestra propia existen- actuar ticamente algunas veces puede hacer que parez-
cia dependen de ellos. Solo la moralidad en nuestras accio- camos tontos en este mundo, la moralidad es la clave para
nes puede dar belleza y dignidad a la vida.42 Lo que implica nuestra coexistencia.
quien articula la prctica de los valores que sern implementados en los servicios de su organizacin
a travs del trabajo de los proveedores de servicio directos y quien principalmente percibe los com-
portamientos de sus empleados. Si el administrador realiza esto bien y precavidamente, es porque ha
comprendido el rol de un proveedor de servicios directo, as como el suyo propio, por lo que educa,
forma y administra a su personal.
Utilizaremos la expresin valores centrales para aquellos que son la base a partir de la cual una
organizacin de servicios, as como la industria de servicios como un todo, determina de qu forma
sus empleados y administradores realizan su trabajo y cmo se conducen ellos mismos en relacin
con sus clientes. Se usar la idea de los valores centrales del rol de servicios para explicar lo que los
proveedores de servicios deben considerar al hacer sus juicios diarios sobre cmo actuar en su rol.
El pensamiento tico de las personas sobre el rol de servicios necesita fundamentos, un con-
junto de conceptos ticos bsicos que pueden usarse para hacer juicios sobre cmo deben actuar en
este rol. Existen otras formas para articular la tica del rol de servicios, pero el tema de los valores
centrales parece particularmente apropiado en este contexto y es por ello que lo hemos seleccionado
aqu. Como los ejemplos discutidos demostrarn, la articulacin de estos valores centrales del rol de
servicios sirve para facilitar en gran parte los juicios ticos que los proveedores de servicios deben
hacer respecto de este rol.
Adems de proveer una justificacin filosfica al entendimiento de la tica del rol de servicios
adecuado, se requiere un detallado anlisis para estudiarlo. Por esta razn, el tema de los valores
centrales ya ha sido tratado al argumentar las cualidades de los proveedores de servicio necesarias
para la conducta tica (la expresin valores centrales fue tomada para estas pginas del trabajo de
David Ozar. Es preciso notar que Ozar especifica el uso del tema de los valores centrales al enfocarse
principalmente en los beneficios de los que son servidos por personas en el rol relevante, mientras
que este captulo se aboca a las cualidades o caractersticas de los proveedores de servicio).43
Tenemos un universo entero de valores; es decir, cualidades valiosas para las personas. Pero
algunas de ellas son tan cruciales, tan significativas para la vida humana y, en este contexto, para
los negocios de servicios que, a pesar de los numerosos cambios en la sociedad, en el gobierno,
en la poltica y en la tecnologa, resultan imprescindibles para el funcionamiento exitoso de estos
negocios; por lo tanto, son lo que estas empresas deben cumplir para ser ticas. En un mundo cam-
biante, los valores son constantes a lo largo de las diversas y particulares circunstancias en las que
son aplicados. Es adecuado recalcar que esos valores centrales no son descripciones del trabajo en
s que las empresas hacen o de las estrategias que emplean para lograr sus objetivos. Sino que estos
valores centrales identifican lo que es tico en su trabajo; son las cualidades de las personas en los
negocios que especifican cmo las empresas determinan qu estrategias emplearn para satisfacer
sus objetivos en una forma tica y cmo interactan ticamente entre ellas tambin. Son las bases
de las prcticas que las empresas usan para ser ticas (o que deberan estar usando) cada da en todo
lo que hacen.
Pero como mencionamos con anterioridad, los negocios no operan necesariamente como debe-
ran. As que es necesario especificar aquellas cualidades de las personas entre las actualmente
practicadas, aquellos valores particulares que sern centrales para la operacin tica de los nego-
42
Walter Isaacson, Einstein: His Life and Universe, Waterville, Thorndike Press, 2007, p. 393.
43
Encyclopedia of Bioethics, 3a. ed., s. vv. valores centrales.

cios en la industria de servicios. Son estos valores centrales especficamente los que sern descritos
en el presente captulo y justificados como ticamente esenciales para el rol de servicios.
En el contexto de negocios, como mencionamos al inicio del captulo, el hecho de que ambos,
profesionales y proveedores de servicios, se esfuercen en beneficiar o prevenir dao a los clientes
sugiere la utilidad de analizar el rol de servicios en trminos de un modelo tomado del estudio de
una tica profesional, y en trminos especficos de los valores centrales que son ticamente impres-
cindibles para dicho rol.
Existen ciertos tipos de beneficios para los clientes que se obtienen a travs del conocimiento,
habilidades y posicin organizacional del proveedor de servicios. Tales beneficios, como recalca-
remos en muchos puntos del presente captulo, estn relacionados con las necesidades y/o deseos
especficos de cada cliente. Obviamente, los proveedores de servicios al beneficiarse de sus clientes
se ligan al xito al cumplir con los intereses especficos de estos, y dependern del reconocimiento
de la naturaleza de dichos intereses en la vida de cada cliente. As, un aspecto de la habilidad del
proveedor de servicios, por ejemplo, ser clave para determinarlo. El resto de las implicaciones de
comprender los valores centrales del rol de servicios el discurso acerca de cmo los proveedores
de servicios deben actuar con el fin de conducirse ticamente ser desarrollado en secciones sub-
secuentes del captulo. Podra suceder, por supuesto, que tengamos que llegar a un desfase profundo
entre los valores que producen xito del negocio en la funcin de servicios y aquellos que resultan
centrales para la tica basada en los roles del proveedor de servicios. Mas para comenzar nuestro
anlisis tico con los cinco valores ms frecuentemente asociados con el xito del negocio en este
papel, es preciso sealar que tal xito depende en gran parte de los clientes que creen que han sido
tratados correctamente, en trminos de su satisfaccin.44 Por lo tanto, las cualidades identificadas
por los acadmicos que estudian el xito de los negocios en este rol son susceptibles de considera-
cin por ser ticamente fundamentales tambin.
Existe evidencia de que las crticas y logros de la conducta del proveedor de servicios, y aspec-
tos similares del discurso sobre la conducta tanto entre aquellos en los roles de proveedores de
servicios y sus superiores organizacionales, como entre los que reciben servicios al interactuar con
proveedores y al comentar a otras partes sobre la conducta del proveedor de servicios que percibie-
ron pueden ligar tales cualidades con el xito de la empresa que est siendo apoyada. Pero esa
misma evidencia indica que los proveedores de servicios y sus superiores, as como los clientes, con-
sideran tales cualidades como relevantes para la tica del rol del proveedor del servicios. As que otra
vez parece lo mejor aceptar los cinco valores ya identificados como premisa de xito de la empresa
y como fundamentales para la formulacin de una tica para el rol del servicios. Solo si uno, o ms,
de ellos muestra una aportacin tica irrelevante (o antagnica) en el rol del servicios, ser necesario
considerar otros valores fundamentales para el rol de servicios. Por lo tanto, es una hiptesis razona-
ble postular que tales cualidades del proveedor de servicios, estn en el centro de la tica de este rol.
Los valores centrales en los servicios

Al enfocarse especialmente en los valores y su maximizacin en los esfuerzos para articular una
tica para el rol de servicios, dejaremos de lado la consideracin de otras bases para la moralidad en
el principio. Diferentes enfoques de las bases de pensamiento moral han sido discutidos por muchos
filsofos en distintas formas; y resolver las cuestiones sobre cul de estos enfoques es el mejor va
ms all de nuestro inters. Para los propsitos del presente apartado y por las razones menciona-
das anteriormente, articularemos la cuestin tica en trminos de valores que sern maximizados.
El anlisis del rol del proveedor de servicios asumir que enfocarse en el pensamiento tico en
trminos de maximizar los valores puede proveer una base cuidadosamente detallada y defendi-
ble para la reflexin moral que recalca y justifica las acciones de las personas en este rol. Es muy
posible que otros enfoques de la reflexin moral como uno basado en principios, en reglas o en
virtudes pueden ser usados para articular los estndares ticos basados en roles en este trabajo.
Pero, particularmente, debido a que el presente es el primer esfuerzo acadmico en articular dichos
44
Richard L. Oliver define as en su libro Satisfaction, a Behavioral Perspective on the Consumer a la satisfaccin del
cliente: la respuesta cumplida al cliente. Es un juicio de una caracterstica del producto o servicio, o un producto o servicio
en s, que provee un nivel placentero de consumo.

estndares prcticos, ha sido juzgado mejor, por las razones explicadas previamente, para adoptar
aqu un enfoque de maximizacin de valores.
Como una base prctica para discutir la relevancia tica o moral de los valores centrales en el
rol de servicio, tambin es til tratar de formular estos valores en una forma que sea aceptable para
individuos de diversas perspectivas morales. Se quiere evitar lo ms posible presuponer la verdad de
una perspectiva moral terica en particular. Tal es la razn por la cual el uso del tema de los valores
centrales en este proyecto se enfocar en las cualidades de las personas en el rol del servicio en vez
de valores actualizados por los proveedores de servicios en la vida de aquellos que sirven. Esto se
enfoca en las cualidades de los proveedores del servicio, que usualmente puede ser traducido con
ms naturalidad en trminos de no maximizar los valores (no consecuencialistas), es decir, enfoques
de pensamiento tico deontolgicos o basados en virtudes. De tal forma, se espera reconocer fac-
tores que son significativos para varias teoras ticas, tanto consecuencialistas como no consecuen-
cialistas, y as tratar de encontrar una base comn para la toma de decisiones tica en la industria
de servicios. Un mayor dilogo puede entonces tomar lugar en una forma ms imparcial, objetiva y
analtica, a pesar de que el proveedor del servicio o los administradores no estn completamente de
acuerdo en todas las cuestiones filosficas en las que sus decisiones morales ordinarias dependen.
Beneficios de los clientes y los valores centrales

del rol del proveedor de servicio
El enfoque utilizado para justificar la tica que proponemos se basa en las caractersticas de la
11 relacin del servicio, esto es, las caractersticas de la conexin entre los beneficios de los que son
OBJETIVO servidos (los clientes) y las de quien hace el servicio (las virtudes ideales del proveedor de servicio
a lo largo de los encuentros en los que el servicio es ofrecido). Cada proveedor en un encuentro de
servicio debe desempear correctamente sus funciones de acuerdo con su estndar en su rol pro-
ductivo para as alcanzar el xito de la empresa, lo que se da por sentado en el entorno empresarial.
Pero el argumento de dicha tesis es que, al mismo tiempo, el proveedor debe llevar a cabo ticamente
el encuentro con el cliente, incorporando con correccin en su conducta los valores centrales que
son distintivos en su rol, de una manera anloga a la obligacin de cada miembro de una profesin
que trata con cada persona que sirve profesionalmente. Pero como ya lo mencionamos, existe un
enfoque especfico, dentro del marco de servicio de satisfacer las expectativas del consumidor, para
que juegue un rol distintivo mientras examinamos los componentes de la relacin del proveedor de
servicio y el cliente.45 En el caso de las profesiones, el mandato tico para atender el bienestar de
aquellos que son servidos est bien establecido en la prctica social diaria de los mismos profesiona-
les. Con base en el argumento que damos aqu, a partir de la naturaleza del rol social del proveedor
del servicio, es muy razonable proponer que, a pesar de que el mandato social sea ms implcito que
en el caso de roles profesionales especficos, existe an una expectativa por parte de una comunidad
mayor de que las personas que entren en estos roles los desempearn de tal manera que no daarn
a las personas que sirven (los clientes). Lo que significa que hay una buena razn para decir que
existe una obligacin basada en lo social para los proveedores de servicio de no daar a los clientes
sino, por el contrario, ayudarlos con sus necesidades y satisfacer sus deseos. Estos tipos de obli-
gaciones basadas en roles sociales y relacionadas con los cinco valores centrales las analizaremos
en este captulo. Sin embargo, cuando un proveedor de servicio no pone en prctica su obligacin
basada en el rol social, no estar satisfaciendo a los clientes desde una perspectiva tica; la sociedad
no acepta el establecimiento de ese tipo de rol social que involucra el dao de aquellos que sirve.
Sino lo contrario, tpicamente establece estndares de que la propia satisfaccin de las obligaciones
basadas en un rol social significa proveer beneficios para quienes sirve.
Para demostrar que existe un compromiso moral y tico por el proveedor de servicio, este debe
responder de cierta forma con el deseo de satisfacer las necesidades o deseos del cliente. Eviden-
temente, las necesidades o deseos del cliente tendrn importancias diferentes debido a las expe-
riencias en los encuentros. Qu beneficios ven, esperan o perciben los clientes cuando solicitan o
45
Las expectativas de los clientes son creencias acerca de que el servicio recibido es bien evaluado y estn en funcin de
puntos de referencia o estndares y los desempeos del proveedor de servicio.

Beneficios de los clientes y los valores centrales del rol del proveedor de servicio 147
acuden a un servicio con un proveedor cuando sus deseos o necesidades se satisfacen? De acuerdo
con Gwinner, Gremier y Bitner algunos beneficios que los consumidores derivan de este tipo de
relacin, es decir, encuentros de servicios, pueden ser agrupadas en tres categoras:46 beneficios de
confianza, sociales y de trato especial.
Los beneficios de confianza incluyen los sentimientos de los consumidores de que en una rela-
cin ya establecida exista menos riesgo de que algo salga mal, confianza de un desempeo correcto,
habilidad para creer en que el proveedor del servicio acte como se esperaba, y la disminucin de an-
siedad al momento de comprar. Obviamente, que el consumidor disfrute de estos beneficios depende
del conocimiento del cliente de qu esperar y recibir de los servicios de la empresa. Estos componen-
tes de la relacin de servicios son cruciales para la tica de tal relacin, como explicaremos en breve.
Los beneficios sociales incluyen reconocimiento mutuo entre los consumidores y los proveedo-
res de servicio, al ubicarse por nombre, logrando hasta cierto punto una amistad con el proveedor del
servicio, y disfrutar de ciertos aspectos sociales de la relacin, lo que depende de una comunicacin
abierta y respetuosa del proveedor del servicio hacia el consumidor.
Los beneficios de trato especial mencionados por Gwinner, Gremler y Bitner incluyen mejores
precios, descuentos u ofertas que no estn disponibles para la mayora de los clientes, servicios
extras y prioridad cuando existe tiempo de espera. Por supuesto, los proveedores de servicios no
pueden brindar estos beneficios para todos los clientes, ya que involucra priorizar a algunos sobre
otros independientemente de las especificaciones de un servicio en particular en la relacin del pro-
veedor-cliente. Por lo tanto, para el propsito de identificar un conjunto de estndares generalmente
ticos para todos los proveedores de servicio, as como el proceso tico de justificacin para tales
estndares que abordaremos posteriormente, se considerarn solo las primeras categoras: benefi-
cios de confianza y sociales. Estas dos categoras de los beneficios del cliente pertenecen a todos los
tipos de consumidores y se relacionan con el desarrollo de un estndar universal tico y aplicable,
sin importar qu trato en particular los consumidores puedan seleccionar en la exclusin de algunos
clientes de los dems.47
Se debe admitir que los clientes que se ubican en las categoras de beneficios de confianza y
sociales dependen en la prctica de su experiencia en el encuentro de servicios. Es decir, el logro
de estos beneficios para los clientes est directamente relacionado no solo con la adecuacin de
los servicios efectivamente recibidos, sino tambin de las propias percepciones del cliente sobre
el servicio. En otras palabras, la percepcin del cliente sobre el servicio su creencia de que el
servicio que reciben es lo que esperaba est inevitablemente implicado en los beneficios que son
brindados. Se ha recalcado anteriormente que la satisfaccin del cliente la nocin utilizada para
referirse a las comparaciones de sus expectativas con la realidad del desempeo de un negocio
est directamente relacionada con el xito de la empresa y es, por lo tanto, utilizada a menudo como
una medida del xito del servicio. Pero, desde el enfoque de la tica de un proveedor de servicios
basada en roles, las percepciones del cliente de lo que el proveedor de servicio ha llevado a cabo
tienen una funcin diferente en el anlisis.
Es decir, un proveedor de servicios podra estar haciendo todo lo que ticamente debe respec-
to a un cliente en particular y, sin embargo, la idiosincrasia de este hace que sus percepciones del
encuentro no sean satisfactorias. Claramente, si el proveedor de servicios est actuando con las
caractersticas ticamente requeridas resumindolas bajo las etiquetas de los valores centrales:
confiabilidad, rapidez de respuesta, certeza, empata y tangibles,48 entonces esas percepciones ne-
46
Kevin P. Gwinner, Dwayne D. Gremler y Mary Jo Bitner, Relational Benefits in Service Industries: The Customers Pers-
pective, Journal of the Academy of Marketing Science 26, nm. 2, 1998, pp. 101-114.
47
De hecho, una vez que los elementos ticos del rol de servicio hayan sido descritos y justificados, ser importante cuidar
que estos estndares se apliquen de la misma forma a todos los clientes, y que proveen a algunos clientes con beneficios
especiales del tipo que discuten Gwinner, Gremler y Bitner, que pueden no ser ticos desde el punto de vista de dichos
estndares.
48
Hasta aqu hemos usado la palabra tangibles para mencionar una categora en particular dentro de la tica basada en
roles del proveedor de servicios y sin ninguna intencin de que esta etiqueta comunique claramente lo que tal categora
incluye. Esta etiqueta es utilizada en los estudios sobre negocios para un aspecto de la relacin de servicio, como ya se ha
explicado, y que demostrar una etiqueta til una vez que la caracterstica de los proveedores de servicios ticos ha sido
explicada y justificada. Discutiremos este asunto completamente hasta el final del captulo, por lo que solicitamos al lector
esperar hasta entonces para ver los detalles.

gativas por parte del cliente tendrn que ser tratadas, si es posible.49 Sin embargo, en la articulacin
de las normas ticas valores centrales de este rol, es preciso decir que las percepciones de un
cliente insatisfecho pueden, de hecho, ser errneas, y el proveedor de servicios, entonces, quizs
est cumpliendo con su rol. As que la propuesta de que la satisfaccin del cliente es la medida del
xito de un servicio puede ser cierta desde la perspectiva de xito en los negocios, pero no da la
certeza de que el proveedor de servicios ha hecho lo debido; ni la insatisfaccin de los clientes es
una clara seal de que el proveedor de servicios no est actuando de acuerdo a las normas ticas
valores centrales de su rol.
Adems, antes de seguir adelante en la discusin de las cinco normas ticas para la funcin del
proveedor de servicios, es importante que discutamos la siguiente serie de preguntas: por qu debe-
ran los proveedores de servicios realizar sus funciones de acuerdo con ciertas normas ticas? Por
qu proponer la existencia de normas ticas para la funcin social? Es solo una idea que algunas
personas pueden tener y que otras consideran irrelevante para la industria de servicios? O hay algn
tipo de objetividad en la afirmacin de que ciertos enunciados que mencionan los deberes son apro-
piados para los proveedores de servicio, simplemente por el tipo de funcin social que desempean?
Es un requisito que los proveedores de servicios puedan ser imparciales y racionales, o tendrn que
realmente serlo sobre el rol social implicado?
El enfoque nos muestra que las cinco normas ticas valores centrales para los proveedores
de servicios que se describen y justifican son de hecho objetivas en este sentido, ya que resultan
normativas dentro de las sociedades donde tal rol se entiende de cierta manera (es decir, como se
entiende en nuestra sociedad). Por supuesto, ello no implica que un juicio tico en particular signifi-
que que todos los proveedores de servicios procurarn, en circunstancias similares, realizar tal o cual
accin. A lo que se refiere este enfoque es que una comprensin correcta de la funcin de servicio,
tal como se entiende en estas sociedades, nos lleva directamente a la conclusin de que estas cinco
normas ticas son la base apropiada para juzgar (evaluar) la conducta de algunos proveedores de
servicios. Es decir, la imparcialidad requerida en la reflexin tica slida exige que el proveedor est
dispuesto a hacer el mismo juicio tico en todas las situaciones que ostentan las mismas caracters-
ticas ticamente relevantes (suponiendo una cierta comprensin social de la funcin de servicio),
donde, como ya se argument, los cinco valores centrales de la funcin de servicio confiabilidad,
rapidez de respuesta, certeza, empata y tangibles50 identifiquen las caractersticas ticamente
relevantes para los practicantes de esta funcin en una sociedad.
Cuando no hay violaciones involucradas de las normas basadas en roles ticos, por supuesto,
no hay nada malo en que un proveedor de servicios, a quien las mismas consideraciones ticamente
relevantes se aplican, realice diferentes acciones que otro en la misma situacin. Adems, a veces
ocurre que los cinco valores centrales51 encuentran contradicciones, es decir, apuntan a los cursos
excluyentes de la accin para que no se puedan cumplir al mismo tiempo, dadas las circunstancias.
Cuando estos conflictos se producen, el juicio tico sobre la violacin de uno de estos valores cen-
trales en lugar de otro, ordinariamente, ser muy complejo, a pesar de que cualquier proveedor de
servicios debe usar siempre el mismo criterio en una situacin similar. Sin embargo, nuestra com-
prensin actual de la funcin del proveedor de servicios no indica un ordenamiento definitivo de los
cinco valores centrales y, por lo tanto, la objetividad de un juicio tico no requiere que el proveedor
imparcial de servicios desarrolle exactamente el mismo juicio en este tipo de situaciones, sino que
el suyo se base en la consideracin inicial de la importancia de los mismos cinco valores, que son
las normas ticas para su funcin.
Pero estas consideraciones todava no van al centro de la pregunta apuntada: por qu debe-
ran los proveedores de servicios cumplir con sus funciones de manera tica, es decir, de acuerdo
con ciertas normas de conducta? Si bien existen estndares ticos posiblemente generales y poco
especficos de cualquier funcin social que influyen en la relacin del proveedor de servicios y el
cliente (por ejemplo, no causar dao a los dems, no engaar o hacer trampa, cumplir las promesas,
etctera), nuestro enfoque trata sobre las normas ticas especficas de su papel. Tendra poco sentido
49
Los requisitos de cada una de estas normas ticas y los tipos de interacciones con los clientes que por lo general cumplen
con ellos se explicarn en breve.
50
Idem.
51
Idem.

si los proveedores de servicios no tienen una idea bastante clara de lo que, en todo caso, la tica de su
rol prohbe, requiere, fomenta y permite. Por lo tanto, es adecuado que determinemos si la pregunta
anterior por qu deberan los proveedores de servicios cumplir con sus funciones de una manera
tica? cobra un sentido claro y proporciona la base para una respuesta sensata.
Una respuesta afirmativa a esta pregunta se apoya con el argumento de Alasdair MacIntyre, en
12 After Virtue, sobre las prcticas y su importancia normativa para quienes se dedican a esto. MacIn-
OBJETIVO tyre primero explica qu quiere decir prctica, es decir cualquier forma coherente y compleja de
la cooperacin de la actividad humana socialmente establecida (por ejemplo, la relacin de servicio)
a travs de la cual los bienes internos de esa forma de actividad se realizan en el curso de tratar de
lograr los estndares de excelencia.52 En otras palabras, la naturaleza de la relacin entre las partes
en la prctica es lo que crea los bienes internos, y tales bienes son buenos para toda la comuni-
dad que participa en la prctica.53 MacIntyre seala asimismo que la prctica suele producir otros
bienes que no son internos a la prctica, que l llama bienes externos,54 y afirma que cuando
se logra, siempre son de la propiedad y posesin de algn individuo.55 Aplicando lo anterior al rol
del proveedor de servicios, cuyos productos internos corresponden a los cinco valores centrales
mencionados, los bienes externos de dicho rol son precisamente lo que el proveedor de servicios
tiene como objetivo producir cuando realiza sus funciones correctamente, desde el punto de vista
de su papel productivo estndar dentro de su organizacin empresarial. En otras palabras, los bienes
externos de la funcin del proveedor de servicios son aquellos que constituyen el xito del negocio
en la industria de servicios (de manera ms inmediata, las ventas y la satisfaccin del cliente, y otros
componentes del xito del negocio, incluyendo las ganancias o, en organizaciones sin fines de lucro,
los ingresos netos).
En la relacin de proveedor de servicios-cliente, entonces, el logro de los bienes internos es
una funcin social que constituye la excelencia de aquellos que cumplen el rol. Pero, como argu-
menta MacIntyre, una prctica (por ejemplo, una funcin social) existe es aceptada y ajustada a
la comunidad en cuestin conforme a los bienes internos. Si los cinco valores centrales son los
bienes internos en la relacin entre proveedor y cliente, entonces ese es el argumento a favor de la
normatividad para las personas que ejerzan tal funcin. Es decir, los cinco valores centrales son las
obligaciones sociales, basadas en roles, y su compromiso con este papel es lo que obliga a que los
proveedores de servicios deban de ponerlos en prctica como estndar tico de su conducta.56
Descripcin y justificacin tica de los cinco valores centrales

En las cinco secciones siguientes se presentarn cada uno de los cinco valores centrales. En primer
13 lugar los describiremos de manera individual, detallada, y despus los justificaremos con un anlisis
OBJETIVO tico como bienes internos del proveedor de servicios, relaciones con los clientes y, posteriormente,
como normas ticas apropiadas para las personas que desempean este rol.
52
Alasdair MacIntyre, After Virtue: A Study in Moral Theory, Notre Dame, University of Notre Dame Press, 1981, pp.
177-178.
53
Idem.
54
Idem.
55
El uso de la imagen de interno/externo de MacIntyre para describir esta distincin es potencialmente errneo porque tal
imagen es primariamente espacial, mientras el punto es que algunos tipos de consecuencias de un rol son precisamente lo que
el rol y sus relaciones involucran, y otras consecuencias de alguien desempeando el rol y relacionndolo entre s. Esto es,
la distincin aqu es ms sutil que lo que la simple imagen espacial sugiere. Adems, la manera como cada tipo de servicio
particular es entendido, en este o en otros aspectos, es algunas veces determinada por cmo la sociedad comprende el rol
y su tica en trminos concretos de la relacin. Por lo tanto, a veces se requerir un estudio cuidadoso de cmo la sociedad
entiende un rol de servicio en particular para determinar si una consecuencia en particular de un rol es un bien interno (en el
sentido de MacIntyre) del rol o uno externo.
56
Todo esto cuenta, pues el decir MacIntyre supone que la prctica es aceptada como tal por la sociedad en cuestin. Por lo
tanto, los argumentos ofrecidos en el resto de este captulo que demuestran que los cinco valores centrales son normativos
para los proveedores de servicios en nuestra sociedad de manera similar presuponen que la sociedad acepta la funcin de
servicio y la relacin como una prctica de estos bienes internos. En otras palabras, los argumentos que se ofrecen aqu estn
haciendo tanto una afirmacin descriptiva como emprica sobre el tipo de prctica que nuestra sociedad acepta en la confi-
guracin del servicio y un concepto normativo que se desprende de este sobre la tica de la funcin de servicio. Todos los
argumentos relativos a la tica en la funcin social en una sociedad dada poseen este mismo carcter.

Confiabilidad
Se refiere a la cualidad de ser fiable y preciso, y a la coherencia de resultados. En el contexto de
las empresas, alude a que estas cumplan con sus promesas, lo que significa, en la prctica, que las
promesas de su personal de servicio se materialicen reiterada y consistentemente. Por lo tanto, se
considera un desempeo confiable si se otorga al cliente el mismo resultado una y otra vez. Esto
significa, por ejemplo, brindar el servicio especfico prometido y cumplir las promesas sobre la
entrega, la resolucin de problemas, y los precios. En otras palabras, para ser negocios confiables,
los proveedores de servicios deben prestar los servicios a sus clientes como se haba prometido (vea
Vistazo a la realidad: Las letras pequeas que no se leen).
El cliente en ocasiones puede encontrarse en dos distintos escenarios: uno que no le permita
percatarse de los elementos relevantes de un contrato de servicios, y aquel en el que el proveedor de
servicios se asegura que el cliente entienda todo el contrato. En este ltimo escenario es ms pro-
bable que se repitan los negocios. Est claro que un modelo de accin profesional similar (siempre
que no sea demasiado costoso como para contrarrestar el beneficio de la repeticin de negocios),
dar lugar al xito. Pero, cul de estos modelos de accin es ticamente mejor para el proveedor de
servicios? Para responder a tal pregunta, tenemos que analizar cuidadosamente las caractersticas
tpicas de la relacin entre el proveedor de servicios y sus clientes.
Existen dos aspectos ticos en dicha relacin que son relevantes en cuanto al valor de la con-
fiabilidad. El primero es aquel donde el proveedor de servicios, en su rol, se presenta a su clientela
como alguien que posee un conjunto especializado de conocimientos, prcticas y actuaciones espe-
cficas para su rol.57 El factor de habilidades especializadas coloca al proveedor de servicios en una
posicin de superioridad incluso, se podra decir, de poder, en trminos de experiencia y ca-
pacidad para hacer que sucedan las cosas relacionadas con la actividad de servicio. Al igual que un
profesional, entonces, el proveedor de servicios se encuentra en condiciones de explotar o manipular
al cliente, como en los ejemplos de servicios poco confiable antes mencionados. Pero cuando una
sociedad acepta el establecimiento de una funcin social que implica tal desigualdad de poder, por
lo general, se establecen normas para un desempeo adecuado, cuya explotacin y manipulacin no
perjudican a los beneficiados. En el caso de las profesiones, la norma tica de atender para el bien-
estar de los beneficiados est bien establecida tanto en la prctica social (aunque con raras excepcio-
nes) como en la prctica diaria de los propios profesionales. Dada la naturaleza de la funcin social
del proveedor de servicios, es muy razonable proponer que, aunque la norma tica de la sociedad
resulta ms implcita que en el caso de las profesiones en particular, todava existe la expectativa de
la comunidad en general de que los profesionales las llevarn a cabo de manera tica, sin explotar
ni manipular a sus clientes. Es decir, hay una buena razn para decir que hay una obligacin social
basada en los roles para los proveedores de servicio que se describen como confiables.
Un segundo aspecto de la confiabilidad como norma tica en la relacin proveedor-cliente se
deriva del punto principal del proveedor de servicios, a saber, que las dos partes voluntariamente
eligen una actividad que, actualmente o en el futuro, van a realizar juntos. Por ello, suelen hablar de
la culminacin de su interaccin como un acuerdo (ya sea a travs de un contrato legal, formal o
no). Esto significa parte de su relacin, y es uno de los bienes internos de esta prctica. Para llegar a
un acuerdo mutuo y voluntario y adems actuar de manera tica, la funcin del proveedor de servi-
cios es apoyar la voluntariedad de los clientes y guiar tal relacin tanto como sea posible para llevar
sus ideas e intereses en conjunto y aclarar que todo sea comprendido y acordado. As se benefician
ambas partes: por un lado, el proveedor cumple plenamente el servicio prometido y recibe el pago
correspondiente; por otro, el cliente alcanza las expectativas y los beneficios del sentimiento de
confianza y el beneficio social de una relacin estable que respeta los acuerdos.
Lo cual implica en la prctica, por supuesto, que el proveedor de servicios tiene que determinar
lo que el cliente considera que es de su inters en esa relacin particular (ya que es lo que el cliente
est buscando) y tomar medidas para ayudarlo a hacer una eleccin de forma voluntaria (en lugar
de una engaosa que deje fuera los aspectos que son o resultarn importantes para el cliente). La
57
Si un determinado proveedor de servicios no tiene estas habilidades, su desempeo ante el pblico como alguien que posee
una forma, implica a todas luces cuestionable engao. As que para el resto de este argumento, asumamos que el proveedor
de servicios cuenta con las habilidades que se espera sean asociadas con su rol.

Vistazo a la realidad Las letras pequeas que no se leen
En los anuncios publicitarios de algunas empresas parece prometidos, y los clientes quiz se vean a s mismos como
haber servicios que no estn previstos como parte del con- atrapados en un contrato que es diferente de lo que espe-
trato tpico que se firma. Tal es el resultado contractual de raban. Por lo tanto, a pesar de que el proveedor de servicios
las letras pequeas que las empresas suelen utilizar en era confiable y honesto acerca de las cosas especficas que
sus anuncios publicitarios y posteriormente en sus contra- el cliente solicitaba, no le advirti sobre otras clusulas o
tos. Despus de que el cliente ha firmado un contrato, el condiciones que el contrato inclua, por las que tal vez el
proveedor puede en ocasiones no cumplir con los servicios cliente no hubiera querido contratar.
observacin hecha con anterioridad de que el proveedor de servicios se encuentra por lo general en
una posicin superior de conocimiento y poder es relevante aqu tambin, pero de una manera dife-
rente, a saber: el conocimiento del proveedor de servicios, as como la autoridad que la empresa le
concede para satisfacer la necesidad o deseo del cliente, debe exponerse mediante un acuerdo mutuo
y voluntario con plena conciencia de los hechos relevantes sobre el servicio ofrecido.
El rol del proveedor de servicios no solo debe ejercerse sin ningn tipo de coercin, la cual se
produce si y solo si una persona usa intencionalmente una amenaza creble y daos severos o fuerza
para controlar a los otros,58 o bien, utiliza cierto tipo de manipulacin; en realidad debe permitir y
ayudar al cliente a elegir voluntariamente para poder lograr un acuerdo autntico que pueda ocurrir
entre ambas partes. Como resultado, el cliente se beneficia del apoyo social del proveedor de servi-
cios y la libertad de percibir voluntariamente estas acciones y omisiones, ya que su autonoma ha
sido respetada.
La voluntariedad es, entonces, uno de los bienes internos de esta prctica y relacin, y la con-
fiabilidad depende del proveedor, que debe de ser consecuente con un estndar basado en roles de
conducta.59
Sin embargo, si el proveedor de servicios de forma intencionada influye en el cliente mediante
la coercin, manipulacin o engao, o, como es ms comn, tras ocultar informacin importante,
viola la decisin del cliente de participar voluntariamente, lo que conduce a este a un acuerdo no
autntico. As que, ya que el cliente fue influenciado para firmar un acuerdo como resultado de las
acciones del proveedor, puede suceder que, una vez que el servicio ofrecido culmina, el cliente se
percate de que ha sido engaado directamente o por omisin y, as, sienta que la confianza se ha ido
y junto con la posibilidad de alcanzar el mutuo acuerdo voluntario que era el punto de la relacin.
Es decir, aunque los clientes se percaten o no, el proveedor de servicios todava no habr logrado
alcanzar uno de los bienes internos de la relacin del servicio.
As, la confiabilidad del proveedor de servicios es esencial para el logro de los bienes internos en
su rol social, lo que es un sustento vlido, tambin, de su valor como norma tica para este rol social.
Asimismo es relevante que, para los clientes, el proveedor de servicios como individuo re-
presente a una empresa, es decir, acte en nombre de la organizacin. Por eso, para el cliente el
historial de la confiabilidad sirve de manera recproca como evidencia de la fiabilidad del proveedor
de servicios, aun cuando el proveedor no es conocido previamente por aquel. Si bien est fuera del
alcance del presente captulo discutir especficamente que las empresas como actores colectivos tie-
nen obligaciones ticas hacia sus clientes ms all de la tica bsica del mercado (respeto a la liber-
tad, a los contratos, etctera), no obstante, en la medida en que el servicio individual del proveedor
mantiene esas obligaciones, hay una tercera lnea de razonamiento para apoyar la afirmacin de que
es parte de la tica del rol del proveedor de servicios ser fiable con el fin de cumplir tambin con la
obligacin de la empresa de ser confiable para el cliente. En tal caso, el objetivo de la interaccin
58
Robert Nozick, Coercion in Philosophy, Science and Method, Essays in Honor of Ernest Nagel, Sidney Morgenbesser,
Patrick Suppes y Morton White (eds.), Nueva York, St. Martins Press, 1969, pp. 440-472.
59
Consulte la discusin anterior de MacIntyre sobre los roles sociales en este captulo.

del cliente con la empresa es alcanzar un acuerdo voluntario sobre lo que aquel est interesado, que
conlleva las obligaciones de la empresa, anlogas a las del proveedor de servicios. Es decir, tanto por
su rol de proveedor de servicios como por representar a su empresa, el proveedor tiene el compro-
miso de actuar de tal manera que se produzca una experiencia de confianza justificada en el cliente.
Por supuesto, adems, existe una perspectiva adicional de la empresa, incluso en la relacin de
servicio de uno a uno, y, por lo tanto, hay interesantes implicaciones ticas para la empresa una vez
que se ha identificado un estndar tico basado en los roles del proveedor de servicio como indivi-
duo (en el caso presente, que el proveedor acte para producir una experiencia de confianza justifica-
da en el cliente y un acuerdo mutuo voluntario entre ellos). Si la confiabilidad es mantenida por una
empresa, la moral, el entusiasmo y un sentido de seguridad entre sus empleados incluyendo a sus
proveedores de servicios sern altos. Por el contrario, si una empresa no puede proporcionar a sus
empleados especialmente sus proveedores de servicios un ambiente de confianza, incluyendo
la confiabilidad hacia los grupos de inters de la empresa (por ejemplo, salarios de los empleados
relacionados con beneficios, promociones prometidas, etctera), entonces una atmsfera de incerti-
dumbre, la ansiedad y el desnimo van a surgir.
Esto no solo aparecer en detrimento de las relaciones comerciales tanto internas como exter-
nas, sino en deterioro del xito empresarial. Si la confiabilidad desaparece de la empresa, no ser
solo un problema moral entre los empleados que es prcticamente seguro que impactar en la cali-
dad del servicio a los clientes, sino que la capacidad de la empresa, a travs de sus proveedores de
servicios, para crear una experiencia de confianza justificada por sus clientes tambin disminuir.
Esto adems de arrojar consecuencias negativas para los negocios, har que la empresa y sus em-
pleados que son los proveedores de servicios incumplan la obligacin de llevar a cabo esta norma
tica particular en la funcin de servicio.
Rapidez de respuesta
La rapidez de respuesta o calidad de ser sensible a la respuesta se refiere a reaccionar rpidamente
de manera que se reconozcan las necesidades o deseos de cada cliente en especfico. Tambin se
trata de responder con energa tanto a las personas (es decir, a los clientes y a otras partes intere-
sadas) como a acontecimientos que podran ocurrir, y que resultan significativos en las relaciones
con los clientes. En la industria de servicios, se refiere especficamente a la voluntad o disposicin
a proporcionar los servicios tan pronto como sea posible, con informacin completa y a tiempo, de
manera acorde con las necesidades o deseos de los clientes, por lo general reconocidos de antema-
no por el proveedor. Por lo tanto, tambin se hace hincapi en la atencin, rapidez y eficacia en la
comunicacin cuando se trata de las necesidades o deseos del cliente, as como de sus peticiones,
preguntas, quejas y problemas. Los proveedores deben prestar sus servicios y brindar la informacin
al respecto en un plazo determinado.
Existen varios medios concretos que las empresas pueden utilizar para obtener una buena ra-
pidez de respuesta, en el sentido de ser de fcil acceso y atender rpidamente a las necesidades
del cliente; por ejemplo: puede ofrecer nmeros de telfono gratuitos para asistencia, sobres con
franqueo postal prepagado y otros medios similares, as como proporcionar apoyo en persona (vea
Vistazo a la realidad: The Geek Squad).
El solo hecho de prestar atencin sigue siendo el primer paso para ser ms sensible a la respuesta
para los clientes. Al hacerlo, el proveedor de servicios ser capaz de entender mejor las necesidades o
deseos del cliente y, por lo tanto, ser capaz de comunicarle con la informacin apropiada la forma en
que l y su empresa pueden responderle. Ante todo, ms all de la simple atencin para el cliente, la
rapidez de respuesta demanda que el proveedor de servicios conozca las habilidades necesarias para
este puesto de trabajo con el fin de dar respuestas oportunas a las solicitudes, ya sea personalmente
o mediante otros departamentos de la empresa, as como comunicarse de manera eficaz con clientes.
Adems, la mayora de los clientes aprecian lo que podra llamarse respuesta continua, lo que
significa que, una vez que se ha hecho el pedido, se puede seguir en contacto con la empresa. Por
consiguiente, implantar formas de seguimiento de un servicio podra reforzar de manera significa-
tiva la experiencia del cliente respecto a su relacin con el proveedor. (Hay un rea que se empalma
entre la rapidez de respuesta y la empata, que abordaremos en breve; ya que la empata refiere espe-
cficamente a los futuros esfuerzos para ayudar a los clientes a sentirse bien atendidos).

Vistazo a la realidad The Geek Squad
Un ejemplo bien conocido de estos servicios de respuesta a ofrecer apoyo en persona a los clientes que adquieren un
es Best Buy,60 quien ltimamente ha formado un nuevo de- contrato de servicio cuando realizan una compra de equipo
partamento llamado The Geek Squad, que se compromete electrnico.
Es decir, desde el punto de vista de xito en los negocios, si el proveedor de servicio como in-
dividuo o la empresa desarrollan una reputacin de demorarse o de que su servicio dure ms de lo
razonablemente esperado por el cliente, o si este percibe poco esfuerzo por parte del proveedor de
servicios para conocer sus necesidades o deseos, entonces los clientes consideran su relacin con el
proveedor como inconveniente. Desde una perspectiva empresarial esto es obviamente un problema,
ya que estos clientes llevan su problema a otra empresa, la cual esperan que acte de manera ms
oportuna, enrgica y atenta con el fin de sentirse satisfechos en estos aspectos. Ejemplos ms gra-
ves de ese dficit son los proveedores que prolongan la prestacin del servicio con la finalidad de
incrementar el costo de la mano de obra; pasan el tiempo elaborando servicios que por lo general el
cliente no necesita, o llegan tarde a una solicitud de servicio sin previo aviso de su demora.
Para entender que la rapidez de respuesta es un valor central de la tica de servicios, es preciso
considerar que, aunque esta se puede lograr de muchas maneras concretas, el centro de toda respues-
ta es la comunicacin eficaz, no solo la entrega de informacin del proveedor de servicio al cliente.
Entonces, esta rapidez de respuesta, adems de ser crucial para el xito del negocio, es tambin un
requisito tico fundamental de la funcin del proveedor de servicios, ya que est estrechamente
relacionada con los bienes internos de tal relacin.
Obviamente, con el fin de comunicarse incluso marginalmente, un proveedor de servicios debe
estar atento a lo que su cliente dice y luego responderle eficazmente. Efectivamente implicara que
el cliente est seguro de que lo que ha comunicado ha sido comprendido y se actuar en respuesta.
De manera similar al argumento ofrecido en la seccin anterior acerca de la confiabilidad, el cliente
depende de la experiencia del proveedor de servicios para alcanzar los objetivos que le llev a esa
empresa en primer lugar. La funcin de un proveedor de servicios o de la empresa que el provee-
dor como individuo representa podra permitir aprovecharse de tal dependencia por medio de la
manera en que se manipula la comunicacin con el cliente (los ejemplos de las fallas graves en la
rapidez de respuesta antes mencionados demuestran en trminos prcticos que esa explotacin de
los clientes es posible gracias a que los proveedores de servicios y la empresa ocupan una posicin
de poder en la relacin). Pero nuestra sociedad acepta y apoya la idea de que la comunicacin bidi-
reccional es parte de la relacin entre el proveedor de servicios y clientes; por lo tanto, es una norma
tica de la funcin de proveedores llevar dicha comunicacin. Es decir, la comunicacin por medio
de dos vas es uno de los bienes internos de este rol social (vea el anlisis de MacIntyre sobre los
roles sociales, ya expuesto) y, por lo tanto, el proveedor de servicios es requerido para relacionarse
de manera justificada con el cliente, mediante las caractersticas que se mencionan aqu con el ttulo
de la rapidez de respuesta.
Qu necesita un proveedor de servicios para tener como objetivo el cumplir con esta obliga-
cin basada en roles? Para lograr un dilogo eficaz de este tipo, hay dos habilidades esenciales que
un proveedor debe poner en prctica de manera efectiva en su rol social frente a las personas a las
que sirve, con el fin de maximizar la rapidez de su respuesta. Estas son: habilidades de comunica-
cin emocionalmente sensible y habilidades frente a frente, es decir, las necesarias para enfrentar la
comunicacin con los clientes. En cuanto a las habilidades emocionales, es un hecho emprico que
los seres humanos somos seres afectivos y que, al tomar decisiones morales, podemos tener proble-
mas graves en la resolucin de los conflictos que pueden ocurrir, en especial cuando dichos conflic-
60
Es la cadena de comercio minorista multinacional lder en la venta de productos tecnolgicos y de entretenimiento y
servicios relacionados, cuyo compromiso estriba en el crecimiento y la innovacin para responder a las necesidades de los
clientes; con operaciones en Estados Unidos, Canad, Europa, China y Puerto Rico.

tos se derivan de los diferentes sentimientos o emociones que experimentamos como individuos. En
particular, si los proveedores de servicios son rechazados nicamente por sus propios sentimientos
o emociones como base de sus decisiones ticas en su rol de proveedor, entonces no habr una base
comn de juicio entre el proveedor y el cliente acerca de lo que cada uno siente que es apropiado en
sus relaciones o sus posibles acuerdos, ni sobre lo que es ticamente correcto en el vnculo.
Como se ha indicado, el objetivo de la relacin entre el proveedor de servicios y el cliente es
llegar a una postura ideolgica en comn para que puedan formar un acuerdo. Mantener una actitud
de dilogo para mejorar implica un complejo conjunto de disposiciones para pensar y reaccionar a
las comunicaciones de los clientes en formas que faciliten la colaboracin, en lugar de una relacin
conflictiva. Involucra no solo estar dispuesto a tomar decisiones en ciertas formas que corresponden
(tanto como sea posible a la luz de las posibilidades reales de la empresa) a los deseos del cliente,
sino tambin estar dispuestos a ser receptivos a varias pautas de pensamientos no expresados, a
menudo pensamientos y sentimientos irreflexivos por parte de los clientes, incluyendo aquellos re-
lacionados con proposiciones credas o cursos de accin previstos en momentos pertinentes. Todos
estamos familiarizados con el dicho: el cliente siempre tiene razn. Sin embargo, la rapidez de
respuesta, en el enfoque de la comunicacin, no se atribuye a este dicho, porque los clientes pueden
tener falsas creencias o expectativas, diferentes tipos de emociones o percepciones que no se conec-
tan razonablemente con sus objetivos en la bsqueda de los servicios de la empresa.
La rapidez de respuesta implica que el proveedor de servicios debe tener una actitud de dilogo
para mejorar su comunicacin con el cliente. Del mismo modo, este se beneficiar en la relacin,
percibiendo lo que necesita o desea, y al ser entendido por el proveedor de servicios. Por otro lado,
si esa actitud la ignora el proveedor de servicios, el cliente no percibir que sus necesidades o deseos
se hayan entendido, lo que obviamente va a causar dao a la comunicacin y a su relacin.
La rapidez de respuesta es un estndar tico, segn el cual el proveedor debe adoptar una ac-
titud de interaccin y comunicacin de manera positiva con el cliente, independientemente de las
emociones propias de la empresa o de creencias personales, a fin de lograr un entendimiento. Como
sealamos antes, es importante hacerlo de manera oportuna ya que las demoras o fallas al responder
a lo que el cliente espera puede cobrar un efecto negativo en la comunicacin entre ambas partes.
Como ya mencionamos, un aspecto de la comunicacin relacionado con la rapidez de respuesta
es el de las habilidades frente a frente en tal orden. Este tipo de comunicacin entre proveedores
de servicios y clientes se lleva a cabo cuando existe un intercambio de informacin, pensamientos
y sentimientos en el mismo espacio fsico. Se ha considerado tal comunicacin como una de las
ms poderosas formas de interaccin humana. De hecho, cuando hay problemas de algn tipo, para
lograr la mejor interaccin, a menudo es til volver a lo bsico y retomarla. Por qu? Debido a que
hay dos consideraciones: una prctica y otra terica. Una reflexin filosfica ofrecida por Emanuel
Levinas, aade sustento a la afirmacin de que la respuesta tiene un peso tico o de valor en la in-
dustria de servicios, precisamente por la relevancia de una comunicacin efectiva frente a frente en
las interacciones humanas voluntarias.
Para comenzar con el lado prctico de esto, muchos consultores y expertos de la industria de
servicios dicen que la mejor comunicacin se produce cuando un cliente (Levinas habla de el otro)
y un proveedor de servicios se encuentran en una interaccin frente a frente. Con frecuencia se ha-
bla de dicho instante como el momento de la verdad en los textos sobre la industria de servicios
debido al rol crucial que los proveedores de servicios crticos pueden desempear para el xito de su
empresa si manejan estos momentos con eficacia. Por lo tanto, las empresas con alta productividad
han capacitado a sus proveedores de servicios de primera lnea no solo para reconocer los momen-
tos de la verdad, sino tambin para utilizarlos con el fin de influir positivamente61 en sus clientes.
Un ejemplo comn de un momento de la verdad a menudo se produce durante el primer encuen-
tro del cliente con la empresa de servicios. Ya que muchos clientes en esta situacin son conscientes
de que estn comprometidos en una experiencia nueva, prestan atencin especial a los detalles de
la interaccin. Como la primera impresin suele ser muy impactante, positiva y de larga duracin,
61
Por supuesto que la palabra positiva significa, desde una perspectiva empresarial, xito para hacer una venta; pero a
partir de una perspectiva tica, la frase tambin es conveniente porque en esos momentos de la comunicacin frente a frente
el proveedor de servicios y los clientes suelen llegar a un acuerdo y tomar una decisin mutua sobre las acciones que llevarn
a cabo en conjunto.

es esencial que el proveedor de servicio logre la mejor impresin, como Mary Ellen Guffey escribe
en Business Communication: Process & Product: [] contacto visual, expresiones faciales, movi-
mientos corporales, espacio, tiempo, distancia, apariencia; todas estas seales no verbales influyen
en la forma en que el receptor interpreta o decodifica el mensaje.62
Tambin vale la pena mencionar que la literatura de negocios indica que los proveedores de
servicios que fallan en la comunicacin efectiva lo hacen sobre todo debido a: a) falta de habilida-
des interpersonales de comunicacin, b) presiones de tiempo y recursos en una economa altamente
competitiva, y c) atencin mnima a desarrollar habilidades de comunicacin frente a frente. As,
la mejora de las oportunidades y capacidades de proveedores de servicios en el contacto frente a
frente es una de las maneras ms eficaces para fomentar su actitud sensible hacia los clientes y es,
por lo tanto, uno de los medios ms importantes por los cuales los proveedores llevan a cabo sus
obligaciones basadas en los roles para lograr una rapidez de respuesta efectiva. Al igual que todas las
comunicaciones, la comunicacin frente a frente implica un dilogo entre un emisor y un receptor.
Por lo general, es un toma y daca de papeles, donde el proveedor del servicio y el cliente toman tur-
nos para hablar que estriba en enviar y escuchar que consiste en recibir. Como remitente,
un proveedor de servicios tiene un gran control sobre el potencial de comunicacin que se produce.
Por ejemplo, saber que muchos clientes obtienen una impresin negativa sobre los proveedores de
servicios que se cruzan de brazos, puede evitar tal comportamiento. Y al recibir la comunicacin de
un cliente, un proveedor debe pedir una aclaracin acerca de aparentes contradicciones del lenguaje
hablado y corporal. Si un proveedor observa a alguien hacer una mueca mientras levanta una compu-
tadora, por ejemplo, podra pensar que dicho cliente est experimentando dolor muscular, pero po-
dra estar equivocado. Preguntando a la persona, es decir, al sensibilizarse a travs de la comunica-
cin eficaz frente a frente, puede aprender que el cliente sufre un dolor de muelas que no tiene nada
que ver con su inters por la computadora.
Adems, en una comunicacin frente a frente (momento de la verdad) se observa un aspecto
distintivo de tica de la comunicacin que es fundamental para la funcin social de un proveedor de
servicios. En este tipo de comunicacin, el proveedor est adoptando un enfoque claramente tico
para atender las preocupaciones de la otra parte. Este enfoque de la preocupacin tica de los otros
ha sido til al explicar las reflexiones al respecto de Emmanuel Levinas, filsofo francs que analiz
la responsabilidad tica de los otros como base de su pensamiento. Levinas sostiene que los seres
humanos poseen una moral del deber hacia los otros. Su hiptesis es que la tica siempre ocurre
en relacin con las otras personas.63 Levinas afirma que: La tica es una relacin con otro [autrui],
con el prjimo. Lo que es importante hasta ahora es el hincapi que Levinas hace en el encuentro
frente a frente con el otro, el prjimo:
El prjimo destaca en primer lugar, el carcter contingente de esta relacin; para el otro [autrui], el
prjimo es el que est frente a l. Esta relacin es una cercana que es una responsabilidad de los otros
[autrui]. Una relacin que obsesiona, que es una obsesin, porque el otro me asedia, hasta el punto don-
de me pone en tela de juicio en s mismo [en-soi], y me convierte en un rehn.64
En otras palabras, cada vez que dos personas se encuentran frente a frente, no hay posibilidad
de que no generen un componente tico. La realidad del otro est delante de m; es, por as decirlo,
inevitable, me convierte en un rehn. Y para Levinas es imposible que nosotros no comprendamos
que ese momento posea un contenido tico significativo. Los encuentros frente a frente son un tema
de inters para nosotros porque son una de las formas importantes en que las personas se relacionan
directamente entre s, de modo que no podemos dejar de tratar la relacin que establecemos entre
otras personas.
En tal contexto, el hincapi en la bibliografa sobre la comunicacin frente a frente pone de re-
lieve no solo la perspectiva de xito en los negocios, sino tambin el significado tico de la relacin
62
Mary Ellen Guffey, Business Communication: Process & Product, Mason, South Western Educational Publishing, 2008,
pp. 55.
63
A pesar de que la cuestin de la naturaleza de la reflexin y juicio tico va ms all del alcance de esta disertacin, es
importante mencionar que, en una forma al menos anloga a la posicin de Levinas, dicha disertacin est construida y
asumida bajo el hecho que la tica siempre incluye una referencia importante en la relacin que nosotros establecemos con
y entre las otras personas.
64
Emmanuel Levinas, God, Death, and Time, Bettina Bergo (tras.), Stanford, Stanford University Press, 2000, p. 138.

basada en los roles del proveedor de servicios y los clientes. De hecho, con independencia de lo que
quieran los clientes para llevar a cabo esta relacin, es una caracterstica de su papel que el provee-
dor de servicios debe generar rapidez de respuesta hacia el cliente (el otro), de conformidad con las
normas ticas de su funcin social especfica.
Ya hemos visto que estas habilidades de rapidez a la respuesta (emocional y la comunicacin
frente a frente) son un conjunto de caractersticas que, cuando se aprenden y aplican con consis-
tencia, harn que los proveedores de servicios satisfagan las necesidades o deseos de los clientes,
y sean percibidos como prestadores de servicios tiles, de apoyo y efectivos. Esta referencia a la
consistencia en los puntos sensibles es de nuevo una cuestin de organizacin. Para que sea tica-
mente necesario a los proveedores de servicios responder a los clientes en diversas circunstancias,
la organizacin empresarial debe consentir y promoverlos (no objetar o impedir) y hacer lo necesa-
rio para responder de manera consistente para todos los clientes en circunstancias similares con el
mismo trato, porque si los proveedores no son consistentes con la rapidez de respuesta, los clientes
perciben el servicio como inapropiado a sus necesidades o deseos, o consideran que no cuentan con
la atencin y rapidez necesaria y suficiente brindadas por el proveedor en relacin con su rol social,
basado en la obligacin y en una experiencia de encuentro de servicio. Hemos visto que la natura-
leza del rol del proveedor de servicios construido socialmente se basa en un mandato tico para la
rapidez de respuesta.
Certeza
Desde el punto de vista de experimentar los beneficios de una relacin con un proveedor de servi-
cios, la certeza se preocupa por la habilidad de aquellos para trabajar por el bienestar del cliente, y
as inspirar seguridad y confianza en l, no solo en el presente, sino en el futuro, cuando el cliente
ya no se presente directamente con el proveedor. Por lo tanto, la certeza tiene por objeto extender
el beneficio de la confianza para el cliente en el futuro, a pesar de que las dos partes ya no estn
en presencia del otro. Esta caracterstica de la funcin de servicio es particularmente importante
cuando los clientes la perciben como riesgosa o como algo de lo que se sienten inseguros en su ca-
pacidad para evaluar los resultados. Cuando el cliente ya no est con el proveedor, este debe crear
la confianza en el servicio de ms largo plazo. Es decir, los clientes no solo quieren que su acuerdo
sea llevado a cabo en el presente y en el futuro prximo, sino ms all de lo que sea relevante y, por
lo tanto, tener confianza no solo durante su interaccin directa con el proveedor de servicios, sino en
la continuacin de la confianza en un servicio que se extiende a veces de manera permanente (vea
Vistazo a la realidad: Peculiaridades de la prestacin de servicios).
Por lo tanto, si el cliente no confa en la competencia del proveedor de servicios en el futuro, as
como en el presente, no puede estar dispuesto a asumir los riesgos o incertidumbres a que se enfren-
tarn. As, desde el punto de vista del negocio, fracasar al inspirar confianza sobre el futuro en los
clientes es algo que el proveedor de servicios no debe permitirse porque podra reducir su clientela.
Y cuando hay una empresa que inspira seguridad y confianza en el futuro, lo ms probable es que sus
clientes no solo estn satisfechos en la situacin inmediata, sino que sigan solicitando los servicios
de esta empresa conforme los vayan necesitando. Pero aqu, como con las caractersticas anteriores,
la certeza no solo es vital para el xito empresarial, sino que est estrechamente relacionada con el
logro de los bienes internos de la relacin de servicio.
La certeza incluye las siguientes caractersticas: la competencia del proveedor para realizar el
servicio que se ofrece actualmente y en el futuro, segn sea necesario, y la actitud de responsabili-
dad por los resultados futuros del servicio. Estas son las caractersticas que los proveedores precisan
para inspirar la confianza en continuar con sus clientes.65
Por lo tanto, a pesar de que la certeza es muy similar a la confiabilidad en cuanto a la responsa-
bilidad de prestar los servicios pactados, y por lo tanto mantener en el tiempo reciprocidad y volun-
tariedad en los acuerdos, tambin hay diferencias significativas. Mientras que la confiabilidad hace
hincapi en ser preciso para identificar y proporcionar un servicio para que los clientes entiendan
correctamente y que de hecho se espere que obtengan el resultado que eligieron alcanzar (y esto
65
Tal vez existen otras caractersticas de los proveedores asociadas con la certeza, pero no es el propsito reclamar esas
caractersticas de forma exhaustiva. Por lo tanto, solo argumentaremos aqu que al menos estas dos caractersticas de la cer-
teza en el rol del proveedor de servicio son necesarias para satisfacer dicho estndar tico.

Vistazo a la realidad Peculiaridades de la prestacin de servicios
Por ejemplo, considere una asesora en trmites legales, ser capaz de reconocer lo que debe hacer y cmo hacer
donde el cliente puede saber muy poco sobre los detalles frente adecuadamente a la cantidad de riesgo debido a los
de las peculiaridades de esos trmites, y la prestacin del acontecimientos que se pueden suscitar en el futuro, o al
servicio a menudo se prolonga en el tiempo y casi siempre menos informar al cliente de todas las incertidumbres en
implica futuras consultas. El proveedor de servicios debe que puedan incurrir.
incluye obtener el mismo resultado una y otra vez en caso de que un servicio similar sea solicitado
posteriormente), la certeza se preocupa por actuar de forma que se justifique la confianza sobre el
servicio donde hay una gran incertidumbre sobre el futuro para el cliente.
Por un lado, acuerdos claros y cumplir promesas acerca de la entrega, la prestacin de servicios,
resolucin de problemas, y los precios figuran en el centro de la confiabilidad. Por otra parte, la cer-
teza se asienta en las expectativas de los clientes acerca de los acontecimientos futuros debido a las
dificultades e incertidumbres en que estn involucrados.
Para una justificacin tica de la certeza como necesidad basada en los roles para los provee-
dores de servicios, ser necesario analizar con ms detalle cmo este valor de certeza en la relacin
entre el proveedor y el cliente tiene una consideracin dbil o fuerte, dependiendo de las expectati-
vas que se han establecido con el segundo. Es decir, en funcin del contenido de las expectativas de
que la certeza del proveedor de servicios puede razonablemente apoyar en tales circunstancias y que
el cliente entiende (o que razonablemente se puede esperar comprende, dadas las circunstancias, ya
que no siempre es necesario en tal relacin que sea totalmente explcito).
Por una consideracin dbil, es decir aquella en la que las expectativas del cliente del provee-
dor de servicios o de la organizacin estn limitados por una proposicin condicional como: voy
a hacer X siempre y cuando usted me dirija a hacer X o voy a hacer X siempre y cuando tal y tal
circunstancia se produzca y est informado de ello. Si a este tipo de acuerdo dbil es al que el pro-
veedor de servicios y el cliente llegaron mutuamente, entonces no sera razonable que el proveedor
trate de dar o que el cliente espere recibir plena confianza de que X ser hecho en un futuro. Para
que el proveedor de servicio realice en el futuro X, necesitar de ciertas instrucciones o determinada
informacin de la cual no tiene control o certeza de recibirla. La certeza dbil no est debidamente
considerada como un bien interno del servicio del proveedor, porque este tipo dbil de aseguramien-
to es muy mnimo para ser confiable y beneficioso para el cliente o para proporcionar al proveedor
de servicios suficiente direccin para saber cundo y cmo actuar.
Por otro lado, la certeza fuerte es aquella en la que las expectativas establecidas son algunos
hechos que sin duda van a suceder, tanto desde la perspectiva del cliente como la del proveedor de
servicios; por ejemplo, cuando el acuerdo entre ellos es tal que un proveedor le asegura al cliente:
voy a hacer X. Esta certeza fuerte es la que lleva a la maximizacin de su relacin en el futuro,
manteniendo su acuerdo voluntario mutuo y la confianza del cliente en un futuro. Este es el tipo de
certeza que asegura los bienes internos de la relacin de servicio y, por lo tanto, lo que la norma
tica de la funcin social requiere de proveedores de servicios (cuando, por supuesto, es lo que el
cliente elige tambin).
Es necesario tener en cuenta que, mientras que lo que los clientes razonablemente desean es
certeza y confianza sobre el futuro, hay grados de riesgo e incertidumbre respecto a diferentes tipos
de escenarios y niveles de importancia del servicio en s. Por lo tanto, la preocupacin de los clientes
por la certeza normalmente corresponde al nivel de relevancia del servicio y los grados de riesgo o
incertidumbre. Por ejemplo, si una persona quiere que sus plantas sean regadas, pero no piensa que
van a morir si al vecino se le olvida, aquellas dependern de la atencin que el vecino les preste, pero
esto no evala cuidadosamente el grado de confianza que se tiene en tal tipo de relacin, en la crea-
cin de una certeza plena. Sin embargo, si esa misma persona necesita que su hijo sea alimentado,
baado y protegido mientras est fuera de casa, evaluara cuidadosamente los detalles de la certeza
en dicho tipo de relacin con la persona en quien est confiando. El grado de preocupacin sobre

la certeza, en comparacin con el riesgo y la posibilidad de que dicha persona pueda fallar, podra
causar un dao mayor en lugar de menos.
Pero lo que ambas situaciones tienen en comn es la parte central del valor de la certeza en el rol
del proveedor de servicios, lo que este rara vez hace por el cliente cuando su relacin directa frente a
frente (o virtual a travs del telfono, correo electrnico, etctera) termina. El cliente busca el servi-
cio, cuyos efectos continuarn ya que eso es una de las razones principales por las cuales los clientes
buscan proveedores de servicios que los asistan, as como tambin es uno de los motivos bsicos por
los que se acepta este tipo de rol de servicio como valioso en prcticas sociales. Por lo tanto, figura
en la naturaleza de la funcin del proveedor atender las necesidades o deseos del cliente, no solo en
el momento actual, sino en una perspectiva a futuro.
Como ya indicamos, la confiabilidad y la rapidez de repuesta dirigen caractersticas relevantes
del rol del proveedor de servicio con un enfoque dirigido al momento actual de este y el cliente.
Pero eso no es suficiente para que la relacin de servicio sea un rol social aceptado, cual debe ser.
Su extensin hacia el futuro es, pues, un componente clave de lo que MacIntyre llamara los bienes
internos de este tipo de relaciones. Por eso, los clientes quieren tener la certeza por parte de los
proveedores de que no solo sean capaces de ofrecer el servicio desde un punto de vista empresarial,
sino que lo proporcionen porque es una de las cosas en lo que su rol social se enfoca.66 As que pro-
porcionar certeza es un componente tico necesario en el rol del proveedor de servicios.67
En este sentido, el tema de mantener el carcter voluntario de los acuerdos, que destacamos en
la seccin de confiabilidad, es an ms importante en lo que respecta a la certeza. El cumplimiento
de la capacidad humana de la voluntariedad es uno de los principios de los bienes internos de esta
relacin y el proveedor de servicios juega un rol principal en la obtencin de la voluntariedad y el
acuerdo mutuo hacia un futuro. Pero lo trascendente de hacer un acuerdo con el cliente es, precisa-
mente, el futuro. Y es por la caracterstica de la certeza que el proveedor de servicio acta para ase-
gurarlo. Pero, al hacerlo, el beneficio social para el cliente de ser parte de una relacin de voluntades
mutuas tambin est garantizado. El proveedor de servicio actualiza dicha voluntad en el futuro, as
como en actuar de acuerdo con el estndar de confiabilidad.
El valor de la certeza solo se puede lograr en una relacin entre el proveedor de servicio y el
cliente cuando el primero acta voluntariamente para dar al segundo lo acordado que continuar en
el futuro. Vea recuadro a continuacin:
Por voluntariedad nos referimos a lo que G.E.M. Anscombe, un filsofo ingls del siglo pasa-
do, describi cuando se le pregunt sobre su concepto complejo de intenciones:
Qu formas existen para hacer que los seres humanos realicen cosas? Se puede hacer
que un hombre se caiga al empujarlo; mas no se puede lograr que su mano escriba una
carta o mezcle concreto al empujarlo Puede ordenarle que haga lo que usted quiera, y si
usted tiene autoridad tal vez obedezca. Otra vez, si tiene el poder para herirlo o ayudarlo
de acuerdo si desobedece u obedece sus rdenes, o si lo ama tanto como para atender sus
necesidades, tiene una forma de obligarlo a que haga las cosas que le orden. Sin embargo,
pocas personas tienen la autoridad sobre todos los que necesitan que hagan cosas, y pocas
personas tienen el poder para herir o ayudar a otros sin daarse a s mismas o demandar
afecto de otros a tal punto de ser capaz de hacerlos realizar las cosas que necesitan que otros
hagan.68
66
Joseph Raz, en The Morality of Freedom, explica un aspecto similar sobre la trascendencia del inters de los prometedores
y los receptores de las promesas cuando se comprometen a s mismos. A pesar de que Raz no usa el trmino prctica,
recalca que es parte de la costumbre de prometer certeza dada a la promesa en vista al futuro. Margaret Urban Walker discute
la confianza en las relaciones en una forma similar utilizando la palabra certeza en su ensayo Dao a la confianza en su
libro, Moral Repair, donde aquellos que confan en otros son dependientes, es decir, certeza exprs de los que son confiados.
67
Esto no niega que existen situaciones en las que los proveedores de servicios tienen buenas razones para rechazar o no con-
tinuar ofreciendo dicha certeza; esto es, la forma de cambiar acciones futuras lejos de lo que fue originalmente acordado o
implicado en el acuerdo original, debido a que todas las obligaciones basadas en roles pueden, en principio, ser sobrepasadas
por otras consideraciones ticas. Pero el hacer esto, sin informar al cliente y las razones para ello, ser siempre una violacin
de los requisitos ticos del rol del proveedor de servicio, especialmente relacionados con la rapidez de respuesta.
68
G.E.M. Anscombe, On Promising and its Justice, vol. 3, The Collected Philosophical Papers of G.E.M. Anscombe, 2a. ed.,
Minneapolis, University of Minnesota Press, 1981, p. 18.

El cliente est normalmente consciente de que el proveedor de servicios tiene muchas oportuni-
dades de reconocer o no para cumplir con el acuerdo entre ellos, cuando su contacto directo frente a
frente (o virtual) se lleva a cabo. Por eso es preciso, como un medio para la certeza, que el proveedor
de servicios no solo reconozca la importancia de seguir a lo largo del futuro, sino que exprese su
voluntad (y la de la empresa) para lograrlo.68
As, a partir del resultado de las competencias del proveedor de servicios y su expresin de
voluntariedad respecto a su desempeo futuro, la incertidumbre del cliente sobre el futuro ordina-
riamente se afrontar y el estrs y la sensacin de riesgo que implica para el cliente por lo regular se
reducir de forma sustanciosa.
Tomemos como ejemplo un cliente que quiere hacer una inversin financiera, donde hay un
cierto grado de riesgo; carece de los conocimientos o las habilidades necesarias en cuanto a la
complejidad de las inversiones pertinentes. Al proporcionar seguridad a los clientes, por ejemplo,
mostrar y aclarar todas las alternativas posibles para elegir, con completa honestidad acerca de los
riesgos y posibles consecuencias que participan de esas opciones, lo que se sugerir ser un plan
de accin de mayor beneficio (si es que puede ser competente) y mantener al cliente informado de
los resultados de la inversin y los cambios en los riesgos y beneficios a futuro. El proveedor del
servicio beneficia al cliente al presentar el futuro ms seguro.
Por otro lado, si los datos antes mencionados de la inversin no fueron aclarados por el pro-
veedor de servicios (por ejemplo, al no explicar el riesgo que implica que el cliente debe conocer
de antemano antes de hacer una inversin), el cliente puede sentirse sin certeza y esto no solo es
experimentado por l como un dao a esta relacin (es decir, la ausencia de los beneficios sociales
respecto al mutuo acuerdo voluntario que el cliente estaba eligiendo), sino que tambin es una nega-
cin del bien interno de su relacin y, por lo tanto, una violacin de la tica socialmente aceptada de
la funcin del servicio del proveedor. El proveedor no proporciona un valor que debe ser promovido
de acuerdo a su rol y el cliente se ver privado de algo que debera ser parte de su relacin.
Otro aspecto obvio, pero importante de mencionar, es que una caracterstica del proveedor de
servicios que contribuye al valor de la certeza es la responsabilidad, pues se requiere de su parte
para llevar a cabo realmente en el futuro las certezas formuladas a los clientes. Como en el relato
de Margaret Walker70 sobre la relacin de confianza, el trmino responsabilidad alude al hecho de
que alguien en quien se confa est sujeto a un juicio tico por no hacer lo que otros haban confiado
que hiciera. Como ejemplo, echemos un vistazo a una compaa hipotecaria. Su incapacidad para
actuar con responsabilidad contribuye como un medio necesario para la certeza de experiencia de
sus clientes sobre el servicio acordado (vea Vistazo a la realidad: Poblacin vulnerable).
Normalmente, el programa combina todas las obligaciones del cliente y los pasivos en una
hipoteca en relacin con la equidad de bienes.71 Lo ideal estribara en que debido a las bajas tasas
de inters iniciales que el cliente poda pagar, sera capaz de restablecer su historial de crdito al
aliviar las obligaciones y refinanciar de nuevo en 30 aos una hipoteca fija, a un ritmo tradicional.
Lamentablemente, a veces las cosas no funcionan como estaba previsto. Despus de los dos prime-
ros aos, cuando la tasa baja del programa termin y fue reemplazado por un ritmo mucho mayor,
numerosos clientes no pudieron refinanciar de nuevo una hipoteca de tasa fija estndar debido a la
falta de equidad o de crdito establecido, y en no pocos casos por no ser clientes bien informados
acerca de cmo funciona el programa.
Como cliente, usted desea tener la confianza en sus proveedores de servicios el agente hi-
potecario y el representante de la institucin bancaria para que puedan informarle de los riesgos
potenciales que puede enfrentar en el futuro. Sin embargo, muchos proveedores de servicios los
agentes hipotecarios en este caso en particular no se atreven a explicar por completo este tipo de
riesgos, ya que eran demasiado optimistas sobre el programa de trabajo y porque no queran perder
al cliente. Es decir, estos proveedores deliberadamente ocultaron la historia completa de los riesgos
69
Sin embargo, como es posible notar, hay situaciones factibles en las cuales los proveedores de servicios pueden ser razona-
blemente ticos cuando rechazan continuar en un futuro, dependiendo de la situacin, de las demandas del cliente, etctera.
70
Margaret Urban Walker, Moral Repair: Reconstructing Moral Relations after Wrongdoing, 1a. ed., Nueva York, Cambridge
University Press, 2006, pp. 72-80.
71
La equidad de bienes es el valor neto de dinero de una persona en cualquier momento. Es la suma de los activos de una
persona de los derechos legales, los intereses y derechos de propiedad de cualquier tipo menos todos los pasivos en ese
instante.

Vistazo a la realidad Poblacin vulnerable
Gran parte de la crisis hipotecaria que los estadouniden- mos estndar y, por consiguiente, con pocas opciones para
ses enfrentaron desde 2008 se debe a las hipotecas de alto conseguir una hipoteca. Es decir, la mayora de los clien-
riesgo.72 Este tipo de hipotecas fueron dirigidas en general tes meta para hipotecas de alto riesgo ya se enfrentaban a
hacia los clientes con calificaciones crediticias ms bajas dificultades financieras y buscaban aquellas para ayudar a
que las que tradicionalmente se requieren para los prsta- aliviar un poco la presin que se enfrenta actualmente.
futuros para sus propios clientes por temor a que estos rechazaran los prstamos. Tampoco ejercie-
ron ningn tipo de control sobre estos contratos. Por otra parte, al pasar los meses, la situacin de
los clientes no mejoraba lo suficiente para que el resultado ideal ocurriera, por lo que la naturaleza
misma de la relacin del proveedor de servicio y el cliente fue vulnerada debido a la falta de respon-
sabilidad del primero: el agente hipotecario. (Vale la pena sealar, adems, que las leyes, normas y
regulaciones no exigen que dichos agentes revelen todos los riesgos potenciales y las consecuen-
cias en detalle y con claridad para que los prestatarios generalmente entiendan.) En este ejemplo,
adems, muchos clientes no se cuestionaron lo que se les inform (o no dijo) porque ellos tenan la
confianza en su proveedor de servicio, pensando que era del inters de las instituciones bancarias
y agentes de hipotecas as como su obligacin tica que realizaran su labor de forma competente y
responsable. Sobre los posibles asuntos futuros, estos proveedores voluntariamente expresaran lo
que el cliente necesitara por certeza.
Es decir, muchos clientes ingenuamente depositan su confianza personal en su proveedor de
servicios, por ejemplo, el agente hipotecario en este caso, incluso cuando el proveedor est tomando
una decisin no tica en la cual se abstiene de proporcionar informacin completa y clara, abusando
de la confianza del cliente. Hacer esto no es tico porque viola la obligacin basada en el rol social
del proveedor de servicios.
En contraste, proporcionar informacin significativa de manera clara y entendible es una res-
ponsabilidad que un proveedor de servicios, como un agente hipotecario, debe tener hacia los clien-
tes con el fin de asegurar sus expectativas futuras, as como la responsabilidad de ayudarlos con lo
mejor de sus competencias.
En conclusin, los clientes muchas veces no saben mucho acerca de los servicios en el futuro
respecto a qu estn buscando, o sobre los posibles riesgos asociados con dichos servicios. En tales
contextos, analizar con base en el mejor inters del cliente en el fondo significa que el proveedor de
servicios va a medir los riesgos y beneficios futuros de manera que priorice los intereses del cliente
y no exclusivamente los suyos, que estriban en realizar ventas.73
Estos cuatro medios la certeza, la competencia, la voluntariedad y la responsabilidad son
esenciales para que los proveedores de servicios puedan llevar a cabo el fin de alcanzar los bienes
internos de sus relaciones con los clientes, siendo adems un componente bsico de la tica de la
funcin social.
Empata
Por qu es relevante la relacin satisfactoria en el servicio proveedor-cliente? En la interaccin
social comn ninguna de las partes experimenta vulnerabilidad, ya que ambas estn igualmente
en control de la interaccin. Sin embargo, como ya lo hemos sealado, la mayora de los clientes
72
Una vista rpida relacionada con un servicio financiero en Chicago, Illinois, sobre hipotecas de alto riesgo proveer un
apoyo mayor a este argumento. Un ejemplo de una hipoteca de alto riesgo sera una que tiene una tasa de inters muy baja
en los primeros dos aos; pero cuando tal lapso transcurra, la tasa baja expira porque est sujeta a cambios. Por ejemplo, una
tasa inicial de 6% es asignada y despus de dos aos, si el cliente no decide refinanciar o, como en muchas situaciones, es
incapaz de hacerlo, la tasa aumentara hasta a un 12%.
73
Este estudio asume que permitir deliberadamente a un cliente daarse a s mismo cuando fue informado debe ser un caso
especial y no bajo esta consideracin. Las discusiones sobre la tica de pacientes en situaciones de tratamientos mdicos
puede ser una fuente para comparar dicho tipo de situaciones.

entran en relacin con los proveedores de servicios en circunstancias en las que son vulnerables,
especialmente sobre el futuro, a causa de tener menos conocimiento y experiencia prctica sobre
el servicio que necesitan o desean, y en virtud de tener poco control sobre la empresa que presta
el servicio. Por su parte, al proveedor de servicios con frecuencia tambin la situacin del cliente
le implica urgencia, riesgo, incertidumbre y otros factores que los hacen an ms dependientes de
la relacin. Si la interaccin directa, frente a frente (o virtual) es todo lo que hay en la relacin de
servicio, la sola respuesta a las necesidades actuales del cliente o sus deseos (es decir, rapidez de
respuesta) sera suficiente. Pero como en la seccin anterior destacamos, la relacin de servicio casi
siempre apunta hacia el futuro. Y, por lo tanto, en cuanto a su relacin temporal, la comprensin de
atencin del proveedor de servicios a sus clientes tiene que incluir algo adicional a sus necesidades
presentes o deseos. Se debe incluir lo que, para nuestro propsito, se conocer como comprensin
de la persona en el futuro.
Al ser la comprensin una parte del bien interno de la relacin entre el proveedor del servicio y
el cliente, es preciso incluir, lo ms que sea posible, la explicacin al cliente. Se deduce que la carga
de la iniciativa en el logro de esa comprensin se encuentra en el proveedor de servicios, por ser la
parte ms fuerte en la relacin.74
A partir de este razonamiento, se deduce que pertenece a la tica del rol del proveedor de ser-
vicios tratar de lograr esa comprensin personal con los clientes y hacerlo de manera que incluyan
el futuro de estos en lo que respecta a los servicios inicialmente solicitados. Este aspecto de la tica
del proveedor comnmente se conoce como empata.
Existe una bibliografa destacada dentro de la filosofa y otras disciplinas sobre la naturaleza
de la empata. La filsofa Edith Stein afirma que la empata es una experiencia en la que tengo la
experiencia de otros pases frente a m [...] cuando estoy en el extranjero y yo explico su experien-
cia al vivir despus de la otra.75 En otras palabras, define la empata como un acto en el que la
experiencia del otro, es decir, el extranjero, es comprendida no como un resultado de un proceso
racional y deliberado, sino que precisamente como la de un sujeto, aunque extranjero y distinto de
uno mismo, cuya experiencia es dada a nosotros directamente en vez de meditada por comparacio-
nes racionales o similares. Un concepto ms coloquial y pragmtico de la empata, aunque muy si-
milar a la idea de Stein, se utiliza en los estudios sobre la industria de servicios. Ah, empata es el
trmino general utilizado para describir un alto grado de cuidado, es decir, la atencin individualiza-
da dada por los proveedores a los clientes, o en otras palabras, tratar a los clientes como individuos.
Como se ha mencionado antes, el trmino empata es comnmente empleado para describir el
grado de cuidado, que a su vez hace hincapi en el peso del afecto, la amistad y las relaciones como
elementos de la tica del cuidado. El famoso test psicolgico de Lawrence Kohlberg del desarrollo
moral identifica en un nivel dos la moralidad convencional, y en el tres las expectativas mutuas y
relaciones interpersonales. En este ltimo, el agente se ve a s mismo en las relaciones con otros
individuos, por lo tanto, acta como le parezca apropiado a sus propios ojos, as como a la mirada de
aquellos con quienes tiene la relacin.76 En otras palabras, hay una tica del cuidado en el trabajo
aqu, en el que la experiencia de la empata conduce a las caractersticas del proveedor de servicios
que son anlogas a los rasgos valorados en las relaciones personales y particulares, como la sim-
pata, la compasin, la fidelidad, el amor, la amistad, etctera. Aunque los proveedores de servicios
no necesitan ser realmente amigos de sus clientes, deben ser capaces de entenderlos no solo en el
presente, sino en el futuro, y as servirlos como los individuos nicos que son; por lo que deben,
como parte de su tica basada en roles, tomar las medidas prcticas y, ms en especfico, mantener la
actitud pertinente de no solo otorgar el servicio adecuado que los clientes requieren en la actualidad,
sino entender y afirmar su importancia en el futuro. As, el objetivo del proveedor es que los clientes
se sientan comprendidos y relevantes para los individuos y las empresas que les prestan servicios,
74
Cierto es que el cliente tiene el poder dentro de su relacin, porque puede optar por no comprar y, desde un punto de vista
del xito en los negocios, dicho poder es muy significativo. Sin embargo, el poder del cliente no puede ser utilizado prctica-
mente para lograr su comprensin como una persona por parte del proveedor de servicio a menos que, de hecho, el proveedor
busque lograr esa comprensin. Por lo tanto, el poder de los clientes de comprar o no resulta no particularmente relevante en
este aspecto de su relacin.
75
Edith Stein, On the Problem of Empathy, Waltraut Stein (trad.), Washington, ICS Publications, 1989, p. 34.
76
Lawrence Kohlberg, The Claim to Moral Adequacy of a Highest Stage of Moral Judgment, The Journal of Philosophy
70, nm. 18, octubre de 1973, pp. 630-646.

Vistazo a la realidad El trato individualizado
Muchos clientes volvern al negocio si sienten que se les sean solo un nmero ms y se sientan considerados como
trata como individuos, como si fueran los nicos que inte- personas con distintos intereses individuales. Los clientes
resaran. Por lo tanto, muchas empresas de servicios hoy en aprecian este trato y permanecen haciendo negocios en
da, por ejemplo, instituciones bancarias, cobran sentido al aquellas empresas donde se sienten ms comprendidos y
tratar a los clientes de forma individualizada para que no valorados.
algo ms que solo nmeros impersonales en una lista que se olvidan tan pronto como el acuerdo ori-
ginal se ha puesto en marcha. Los clientes deben ser entendidos y tratados como individuos nicos,
cuyo bienestar contina siendo motivo de preocupacin en esta relacin de servicio.
Obviamente, lo anterior tambin interesa desde un punto de vista del xito empresarial (vea
Vistazo a la realidad: El trato individualizado).
Desde esta perspectiva, por lo tanto, la empata es un valor que tiene el potencial para poner un
negocio de servicios delante de sus competidores. La empata hace que un cliente se sienta impor-
tante y cree una pauta de vida de los negocios que es uno de los principales objetivos de cualquier
empresa.
Al cultivar la comprensin como parte de su tica, el proveedor de servicios podr utilizar ca-
ractersticas como accesibilidad, sensibilidad y expresiones explcitas de los esfuerzos por entender
las necesidades o deseos del cliente en el marco de su situacin personal nica. As, el proveedor de
servicios debe actuar con sus clientes de una manera que desplace su inters ms all de su propia
realidad a la de los clientes, y no solo elimine la intolerancia y reduzca la ansiedad o las molestias
de los clientes, por citar algunos ejemplos, sino tambin, y lo ms destacado, transmita una com-
prensin personal a largo plazo con los clientes para que el servicio en relacin con sus necesidades
o deseos actuales se extienda sin interrupcin en el futuro. La explicacin filosfico-analgica de
Stein sobre la empata subraya que, cuando un proveedor de servicios en su rol social se relaciona
empticamente con los clientes, la realidad del cliente se convierte una parte significativa de la rea-
lidad del proveedor si lo hace de manera continua.
Entonces, qu tan bien se mantiene la empata y si se hace visible en las circunstancias del ser-
vicio depende en parte de que el proveedor de servicios cultive las habilidades necesarias para com-
prender las necesidades o deseos actuales del cliente con base en las razones de la situacin emo-
cional del cliente para actuar. Por lo tanto, la empata es algo que debera ser evidente en la relacin
del proveedor de servicios con el cliente. Por esta razn, cada vez que un proveedor est actuando
enrgicamente, hay indicadores observables que estn presentes. Para ilustrarlo con mayor amplitud
vea el pasaje de El camino de la vida del sabio chino Lao Tse, que en el siglo VI a.C. escribi:
Cuando a un hombre le importa algo, no tiene miedo.
Cuando es justo, deja lo suficiente para otros.
Cuando es humilde, puede crecer.
Mientras que si, al igual que los hombres de hoy, es audaz y descuidado, autoindulgente, egosta, auto-
complaciente y sinvergenza, entonces est muerto.
El escudo invencible de la atencin es un arma desde el cielo en contra de estar muerto.77
Si un proveedor de servicios se centra en las caractersticas mencionadas por Lao Tse, sobre
todo en el cuidado, sus acciones se convertirn en su rol social basado en la obligacin de actuar
con empata.
As, la empata es otro de los medios esenciales por los que el proveedor de servicios asegura
los bienes internos en su relacin con el cliente, es decir, la comprensin del cliente como una perso-
na nica. Por lo tanto, la empata es uno de los valores centrales de esta funcin social (vea el anlisis
de la cuenta de MacIntyre de los roles sociales pginas atrs), y est claro que el proveedor de ser-
vicios es con justicia considerado ticamente responsable de interactuar con el cliente con empata.
77
William J. Byron, The Power of Principles: Ethics for the New Corporate Culture, Nueva York, Orbis Books, 2006, p. 183.

Tangibles
La quinta categora, los tangibles, son los aspectos fsicos del servicio, lo que puede ser tocado, lo
material en vez de psicolgico, lo real y actual en lugar de lo imaginado, proyectado, no definido,
vago o difcil de alcanzar. Tambin se le puede asignar un valor en trminos monetarios. Los tan-
gibles, en otras palabras, son la evidencia fsica del servicio. Incluyen, por ejemplo, los productos
materiales a disposicin de los clientes y los cambios fsicos en productos que ya poseen, y tambin
las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales escritos asociados con la empresa del pro-
veedor de servicios.
Sin embargo, debido a este enfoque de las obligaciones basadas en el rol social de los provee-
dores de servicios y su relacin con los clientes en los encuentros de servicio, en la presente seccin
haremos hincapi no tanto en el aspecto fsico de los bienes materiales como en sus aspectos in-
tangibles, como son los aspectos tangibles de las cosas que estn estrechamente relacionados como
caractersticas que pertenecen directamente al proveedor de servicios y sus formas de interactuar
con el cliente, que son caractersticas de las cosas que en realidad son tangibles con un impacto
significativo en su relacin, y por lo tanto de los aspectos de la realidad, que son relevantes para la
tica de la funcin social.
Lo que es particularmente importante aqu es que las relaciones del proveedor del servicio con
las cosas fsicas en relacin con el cliente, es decir, los bienes materiales, debe regirse por la misma
razn de ser como las acciones de los proveedores de servicios en comunicacin de manera precisa
con el cliente y otorgando el servicio acordado, es decir, la confiabilidad, as como las necesidades
de aprendizaje del cliente y/o deseos con precisin con el fin de hacer esto, es decir, obtener rapidez
de respuesta para los clientes, y el rumbo de su relacin de forma fiable en el futuro, en otras pa-
labras, certeza y empata. No debera haber ninguna diferencia entre los aspectos en la relacin de
persona a persona entre el proveedor de servicios y la interaccin de la empresa con un cliente y los
atributos fsicos de su interaccin.
El elemento tangible o material en un servicio puede tomar muchas formas, por ello, la palabra
tangible puede resultar engaosa. Por ejemplo, algunas empresas de servicios estn muy centradas
en ofrecer a sus clientes informacin o habilidades, como la enseanza y la consultora. Aqu, la
informacin o las habilidades a disposicin del cliente son el material en este tipo de servicio. Pero
en otras clases de empresas de servicios, el prestador de los mismos no es considerado como una
fuente de informacin o de habilidades para el cliente en absoluto, por ejemplo, un servicio de valet
de coches u otro de limpieza. Se espera en estos negocios que el proveedor posea la informacin o
habilidades necesarias para proporcionar el servicio (estacionar un automvil y traerlo de vuelta,
limpieza de casas, oficinas, etctera). Sin embargo, proporcionar informacin o habilidades para el
cliente no es el rol de servicio en este tipo de negocios. De hecho, se espera que estos dos tipos de
servicios que realmente definen los dos polos de continuidad, con muchas diferentes maneras en
que la informacin o habilidades, sean recibidos o no por el cliente, en otros puntos de este ciclo.
Queda ms all del alcance del presente captulo desarrollar las formas en que tales variaciones
entre los tipos de servicio cobraran un impacto en las obligaciones de los prestadores de servicios,
para cada tipo de material, en este negocio. Sin embargo, es preciso mencionar que la medida en
que la informacin, habilidades o cualquier otro tipo de bienes tangibles sean ticamente valiosos
en un determinado tipo de servicio, al igual que los cinco valores centrales, est determinada por la
sociedad, ya que define y modifica su rol social.
Aunque parezca sorprendente, sin embargo, la comunicacin verbal representa solo el 8% de la
comunicacin, mientras que la no verbal y la interaccin o participacin directa de las cosas fsicas
y tangibles importa el 92% restante. Aunque solo sea en un nivel intuitivo, las sociedades antiguas
y modernas han reconocido el poder superior de las acciones sobre las palabras y el impacto de los
objetos fsicos en la comunicacin. Una de las categoras78 en una comunicacin no verbal es la
apariencia fsica del proveedor del servicio y su lenguaje corporal, que puede enviar mensajes no
verbales tan claros como las palabras reales. Esto significa que el proveedor de servicios, como parte
78
Otras categoras de los componentes de comunicacin no verbales que la bibliografa referente a la comunicacin identi-
fica son, por ejemplo, gestos, lenguaje corporal, expresiones faciales, contacto visual, estilo de peinados, decoracin, mue-
bles, etctera, as como otros smbolos usados en la publicidad.

Vistazo a la realidad El mensaje detrs de la imagen
Tras una mirada objetiva a la forma de la vestimenta, por mensaje no verbal de la actitud del proveedor de servicios
ejemplo, en donde se realizan varias funciones en un en- hacia l y de la posicin de la empresa, que puede afectar
cuentro de servicio, las prendas de vestir (ropa, aseo per- directamente el juicio de los clientes sobre la confiabilidad,
sonal y posturas) instantneamente envan al cliente un rapidez de respuesta, certeza y empata del proveedor.
de sus obligaciones basadas en un rol social, debe de prestar atencin a su vestimenta y comporta-
miento, como vehculos que expresan respeto hacia los clientes.79
Este concepto es muy incmodo para algunas personas en la industria de servicios, pues existen
muchos elementos de los proveedores, como la apariencia y estilo, que impactan de manera positiva
o negativa en las percepciones de los clientes sobre la empresa. Es decir, la capacidad del proveedor
para actuar de manera tica, acorde con las cuatro normas comentadas en secciones anteriores, no
se puede separar de la comunicacin con los clientes, el cual es un aspecto tangible en la relacin
con ellos. Una comunicacin eficaz es uno de los bienes internos de la relacin entre el proveedor
de servicios con los clientes, y como se ha sealado, la comunicacin no verbal y los componentes
fsicos de su dilogo mutuo tienen un mayor impacto que los componentes verbales (vea Vistazo a
la realidad: El mensaje detrs de la imagen).
Con base en lo que percibe, por lo general el cliente hace juicios inmediatos sobre el estado
de los proveedores de servicios, su credibilidad, personalidad y potencial para responderle. Si el
proveedor enva el mensaje no verbal correcto, el cliente juzgar al servicio de encuentro de forma
prospectiva en trminos de los criterios ticos ya examinados y de las caractersticas relevantes para
el xito del negocio. Como resultado, estos aspectos intangibles de las cosas fsicas, pueden ser
benficos, en trminos de xito, para los negocios y ser considerados, con razn, esenciales para una
comprensin adecuada de la tica de la relacin de los proveedores de servicios con los clientes.
Por supuesto, el poder comunicativo de la vestimenta del proveedor, como un ejemplo de tan-
gibles, es quizs ms evidente cuando se trabaja con propsitos cruzados con la imagen deseada.
Un contador que lleva un traje muy llamativo, un matre dhtel en jeans, o una ejecutiva en un ves-
tido escotado rara vez inspiran la confianza necesaria para un proveedor de servicios que lleve a cabo
sus obligaciones basadas en roles sociales. De manera similar, si el mobiliario en la oficina de un
proveedor es de mala calidad o se encuentra daado, la pintura en las paredes est resquebrajada o
visiblemente sucia, el cliente normalmente llegar a la conclusin de que la empresa como un todo,
o el proveedor de servicios en especfico no son fiables, y ser poco probable que se tenga rapidez de
respuesta para proporcionar certeza y empata. Esos juicios se hacen por lo general antes de que el
proveedor mencione alguna palabra sobre el servicio necesario o deseado por el cliente.
Por lo tanto, lograr el cumplimiento de estas obligaciones del rol de servicio tambin significa
que el manejo adecuado de los aspectos intangibles de los elementos tangibles es necesariamente
parte de un proveedor tico de servicios. Es decir, a pesar de que estos asuntos son por lo regular
solo instrumentos para el logro de las cuatro normas ticas que ya mencionamos, el manejo adecua-
do de los tangibles es un medio esencial para el logro de los bienes internos de este rol social (vea
el anlisis de la cuenta de MacIntyre de roles sociales pginas atrs). Por lo tanto, es claro que el
proveedor de servicios est obligado a examinar cuidadosamente estos aspectos intangibles de los
bienes materiales en la interaccin con los clientes.
De hecho, en comparacin con los cuatro valores centrales mencionados de la industria de
servicios, el significado tico detrs de los tangibles es extraordinariamente complejo. Porque si
nos fijamos por qu los tangibles son de inters y necesarios para un servicio ideal y permiten que
la relacin entre el proveedor y el cliente exista, la respuesta no puede ser encontrada, como en las
79
Vea la discusin sobre la capacidad de hacer un juicio con integridad bajo la condicin tcnica y tica de una persona
como una de las caractersticas de todas las profesiones y roles sociales de acuerdo a Gardner y Shulman, citados en este
captulo.

Desafo tico (conclusin) Un buen negocio significa,
a veces, que el cliente no es primero
Lo que sucedi despus...
Dorosin luego insisti en que Starbucks restituyera la cafetera a su amigo por una nueva y de
mejor calidad de caf expreso para reemplazar el regalo de bodas defectuoso. Tambin solicit
que la cafetera debera ir junto con una carta formal de disculpa. Adems, exigi que su cafe-
tera, que se haba descompuesto por segunda vez, tambin se sustituyera. Al no ver respuesta
de su solicitud, exigi que la mejor cafetera en venta en Starbucks se le enviara a su amigo. Si
sus peticiones no eran atendidas, amenaz con publicar un anuncio de desprestigio en el Wall
Street Journal.
De hecho, Dorosin cumpli con su amenaza. Durante las siguientes semanas y meses,
coloc anuncios negativos en Wall Street Journal, e instal una lnea telefnica gratuita (1-800)
para recibir llamadas sobre insatisfacciones de clientes con Starbucks. Las estaciones de radio,
programas noticieros y peridicos de todo Estados Unidos publicaron lo acontecido. Un ejecu-
tivo del corporativo de relaciones con el cliente de Starbucks pas varios meses tratando sin
xito de lograr un arreglo adecuado. A pesar de las prolongadas negociaciones y la cobertura
de la prensa, la situacin continu escalando y nunca fue resuelta satisfactoriamente.
Qu fue lo que hizo mal Starbucks?
Esta situacin ilustra lo que puede suceder si una empresa no presta suficiente atencin a sus
propios principios. Starbucks inicialmente trat de apaciguar a su cliente (Dorosin), pero clara-
mente no estaba lo suficientemente comprometido con ese fin, pues no satisfizo a Dorosin. Al
mismo tiempo, Starbucks no apoy a los empleados con los que Dorosin se relacion y contra
quienes hizo las acusaciones. Starbucks estaba dispuesto a pedir disculpas por el trato supues-
tamente malo que recibi el cliente, sin llevar a cabo ningn tipo de investigacin adecuada
sobre la materia. Adems, se requiri de la participacin de un alto ejecutivo; claramente, el
valor de su tiempo vala ms que el costo en el que hubiera incurrido Starbucks por cumplir con
las demandas ms extremas de Dorosin.
Aqu hay por lo menos tres puntos clave. En primer lugar, si Starbucks tuviera como objetivo
la satisfaccin del consumidor, hubiera satisfecho a Dorosin, sin importar el costo a corto plazo.
Un cliente leal particularmente quien no se da por vencido despus de repetidas experiencias
negativas es un cliente valioso. Las prolongadas negociaciones han servido simplemente para
insultar a Dorosin e incrementar su insatisfaccin.
En segunda, cuando Dorosin lanz un ultimtum, Starbucks debera haber adoptado una
postura firme, ya sea por sucumbir a sus demandas o dejar de hacer negociaciones. Estas no
fueron exitosas ni remotamente tiles, por el contrario, sirvieron solo para amplificar la insatis-
faccin de Dorosin. Adems, parece que fue una prdida de tiempo valioso para los empleados
involucrados de Starbucks (incluyendo el ejecutivo).
En tercer lugar, en sus dbiles intentos de apaciguar a Dorosin, Starbucks ignor cualquier
consideracin a sus llamados socios. Qu tan respetuoso fue para Starbucks lidiar con las
quejas de Dorosin como legtimas sin ningn tipo de investigacin adecuada? Starbucks pudo,
en tal situacin, simplemente haber diferido de los socios participantes e interferir en cmo
sus socios debieron haber actuado. Mientras esto hubiera sido poco satisfactorio para Dorosin,
habra tenido sentido de acuerdo con la filosofa de administracin de Starbucks y representado
un curso de accin defendible.
Conclusin
La realidad es que no hay una frmula, lo cual resulta tanto desafortunado como afortunado.
Es lamentable porque significa que no hay una respuesta fcil y directa para resolver situaciones
difciles. Es afortunado ya que no deja mucho margen para que los administradores y sus em-
presas se distingan mediante la buena negociacin.
Incluso en la ausencia de una frmula, existe una abundante orientacin. Las empresas
tienden a ostentar valores y filosofas que se establecen en su misin y culturas organizacionales.
Un negocio bueno y comprensible es simplemente uno coherente con sus valores y filosofa.
Si uno se enfrenta a un cliente loco o un empleado exasperante, para averiguar lo que se debe
hacer, el empleado solo necesita mirar los valores de su propia organizacin y cultura.
Fuente: Derechos reservados de Tara Radin.

cuatro secciones anteriores, en un anlisis cuidadoso de la interaccin entre las dos partes. Debido
a la relevancia tica de los tangibles, esto es principalmente instrumental para el logro de los bienes
internos de la relacin proveedor-cliente. Tenemos que ver otra rea de estudio de la filosofa rela-
cionada con los valores y juicios de valor de un tipo diferente, a saber: la esttica o el estudio del arte
y lo artstico, de lo bello y lo no bello, de lo que es artsticamente bueno, malo, correcto o incorrecto,
y lo que constituye la belleza en nuestras vidas.
Coloquialmente, muchos de nosotros hemos pensado a veces que la esttica y la tica estn
conectadas, y algunos pensadores han afirmado que el valor esttico y tico marchan estrechamente
relacionados o, al menos a veces, son igual de importantes, como lo afirma Ludwig Wittgenstein:
Es claro que la tica no puede ser expresada. La tica es trascendental. (tica y esttica son una).80
En otras palabras, dado que el objeto de la investigacin es la nocin de valor en ambos casos, los
valores ticos y estticos parecen firmemente conectados.
En consecuencia, cuando notamos la vestimenta del proveedor de servicios y le atribuimos la
funcin habitual denotativa de la indumentaria como un emblema de la empresa o cualquier otro
grupo social organizado, vemos en ella las propiedades de la empresa que representa as como al
proveedor de servicios individualmente de la misma forma; as encarna los ideales de la empresa y
sus atributos, ya sea de manera positiva o negativa. Al presentarse en una forma que transmite los
valores de una empresa que tiene el compromiso de servicio con esos cuatro estndares prcticos
de tica que ya hemos comentado, el proveedor no solo resulta agente de la comunicacin para s
mismo, sino que acta en el nombre de la tica de toda la empresa. Es decir, el papel tico de los
tangibles no es solo una cuestin de rol social basado en la obligacin del proveedor de servicios
individuales, sino tambin un asunto de toda la empresa que se presenta como ticamente compro-
metida en el servicio de proveedor-cliente.
Conclusin
Hemos identificado los valores prcticamente ms relevantes utilizados en la industria de servicios y
ofrecido un argumento que justifica por qu estos valores cobran un significado tico en la toma de
decisiones en la industria de servicios; es decir, en lo que respecta al rol del proveedor de servicios
principalmente. Estos argumentos se basan en un enfoque de una tica de los roles para esta funcin
social, en el lema til de MacIntyre de bienes internos de una prctica. Por lo que el objetivo
principal fue demostrar que los cinco valores centrales son justificablemente considerados la base
de la decisin tica de los roles de decisiones en la industria de servicios. Sin embargo, la conduc-
ta o comportamiento constante del proveedor fue destacado: su rol basado en lo social que debe
considerarse sin reparar en el tipo de relacin entre el proveedor y los clientes de los servicios. Es
decir, este modelo de la tica basada en funciones se centr en proveer beneficios o prevenir daos
para el cliente en trminos de los cinco valores centrales que caracterizan el rol de servicios en los
negocios, que tienen como base tica las piedras angulares de cada uno de los cinco valores centrales
que identificamos para aquel, con una importancia tica en la industria de servicios no solo prctica,
sino como el fundamento filosfico de la tica que se propone.
Preguntas, 1. Cules son las caractersticas distintivas de los servicios en contraste con los bienes o productos?
proyectos 2. Cules son las caractersticas similares entre los proveedores de servicios y las profesiones?
3. Cul es el rol tico de un proveedor de servicios?
y ejercicios 4. Visite establecimientos de dos empresas competitivas de la misma industria (bancos, restaurantes, super-
mercados) que crea que tienen diferentes enfoques de atencin de servicio al cliente. Compare y contrste-
los usando como marco los valores centrales del presente captulo.
80
Ludwig J. Wittgenstein, Tractatus Logic-Philosophicus, D. Pears y B. McGuiness (trads.), New London, Routledge, 2001.
Wittgenstein fue un filsofo analtico austro-britnico del siglo XX.

Trminos clave 167
5. Describa un servicio que haya experimentado frente a frente con un proveedor que no haya sido satisfacto-
rio. Cules valores centrales identific y cul sera su sugerencia para mejorar dicho servicio?
6. Repase las definiciones de servicio descritas. Por qu los servicios son necesariamente actividades econ-
micas?
7. Imagine que le han contratado como consultor para dar asesora en un hotel de cinco estrellas, en el cual
han tenido todo tipo de quejas por clientes no satisfechos. Qu recomendaciones les dara que pudieran
emplearse con todos los proveedores de servicio?
bienes externos, p. 149 estndares prcticos, p. 132 servicios, p. 124

bienes internos, p. 139 heterogeneidad, p. 126 simultaneidad, p. 126
caducidad, p. 129 intangibilidad, p. 126 tangibles, p. 141
certeza, p. 141 proveedor de servicio, p. 124 valores centrales, p. 124
empata, p. 141 rapidez de respuesta, p. 135

Captulo
7
Toma de decisiones ticas:
tecnologa y privacidad
en el sitio de trabajo
Debemos adaptarnos a los tiempos cambiantes, y an as aferrarnos a principios inmutables.
Jimmy Carter, ex presidente de Estados Unidos
Dices que quieres una revolucin? Bueno, ya sabes, todos queremos cambiar al mundo.
John Lennon y Paul McCartney
Las cosas no cambian; nosotros cambiamos.

Henry David Thoreau
El gerente de sistemas tiene este trabajo bastante ms complejo, con menos dlares, menos recur-
sos disponibles para afrontar los retos y cumplir las expectativas del negocio La tecnologa se ha
convertido en el eje operativo de una compaa.
Tom Hogan, vicepresidente senior de software, Hewlett-Packard1
1
E. Spreling, The CIO Squeeze, Forbes, 5 de enero de 2009, http://www.forbes.com/technology/2009/01/02/cio-squeeze-
hogan-tech-cio-cx_es_0105hogan.html?feed=rss_technology&partner=venturebeat.

Desafo tico (inicio) Uso razonable de la
tecnologa de la compaa
Usted ha estado trabajando desde las 8:00 a. m., con una fecha de entrega muy apretada, para
hacer un reporte que debe tener listo al final del da para su gerente; ahora son las 4:00 p. m.
Necesita hacer una cita con el doctor para el prximo sbado, pero se le olvid el nmero de
telfono. Ser ms rpido ver el nmero en lnea, as que hace una rpida bsqueda en Google.
Por supuesto, en este preciso instante entra su gerente y le pregunta si ya termin el reporte.
Usted la mira y se da cuenta que ella observa con el ceo fruncido su bsqueda de Google.
Murmura que estar listo a final del da y ella se va. Usted cierra la ventana, frustrado porque
lo agarraron, cuando usted sabe que sus compaeros se la pasan jugando en lnea con sus
amigos durante las horas de trabajo, o mirando el Facebook.
Al da siguiente, despus de haber entregado el reporte con xito y en tiempo y forma, su
gerente le dice que ha investigado en las polticas y procedimientos de la compaa, y ha nota-
do que no existen reglas respecto al uso de la tecnologa en el sitio de trabajo. Por lo tanto, le
gustara que usted realizara una investigacin para comparar el estado de estas polticas en la
industria y proponer una poltica justa y apropiada para la compaa.
Qu problemas ticos pueden surgir respecto al desarrollo de la poltica y los procedi-
mientos que usted sugerira usar para hacerla cumplir?
Cules son los hechos clave relevantes para su decisin respecto a la practicidad de estos
estndares?
Qu incentivos apoyaran activamente o plantearan retos a su respuesta anterior?
Quines son los grupos de inters relacionados con el uso de la tecnologa en su
compaa?
Qu estndares alternativos o adicionales sugerira? Qu teoras ticas apoyan con ms
fuerza cules alternativas?
En qu forma la adherencia (o indiferencia) a estos estndares afecta a los grupos de in-
ters que usted ha identificado?
Una vez aprobada, existen otras consideraciones que usted propondra respecto a la co-
municacin de esta nueva poltica a los grupos de inters?

1. Explicar y distinguir entre las dos definiciones de privacidad.
2. Describir las fuentes ticas de privacidad como un valor fundamental.
3. Identificar las tres fuentes legales de la proteccin de la privacidad.
4. Exponer el concepto de una expectativa razonable de privacidad.
5. Discutir el reciente desarrollo respecto al monitoreo de empleados.
6. Explicar los riesgos inherentes a no comprender las implicaciones de la tecnologa y su uso.
7. Identificar retos ticos adicionales planteados por el uso de la tecnologa.
8. Explicar la forma en la que funciona el monitoreo de empleados.
9. Enumerar las razones por las que los patrones eligen monitorear el trabajo de los empleados.
10. Discutir la tica del monitoreo respecto a las pruebas antidrogas.
11. Discutir la tica del monitoreo respecto a los polgrafos, pruebas genticas y otras formas de
vigilancia.
12. Explicar por qu el monitoreo tambin puede generar algunos costos para el patrn y para el
empleado.
13. Exponer los elementos de un programa de monitoreo que podra equilibrar los intereses del
170 patrn y del empleado.

Introduccin 171
14. Explicar los intereses del patrn al regular las actividades del empleado fuera del trabajo.
15. Discutir las implicaciones del 11 de septiembre de 2011 en los derechos de privacidad.
Introduccin
En su best seller The World is Flat, Thomas Friedman describe el acelerado paso de la globalizacin
y cmo el paisaje de negocios, econmico y poltico ha cambiado significativamente en tan solo la
primera dcada del siglo XXI. Friedman utiliza la imagen de un mundo plano para dar la idea de
que ni la distancia, el tiempo, la geografa ni las fronteras nacionales crean barreras artificiales a los
negocios para el comercio. De hecho, nueve de las 10 fuerzas que Friedman identifica como creado-
ras de este mundo plano son resultado directo de tecnologas relacionadas con las computadoras e
internet. Incluso la dcima, la cada del muro de Berln y la apertura de Europa Oriental, se atribuye
en parte a la revolucin informtica que comenz en los aos que condujeron a la cada del muro.
Ciertamente no es la primera vez que nos enfrentamos al impacto de los cambios tecnolgicos en
nuestra privacidad personal (vea el Vistazo a la realidad: Condenado a repetir).
No puede haber duda de que el mundo de los negocios de hoy es global, o que la revolucin
tecnolgica es en gran parte responsable de esto. No debe sorprendernos que la revolucin tecnol-
gica haya trado tanto retos como oportunidades. Muchos de estos desafos generan preguntas ticas,
particularmente porque esta tecnologa afecta la privacidad del empleado y del consumidor. Como
recordar de la figura 1.1 en el captulo 1, la amenaza, la prdida o el ataque a la informacin es
una de las mayores preocupaciones de los ejecutivos en todo el mundo.2 De hecho, en 2007-2008,
entre 24 y 31% de las compaas sufrieron ataques informticos en la mayora de sus departamentos.
Este captulo analizar algunas de los principales problemas ticos de la tecnologa y la privacidad,
haciendo hincapi particularmente en la privacidad en el sitio de trabajo.
Los problemas de privacidad en el trabajo generan temas ticos que involucran tanto a los
derechos individuales como a las consecuencias utilitarias. Evocan un conflicto inherente (o, como
diran otros, un balance delicado) entre lo que algunos pueden considerar como un derecho funda-
mental del patrn a proteger sus intereses, y el mismo legtimo derecho del empleado a estar libre de
intromisiones injustificadas en sus asuntos personales. Este conflicto puede surgir en el ambiente de
trabajo a travs de la regulacin de las actividades o elecciones personales, o mediante diversas for-
mas de monitoreo. Algunas de estas formas, como los exmenes antidopaje, pueden ocurrir despus
de que se ha hecho una oferta de empleo, pero incluso antes de que la persona comience a trabajar.
Otras formas pueden tambin suceder una vez que la persona ha comenzado a laborar, como la vi-
gilancia del correo electrnico.
En forma similar, pueden ofrecerse argumentos utilitarios contrastantes respecto a la tica de
monitorear a los empleados. El patrn puede decir que la nica forma de manejar efectiva y eficien-
temente el sitio de trabajo es mantenerse enterado y controlar todo lo que ah ocurre. El empleado
puede rebatir que sera ms productivo en un ambiente que le apoye, basado en la confianza, el
respeto y la autonoma. En cualquier caso, persiste la cuestin del equilibro: los derechos de quin
deben prevalecer, o qu consecuencias toman precedente?
Este captulo analizar la tecnologa y su impacto en estos temas. Exploraremos los orgenes
del derecho a la privacidad, as como las limitaciones ticas y legales de ese derecho. Examinaremos
tambin los medios a travs de los cuales los patrones monitorean el desempeo y los problemas
ticos que surgen en conexin con estas invasiones tecnolgicas potenciales a la privacidad. Des-
pus relacionaremos estos conflictos de la tecnologa y la privacidad con el equilibrio de derechos y
obligaciones entre los empleados y los patrones.
Debido al extraordinario espectro del alcance de la tecnologa, no sera posible abordar aqu
todos los temas que se cobijan bajo este paraguas. As que intentaremos limitar nuestra cobertura en
este captulo a problemas de tecnologa y privacidad en el sitio de trabajo y en reas relacionadas.
Por ejemplo, la interseccin entre tica, propiedad intelectual, la ley y la tecnologa abre demasiadas
puertas para la investigacin anticipada en este texto, y por lo tanto no ser examinada en este pa-
2
A. Marshall, Where Business Is Feeling the Heat, en Krielstra, P., Kroll y Economist Intelligence Unit, Global Fraud
Report, 2007-2008.

172 Captulo 7 Toma de decisiones ticas: tecnologa y privacidad en el sitio de trabajo
Vistazo a la realidad Condenado a repetir
En un artculo publicado en 2008, la profesora Ariana Levin- estadounidense, el cambio tecnolgico sigue tenien-
son advierte: do la misma fuerza, y hay poca privacidad para los
empleados por el monitoreo tecnolgico del patrn.
Hace 118 aos, Warren & Brandeis proclam que el
cambio tecnolgico necesita nuevas protec-
Fuente: A. R. Levinson, Industrial Justice: Privacy Protection for the
ciones para el derecho a la privacidad. Hoy en Employed, Cornell Journal of Law and Public Policy 18, nm. 3, 2009,
da, se vuelven a exigir nuevas protecciones para el (publicado en la Social Science Research Network el 17 de septiembre
derecho a la privacidad, porque, en el sitio de trabajo de 2008), en: http://ssrn.com/abstract=1269512.
norama general. De igual forma, aunque la decisin de una compaa telefnica de si debe cumplir
con la solicitud del gobierno de que le proporcione sus registros ciertamente hace surgir problemas
tanto en la tecnologa como en la privacidad, no est relacionada del todo con problemas de empleo,
as que no examinaremos tal decisin. Sin embargo, los lectores deben estar conscientes de estos
problemas y buscar aplicar las lecciones de este captulo a temas ms amplios de privacidad y tec-
nologa en los negocios.
El derecho a la privacidad
La privacidad es un valor sorpresivamente vago y rebatido en la sociedad contempornea. Con el
tremendo incremento en la tecnologa de la computacin en dcadas recientes, han aumentado los
reclamos por crear una mayor proteccin para los derechos de privacidad. Existe sin embargo una
confusin ampliamente difundida respecto a la naturaleza, extensin y valor de la privacidad. Por
ejemplo, algunos pases occidentales no reconocen el derecho legal a la privacidad como se hace
en Estados Unidos, mientras que otros, como Nueva Zelanda y Australia, parecen ser mucho ms
sofisticados en sus enfoques centralizados y consistentes de los problemas de privacidad personal.
Incluso al interior de Estados Unidos existe un significativo desacuerdo respecto a la privacidad.
Verbigracia, su Constitucin no menciona un derecho a la privacidad, y las principales decisiones
de la Suprema Corte que se han basado en el derecho fundamental a la privacidad, Griswold vs.
Connecticut y Roe vs. Wade, siguen siendo muy discutidas y controversiales.
Definicin de privacidad
Podemos hallar dos nociones generales y relacionadas de la privacidad en la bibliografa legal y
1 filosfica sobre el tema: la privacidad como el derecho a ser dejado a solas dentro de una zona de
OBJETIVO soledad personal, y la privacidad como el derecho a controlar la informacin acerca de uno mismo.
Ciertas decisiones que tomamos sobre cmo vivir nuestras vidas, as como el control de la informa-
cin personal, juegan un papel crucial al definir nuestra propia identidad personal. La privacidad es
importante porque sirve para establecer los lmites entre individuos y, por lo tanto, para definir la
propia individualidad. El derecho a controlar algunas decisiones e informaciones extremadamente
personales ayuda a determinar el tipo de persona que somos y aquella en la que nos convertimos. En
la medida en que valoramos la dignidad inherente de cada individuo, y el derecho de cada persona a
ser tratada con respeto, debemos reconocer que algunas decisiones e informaciones personales son,
legtimamente, de dominio exclusivo del individuo.
Mucha gente piensa que el derecho a ser dejado a solas es demasiado amplio para ser recono-
cido como un derecho moral. Por ejemplo, sera difcil para los empleados exigir que se les deje
totalmente a solas en el sitio de trabajo. Esto ha conducido a algunas personas a concluir que la
mejor nocin de la privacidad debe enfocarse al control de la informacin personal. Desde esta
perspectiva, el caso ms claro de invasin de privacidad ocurre cuando otros se enteran de nuestra
informacin personal, como cuando un extrao lee sus correos electrnicos o escucha una conver-

sacin personal. Sin embargo, el argumento de que el derecho a la privacidad implica controlar toda
la informacin personal tambin podra ser demasiado amplio. Seguramente hay muchas ocasiones
cuando otros, en particular dentro del contexto del empleo, pueden o necesitan saber legtimamente
incluso una informacin muy personal sobre nosotros.
El filsofo George Brenkert sostiene que el sentido informacional de la privacidad involucra
una relacin entre dos partes, A y B, y una informacin personal X acerca de A. Se viola la privaci-
dad cuando B se entera de X, y no existe una relacin entre A y B que justifique que B sepa X. As,
la cuestin de si su privacidad es violada o no por la divulgacin de informacin personal depende
de mi relacin con la persona o personas que conocieron dicha informacin. Su relacin con la com-
paa de hipotecas, por ejemplo, justificara que esta tuviera acceso a su historial crediticio, mientras
que su relacin con sus alumnos no justificara que tuviesen acceso a dicha informacin. Limitar
el acceso a la informacin personal solo a aquellos con quienes uno guarda una relacin personal
es una forma importante de preservar nuestra integridad e individualidad personal. Es quizs esa
eleccin de limitacin o control la fuente del propio sentido de la privacidad. Como lo explica la
experta en derecho Jennifer Moore: mantener una zona de privacidad te otorga un grado de control
sobre tu rol, relacin e identidad, que no tendras si todo el mundo conociera toda la informacin
disponible sobre ti. La eleccin es parte de lo que hace posible tener intimidad con un amigo o ser
profesional con tu patrn.3
Fuentes ticas del derecho a la privacidad

El derecho a la privacidad se basa en el derecho humano fundamental y universal a la autonoma,
2 en nuestro derecho a tomar decisiones acerca de nuestra existencia personal sin restricciones. En
OBJETIVO nuestra cultura, este derecho aparece limitado por un contrato social que nos previene de infringir el
derecho de alguien ms a su autonoma personal. La filsofa Patricia Werhane describe este lmite
como una obligacin recproca; es decir, para que un individuo espere respeto a su autonoma
personal, tiene la obligacin recproca de respetar la autonoma de otros.4
Aplicado al sitio de trabajo, el concepto de Werhane de la obligacin recproca implica que,
aunque un empleado tiene la obligacin de respetar las metas y la propiedad del patrn, este tiene
la obligacin recproca de respetar tambin los derechos del empleado, incluyendo su derecho a la
privacidad. En otra obra, Werhane afirma que una declaracin de derechos para el sitio de trabajo
debera, por lo tanto, incluir tanto el derecho del empleado a la privacidad y la confidencialidad, y el
derecho de los patrones a la privacidad en trminos de confidencialidad de los secretos comerciales,
y as sucesivamente. Este argumento se sustenta en toda la bibliografa filosfica tradicional. Kant
vincula la vala moral de los individuos al supremo valor de sus capacidades racionales para la
autodeterminacin normativa y considera a la privacidad como un imperativo moral categrico.5
Los especialistas en tica Thomas Donaldson y Thomas Dunfee han desarrollado un enfoque al
anlisis tico que busca diferenciar entre aquellos valores fundamentales en la cultura y la teora de
las hipernormas y los que son determinados dentro del espacio libre moral y que no son hiper-
normas. Donaldson y Dunfee proponen que observemos la convergencia de las creencias religiosas,
culturales y filosficas en torno a ciertos principios esenciales como una clave para la identificacin
de las hipernormas. Estos estudiosos incluyen, como ejemplos de las hipernormas, la libertad de
expresin, el derecho a la libertad personal, el derecho al movimiento fsico y el consentimiento
informado. La privacidad individual est en el ncleo de muchos de estos derechos bsicos mnimos
y es, de hecho, un prerrequisito indispensable para muchos de ellos. En realidad, un hallazgo clave
en una encuesta sobre privacidad en 50 pases alrededor del mundo fue que:
La privacidad es un derecho humano fundamental reconocido en todos los principales tratados y acuer-
dos internacionales sobre derechos humanos. Casi todos los pases del mundo reconocen a la privaci-
3
J. Moore, Your E-mail Trail: Where Ethics Meets Forensics, Business and Society Review 114, nm. 2, 2009, pp. 273-293,
280.
4
Patricia Werhane, Persons, Rights, and Corporations, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice Hall, 1985, p. 94.
5
Gerald Doppelt, Beyond Liberalism and Communitarianism: Towards a Critical Theory of Social Justice, Philosophy and
Social Criticism 14, 1988, pp. 271, 278.

dad como un derecho humano fundamental en su constitucin, ya sea explcita o implcitamente. Las
constituciones ms recientes incluyen derechos especficos al acceso y control de la propia informacin
personal.6
De acuerdo con esto, el valor de la privacidad para la sociedad civilizada es tan grande como
varias hipernormas lo son para la existencia avanzada. En ltima instancia, el no proteger la privaci-
dad puede conducir a una incapacidad de proteger la libertad y la autonoma personales. Es preciso
recalcar aqu, en particular, que esta exposicin de los fundamentos de la privacidad puede ser
considerada por algunos como basada particularmente en la cultura norteamericana en cuanto a sus
races de la proteccin de la libertad y la autonoma. Estos anlisis sugeriran que la base europea
estara asentada en la proteccin de la dignidad humana.7 Independientemente de esta distincin en
origen (una discusin que est fuera de nuestro espectro, pero no de nuestro inters), quedan pocos
argumentos de la naturaleza vital para la privacidad, como medio a travs del cual se aseguren otras
hipernormas crticas y fundamentales.
Finalmente, el anlisis legal de la privacidad utilizando la perspectiva de los derechos de
propiedad arroja conceptos adicionales. La propiedad se deriva de la vida individual y todos sus
fines no procreadores. Los derivados pueden incluir ideas y pensamientos, as como informacin
personal. El concepto de derechos de propiedad involucra una determinacin de quin tiene el con-
trol de los tangibles e intangibles e incluye, por lo tanto, la informacin personal. As, los derechos
de propiedad relativos a la informacin personal definen las acciones que los individuos pueden
tomar en relacin con otros respecto a su informacin personal. Si una persona posee derecho a su
informacin personal, alguien ms tiene un deber proporcional a respetar ese derecho.
Por qu asumimos que un individuo tiene el derecho irrestricto y exclusivo a su informacin
personal? Los derechos de propiedad privada dependen de la existencia y el cumplimiento de una
serie de reglas que definen quin tiene derecho a emprender qu actividades por iniciativa propia, y
cmo se ubicaran las consecuencias de dichas actividades. En otras palabras, el que un individuo
tenga derecho exclusivo a su informacin personal depende de la existencia y cumplimiento de una
serie de reglas que le otorgan ese derecho. Existen esas reglas en nuestra sociedad, legalmente o
de otra forma? De hecho, como veremos, la legislacin sigue siendo vaga. Muchos tericos de las
leyes argumentan que unas reglas ms claras o adicionales sobre los derechos de propiedad en la
informacin privada conduciran a un mercado mejorado y ms predecible para esa informacin,
terminando as con las arbitrarias e injustas intromisiones que pueden existir actualmente como
resultado de las fallas en el mercado.
Fuentes legales del derecho a la privacidad

Todo empleado es un ser humano con pensamientos privados, comunicacin y vida privadas. Lo
que sigue siendo tan preciado para el empleado al momento siguiente en que pisa el sitio de trabajo
o se cambia de computadora como lo fue al momento previo a eso. Sin embargo, si el empleado
estadounidense necesita el trabajo, quizs para pagar la renta, alimentar a sus hijos, seguir viviendo
geogrficamente cerca de sus ancianos padres, o incluso mantener su estatus en la comunidad, o su
sentido de s mismo, entonces debe, en gran medida, renunciar a su privacidad.8
Como ocurre con otras reas donde han existido avances precipitados, la ley todava no se ac-
tualiza al ritmo de la tecnologa involucrada en la privacidad del empleado. Muchos avances recien-
tes, as como muchos casos de jurisprudencia y, por lo tanto, gran parte de nuestra exposicin en este
captulo, se enfocan en el monitoreo del empleado, mismo que cubriremos pronto en detalle. Como
resultado, esta es un rea donde simplemente obedecer la ley puede significar poco en relacin con
6
Global Internet Liberty Campaign, Privacy and Human Rights: An International Survey of Privacy Laws and Practice,
1998, en: http://www.gilc.org/privacy/survey/exec-summary.html (consultado el 18 de abril de 2010).
7
A. Levin y M.J. Nicholson, Privacy Law in the United States, the EU and Canada: The Allure of the Middle Ground, Univ.
Ohio Law & Tech. Journal 2, 2005, p. 357; J. Whitman, The Two Western Cultures of Privacy: Dignity versus Liberty, Yale
Law Journal 113, 2004, p. 1151; A. Levin, Dignity in the Workplace: An Enquiry into the Conceptual Foundation of Work-
place Privacy Protection Worldwide, ALSB Journal of Employment and Labor Law 11, nm. 1, invierno de 2009, p. 63.
8
A.R. Levinson, Industrial Justice: Privacy Protection for the Employed, Cornell Journal of Law and Public Policy 18,
nm. 3, 2009 (publicado en SSRN, 17 de septiembre de 2008), p. 3, en: http://ssrn.com/abstract=1269512 (consultado el 13
de julio de 2009).

Vistazo a la realidad Privacidad y tecnologa
En un caso en Arizona, un marido y su mujer, que traba- tades Civiles, por lo que se consider era un acto fallido de
jaban como enfermeros, fueron despedidos de un hospital voluntad, los enfermeros no tenan recurso. En otro caso,
despus de que los funcionarios de la institucin se ente- un oficial de polica fue castigado con tres das de salario
raron de que la pareja tena un sitio web pornogrfico fuera cuando su esposa public fotos de ella desnuda en internet
de sus horas de trabajo. La pareja explic que se embarc como una sorpresa para su marido. El departamento justifi-
en esta empresa para ahorrar ms dinero para la educacin c la suspensin de pagos en ese caso porque los oficiales
superior de sus hijos. Solo pensamos que podamos hacerlo de polica deben de tener un estndar de conducta ms alto
y que no era para tanto, dijo el marido.9 Aunque su despido que los ciudadanos promedio.
atrajo la atencin del Sindicato Estadounidense de Liber-
la prctica de administracin responsable. Aunque la ley puede ser clara acerca de intervenir el tel-
fono de un trabajador, no lo es tanto en relacin con monitorear el correo electrnico o los mensajes
de un empleado en un dispositivo porttil.
La privacidad puede ser protegida legalmente de tres maneras: por la Constitucin (federal o
3 estatal), por estatutos federales y/o estatales, y por la ley comn. Esta ltima se refiere al cuerpo le-
OBJETIVO gal compuesto por las decisiones de los tribunales, ms que especificado en regulaciones o estatutos
particulares.
La proteccin de la Cuarta Enmienda de la Constitucin estadounidense contra la investi-
gacin irrazonable y el decomiso solo se aplica a los sitios de trabajo del sector pblico, porque la
Constitucin se relaciona solo con la accin del estado. Por lo tanto, a menos que el patrn sea el
gobierno u otro representante del estado, la Constitucin generalmente no aplicar.
Los estatutos tampoco ofrecen mucha proteccin contra las intromisiones en el sitio de trabajo,
si es que la ofrecen en absoluto. La Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electrnicas de
1986 (ECPA, por sus siglas en ingls) prohbe la intercepcin o el acceso no autorizado a las comu-
nicaciones almacenadas. No obstante, las cortes han dictaminado que la intercepcin solo aplica a
mensajes en trnsito y no a aquellos que ya han llegado a las computadoras de la compaa. Por lo
tanto, el impacto de la ECPA es castigar el monitoreo electrnico proveniente solo de terceras partes,
y no de los patrones. An ms, la ECPA permite la intercepcin cuando se ha dado consentimiento
para ello. Entonces, una compaa que obtiene el consentimiento del empleado para monitorearlo
en el momento de la contratacin es inmune a las responsabilidades legales fijadas por la ECPA. El
Vistazo a la realidad: Privacidad y tecnologa proporciona ejemplos de cmo pueden surgir estos
problemas en el ambiente tecnolgico.
Algunos estados de Estados Unidos pueden acogerse a protecciones estatutarias ms que a la
ley comn. Otros estados proporcionan reconocimiento constitucional y proteccin estatal de los
derechos de privacidad, incluyendo Alabama, Arizona, Carolina del Sur, Florida, Hawai, Illinois,
Luisiana, Montana y Washington. Sin embargo, en todos los estados, menos en California, la apli-
cacin de esta disposicin en organizaciones del sector privado es limitada, incierta, o no incluida
en absoluto.
El concepto de invasin de la privacidad, con el que mucha gente est familiarizada, es uno de
los que se ha desarrollado a travs de una jurisprudencia llamada intromisin en lo privado. Esta
violacin a la ley ocurre cuando alguien intencionalmente se inmiscuye en los asuntos privados de
otra persona y cuando la intromisin es altamente ofensiva para una persona razonable. Conforme
empezamos a vivir ms cerca de la tecnologa, y las intromisiones que esta permite, comenzamos a
aceptar ms y ms intromisiones en nuestras vidas como razonables; a medida que las invasiones
de privacidad se hacen ms comunes, se van acercando ms a lo que es normal y esperado. Puede
ya no ser razonable ofenderse por intromisiones a nuestra vida privada que antes se consideraban
inaceptables. Es importante estar conscientes de que, aunque Georgia tuvo la primera jurisdiccin
cuyos tribunales reconocieron un derecho a la privacidad segn la ley comn o creada en los tri-
9
Mike Brunker, Cyberporn Nurse: I Feel like Larry Flynt, MSNBC, 16 de julio de 1999.

bunales, dos estados, Dakota del Norte y Wyoming, no reconocen ninguna demanda de privacidad
generalmente aceptada por los tribunales.10
Aunque ningn caso de monitoreo por parte de un patrn ha llegado todava a la Suprema Corte
de Estados Unidos, algunas acciones de los empleadores han recibido cierta atencin de la corte.
Ya en 1990, Epson America sobrevivi a una demanda presentada por un empleado despedido que
se quej de la prctica de Epson de leer todos sus correos electrnicos.11 En ese caso, el tribunal
distingui la prctica de interceptar una transmisin de correo electrnico y leer las transmisiones
de correos electrnicos una vez que han sido enviados. Sin embargo, depender de un precedente de
la corte para buscar proteccin es una espada de dos filos. Un empleado demandante en una accin
federal gan un caso contra su patrn en que este haba monitoreado el telfono del trabajador por
un periodo de 24 horas para determinar si estaba planeando un robo. La corte dictamin que la
compaa haba ido demasiado lejos y que no tena evidencia suficiente para sustentar sus argumen-
tos.12 En otra accin, Northern Telecom lleg a un arreglo en un caso presentado por empleados que
haban sido supuestamente monitoreados por un periodo de 13 aos. En este caso, Telecom acept
pagar 50 000 dlares a los demandantes individuales y 125 000 por honorarios legales.13
La mayora de las recientes decisiones de la corte relacionadas especficamente con el monito-
4 reo parecen depender de si el trabajador tuvo una notificacin de que dicho monitoreo podra ocurrir.
OBJETIVO Como la base para encontrar una invasin de privacidad a menudo es la expectativa legtima y razo-
nable del empleado a tener privacidad, si un trabajador recibe esa notificacin, entonces en verdad
no existe una expectativa real al respecto. Esta conclusin fue sustentada en K-Mart vs. Trotti, donde
el tribunal dictamin que la revisin del locker de un empleado, propiedad de la compaa, era una
invasin ilegal, puesto que el empleado usa su propio candado. Sin embargo, en un importante caso
posterior, Smyth vs. Pillsbury, Smyth demand despus de que su gerente leyera su correo electrni-
co, aun cuando Pillsbury tena como poltica que los correos electrnicos no seran ledos. La corte
concluy: no encontramos una expectativa razonable de privacidad en los contenidos de los
correos electrnicos expresada voluntariamente por un empleado a su supervisor respecto al siste-
ma de correo electrnico de la compaa, independientemente de cualquier garanta de que dichas
comunicaciones no seran interceptadas por la gerencia (las cursivas son nuestras). Entonces, el
resultado final de Smyth es permitir el monitoreo aun cuando la compaa prometa no llevarlo a
cabo. Una prueba del impacto de esta decisin es el hecho de que solo un estado, Connecticut, exige
a los patrones que notifiquen a los empleados cuando estn siendo monitoreados.
A menudo los tribunales han apoyado un monitoreo razonable de empleados en reas abiertas
como un mtodo de prevenir y combatir el robo por parte de empleados. Por ejemplo, en el caso
Sacramento County Deputy Sheriffs Assn vs. County of Sacramento,14 un empleado pblico coloc
una videocmara silenciosa en el techo para observar el mostrador donde se entregan las pertenen-
cias a los presos liberados en respuesta al robo de dinero de los internos. La Corte de Apelaciones
de California determin que el condado haba realizado un monitoreo razonable, porque las expec-
tativas de privacidad del empleado disminuan en el escenario de la crcel.15 Vea la tabla 7.1 para
un panorama de la forma en que los tribunales han tendido a tratar la legalidad del monitoreo desde
una perspectiva general.
Aplicaciones globales
Este rgimen de proteccin de la privacidad, un tanto impredecible, es todava ms problemtico
de mantener cuando se consideran las implicaciones de la Directiva de la Unin Europea sobre
10
Lake v. Wall-Mart Stores, Inc., 582 N.W.2d231, Minn., 1998.
11
No. SCW112749, Cal. Sup. Ct., L.A. Cty., 1989, apelacin denegada. Sup. Ct. Cal., 994 Cal. LEXIS 3670 (6/29/94);
James McNair, When You Use Email at Work, Your Boss May Be Looking In, Telecom Digest, icg.stwing.upenn.edu/
cis500/reading.062.htm, reimpreso del Miami Herald (consultado el 6 de agosto de 2004).
12
Winn Schwartau, Who Controls Network Usage Anyway?, Network World, 22 de mayo de 1995, p. 71.
13
Bureau of National Affairs, Northern Telecom Settles with CWA on Monitoring, Individual Employment Rights, 10 de
marzo de 1992, p. 1.
14
59 Cal.Rptr.2d 834, Cal.Ct.App., 1996.
15
Vea Ted Clarks Legal Corner: Monitoring Employee Activities: Privacy Tensions in the Public Workplace, NPLERA
Newsletter, junio de 1999, en: http://www.seyfarth.com/practice/labor/articles/II_1393.html (consultado el 18 de abril de
2010).

TABLA 7.1
Llamadas telefnicas Se permite el monitoreo con fines de control de calidad. A
Estatus legal menudo la ley estatal exige un aviso a las partes que intervie-
del monitoreo de nen en la llamada, pero la ley federal permite a los patrones
empleados monitorear sin aviso las llamadas de trabajo. Si el patrn se da
cuenta de que la llamada es personal, el monitoreo debe cesar
de inmediato.
Mensajes de correo electrnico En la mayora de los casos, los patrones pueden monitorear los
correos electrnicos de los empleados. Incluso en situaciones
en que el empleador diga que no lo har, persiste su derecho
a monitorear. Sin embargo, ah donde la expectativa razonable
de privacidad del empleado aumenta (como en una cuenta
protegida por una contrasea), esto puede afectar la decisin
del tribunal.
Mensajes de correo de voz Aunque no se ha establecido por completo, la ley parece ser
similar al anlisis de los correos electrnicos.
Uso de internet Ah donde el empleado haya recibido el equipo y/o acceso a

internet, el patrn puede rastrear, bloquear o revisar el uso de
internet.
Proteccin de Datos Personales.16 Esta directiva busca armonizar los diversos medios de proteger
los datos personales en toda la Unin Europea, donde cada pas mantena originalmente miles de
estndares de recoleccin de informacin y proteccin. Adems, la directiva prohbe tambin a las
compaas europeas transferir informacin personal a un pas fuera de la Unin, a menos que dicho
pas tenga sus propias protecciones adecuadas; en otras palabras, protecciones equivalentes a las
que la directiva garantiza en los pases de la Unin.17 Como Estados Unidos no calificara como na-
cin con la proteccin adecuada, el Departamento de Comercio estadounidense (U. S. Department
of Commerce) negoci una excepcin de Puerto Seguro para las compaas que mantengan un
cierto nivel de proteccin de la informacin.18 Si una empresa satisface estos requisitos, la directiva
permite la transferencia de informacin. Si no, ambas empresas sern hechas responsables (vea la
tabla 7.2).
TABLA 7.2
La excepcin de Puerto Seguro exige que la compaa receptora proporcione lo siguiente:
La excepcin
de Puerto Seguro Un informe claro y detallado de la informacin personal recabada.
Posibilidad de elegir salirse de la diseminacin o recoleccin de la informacin.
Transferir informacin a otras compaas solo si ellas tambin pueden demostrar que mantienen el mismo
nivel de protecciones adecuadas.
Medidas razonables para asegurar la confiabilidad de la informacin y la proteccin contra la divulgacin o
prdida de la informacin.
Limitarse a la informacin que sea relevante para los fines para los cuales fue recabada; esto es, la com-
paa no debe ingresar ninguna informacin que no est relacionada con sus fines.
Acceso por parte del sujeto de la informacin, quien entonces tiene la posibilidad de corregir cualquier
dato errneo.
Mecanismos para asegurar el cumplimiento y consecuencias para el incumplimiento.
16
Formalmente conocida como Directiva 95/46/EC del Parlamento Europeo y del Consejo del 24 de octubre de 1995 sobre
la Proteccin de los Individuos Respecto al Procesamiento de Datos Personales y sobre el Libre Movimiento de Tales Datos,
Directiva del Consejo, 95/46, 1995 O.J. (L281).
17
Directiva del Consejo 95/46, 1995 O.J. (L281) en arts. 25-26.
18
Pamela Samuelson, Data Privacy Law: A Study of United States Data Protection, California Law Review 87, nm. 3,
mayo de 1999, p. 751.

Vistazo a la realidad Un nuevo empleo!
Evidentemente, los retos ticos y legales que imponen los Fuente: Steve Ulfelder, CPOs on the Rise?, Computerworld, 15 de
problemas tratados en este captulo se perciben como tre- marzo de 2004, en: http://www.computerworld.com/security/topics/
security/story/0,10801,91166,00.html, citando a Alan F. Westin, presi-
mendamente complicados e imprescindibles para todos los
dente de Privacy & American Business, empresa sin fines de lucro.
patrones del mundo. En 2004, haba ms de 2 000 funcio-
narios en jefe de privacidad (CPO, por sus siglas en ingls)
en las compaas alrededor del orbe, ms de diez veces el
estimado de tres aos atrs.
Dada la naturaleza de la incertidumbre o inestabilidad legal concerniente a estas reas desa-

fiantes de la recoleccin de informacin, quizs la nica fuente para una respuesta sea la tica.
Sin embargo, el desarrollo de nuestros sistemas morales no ha sido capaz de seguir el paso a los
desarrollos tecnolgicos y mdicos, dejndonos presas individual y societariamente de una horda de
peligros.19 Un tribunal mencion en relacin a la legitimidad del uso policial de dispositivos de de-
teccin trmica infrarroja dirigida al hogar de una persona sin una orden o notificacin judicial que:
Como la tecnologa corre cada vez a mayor velocidad, nuestras expectativas sobre la privacidad pueden
ser alteradas inconscientemente nuestros derechos legales a la privacidad deberan reflejar elecciones
razonadas y guiadas por propsitos en vez de solo reflejar en espejo el estado actual de la industria de la
tecnologa comercial.20
Tal vez la respuesta ms personalizada de Frank Daly, ex funcionario de tica de Northrup

Grumman Corporation, lo resume mejor: Puede esta velocidad impulsarnos y tener un efecto
negativo en la forma en que tratamos a los dems? No puedes apresurar el amor ni los souffls.21
Cules son las implicaciones de esta definicin o nocin de privacidad para las compaas y
para el anlisis de la tica en los negocios? (Para una de las implicaciones, vea por favor el Vistazo
a la realidad: Un nuevo empleo!.) En general, uno puede argumentar que la informacin personal
debera ser privada a menos que exista una relacin entre la compaa y el individuo que legitime
la recoleccin y uso de su informacin. Por ejemplo, para determinar el rango de privacidad del
empleado, tendramos que especificar la naturaleza de la relacin entre el patrn y el empleado. La
naturaleza de la relacin laboral ayudar a determinar los lmites apropiados entre empleadores y
empleados y, por lo tanto, la informacin que debe permanecer vlidamente privada dentro del sitio
de trabajo (vea la Toma de decisin tica: Lo que los patrones inquisidores quieren saber, para
considerar cul es la informacin razonablemente relacionada con el trabajo). Si adoptamos algo
como un modelo contractual de empleo, donde los trminos y condiciones del trabajo estn sujetos
a un consentimiento mutuo e informado de ambas partes, entonces el consentimiento del empleado
se volvera una condicin principal sobre la informacin que los patrones pueden recabar.
Podemos resumir el anlisis anterior diciendo que la privacidad del empleado resulta violada
cuando: a) los patrones infringen las decisiones personales que no son relevantes para el contrato de
empleo (ya sea que el contrato sea implcito o explcito) o b) la informacin personal que no es re-
levante para dicho contrato se rene, almacena o usa sin el consentimiento informado del empleado.
An ms, dado que el consentimiento juega un papel central en esta nocin, la carga de la prueba
descansa en el patrn para establecer la relevancia de las decisiones personales y la informacin en
conflicto.
19
John Haas, Thinking Ethically about Technology, The Intercollegiate Review, 5-10, otoo de 1992; en: http://www.
mmisi.org/ir/28_01/haas.pdf (consultado el 18 de abril de 2010).
20
State of Washington v. Young, 123 Wash.2d 173, 1994.
21
Frank Daly, Reply, Delete or Relate? ITs Human Dimension, conferencia como profesor de Verizon en tica de nego-
cios y tecnologa, Bentley College, 31 de marzo de 2004.

Toma de decisin tica Lo que los patrones inquisidores
quieren saber
En ocasiones se pide la siguiente informacin en las solicitudes estndar de empleo, aunque
los candidatos podran considerar que ciertos datos son privados o personales. Cules de los
siguientes datos del empleado podra solicitar legtimamente el empleador, y por qu?
El nmero de seguridad social del solicitante
Sus antecedentes penales
Los registros mdicos del empleado
Su estado civil
Si el solicitante fuma
Su filiacin poltica
Su orientacin sexual
Su historial crediticio
Cules hechos son relevantes para su decisin?
Cules seran las consecuencias de rehusarse a responder cualquiera de las preguntas en
una solicitud de empleo?
Est usted basando su decisin en derechos particulares del empleado o del patrn?
Existen otras personas adems del empleado y del patrn que puedan tener inters en
qu informacin se revele a los empleadores?
Vincular el valor de la privacidad a las implicaciones

ticas de la tecnologa
El advenimiento de la nueva tecnologa desafa a la privacidad en formas que no hubiramos podido
imaginar antes. Por ejemplo, considere las implicaciones de la nueva tecnologa en las expectativas
del empleado y del patrn respecto al uso del tiempo; la diferencia entre el uso laboral y el uso
personal de la tecnologa; la proteccin de informacin propietaria, mediciones de desempeo e
intereses privados; o problemas de accesibilidad relacionados con la brecha digital. La tecnologa
permite que los empleados trabajen desde su casa, lo que hace surgir extraordinarias oportunidades
y retos, problemas de seguridad y preocupaciones sobre la privacidad (en Estados Unidos existen
actualmente casi 34 millones de teletrabajadores22). Como cada uno de nosotros es capaz de produ-
cir mucho ms a travs del uso de la tecnologa, esta no solo brinda mayores rendimientos sino que
tambin permite que los patrones exijan ms de cada empleado.
La Oficina Internacional del Trabajo advierte sobre las implicaciones de la economa basada en
la tecnologa:
Cada vez ms, se diluyen los lmites entre el ocio y el tiempo de trabajo, el sitio de trabajo y el lugar de
residencia, aprender y trabajar Cuando las categoras como tiempo de trabajo, ubicacin del trabajo,
desempeo en el trabajo y tipos de empleo se vuelven borrosas, el resultado es el deterioro de los funda-
mentos de nuestra edificacin de acuerdos, normas, reglas, leyes, formas organizacionales, estructuras e
instituciones, todos los cuales tienen una influencia mayor de lo que pensamos sobre nuestros pautas de
conducta y nuestros sistemas de valores.23
No obstante, la nueva tecnologa no necesariamente afecta nuestros juicios de valor, sino que
proporciona nuevas maneras de recabar la informacin sobre la cual basarlos. De todas formas, re-
visar estos temas sigue siendo un desafo. Considere el impacto de los ataques del 11 de septiembre
22
Dieringer Research Group Inc., Telework Trendlines, 2009, febrero de 2009; en: http://www.worldatwork.org/waw/
adimLink?id=31115 (consultado el 18 de abril de 2010).
23
U. Klotz, The Challenges of the New Economy, octubre de 1999, citado en World Employment Report 2001: Life at Work
in the Information Economy, Ginebra, International Labour Office, 2001, p. 145.

de 2011 sobre la decisin de un patrn de compartir informacin personal de un empleado o de un

cliente por un mandato de ley. Las compaas privadas pueden estar ms o menos dispuestas
hoy a compartir informacin privada que antes.
A menudo, las empresas experimentan los retos imprevistos que emanan de la nueva tecnologa,
y descubren tambin que estn mal preparadas para afrontarlos. Considere la leccin que aprendi
una compaa acerca de cmo los problemas con el uso y abuso del correo electrnico pueden exten-
derse ms all de la terminacin de la relacin laboral. Despus de que Intel Corporation despidi
a un empleado, este comenz a utilizar el correo electrnico para expresar algunas quejas en contra
de la compaa. El empleado inund repetidamente el sistema de correo electrnico de su antiguo
patrn con comunicaciones masivas que el departamento de seguridad de la empresa no pudo blo-
quear. Intel llev a la corte a su ex empleado y logr bloquear los correos electrnicos subsecuentes
con base en un fundamento jurdico llamado invasin a bienes muebles (un bien mueble se refiere a
un artculo de propiedad personal, distinto de los bienes inmuebles o bienes races). Aun despus de
que el ex empleado apel, argumentando que el bloqueo de sus correos electrnicos violaba el prin-
cipio de libertad de expresin, una corte de apelaciones de California difiri y fall a favor de Intel.
Necesitamos una nueva tica para esta nueva economa? Tal vez no, ya que los mismos valores
que uno sostena en circunstancias previas deberan, si son verdaderos y justificados, permear y
relacionarse con circunstancias posteriores.24 Sin embargo, la perspectiva que uno lleva a cada expe-
riencia se ve afectada por la comprensin y el uso de la nueva tecnologa y de otros avances. Como
advierte el economista Antonio Argandona, ha habido un cambio de valores que pudo haber sido
provocado por las oportunidades creadas por la tecnologa.25 Por otra parte, seala la posibilidad de
que la nueva tecnologa puede hacer mucho bien, incluyendo el desarrollo de las regiones margina-
das, un aumento en la participacin ciudadana, la defensa de derechos humanos y otras ganancias
potenciales.
Informacin y privacidad
Una compaa debe ser capaz de anticiparse a las percepciones de sus grupos de inters para poder
tomar las decisiones ms eficaces para su sustentabilidad a largo plazo. Con frecuencia, los nuevos
avances tecnolgicos son difciles de entender para el pblico y por lo tanto son un caldo de cultivo
para el reto. Cmo se puede manejar mejor la pasin de los emprendedores para impulsar el mo-
mentum para la comodidad y la seguridad del grupo de inters?
El lema en Google, el programa buscador de internet, es el imperativo deontolgico: no hagas
el mal. Sus fundadores describen ese imperativo esforzndose por definir con precisin lo que
significa ser una fuerza para el bien: hacer siempre lo tico, lo correcto. En ltima instancia, no
hagas el mal parece ser la manera ms fcil de resumirlo.26 Por ejemplo, Google no acepta anun-
cios de armas, lo que seguramente molesta a esa industria, as que uno podra esperar que Google
sera especialmente sensible a la preocupacin de un grupo de inters a medida que desarrolla
nueva tecnologa. Google crey que estaba proporcionando un valor a la sociedad cuando cre un
sistema de correo electrnico llamado Gmail. No obstante, los crticos aducen que Gmail viola los
propios principios de Google. Este sistema gratuito de correo electrnico proporciona 7.5 gigabytes
de almacenamiento gratis de correos electrnicos a cualquier persona en el mundo, 200 veces ms
almacenamiento que otros servicios de correo electrnico gratuito. Sin embargo, hay una trampa:
Google escanea el correo electrnico del usuario para dirigirle anuncios basados en el contenido.
La compaa explica: Cuando la gente ley inicialmente sobre esta caracterstica, son alarmante,
pero no lo es. Los anuncios se correlacionan con el mensaje que usted est leyendo en ese momento.
No nos quedamos con sus correos electrnicos y los escudriamos ni nada parecido Usted debera
confiar en quien est manejando su correo electrnico.27
24
Para una interpretacin similar, vea B. Kracher y C. Corritore, Is There a Special E-Commerce Ethics?, Business Ethics
Quarterly 14, nm. 1, 2004, pp. 71-94.
25
Antonio Argandona, The New Economy: Ethical Issues, Journal of Business Ethics 44, 2003, pp. 3-22, 26.
26
Google S-1, presentado ante la Comisin de Bolsa y Valores, en: http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119
312504139655/dsla.htm, anexo B, 2004 (consultado el 18 de abril de 2010).
27
Google S-1 infra, nota 17.

Vincular el valor de la privacidad a las implicaciones ticas de la tecnologa 181
Esa confianza es realmente el ncleo del problema con la introduccin de la nueva tecnologa,
no? Cuando los consumidores confan en la tecnologa proporcionada por una compaa, desde el
correo electrnico al acceso a internet, desde los telfonos celulares hasta los laboratorios mdicos,
pueden fcilmente asumir que la compaa respetar su privacidad. La mayora de los usuarios pro-
medio de correo electrnico no entienden la tecnologa que existe detrs del proceso. Uno quisiera
creer que los responsables de la tecnologa son, en s mismos, confiables para el usuario. Eso sera
lo ideal.
Sin embargo, el Electronic Privacy Information Center, un grupo de defensores del consumidor,
consider que el plan de mercadotecnia de Google era equivalente a un operador telefnico que es-
cucha las conversaciones y lanza los anuncios en donde encajen. El escaneo del correo electrnico
viola dos elementos fundamentales de la privacidad: el derecho a ser dejado a solas y el derecho a
controlar la informacin sobre uno mismo. An ms, como el escaneo y la ubicacin de anuncios
tienen lugar sin el conocimiento o consentimiento originales del usuario, violan los fundamentos
ticos de autonoma en el derecho del usuario a tomar decisiones respecto a su existencia personal.
Finalmente, si la informacin personal es respetada como propiedad, Google utiliza la propiedad
personal sin consentimiento.
Google respondi que no estaba ms que proporcionando otros servicios de correo electrnico
(que tambin incluyen anuncios), excepto que su publicidad era ms relevante para los intereses del
usuario. De hecho, la investigacin de Google revel que la gente realmente sigue muchos de esos
anuncios y eventualmente realiza compras. Es un ejemplo de la forma en que tratamos de hacer el
bien. Es un producto de alta calidad y me gusta usarlo. Aun si al principio pareci espeluznante, es
til y es una buena forma de apoyar un servicio valioso dice Larry Page, el fundador de Google.28
Contrariamente, al no comprender del todo y planear tomando en cuenta las percepciones que
de su programa tenan sus grupos de inters, Google no solo transgredi lmites ticos sino que
tambin sufri una violenta reaccin pblica. No anticip las preocupaciones acerca de la privacidad
o la controversia que el programa generara. Los crticos argumentan que Google debi haber con-
sultado con sus grupos de inters, determinar la mejor manera de equilibrar sus intereses y despus
considerar estos intereses cuando introdujo el nuevo programa, todo lo cual pudo haber evitado el
impacto negativo a su reputacin. La leccin es que, incluso con una justificacin razonable (que si-
gue siendo discutible en el presente caso), la gente simplemente no se siente cmoda con la prdida
involuntaria de control sobre estas decisiones personales. Google no consider las perspectivas de
sus grupos de inters, el impacto que sobre ellos tendran sus decisiones, as como los valores fun-
damentales implcitos en su decisin. Considere la molestia que se evidencia en el Desafo tico:
Dilemas tecnolgicos.
El economista Antonio Argandona sostiene que, si la nueva tecnologa depende de y encuentra
su sustancia en los datos y la informacin, deberan imponerse requisitos morales significativos a
esa informacin, y sugiere los siguientes como elementos necesarios:
Veracidad y exactitud: La persona que proporciona la informacin debe asegurar que es veraz
y exacta, cuando menos en un grado razonable.
Respeto a la privacidad: La persona que recibe o acumula la informacin debe tomar en
cuenta los lmites de la privacidad de las personas (y organizaciones). Esto incluye temas rela-
cionados con secretos comerciales, espionaje y actividades de inteligencia.
Respeto a los derechos de propiedad y seguridad: Deben resaltarse y protegerse las reas de
vulnerabilidad potencial, incluyendo la seguridad de la red, el sabotaje, el robo de la informa-
cin y la suplantacin.
Confiabilidad: La tecnologa permite un mayor anonimato y distancia, lo que requiere de una
exigencia concurrente y aumentada de responsabilidad y confiabilidad personal.29
Imagine cmo pueden responder las compaas a este llamado por la responsabilidad en el desarro-
llo, manufactura, comercializacin y servicio relacionados con nuevos productos u otras actividades
corporativas. Qu problemas ticos hace surgir la propuesta de Argandona, y cmo se vern afecta-
dos los grupos de inters si las empresas responden positivamente a este llamado?
28
Google S-1 infra, nota 17.
29
Antonio Argandona, The New Economy: Ethical Issues, Journal of Business Ethics 44, 2003, pp. 3-22, 28.

Desafo tico (continuacin) Dilemas tecnolgicos
Preguntas publicadas annimamente en la red acerca de usar la tecnologa para bien o para
mal:
La gerencia quiere que yo espe
La gerencia quiere que espe a un compaero de trabajo. Usar [un programa de espionaje]
que est totalmente oculto, captura pantallas, etctera Habr por ah un documento que
pueda hacer firmar a la gerencia para que limite mi responsabilidad legal? Quiero las firmas de
todos los ejecutivos declarando que me estn autorizando a espiar. Ideas? Ya he hecho esto
antes, pero es la primera vez que me piden que rena datos contra un usuario para su posible
utilizacin en la corte. Gracias.
Cules son algunas de las preguntas o preocupaciones que usted mencionara en una respues-
ta, y qu sugerira que esta persona hiciera para responderlas?
Cules son los hechos clave relevantes para su respuesta?
Cul es el conflicto tico implicado en espiar a un compaero en el sitio de trabajo?
Quines son los grupos de inters?
Qu alternativas sugerira a esta persona, y qu opciones existen para los patrones que
desean reunir informacin sobre los empleados en forma subrepticia?
Cmo se comparan estas alternativas? Cmo afectan a los grupos de inters?
Veamos otro ejemplo en el que los consumidores se sorprendieron al saber de una actividad
de negocios que algunos activistas consideraron una violacin a la privacidad. La revista Reason
decidi incluir, en su edicin de junio de 2004, una portada que mostraba una foto de satlite del
vecindario de un suscriptor, con un crculo alrededor de su casa.30 Por supuesto, una revista debe
tener las direcciones de las casas de sus suscriptores, pero en este caso eligi utilizar la imagen para
ilustrar su artculo de portada sobre el poder y la importancia de las bases de datos, ejemplificando
una mentalidad de sabemos dnde vives. El artculo se enfocaba en el equilibrio entre las posibles
invasiones de informacin de privacidad propiciadas por el manejo de una base de datos y los bene-
ficios realistas que puede aportar la tecnologa, como crdito instantneo, anuncios personalizados
y ofrecimientos personales de crditos hipotecarios. Nick Gillespie, editor en jefe de Reason, pre-
gunta: qu tal si usted recibiera una revista que contuviera solo artculos y anuncios que a usted le
interesan, y que le conciernen? Esa sera una revista que todos querran leer. Tiene razn? Quizs.
La cuestin tica aqu es qu es lo que deseamos revelar, o cunto pueden obligarnos a ceder de
nuestra informacin personal, privacidad y autonoma para obtener una publicacin as.
Nos hemos enfocado principalmente en problemas que afectan a los pases desarrollados; pero
no olvidemos al mundo en desarrollo. Para millones de personas y comunidades, el acceso a las
computadoras, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones no son algo que puedan dar
por sentado, y esto crea literalmente una brecha digital. En su artculo Bridging the Digital Gap
in Emerging Economies, Geetanee Napal proporciona detalles sobre los problemas ticos que se
plantean a las compaas respecto al deber de hacer que las telecomunicaciones estn globalmente
disponibles y de superar la inequidad digital que se oculta tras el trmino telefona global. Tal vez
deberamos dudar de una compaa que presume de ser global. Es ms probable que las empresas
que utilizan el trmino global pretendan decir en todo el mundo desarrollado en vez de ese im-
plcito e ilimitado todas partes que el trmino implica categricamente.
30
David Carr, Putting 40,000 Readers, One by One, on a Cover, The New York Times, 5 de abril de 2004, en: http://www.
nytimes.com/2004/04/05/business/mediatalk-putting-40000-readers-one-by-one-on-a-cover.html?pagewanted=1 (consultado
182 el 18 de abril de 2010).

El manejo de los empleados a travs del monitoreo

Una de las formas ms preponderantes de recoleccin de informacin en el trabajo, en particular,
5 es monitorear la labor de los empleados, y la tecnologa brinda a los patrones enormes capacidades
OBJETIVO para hacerlo eficazmente y a costos muy bajos. Si un empleador tiene una regla respecto al uso de
la tecnologa, cmo puede asegurarse de que los empleados estn obedecindola? Por ejemplo, de
acuerdo con una encuesta de 2009, ms de la mitad (54%) de las compaas estadounidenses tienen
reglas que prohben a los empleados entrar a los sitios de redes sociales mientras estn en el trabajo,
incluyendo Facebook, MySpace y Twitter.31 Pero, a menos que haya un supervisor mirando por en-
cima de su hombro, sera difcil verificar su acceso o uso personal de la tecnologa sin alguna forma
avanzada de monitoreo en lnea.
En aos recientes, la American Management Association ha realizado encuestas a compaas
estadounidenses medianas a grandes, que muestran una creciente tendencia al monitoreo del co-
rreo electrnico de los empleados. Mientras su encuesta de 2003 report que 52% de las compa-
as monitoreaban las comunicaciones de correo electrnico, en comparacin con 47% en 2001, la
encuesta de 2005 revel que 55% de estas empresas utilizaban el monitoreo (vea la figura 7.1). La
encuesta de 2005 encontr tambin que 42% de estas compaas tena una poltica que cubra el uso
de los empleados de los mensajes instantneos.32 Un sorprendente 41% de las grandes compaas
(las que tienen 20 000 empleados o ms) realmente cuentan con personal para leer los contenidos de
los correos electrnicos circulantes.33 Gran parte de este monitoreo es una actividad ocasional ms
que una rutina regular.
El tipo ms comn es el monitoreo del uso de internet (76%), seguido del monitoreo de los
correos electrnicos (55%) y a travs de cmaras de video (10%).34 De las empresas que monitorean,
FIGURA 7.1 Prcticas de monitoreo de las mayores corporaciones de Estados Unidos

Prcticas de monitoreo
80% 76%
de las mayores
corporaciones 70%
de Estados Unidos
60%
Fuente: Adaptado por los 55%
50%
autores de datos de la Ameri- 50%
can Management Association,
encuesta de 2005 de monitoreo 40%
y vigilancia electrnicos. 36%
30%
22%
20%
10%
0%
Monitoreo de Monitoreo Almacenar Rastreo Grabar
uso de uso de correo y revisar de contenido, algunas
de internet electrnico archivos acciones llamadas
de computadora de teclado telefnicas
y tiempo
en el teclado
31
Robert Half Technology, Whistle But Dont Tweet- While you Work, Boletn de prensa, 6 de octubre de 2009, en: http://
www.roberthalftechnology.com/PressRoom?id=2531 (consultado el 18 de abril de 2010).
32
American Management Association Workplace E-mail and Instant Messaging Survey, 2005.
33
Proofpoint, Proofpoint Releases 2008 Email and Data Loss Prevention Survey, Boletn de prensa, 20 de mayo de 2008,
en: http://www.proofpoint.com/news-and-events/press-releases/pressdetail.php?PressReleaseID=204 (consultado el 18 de
abril de 2010).
34
Darryl Haralson y Robert W. Ahrens, Top Methods of Monitoring Employees, USA Today, 31 de marzo de 2004, p. 1.
(Original: CSO Magazine Survey of 520 Chief Security Officers and Senior Security Executives, enero de 2004).

86% notific a sus empleados del monitoreo de correos electrnicos y 20% no les dijo que estaba
monitoreando el contenido de los sitios web visitados. En nmeros reales, la estimacin respecto al
nmero de trabajadores sujetos a vigilancia es difcil de medir. Un estimado sostiene que el uso del
correo electrnico o de internet de 14 millones de empleados estadounidenses est bajo vigilancia
constante cada da, y la cifra aumenta a 27 millones de trabajadores en el mundo.35
Ms de 80% de las compaas medianas a grandes en Estados Unidos tiene polticas de acceso
a internet. Ms de 60% de estas compaas ha disciplinado a los empleados por violaciones a estas
polticas (26% report que haba despedido a un empleado por ese tipo de violacin). Las violacio-
nes principales incluyen el acceso a pornografa, chateo en foros en lnea, jugar, invertir o comprar
en el trabajo.36
Por desgracia, muchos de los problemas ticos que surgen en el rea del manejo de informacin
6 no son inmediatamente visibles. Cuando no entendemos completamente la tecnologa, podemos
OBJETIVO no comprender las implicaciones ticas de nuestras decisiones. Cuando eso ocurre, no podemos
proteger nuestra propia informacin eficazmente, porque quizs no comprendemos el resultado en
nuestra autonoma, el control de nuestra informacin, nuestras obligaciones recprocas, o incluso
qu puede ser mejor para nuestra existencia personal. Por ejemplo, piensa siempre en todas las per-
sonas que podran ver los correos electrnicos que enva? Su patrn puede leer su correo electrni-
co? Su primera respuesta podra ser, no, mi jefe no tiene mi contrasea secreta. Sin embargo, los
expertos nos dicen que nuestro sistema es penetrable. Se sabe que los empleadores leen los correos
electrnicos al azar para asegurarse de que el sistema est siendo usado para fines de negocios. Es
tico esto? Importa si existe una poltica de la compaa de que los sistemas deben ser usados solo
con fines de negocios, o de que se informe a los empleados que su correo electrnico ser ledo?
Cmo sabe que su jefe no reenviar sus comentarios desdeosos acerca de un compaero
directamente a ese compaero? Esto puede hacerse con una tecla. Surgen problemas distintos por
esto que los que se propiciaban con la tradicional carta escrita? La gente siempre poda enviar o
ensear su carta a alguien ms. Cuando creemos errneamente que nadie est mirando, podemos
involucrarnos en actividades que de otra forma no haramos. Por ejemplo, usted puede creer que pul-
sar la tecla suprimir realmente borra un mensaje de correo electrnico. Pero el mensaje no siempre
se borra del servidor, as que puede ser recuperado por su supervisor o tener un efecto negativo en
una demanda legal.
Estos problemas ticos pueden agravarse por el hecho de que existe una brecha de conoci-
miento entre la gente que s entiende la tecnologa y otros que no pueden protegerse a s mismos
precisamente porque no la comprenden. Usted pudo no esperar ser despedido por enviar un correo
electrnico, pero si lo piensa un poco, debera haber sabido a qu atenerse.
La tecnologa permite un acceso a la informacin que nunca antes haba sido posible. En cir-
7 cunstancias previas, uno usualmente poda decirle a alguien que era posible abrir un sobre con el
OBJETIVO vapor de una tetera. Hoy, usted usualmente no puede descubrir si alguien lee el correo electrnico
que usted le envi ayer a su mejor amigo. El acceso puede ocurrir de forma no intencionada, tam-
bin. Al estar haciendo una verificacin de rutina, un supervisor puede descubrir inadvertidamente
informacin de naturaleza extremadamente personal que puede no tener en absoluto relevancia para
el desempeo laboral de un individuo.
An ms, dado que la tecnologa nos permite trabajar desde casi cualquier parte en el planeta,
rara vez estamos fuera de los lmites de nuestro sitio de trabajo. Por ejemplo, solo porque usted va a
asistir a la boda de su hermana, no significa que su supervisor no pueda localizarle. Esto hace surgir
una pregunta difcil. Debera su supervisor tratar de localizarle solo porque puede hacerlo? Nuestra
total accesibilidad crea nuevas expectativas y, por lo tanto, conflictos. Cunto tiempo es razonable
35
American Management Association y epolicy Institute Research, Workplace E-Mail and Instant Messaging Survey, 18 de
mayo de 2005, en: http://www.amanet.org/research/pdfs/EMS_summary05.pdf) (consultado el 18 de abril de 2010). Andrew
Shulman, One-third of U.S. Online Workforce under Internet/Email Surveillance, Workforce Surveillance Project, Privacy
Foundation, 9 de julio de 2001, en: http://www.privacyfoundation.org/workplace/business/biz_show.asp?id=70&ac. Schul-
man reporta que de los 140 millones de trabajadores en Estados Unidos, 40 millones estn en lnea. De esos 40 millones, 14
millones estn sujetos a monitoreo (35%). En todo el mundo, 100 millones de los tres mil millones de trabajadores estn en
lnea y 27 millones (27%) estn sujetos a monitoreo (p. 2). Vea tambin Linda Rosencrance, Study: Monitoring of Emplo-
yee Email, Web Use Escalates, Computerworld, 9 de julio de 2001.
36
Vasant Raval, Ethical Behavior in the Knowledge Economy, Information Strategy 16, nm. 3, primavera de 2000, p. 45.

Vistazo a la realidad La percepcin de la privacidad es un factor de edad?
Discutimos la definicin de privacidad al comienzo de este los porcentajes no aumentaron significativamente

captulo. Sin embargo, a medida que hemos avanzado, us- (52% entre los TJ, y 42% entre los TM sintieron que
ted puede pensar que algunas de las acciones que otros sera una violacin).
perciben como invasivas no parecen serlo para usted. Por iPod: Al contrario de lo que ocurre con el correo elec-
otra parte, algunas acciones que un tribunal podra consi- trnico, los TJ percibieron que sus iPods eran casi
derar como conductas razonables para un patrn pueden una extensin de sus cuerpos. De acuerdo con esto,
resultar completamente irrazonables para usted, si fuera 85% respondi que prohibir los iPod en el trabajo
el empleado involucrado. Est el concepto de privacidad constituira una violacin a la privacidad. Es intere-
objetiva, universalmente definido, o se basa en una percep- sante observar que este nmero es ms alto que el
cin subjetiva? nmero de TJ que sinti que las bsquedas aleatorias
Los investigadores Larry Ponemon y Philip Gordon rea- y no anunciadas en sus iPod violara su privacidad
lizaron una encuesta nacional en Estados Unidos (lo cual, lo (77%). Los TM no sintieron la misma conexin con sus
admitimos, es una limitacin) que busc articular la forma instrumentos electrnicos: solo 68% respondi que la
en que la edad afecta la percepcin que una persona tiene prohibicin sera una violacin a la privacidad, y 57%
de la privacidad en el sitio de trabajo, especficamente en consider ofensiva una bsqueda.
conexin con la tecnologa.37 Considere los siguientes ha- Imgenes: Solo 24% de los TJ pens que era ina-
llazgos clave y si sus propias percepciones coinciden con propiado que su patrn utilizara su fotografa sin su
las de su grupo de edad (trabajadores jvenes (TJ) = un em- consentimiento, pero 41% de los TM expres la misma
pleado entre los 18 y los 30 aos, trabajadores mayores (TM) preocupacin. Ponemon y Gordon piensan que esto
= un trabajador mayor a los 50 aos). puede deberse a la comodidad de los TJ con la facili-
dad con que se distribuyen las imgenes en lnea.
Correo electrnico: Solo 38% de ambos grupos sin-
GPS: Los TJ se mostraron preocupados respecto a
ti que el monitoreo por parte del patrn del correo
que sus patrones usaran dispositivos de ubicacin-
electrnico enviado a travs de un sistema de la com-
rastreo por GPS para monitorear actividades fuera del
paa sera una violacin a la privacidad. Cuando se
sitio de trabajo (59%), pero no en la medida de los TM:
cambi la pregunta para inquirir acerca de las cuentas
84% expresaron esta preocupacin.38
de correo electrnico en lnea (como Gmail o Hotmail),
esperar antes de responder a un correo electrnico? Si alguien no sabe nada de usted a las 24 horas
de haberle enviado un correo electrnico, es poco razonable que se lo reenve? La accesibilidad
continua difumina las lneas entre nuestra vida personal y nuestra vida profesional (vea el Vistazo
a la realidad: La percepcin de la privacidad es un factor de edad?)
Otro reto planteado por la nueva tecnologa accesible en el sitio de trabajo es el anonimato que
8 resulta de su uso. Si tenemos que estar cara a cara con alguien cuando tomamos nuestras decisio-
OBJETIVO nes, es ms probable que nos preocupe el impacto que tendr nuestra decisin en esa persona. Y
al contrario, cuando no conocemos a alguien porque no tenemos que ver a una persona para hacer
negocios con ella, a menudo no tomamos en cuenta la forma en que nuestras decisiones le afectan.
Es solamente un nombre al otro lado de un correo electrnico, y no el nombre de un ser humano.
Cuando alguien pone algo por escrito, asumimos que la gente quiere decir lo que dice, y lo con-
sideramos como una interpretacin precisa de su intencin. Al contrario, consideramos al correo
electrnico ms parecido a una conversacin, y lo tratamos como tal, lanzando mensajes de ida y
regreso, muy como lo haramos en una conversacin, y permitiendo las idiosincrasias que permi-
tiramos si estuviramos hablando. El correo electrnico surgi en el contexto personal como una
forma de comunicacin espontnea, casual, como sacada de la manga. No pensamos con antelacin
y a medida escribimos rpidamente, enviando sin releer. Hoy mandamos cosas por escrito que antes
solo habramos dicho de palabra.
Dada la facilidad e informalidad de las comunicaciones electrnicas, a menudo decimos (escri-
bimos, enviamos por correo electrnico y similares) cosas que no le diramos a una persona a la cara,
37
Ponemon Institute, LLC, Workplace Survey on the Privacy Age Gap, The Littler Report, 2008.
38
Adaptado de Ponemon Institute, LLC, Workplace Survey on the Privacy Age Gap, The Littler Report, 2008.

TABLA 7.3 Tracing America (www.tracingamerica.com) proporciona la siguiente informacin personal, a los precios
Acceso pblico a indicados (en dlares):
informacin personal
Nmeros de seguridad social, $25.
Bsqueda general de antecedentes, $30.
Bsqueda en el condado de delitos menores y graves, $30.
Si el sujeto ha cumplido tiempo en una prisin estatal, $25.
Si el sujeto ha cumplido tiempo en una prisin federal, $50.
Bsqueda nacional de rdenes judiciales extraordinarias para el sujeto, $50.
Bsqueda en el condado de demandas civiles presentadas por o contra el sujeto, $50.
El rcord de infracciones automovilsticas del sujeto en, al menos, los tres aos previos, $30.
precisamente porque no tenemos que considerar el impacto de lo que estamos diciendo. Somos ms
descuidados con nuestras comunicaciones porque son ms fciles de realizar: solo pulsa un botn,
y se van.
Para abordar algunos de los problemas ticos que presentan las computadoras, el Computer
Ethics Institute ha creado Los diez mandamientos de la tica de las computadoras, que inclu-
yen estos imperativos: No husmears en los archivos de la computadora de otra persona; Debers
pensar en las consecuencias sociales del programa que ests escribiendo o el sistema que ests di-
seando; y Siempre usars una computadora en formas que aseguren la consideracin y el respeto
por tus hermanos humanos. Por supuesto, tales lineamientos no tienen un mecanismo que los haga
cumplir, y son poco ms que sugerencias. Para ver los tipos de informacin adicional disponible a
travs de otros servicios web, vea la tabla 7.3.
Por qu las compaas monitorean el uso de la tecnologa?
9 Una compaa decide monitorear a sus empleados y recabar la informacin antes mencionada
OBJETIVO por numerosas razones. Los patrones necesitan administrar los sitios de trabajo para ubicar a los
empleados en los puestos adecuados, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de accin
asertiva o para administrar los beneficios del sitio de trabajo. El monitoreo permite tambin que la
gerencia asegure un desempeo eficaz y productivo al evitar la prdida de productividad debida al
uso inapropiado de la tecnologa. La investigacin demuestra un aumento en el uso personal de la
tecnologa, con 86% de los empleados que admite haber recibido correos electrnicos ofensivos o
polticamente incorrectos en el trabajo. Entre los empleadores, 62% de las compaas descubre a
empleados entrando a sitios sexuales durante la jornada de trabajo.39 De hecho, 10% de los emplea-
dos pasa ms de medio da de trabajo en su correo electrnico o navegando por sitios que no son de
negocios.40
Ms all del manejo de sus recursos humanos, el monitoreo brinda a un patrn un mtodo
para proteger sus otros recursos. Los empleadores utilizan el monitoreo para proteger informacin
propietaria y para defenderse del robo, para cuidar su inversin en equipo y ancho de banda, y para
protegerse contra responsabilidades legales (67% de las compaas ha recibido la orden de presentar
los correos electrnicos de sus empleados por parte de un tribunal o de un cuerpo regulador).41
En la encuesta de 2005 de la American Management Association, los patrones reportaron que
recurren al monitoreo como resultado de sus preocupaciones por la responsabilidad legal. Dada la
39
Elron Software, Guide to Internet Usage and Policy, 2001, pp. 7, 17; American Management Association y epolicy
Institute Research, Workplace E-Mail and Instant Messaging Survey, 18 de mayo de 2005, en: http://www.epolicyinstitute.
com/survey2005Summary.pdf (consultado desde: http:// www.amanet.org/research/pdfs/EMS_summary05.pdf)(consultado
el 18 de abril de 2010).
40
mayo de 2005, en: http://www.epolicyinstitute.com/survey2005Summary.pdf (consultado desde: http:// www.amanet.org/
research/pdfs/EMS_summary05.pdf, el 18 de abril de 2010. Alan Cohen, Worker Watchers, Fortune/CNET Technology
Review, verano de 2001, pp. 70, 76.
41
Bjorn Engelhardt, Cut costs through email archiving, Business Technology, 3 de septiembre de 2009, en: http://busi-
nesstechnology.in/tools/expert-articles/2009/09/03/Cut-costs-through-email-archiving.1.html (consultado el 18 de abril de
2010).

Vistazo a la realidad Correo electrnico inmoral?
Un estudio reciente revel que 84% de los despedidos debi- la compaa relacionada con un procedimiento legal en vi-
do a actividad en el correo electrnico entraba a sitios que gor. Argument que simplemente estaba tratando de borrar
contenan pornografa u otros materiales inapropiados.42 archivos pornogrficos que haba descargado y que pens
Una encuesta distinta en el Reino Unido reporta que 53% de que podran ponerlo en una situacin embarazosa. Es chis-
los trabajadores interrogados se comporta inmoralmente toso cmo cambian nuestros conceptos de mal menor, de-
en su correo electrnico; 38% haba usado el correo electr- pendiendo de la naturaleza del dao causado.
nico buscando ganancias polticas dentro de su compaa,
a expensas de otros; y 30% admiti haber enviado correos
electrnicos racistas, pornogrficos, sexistas o discrimina- Fuente: Institute for Global Ethics, U.K. Survey Finds Many Workers
Are Misusing E-mail, Newsline 5, nm. 10, 11 de marzo de 2002;
torios en otra forma, en horas de oficina.
Ethisphere, Mesa Airlines CFO Scrambled to Erase Porn, 27 de
Extraamente, en uno de los casos el gerente de finan- septiembre de 2007, en: http://ethisphereblog.com/mesa-airlines-cfo-
zas de Mesa Airlines se defendi mediante la pornografa al scrambled-to-erase-porn-not-valuable-evidence/#more-1273 (consulta-
ser acusado de borrar de tres computadoras informacin de do el 28 de septiembre de 2007).
atencin de la corte en muchos casos sobre la respuesta de un patrn a acusaciones de acoso sexual
o comportamiento antitico, entre otras quejas, las compaas piensan que necesitan una forma de
descubrir estas actividades inapropiadas. Una cuarta parte de las grandes empresas report haber
despedido empleados por correos electrnicos inapropiados.43 (Vea el Vistazo a la realidad: Co-
rreo electrnico inmoral? para una clasificacin de correos electrnicos inapropiados.) Sin el mo-
nitoreo, cmo sabran qu est pasando? An ms, como los tribunales conservan en muchos casos
el esquema de si el patrn sabe o debi haber sabido acerca de las malas acciones, la definicin
aceptada de debi haber sabido se vuelve todava ms crucial. Si la mayora de las compaas usa
tecnologa de monitoreo para descubrir estas acciones, la definicin de debi haber sabido comen-
zar a incluir una expectativa de monitoreo.
Monitoreo de empleados a travs de pruebas antidrogas

Respecto a las pruebas antidrogas, o antidopaje, existe una larga historia de monitoreo a los emplea-
10 dos por parte de los patrones. El patrn tiene un fuerte argumento legal a favor de las pruebas para el
OBJETIVO uso de drogas u otras sustancias. Como a menudo el patrn es responsable de las violaciones legales
que sus empleados cometen mientras estn trabajando, aumenta su inters por mantener el control
sobre cada aspecto del ambiente laboral. Por otra parte, los empleados pueden rebatir que su uso de
drogas solo es relevante si afecta su desempeo en el trabajo. Hasta que esto suceda, el patrn no
debera tener fundamentos para hacerles pruebas.
Considere las posibilidades de suposiciones incorrectas respecto a la prueba antidopaje. Por
ejemplo, en Drug Abuse in the Workplace: An Employers Guide for Prevention, Mark de Bernardo
sugiere que la posesin de cigarros rsticamente liados, navajas de rasurar o goteros; hacer frecuen-
tes viajes al bao; o vestirse inapropiadamente para la estacin pueden ser seales de alarma de uso
de drogas.44 Por otra parte, no se necesita mucha imaginacin para pensar en otras posibilidades
alternas y ms inocuas. Sin embargo, un patrn puede decidir hacer las pruebas basndose en estas
seales. Es tico presumir que alguien es culpable con base en esas seales? Posee una persona
un derecho fundamental a ser presumida inocente? O, quizs, los riesgos de esa presuncin sobre-
pasan los derechos individuales en esta situacin, y justifican el uso de mayores precauciones?
42
mayo de 2005, en: http://www.epolicyinstitute.com/survey2005Summary.pdf (consultado desde: http:// www.amanet.org/
research/pdfs/EMS_summary05.pdf, el 18 de abril de 2010).
43
Wolgemuth, Liz, 5 Ways Your Computer Use Can Get You Fired, U.S. News & World Report, 11 de marzo de 2008, en:
http://usnews.com/money/careers/articles/2008/03/11/5-ways-your-computer-use-can-get-you-fired.html (consultado el 18
de abril de 2010).
44
Mark A. de Bernardo, Drug Abuse in the Workplace: An Employers Guide for Prevention, disponible en la U.S. Chamber
of Commerce, 1615 H Street, NW, Washington, DC 20062.

En un estudio que analiz las actitudes de estudiantes universitarios ante los programas antido-
paje, los investigadores descubrieron que virtualmente todos los aspectos de los programas antido-
paje son fuertemente aceptados por unos, y fuertemente rechazados por otros. No es de sorprender
que la nica variable que los investigadores encontraron ser indicativa de la actitud de un estudiante
fue si este haba consumido drogas en el pasado. Cuando un estudiante nunca ha usado drogas, es
ms propenso a encontrar aceptables los programas antidopaje.45 En general, los siguientes factores
contribuyen a una mayor aceptacin y aprobacin por parte de los trabajadores ante tales programas:
por utilizar una fuerza de trabajo compuesta de empleados y sus supervisores; por ser completa-
mente aleatorios y brindar informacin eficaz sobre los procedimientos; ofrecer tratamiento y no el
despido de los infractores de primera vez; y por evitar la distincin entre los supervisores y otros
empleados.
En el influyente caso legal Skinner vs. Railway Labor Executives Assn,46 la Corte trat la cues-
tin de si ciertas formas de pruebas de drogas y alcohol violan la Cuarta Enmienda. En Skinner, el
demandado justific hacerles pruebas a los trabajadores de ferrocarriles basndose en cuestiones
de seguridad, para prevenir accidentes y muertes en las operaciones ferroviarias que resultan de la
disfuncin de los empleados a causa del alcohol o las drogas. La Corte sostuvo que [el] inters
del Gobierno en regular la conducta de los empleados ferroviarios para garantizar la seguridad,
como la supervisin de los presos en libertad condicional o las industrias reguladas, o la operacin
de una dependencia, escuela o prisin del gobierno, presenta necesidades especiales ms all de
las obligaciones legales normales que pueden justificar desviaciones de los usuales requerimientos
judiciales o de causa probable.
Para la Corte estaba claro que el inters gubernamental en asegurar la seguridad del pblico
usuario y de los mismos empleados justifica plenamente prohibir a los empleados el uso de alcohol
o drogas mientras estn de servicio o sujetos a ser llamados a trabajar. Entonces, el tema para la
Corte era si, en ausencia de una orden judicial o sospecha individual, el medio a travs del cual el
demandado monitoreaba el cumplimiento de su prohibicin justificaba la invasin a la privacidad.
Al revisar la justificacin, el tribunal se enfoc en el hecho de que el permiso de prescindir de r-
denes judiciales es ms fuerte cuando la carga de obtener una orden judicial probablemente frustre
el propsito gubernamental detrs de la bsqueda, y reconoci que el alcohol y otras drogas se
eliminan del torrente sanguneo a un ritmo constante, y las muestras de sangre y de aliento tomadas
para medir si estas sustancias se hallan presentes en el torrente sanguneo cuando ocurre un evento
desencadenante deben ser obtenidas tan pronto como sea posible. Adicionalmente, la Corte not
que las expectativas de privacidad de los trabajadores ferroviarios se ven disminuidas en esta indus-
tria dado el alto grado de escrutinio a travs de la regulacin para garantizar la seguridad. Por lo
tanto el tribunal concluy que los apremiantes intereses de la industria ferroviaria sobrepasaban las
preocupaciones sobre la privacidad, ya que la prueba propuesta no es una infraccin indebida a las
expectativas justificadas de privacidad de los empleados.
Cuando la seguridad pblica est en riesgo, existe un reclamo sustentable y apremiante de
inters pblico desde una perspectiva utilitaria que puede ser lo bastante convincente para superar
el derecho individual de cualquiera a la privacidad o a controlar informacin sobre s mismo. Sin
embargo, qu pasa con los trabajos en donde no se pone en riesgo la seguridad pblica? Es jus-
tificable hacer pruebas a todos los empleados y solicitantes de empleo? Desde su perspectiva, el
beneficio propuesto para el patrn es lo bastante valioso para sobrepasar el inters fundamental del
empleado en su autonoma y privacidad? Debe gobernar el punto de vista utilitario, o los principios
deontolgicos son los que deben tomar prioridad? Debemos considerar una perspectiva de justicia
distributiva y el resultado ms justo? Aplica la justicia distributiva bajo estas circunstancias?
Varios grandes minoristas empleadores, incluyendo Home Depot, Ikea y Wal-Mart, tienen ex-
tensas polticas de pruebas antidrogas tanto para los solicitantes como para los empleados. Muchas
tiendas promueven tambin su poltica libre de drogas en el sitio de trabajo como estrategia mer-
45
Murphy, K.R., G.C. Thornton y D.H. Reynolds: College Students Attitudes toward Employee Drug Testing Programs,
Personnel Psychology, vol. 43, nm. 3, 2006, en: http://www3.interscience.wiley.com/journal/119370628/abstract?CRETYE=
1&SRETRY=0 (consultado el 18 de abril de 2010).
46
109 S.Ct. 1402, 1989.

cadotcnica. Con algunas excepciones, tales polticas son legales en Estados Unidos. La pregunta
es: son ticamente apropiadas? La Toma de decisin tica: Lmites a la informacin personal en
la contratacin explora dichas cuestiones.
Otras formas de monitoreo

Los patrones estn limitados al recolectar informacin a travs de otras diversas formas de pruebas,
como polgrafos o exmenes mdicos. Estn constreidos por una necesidad de la compaa o un
estndar de relacin con el trabajo o, en el caso de los polgrafos, por un requerimiento de duda
razonable. Respecto especficamente a la informacin mdica, las decisiones de los empleadores no
solo estn gobernadas por la Ley de Estadounidenses con Discapacidades, sino tambin restringidas
por la Ley de Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros Mdicos (HIPPA, por sus siglas
en ingls), que establece que los patrones no pueden usar informacin de salud protegida al tomar
decisiones de empleo sin un consentimiento previo. La informacin de salud protegida incluye todos
los registros mdicos u otra informacin de salud individualmente identificable.
En aos recientes, se han utilizado los polgrafos y las pruebas antidopaje, la vigilancia fsica y
11 electrnica, las verificaciones de antecedentes por terceras partes y las pruebas psicolgicas como
OBJETIVO instrumentos para obtener informacin sobre los empleados. Desde hace poco se utilizan cada vez
ms el monitoreo y la vigilancia electrnicos en el sitio de trabajo. Hacia dnde se desarrollar esta
prctica en el futuro? Las pruebas genticas son un rea que seguramente aportar nuevas preguntas
sobre la privacidad. La revisin y las pruebas genticas, tanto de los empleados como de los con-
sumidores, es otra nueva tecnologa que ofrecer a las compaas un caudal de informacin acerca
de empleados y clientes potenciales. La Ley de No Discriminacin de la Informacin Gentica
(GINA, por sus siglas en ingls) de 2009 entr en vigor en noviembre de ese ao, y prohbe el trato
discriminatorio en el empleo con base en la informacin gentica (el impacto dispar sigue estando
sujeto a la recomendacin de una comisin para la igualdad de oportunidades en el empleo [EEOC,
por sus siglas en ingls]).
La GINA plantea cuestiones interesantes, ya que define a la informacin gentica en un sentido
ms amplio de lo que se podra pensar. Segn la GINA, su informacin gentica no es solamente
informacin sobre usted, sino tambin sobre la historia mdica de su familia, incluyendo cualquier
enfermedad o trastorno, o los resultados de las pruebas genticas de un miembro de su familia. El
trmino miembro de la familia incluye a quienes dependen de usted y sus parientes hasta el cuarto
grado de parentesco. Adems, la GINA ordena que los patrones sean extremadamente cuidadosos
en trminos de cmo recaban y manejan la informacin gentica del empleado, porque estn sujetos
a condiciones similares a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades.
La GINA dispone algunas excepciones. Por ejemplo, un patrn puede recabar informacin
gentica para cumplir con la Ley de Licencia Mdica y Familiar, o para monitorear los efectos bio-
lgicos de sustancias txicas en el sitio de trabajo. El empleador puede tambin reunir informacin
gentica pblicamente disponible, de fuentes pblicas como los peridicos. Finalmente, aunque la
GINA contiene una disposicin estricta de confidencialidad, un patrn puede revelar informacin
gentica de un empleado bajo ciertas circunstancias especficas:
1. Al empleado o miembro que lo solicite.

2. A un investigador ocupacional o de salud.
3. En respuesta a un mandato judicial.
4. A un funcionario de gobierno que investigue el cumplimiento con esta Ley, si la informacin es
relevante para la investigacin.
5. En relacin con el cumplimiento del empleado de las disposiciones de certificacin de la Ley
de Licencia Mdica y Familiar de 1993, o requerimientos bajo las leyes estatales de licencia
mdica y familiar; o
6. A una agencia de salud pblica.47
47
Genetic Information Nondiscrimination Act of 2008 (HR 493, P.L. Num. 110-233), http://www.govtrack.us/congress/bil.
xpd?bill=h110-493&tab=summary.

Toma de decisin tica Lmites a la informacin
personal en la contratacin
Qu lmites deben ponerse a las razones por las que se le rehse el empleo a un solicitante?
Como vimos antes, la ley prohbe que se le niegue el trabajo a alguien por discriminacin ba-
sada en raza, religin, etnicidad, gnero o discapacidad. Generalmente, la ley permite que no
se conceda el trabajo a causa de consumo de drogas. Al igual que en el empleo a voluntad,
la carga de prueba recae en el solicitante, quien debe demostrar que el rechazo se debi a las
categoras prohibidas; de otra forma, los patrones no necesitan razones para negarle el trabajo a
alguien. Suponga que una compaa desea asegurar no solo un sitio de trabajo libre de drogas,
sino tambin libre de alcohol. Tendra esa compaa el derecho tico de negar un trabajo, o
despedir a un empleado, por beber? Se ha pedido a los tribunales que decidan la legitimidad
de los despidos por fumar cigarrillos, por creencias polticas y por realizarse un aborto. Cules
de estas piensa usted que son bases legtimas para el despido? Ms de 80% de las empresas
medianas a pequeas usa estas pruebas o alguna forma de perfil psicolgico para evaluar a los
empleados potenciales o durante la orientacin.48 Dichas pruebas hacen muchas preguntas,
incluyendo algunas concernientes a la vida sexual de la persona. Tendra una compaa el
derecho legal de negarle el empleo a alguien con base en los resultados de una prueba de
personalidad?
Cules son las preguntas o preocupaciones que podra usted manifestar tratando de res-
ponder a este reto? Qu sugerira que debera hacer una compaa para responder a l?
Cules son los hechos clave relevantes para su respuesta?

Cules son los problemas ticos involucrados en basar las decisiones de contratacin en
la informacin personal?
Qu alternativas sugerira a una compaa que estuviera considerando la informacin
personal en sus contrataciones, y qu alternativas existen para los patrones?
Cmo se comparan las alternativas para la compaa y para los grupos de inters?
Como un seguimiento al dilema expuesto, considere el extrao cambio cultural que han
creado las pruebas de personalidad previas a la contratacin. El Wall Street Journal reporta que
existen claves de respuestas para ellas.49 Las preguntas incluyen: Los sentimientos de otras
personas son cosa de ellas?. (Conteste muy de acuerdo o nada de acuerdo); o Se siente ner-
vioso cuando hay exigencias que no puede cumplir?. Las claves ofrecen respuestas sugeridas
para cada pregunta. Sin embargo, el productor de la prueba, llamado Unicru, dice que piensa
que la incidencia de trampa es baja, porque no disminuyen los beneficios que reporta a los
minoristas: menor rotacin de personal, mayor seguridad y mejoramiento en el desempeo
de las ventas. Unicru sostiene que no hay claves disponibles porque cualquiera que haga la
prueba necesitara de retroalimentacin para crear una. Sin embargo, existen supuestas claves
en Facebook y en Wikipedia.
Cules son los hechos clave relevantes para este problema tico en particular?
Cules son los problemas ticos involucrados en basar las decisiones de contratacin en
la prueba Unicru?
Quines son los grupos de inters involucrados?
Qu alternativas sugerira usted a las compaas que estn considerando usar la prueba
Unicru?
Cmo se comparan las alternativas para la compaa y para los grupos de inters?
48
T. Gutner, Applicants Personalities Put to the Test, Wall Street Journal, 24 de abril de 2009, en: http://online.wsj.com/
article/SB123129220146959621.html?mod=djem_jiewr;HR (consultado el 6 de julio de 2009).
49
V. OConnell, Test for Dwindling Retail Jobs Spawns a Culture of Cheating, Wall Street Journal, 7 de enero de 2009, p. A1, en:
190 http://online.wsj.com/article/SB123129220146959621.html?mod= todays_us_page_one (consultado el 18 de abril de 2010).

Razones de las compaas para limitar el monitoreo

Independientemente de las justificaciones convincentes para el monitoreo en el sitio de trabajo, los
12 defensores de los empleados sugieren que haya limitaciones al monitoreo por distintas razones.
OBJETIVO Primero, existe una preocupacin de que el monitoreo podra crear un ambiente laboral suspicaz y
hostil. Al reducir el nivel de la autonoma y el respeto del trabajador, as como su derecho a contro-
lar su ambiente, el patrn ha omitido considerar a un grupo de inters que es clave para el xito de
los negocios en muchos sentidos: los trabajadores. Otra preocupacin que muestra este problema,
argumenta que el monitoreo puede constreir el desempeo eficaz porque puede causar un aumento
en la presin y el estrs, afectando negativamente el desempeo y desatar el potencial de trastornos
fsicos como el sndrome del tnel carpiano.50 Un estudio revel que los empleados monitoreados
sufran ms problemas de depresin, ansiedad extrema, fatiga severa o agotamiento, lesiones por
tensin y dolores de cuello que quienes no son monitoreados. El estrs puede resultar tambin de
una situacin donde los trabajadores no tienen la oportunidad de revisar y corregir los errores de
informacin en los datos recabados. Estos elementos conduciran no solo a un empleado infeliz y
molesto, que quizs busque un empleo alterno, sino tambin a una menor productividad y desem-
peo, lo que a su vez provocara costos ms altos y menos ganancias para el patrn. Finalmente, los
empleados sostienen que el monitoreo es una invasin a la intimidad que viola su derecho humano
fundamental a la privacidad.
Equilibrio de intereses
Por lo tanto, dnde hay que trazar la lnea entre los derechos del patrn y los del empleado? La
mayora de nosotros estara de acuerdo en que se instalen cmaras de video en los lavabos de los sa-
nitarios del sitio de trabajo para prevenir que el robo llegue demasiado lejos, pero saber dnde trazar
la lnea antes de eso puede ser ms difcil. Mientras exista la tecnologa para permitir las invasiones
de la privacidad, tiene derecho a usarla el empleador?
Considere si el monitoreo puede ser tico o humano. Una sugerencia es informar debidamente
a los empleados que sern monitoreados, adems de darles la oportunidad de evitar el monitoreo
en ciertas situaciones. Por ejemplo, si un patrn decide monitorear aleatoriamente las llamadas te-
lefnicas de sus representantes de servicio al cliente, puede no solo notificar a los trabajadores que
algunas llamadas pueden ser monitoreadas, y estas llamadas se indicaran con un sonido en la lnea
durante el proceso de monitoreo. Adicionalmente, si los trabajadores realizan una llamada personal,
pueden utilizar un telfono no monitoreado para evitar una invasin ilegal de la privacidad.
Sin embargo, ese enfoque puede no resolver todas las preocupaciones respecto al monitoreo.
Suponga que usted es el patrn y desea asegurarse de que sus representantes de servicio manejan
las llamadas de una manera paciente, tolerante y amable. Al decirle al trabajador qu llamadas est
usted monitoreando, sus empleados pueden procurar comportarse de la mejor forma posible durante
dichas llamadas. Este efecto del monitoreo por parte del empleador se llama efecto Hawthorne: se
ha descubierto que los trabajadores son ms productivos debido al estmulo psicolgico de estar
siendo examinados, lo que los hace sentir ms importantes. En otras palabras, el solo saber que uno
est siendo estudiado puede hacer que se trabaje mejor. El monitoreo aleatorio y annimo podra
resolver mejor sus preocupaciones (pero no las del trabajador).
Tal vez el medio ms eficaz de lograr los objetivos de monitoreo y al mismo tiempo permanecer
sensible a las preocupaciones de los trabajadores sea procurar un equilibrio que respete la dignidad
individual a la vez que se hace responsables a los individuos por sus respectivos papeles en la or-
ganizacin. Ann Svendsen, directora del Centro para la Innovacin en Administracin (Center for
Innovation in Management), estudi el vnculo entre las relaciones de alta confianza con los grupos
de inters y la creacin de valor en la compaa. Svendsen concluy que la confianza, un espritu
de cooperacin y un entendimiento compartido entre la compaa y sus grupos de inters generan
una mayor coherencia de accin, una mejor forma de compartir el conocimiento, costos ms bajos
50
W. Herbert y A.K. Tuminaro, The Impact of Emerging Technologies in the Workplace: Whos Watching the Man (Whos
Watching Me)?, Hofstra Labor and Employment Law Journal 5, 2009, p. 355; Bibby, A., Youre Being Followed: Electro-
nic Monitoring and Surveillance in the Workplace, 2006, en: http://www.andrewbibby.com/pdf/Surveillance-en-pdf (con-

TABLA 7.4
En 1997, la Organizacin Internacional del Trabajo public un Cdigo de Prcticas para la Proteccin de
Principios de la los Datos Personales de los Trabajadores. Aunque no es obligatorio para los patrones, sirve de ayuda para
OIT para proteger codificar los estndares ticos en relacin con la recoleccin y uso de la informacin personal del empleado.
los datos personales El cdigo incluye, entre otros, los siguientes principios:
de los trabajadores
5.1 Los datos personales deben ser procesados en forma legal y justa, y solo por razones directamente
relevantes para el empleo del trabajador.
5.4 Los datos personales [] no deben utilizarse para controlar la conducta de los trabajadores.
5.6 Los datos personales obtenidos por monitoreo electrnico no deben ser los nicos factores para eva-
luar el desempeo del trabajador []
5.8 Los trabajadores y sus representantes deben ser informados de cualquier proceso de recoleccin de
datos, las reglas que gobiernan el proceso, y sus derechos []
5.10 El procesamiento de los datos personales no debe tener el efecto de discriminar ilegalmente en el
empleo u ocupacin []
5.13 Los trabajadores no pueden renunciar a sus derechos de privacidad.
6.5 Un patrn no debe colectar datos personales concernientes a: la vida sexual del trabajador; sus
creencias religiosas o de otra naturaleza; o sus antecedentes penales. En circunstancias excepcio-
nales, un empleador puede recabar datos personales relativos a las reas antes mencionadas, si
son directamente relevantes para una decisin sobre el empleo y de conformidad con la legislacin
nacional.
6.6 Los patrones no deben recabar datos personales concernientes a la membresa del empleado en una
organizacin laboral, o las actividades del sindicato del trabajador, a menos que sean obligados o
autorizados a hacerlo por ley o por un convenio colectivo.
de transaccin, menores ndices de rotacin y estabilidad organizacional. En un panorama ms am-

plio, el capital social parece minimizar el riesgo para los grupos de inters, promover la innovacin,
mejorar la reputacin y profundizar la lealtad a la marca.51
Un programa de monitoreo desarrollado de acuerdo con la misin de la organizacin (por ejem-
13 plo, con integridad), e implantado de forma responsable con los empleados afectados, se aproxima
OBJETIVO a ese equilibrio. Considere los siguientes parmetros de una poltica de monitoreo que intenta lograr
las metas antes mencionadas:
No monitorear las reas privadas (por ejemplo, los baos).
Limitar el monitoreo dentro del sitio de trabajo.
Los empleados deben tener acceso a la informacin recabada a travs del monitoreo.
No realizar un monitoreo secreto: se requiere informar con antelacin.
El monitoreo debe traducirse solo en lograr un inters de la compaa.
El patrn solo puede recabar informacin relacionada con el trabajo.
Establecer un acuerdo respecto a la divulgacin de la informacin obtenida mediante el moni-
toreo.
Prohibir la discriminacin de los empleados con base en sus actividades fuera del trabajo.
Estos parmetros permiten al patrn supervisar tica y eficazmente el trabajo de sus empleados,
protegerse contra el mal uso de los recursos y contar con un mecanismo apropiado para evaluar el
desempeo de cada trabajador, respetando as el legtimo inters de negocios del empleador. Tam-
bin son apoyados por organizaciones globales como la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT) (vea la tabla 7.4).
Estos dos grupos de lineamientos pueden respetar tambin la autonoma del trabajador indivi-
dual proporcionndole espacio personal dentro del ambiente de trabajo, informndole dnde termi-
na tal espacio y permitindole el acceso a la informacin recabada, todo diseado para el logro de
un objetivo de desarrollo personal y profesional.
La siguiente seccin, Regulacin de las acciones fuera del trabajo, ofrece algunos lineamien-
tos relativos a qu tan lejos puede llegar el patrn al dirigir las actividades de sus empleados cuando
no estn en el trabajo.
51
A. Svendsen y D. Wheeler, Measuring the Business Value of Stakeholder Relationships (Parte 1), Toronto CICA, 2001.

Regulacin de las acciones fuera del trabajo 193
Regulacin de las acciones fuera del trabajo

La regulacin de las actividades de un empleado cuando se encuentra fuera del trabajo es un tema
14 interesante, en particular en los ambientes laborales a voluntad. Sin embargo, como hemos visto
OBJETIVO a lo largo del presente captulo, incluso los patrones de empleados a voluntad deben cumplir con
una variedad de estatutos al imponerles requerimientos y manejarlos. Por ejemplo, el estatuto de
discriminacin del estilo de vida de Nueva York prohbe las decisiones o acciones sobre el empleo
basadas en cuatro categoras de actividad fuera del trabajo: actividades recreativas legales, consumo
de productos legales, actividades polticas y membresa en un sindicato.
En todo Estados Unidos existen otras protecciones menos amplias de las actividades fuera del
trabajo. Varios estatutos establecen protecciones respecto al consumo o uso de productos legales
fuera de la oficina, como cigarrillos.52 Estos estatutos se originaron a partir de una proteccin ms
estrecha de los trabajadores que fumaban estando fuera de servicio. Actualmente, el dejar de fumar
no puede ser una condicin para otorgar un empleo en al menos 29 estados y el Distrito de Colum-
bia (y esos estados establecen disposiciones para evitar las represalias en contra de los empleados
que violen la prohibicin). De hecho, en vez de simplemente identificar el derecho a usar productos
legales fuera del trabajo, Rhode Island va ms all prohibiendo especficamente a un patrn que
proscriba el uso de productos de tabaco cuando los empleados no estn trabajando.
Por otra parte, no se prohbe a los patrones que tomen decisiones de empleo con base en el peso,
mientras al hacerlo no violen la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA, por sus siglas
en ingls). La cuestin depende de si el peso del empleado es evidencia o resultado de una disca-
pacidad. Si esto es as, el patrn debe investigar si el empleado est de otra forma calificado para el
puesto. Segn la ADA, una persona se considera de otra forma calificada si puede desarrollar las
funciones esenciales del puesto, con o sin adaptaciones razonables. Si la persona no puede realizar
las funciones esenciales del puesto, el patrn no queda sujeto a responsabilidad legal por tomar una
decisin adversa al empleo. Sin embargo, los empleadores deben ser cautelosos, ya que la ADA
protege tambin a los trabajadores que no estn discapacitados pero que son percibidos como tales,
una categora en la que alguien puede caer debido a su peso corporal.
Las leyes que protegen contra la discriminacin basada en el estado civil existen en poco menos
de la mitad de los estados del pas en cuestin. No obstante, aunque los trabajadores pueden estar
protegidos segn su estado civil, no necesariamente gozan de proteccin contra una accin adversa
basada en la identidad de la persona con la cual estn casados. Por ejemplo, algunas compaas
pueden tener una poltica contra el nepotismo segn la cual un patrn se rehsa a contratar o bien
despide a un trabajador porque su cnyuge trabaja en la misma empresa, o a una poltica de conflicto
de inters, segn la cual el patrn se niega a contratar o despide a un empleado cuyo cnyuge trabaja
en una compaa competidora.
Dado que 40% de los trabajadores ha salido con un compaero de oficina, las polticas y actitu-
des sobre los romances en el sitio de trabajo tienen un impacto potencial especialmente poderoso.53
Aunque solo aproximadamente 18% de los sitios de trabajo tiene polticas que tratan el romance
en la oficina, e incluso menos (9%) lo prohbe,54 una decisin de Nueva York reafirm el derecho
del patrn a despedir a un empleado con base en una relacin romntica. En McCavitt versus Swiss
Reinsurance America Corp.,55 el tribunal dictamin que la relacin romntica de un empleado con
un compaero de trabajo no era una actividad recreativa, en el sentido dispuesto en el estatuto
de Nueva York, que prohbe la discriminacin en el empleo por participar en dichas actividades
recreativas. El empleado argument que, aunque su relacin personal con su compaero de trabajo
no tena ninguna repercusin en las responsabilidades o logros profesionales de ninguno de los dos,
y su empleador, Swiss Re, no tena una poltica escrita contra la confraternizacin o el nepotismo,
52
A partir de la publicacin, estos incluyeron Arizona, Connecticut, Washington, DC, Illinois, Indiana, Kentucky, Luisiana,
Maine, Misisipi, Nueva Jersey, Nuevo Mxico, Oklahoma, Oregn, Rhode Island, Carolina del Sur, Dakota del Sur, Virginia,
Virginia Occidental y Wyoming. Vea tambin John Pearce y Dennis Kuhn, The Legal Limits of Employees Off-Duty Pri-
vacy Rights, Organizational Dynamics 32, nm. 4, 2003, pp. 372-383.
53
M. Parks, Workplace Romance, Society of Human Resource Management, Poll Findings, enero de 2006, p. 6.
54
M. Parks, dem, pp. 1-2.
55
37 237 F.3d 166 (2 Cir. 2001).

se le imposibilit obtener un ascenso y despus se le despidi debido a su relacin. El tribunal, sin

embargo, estuvo de acuerdo con el patrn en que el despido estaba permitido porque la relacin ro-
mntica no era una actividad recreativa y, por lo tanto, no estaba protegida contra la discriminacin.
Aunque las preocupaciones acerca del romance en la oficina solan ser en torno a problemas de aco-
so sexual, tienden ms a involucrar aprensiones sobre reclamos de represalias cuando esta relacin
termina. No obstante, y contrario al dictamen del tribunal en McCavitt, no todos estn de acuerdo en
que la respuesta ms eficaz tras el descubrimiento de una relacin ilcita sea el despido del individuo
en cuestin. Considere la Toma de decisin tica: Tener o no un romance.
La mayora de los estados norteamericanos protege contra la discriminacin basada en la filia-
cin poltica, aunque varan en el tipo y extensin de la proteccin. Finalmente, la discriminacin
por estilo de vida puede ser ilegal si la imposicin de la regla trata a un grupo protegido en forma
diferente de como trata a otro. Por ejemplo, si un patrn impone una regla restringiendo el uso del
peyote en los rituales de los indios americanos que tienen lugar fuera de horas de oficina, se puede
sospechar de dicha regla y el patrn puede ser sujeto de responsabilidad legal. En forma similar,
la regla puede ser ilegal si tiene un impacto distinto en un grupo protegido del que tiene en otros
grupos.
Sin embargo, la mayora de los estatutos o decisiones de la ley comn contempla defensas para
el patrn contra reglas que a) estn razonable y racionalmente relacionadas a las actividades en el
empleo de un trabajador en particular, b) constituyen un requisito ocupacional de buena fe, lo cual
designa a una regla que est razonablemente relacionada a un puesto en particular, o c) es necesaria
para evitar un conflicto de inters o la aparicin de dicho conflicto.
La cuestin de monitorear y manejar las comunicaciones en lnea del empleado mientras este se
halla fuera del trabajo es relevante para los problemas de monitoreo tecnolgico que expusimos an-
tes en este captulo; tal cuestin surge como un rea de conflicto sorprendentemente desafiante entre
patrones y empleados, que no cuenta con mucha orientacin legal, y que exige una toma de decisio-
nes tica y sensible. Por ejemplo, considere la cuestin de los blogs personales. Aunque en principio
los blogs parecen ser un espacio inofensivo en el que los empleados pueden ventilar comentarios,
durante sus horas libres, relacionados con su situacin en el empleo, imagine el efecto de un mensaje
viral que se coloca en la red y despus se permite que tenga el impacto exponencial experimentado
por algunos blogs. Como se estima que los lectores de un blog andan por los millones de personas,56
las reputaciones corporativas estn en juego y las consecuencias legales pueden ser severas; 26%
de las compaas en 2007 result afectada por la exposicin de informacin sensible o embarazosa
a travs de internet o del correo electrnico.57 En un caso, un empleado de Google compar el plan
de salud de su empresa con el de Microsoft, en trminos peyorativos. Tambin escribi en su blog
acerca de cmo la disposicin de comida gratis en la compaa era solo un incentivo para trabajar
durante las horas de comida. El empleado fue despedido despus de esto.
De acuerdo con ABC News (Estados Unidos), 26% de los patrones entra a Facebook y a otros
sitios de redes sociales durante su proceso de recoleccin de informacin antes de la contratacin.58
Dado que la juventud actual comienza a entrar y a publicar en estos sitios mucho antes de que pueda
anticipar hallarse ante un patrn potencial, qu tan lejos en el pasado realmente deseamos hacer
responsables a nuestros posibles empleados? Existe aqu el potencial para una responsabilidad mu-
cho ms profunda incluso que la impuesta por la ley. Para algunos, esto puede ser muy razonable,
mientras que para otros puede estar ms all de toda razn. Tiene esto una justificacin tica?
Desde el punto de vista de un empleado, hay que tener cuidado. Una encuesta de 2009 realizada por
Deloitte report que 30% de las empresas utiliza las redes sociales como parte de su estrategia de
negocios; as que claramente esto se encuentra en su radar.59 Sin embargo, la misma encuesta revel
que 27% de los trabajadores no considera las consecuencias ticas de sus comentarios y videos
publicados en lnea, y casi 40% ni siquiera piensa en lo que su patrn, posible empleador, clientes o
compaeros de trabajo pueden decir respecto a esas publicaciones.60
56
P. Gordon y K.C. Franklin, Blogging and the Workplace, Law.com, 8 de agosto de 2006.
57
Ibidem.
58
A. Rupe, Facebook Faux Pas, Workforce Management, marzo de 2007, en: http://www.workforce.com/archive/feature/24/
81/84/index.php.
59
Delitte LLP, Social Networking and Reputational Risk in the Workplace, 2009, p. 13.
60
Ibidem, p. 8.

Toma de decisin tica Tener o no un romance
La decisin de despedir a alguien por involucrarse romnticamente con un compaero o com-

paera de trabajo puede ser considerada relativamente progresista, si se le compara con los das
previos al surgimiento de leyes modernas en ciertos pases que manejan las relaciones interper-
sonales en el sitio de trabajo (por ejemplo, la prohibicin del acoso sexual). Sin embargo, to-
dava puede sorprendernos la reaccin de las dos autoras de un manual sobre el romance en la
oficina, Stephanie Losee y Helaine Olen, quienes cuestionaron el despido, por parte de la Cruz
Roja, de su ex presidente, Mark Everson, a solo seis meses de su nombramiento, al descubrirse
que tena una relacin personal con una subordinada.61
Loose y Olen sugirieron en cambio algo similar a un anlisis utilitario que sopesa los errores
del hombre (La gente hace cosas estpidas por mandato del corazn, suplican) y el costo de
su partida para la Cruz Roja (lo que menos necesita esta valiosa institucin de caridad son ms
los en la superficie) contra los beneficios que l aport a la organizacin (Everson obtuvo
crticas favorables por el manejo que hizo la institucin de los incendios forestales del otoo
pasado en California).
Asuma que se le encarga escribir un borrador sobre la poltica de su organizacin respecto a
los romances en el sitio de trabajo. Hacia qu postura se inclinara usted respecto al manejo de
esta cuestin? Utilitaria, como Losee y Olen, o ms en la lnea del 12% de los sitios de trabajo
que simplemente prohbe los romances en la oficina para trazar ms claramente la lnea de de-
marcacin? Si opta por lo primero, qu problemas ticos anticipara y cmo planea responder
a ellos, ya que la planeacin le ayudara a prepararse ms eficaz y ticamente? Quines son
sus grupos de inters, y con qu opciones cuenta para responder a ellos, con el fin de satisfacer
mejor cada uno de sus intereses y derechos?
Si elige la prohibicin, cmo piensa hacerla cumplir? Est dispuesto a contratar a alguien
que tiene una relacin con uno de sus empleados? Deben terminar? Qu problemas podran
surgir como resultado de su poltica, de la postura que asuma?
Adems, aunque se previene legalmente a los patrones de preguntar a los candidatos sobre su
religin o uso previo de drogas ilegales durante una entrevista de trabajo, es tico para ellos buscar
esa informacin a travs de fuentes en lnea en donde el candidato la divulga voluntariamente fuera
del trabajo y sin que tenga relacin con este? Por ejemplo, en muchos perfiles individuales en Face-
book se publica: Nada es ms importante para m que los valores que aprend al ser un Adventista
del Sptimo Da. Otra persona explica que abandon el hbito de consumir drogas, entr a rehabili-
tacin y ahora contina con su vida.62 El posible patrn nunca tendra acceso a esta informacin me-
diante la entrevista, as que es ms apropiado obtenerla con este mtodo? Aunque las leyes en esta
materia varan de pas a pas (hay limitaciones mucho ms grandes a la recoleccin de informacin
personal en Australia, por ejemplo, que en Estados Unidos63), qu deben dictar los valores ticos?
El juicio de un patrn debera estar gobernado por un solo valor universal, o su comportamiento
debera variar tambin de pas a pas, si se trata de una empresa trasnacional?
El Vistazo a la realidad: La relacin de trabajo comienza antes del empleo ofrece un pano-
rama general de la interseccin de las discusiones de las dos secciones previas en su evaluacin de
privacidad, pruebas y acciones fuera del trabajo. Si bien nuestro anlisis hasta este punto ha abor-
dado la regulacin del comportamiento durante el empleo, quizs sea importante considerar sus
61
Losee, S y H. Olen, For Love or Pink Slips: Why On-The-Job Nookie With The Boss Is A No-No, The Huffington Post,
28 de noviembre de 2007, en: http://huffingtonpost.com/stepanie-losee-and-helaine-olen/for-love-or-pink-slips-wh_b74423.
html (consultado el 18 de abril de 2010).
62
Idem.
63
G. Bennett, Australia: You Have Been Poked, High-Fived and Had a Ninja Sent After You-Facebook, Privacy and the
Workplace, Information Law Highlights, 25 de julio de 2008, en: http://www.claytonutz.com/.

opciones antes del empleo y el efecto que pueden tener en las decisiones posteriores de un patrn
para contratarle. Alternativamente, desde el punto de vista del patrn, es preciso entender cundo
vale la pena hacerles pruebas a los posibles empleados o por qu sera ms eficaz no practicarlas
durante el proceso de contratacin.
Derechos de privacidad a partir del 11 de septiembre de 2001

Los eventos del 11 de septiembre de 2001 cobraron un tremendo impacto en la privacidad dentro
15 de Estados Unidos, y en el entorno del empleo en particular. El gobierno federal ha implantado am-
OBJETIVO plias modificaciones a su ajustada estructura de proteccin de la privacidad desde aquellos ataques
terroristas. En particular, se sometieron propuestas para la expansin de la autoridad de vigilancia
y recoleccin de informacin y, para el disgusto de algunos abogados y defensores de los derechos
civiles, muchas fueron puestas en prctica.
La ms pblica y publicitada de estas modificaciones fue la adopcin e implantacin de la Ley
de 2001 para la Unidad y Reforzamiento de Estados Unidos al Proveer las Herramientas
Apropiadas para Interceptar y Obstruir el Terrorismo (USA Patriot). La Ley Patritica, como
se le conoce, expandi los derechos de los estados respecto a la tecnologa de vigilancia de internet,
incluyndola en el sitio de trabajo, y enmend la Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electr-
nicas. La ley tambin otorg acceso a datos sensibles con tan solo una orden de la Corte en vez de
una orden judicial, e impone o mejora las penalidades civiles y delictivas por ayudar a los terroristas
intencionalmente y con conocimiento de causa. Adems, el nuevo rgimen de divulgacin aument
el intercambio de informacin personal entre las agencias del gobierno para asegurar el mayor nivel
posible de proteccin.
El ttulo segundo de la ley contiene disposiciones para los siguientes procedimientos mejorados
de vigilancia que tienen un significativo impacto en la privacidad individual y puede afectar el es-
fuerzo de un patrn por mantener la privacidad de sus empleados:
Expande la autoridad para interceptar comunicaciones por cable, verbales y electrnicas rela-
cionadas con el terrorismo y los delitos de fraude y abuso con las computadoras.
Proporciona autoridad para la vigilancia ambulante bajo la Ley de Vigilancia de Inteligencia
Extranjera (FISA, por sus siglas en ingls) de 1978 para rastrear a las personas. (Las investiga-
ciones de FISA no estn sujetas a los estndares de la Cuarta Enmienda, sino que estn gober-
nadas por el requerimiento de que la bsqueda sirva a un propsito significativo).
Permite el registro en toda la nacin de mensajes de voz de acuerdo con los objetivos (es decir,
sin contar previamente con la debida orden de intervencin telefnica).
Ampla los tipos de registros que las autoridades pueden obtener, mediante citatorios, de los
proveedores de servicios de comunicacin electrnica.
Permite la divulgacin de emergencia de las comunicaciones electrnicas de los clientes por
parte de los proveedores para proteger la integridad fsica.
Proporciona un servicio nacional de rdenes de bsqueda para obtener evidencia electrnica.
Estas disposiciones permiten al gobierno monitorear a cualquiera en internet solo con alegar
que la informacin es relevante para una investigacin criminal en curso. Adicionalmente, la ley
incluye disposiciones diseadas para combatir el lavado de dinero o el financiamiento de actividad
terrorista o criminal a travs de una actividad corporativa o de otro tipo. Ahora, todas las institu-
ciones financieras deben reportar actividades sospechosas en sus transacciones y llevar registros
de empleados extranjeros que trabajen en la nacin, al tiempo que se cumple tambin con las leyes
contra la discriminacin expuestas en este texto.
Aunque parte de las disposiciones de vigilancia e intercambio de informacin se estableci para
expirar (o terminar su vigencia) en 2005, el presidente George W. Bush refrend la ley en marzo
de 2006, lo cual la hizo permanente o extendi muchos de sus poderes. Adems, la Ley Patritica
no fue la nica respuesta legislativa. Para septiembre de 2002, la Secretara de Administracin y
Presupuesto (Office of Management and Budget) haba establecido 58 nuevas regulaciones para
responder al terrorismo64 y las agencias federales y estatales han pasado varias materias nuevas de
64
R. Sanchez, Librarians Make Some Noise over Patriot Act, Washington Post, 10 de abril de 2003, p. A20.

Derechos de privacidad a partir del 11 de septiembre de 2001 197
Vistazo a la realidad La relacin de trabajo comienza antes del empleo
Tara J. Radin y Martin Calkins casi nunca se da a los solicitantes la oportunidad de pro-
porcionar ningn tipo de rebate a los reportes generados
Tradicionalmente, la sociedad ha considerado que las repor las agencias recolectoras de informacin. Esto es espe-
laciones laborales comienzan y terminan en las fechas de cialmente problemtico en aquellas situaciones en que los
inicio y fin de la contratacin, respectivamente. De hecho, candidatos son rechazados con base en la bsqueda de sus
la relacin comienza antes de la contratacin y termina, a antecedentes.
menudo, solo con la muerte.
Prcticas previas al empleo Impacto de las prcticas previas al empleo

Con frecuencia se pasa por alto la importancia de la relacin Para ver la forma en que estas pruebas pueden tener un im-
previa al empleo. A pesar de esto, los solicitantes o candi- pacto negativo en el proceso de contratacin, tome el ejem-
datos a empleo tienen hoy si acaso pocos derechos legal- plo de Mara, una candidata ficticia. Ella solicita un trabajo
mente reconocidos. Esto se est volviendo cada vez ms en mercadotecnia en una tienda departamental regional. Se
problemtico debido a la amplia difusin de los avances en le pide que se someta a una prueba antidopaje previa y, a
tecnologa y a la virtual falta de respeto a la privacidad per- travs de esto y la informacin personal que ella proporcio-
sonal de quienes buscan empleo. na como parte de una verificacin de antecedentes genera-
Varias compaas han surgido recientemente y sacado les, el patrn potencial obtiene acceso al historial crediticio
provecho de las nuevas tecnologas de recoleccin de infor- de Mara. Este reporte revela que hay un proceso pendiente
macin, ofreciendo estos servicios a los empleadores que contra ella. Temiendo que Mara sea un riesgo, la compaa
estn en proceso de contratar nuevo personal. Estas compa- decide no contratarla.
as hacen acuerdos con las organizaciones (e individuos) Aunque los datos del reporte de crdito puedan ser
para recabar informacin personal acerca de los posibles correctos, no le cuenta a la compaa la historia completa
nuevos contratados. Recolectan cualquier informacin que de Mara. No indica, por ejemplo, que Mara fue vctima de
se les pida acerca de los candidatos, desde historiales cre- un fraude por robo de identidad. Adems, el reporte puede
diticios hasta infracciones de trnsito. no ser exacto sin los datos que ella puede aportar. Aunque
Aunque recabar informacin sobre la gente antes de Mara debe estar consciente de la informacin crediticia
su contratacin no es nada nuevo, los mtodos utilizados en su reporte, no lo ha revisado desde hace algn tiempo,
hoy carecen de la transparencia del pasado e inclinan la ba- y la agencia de recoleccin de datos incluy cierta infor-
lanza de poder todava ms hacia el patrn, y en contra del macin incorrecta. Por otra parte, el hecho de que Mara
empleado. An ms, los patrones no siempre piden permiso tenga una deuda no pagada no proporciona informacin
o ni siquiera informan a los candidatos que estn haciendo inherentemente relevante para el trabajo en particular que
bsqueda de antecedentes, y suelen ser reacios a revelar a ha solicitado.
los solicitantes la informacin especfica que ha influencia- El empleador que revisa la solicitud de Mara podra
do sus decisiones de dar o no el empleo. pensar que la bsqueda de antecedentes es necesaria para
Las compaas sustentan este tipo de recoleccin de evaluar su idoneidad para el puesto. Muchos patrones con-
informacin con el pretexto de que les permite tomar mejo- sideran esto como un propsito legtimo y argumentan que
res decisiones de contratacin. An as, la prctica no care- existe una relacin entre la responsabilidad de un candidato
ce de serios inconvenientes, aun desde el punto de vista de para manejar los asuntos de los clientes y su manera de lle-
las empresas contratantes. Para empezar, la exactitud de la var sus finanzas personales.
informacin de terceras partes no siempre est asegurada. Aunque ese argumento no carece de mritos, el resul-
Adems, no hay garantas de que los datos recabados se tado parece un poco excesivo. Considere, por ejemplo, la
encuentren completos. La bsqueda de antecedentes pue- relevancia del historial de manejo de un candidato a ocu-
de resultar en perfiles inexactos o totalmente errneos de los par un puesto como chofer de camin: parecera casi fuera
candidatos. Aunque los patrones asumen que estn encon- de toda lgica el no averiguar ese tipo de informacin. No
trando informacin relevante para mejorar sus decisiones obstante, existen diferencias significativas entre esa situa-
de contratacin, la realidad es que la informacin que ob- cin y la de Mara. Cuando el trabajo es de una naturaleza
tienen puede ser distorsionada sin su conocimiento; en vez particularmente sensible o el nivel del puesto vacante es
de eliminar algunos candidatos riesgosos, pueden estar pa- alto dentro de una compaa, la bsqueda de anteceden-
sando por alto inadvertidamente a los verdaderos talentos. tes directamente relacionados con el desempeo puede
Desde el punto de vista de los solicitantes, la prcti- ser apropiada si la vinculamos a un legtimo propsito de
ca de recoleccin de informacin previa a la contratacin negocios. Adicionalmente, el tipo de compaa o la respon-
es particularmente insidiosa. Los candidatos no siempre sabilidad legal potencial para la compaa pueden tambin
son informados de que estn siendo escudriados y que el exigir bsquedas especficas. En el caso de Mara, no est
material que se recaba es muy personal. Adicionalmente, presente ninguna de estas circunstancias.
(contina)

Argumentos en contra de las excesivas tratacin se derrama y se vuelve efectivamente el temor de

pruebas previas al empleo la relacin laboral en general; esto puede ser desmoralizador
Hay muchos argumentos en contra de las pruebas previas para los empleados y resultar en un ambiente subyacente
al empleo, particularmente cuando se usan indiscriminada- de desconfianza.
mente. Las pruebas previas excesivas pueden ser atacadas Uso responsable de la informacin personal
con bases morales. Primero, merman la dignidad del indi-
La disponibilidad de abundante informacin para los pa-
viduo al reforzar la nocin de la persona como un mero fac-
trones no significa que tengan que usarla en su totalidad.
tor de produccin. Permiten efectivamente a los patrones
Idealmente, la informacin personal debera permanecer
tratar a la gente como medio para lograr fines redituables
privada y, en el mejor de los casos, el individuo debera ob-
sin consideracin por el individuo como una persona intrn-
tener la capacidad de determinar quin tiene acceso a su
secamente valiosa. Adems, crean un clima de suspicacia
informacin personal, y saber cuando alguien accede a di-
que mina la confianza y la lealtad, y alienta la duplicidad y
cha informacin. Aqu es importante tener en mente que
la falta de sinceridad. Finalmente, afectan el carcter de las
la disponibilidad de acceso no es lo mismo que el derecho
compaas y los individuos que trabajan en ellas. Las em-
moral de acceder la informacin o utilizarla en una decisin
presas se vuelcan hacia el hermetismo y la manipulacin a
de contratacin.
travs de esa recoleccin de informacin y los candidatos,
Como los patrones consideran cmo usar la informa-
a su vez, hacen lo que pueden para ocultar los datos que
cin que recaban, deberan seguir un legtimo propsito de
consideran potencialmente desfavorables a su contratacin
negocios como principio gua. Cuando existe un legtimo
o ascenso. Este tipo de conducta marcha en detrimento del
carcter tanto del patrn como de los posibles empleados. propsito de negocios (definido en general como algo que
Adicionalmente a estos tipos de consideraciones ti- aplica a la funcin que se cumple en el trabajo, el tipo de
cas, hay fuertes argumentos de negocios contra el uso compaa y as sucesivamente), y una correlacin directa
excesivo de las pruebas previas al empleo. La recoleccin e identificable entre esa informacin y el solicitante, parece
irrestricta de informacin personal pasa por alto los inte- apropiado que se solicite informacin personal.
reses asociados con dicha informacin. Las prcticas de Al mismo tiempo, y tal como lo ilustra el caso de Mara,
contratacin que involucran la bsqueda de antecedentes ahora se ha vuelto imperativo para los individuos llevar un
ignoran la propiedad de una persona de su propia informa- mejor seguimiento de su informacin personal. Ahora que
cin. Tambin erosionan las expectativas de privacidad las personas estn conscientes de que pueden realizarles
que alguien tiene sobre su informacin personal. An ms, bsquedas crediticias y usar esa informacin en su contra,
crean una mala primera impresin para los posibles em- deben asegurarse de que los burs de crdito cuenten con
pleados y demeritan la moral general. Durante malos tiem- informacin exacta. Adicionalmente, los individuos deben
pos econmicos, esto puede no importar, pero cuando los estar preparados a responder a anomalas que puedan exis-
tiempos son buenos y los ndices de empleo son altos, los tir en su informacin personal. El tema ya no es qu es lo
candidatos potenciales tienden a buscar oportunidades con que est bien y qu lo que est mal, sino qu va a ocurrir.
patrones que no utilizan semejantes mtodos intrusivos. Si sabemos que los empleadores tienen acceso a esta infor-
Adicionalmente, los empleados actuales, los que se quedan macin, toca a nosotros determinar qu vamos a hacer al
por eleccin o por necesidad, se vern en una relacin con respecto por nosotros mismos.
un empleador que no confa en ellos ni respeta la privacidad Fuente: Copyright Tara Radin y Martin Calkins; adaptado para esta
individual. En otras palabras la prctica utilizada en la con- publicacin y utilizado con permiso de los autores.
legislacin. No todo el mundo concuerda con estas nuevas protecciones. Preocupados por las nuevas
disposiciones de investigacin permitidas por la Ley Patritica, algunos bibliotecarios advierten
ahora a los usuarios de computadoras en sus bibliotecas que el uso que hagan de su computadora
puede ser monitoreado por las agencias gubernamentales. The Washington Post reporta que algunos
bibliotecarios estn incluso asegurando la privacidad destruyendo los historiales de los sitios visi-
tados, libros retirados y entradas a las computadoras.65 El Sindicato Estadounidense de Libertades
Civiles (The American Civil Liberties Union) informa que varias comunidades han aprobado reso-
luciones en contra de la Ley Patritica.66
Aunque la llamada Ley Patritica tiene implicaciones para toda la ciudadana, tambin arroja
implicaciones directas en los negocios porque depende de los patrones para recolectar informa-
65
ACLU, List of Communities That Have Passed Resolutions, 10 de junio de 2004, en: http://www.aclu.org/national-
security/list/communities-have-passed-resolutions (consultado el 18 de abril de 2010).
66
L. Reed y B. Freidman, Workplace Privacy: Employee Relations and Legal Implications of Monitoring Employee E-mail
Use, Employee Responsibilities and Rights Journal 19, nm. 2, junio de 2007, 75-83 (consultado el 18 de abril de 2010).

Desafo tico (conclusin) Uso razonable de la
tecnologa de la compaa
Al inicio del desafo tico se le pidi considerar lo que podra estar involucrado en el desarrollo
de una poltica de uso de tecnologa para una organizacin. Para hacerlo, debemos determinar
primero si necesitamos datos adicionales antes de llegar a una conclusin. Adems, tenemos
claras todas las posibles cuestiones ticas implicadas? Como se mencion en el captulo, a
medida que avanza la tecnologa no precisamente podemos estar preparados para los dilemas
ticos que podemos enfrentar. Habra considerado, por ejemplo, si un individuo o una com-
paa son responsables por el resultado ltimo de lo que alguien hace con la tecnologa? Si
una persona usa tecnologa propiedad de una empresa para un propsito antitico, aun con
el consentimiento de la compaa, no podra esta ser responsable de las implicaciones de una
conducta antitica, al menos bajo ciertas circunstancias? Usted debe determinar qu tan lejos
quiere llegar al asumir dicha responsabilidad. Un punto de partida valioso y eficaz desde el cual
contestar muchas de estas preguntas ser la declaracin de misin de su organizacin u otras
declaraciones de valores, polticas o procedimientos.
Ha tomado en cuenta a todos los grupos de inters relacionados con el uso de compu-
tadoras? Por supuesto, en este momento estamos acostumbrados a tomar en cuenta a los
empleados, consumidores, clientes, inversionistas e incluso a los competidores. Pero ha pen-
sado en los gobiernos y su inters por proteger o tener acceso a los datos? Y qu pasa con el
propietario de los datos? Hay otros propietarios? Una investigacin adicional probablemente
descubrir los estndares complementarios o alternos en torno a estos temas.
Y qu piensa sobre la pregunta acerca de cmo podra hacer cumplir su poltica? La investi-
gacin demuestra que el monitoreo puede ser ms aceptable para los empleados cuando perci-
ben que este tiene lugar al interior de un ambiente de justicia procesal y diseado para asegurar
la privacidad.67 De acuerdo con esto, los patrones deben desarrollar polticas y procedimientos
escritos y concisos respecto al uso de las computadoras de la compaa, y especficamente del
correo electrnico. La Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos (Society for Hu-
man Resource Management) recomienda ampliamente a las compaas que adopten polticas
de privacidad de los empleados y que se aseguren de que los trabajadores sean informados
de tales polticas. Cualquier medida relativa al correo electrnico debe ser incorporada en las
polticas y manuales de procedimientos de las compaas, en los manuales para los empleados
y folletos de capacitacin para asegurar que el empleado reciba informacin consistente sobre
los derechos del patrn de monitorear los correos electrnicos. Adicionalmente, la compaa
podra desplegar una notificacin cada vez que un empleado ingresa a una computadora de
la empresa, indicando que las computadoras son solo para comunicacin relacionada con el
negocio, o explicando que el empleado no tiene ninguna expectativa razonable de privacidad
en cuanto a los mensajes electrnicos. Los patrones tambin pueden enviar memorndums
peridicos recordando esas polticas a los trabajadores.
Algunos expertos defienden las polticas que restringen el uso del correo electrnico para
fines de negocios y que explican que el patrn puede acceder a l tanto en el curso ordinario
de la jornada o cuando haya razones que lo requieran. Si el empleador se adhiere fielmente a
tal poltica todo el tiempo, este proceso es ciertamente digno de defenderse. Sin embargo, es
un estndar difcil de cumplir en todos los casos, y el patrn puede ser sujeto de demandas de
tratamiento desigual si lo aplica en forma inconsistente. Por lo tanto, un enfoque ms realista, y
que es generalmente aceptado tanto en los tribunales como en la prctica comn, sugiere que
los empleados limiten su uso de la tecnologa a un acceso personal razonable que no interfiera
innecesariamente con sus responsabilidades profesionales o que merme de cualquier otra forma
al sitio de trabajo, en lo financiero o de otra manera (refirindose a la banda ancha, tiempo
pasado en lnea, impacto en los compaeros de trabajo y as sucesivamente).
El filsofo William Parent concibe el derecho a la privacidad ms adecuadamente como un
derecho a la libertad y, por lo tanto, busca determinar la afrenta potencial a la libertad en las
(contina)
67
V. Knapp, The Impact of the Patriot Act on Employers, 2003, en: http://www.rothgerber.com/newslettersarticles/le0024.
asp (consultado el 18 de abril de 2010).

(continuacin) acciones del patrn. Propone las siguientes seis preguntas para determinar si esas acciones son
justificables o tienen el potencial de ser una invasin a la privacidad o a la libertad.
1. Con qu propsito se busca el conocimiento personal no documentado?
2. Este propsito es legtimo e importante?
3. El conocimiento buscado a travs de la invasin de la privacidad es relevante para su pro-
psito justificado?
4. Es la invasin a la privacidad el nico medio o el menos ofensivo para obtener el
conocimiento?
5. Qu restricciones o limitaciones de procedimiento se han colocado en las tcnicas invaso-
ras de la privacidad?
6. Cmo se proteger el conocimiento personal una vez que ha sido adquirido?68
La sugerencia de Parent parece respetar la autonoma personal del trabajador individual
proporcionndole espacio dentro del ambiente de trabajo, informndole dnde termina ese
espacio personal y permitindole el acceso a la informacin recabada, todo diseado hacia el
logro de un objetivo de desarrollo personal y profesional.
cin, entre otras exigencias. Los empleadores tienen tres opciones en trminos de su respuesta a un
requerimiento gubernamental de informacin. Pueden optar por cooperar voluntariamente propor-
cionando informacin confidencial de sus clientes o sus empleados bajo solicitud y como parte de
una investigacin en curso. Pueden elegir cooperar pidiendo permiso para obtener la autorizacin
del empleado para entregar la informacin requerida. O, finalmente, solicitar que se les enve un
citatorio, orden de bsqueda o una orden de FISA por parte de la agencia federal antes de divulgar
la informacin confidencial de un trabajador.69
Preguntas, 1. Marriott Resorts ofreci una fiesta formal corporativa para sus ms de 200 empleados. Durante el convivio,
proyectos la compaa pas un video que compilaba los comentarios de los empleados y sus cnyuges respecto a una
labor de casa que odiaban. Sin embargo, y como una broma, el video estaba editado para que pareciera que
y ejercicios estaban describiendo cmo era tener sexo con su pareja. La esposa de uno de los empleados se molest mu-
cho por el video y demand a Marriot por invasin de la privacidad. Evale sus argumentos, enfocndose
en los argumentos ticos para sustentar una violacin a sus derechos.
2. Richard Fraser, un agente de seguros independiente, trabajador a voluntad de la Nationwide Mutual In-
surance Company, fue despedido por la compaa, y las partes difieren en la razn del despido. Fraser
argumenta que Nationwide lo despidi porque present quejas sobre una supuesta conducta ilegal de la
compaa, por criticar a la empresa ante la Nationwide Insurance Independent Contractors Association,
y por intentar que se aprobara una legislacin en Pensilvania para garantizar que los agentes de seguros
independientes pudieran ser despedidos solo por una causa justa. Por otra parte, Nationwide argumenta
que despidi a Fraser porque era desleal. La compaa seala que Fraser escribi una carta a dos de sus
competidores diciendo que los clientes no se hallaban felices con Nationwide y preguntndoles si estaban
interesados en adquirirlos. (Fraser sostiene que las cartas fueron escritas solo para llamar la atencin de
Nationwide, pero que nunca fueran enviadas.)
Nationwide dice que cuando se enter de la existencia de las cartas, se preocup de que Fraser pudiera
estar divulgando tambin secretos de la compaa a sus competidores. As que realiz una bsqueda en su
servidor principal en el cual estaban los correos electrnicos de Fraser para encontrar algn mensaje
68
Office of Management and Budget, Stimulating Smarter Regulation, 2002: Report to Congress on the Costs and Benefits
of Regulations and Unfunded Mandates on State, Local, and Tribal Entities, Washington, DC, Office of Information and
Regulatory Affairs, marzo de 2003, en: www.whitehouse.gov/omb/inforeg/2002_report_to_congress.pdf.
69
200 M. Schulman, Little Brother Is Watching You, Issues in Ethics 9, primavera de 1998.

de o para Fraser que mostrara una conducta impropia similar. El Consejo General de Nationwide testific
que el registro en los correos electrnicos confirm la deslealtad de Fraser. Por lo tanto, basndose en las
dos cartas y en la bsqueda en el correo electrnico, Nationwide dio por terminado el contrato de empleo
con Fraser. El registro de su correo electrnico dio origen al reclamo de Fraser por daos y perjuicios con
base en la Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrnicas de 1986 (ECPA). Piensa usted que el pa-
trn tena justificacin para monitorear el correo electrnico de su empleado y despus despedirlo? Qu
argumentos ticos piensa que ambos lados podran usar en este caso?
3. Un representante de servicio al cliente de una tienda de electrnica est navegando en internet utilizando
una de las computadoras en exhibicin. Entra a un sitio web que muestra imgenes grficas de la escena de
un crimen. Una compradora en la tienda se ofende al mirar estas imgenes. Otro representante de servicio
al cliente est detrs del mostrador, usando la computadora de la tienda para acceder a un sitio pornogr-
fico, y comienza a rer. Un cliente le pregunta de qu se re. El empleado voltea el monitor para ensearle
las imgenes que le parecen tan divertidas. Hay algo malo en estas actividades?
4. El trmino ciberocupacin se refiere a la prctica de registrar un gran nmero de dominios para sitios web
con la esperanza de venderlos a enormes precios a otros que pudieran querer el URL, o que estn dispues-
tos a pagar para deshacerse de un nombre de dominio potencialmente confuso. Por ejemplo, People for
the Ethical Treatment of Animals, que opera en www.peta.org, pudo cerrar www.peta.com, un sitio web
que promova la cacera y se llamaba a s mismo People Eating Tasty Animals. A menudo, los ciberocu-
padores determinan posibles faltas de ortografa o sitios web ligeramente incorrectos con la esperanza de
que el sitio legal les pague por su nuevo dominio. Otros pueden simplemente confiar en un nombre de sitio
que podra ser extremadamente popular, esperando que alguien lo quiera. Por ejemplo, alguien pag ms
de 7 millones de dlares por la direccin www.business.com. En uno de los casos, un da despus de que
se anunci una asociacin que resultara en una librera en lnea para el diario de Toronto Globe & Mail,
con el nombre de dominio www.chaptersglobe.com, Richard Morochove, un escritor tecnolgico, registr
el dominio chapters-globe.com. Cuando la asociacin exigi que dejara de usar el nombre, l acept r-
pidamente, siempre que recibiera un porcentaje de las ventas del sitio web Chapters/Globe. El caso se fue
a juicio. En una situacin como estas, piensa usted que el ciberocupador est haciendo algo malo? Qu
opciones podra tener el propietario del sitio legal?
5. El spam, o spamming, se refiere al uso de listas de correo para llenar las bandejas de entrada de los correos
electrnicos con mensajes indiscriminados de publicidad. Hay quien piensa que el spamming debera estar
protegido como el simple ejercicio del derecho, concedido por la Primera Enmienda, a la libertad de ex-
presin, mientras que otros lo ven como una invasin a la privacidad o incluso un robo de recursos o una
invasin a la propiedad, como argument Intel cuando un ex empleado molesto envi spams con sus quejas
a ms de 35 000 trabajadores de Intel. En ese caso, la Corte estuvo de acuerdo, considerando tal accin
como equivalente a invadir la propiedad de Intel y reconociendo que la compaa se vea obligada a gastar
considerable tiempo y recursos para borrar los correos electrnicos de su sistema.
Es divertido notar que el origen del trmino spam, segn se acepta generalmente, es la cancin de
Monty Phyton, Spam spam spam spam, spam spam spam spam, lovely spam, wonderful spam Como
la cancin, spam es la interminable repeticin de texto basura. Otros creen que el trmino viene de un gru-
po del laboratorio de computacin de la Universidad del Sur de California, que le dio ese nombre porque
tiene muchas de las caractersticas de los embutidos Spam:
Nadie los quiere ni los pide.
Nadie se los come; es lo primero que se hace a un lado cuando se prueba una entrada.
A veces s tiene sabor, como el 1% del correo basura que es realmente til para algunas personas.70
Utilizando el anlisis de los grupos de inters, construya un argumento de que el spamming es tico o
antitico.
6. Existen trabajos finales sobre prcticamente cualquier materia imaginable en internet. Muchos de los que
publican estos trabajos defienden su prctica en dos formas: (1) los trabajos se publican para ayudar a la
investigacin, como cualquier otra fuente que se publica en la red, y simplemente deben ser citados si se
usan; y (2) los trabajos se publican para alentar a la facultad a modificar los temas de los trabajos finales y/o
exmenes, y no para simplemente reproducir ensayos que se han utilizado incontables veces en el pasado.
Esto le convence? Hay algo antitico en esta prctica en general? Si es as, quin sera responsable:
quien publica, el usuario final o alguien ms?
7. Una universidad proporcion a su personal de seguridad un rea de lockers para guardar sus artculos
personales. Los oficiales de seguridad ocasionalmente utilizaban esta zona como vestidor. Despus de
varios incidentes de robo de lockers, y reportes de que los empleados estaban trayendo armas al campus, la
70
http://www.webopedia.com/TERM/s/spam.html (consultado el 18 de abril de 2010).

universidad instal una cmara de vigilancia en esta rea. Tenan los empleados una expectativa razonable
de privacidad que fue violada por el video vigilancia? Explique.
8. Usted trabaja en el rea de informacin tecnolgica de una gran corporacin estadounidense. Despus de
que una avalancha de correos electrnicos sexualmente explcitos fue enviada desde una fuente interna a
toda la lista de correos de la corporacin, su supervisor le pide que redacte una poltica de uso de la tecno-
loga. Cules son algunos de los temas que deber tomar en cuenta?
9. Usted labora como contador en una empresa contable donde su trabajo le deja con mucho tiempo libre
en la oficina entre una tarea y otra. Usted pasa este tiempo en la computadora de la oficina desarrollando
un programa que puede hacer su trabajo an ms eficiente, y que incluso puede ser una punta de lanza en
la industria. Este nuevo producto puede ser un gran xito y hacerle ganar mucho dinero. Usted considera
renunciar a su trabajo y dedicar todo su tiempo y recursos a vender este nuevo producto. Sin embargo, lo
ha desarrollado usando equipo y tecnologa de la compaa, y utiliz tambin el tiempo en que estaba en
el trabajo. Estos factores encienden focos rojos en trminos de problemas ticos? Qu debe hacer?
10. Como aprendi en este captulo, la prueba antidopaje en el sitio de trabajo es un tema algo controversial
en trminos de responsabilidades del patrn y derechos de los empleados. Utilizando fuentes de la red,
exponga los pros y los contras de estos programas.
datos personales, p.177 Ley de 2001 para la Unidad y monitoreo del correo electrnico,
derechos de privacidad, p. 172 Reforzamiento de Estados p. 183
Directiva de la Unin Europea Unidos al Proveer las monitoreo del uso de internet,
sobre Proteccin de Datos Herramientas Apropiadas p. 183
Personales, p. 176 para Interceptar y Obstruir el obligacin recproca, p. 173
espacio libre moral, p. 173 Terrorismo (USA Patriot), perspectiva de los derechos de
excepcin de Puerto Seguro, p. 196 propiedad, p. 174
p. 177 Ley de Privacidad de las privacidad, p. 171
expectativa razonable de Comunicaciones Electrnicas proteccin de la Cuarta
privacidad, p. 176 de 1986, p. 175 Enmienda, p. 175
hipernormas, p. 175 Ley de Portabilidad y
intromisin en lo privado, p. 175 Responsabilidad de los Seguros
Mdicos (HIPPA), p. 189

Captulo
8
tica y mercadotecnia
La realidad es la forma en que sentimos y contemplamos los eventos, no los eventos tal y como
parecen ser objetivamente, porque nosotros no somos objetivos.
Anas Nin
Una revista es simplemente un dispositivo para inducir a la gente a leer los anuncios.
James Collins
Soy el peor vendedor del mundo; por lo tanto, tengo que facilitarle las compras a la gente.
F.W. Woolworth (1852-1919)

Desafo tico (inicio) Mercadotecnia farmacutica
Los productos farmacuticos proporcionan una entrada eficaz a muchas de las cuestiones ticas
ms importantes de la mercadotecnia. Dado que todos los frmacos, especialmente los de pres-
cripcin, involucran riesgos de salud, el proceso de comercializarlos hace surgir preguntas sobre
la seguridad y la responsabilidad por los daos potenciales causados por ellos. Las advertencias
de efectos secundarios, que a menudo vienen con letra pequea o apenas perceptible, y resu-
midos a un costado de los empaques, hacen surgir dudas sobre el engao. Algunas prcticas
mercadotcnicas que involucran a los mdicos o a otros profesionales de la salud han generado
problemas tan severos como el soborno y la manipulacin. Los anuncios en revistas o en tele-
visin, conocidos como publicidad directa al consumidor, han planteado dudas significativas
sobre la autonoma del consumidor y la posibilidad de explotar a poblaciones vulnerables.
Considere los siguientes aspectos de la mercadotecnia farmacutica que pueden hacer
surgir puntos ticos sensibles.
La empresa de medios y mercadotecnia, Nielsen Company, report que en la primera
mitad de 2009 las compaas farmacuticas gastaron ms de 2.1 mil millones de dlares en
publicidad en Estados Unidos, un decremento de 11% respecto al gasto del ao anterior. Solo
las industrias automotriz y de comida rpida gastaron ms en publicidad que la farmacutica.
Los anuncios que promueven medicamentos de prescripcin han aumentado significa-
tivamente en Estados Unidos desde que la Food and Drug Administration (FDA) cambi las
regulaciones en 1997 para permitir la publicidad directa al consumidor. Entre los frmacos ms
ampliamente comercializados estn Lipitor, Zocor, Prilosec, Prevacid, Nexium, Celebrex, Vioxx,
Zoloft, Paxil, Prozac, Viagra, Cialis, Levitra, Propecia y Zyban. Estos nombres, que literalmente
han adquirido familiaridad, eran desconocidos a finales del siglo pasado; sin embargo, repre-
sentaron en conjunto ms de 21 mil millones de dlares en ventas en 2002.
Los medicamentos antes mencionados sirven para tratar los siguientes padecimientos: l-
ceras y reflujo gstrico (Prilosec, Prevacid, Nexium); colesterol alto (Lipitor, Zocor), dolor artr-
tico (Celebrex, Vioxx); depresin, ataques de pnico y ansiedad (Zoloft, Paxil, Prozac); disfun-
cin erctil (Viagra, Cialis y Levitra); prdida de cabello (Propecia); y abstencin de cigarrillos
y nicotina (Zyban). A menudo, los anuncios de estos frmacos apelan a consideraciones tan
emocionales como pena; miedo; vergenza; inferioridad social, sexual y romntica; indefen-
sin; vulnerabilidad; y vanidad. Muchos de estos medicamentos se anuncian profusamente en
las revistas para mujeres o durante los eventos deportivos televisados.
Por definicin, los consumidores de medicamentos de prescripcin (llamados tambin
controlados) tienen necesidades mdicas importantes y, en algunos casos, se enfrentan a
enfermedades que amenazan la vida. Este hecho sugiere que tales consumidores, que son el
blanco objetivo de la publicidad de los medicamentos de prescripcin, son susceptibles de ser
explotados por quienes controlan el acceso a los frmacos que prometen ayudar. El Boston Glo-
be report un controvertido intento de comerciar productos farmacuticos en 2002, cuando
los representantes de ventas de TAP Pharmaceuticals, fabricantes de Lupron Depot, un analg-
sico para tratar el dolor asociado con el cncer de prstata, recibieron instrucciones de asistir
a las reuniones de grupos de apoyo para el cncer prosttico para promover el medicamento
directamente entre los pacientes enfermos. Aunque las compaas farmacuticas suelen pro-
porcionar asistencia financiera y materiales informativos a los grupos de apoyo, muchos crticos
creyeron que esta accin cruzaba la lnea de comercializacin aceptable, por atacar directamen-
te a una poblacin de gente vulnerable. (Vea la pregunta nmero 8 del presente captulo para
conocer actividades adicionales relacionadas con la comercializacin de este medicamento.)
Por supuesto, los consumidores solo pueden conseguir legalmente los medicamentos de
prescripcin obteniendo primero la receta de un proveedor de cuidados de la salud que cuen-
te con licencia. Como resultado, los mdicos son un blanco principal para comercializar los
productos farmacuticos; y los representantes de ventas que trabajan para las compaas far-
macuticas gastan una cantidad significativa de tiempo y dinero tratando de persuadir a los
(contina)
204

(continuacin) mdicos de recetar los medicamentos de sus compaas. En los casos ms infames, la merca-
dotecnia para los mdicos ha incluido intentos de soborno levemente disfrazados, en los que
los doctores reciben honorarios como asesores y regalos caros. Pero la mayor parte de esta
mercadotecnia ha sido ms sutil, aunque no menos eficaz. Los pequeos presentes como bol-
grafos, libretas, tazas para caf, mouse pads, calendarios que ostentan el logo de la compaa o
del medicamento han sido siempre regalos comunes, al igual que las comidas gratuitas, viajes
pagados a conferencias, y diversas actividades de entretenimiento. En forma ms relevante,
las compaas farmacuticas distribuyen grandes cantidades de muestras de medicamento a
los mdicos. Estas empresas han argumentado siempre que tales actividades son parte de un
esfuerzo continuo para educar e informar a los profesionales de la salud respecto a los medi-
camentos. Los crticos rebaten que son intentos indebidos de influir y manipular a los mdicos
para que escriban ms recetas.
En un esfuerzo por responder a estas crticas, los investigadores y fabricantes farmacuticos
de Estados Unidos (Pharmaceutical Research and Manufacturers of America) examinaron su c-
digo de conducta para endurecer las reglas sobre la forma en que los representantes de ventas
pueden relacionarse con los proveedores de cuidados a la salud. Las reglas revisadas entraron
en vigor en enero de 2009 y prohben la distribucin de artculos no educacionales, como
bolgrafos, tazas y otros objetos de recordatorio a los profesionales de la salud y su personal,
porque dichos regalos pueden alimentar percepciones equivocadas de que las relaciones de la
compaa con los profesionales de la salud no se basan en informarlos acerca de temas mdicos
y cientficos. El nuevo cdigo prohbe tambin brindar comidas en restaurantes a los profesio-
nales de la salud, pero s permiten comidas ocasionales en el consultorio del doctor si son parte
de una presentacin educativa o informativa.
Los crticos sostienen que los obsequios en s mismos no son un factor crucial para hacer
esta prctica ticamente sospechosa. Ms bien, el acceso a los mdicos y las relaciones persona-
les entre los representantes y los doctores son los factores ms sobresalientes. De mayor signifi-
cancia, quiz, es el hecho de que los representantes regularmente proporcionan a los mdicos
muestras gratuitas de sus medicamentos de prescripcin, una forma fcil y gratuita de que los
mdicos introduzcan a sus pacientes a tratamientos especficos.
En un esfuerzo por controlar el acceso de los representantes a los mdicos y evitar esos
conflictos de inters, los Centros Mdicos de la Universidad de Pittsburgh instituyeron una
proscripcin, en abril de 2009, sobre la entrega directa de muestras mdicas por parte de los
representantes en los consultorios de los doctores en sus 20 hospitales. El centro mdico haba
prohibido antes a sus mdicos que aceptaran regalos o comidas de los representantes de las
compaas farmacuticas, pero extendi esta poltica para evitar conflictos de intereses reales o
percibidos. Los mdicos pueden solicitar muestras, y los representantes pueden drselas; pero
ahora la transaccin se maneja a travs de un sistema computarizado que evita el contacto
personal directo. Hay una preocupacin de que las relaciones personales pueden influir en
la toma de decisiones, dijo la doctora Barbara Barnes, rectora asociada de la Universidad de
Pittsburgh, al anunciar la nueva poltica.
Qu hechos le gustara saber antes de emitir un juicio sobre la pertinencia tica de dirigir
al consumidor los anuncios de medicamentos?
Qu cuestiones ticas estn involucradas en la comercializacin de medicamentos de
prescripcin?
En qu grado, si lo hay, debera responsabilizarse a los fabricantes de medicamentos por
los efectos secundarios causados por los frmacos que venden?
Quines son los grupos de inters implicados en la publicidad dirigida al consumidor?
Cules son los costos y beneficios de comercializar medicamentos de prescripcin direc-
tamente con los mdicos?
Qu deberes y derechos pueden estar involucrados al discutir cuestiones relativas a este
tema en especial?
Los cdigos voluntarios de conducta creados por un grupo de una industria son un me-
dio eficaz de establecer y hacer cumplir lineamientos ticos?

206 Captulo 8 tica y mercadotecnia

1. Aplicar un marco de referencia tico a temas de mercadotecnia.
2. Describir las tres preocupaciones principales de un anlisis tico de temas de mercadotecnia.
3. Describir tres interpretaciones de responsabilidad y aplicarlas al tema de seguridad del
producto.
4. Explicar los estndares contractuales para establecer las responsabilidades de las compaas
respecto a productos seguros.
5. Articular los estndares extracontractuales para establecer las responsabilidades de las compa-
as respecto a productos seguros.
6. Analizar los argumentos ticos a favor y en contra de una responsabilidad legal estricta res-
pecto al producto.
7. Discutir cmo evaluar los medios ticos y antiticos de influir en la gente a travs de la
publicidad.
8. Explicar la justificacin tica de la publicidad.
9. Rastrear los debates acerca de la influencia de la publicidad en la autonoma del consumidor.
10. Distinguir la comercializacin selectiva tica de la no tica, utilizando como ejemplo la merca-
dotecnia en poblaciones vulnerables.
11. Discutir las responsabilidades de las compaas por las actividades de sus cadenas de
distribucin.
12. Explicar cmo la mercadotecnia puede contribuir a un modelo de negocios ms sustentable.
Introduccin
Algunos piensan que el propsito real de los negocios se encuentra dentro de la funcin mercadotc-
nica. La descripcin del propsito de negocios ofrecida por el estudioso mercadotcnico Theodore
Levitt es un buen ejemplo. Levitt sugiri:
El propsito de un negocio es crear y conservar a un cliente. Para hacerlo debes producir y entregar
bienes y servicios que la gente quiere y valora, a precios y bajo condiciones que sean razonablemente
atractivos en comparacin con los ofrecidos por otros No hace mucho tiempo, muchas compaas
asumieron algo del todo distinto acerca del propsito de negocios. Dijeron simplemente que el prop-
sito es hacer dinero. Pero eso es tan vaco como declarar que el propsito de la vida es comer. Comer
es una necesidad, no un propsito de vida Se pueden obtener ganancias en muchas formas arteras y
transitorias. Para la gente de negocios, una declaracin de propsito debe proporcionar una gua para el
manejo de sus asuntos. Decir que deben atraer y mantener a sus clientes, obliga a encarar la necesidad de
imaginar lo que la gente realmente quiere y valora, y despus atender esos deseos y valores. Proporciona
una gua especfica, y tiene un mrito moral.1
De manera similar, la Asociacin Estadounidense de Mercadotecnia (American Marketing Associa-

tion) define a la mercadotecnia en una forma que sugiere tambin que se encuentra en el corazn
de la actividad de negocios: una funcin organizacional y un conjunto de procedimientos para
crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para manejar las relaciones con los clientes en
formas que beneficien a la organizacin y a sus grupos de inters.2
El concepto de un intercambio entre vendedor y comprador es crucial para la economa de mer-
cado, y es la idea central detrs de la mercadotecnia. La mercadotecnia involucra todos los aspectos
de crear un producto o servicio y llevarlo al mercado donde tiene lugar un intercambio. Por lo tanto,
1
La cita de Levitt est tomada de Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose: The Purpose Is to Create and
Keep a Customer, discurso en la Universidad de Nueva York, 2 de marzo de 1977, disponible en Vital Speeches of the Day.
Se pueden encontrar argumentos similares en Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose, captulo 1 de The
Marketing Imagination, Nueva York, Free Press, 1983, pp. 5 y 7.
2
La definicin de la American Marketing Association est tomada de su sitio web: http://www.marketingpower.com/ (con-

Problemas ticos de la mercadotecnia: un marco de referencia 207
la tica de la mercadotecnia examina las responsabilidades asociadas con llevar un producto al mer-
cado, promocionarlo ante los compradores, y realizar un intercambio con ellos. Pero este modelo
simple de un vendedor que lleva su producto a un mercado, y la tica implcita en esto, se complica
muy rpidamente.
Incluso antes de que un producto sea creado, el productor puede considerar primero quin, si
es que hay alguien, est interesado en adquirirlo. El producto puede entonces ser rediseado o mo-
dificado a la luz de lo que se ha aprendido respecto a los compradores potenciales a travs de una
investigacin de mercado. Una vez que el producto est listo para el mercado, el productor debe
decidir un precio que sea mutuamente aceptable. A primera vista, el precio mnimo sera el costo de
produccin ms una ganancia razonable. Pero el productor puede tomar en cuenta tambin quines
son los compradores y cunto pueden pagar, cmo influira el precio en compras futuras, cmo
afectara a los distribuidores y minoristas, y en qu posicin se hallan sus competidores antes de es-
tablecer un precio. El productor puede considerar tambin anunciar el producto para atraer a nuevos
compradores potenciales y ofrecer incentivos para promover el producto entre ellos.
Otra consideracin del productor podra ser de igual manera, la prdida en la produccin que re-
sulta de llevar el producto al mercado, y pensar as en contratar a alguien ms, un vendedor, o encargar
a alguien, a un minorista, que lleve a cabo el propio intercambio final. Los productores pueden estar
ms preocupados por el flujo de efectivo que por las ganancias y por lo tanto encontrarse dispuestos
a pedir un precio que est por debajo de los costos de produccin. Pueden pensar dnde y bajo qu
condiciones se vende el producto, y decidir que la mejor oportunidad de venta se dar solo entre cierta
gente. El productor podra tomar en cuenta tambin cuestiones de volumen y valorar el producto de
tal forma que se aseguren las ganancias solo despus de que se cumplan ciertos objetivos de venta.
El productor podra considerar asimismo la manera en que factores tales como precio, conveniencia,
confiabilidad y servicio podran contribuir a sostener una relacin continua con el cliente. Final-
mente, a travs de todo este proceso el productor puede realizar una investigacin de mercado para
reunir informacin y utilizarla en las decisiones de produccin, valuacin, promocin y ubicacin.
Todos los factores considerados y cada decisin que se realiza a travs de este proceso son
elementos de mercadotecnia. Qu, cmo, por qu y bajo qu condiciones se produce algo? Qu
precio es aceptable, razonable, justo? Cmo se puede promover el producto para apoyar, mejorar
y mantener las ventas? Dnde, cundo y en qu condiciones deber ser posicionado el producto en
el mercado? Estas cuatro categoras generales: producto, precio, promocin y posicionamiento, se
conocen a veces como las cuatro P de la mercadotecnia.
Cada una de las cuatro P hace surgir tambin importantes preguntas ticas. Qu responsabili-
dad tienen los productores por la calidad y seguridad de sus productos? Quin es responsable por
los daos causados por un producto? Existen algunos productos que no deban ser fabricados, o
la demanda del consumidor decide todas las cuestiones sobre los productos? Es la voluntad del
consumidor a pagar la nica limitacin tica a un precio justo? Debera la capacidad de pago ser
un factor al establecer un precio? Merecen todos los consumidores el mismo precio, o pueden los
productores discriminar a favor o en contra de algunos consumidores? Qu efectos tendr el precio
en los competidores? En los minoristas? Son ticos los anuncios engaosos? Qu limitaciones
ticas deberan ponerse a las promociones de ventas? Es la informacin recabada en la investiga-
cin del mercado propiedad de la compaa que realiza dicha investigacin? Qu protecciones a
la privacidad deberan ofrecerse para los datos mercadotcnicos? Es tico dirigirse a poblaciones
vulnerables como los nios o los ancianos? Qu responsabilidades tiene un productor cuando co-
mercializa en pases extranjeros? Qu responsabilidades mantienen los productores para con los
minoristas? Para con sus competidores? Para con sus proveedores?
Problemas ticos de la mercadotecnia: un marco de referencia

Podemos tomar el modelo simple de un solo intercambio entre dos individuos como una forma til
1 de introducir un marco de referencia para la tica de la mercadotecnia (vea la tabla 8.1). Al igual
OBJETIVO que en captulos previos, este marco de referencia ayudar a quien toma las decisiones a llegar a una
decisin tica; pero no sealar la decisin correcta, puesto que no es un marco de referencia nor-
mativo. En otras palabras, no determina la respuesta correcta sino que identifica derechos, respon-

TABLA 8.1
El intercambio comercial es ticamente legtimo prima facie debido a:
Problemas ticos
Respeto kantiano a la autonoma
de la mercadotecnia:
Beneficio mutuo utilitario
un marco de referencia
Este juicio tico es condicional porque:
Se requiere un consentimiento fundamentado
Pueden no darse los beneficios
Otros valores pueden entrar en conflicto
Es voluntario el consentimiento?
Debe haber elecciones alternativas reales disponibles para el consumidor
Ansiedad y estrs en algunas situaciones de compra
Fijacin de precio, monopolios, escalada de precios, etctera
Consumidores-objetivo y vulnerables
Est fundamentado?
Falta de informacin
Engao
Informacin complicada
La gente realmente sale beneficiada?
Compra impulsiva, afluencia, consumismo
Lesiones, productos inseguros
Deseos artificiales
Valores en competencia
Justicia, por ejemplo: negar hipotecas a ciertas personas (redlining).
Fallas del mercado (externalidades).
sabilidades, deberes y obligaciones, causas y consecuencias. Una vez aclarados estos parmetros,
quien toma las decisiones, utiliza el marco de referencia para analizar con eficacia el escenario y
llegar a la decisin que mejor refleje su estructura de valores personal y profesional.
Esta simple situacin en la que dos partes se renen y convienen libremente en hacer un inter-
cambio es ticamente legtima a primera vista. Desde la tradicin tica deontolgica descrita en el
captulo 2 se vera como una defensa del respeto a los individuos al tratarlos como agentes autno-
mos capaces de perseguir sus propios fines. Esta tradicin asume que cada individuo obedecer a
principios fundamentales. La tradicin tica utilitaria tomara el acuerdo entre las dos partes como
evidencia de que ahora estn mejor de lo que se hallaban antes del intercambio, y concluira as que
la felicidad general aumenta con cualquier intercambio que se celebre libremente.
Esta es una evaluacin solamente a simple vista; como en todos los convenios, deben cumplirse
ciertas condiciones antes de poder concluir que la autonoma ha sido en verdad respetada y que se
ha logrado un beneficio mutuo. As, por ejemplo, debemos establecer que el acuerdo es resultado
de un consentimiento fundamentado y voluntario, y que no existen en l fraude, engao o coercin.
Cuando se violan dichas condiciones, no se respeta la autonoma ni se obtiene un beneficio mutuo.
An ms, incluso cuando se cumplen esas condiciones, otros valores pueden superar la libertad de
las personas de contratar con fines mutuamente benficos. As, por ejemplo, la libertad de los nar-
cotraficantes de perseguir fines mutuamente convenientes es superada por la preocupacin social de
mantener la ley y el orden.
En general, por lo tanto, sera til tomar en cuenta tres cuestiones al aproximarse a cualquier
2 problema tico en mercadotecnia:
OBJETIVO La tradicin tica kantiana preguntara a qu grado se respeta a los participantes como agentes
libres y autnomos en vez de ser tratados simplemente como medios para lograr el fin de hacer
una venta.
La tradicin utilitaria querra saber el grado en el que la transaccin proporcion beneficios
reales y no meramente aparentes.
Cada tradicin tica se preguntara tambin qu otros valores podran estar en juego en la tran-
saccin.

Problemas ticos de la mercadotecnia: un marco de referencia 209
Consideremos estas tres cuestiones: el grado en el que las personas participan libremente en un
intercambio; los costos y beneficios de cada intercambio; otros valores que se ven afectados por el
intercambio.
No siempre es fcil determinar si alguien est siendo tratado con respeto en situaciones de mer-
cadotecnia. Como primera aproximacin, sugerimos dos condiciones. Primero, la persona debe con-
sentir libremente a la transaccin. Pero qu tan libre es? Seguramente, las transacciones realizadas
bajo amenaza de uso de fuerza no son voluntarias, y por lo tanto son antiticas. Pero existen muchos
grados de voluntariedad. Por ejemplo, mientras ms necesitan los consumidores un producto, menos
libres son de elegir y, por lo tanto, mayor proteccin merecen al interior del mercado. Considere el
uso del sistema operativo Windows por una abrumadora mayora de usuarios de computadora. Qu
tan voluntaria es la decisin de utilizar Windows? O, considere la ansiedad y el estrs que muchos
consumidores experimentan al comprar un auto. Cuando la distribuidora automotriz explota esa
ansiedad para vender un seguro de garanta extendida o asistencia en el camino, no queda muy claro
que el consumidor haya tomado una decisin totalmente voluntaria. Algunos casos ms dramticos
de escalada de precios, fijacin de precios y valuacin monoplica claramente aumentan el proble-
ma de la libertad en la mercadotecnia. Cuando una compaa de seguros es demasiado grande para
permitirse su quiebra, uno debe cuestionar si sus consumidores tienen algn poder de negociacin
en el mercado. Las prcticas dirigidas a poblaciones vulnerables como los nios y los ancianos tam-
bin hacen surgir asuntos de voluntariedad. As, un anlisis adecuado de la tica de la mercadotecnia
nos reta a ser sensibles con las muchas formas en que la eleccin del consumidor puede ser menos
que totalmente voluntaria. (Para explorar lo que significa involucrarse en decisiones voluntarias de
compra, vea el Vistazo a la realidad: Compra por impulso.)
Una segunda condicin del respeto requiere que el consentimiento no solo sea voluntario, sino
tambin informado. El consentimiento informado ha recibido una gran atencin en los estudios so-
bre la tica mdica porque los pacientes estn en una clara desventaja informacional cuando tratan
con profesionales de la salud. Pueden presentarse desventajas similares en situaciones de mercado.
El franco engao y el fraude violan claramente esta condicin, y son antiticos. El consentimiento
de un consumidor de comprar un producto no es informado si ha sido engaado o desinformado
respecto al producto. Pero puede haber tambin muchos ms casos matizados de prcticas mercado-
tcnicas engaosas o que oculten informacin.
La complejidad de muchos productos y servicios al consumidor puede significar que los con-
sumidores pueden no entender completamente lo que estn comprando. Considere, como ejemplo,
todo lo que estara involucrado en la determinacin de un consumidor sobre qu diseo de tanque de
gasolina es ms seguro para los autos subcompactos, o qu diseo de neumtico es el menos propen-
so a poncharse. Piense tambin en la cantidad de gente que tiene habilidades matemticas bastante
dbiles. Imagine a una persona as tratando de decidir sobre los beneficios econmicos de un seguro
de toda la vida contra un seguro de trmino, o de arrendar un auto a 48 meses contra un prstamo
para comprarlo a cinco aos a 2.9% de inters. En general, aunque algunas compaas presumen
que un cliente informado es nuestro mejor cliente, muchas otras reconocen que un consumidor no
informado puede ser un blanco fcil para obtener ganancias rpidas.3 Deben surgir serias preguntas
ticas cada vez que las prcticas mercadotcnicas niegan a los consumidores una informacin com-
pleta o se basan en el hecho de que aquellos carecen de informacin o de comprensin.
La segunda preocupacin tica contempla los supuestos beneficios obtenidos a travs de los
intercambios comerciales. Comnmente, los libros de economa asumen que los consumidores se
benefician, casi por definicin, cada vez que realizan un intercambio en el mercado. Pero esta pre-
suncin necesita un escrutinio ms cercano: muchas compras no resultan en un beneficio real.
Por ejemplo, la compra por impulso, y las varias tcnicas de mercadotecnia utilizadas para pro-
mover ese comportamiento del consumidor, no pueden justificarse apelando a la satisfaccin de los
intereses del consumidor. (Vea el Vistazo a la realidad: Compra por impulso.) El siempre creciente
nmero de individuos que llegan a la ruina econmica sugiere que los consumidores no pueden
comprar la felicidad. Algunos estudios empricos aportan evidencia que sugiere que un mayor con-
3
En una bsqueda informal en internet se encontraron ms de cien compaas que se publicitaban con este eslogan. Iban desde
empresas de bienes races a vendedores de antigedades, y desde proveedores de llamadas de larga distancia a comerciali-
zadores de sistemas de filtracin de agua. Presumiblemente, quienes se encuentran en desacuerdo no divulgaron este hecho.

Vistazo a la realidad Compra por impulso
Aunque la caricatura hace burla de la habilidad de los pro- ces de evaluar nuestras opciones con la mente despejada
fesionales de la mercadotecnia para hacernos comprar (y el estmago lleno!).
ciertos artculos, no todo el mundo ejerce niveles similares
de juicio eficaz, necesarios para protegerse a s mismo de
malas decisiones respecto al crdito y la deuda, buenas y
malas elecciones de compra. Los derrochadores jvenes en S, est increble
ver
particular pueden no ser todava lo bastante experimenta- cmo piensas que se
dos al comprar, gastar o responder a campaas merca- pa colgando
dotcnicas sofisticadas como para protegerse contra es- en la cochera, con ro
trategias diseadas para fomentar la compra por impulso. y cosas encima?
Las promociones de ventas que le hacen un ruido exa-
gerado a los artculos ms recientes y de moda, que deben
comprarse hoy y usarse en la noche, son difciles de resistir
para algunos compradores, que adquieren con prisa y a lo
mejor se arrepienten despus.
Las campaas de mercadotecnia son criticadas tam-
bin por crear necesidades cuando el comprador original-
mente puede haber tenido solo la sensacin de un deseo.
Las compras por impulso a menudo no son reversibles, pero
como con frecuencia se realizan tan rpidamente que el
comprador no nota que el producto es imperfecto o no va
con su estilo personal, por lo que son las que ms necesitan
de las devoluciones.
As como una persona hambrienta es ms propensa a
comprar abarrotes por impulso que la que acaba de comer,
lo mejor es realizar nuestras compras cuando somos capa- Fuente: Copyright cartoonstock.com. Reimpresa con permiso.
sumo puede conducir a la infelicidad, una condicin que a veces se conoce como afluenza.4 As
que si la simple satisfaccin del consumidor no es una medida concluyente de los beneficios de los
intercambios comerciales, uno debe siempre preguntarse sobre los fines de la mercadotecnia. Qu
bienes se obtienen comercializando exitosamente este producto o servicio? Cmo y en qu formas
se benefician del producto los individuos y la sociedad?
Asimismo, las dos partes que intervienen en un intercambio comercial no siempre salen benefi-
ciadas en situaciones en las que una parte es damnificada por el producto. Los productos inseguros
no promueven la meta utilitaria de maximizar la felicidad general y, en el mismo sentido, los con-
sumidores no se benefician si los deseos que buscan satisfacer en el mercado son de alguna forma
forzados o manipulados por el vendedor.
El tercer grupo de factores que debemos considerar en un anlisis tico de la mercadotecnia
son valores distintos a los atendidos por el intercambio en s mismo. Los valores sociales primarios
como la equidad, la justicia, la salud y la seguridad son solo algunos de los valores que pueden estar
en riesgo en algunas prcticas mercadotcnicas. Por ejemplo, un banco que ofrece menores tasas de
inters en los prstamos hipotecarios a vecindarios opulentos que las que ofrece a los vecindarios
ms pobres puede involucrarse solamente en tratos que son mutuamente benficos porque, de he-
cho, no negocia hipotecas en las colonias pobres. Pero tales contratos violaran importantes normas
sociales de justicia y tratamiento equitativo.
Puede haber un mercado muy fuerte para cosas tales como ciertas partes del cuerpo de especies
en peligro de extincin. Desgraciadamente, tambin hay un mercado de nios. Pero solo porque
4
Vea, por ejemplo, el video de PBS Affluenza, producido por KCTS/Seattle and Oregon Public Broadcasting. Vea tambin
Juliet Shor, Why Do We Consume So Much?, la conferencia de Clemens en St. Johns University, en Contemporary Issues
in Business Ethics, Joseph DesJardins y John McCall (eds.), Belmont, California, Wadsworth Publishing, 2005; y Jim Pooler,
Why We Shop: Emotional Rewards and Retail Strategies, Westport, Connecticut, Praeger Publishing, 2003.

Responsabilidad por los productos: seguridad y responsabilidades legales 211
alguien quiera comprar algo y otro ms est dispuesto a venderlo, la transaccin no necesariamente
es ticamente legtima. Un anlisis tico adecuado de la mercadotecnia debe preguntarse tambin
quin ms puede resultar afectado por la transaccin. Cmo se encuentran representados los inte-
reses de estas otras personas, si es que lo estn? Qu bienes sociales se promueven, y cules se ven
amenazados por la comercializacin de tal producto?
Debemos preguntarnos tambin cules son los costos reales de produccin. Un anlisis tico
adecuado de la mercadotecnia debe considerar las externalidades, es decir, los costos que no estn
integrados al intercambio entre el comprador y el vendedor. Las externalidades muestran que aun si
ambas partes en el intercambio reciben beneficios reales, otras partes externas al intercambio pueden
resultar adversamente afectadas. Uno piensa en el impacto ambiental o de salud de comercializar
productos tales como los vehculos de alto consumo de combustible, los pesticidas y el tabaco como
ejemplos en los que un modelo simple de intercambio comercial individual ignorara significativos
costos sociales. Teniendo en cuenta dichas cuestiones generales, podemos realizar ahora un examen
ms cercano de diversos aspectos principales de la tica de la mercadotecnia.
Responsabilidad por los productos: seguridad

y responsabilidades legales
La categora general de la responsabilidad de una compaa por los productos y servicios que vende
3 incluye un amplio rango de temas. Pocas cuestiones han sido objeto de tanto escrutinio en la ley, la
OBJETIVO poltica y la tica como la responsabilidad de una empresa por el dao causado por sus productos.
Las compaas tienen la responsabilidad tica de disear, manufacturar y promover sus productos
en formas que eviten causar dao a los consumidores.
Sera til revisar aqu los diversos significados de la palabra responsabilidad que introdujimos
en la exposicin de la responsabilidad social corporativa en el captulo 5. Recuerde que, en un sen-
tido, ser responsable implica identificarse como la causa de algo. (Vea el Vistazo a la realidad: La
causa de la obesidad.) As, podramos decir que el huracn Katrina fue responsable por millones
de dlares en daos a la propiedad en Nueva Orlens. En otro sentido, la responsabilidad involucra
una rendicin de cuentas. Cuando preguntamos quin ser responsable por los daos causados por
Katrina, estamos indagando quin pagar por esos daos. Un tercer sentido de la responsabilidad,
relacionado pero distinto del sentido de rendicin de cuentas, involucra asignar la culpa o la respon-
sabilidad legal de algo.
El ejemplo del huracn demuestra cmo se puede distinguir entre estas tres acepciones. Katrina
fue responsable por (caus) el dao, pero no se le puede hacer responsable (de pagar los daos),
ni puede echrsele la culpa por ellos. Sin embargo, muchos piensan que quienes disearon, cons-
truyeron o administraron los muelles en Nueva Orlens cometieron una falta y debi exigrseles el
pago porque su negligencia caus gran parte del dao. En otras situaciones, como en un accidente
automovilstico, por ejemplo, un conductor descuidado puede ser identificado como la causa del
accidente y ser hecho responsable porque estuvo en falta.
Tanto la ley como la tica se apoyan en un marco de referencia similar cuando se evalan casos
en que los productos o servicios de una compaa causan dao en el mercado. El foco de gran parte
de la discusin de la responsabilidad de la compaa por la seguridad del producto es asignar res-
ponsabilidad legal (culpa) por los daos causados por productos inseguros. La doctrina de estricta
responsabilidad legal es ticamente controvertida pues hace responsable a la compaa de pagar los
daos independientemente si fueron o no su culpa. En un caso de estricta responsabilidad legal, sin
importar qu tan cuidadosa sea la compaa con sus productos o servicios, si resulta un dao por el
uso de stos, la compaa es responsable. Exploraremos el caso de estricta responsabilidad legal con
ms detalle en la siguiente seccin. Por el momento, examinemos los diversos estndares para hacer
a una compaa legalmente responsable de sus productos.
Estndares contractuales de la seguridad del producto

Es justo decir que el estndar de caveat emptor (dejar que el comprador se cuide a s mismo) sub-
4
yace en muchas discusiones sobre seguridad del producto. El enfoque caveat emptor explica la
OBJETIVO mercadotecnia como un simple intercambio contractual entre un comprador y un vendedor. Esta

Vistazo a la realidad La causa de la obesidad
La estudiosa Regina Lawrence explor en dnde est real- La decisin estuvo motivada en gran parte por crecien-
mente la responsabilidad por la obesidad en nuestra so- tes preocupaciones respecto a la obesidad infantil. Esto es
ciedad.5 Su investigacin busc determinar quin tiene algo miope, porque aborda selectivamente un solo posible
la culpa y lleva el peso de la responsabilidad en el debate problema, cuando existen tantos desafos que confrontan
pblico en torno a la obesidad, y dividi las opciones en los nios y los adultos jvenes: falta de ejercicio, fumar, dro-
causas individuales y sistmicas o ambientales. Las causas gas y alcohol y as sucesivamente. La decisin es tambin
individuales limitaran las razones del problema a los indivi- relativamente paternalista porque, efectivamente, quita el
duos particulares, como comer demasiado o falta de ejerci- fcil acceso de los nios y los adolescentes a esta tentacin.
cio, mientras que las causas ambientales ampliaran el foco Irnicamente, la decisin va en contra de muchas
para incluir al gobierno, las compaas y fuerzas sociales prcticas de mercadotecnia depredadoras del pasado. Los
ms grandes, como las campaas de mercadotecnia, falta grupos vulnerables, como los nios, han sido por tradicin
de lugares seguros para ejercitarse, u opciones poco salu- blancos fciles para muchos tipos de compaas. Aunque el
dables de comida en las cafeteras escolares. alcohol no puede vendrsele legalmente a personas meno-
Para responder a la pregunta de dnde cargar la res- res de 21 aos, se ha dicho una y otra vez que los fabrican-
ponsabilidad por la obesidad, Lawrence revis el contenido tes de cerveza sacan en sus anuncios a modelos femeninas
de las historias de primera pgina del New York Times (de adolescentes para apelar al mercado de los adultos jvenes.
todas las secciones del peridico) y las editoriales que men- En las dcadas de 1970 y 1980, las compaas tabacaleras
cionaban a la obesidad en un periodo determinado de aos. supuestamente dirigieron campaas audaces de mercado-
Encontr que, en 1990, los artculos analizados con frecuen- tecnia a los varones de color y de bajos ingresos. En un ini-
cia consideraban a la obesidad como provocada por los cio vendieron cigarrillos con altos niveles de nicotina para
mismos individuos (86% comparado con 14% que exponan aumentar su adiccin, y despus redujeron gradualmente
como causa a los problemas ambientales). Sin embargo, los niveles de nicotina para mantener a los jvenes com-
para 2003, solo 54% culpaba a las personas como factores prando ms y ms cigarrillos.
causales potenciales, mientras 46% argumentaba que los Al mismo tiempo, esta decisin trae a la mesa presun-
problemas ambientales tenan posibles vnculos causales. ciones subyacentes acerca de la libertad de eleccin. Al
En otras palabras, nuestra evaluacin y debate en el tema ejercer una presin excesiva en los fabricantes de refrescos
de la responsabilidad sobre la obesidad se ha inclinado de con amenazas de litigios, los grupos de inters han dejado
los individuos hacia una responsabilidad que incluye una sin eleccin a los nios y a los adolescentes. Es este un
variedad de posibles factores; hemos trasladado la cuestin paso positivo? Al quitar la tentacin, no estamos de hecho
de responsabilidad por la obesidad de adjudicarla solamen- privando a los nios y a los adultos jvenes de una valiosa
te a aquellos que son obesos a una perspectiva ms amplia experiencia de aprendizaje? No sera preferible ensearles
que incluye a las compaas, al gobierno y a otras fuerzas moderacin y resistencia a la tentacin?
externas. La realidad es que no se espera que esto afecte dram-
Tara Radin y Martin Calkins exploran una cuestin ticamente a la industria de los refrescos, al menos no a corto
parecida en el artculo Stakeholders Influence Sales: Soda plazo, considerando que las ventas afectadas representan
Companies Stop Selling in Schools, que presentamos a solo un uno por ciento del total de las ganancias de la in-
continuacin (adaptado con permiso de los autores): dustria. Sin embargo, desde una perspectiva de negocios,
Las mayores compaas refresqueras en Estados es algo alarmante ver el grado de control que los grupos de
Unidos anunciaron recientemente que dejarn de ven- inters tienen sobre las compaas. En esta situacin, los
der refrescos en las mquinas expendedoras y cafeteras padres y los defensores de la salud le han puesto un alto al
de las escuelas. Para 2008, Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury canal de distribucin de un producto popular. Interesante-
Schweppes reemplazarn los refrescos de alto contenido mente, se le ha calificado de cambio voluntario. Este cam-
calrico que han estado vendiendo por agua embotellada, bio va de los clientes que ejercen su influencia al elegir los
jugos de fruta naturales y refrescos de dieta. El objetivo es- productos para apoyarlos a travs de sus compras indivi-
pecfico son las bebidas carbonatadas que contienen ms duales a grupos de inters que influyen en el acceso a los
de 100 caloras por racin. Aunque los padres y los defen- productos.
sores de la salud estn entusiasmados con el xito de sus Qu significa esto para las compaas? Tal vez sea una
esfuerzos concertados, esta decisin se encuentra a nada seal de que, para seguir siendo competitivas, las compa-
de escandalizar a los adolescentes en todo el pas. as del siglo XXI van a tener que poner ms atencin a las
(contina)
5
Regina Lawrence, Framing Obesity: The Evolution of News Discourse on a Public Health Issue, documento de trabajo de
Harvard University nm. 2004-5, 2004, en: http://www.ksg.harvard.edu/presspol/Research_Publications/Papers/Working_
Papers/2004_5.pdf (consultado el 17 de abril de 2010).

Responsabilidad por los productos: seguridad y responsabilidades legales 213
preocupaciones de los grupos de inters, y debern lanzar No obstante, y al mismo tiempo, esto refuerza el valor
una red ms amplia en cuanto a cules grupos de inters de la tica y la responsabilidad social, porque la gente de
consideran relevantes. Estamos vindolo en el rea de sa- negocios y los emprendedores atentos tienden a identificar
lud, no solo con los refrescos, sino tambin con las pugnas ms nichos de crecimiento al ofrecer productos que sirven
de Krispy Kreme, por ejemplo. As mismo, hay otros merca- socialmente a los grupos de inters conscientes.
dos propensos a ser vulnerables.
perspectiva asume que cada compra involucra el consentimiento informado del comprador y, por
lo tanto, es ticamente legtima. Los compradores tienen la responsabilidad de cuidar sus propios
intereses y proteger su propia seguridad al adquirir un producto. Desde tal punto de vista, la nica
responsabilidad de la compaa es proporcionar un bien o servicio a un precio convenido.
La tradicin del contrato social en la tica sostiene que todas las responsabilidades ticas pue-
den entenderse mediante este modelo contractual, y que los nicos deberes que tenemos son los que
hemos adquirido libremente dentro de un contrato social. Los contratos y promesas individuales son
la base de los deberes ticos. La implicacin de esto dentro de la esfera de los negocios es que a me-
nos que un vendedor garantice explcitamente que un producto es seguro, en otras palabras, a menos
que el vendedor prometa otra cosa, los compradores son responsables por cualquier dao que sufran.
Pero incluso este modelo simple de intercambio comercial contractual impondra restriccio-
nes ticas al vendedor. Los vendedores tienen el deber de no coaccionar, defraudar o engaar a
los compradores, por ejemplo. Los consumidores que resulten daados por un producto que fue
comercializado en forma engaosa o fraudulenta tendran el recurso legal de exigir al vendedor la
compensacin de los daos y perjuicios.
Incluso en los primeros aos de la ley de seguridad del producto, los tribunales reconocan
una promesa o garanta implcita que acompaara a cualquier producto comercializado. Lo que
legalmente se conoce como garanta implcita de comerciabilidad sostiene que, al vender un
producto, una compaa ofrece implcitamente seguridades de que el mismo es razonablemente
apropiado para su propsito. Incluso sin una promesa verbal o escrita o un contrato, la ley sostiene
que la compaa tiene el deber de asegurar que sus productos cumplirn con su propsito. Hasta
dnde llega este deber? (Vea el Vistazo a la realidad: La causa de la obesidad para una exposi-
cin sobre esa responsabilidad.)
La tica implcita en el enfoque contractual asume que los consumidores entienden adecuada-
mente los productos, lo bastante como para que pueda esperarse razonablemente que se protejan
a s mismos. Pero los consumidores no siempre entienden completamente los productos y ni son
libres de elegir no comprar algunas cosas. En efecto, el estndar de garanta implcita cambia la
responsabilidad de los consumidores a los productores al permitir a los primeros asumir que los
productos son seguros para el uso normal. Al traer bienes y servicios al mercado, los productores
estn prometiendo implcitamente que sus productos son seguros para el uso comn. La base tica
de esta decisin es la presuncin de que los consumidores no consentiran una compra si tuvieran
razones para pensar que resultaran daados al hacerla en la forma normal.
Por supuesto, la ley har responsable a la compaa por promesas implcitas, y una empresa
prudente buscar limitar esta responsabilidad deslindndose explcitamente de cualquier promesa o
garanta. As, muchas compaas emitirn una renuncia de responsabilidad legal (por ejemplo, los
productos se venden tal como son), u ofrecern una garanta expresa y limitada (por ejemplo, el
vendedor reemplazar el producto, pero no ofrece otras garantas). La mayora de los tribunales no
permiten que una compaa se deslinde por completo de la garanta implcita de comerciabilidad.
Estndares contractuales mnimos para la seguridad del producto

El uso de una garanta implcita resolvi un grupo de problemas con el enfoque de la ley contrac-
5 tual a la responsabilidad por el producto. Los consumidores no necesitan complejos contratos para
OBJETIVO protegerse contra todos los posibles daos que los productos pueden causar. Pero resta un segundo
problema: si hacemos responsable solo a la compaa por aquellas promesas hechas durante el in-
tercambio comercial, entonces a medida que el consumidor es separado del fabricante por capas de

Vistazo a la realidad Responsabilidad ms all de los contratos directos
En el verano de 2007, el gobierno de Estados Unidos emiti a Mattel, que no poseen ni operan fbricas en pases extran-
una advertencia de seguridad de productos sobre millones jeros, los vnculos entre el consumidor y la parte responsable
de juguetes para nios manufacturados en China. A esta son significativamente ms ambiguos.
advertencia siguieron similares preocupaciones respecto A diferencia de muchos fabricantes de juguetes, Ma-
a la seguridad de productos chinos, incluyendo pasta de ttel realmente tena y operaba fbricas en China, lo que le
dientes, comida para perros y neumticos para autos. En permita vigilar estrechamente el armado de los juguetes y
el caso de los juguetes chinos, las preocupaciones de se- administrar la cadena de proveedores de los materiales que
guridad se relacionaban con el uso de pinturas con base de participaban en la manufactura. En este caso en particu-
plomo y pequeos imanes contenidos en los juguetes que lar, parece que una de las plantas manufactureras de Mattel
podan ser tragados por los nios. viol las polticas; o la pintura fue adquirida con un ven-
De particular preocupacin era el hecho de que mu- dedor no certificado que no cumpla con los estndares de
chos de los juguetes eran vendidos por Mattel, el fabricante Mattel, o un vendedor certificado que s cumpla con dichos
de juguetes ms grande de Estados Unidos y una compaa estndares viol sus propios convenios entregando pintura
con un excelente historial de seguridad y una larga historia con base de plomo para usarla en los juguetes.
de responsabilidad social, a travs de minoristas tan gran- La Unin de Consumidores (Consumers Union), un gru-
des como Target y Wal-Mart. Este problema demuestra la po defensor de los derechos del consumidor en Estados Uni-
dificultad de rastrear la responsabilidad desde el consumidos, estim que China fue responsable de 60% del total de
dor afectado a travs de una larga cadena de distribucin productos retirados del mercado en la dcada pasada.
hasta la parte que caus el dao. Para compaas distintas
proveedores y minoristas, puede desaparecer toda relacin entre el consumidor que resulta daado y
el fabricante o diseador primario que cometi falta. (Vea el Vistazo a la realidad: Responsabilidad
ms all de los contratos directos, y la Toma de decisin tica: Cundo ha causado la accin de
una compaa daos a sus clientes? para un anlisis del concepto de causalidad o culpabilidad.)
La negligencia, un concepto proveniente del rea jurdica conocida como derecho civil, pro-
porciona una segunda va para que los consumidores hagan a los fabricantes responsables por sus
productos. La distincin entre la ley contractual y la ley civil llama tambin la atencin hacia dos
formas diferentes de entender los deberes ticos. Desde un modelo contractual, los nicos deberes
que una persona tiene son los que han sido explcitamente prometidos a la otra parte. De otra forma,
la persona no le debe nada a nadie.
La perspectiva tica que subyace en la ley de responsabilidades civiles es que todos tenemos
ciertos deberes generales con otras personas, incluso si no los hemos asumido explcita y volunta-
riamente. En especfico, uno tiene para con otras personas el deber general de no ponerlas en riesgo
evitable e innecesario. As, aunque nunca le haya prometido explcitamente a nadie que conducira
con cuidado, tiene un deber tico de no manejar atrabancadamente calle abajo.
La negligencia es un componente central de la ley civil. Implica un tipo de descuido tico que
ocurre al desatender especficamente el deber de cuidar no daar a los dems. Muchas cuestiones
ticas y legales en torno a la responsabilidad de los fabricantes por los productos pueden ser enten-
didas como un intento por especificar lo que constituye una negligencia en su diseo, produccin y
venta. Qu deberes, exactamente, tienen los productores para con los consumidores?
Uno puede pensar que las respuestas posibles a tal interrogante caen a lo largo de un continuum.
En un extremo figura la respuesta del contrato social: los productores deben solo aquellas cosas que
prometieron a los consumidores en el convenio de venta. En el otro extremo aparece algo cercano
a la estricta responsabilidad legal: los productores deben una compensacin a los consumidores
por cualquier dao causado por sus productos. Entre estos dos extremos existe un rango de respues-
tas que varan segn las distintas interpretaciones de negligencia. Ya hemos sugerido que el enfoque
del contrato estricto es incompleto. En la siguiente seccin examinaremos los pros y los contras de la
estricta responsabilidad legal. El resto de esta seccin analizar el relevante concepto de negligencia.
La negligencia puede definirse como una falla en ejercer un cuidado razonable o vigilancia ordi-
naria, que resulta en un dao para otro. En muchas formas, la negligencia simplemente codifica dos

Toma de decisin tica Cundo ha causado la accin de
una compaa daos a sus clientes?
Uno de los casos ms influyentes de la ley de responsabilidades civiles de Estados Unidos involucr
a una compaa ferroviaria que fue demandada por una cliente que result lastimada mientras
aguardaba el tren. Segn el caso Palsgraf vs. Long Island Railroad, Helen Palsgraf estaba parada
en el andn esperando la llegada de su tren, cuando otro tren dejaba la estacin y un pasajero
corri para alcanzarlo. Los empleados del ferrocarril ayudaron al hombre a subirse en el tren
que se iba. En el proceso de ser empujado por los empleados, el hombre dej caer su paquete
en las vas. El paquete contena fuegos artificiales para la prxima celebracin del 4 de julio,
los que explotaron, desatando una cadena de eventos. En el caos que sigui, una bscula que
estaba al final de la plataforma fue derribada, golpeando a Helen Palsgraf y causndole heridas.
Palsgraf demand para recuperar lo relativo a daos y perjuicios por las lesiones.
En este caso, la corte se enfrent a dos preguntas bsicas: fueron las acciones de los em-
pleados del ferrocarril las que causaron las heridas? Fueron negligentes estos empleados en
la forma en que trataron a los pasajeros y, si fue as, lo fueron con la seora Palsgraf? Cmo
habra decidido usted este caso?
Qu hechos deseara conocer antes de decidir?
Qu alternativas tendra un jurado al deliberar sobre este caso?
Quines son los grupos de inters en su decisin? Cul es el impacto de cada decisin
alternativa en cada grupo de inters que ha identificado?
Qu deberes y derechos estn involucrados?
Cmo decidira en este caso? Es en su mayor parte una cuestin de consecuencias, o
hay importantes principios involucrados?
preceptos ticos fundamentales: debera de poder hacer (no podemos obligar razonablemente a
alguien a hacer lo que no puede hacer) y uno no debe daar a otros. La gente comete una falta tica
cuando causa dao a los dems en formas que razonablemente se poda esperar que fueran evitadas.
La negligencia incluye actos de comisin y de omisin. Uno puede ser negligente al hacer algo que
no debera hacer (por ejemplo acelerar en una zona escolar), o no haciendo algo que uno debera
haber hecho (por ejemplo, tener el descuido de no inspeccionar un producto antes de enviarlo al mer-
cado).
La negligencia involucra la capacidad de prever las consecuencias de nuestros actos y no tomar
medidas para evitar las posibles consecuencias adversas (vea la Toma de decisin tica: Respon-
sabilidad legal por el caf derramado? Un caf con leche doble!).
Sin embargo, los estndares de predictibilidad plantean retos interesantes. Un estndar hara a
la gente legalmente responsable por los daos que pudo prever que ocurriran (predictibilidad real).
As, por ejemplo, estara actuando con negligencia si (como se aleg en el famoso caso del Ford
Pinto), con base en las pruebas de ingeniera, se concluye que un tanque de gasolina colocado detrs
del eje trasero se perforara y explotara durante colisiones a velocidades menores a 60 kilmetros
por hora, y aun as lanzara el carro al mercado.
Pero este estndar de predictibilidad real es muy restringido. Si alguien realmente piensa que
es posible que resulten daos de sus actos, y de todas maneras procede con ellos, ha cometido una
falta seria y se merece un castigo severo. Ese caso parece ms similar a imprudencia, incluso dao
intencional, que a negligencia. Pero tal estndar implicara tambin que la gente descuidada no pue-
de ser negligente, porque uno escapa a la responsabilidad legal al no pensar en las consecuencias de
sus actos. Decir Nunca pens en eso sera una defensa adecuada si usamos el estndar de negli-
gencia. Sin embargo, esto seguramente es parte de lo que buscamos en el concepto de negligencia:
queremos alentar a la gente a que piense y la responsabilizamos cuando no lo hace. Vea la Toma de
decisin tica: Prediccin y diseo para el mal uso del producto: puede hacerse responsable a un
fabricante cuando un producto es mal usado? para considerar cmo podra responder usted.

Toma de decisin tica Responsabilidad legal por el caf
derramado? Un caf con leche doble!
En 1992, una mujer de 70 aos de edad result severamente quemada cuando una taza de
caf que acababa de comprar en la ventanilla del servicio para automovilistas de McDonalds se
derram en su regazo. Aparentemente, sostuvo la taza entre sus piernas y trat de quitar la tapa
mientras conduca fuera del restaurante. El caf estaba lo bastante caliente (85C ) como para
causar quemaduras de tercer grado que requirieron injertos de piel y atencin mdica de largo
plazo. Un jurado concedi a esta mujer 2.86 millones de dlares: 160 000 de compensacin
por daos y perjuicios y 2.7 millones de sancin por el mismo concepto. Debe considerarse a
McDonalds responsable por estas heridas? Fue negligente el restaurante por servir un caf tan
caliente a travs de una ventanilla? Lo fue la consumidora en sus acciones?
Qu hechos deseara conocer antes de decidir si esta sentencia fue justa?
Qu alternativas tendra un jurado al decidir en tal caso?
Quines son los grupos de inters en su decisin? Cul es el efecto de cada alternativa
mencionada arriba en cada grupo de inters que usted ha identificado?
La situacin debera estar gobernada por el caveat emptor?
Cules son las consecuencias de la decisin del jurado?
Qu deberes y derechos se ven involucrados?
Cmo decidira usted en este caso? Es en su mayor parte una cuestin de consecuen-
cias, o hay principios importantes involucrados?
En un interesante caso de 2006 con hechos ms o menos parecidos, un jurado otorg a
una mujer ms de 300 000 dlares cuando un empleado de Starbucks Coffee provoc que
una taza de caf se derramara en su pie. De hecho, el barista (el servidor de caf en Starbucks)
desliz el caf hacia la mujer, el caf se cay por la orilla del mostrador, la tapa se zaf y el caf
se derram en el pie de la mujer, cubierto por un zapato deportivo. El lquido ardiente caus un
severo dao al pie de la mujer. Aunque lamentaba el dao causado, en una declaracin pblica
Starbucks dijo: no somos responsables por su lesin.
Nota alguna diferencia entre estos dos casos?
Hay alguna diferencia entre la responsabilidad que McDonalds tiene para con la mu-
jer en el primer caso y la que mantiene Starbucks para con su cliente en el segundo, tal
como se describieron?
Son distintos los principios involucrados en ambos casos?
Las decisiones en ambos conducen a consecuencias distintas?
Un estndar preferible requerira que la gente evitara daos que, aun cuando no ha pensado real-
mente en ellos, debera haberlo hecho si hubiera sido alguien razonable. Por ejemplo, en la Toma
de decisin tica: Responsabilidad legal por el caf derramado?, McDonalds presumiblemente
no haba anticipado en realidad que los clientes podan ser quemados severamente por el caf. Pero,
si sus gerentes hubieran pensado acerca de lo que debe hacer la gente que compra caf a travs de
la ventanilla para sostener sus tazas mientras maneja, pudieron haber previsto la posibilidad de
derrames. An ms, el hecho de que McDonalds haba recibido ms de 700 reclamos previos por
quemaduras de caf en un periodo de 10 aos sugiere que una persona razonable pudo haber con-
cluido que esta prctica era peligrosa. Ese estndar de la persona razonable es el ms utilizado en
casos legales, y parece mostrar mejor los aspectos ticos relacionados con el concepto mismo de
negligencia. Se espera que la gente acte razonablemente y que se le responsabilice si no lo hace.
Adicionalmente, cuando uno es avisado de la posibilidad de un dao, como en este caso, aumenta la
216 expectativa de la persona razonable. La cuestin de la predictibilidad surge cuando se puede hacer

Toma de decisin tica Prediccin y diseo para el mal
uso del producto: puede hacerse responsable
a un fabricante cuando un producto es mal usado?
Se puede acusar a los fabricantes de ser legal y ticamente negligentes si no prevn daos que
podran razonablemente anticiparse en el uso normal de un producto. Considere el siguiente
caso con el diseo de una estufa.
Una nia pequea tiene curiosidad por saber lo que su madre est cocinando en la estufa.
Para ver mejor, abre la puerta del horno y se sube en ella para mirar las ollas. Su peso hace
que la estufa se incline, derramando sobre ella la comida caliente y causndole severas heridas.
Cay en una falta el fabricante por no disear una estufa que no se inclinara con el peso de
una nia en la puerta del horno?
El equipo que dise la estufa pudo haber previsto que un nio utilizara la puerta del
horno como escalera? Pudieron los diseadores prever el uso de la puerta del horno como una
superficie de trabajo en la cual colocar recipientes pesados, por ejemplo, una charola con un
pavo mientras este se prepara para hornearlo? Si el peso de ese recipiente es comparable al de
un nio pequeo, el horno debi haber sido diseado para soportar un peso predecible sobre
la puerta? Si usted formara parte de un jurado que tuviera que decidir sobre tal caso, conside-
rara responsable al fabricante por las lesiones de la nia?
Qu hechos deseara saber antes de decidir?
Qu alternativas tendra un jurado al decidir al respecto?
Quines son los grupos de inters en su decisin? Cul es el impacto de cada decisin
alternativa en cada grupo de inters que ha identificado?
Cmo decidira en tal caso? Es en su mayor parte una cuestin de consecuencias, o hay
importantes principios involucrados?
un mal uso de un producto, como se ilustra en la Toma de decisin tica: Prediccin y diseo para
el mal uso del producto.
Pero incluso el estndar de la persona razonable puede ser interpretado de distintas maneras.
Por un lado, esperamos que la gente acte en formas que seran normales o promedio. Una persona
razonable hace lo que se esperara de alguien promedio o comn. Existen problemas al usar este
criterio tanto para el comportamiento del consumidor como del productor. Puede resultar que el
consumidor promedio comn no sea tan listo como esperamos.
La persona promedio no siempre lee, o entiende, las etiquetas de advertencia, por ejemplo. La
persona promedio puede colocar descuidadamente una taza de caf muy caliente entre sus piernas
mientras maneja fuera del estacionamiento y meterse al trfico. Cuando el estndar de la persona
promedio se aplica a los consumidores, se corre el riesgo de exceptuar a muchos de asumir la
responsabilidad de sus actos; cuando se aplica a los productores, se traza un estndar muy bajo. Po-
demos esperar ms de una persona que disea, fabrica y vende un producto que una mera vigilancia
promedio y comn.
Razones como las mencionadas nos conducen a interpretar el estndar de la persona razonable
ms normativa que descriptivamente. En este caso, una persona razonable asume un estndar de
toma de decisiones pensadas, reflexionadas y juiciosas. El problema con esto, por supuesto, es que
podemos estar exigiendo de los consumidores promedio ms de lo que son capaces de dar. Particu-
larmente si pensamos que los discapacitados y los vulnerables merecen tener ms proteccin contra
el dao, podemos concluir que se trata de un estndar demasiado riguroso como para ser aplicado
al comportamiento del consumidor. Por otra parte, dado el hecho de que los productores tienen ms
experiencia que la persona promedio, este estndar ms estricto parece ms apropiado cuando se
aplica a los productores que a los consumidores.

Estricta responsabilidad legal del producto

El estndar de negligencia de la ley de responsabilidades civiles se enfoca en el sentido de la res-
6 ponsabilidad que implica cuestiones legales o de causalidad. Como tal, se pregunta qu es lo que
OBJETIVO la compaa o la persona ha previsto o debi haber previsto. Pero hay casos tambin en los que no
hubo negligencia, y donde los consumidores pueden resultar lastimados por un producto. En esos
casos en los que nadie tuvo la culpa, persiste la cuestin de quin debe pagar. Quin debe saldar
los daos cuando los consumidores son lastimados por los productos, y nadie cometi una falta?
La doctrina legal de estricta responsabilidad legal del producto responsabiliza a los fabricantes en
esos casos.
Un caso clsico de estricta responsabilidad legal del producto fue el relacionado con el estrge-
no sinttico dietilestilbestrol (DES). A finales de la dcada de 1940, el DES fue aprobado para usarse
en la prevencin de abortos espontneos, y fue demasiado prescrito para embarazos problemticos
hasta principios de los setenta. El frmaco haba sido ampliamente probado en estudios clnicos y
demostr ser muy exitoso para reducir el nmero de abortos espontneos. Sin embargo, a principios
de los setenta se descubri una relacin entre el uso de DES durante el embarazo y ciertas formas
de cncer vaginal en las hijas de mujeres que haban tomado el medicamento. Estos cnceres no
aparecieron tpicamente hasta ms de una dcada despus del uso de la sustancia. En 1972, la FDA
prohibi toda comercializacin del medicamento para su uso durante el embarazo. Para conocer la
experiencia de otro fabricante, vea la siguiente Toma de decisin tica.
Debates ticos sobre responsabilidad legal del producto

Es justo decir que la comunidad de negocios hace una severa crtica a muchos de los estndares acep-
6 tados para la responsabilidad legal del producto. Los estndares de responsabilidad legal, y los re-
OBJETIVO sultantes costos del seguro, han impuesto costos significativos en las compaas contemporneas. En
particular, estos crticos destacan que el estndar de estricta responsabilidad legal del producto es in-
justo para las compaas porque las hace responsables por daos que no resultaron de su negligencia.
De hecho, la lgica frecuentemente utilizada para justificar el estndar de estricta responsabi-
lidad legal es problemtica. Sus defensores, incluyendo jurados que deciden a favor de consumido-
res daados, a menudo replican con dos argumentos principales. Primero, al hacer a la compaa
estrictamente responsable por cualquier dao que causen sus productos, la sociedad crea un fuerte
incentivo para que las compaas produzcan bienes y servicios ms seguros. Segundo, dado que al-
guien debe responsabilizarse por los costos de las lesiones, responsabilizar a la compaa ubica los
costos en la parte ms capaz de llevar la carga financiera. Cada una de las razones de dicha lgica
est expuesta a serias objeciones.
Primero, el argumento del incentivo parece malinterpretar la naturaleza de la estricta respon-
sabilidad legal. Hacer que alguien pague por los daos puede proporcionar un incentivo solo si ese
alguien poda haber actuado de otra manera. Lo que significa que el dao era predecible y el no
actuar en consecuencia fue negligente. Seguramente es una justificacin razonable para el estndar
civil de negligencia. Pero la estricta responsabilidad legal no es negligente y los daos causados por
esos productos no pueden dar un incentivo para proteger mejor a los consumidores en el futuro. Vea
la Toma de decisin tica: Quin debera pagar por las muertes y las enfermedades causadas por
el asbesto?
La segunda lgica conlleva tambin serios defectos. Este argumento sostiene que la compaa
se encuentra en mejores condiciones de pagar los daos. Sin embargo, como indica la Toma de
decisin tica sobre el asbesto, muchas compaas se han ido a la bancarrota por demandas legales
relacionadas con el producto.
Si es injusto hacer que una compaa pague los daos causados por sus productos, es igual-
mente (o ms) injusto hacer responsables de pagar a los consumidores lastimados. Ninguna de las
partes incurre en una falta, y sin embargo alguien debe pagar por las lesiones. Una tercera opcin
sera hacer que el gobierno y, por lo tanto, los contribuyentes, pagaran por los costos de las lesiones
causadas por productos defectuosos. Lo cual tambin parece injusto.
Un tercer argumento para hacer a las compaas responsables del pago podra ser ms convin-
cente. Despus de todo, dicha responsabilidad se enfoca en aquellas situaciones en donde nadie
est en falta, pero alguien debe pagar. Esta podra ser otra forma de decir que la responsabilidad de

Toma de decisin tica Quin debera pagar
por las muertes y las enfermedades
causadas por el asbesto?
Uno de los principales casos de estricta responsabilidad legal del producto es el del asbesto, un
mineral fibroso que se us por dcadas como material aislante y contra incendios en hogares,
industria y productos de consumo. Cuando se inhala a travs de una exposicin a largo plazo,
el polvo del asbesto causa diversas enfermedades pulmonares y respiratorias, incluyendo el
mesotelioma, una forma de cncer particularmente letal. Millones de trabajadores estuvieron
expuestos al asbesto, especialmente durante las dcadas de mediados del siglo XX. Sin embar-
go, muchas de las enfermedades asociadas con el asbesto, incluyendo el mesotelioma, pueden
tomar dcadas para aparecer. As, a menudo es difcil, sino imposible, identificar la fuente exac-
ta del asbesto que provoc la enfermedad. En esos casos, la responsabilidad legal se enfoca en
todos y cada uno de los fabricantes de productos de asbesto. Llevaron el producto al mercado,
que prob ser defectuoso, y por lo tanto tienen que hacerse financieramente responsables de
los gastos.
Un estimado sugiere que 700 000 personas se vieron implicadas en demandas penales
contra 8 000 corporaciones por lesiones relacionadas con el asbesto. Estas demandas llevaron
a la bancarrota a varias corporaciones, incluyendo la empresa de alto perfil Johns-Manville. Se
han llegado a pagar cantidades tan altas como 70 mil millones de dlares por demandas por el
asbesto, y los procesos legales continan en todo Estados Unidos.
Deben pagar los fabricantes de asbesto por los daos causados por el producto que lleva-
ron al mercado, aun si no puede establecerse un vnculo directo entre la lesin y algn producto
especfico fabricado por ellos?
Qu hechos debe conocer para emitir un juicio totalmente fundamentado en este caso?
Qu opciones hay? Si no es el fabricante, quin debera ser responsable de pagar por
los daos causados por el asbesto?
Quines son los grupos de inters que deben involucrarse en el caso?
Cules son las posibles consecuencias de hacer a los fabricantes estricta y legalmente
responsables? De que sea el consumidor lastimado quien pague? De hacer que el go-
bierno pague?
Qu deberes tienen los fabricantes de asbesto? Qu exige el principio de justicia en tal
caso?
Si usted fuera un jurado y tuviera que decidir quin debe pagar los costos del mesotelio-
ma de un trabajador, cmo decidira?
pagar no es una cuestin de principios ticos, porque nadie merece saldar los daos. Pero quizs
podramos entenderla mejor como una cuestin de eficiencia utilitaria, y no de principios. Cuando
se hace a la compaa responsable de pagar, los costos de las lesiones eventualmente caern sobre
los consumidores que compran el producto a travs de precios ms altos, especialmente los costos
incrementados del seguro para la compaa. Esto se suma al reclamo de que los costos externos de-
ben ser internalizados y que los costos totales de un producto deben ser cubiertos por aquellos que
lo usan. Los productos que imponen un costo a la sociedad a travs de las lesiones terminarn siendo
ms caros para quienes los compran. Las compaas que no pueden seguir en el negocio cuando los
costos totales de sus productos son tomados en cuenta, tal vez no deberan continuar en el negocio.
Responsabilidad por los productos: publicidad y ventas

Junto con la seguridad del producto, el rea general de tica de la publicidad ha recibido significativa
7
atencin legal y filosfica dentro del mbito de la tica de los negocios. El objetivo de toda mercado-
OBJETIVO tecnia es la venta, el eventual intercambio entre el vendedor y el comprador. Un elemento principal

Toma de decisin tica Publicidad automotriz
Por debajo del precio de factura. Incentivos de devolucin de efectivo. Alquiler mensual
a bajo precio. Liquidacin de autos ltimo modelo. 500 USD de devolucin. Precios de
fbrica. Precio de etiqueta. Descuentos de fbrica. El precio ms bajo garantizado. 0%
de inters en vehculos selectos. Liquidacin autorizada de fbrica. Contratos de servicio
ampliados. Sin enganche. Vehculos usados certificados. No se rechazan ofertas razona-
bles. Enormes descuentos. Ahorre miles de dlares. Venta al mayoreo para el pblico!
Estamos en liquidacin. Ahorre $$$. Problemas de crdito? No hay problema. Garantiza-
mos la aprobacin o le damos mil dlares. Sin juegos. Sin trampas.
Todas estas ofertas fueron encontradas en unas cuantas pginas de un peridico dominical
local. Desatacan la extraordinaria dificultad que enfrentan los consumidores al comprar un
auto. Quiz ninguna otra industria sufra de tan mala reputacin en sus precios y ventas como
la industria automotriz.
Piensa que estas frases son desorientadoras? Confusas? Engaosas? Cules se entien-
den fcilmente? Cules son las menos claras? Cul es el pblico objetivo de estos anuncios?
Qu hechos deseara conocer antes de emitir un juicio respecto de ellos?
Cules anuncios, si los hay, hacen surgir preguntas ticas?
Quines son los grupos de inters en la publicidad automotriz? Cules son los benefi-
cios y daos potenciales de esta publicidad?
Qu principios ticos utiliz para emitir sus juicios?
Qu tipo de gente piensa usted que est involucrada en la publicidad automotriz y las
ventas de autos?
de la mercadotecnia es la promocin de ventas, el intento por influir en el comprador a que haga una
adquisicin (vea el Punto de decisin: Publicidad automotriz). La mercadotecnia selectiva y la
investigacin de mercado son dos elementos significativos en el posicionamiento del producto, que
buscan determinar qu pblico es ms propenso a comprar, y cul presenta mayor tendencia a verse
influido por la promocin del producto.
Existen, por supuesto, formas ticamente correctas e incorrectas para influir en los dems.
Entre las ticamente recomendables para influir en otros figuran la persuasin, la peticin, la infor-
macin y el consejo. Los medios antiticos de influencia incluiran amenazas, coercin, engao,
manipulacin y mentiras. Por desgracia, es muy frecuente que las prcticas de venta y publicidad
empleen medios de influencia engaosos o manipuladores, o estn dirigidos a audiencias suscepti-
bles de manipulacin o engao. Tal vez el ms difamado y satanizado de todos los mbitos merca-
dotcnicos sean las ventas automotrices, en especial en los mercados de autos usados. Los conceptos
de manipulacin y de sus vctimas de engao son cruciales para los problemas ticos estudiados en
el presente captulo, y ayudarn a organizar las siguientes secciones.
Manipular algo es guiar o dirigir su comportamiento. La manipulacin no necesariamente im-
plica control total, y ms bien sugiere un proceso sutil de orientacin o manejo. Manipular a la
gente implica trabajar tras bambalinas, guiando su comportamiento sin su consentimiento explcito
o una comprensin consciente. De esta forma, la manipulacin es contraria a la persuasin y a
otras formas de influencia racional. Cuando yo manipulo a alguien, no me baso expresamente en su
propio juicio razonado para dirigir su conducta. En vez de eso, busco eludir su autonoma (aunque
la manipulacin exitosa puede verse reforzada cuando la persona manipulada cree que actu por
voluntad propia).
Una de las formas en que podemos manipular a alguien es el engao, una variante de una mentira
directa. No necesitamos engaarle para manipularlo, aunque nos complacera que creyera errnea-
mente que no est siendo manipulado. Podemos manipular a alguien sin engaarle, como cuando ha-
220 cemos que nuestros hijos poden el pasto hacindolos sentir culpables por no cumplir con su parte de

Problemas ticos de la publicidad 221
las responsabilidades familiares. O se puede manipular a los alumnos para que estudien ms diligen-
temente insinuando que podra haber un examen difcil la prxima clase. Estos ejemplos hacen surgir
un aspecto extremadamente crucial, porque sugieren que mientras alguien ms conozca yo de cerca
de su psicologa sus motivaciones, intereses, deseos, creencias, disposiciones, etctera mejor
podr manipular su comportamiento. La culpabilidad, la lstima, el deseo de complacer, la ansiedad,
el miedo, la baja autoestima, el orgullo y el conformismo pueden ser motivadores poderosos. Saber
esas cosas de otra persona proporciona herramientas eficaces para manipular su comportamiento.
Podemos ver en qu forma es relevante esto para la tica de la mercadotecnia. Los crticos argu-
mentan que muchas prcticas mercadotcnicas manipulan a los consumidores. Es claro que muchos
anuncios son engaosos, y algunos son mentiras francas. Tambin podemos ver la forma en que la
investigacin de mercado participa en ello. Mientras ms aprende uno acerca de la psicologa del
consumidor, mejor podr satisfacer sus deseos, pero tambin seremos ms capaces de manipular su
comportamiento. Nuevamente los crticos sostienen que algunas prcticas mercadotcnicas se diri-
gen a poblaciones que son particularmente susceptibles a la manipulacin y el engao.
Problemas ticos de la publicidad

8 La defensa tica general de la publicidad refleja estndares ticos tanto utilitaristas como kantianos.
La publicidad proporciona informacin para los intercambios comerciales y, por lo tanto, contribuye
OBJETIVO a la eficiencia del mercado y a la felicidad general. La informacin publicitaria aporta tambin los
datos necesarios para que los individuos autnomos hagan elecciones informadas. Pero observe que
cada una de estas lgicas asume que la informacin es verdadera y exacta.
La tradicin tica deontolgica pondra poderosas objeciones a la manipulacin. Cuando mani-
pulo a alguien le trato como un medio para lograr mis propios fines, como un objeto a ser usado y no
como una persona autnoma por su propio derecho. La manipulacin es un ejemplo claro de falta
de respeto a las personas, porque elude su propia toma racional de decisiones. Como el mal radica
en la intencin de utilizar a otro como un medio, incluso las manipulaciones que no tienen xito son
responsables de esta falta tica.
Como se podra esperar, la tradicin utilitarista ofrece una crtica ms condicionada de la ma-
nipulacin, dependiendo de las consecuencias. Ciertamente puede haber casos de manipulacin
paternalista, en el que alguien es manipulado por su propio bien. Pero incluso en esos casos pueden
ocurrir daos imprevistos. La manipulacin tiende a erosionar los lazos de confianza y respeto entre
las personas. Puede erosionar la confianza en s mismo y dificultar el desarrollo de una eleccin
responsable entre los que estn siendo manipulados. En general, y debido a que la mayor parte de
la manipulacin se realiza para favorecer los fines del manipulador a expensas del manipulado, los
utilitaristas se inclinaran a pensar que la manipulacin disminuye la felicidad general. Una prctica
general de manipulacin, tal como la que muchos crticos diran que existe en las estrategias de
ventas, puede minar las mismas prcticas sociales (por ejemplo, las ventas) que debera promover
debido a que baja la reputacin. Nuevamente, el ejemplo de las ventas de carros usados es ilustrativo
de tal situacin.
Una forma particularmente indignante de manipulacin ocurre cuando est dirigida a abusar
de gente vulnerable. Los anuncios de cigarrillos destinados a los nios son un ejemplo que recibi
acerbas crticas en los ltimos aos. Las prcticas mercadotcnicas enfocadas a las poblaciones de
la tercera edad con bienes y servicios como el seguro mdico (particularmente, el seguro comple-
mentario de Medicare), los casinos y juegos de azar, las casas de retiro y los funerales han recibido
crticas similares (vea el Vistazo a la realidad: Ganadores y perdedores).
Podemos sugerir los siguientes lineamientos generales. Las prcticas mercadotcnicas que bus-
can descubrir qu consumidores pueden estar ya dispuestos en forma independiente a comprar un
producto son ticamente legtimas. As, por ejemplo, una distribuidora de automviles se entera por
el departamento de mercadotecnia de su fabricante que el comprador tpico de un auto es una mujer
universitaria de entre 25 y 30 aos, que disfruta las actividades al aire libre y gana ms de 30 000
dlares al ao. Enviar correo directo a todas las personas en el rea que responden a dichos criterios
parece una prctica mercadotcnica ticamente legtima. Las prcticas de mercadotecnia que buscan
identificar a poblaciones que pueden ser fcilmente influidas y manipuladas, por otra parte, no lo

Vistazo a la realidad Ganadores y perdedores
La Comisin de la Lotera de Illinois (Illinois Lotery Com- ciudadanos de bajos ingresos tener oportunidades.
mission) fue blanco de crticas en 2005 por una campaa Por qu no lo han hecho? Porque quedara expuesta
de mercadotecnia de anuncios espectaculares en el cen- la locura de su santurronera proteccionista []
tro de Chicago que inclua leyendas del tipo: Cmo ir de Que una lotera sacara ventaja de los pobres
la Calle Washington a la Calle Fcil: juega a la lotera del implicara que los pobres estn en desventaja. Ob-
estado de Illinois. Se organiz un boicot contra la lotera, viamente tienen menos dinero, lo que significa que
argumentando que sacaba ventaja de los pobres de las zo- las loteras pueden beneficiarlos ms que a quienes
nas marginadas del centro. El reclamo es que la lotera es tienen mayores recursos. La nica forma en que los
realmente una forma injusta de impuesto regresivo porque pobres pueden estar en desventaja es que no tengan
obtiene una cantidad desproporcionada de sus ganancias la misma capacidad mental para tomar decisiones
de los pobres al darles esperanzas poco realistas. financieras que solo cuesten un dlar, como los que
Lo contrario rebate Edward J. Stanek, el presidente de son ms ricos. De aqu se deduce que tales reclamos
la Asociacin Norteamericana de Loteras Estatales y Pro- estn asumiendo que los pobres tienen una capacidad
vinciales (North American Association of State and Provin- mental disminuida. Pero el estatus econmico no es
cial Lotteries): una medida de la inteligencia. Decir que se saca ven-
taja de los pobres en este contexto es un insulto a la
Los juegos de azar son igualadores. Quienes no tuvie-
inteligencia de quienes juegan a la lotera.
ron la fortuna de sacar los genes y herencias pueden
tener una oportunidad igual a todo el mundo de be- De qu lado est usted?
neficiarse financieramente [] Las loteras no discri-
minan entre sus clientes [] Si existe algo intrnseca-
Fuente: E. Stanek, Take the High Road and Keep the Upper Hand: A
mente mal con permitir que la gente menos prspera Critique of Lottery Critics, discurso ante la Asociacin Norteamerica-
decida comprar un billete, entonces los proteccionis- na de Loteras Estatales y Provinciales, 29 de septiembre de 1997; en:
tas deberan buscar la legislacin que prohibiera a los http://www.nmlottery.com/Miscellaneous/CRITIQUE.HTM.
son. Las ventas y la mercadotecnia que apelan al miedo, la ansiedad u otras motivaciones no racio-
nales son ticamente impropias. Por ejemplo, un distribuidor automotriz que sabe que una mujer
viuda o soltera siente ansiedad respecto a la compra, y usa esta ansiedad como una forma de vender
seguros de garanta, seguros de incapacidad, productos de proteccin contra robo y similares es an-
titico. (La manera en que esta y otra informacin es recabada tambin es objeto de preocupaciones
ticas; vea el Vistazo a la realidad: Ganadores y perdedores.)
La investigacin de mercado busca aprender algo acerca de la psicologa de los clientes poten-
ciales. Pero no todas las categoras psicolgicas se parecen. Algunas son ms cognitivas y racionales
que otras. Dirigirse a los deseos racionales y considerados de los consumidores es una cosa; apelar a
sus miedos, su ansiedad y sus caprichos es otra muy diferente. Vea el Vistazo a la realidad. Nuevos
retos para viejos problemas: del redlining al e-lining.
tica mercadotcnica y autonoma del consumidor

Los defensores de la publicidad argumentan que a pesar de los casos de prcticas engaosas, la pu-
9 blicidad en general aporta mucho a la economa. La mayora de los anuncios proporcionan informa-
OBJETIVO cin a los consumidores, informacin que contribuye a un funcionamiento eficiente de los mercados
econmicos. Estos defensores sostienen que con el tiempo, las fuerzas del mercado eliminarn las
prcticas y anuncios engaosos. Sealan que la herramienta ms eficaz contra un anuncio engaoso
es el anuncio de un competidor llamando la atencin sobre el engao.
Ms all de esta cuestin de lo que la publicidad hace por la gente, una segunda pregunta tica
importante inquiere en qu es lo que la publicidad en especfico, y la mercadotecnia en general, le
hacen a la gente. La gente puede beneficiarse de la mercadotecnia que una empresa hace de sus
productos. La gente aprende sobre los productos que necesita o quiere, obtiene la informacin que
le ayuda a tomar decisiones responsables, y a veces incluso se entretiene. Pero la mercadotecnia
ayuda tambin a moldear la cultura y a los individuos que desarrollan y socializan dentro de esa cul-

tica mercadotcnica y autonoma del consumidor 223
Vistazo a la realidad Nuevos retos para viejos problemas: del redlining al e-lining
Por Tara J. Radin, Martin Calkins El e-lining se diferencia de estas formas ms tradicio-
y Carolyn Predmore nales del redlining no dibujando una lnea roja en un mapa,
sino usando la informacin que los usuarios de internet de-
Hoy en da, ms de una dcada despus de que internet se jan atrs inadvertidamente cuando navegan por la red. Los
volvi amplia y pblicamente disponible, todava nos falta e-liners usan programas espa contenidos en las pginas
consenso acerca de la propiedad y los lmites aceptables de web para recabar informacin subrepticiamente y sin que
la recoleccin y uso de los datos. De hecho, la declaracin de nadie o casi nadie se d cuenta. Son capaces de espiar a
Richard De George de 1999 es ms vlida ahora que antes: los cibernautas en esta forma sin mucho peligro porque, a la
Estados Unidos es esquizofrnico respecto a la privacidad fecha, existen pocos lmites a lo que las compaas pueden
de la informacin; la quiere en teora y la rechaza en la prc- hacer con la informacin que renen.
tica.6 Dicha esquizofrenia es problemtica en s misma, En aos recientes, las compaas han utilizado la infor-
pero se ha exacerbado por las cuestionables aplicaciones macin del cliente para dirigir a los consumidores a produc-
de la recoleccin de datos que han ocurrido. El e-lining (retos o servicios particulares. De esta forma, han utilizado la
dlining electrnico) representa un claro ejemplo de la forma informacin en forma muy parecida a como las tiendas de
en que la recoleccin de datos cruza las fronteras morales. alta costura usan un directorio de los nmeros telefnicos de
Redlining es la prctica de negar o aumentar el costo sus clientes para avisarles sobre nuevos artculos que com-
de los servicios a los residentes de ciertas reas geogrficas. binan o complementan compras anteriores. En otros tiem-
En Estados Unidos se considera ilegal cuando los criterios pos, las compaas no actuaban de forma tan benevolente.
involucran raza, religin u origen tnico. El trmino gan Han estado utilizando los datos colectados de una manera
fama con las discusiones que condujeron a la Ley de Vi- discriminatoria para dirigir a los clientes a productos o ser-
vienda de 1934, que estableci la Autoridad Federal de la vicios particulares que se ajustan a un perfil demogrfico.
Vivienda, que despus se convirti en el Departamento de Amazon ha recibido un nmero importante de crticas por
Vivienda y Desarrollo Urbano. Esta prctica ocurre cuando su uso de la informacin histrica de compras para confec-
las instituciones financieras (bancos, casas de bolsa y com- cionar ofertas en lnea y volver a enganchar a sus clientes.
paas aseguradoras) literalmente trazan lneas rojas en los Amazon supuestamente utiliz la evaluacin por perfil para
mapas para distinguir entre las colonias dignas de crdito y establecer sus precios. En septiembre de 2000, los clientes
las financieramente riesgosas. de Amazon determinaron que se les haban cobrado precios
Aunque es ilegal, el redlining no ha desaparecido por diferentes por los mismos CD. Aunque Amazon argument
completo. Resurgi recientemente cuando MCI retir el que la diferencia de precios era parte de una prueba aleato-
servicio de larga distancia internacional a travs de tarjetas ria, el resultado fueron precios discriminatorios que parecen
prepagadas de los telfonos pblicos en las comunidades haberse basado en el factor demogrfico.
ms pobres en los suburbios de Los ngeles. Reapareci Este tipo de discriminacin y de privacin de oportu-
tambin en las ventas al menudeo cuando Victorias Secret nidades financieras segn el perfil demogrfico es exacta-
supuestamente redise sus precios de catlogo segn las mente lo que las normas contra el redlining buscan evitar.
reas demogrficas de sus clientes (especficamente, consi- La ausencia de reglas comparables contra el e-lining no es
derando la etnicidad). En este caso, dos hermanas que vivan una indicacin de que esta clase de comportamiento sea
en distintas partes de la ciudad descubrieron diferencias en aceptable en el comercio electrnico, como algunas com-
los precios cuando hablaban sobre artculos que aparecan paas querran alegar, sino ms bien un reflejo del rezago
en catlogos aparentemente idnticos. Cuando compararon de tiempo que tiene la infraestructura legal para actuali-
los precios por telfono, descubrieron que el costo de algu- zarse en cuanto al comercio electrnico. Nuestra actual
nos artculos variaba tanto como 25%. Una investigacin infraestructura legal, particularmente en Estados Unidos,
subsecuente y ms minuciosa revel que Victorias Secret que est dirigida casi exclusivamente a empresas fsicas
se haba involucrado en una prctica extensa de variacin (como opuestas a las virtuales), de ladrillo y mortero, no
de precios de acuerdo con el gnero, la edad y el ingreso. Al sirve para la tremenda cantidad de informacin disponi-
final, aunque Victorias Secret fue exonerada en un tribunal, ble a travs del comercio electrnico o para las numerosas
perdi en relacin a la opinin pblica. formas en que los cibervendedores pueden explotar a los
Finalmente, el redlining resurgi cuando Kozmo.com, clientes a travs del mal uso de dicha informacin. La des-
un proveedor en lnea de servicios de mensajera exprs, afortunada realidad es que no existe una distincin clara
utiliz los cdigos postales para rehusarse a entregar mer- entre formas aceptables e inaceptables de recoleccin y uso
cancas a clientes que vivan en vecindarios predominante- de informacin, y segmentacin de mercado, y el comercio
mente afroamericanos. En todos estos casos, las compaas electrnico proporciona una capa que asla de la deteccin
(en distintos grados) excluyeron a clases de individuos de a muchas compaas que se involucran en comportamien-
participar plenamente en el mercado y en la esfera pblica. tos inapropiados.
(contina)
6
Se retiraron las referencias, pero estn disponibles a travs de los autores.

Existen pocos o ningn obstculo para que las empre- sociedad en general al fijar implcitamente estndares para
sas se involucren en prcticas cuestionables de comercio dirigir a los futuros comercializadores a un comportamiento
electrnico en primer lugar. Los reclamos pblicos suelen irresponsable. Estn enviando el mensaje: Usuario de in-
ser de corta vida, y no parecen tener un impacto significati- ternet, ten cuidado! a los cibernautas y potenciales clientes
vo en las compras electrnicas. De hecho, el comercio elec- electrnicos. Mientras la infraestructura legal siga estando
trnico sigue atrayendo a un creciente nmero de clientes. subdesarrollada, la sociedad seguir siendo vulnerable al
Mientras tanto, existen pocos estndares de acuerdo gene- creciente nmero de potenciales abusos electrnicos.
ral respecto a los lmites aceptables de recoleccin de in- Fuente: Adaptado con permiso por los autores de la obra registrada
formacin va internet. En vez de eso, las compaas estn por Tara J. Radin, Martin Calkins y Carolyn Predmore. Todos los
moldeando las expectativas de los usuarios de la red y de la derechos reservados por los autores.
tura, algunos diran que en forma dramtica. La mercadotecnia puede cobrar una influencia directa
e indirecta en qu tipo de personas llegaremos a ser. Cmo lo hace, y la clase de gente en que nos
convertimos como resultado de esa accin, es de una relevancia tica fundamental. Los crticos de
esta postura niegan que la mercadotecnia pueda lograr esa influencia o bien sostienen que la merca-
dotecnia es solo un espejo de la cultura de la cual forma parte.
La propuesta inicial en este debate fue ofrecida por el economista John Kenneth Galbraith en su
libro de 1958, The Affluent Society. Gailbraith sostuvo que la mercadotecnia y la publicidad estaban
creando la demanda de consumo que la produccin busca satisfacer. Conocida como el efecto de de-
pendencia, esta afirmacin sostena que la demanda de consumo dependa de lo que los productores
tenan para vender. Este hecho arrojaba tres importantes y desagradables implicaciones.
Primero, al crear deseos, la publicidad tena el control de la ley de oferta y demanda. En vez
de que la oferta estuviera en funcin de la demanda, resulta que la demanda estaba en funcin de la
oferta. Segundo, la mercadotecnia y la publicidad tienden a crear deseos consumistas irracionales y
triviales, y esto distorsiona a toda la economa. Esta sociedad opulenta de productos de consumo y
comodidades materiales es en muchos sentidos peor que las mal llamadas economas subdesarrolla-
das, porque al aplicar los recursos a bienes de consumo privados y artificiales, se les niegan a bienes
pblicos y necesidades de consumo ms significativos. Los contribuyentes les niegan a los distritos
escolares pequeos incrementos en los impuestos para aportar fondos esenciales, mientras que los
padres van a dejar a sus hijos a la escuela en camionetas de 40 000 dlares. Una sociedad que no
puede garantizar vacunas y atencin mdica mnima a los nios pobres gasta millones anualmente
en ciruga plstica para conservar su apariencia de juventud. Finalmente, al crearle deseos al consu-
midor, la publicidad y otras prcticas mercadotcnicas violan su autonoma. Los consumidores que
se consideran a s mismos libres porque pueden comprar lo que quieran de hecho no son libres si
esos deseos son creados por la mercadotecnia. En sntesis, los consumidores estn siendo manipu-
lados por la publicidad.
ticamente, el aspecto crucial es la afirmacin de que la publicidad viola la autonoma del con-
sumidor. La ley de oferta y demanda se revierte y la economa de la sociedad opulenta es falseada y
distorsionada, solo si la autonoma del consumidor puede ser violada y los consumidores manipula-
dos, por la capacidad de la publicidad para crear deseos. Pero es posible que la publicidad viole la
autonoma del consumidor y, si puede hacerlo, cmo sucede? Considere la inversin anual en este
esfuerzo (vea el Vistazo a la realidad: Gastos publicitarios). Dada esta inversin, qu es lo que la
publicidad le hace a la gente y a la sociedad?
Una tesis inicial en este debate sostiene que la publicidad controla el comportamiento del con-
sumidor. El concepto de autonoma involucra realizar elecciones razonadas y voluntarias, y el argu-
mento de que la publicidad viola la autonoma podra significar que la publicidad controla las elec-
ciones del consumidor. Los psiclogos conductistas y los crticos de la publicidad subliminal, por
ejemplo, argumentaran que la publicidad puede controlar as el comportamiento del consumidor.
Pero esto parece ser un argumento emprico, y la evidencia sugiere que es falso. Por ejemplo, algu-
nos estudios revelan que ms de la mitad de todos los nuevos productos introducidos en el mercado
fallan, un hecho que no debera ser cierto si la mercadotecnia pudiera controlar el comportamiento

Mercadotecnia para poblaciones vulnerables 225
Vistazo a la realidad Gastos publicitarios
El gasto total en publicidad en Estados Unidos en todos los Unidos que, comparados contra las ventas totales del pas,
medios en 2005 fue estimado por un grupo de mercadotecnia generaron un estimado de 1.85 billones de dlares en ventas
en ms de 275 mil millones de dlares. En todo el mundo, la aumentadas en 2005, o 7% de los 26 billones de ventas tota-
publicidad fue una industria de 560 mil millones de dlares.7 les en la economa estadounidense, y representaron 10.3%
En trminos solo de mercadotecnia directa, las compa- del PIB del pas en ese ao.8
as gastaron ms de 160 mil millones de dlares en Estados
del consumidor. Ciertamente, los consumidores no parecen ser controlados por la publicidad en el
sentido obvio de la palabra.
Pero la autonoma del consumidor podra ser violada en una manera ms sutil. En vez de con-
trolar el comportamiento, quizs la publicidad crea los deseos con base en los cuales actan los con-
sumidores. El tema central aqu es el concepto de deseos autnomos ms que el de comportamiento
autnomo. Lo que se encuentra ms cerca de la afirmacin original de Galbraith y de otros crticos
de la publicidad. La autonoma del consumidor es violada por la capacidad de la publicidad de crear
deseos no autnomos.
Un ejercicio til para entender cmo los deseos pueden no ser autnomos es pensar en las mu-
chas razones por las que la gente adquiere lo que compra y demanda lo que consume y por qu, en
general, la gente va de compras. Despus de satisfacer ciertas necesidades bsicas, existe una pre-
gunta real de por qu la gente consume como lo hace. La gente compra cosas por muchas razones,
incluyendo el deseo de verse a la moda, por estatus, para sentirse bien, porque todos estn compran-
do algo, y as sucesivamente. La cuestin tica interesante aqu es dnde se originan estos deseos, y
cunto ha influido la mercadotecnia en tales compras innecesarias. Estas cuestiones y problemas se
examinan en el Desafo tico: Publicidad para la disfuncin erctil.
Mercadotecnia para poblaciones vulnerables

Considere dos ejemplos de mercadotecnia selectiva. En un caso, un distribuidor de automviles
10 sabe, con base en una investigacin de mercado proporcionada por el fabricante, que el cliente tpico
OBJETIVO es una mujer soltera de entre 30 y 40 aos de edad; tiene un ingreso anual de ms de 30 000 dlares;
y le gustan las actividades deportivas y de recreacin al aire libre. Dotado de dicha informacin,
el distribuidor dirige la publicidad y correo directo a su pblico objetivo. Los anuncios muestran
a gente joven, activa y atractiva usando su producto y disfrutando de actividades al aire libre. Una
segunda campaa selectiva se dirige a vender un dispositivo de llamadas de emergencia a viudas
mayores que viven solas. Esta campaa de mercadotecnia muestra a una mujer anciana al pie de una
escalera gritando: Me ca y no puedo levantarme! Estos anuncios se colocan en medios que las
mujeres ancianas tienden a ver o a escuchar. Se encuentran las dos campaas de mercadotecnia
aludidas en el mismo nivel tico?
La primera estrategia mercadotcnica apela a los juicios que los consumidores, presumiblemen-
te, han construido en el transcurso de sus vidas. La gente con antecedentes similares tiende a tener
creencias, deseos y valores semejantes, y a menudo hace juicios anlogos respecto a sus compras.
En este sentido, la mercadotecnia selectiva es simplemente un medio para identificar clientes posi-
bles basndose en creencias y valores comunes. Por otra parte, parece haber algo ticamente ofensi-
vo en el segundo caso. La campaa busca vender el producto explotando el miedo real y la ansiedad
7
McCann-Erickson US Advertising Volume Reports y Bob Coens Insiders Report para diciembre de 2005, en: http://www.
mccann.com/news/pdfs/insiders05.pdf, (consultado el 6 de junio de 2006).
8
Direct Marketing Association, mayo de 2006, en: http://the-dma.org/cgi/disppressrelease?/article=78 (consultado el 17 de
abril de 2010).

Desafo tico (continuacin) Publicidad
para la disfuncin erctil
Quizs ninguna campaa de mercadotecnia ha recibido tanta atencin de la crtica como la
campaa de Viagra, Cialis y Levitra para combatir la disfuncin erctil. Gran parte de la crtica
se centra en la colocacin de los anuncios, particularmente en sitios donde los nios pueden
verlos, como en el horario estelar en la televisin y durante eventos deportivos de alto perfil.
Otro tipo de crticas sugiere que aunque estos frmacos pueden usarse para tratar un trastor-
no mdico real, han sido comercializadas un poco ms como drogas recreativas y juguetes
sexuales. La disfuncin erctil puede ser un problema para los hombres mayores, y en especial
para hombres que se estn recuperando de tratamientos mdicos como la ciruga de prstata.
Pero para hombres jvenes y saludables, las causas primarias de la disfuncin erctil pueden
ser consumo de alcohol, obesidad, falta de ejercicio, fumar y el uso de otros medicamentos de
prescripcin. Todas estas causas son ya sea fcilmente solucionables sin necesidad de medica-
mentos o, por otra parte, como en el caso del abuso de alcohol, los frmacos para la disfuncin
erctil son potencialmente inseguros.
Los argumentos a favor de la comercializacin directa de medicamentos de prescripcin
son que se promueve informacin al consumidor, se respeta su eleccin, se anima a quienes
estn reacios a buscar atencin mdica, se atrae a ms gente al sistema de salud, se abordan
problemas reales de salud pblica y se aumentan la competencia y la eficiencia de la industria
farmacutica. Los oponentes rebaten que estos anuncios elevan el uso innecesario de medi-
camentos; aumentan el dao pblico, porque todos los frmacos tienen efectos secundarios;
incrementan la dependencia en tratamientos farmacuticos para el cuidado de la salud y des-
alientan el recurrir a terapias y tratamientos alternativos, muchos de los cuales generan menos
efectos secundarios; manipulan y explotan a consumidores vulnerables; a menudo proporcio-
nan informacin engaosa e incompleta; alejan a los pacientes de los mdicos al eludir la fun-
cin de vigilancia de los profesionales de la salud; y tratan los problemas sociales y de conducta
con soluciones mdicas y qumicas.
Cul es su opinin acerca de la tica de la publicidad de Viagra, Cialis y Levitra? Aplican
a estos tres medicamentos las razones para publicitar los medicamentos de prescripcin en
general?
Qu alternativas existen para la comercializacin de medicamentos de prescripcin?
Cules son los grupos de inters en la comercializacin de los medicamentos?
Cules son las consecuencias de estrategias alternativas de comercializacin?
que mucha gente mayor experimenta. Esta estrategia de mercadotecnia trata de manipular a la gente
apelando a factores irracionales como el miedo o la ansiedad en vez de basarse en anuncios direc-
tamente informativos. Hay razn en el argumento de que las mujeres mayores que viven solas son
ms vulnerables que las jvenes, y que esta vulnerabilidad crea una mayor responsabilidad para los
comercializadores? En general, tienen los comercializadores una responsabilidad especial para con
los vulnerables?
Es la gente mayor que vive sola particularmente vulnerable? La respuesta depende de lo que
queramos decir con particularmente vulnerable. En un sentido, una persona es vulnerable como con-
sumidor al ser incapaz en alguna forma de participar como una parte voluntaria y completamente
informada en el intercambio comercial. Los intercambios comerciales vlidos asumen varias cosas
acerca de los participantes: ellos entienden lo que estn haciendo, han considerado sus opciones,
son libres de decidir, y as sucesivamente. Lo que llamamos vulnerabilidad del consumidor ocurre
cuando una persona tiene una capacidad deficiente para dar su consentimiento informado al inter-
cambio comercial. Un consumidor vulnerable no tiene las capacidades intelectuales, la habilidad
psicolgica o la madurez para hacer juicios informados y razonados sobre el consumo. Los nios
226 seran el ejemplo paradigmtico de vulnerabilidad del consumidor (vea el Desafo tico: Dirigido

Desafo tico (continuacin) Dirigido a gente
vulnerable?
Un caso importante de comercializacin de medicamentos dirigida a poblaciones objetivo es
el del frmaco Strattera, el medicamento de prescripcin de Eli Lilly que controla el trastorno
de dficit de atencin e hiperactividad (TDAH) en los nios. Su publicidad apareci en revistas
como Family Circle (septiembre de 2003) bajo el simple ttulo de Bienvenidos a la normalidad.
El anuncio mostraba a dos nios sosteniendo un modelo de aeroplano que acababan de armar,
una tarea desafiante para un chico con TDAH. El texto dice: Martes, 4:30 p.m. l comenz
algo que nunca creste que terminara. Mircoles, 5:20 p.m. Demostr que estabas equivoca-
do. Este anuncio sugiere que, si un nio con TDAH no es normal, son los padres los que es-
tn equivocados, porque todo lo que necesitaban era Strattera para solucionar su problema.
La misma edicin de Family Circle contena anuncios de Concerta, de McNeil Pharmaceutical, y
Adderall, de Shire Pharmaceutical, los dos principales competidores de Strattera.
Son estas prcticas de mercadotecnia ticamente responsables?
Qu hechos deseara conocer antes de decidir en este caso?
Cules prcticas mercadotcnicas alternativas estaban disponibles para dichas compaas?
Quines son los grupos de inters en su decisin? Cul es el efecto de cada decisin
alternativa en cada grupo de inters identificado?
Cules son los deberes y derechos involucrados?
Cmo resolvera usted este caso? Considerara usted primero las consecuencias, o hay
principios importantes involucrados?
a gente vulnerable?). El dao al que esas personas estn expuestas es el de no satisfacer sus deseos
como consumidores y/o a perder su dinero. La gente mayor que vive sola no necesariamente es
vulnerable en tal sentido.
Hay un segundo sentido de la vulnerabilidad en el que el dao es distinto al perjuicio financiero
de un intercambio comercial insatisfactorio. La gente mayor que vive sola es susceptible a daos por
cadas, emergencias mdicas, facturas mdicas costosas, por soledad. Los alcohlicos son suscep-
tibles al abuso de la sustancia, los pobres, a la bancarrota, las mujeres solteras que caminan solas
por la noche son vulnerables a agresiones sexuales, las vctimas de accidentes son susceptibles a
elevados costos mdicos y prdida de ingresos, y as sucesivamente. Lo que podemos llamar vul-
nerabilidad general se da cuando alguien es susceptible a un dao fsico, psicolgico o financiero
especfico.
Desde aqu podemos ver que puede existir dos tipos de mercadotecnia dirigida a las pobla-
ciones vulnerables. Algunas prcticas mercadotcnicas pueden seleccionar a personas propensas
a estar desinformadas y que son vulnerables como consumidores. La mercadotecnia dirigida a los
nios, por ejemplo, busca vender productos a consumidores que son incapaces de realizar decisiones
razonadas e informadas. Otras prcticas mercadotcnicas pueden dirigirse a poblaciones que son
vulnerables en un sentido general cuando, por ejemplo, una compaa aseguradora comercializa una
pliza contra inundaciones entre los propietarios de casas que viven en las planicies de aluvin o en
las riberas de los ros. Es ticamente legtimo cualquiera de estos tipos de mercadotecnia selectiva?
O ambos?
Como opinin inicial, podemos decir que la mercadotecnia que se dirige a aquellos individuos
que son vulnerables como consumidores es antitica. Este es el caso al tomar ventaja de la fragilidad
de alguien y manipularla para el propio provecho. Es claro que una parte de la mercadotecnia y las
ventas tiene como objetivo a gente que es vulnerable como consumidor. Igualmente claro es que
dichas prcticas estn mal.
Una forma en que funciona esta cuestin involucra a grupos que son susceptibles en ambos
sentidos. A menudo, la gente puede volverse vulnerable como consumidora porque se halla inde-
fensa en un sentido ms general. La vulnerabilidad que muchas personas mayores tienen respecto

Toma de decisin tica Mercadotecnia en las escuelas
Hay una edad en la que los nios son demasiado jvenes para ser los blancos de los comer-
ciales y la mercadotecnia? Es cada persona, sin importar su edad, un consumidor potencial? El
mercado potencial de la gente joven es inmenso. De acuerdo con un reporte de 2001, el gasto
de los nios se triplic en la dcada de 1990. Los nios entre los cuatro y los 12 aos gastaron
2.2 mil millones de dlares en 1968, 4.2 mil millones en 1984, 17.1 millones en 1994, y ms de
40 mil millones en 2002. Segn las estimaciones, se espera que la compra directa de los nios
exceda los 51.8 mil millones en 2006. Esto hace que los menores sean un blanco atractivo para
los comercializadores, y qu mejor lugar para dirigir la mercadotecnia que las escuelas?
Los anuncios comerciales en las escuelas tienen lugar en muchas formas. Los productos
son directamente anunciados en diversos formatos y circunstancias, incluyendo los autobuses
escolares y a travs de Channel One, una compaa de medios con fines de lucro que produce
programas de noticias que pasan a diario en miles de salones de clase en primarias y secunda-
rias. La publicidad indirecta se da a travs de los patrocinios de actividades y artculos escolares.
Muchos productos son vendidos en y por las escuelas, y muchas escuelas participan en una
diversidad de estudios de mercado. En cada caso, las escuelas proporcionan la ocasin para que
los alumnos aprendan sobre un producto comercial.
Debera estar permitida la publicidad en las escuelas?
Qu hechos deseara saber antes de decidir sobre esta cuestin?
Qu prcticas mercadotcnicas alternativas tienen las compaas para vender productos
a los nios? Si algunos distritos escolares proponen la publicidad en los autobuses escola-
res, que son propiedad pblica pagada con dinero de los impuestos, hace surgir cuestio-
nes adicionales?
Quines son los grupos de inters en su decisin? Cul es el efecto de cada decisin
alternativa en cada grupo de inters identificado?
Cmo decidira en tal caso? Es en gran parte una cuestin de consecuencias, o hay
principios importantes involucrados?
a lesiones y enfermedades puede hacer que tomen decisiones de consumo basadas en el miedo o
la culpabilidad. El miembro de una familia que sufre por la muerte de un ser querido puede elegir
comprar servicios funerarios basado en la culpa o el sufrimiento, en vez de en un juicio razonado.
Una persona que tiene un trastorno mdico o enfermedad es vulnerable, y el miedo y la ansiedad
asociados con esta vulnerabilidad pueden inducir decisiones de consumo desinformadas. No es muy
probable que un habitante de una colonia marginada que es pobre, poco educado y crnicamente
desempleado sopese todas las consecuencias de elegir una bebida alcohlica.
Varias campaas de mercadotecnia se ajustan a este modelo. El ejemplo ms aberrante (y es-
tereotpico) es el abogado que caza a las ambulancias buscando a un cliente para ofrecerle una
demanda por lesin personal. La vctima de un accidente es vulnerable a muchos daos y, mientras
atraviesa por el estrs de tal situacin, no es muy capaz de realizar una eleccin completamente
informada acerca de una representacin legal. Las campaas mercadotcnicas que tienen como
objetivo a las personas mayores para venderles productos como seguro mdico complementario,
seguro de vida, dispositivos para llamadas de emergencia, servicios funerarios y otro tipo de seguros
a menudo juegan con los miedos, la ansiedad y la culpa que muchas de ellas experimentan. (Vea el
Desafo tico: Dirigido a gente vulnerable? y la Toma de decisin tica: Mercadotecnia en las
escuelas, para considerar ejemplos de la mercadotecnia dirigida a poblaciones especficas.)
Pero as como la gente puede ser vulnerable como consumidor porque lo es para otros daos,
tambin hay casos en que las personas se vuelven vulnerables a otros daos porque son vulnerables
228 como consumidores. Esta estrategia es quiz el caso ms aberrante de mercadotecnia antitica. Cier-

Mercadotecnia para poblaciones vulnerables 229
tos productos el tabaco y el alcohol son los ejemplos ms obvios pueden hacer a un individuo
vulnerable a un amplio rango de riesgos de salud. Las campaas mercadotcnicas de productos
dirigidos a gente vulnerable como consumidor parecen ser ticamente repugnantes. Esto explica la
ira pblica dirigida a compaas tabacaleras y fabricantes de bebidas alcohlicas que abordan a los
jvenes. Las compaas que comercializan bebidas alcohlicas en vecindarios pobres deben tomar
en cuenta este lineamiento tico. Al expender cerveza, vinos fortificados y otras bebidas alcohlicas
en zonas urbanas marginadas se debe considerar que mucha gente en esta situacin no es un con-
sumidor completamente autnomo, sino que beben para emborracharse, para evadirse o porque son
alcohlicas.
Una forma final de mercadotecnia dirigida a poblaciones vulnerables nos involucra potencial-
mente a todos como objetivos de consumo. Todos somos vulnerables cuando no estamos conscientes
de que somos el blanco de una campaa de mercadotecnia. Este tipo de campaa se llama mercado-
tecnia oculta o sigilosa, y se refiere a aquellas situaciones donde somos el blanco de una actividad
comercial dirigida, sin nuestro conocimiento. Ciertamente, estamos sujetos con regularidad a nume-
rosas comunicaciones a las que no les prestamos mucha atencin, como los anuncios espectaculares
a los que les echamos una ojeada mientras conducimos por una autopista. Eso no es mercadotecnia
oculta. Ms bien, la mercadotecnia sigilosa es un efecto intencional de ocultar el verdadero elemen-
to mercadotcnico de la interaccin. Por ejemplo, Sony Ericsson Mobile Communications contrat
a 60 actores para posar como turistas en el Empire State Building de Nueva York. Se supona que
los actores pretendieran ser turistas y preguntaran a los transentes si les podan tomar una foto. Al
hacerlo, el desprevenido transente tena oportunidad de ver cun fcil de manejar eran las cmaras
de los nuevos telfonos mviles Ericsson. Los actores alababan los telfonos y decan cunto les
gustaban, y el transente se iba con una buena experiencia del nuevo producto, sin darse cuenta de
que haba participado en una prueba de producto.
Con el advenimiento de los blogs, la mercadotecnia oculta ha llegado tambin a internet. Los
usuarios de internet que leen la resea de un producto no pueden saber si el individuo que la public
es otro usuario, el fabricante del producto, o incluso un competidor que escribi una resea negativa
para alejar a los consumidores del producto. La mercadotecnia basada en rumores, donde se le paga
a la gente para crear un rumor en torno a un nuevo producto usndolo o hablando sobre l en for-
mas que llaman la atencin de los medios o de otras personas, tambin crea el potencial para con-
flictos tcitos de inters. Vea el Vistazo a la realidad: Mercadotecnia de boca en boca para conocer
la diferencia entre la mercadotecnia de rumores y las prcticas de mercadotecnia de boca en
boca.
Los expertos consideran que la mercadotecnia oculta es extraordinariamente eficaz porque el
consumidor se encuentra con la guardia baja; sin cuestionar el mensaje como lo hara con una cam-
paa publicitaria tradicional. Los consumidores no buscan el inters personal del comunicador; ven
la comunicacin como ms personal, y a menudo tienden a confiar en el comunicador ms de lo que
se fiaran de un anuncio u otro material publicitario.
Si estas prcticas involucran simplemente el uso de un producto y la respuesta honesta a ese
uso, no se puede decir que haya engao. Sin embargo, cuando la prctica cualquiera que sea su
nombre involucra la subversin y el engao para fomentar el uso del producto, o el engao en
torno al hecho de que la prctica es parte de una campaa de mercadotecnia, es desafiante argumen-
tar que la prctica sigue siendo tica. Desde una perspectiva universalista, existe una violacin de
confianza en la comunicacin, que tambin puede conducir a una sensacin de traicin, as que el
consumidor puede ya no confiar en la compaa. Adicionalmente, el consumidor ya no est siendo
tratado como un fin en s mismo, sino instrumentalmente, solo como un medio para los fines del
fabricante. An ms, si la mercadotecnia oculta se vuelve la prctica universal, la erosin de la con-
fianza podra volverse tan significativa que nuestras interacciones comerciales se desintegraran bajo
toneladas de divulgaciones que seran necesarias entonces.
El anlisis utilitario tampoco sustenta la tica de estos tipos de prctica. Cuando el consu-
midor no puede confiar en la comunicacin de la compaa, puede perder la fe en ella como un
todo y elegir comprar en otro lado sus productos y servicios. Ni la compaa ni el consumidor se
benefician con este resultado, y un producto o servicio que de otro modo podra haber sido la so-
lucin ms eficaz o eficiente puede dejar de ser producido debido a una campaa mercadotcnica
defectuosa.

Vistazo a la realidad Mercadotecnia de boca en boca
No hay que confundir la mercadotecnia oculta y la de rumo- 3. Respetamos las reglas del lugar.
res con la mercadotecnia de boca en boca, que se refiere 4. Manejamos con responsabilidad las relaciones con los
a los esfuerzos de las compaas por generar recomendacio- menores.
nes personales de los usuarios. La Word of Mouth Marketing 5. Promovemos la comunicacin honesta con los consu-
Association (WOMMA, www.womma.org) produjo en 2005 midores.
un Cdigo de tica que pretenda distinguir entre la merca- 6. Protegemos la privacidad y la autorizacin.
dotecnia de boca en boca y la mercadotecnia oculta y la de
rumores, las cuales haban llamado mucho la atencin de El cdigo de tica WOMMA: principios
la prensa en esa poca. La WOMMA explic que este es fundamentales
el primer paso en el complicado proceso de construir una 1. La gente feliz e interesada dir cosas buenas sobre ti.
industria basada en el respeto al consumidor y en principios 2. La opinin genuina y honesta es nuestro medio.
ticos fundamentales. 3. Iniciamos, apoyamos y simplificamos la comparticin.
El Cdigo WOMMA tiene su centro en el llamado Ho- 4. La mercadotecnia de boca en boca no puede falsearse.
nesty ROI: 5. La mercadotecnia de boca en boca da poder al consu-
midor.
Honestidad de relacin: Dices a nombre de quin
ests hablando.
Honestidad de opinin: Dices lo que piensas.
Honestidad de identidad: Nunca ocultes tu
identidad.
Resumen del cdigo de tica WOMMA

1. La proteccin y el respeto al consumidor son prioritarios.
2. Afirmamos el Honesty ROI: Honestidad de relacin, de Fuente: De www.womma.org. Reimpreso con permiso de la Word of
opinin y de identidad. Mouth Marketing Association.
Responsabilidad de la cadena de suministro

Al crear un producto, promoverlo y llevarlo al mercado, la funcin mercadotcnica de una compaa
11 involucra un amplio rango de relaciones con otras entidades comerciales. En dcadas recientes, los
OBJETIVO reflectores de la tica se han enfocado en el compromiso que tiene una empresa por las responsa-
bilidades de estas otras entidades, a la que nos referiremos como responsabilidad de la cadena de
suministro. Pocas compaas han recibido tanta atencin al respecto como Nike.
Nike es el mayor fabricante del mundo de calzado atltico y ropa deportiva. En 1999, Nike tena
ms de 30% del mercado mundial de calzado deportivo, y junto con Adidas (15%) y Reebok (11%)
controla ms de la mitad del mercado mundial. Nike inici operaciones en 1964 como Blue Ribbon
Sports, una importadora y comercializadora de zapatos deportivos japoneses de bajo costo. Confor-
me sus ventas aumentaron, la compaa comenz a disear su propia lnea de zapatos y subcontrat
a empresas japonesas para su manufactura, cambiando eventualmente su nombre a Nike. El sitio
web de Nike describi su filosofa de negocios dcadas ms tarde en las siguientes palabras: Nues-
tro modelo de negocios en 1964 era esencialmente el mismo modelo que tenemos hoy: crecemos
invirtiendo nuestro dinero en diseo, desarrollo, comercializacin y ventas, y despus contratamos
a otras compaas para que manufacturen nuestros productos.
A finales de la dcada de 1990, Nike estuvo sujeta a una intensa crtica internacional por las
condiciones de trabajo en las fbricas donde se manufacturan sus productos. Sus detractores seala-
ron que Nike utilizaba el trabajo infantil y los talleres de explotacin laboral para producir su calza-
do. Denunciaron que los trabajadores de estas fbricas ganaban solo centavos al da, eran sometidos
a condiciones laborales crueles, insalubres e inhumanas, eran acosados y abusados, y se les prohiba
involucrarse en actividades sindicales o de contratos colectivos.
Inicialmente, Nike pareci ignorar las acusaciones y evadi las crticas al negar cualquier
responsabilidad por el comportamiento de sus proveedores. Si los fabricantes locales trataban mal

Responsabilidad de la cadena de suministro 231
FIGURA 8.1
Responsabilidad Barrera de responsabilidad
histrica
Fuente: Reimpreso con Clientes Trabajadores
permiso de D. Arnold y L. Marca
Harman, Moral Imagination de corporacin Contratista
and the Future of Sweatshops, multinacional
Business & Society Review 108,
nm. 4, 2005.
a sus trabajadores, esto quedaba por encima de la responsabilidad de Nike. En algn momento, el
vicepresidente en Asia de Nike argument que la compaa no saba nada acerca de manufactura.
Somos comercializadores y diseadores. Nike pronto aprendi que su respuesta no convenci al
pblico.
Generalmente, no hacemos responsable a una persona por las acciones de alguien ms. Asu-
miendo que la otra persona es un agente autnomo, pensamos que cada quien es responsable de sus
acciones. Pero este no es siempre el caso. Existe un paralelo legal a la idea de que una compaa
debe ser responsable por las acciones de sus proveedores. La doctrina de respondent superior, trmi-
no en latn para que responda el amo, dice que un superior (por ejemplo, un patrn) es responsable
por las acciones de un agente (por ejemplo, un empleado) cuando ese agente est actuando en el
curso ordinario de sus deberes para con el superior.9 As, un patrn puede ser responsable legal por
daos causados por un accidente que involucre a un empleado que conduce el carro de la compaa
para asuntos de la misma.
La justificacin para hacer lo que de otra forma sera considerado injusto es que el agente est
actuando a nombre del superior, bajo sus instrucciones, y que el superior tiene influencia directa
en las acciones del agente. De tal manera que, si alguien hace algo por usted, siguiendo sus ins-
trucciones y bajo su influencia, entonces usted adquiere cuando menos cierta responsabilidad por
las acciones de esa persona. Gran parte de la lgica tica de la responsabilidad de la compaa
por las acciones de sus proveedores emana de estas dos condiciones. Con frecuencia, los proveedo-
res actan bajo las instrucciones de la compaa, que suele ejercer una influencia significativa sobre
las acciones de sus proveedores.
Sin embargo, en la industria multinacional de ropa y calzado, las marcas corporativas han acep-
tado histricamente la responsabilidad solo por sus propias organizaciones, y especficamente no
se consideran responsables por los abusos laborales de sus contratistas (vea la figura 8.1). Tal con-
cepcin cambi a medida que las transnacionales y otras empresas estuvieron ms conscientes de
las condiciones laborales en sus fbricas y la falta de proteccin legal para los trabajadores. Actual-
mente, las multinacionales suelen aceptar esta responsabilidad y utilizan su influencia para motivar
a los proveedores a que proporcionen ambientes laborales positivos para sus trabajadores. El nuevo
concepto de responsabilidad viaja ms profundamente a travs de todo el sistema de cadena de
suministro, como se ilustra en la figura 8.2. Cada elemento de lo que de seguro le parece un grupo
tremendamente complicado de interrelaciones est basado en el potencial para ejercer su influencia
a travs de todo el sistema. No obstante, la cuestin nos remite a nuestra discusin anterior sobre las
responsabilidades. Qu tan abajo o a travs de la cadena de suministro debe llegar la respon-
sabilidad? Una empresa como Nike debe ser realmente responsable por todo el sistema de ropa y
calzado? Si no, dnde trazara usted la lnea como consumidor, o dnde la dibujara si usted fuera el
vicepresidente de responsabilidad corporativa de Nike? Qu respuesta protegera ms eficazmente
los derechos de los involucrados, creando al mismo tiempo los incentivos ms apropiados para lo-
grar resultados ticos y redituables? En los sistemas multinacionales modernos de hoy, complicados
y globalizados, los grupos de inters todava tienen que resolver tan desafiante dilema.
9
Este paralelismo se explica en Michael Santoro, Profits and Principles: Global Capitalism and Human Rights in China,
Ithaca, Nueva York, Cornell University Press, 2000, pp. 221-242.

FIGURA 8.2 Concepto evolucionado de responsabilidad
Organizaciones
Asociaciones globales
de monitoreo global
de consumidores
(contratadas por terceros)
Empresa externa
Consumidores
de monitoreo (contratada
estadounidenses
por las marcas)
Marca
de Corporacin
Grupos de inters multinacional
Asociaciones
internacionales para la
defensa del trabajo
Personal Asociaciones
Asociacin profesional de dentro del pas para
de trabajo justo la marca defensa del trabajo
(Fair Labor Association) dentro del pas
Sindicatos/
Consorcio de representantes
derechos laborales laborales dentro del pas
(Workers Rights Consortium)
Acuerdo de la Contratista
Casa Blanca para la
Industria del Vestido
Trabajadores
Asociaciones de del contratista
comercio mundial
Organizacin
Laboral
Internacional
(International Labor
Organization)
Gobiernos
del pas husped
Naciones Unidas
Gobiernos del
pas de origen
Global
Compact
(de la ONU)
Fuente: Reimpreso con permiso de D. Arnold y L. Harman, Moral Imagination and the Future of Sweatshops, Business & Society Review 108, nm. 4, 2005.
Mercadotecnia sustentable
La sustentabilidad fue introducida en el captulo 5 como un enfoque de la responsabilidad social
12 corporativa que est ganando influencia en todas las reas de negocios. La mercadotecnia sus-
OBJETIVO tentable o verde, es un aspecto de este enfoque que ya ha cambiado la forma en que muchas
compaas hacen negocios. Las cuatro caractersticas de la mercadotecnia introducidas previamente
en este captulo: producto, precio, promocin y posicionamiento, son una manera til de estructurar
una comprensin de la mercadotecnia verde y sustentable.

Mercadotecnia sustentable 233
Producto
El progreso ms significativo hacia la sustentabilidad depender a su vez de la propia sustentabilidad
de los productos mismos. Descubrir lo que el consumidor realmente quiere, y desarrollar productos
que satisfagan esos deseos, ha estado siempre entre los principales retos mercadotcnicos. El satis-
facer las necesidades reales de las generaciones actuales y futuras dentro de lmites ecolgicos pue-
de entenderse simplemente como un refinamiento de este objetivo tradicional de la mercadotecnia.
Considere, por ejemplo, las diferencias de negocios entre comercializar las piezas fsicas del
hardware de las computadoras y comercializar servicios de computacin. Deberan Dell o HP estar
en el negocio de vender componentes para computadoras, o estn vendiendo el servicio para pro-
porcionar a los consumidores hardware de computacin, software y almacenamiento de datos actua-
lizados? El captulo 9 examinar la diferencia entre productos y servicios con mayor profundidad,
pero el departamento de mercadotecnia debe hallarse al frente, identificando las necesidades reales
de los consumidores para que la compaa pueda desarrollar relaciones a largo plazo con ellos, lo
que asegurar una sustentabilidad financiera y ecolgica.
Otro aspecto de la mercadotecnia tiene que ver con el diseo y la creacin de productos. Wi-
lliam McDonough ha descrito a menudo la regulacin ambiental como un problema de diseo; un
producto o proceso de produccin que contamina y desperdicia recursos est muy mal diseado.
Los mandatos regulatorios suelen resultar cuando la compaa tiene un producto o proceso mal
diseado. Por lo tanto, los departamentos de mercadotecnia deberan involucrarse tambin en el
diseo de los productos, encontrando formas de construir sustentabilidad dentro del diseo mismo
de cada producto.
Finalmente, los profesionales de la mercadotecnia poseen la oportunidad de influir en el empa-
que de los productos. Los empaques excesivos y el uso de plsticos derivados del petrleo son temas
que ya se hallan bajo escrutinio ambiental. Imagine las oportunidades de comercializacin si una
gran embotelladora de refrescos como Coca-Cola o Pepsi-Cola usara plsticos biodegradables deri-
vados del maz en sus botellas. Considere lo que podra hacer el departamento de mercadotecnia de
las grandes compaas de venta por catlogo como Lands End o L. L. Bean si estas imprimieran sus
catlogos en papel reciclado. Imagine las oportunidades y responsabilidades de comercializacin si
una corporacin como Procter & Gamble usara cartn reciclado para sus empaques.
Estas tres reas vienen juntas muy claramente durante el contexto de la responsabilidad extendi-
da del productor y la legislacin relacionada con la recuperacin, donde la compaa es responsable
de recuperar y reciclar todos los productos que introduce en el mercado. Estos desarrollos regula-
torios, que ahora estn tomando fuerza especialmente en Europa, sern vistos por algunas empre-
sas como barreras a sus ganancias. Pero las empresas ms creativas detectarn oportunidades para
generar nuevos mercados. La legislacin sobre la recuperacin proporciona fuertes incentivos para
el rediseo de productos en formas que faciliten su reutilizacin y reciclado. Por supuesto, los servi-
cios de mercadotecnia, y no los productos, sern los medios ms eficaces para lograr este objetivo.
Precio
Un segundo aspecto de la mercadotecnia es el precio. La sustentabilidad nos pide enfocarnos en
los costos ambientales de los recursos, el capital natural en el que se basan la mayora de las
compaas, y seala los costos ambientales que rara vez son cargados en el precio de la mayora de
los productos. Los profesionales de mercadotecnia deben jugar su papel al establecer precios que
reflejen el verdadero costo ecolgico de un producto.
A primera vista, esta parecera un rea peculiar para que se muevan los negocios. Internalizar
las externalidades ambientales suena como una forma corts de sugerir que la compaa debera
elevar sus precios. Semejante estrategia parecera poco realista en el mejor de los casos. Es ms
probable que la regulacin gubernamental, y no la accin voluntaria, mueva a las compaas en esta
direccin. Sin mandatos gubernamentales en una industria, internalizar los costos del capitalismo
natural en sus productos pondra a la compaa en una desventaja comparativa.
Por otra parte, establecer los precios de forma tal que los productos ms sustentables sean va-
luados competitivamente respecto a otros es una estrategia ms razonable para la mercadotecnia sus-
tentable. Generalmente, podramos pensar que la fijacin de precios es un proceso directo y objetivo.
Uno comienza con los costos de produccin, agrega un rango razonable de ganancia, y el resultado

Toma de decisin Mercadotecnia para la base
de la pirmide
En su notable libro, el estudioso de negocios C.K. Prahalad detalla las oportunidades de nego-
cios que existen para las compaas que son lo bastante creativas y habilidosas para desarrollar
mercados entre la gente ms pobre del mundo.10
Realizada correctamente, la comercializacin a los 4 mil millones de personas que estn en
la base de la pirmide econmica global empleara las fuerzas del mercado para abordar algu-
nos de los ms grandes problemas ticos y ambientales del siglo XXI.
Obviamente, ayudar a satisfacer las necesidades de la gente ms pobre del mundo sera
una contribucin tica significativa. La estrategia involucra tambin otra consideracin tica:
un mercado de este tamao requiere de productos y tecnologas ambientalmente sustentables.
Si toda la gente del mundo usara recursos y generara basura al ritmo en que lo hacen los esta-
dounidenses, el ambiente global sufrira inconmensurablemente. Las compaas que entienden
este hecho estn frente a una enorme oportunidad de comercializacin.
Lograr tales objetivos requerira de una revisin significativa del paradigma mercadotcnico
estndar. En palabras de Prahalad, los negocios deben crear la capacidad de consumir entre
los pobres del mundo. La creacin de esta capacidad de consumir entre la gente pobre del
planeta generara una oportunidad de ganar-ganar significativa tanto desde la perspectiva tica
como financiera.
Prahalad seala que los pobres tienen un importante poder adquisitivo, aunque en forma
acumulada y no per cpita. Crear la capacidad de consumir entre esta poblacin mundial re-
querir una transformacin del marco de referencia conceptual de la mercadotecnia global y
algunas medidas creativas por parte de las empresas. Prahalad menciona tres principios clave
para la mercadotecnia dirigida a los pobres: precios accesibles, acceso y disponibilidad.
Considere en qu formas tan distintas podra una empresa comercializar productos do-
msticos como jabn para lavar en India y en Estados Unidos. La comercializacin en Estados
Unidos puede implicar el uso de grandes contenedores de plstico, vendidos a un bajo costo
por unidad. Los camiones transportan el producto de la planta manufacturera a los mayoristas
y de ah a los gigantescos minoristas, donde puede quedarse hasta ser inventariado. Los con-
sumidores llevan los pesados contenedores en carritos hasta sus autos y los almacenan en casa
en el cuarto de lavado.
El mercado conjunto de jabn en India puede ser mayor que el de Estados Unidos, pero los
consumidores indios necesitaran contenedores ms pequeos y de precio ms accesible. Por
lo tanto, Prahalad menciona la necesidad de raciones individuales para muchos productos de
consumo. Dadas las horas de trabajo ms largas y errticas, y una falta de transporte personal, a
menudo los pobres no tienen acceso a los mercados. La mercadotecnia creativa debe encontrar
formas de proporcionar un acceso ms fcil a sus productos. Horarios de servicio ms largos y
canales de distribucin ms amplios y convenientes podran llegar a consumidores que de otra
forma estn fuera del mercado.
De la misma forma pueden hacerlo los esquemas imaginativos de financiamiento, crdi-
to y valuacin. Los convenios de microfinanzas y microcrdito se estn construyendo en las
economas menos desarrolladas como una forma creativa de apoyar la capacidad de la gente
pobre de comprar y vender bienes y servicios. Finalmente, la mercadotecnia innovadora puede
asegurar que los productos estn disponibles cuando y donde los pobres del mundo los ne-
cesiten. Los consumidores de la base de la pirmide tienden a pagar en efectivo con ingresos
que son impredecibles. Un sistema que asegure la disponibilidad del producto en el momento
y lugar donde los consumidores estn listos y preparados para hacer la compra puede ayudar
a crear la capacidad de consumir. El enfoque de Prahalad, unido a la imaginacin moral que ya
analizamos, responde tanto a los consumidores como a los inversionistas corporativos, y a otros
grupos de inters multinacionales y lucrativos.
Piensa que las empresas de negocios y las industrias tienen una responsabilidad tica de
atender la pobreza mundial creando la capacidad de consumir entre los pobres? Piensa
(contina)
10
234 C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Upper Saddle River, Nueva Jersey, Wharton Publishing, 2005.

(continuacin) que esto puede hacerse? Qu responsabilidades, ticas y econmicas, enfrentan las com-
paas cuando comercializan en otros pases y entre distintas culturas? Imagine que usted
est en el departamento de mercadotecnia de una empresa que fabrica un producto de
consumo como un detergente o un champ para ropa. Describa cmo podran comercia-
lizarse en India.
Cules son los hechos clave para emitir su juicio?
Qu cuestiones ticas estn involucradas en la decisin de una empresa de comercializar
sus productos entre los pobres del mundo creando la capacidad de consumir?
Cules son los grupos de inters?
Qu alternativas tiene una empresa respecto a la forma en que comercializa sus
productos?
Cmo se comparan las alternativas? Cmo afectan a los grupos de inters las alternati-
vas que usted ha identificado?
es el precio buscado. En ltima instancia, el precio real es aquel que acuerden el comprador y el ven-
dedor. Sin embargo, este simple modelo ignora algunas complejidades importantes. Para entender
algunas de las complejidades del precio, y el papel que en esto juega la mercadotecnia, considere el
ejemplo de los automviles hbridos.
Como cualquier nuevo producto, un automvil hbrido requiri inversiones en investigacin,
diseo, produccin y mercadotecnia mucho tiempo antes de poder llegar al mercado. Para un pro-
ducto tan complejo como un auto hbrido, las inversiones fueron sustanciales, tomando en cuenta
los cientos de millones de dlares por cada fabricante que produce un hbrido. Establecer un precio
para este producto implica un complicado proceso de proyeccin de ventas, mercados y un ciclo de
vida del producto. En un sentido, la fabricacin del primer hbrido cost millones de dlares, muy
por encima de un precio accesible y comercializable. Normalmente, las compaas pierden con un
nuevo producto hasta que las economas de escala tocan los costos ms bajos y la participacin en
el mercado se desarrolla lo suficiente como para producir un flujo de ganancias que comience a
amortizar la inversin inicial y a producir rendimientos. Los profesionales de la mercadotecnia que
estn conscientes de las preocupaciones sobre la sustentabilidad tienen mucho que aportar al esta-
blecimiento de precios que protejan a los productos sustentables de los anlisis de costo-beneficio
a corto plazo.
Considere tambin cmo funciona el precio en prcticas de negocios como las ventas, reembol-
sos del fabricante, incentivos de devolucin de efectivo para los consumidores, bonos al personal de
ventas y el uso de artculos de promocin en la venta al menudeo. Obviamente, a menudo el precio
es manipulado por muchas razones mercadotcnicas, incluyendo las promociones para ayudar al
producto a ganar un sitio en el mercado. Con frecuencia, las prdidas a corto plazo se justifican en
las decisiones sobre los precios con base en consideraciones a largo plazo. Esto parece ser perfecto
para las metas de la mercadotecnia sustentable.
Quizs en ninguna parte sea el precio un elemento ms crucial de la mercadotecnia que en
la que se dirige a la base de la pirmide econmica. Como ya lo han demostrado claramente los
grandes minoristas como Wal-Mart, los pequeos mrgenes de ganancia y los sistemas eficientes de
distribucin dentro de los grandes mercados pueden ser un modelo de negocios altamente exitoso.
Un objetivo tico digno de alabanza sera exportar esta ingenuidad mercadotcnica para que sirviera
a la causa de la sustentabilidad global. La Toma de decisin tica: Mercadotecnia para la base de la
pirmide explica los mecanismos de este proceso.
Promocin
Un tercer aspecto de la mercadotecnia, por supuesto, es la promocin y la publicidad de los pro-
ductos. La mercadotecnia tambin tiene la responsabilidad de ayudar a moldear la demanda del
consumidor, alentando a los consumidores a exigir a las compaas productos ms sustentables. Sin

Vistazo a la realidad Los siete pecados del greenwashing, segn Terra
Pecado del riesgo oculto de compensacin Pecado de honrar falsas etiquetas

Un argumento que sugiere que un producto es verde ba- Un producto que, a travs de palabras o imgenes, da la im-
sndose en un pequeo grupo de atributos sin prestar aten- presin de tener el aval de una tercera parte, cuando dicho
cin a otros temas ambientales importantes. Por ejemplo, el aval no existe; en otras palabras, falsas etiquetas.
papel no necesariamente es ambientalmente preferible solo
porque provenga de un bosque sustentablemente cultiva- Pecado de irrelevancia
do. Hay otros temas ambientales igualmente importantes Un argumento ambiental que puede ser verdadero pero
en el proceso de fabricacin del papel, como las emisiones poco importante o intil para los consumidores que buscan
de gases invernadero o el uso de cloro en el blanqueado. productos ambientalmente preferibles. La leyenda libre de
CFC es un ejemplo comn, ya que es un argumento fre-
Pecado de falta de pruebas cuente, a pesar del hecho de que los clorofluorocarbonos
Un argumento ambiental que no puede sustentarse con estn prohibidos por ley.
informacin de apoyo fcilmente accesible o con una cer-
tificacin de un tercero confiable. Ejemplos comunes son Pecado del mal menor
las toallas de papel para la cara o para el bao que presu- Un argumento que puede ser verdadero dentro de la cate-
men que hay diversos porcentajes de contenido reciclado gora del producto, pero se arriesga a distraer al consumidor
postconsumo, sin proporcionar evidencias de ello. de los mayores impactos ambientales de la categora como
un todo. Los cigarrillos orgnicos pueden ser un ejemplo de
Pecado de ambigedad este pecado, as como el vehculo deportivo con gasto efi-
Un argumento que est tan mal definido, o es tan amplio, ciente de combustible.
que su significado real posiblemente sea mal entendido por
el consumidor. Un ejemplo es la leyenda Totalmente natu- Pecado de mentir
ral. El arsnico, el uranio, el mercurio y el formaldehido son Los argumentos ambientales son simplemente falsos. Los
totalmente naturales, y venenosos. Totalmente natural no ejemplos ms comunes fueron los productos que mentan al
necesariamente significa verde. sostener que estaban certificados por la Energy Star.
duda, la mercadotecnia ha demostrado ya qu fuerza tan poderosa puede ser al moldear la deman-
da del consumidor. Ha jugado un papel importante en la creacin de varios significados sociales
para comprar y vender. La mercadotecnia sustentable puede ayudar a crear significados sociales y
expectativas de consumo que apoyen a las metas sustentables. Un aspecto a menudo ignorado de
la publicidad es su funcin educacional. Los consumidores aprenden de la publicidad, y los comer-
cializadores tienen una responsabilidad como educadores. Ayudar a los consumidores a aprender el
valor de los productos sustentables y a convertirse en consumidores de este tipo de productos es un
rol relevante de la mercadotecnia sustentable. Por ejemplo, vea el Vistazo a la realidad: Los siete
pecados del greenwashing, segn Terra, donde se ilustra un esfuerzo para educar al consumidor.
Ciertamente, un aspecto de la promocin del producto involucrara el etiquetado verde. As
como las etiquetas de ingredientes, las nutricionales y las de advertencia se han vuelto comunes y
estandarizadas, la presin ambiental puede muy bien crear una demanda pblica de etiquetas sobre
el ambiente y la sustentabilidad. Pero la historia pasada ha mostrado que algunas compaas tienden
a explotar las iniciativas de etiquetado verde que desinforma a los consumidores. El greenwashing
(cuya traduccin literal es lavado verde) es la prctica de promocionar un producto a travs de desin-
formar a los consumidores respecto a sus aspectos ambientalmente benficos. Etiquetar los produc-
tos con calificativos tales como ambientalmente amigable, natural, eco, energticamente efi-
ciente, biodegradable, y trminos similares, puede ayudar a promocionar los productos que tienen
pocos o ningn beneficio ambiental. Lea la Toma de decisin tica: Ejemplos de greenwashing?
para ver si puede distinguir los argumentos de este tipo de mercadotecnia de los que son sinceros.
Posicionamiento
El aspecto final de la mercadotecnia trata con los canales de distribucin que mueven al producto
del fabricante al consumidor. El profesor Patrick Murphy sugiere dos direcciones en las que la

Toma de decisin tica Ejemplos de greenwashing?
Cules de las siguientes iniciativas corporativas de mercadotecnia describira usted como ejem-
plos de greenwashing?
Un anuncio de GM Hummer que describe a ese vehculo como sediento de aventura, no

de gasolina. La Hummer fue clasificada como un vehculo que da 8.5 km/l en carretera.
Una gran renovacin de marca de la compaa petrolera British Petroleum, que se re-
nombr a s misma BP, por las siglas en ingls de beyond petroleum (ms all del
petrleo).
Una botella con aspecto ecolgico para la marca de agua embotellada Ice Mountain. O,
en general, cualquier agua embotellada descrita como natural, pura u orgnica.
Cules de los siguientes ejemplos, tomados de la Federal Trade Commission (FTC) de Estados
Unidos, son casos de mercadotecnia engaosa?
Una caja de papel aluminio es etiquetada como reciclable, sin mayores explicaciones.
A menos que el tipo de producto, lenguaje que lo rodea, u otro contexto de la frase esta-
blezca si la leyenda se refiere al aluminio o a la caja, el argumento es engaoso si ninguna
parte de la caja o del aluminio, distinta a algunos componentes menores e incidentales,
puede ser reciclada.
Una bolsa para basura es etiquetada como reciclable, sin estar certificada. Como las
bolsas de basura generalmente no sern separadas de otro tipo de desechos en el tiradero
o el incinerador para ser recicladas, es muy poco probable que se utilicen de nuevo para
ningn otro propsito.
Un publicista remarca que su botella de champ contiene 20% ms contenido recicla-
ble. En este contexto, el argumento es ambiguo. Dependiendo de los factores contex-
tuales puede ser una comparacin ya sea con el producto inmediatamente previo del
publicista o con un producto de la competencia.
La envoltura de un producto muestra impresa la leyenda Ambientalmente amigable.
Los comentarios de texto en la envoltura explican que la misma es Ambientalmente
amigable porque no fue blanqueada con cloro, un proceso que demostradamente crea
sustancias dainas. De hecho, as fue. Sin embargo, la fabricacin de la envoltura crea y
lanza al ambiente cantidades significativas de otras sustancias dainas.
La etiqueta de un producto contiene un sello ambiental, ya sea en forma de un globo
terrqueo, o el icono de un globo con el texto Earth Smart rodendolo. Cualquiera de
estas etiquetas puede sugerir a los consumidores que el producto es ambientalmente su-
perior a otros.
Una botella comercializada nacionalmente ostenta la afirmacin no certificada de que
es reciclable. Los sitios de recoleccin para el reciclaje del material en cuestin no se
encuentran disponibles para una gran mayora de los consumidores o las comunidades,
aunque se hallan establecidos en un porcentaje significativo de comunidades o disponi-
bles para un porcentaje significativo de la poblacin.
El vendedor de un producto en aerosol emite una etiqueta no certificada de que su pro-
ducto No contiene CFC. Aunque el producto no contiene CFC, lleva HCF-22, otro in-
grediente agresivo para la capa de ozono.
mercadotecnia puede desarrollar canales sustentables.11 Como se entiende comnmente, los canales
mercadotcnicos involucran elementos tales como el transporte, la distribucin, el inventario y simi-
lares. Los recientes avances en mercadotecnia han resaltado justo a tiempo esquemas de control de
inventario, grandes centros de distribucin y transporte sofisticado. Murphy prev que se aadirn
11
Patrick E. Murphy, Congreso de Sustentabilidad Ambiental y Negocios, Carlson School of Management, Minneapolis,
Minnesota, Sustainable Marketing, 2005.

Desafo tico (conclusin) Mercadotecnia farmacutica
Al comenzar en el verano de 2009, la administracin de Obama y el Congreso debatieron una

legislacin que creara una significativa reforma de salud para Estados Unidos. No es de sor-
prender que la industria farmacutica haya sido la protagonista de la misma. En junio de 2009,
esta industria en Estados Unidos acept, a la espera de que se aprobara la legislacin, gastar 80
mil millones de dlares en los prximos 10 aos para ayudar a reducir los costos de los medica-
mentos para los ciudadanos mayores. Este plan hara que las compaas farmacuticas desem-
bolsaran por lo que se ha dado en llamar el agujero de la dona en los pagos de Medicare. En
la poca en que se alcanz este convenio, los ciudadanos mayores eran responsables de pagar
los costos totales de los medicamentos de prescripcin que caan en una brecha entre los 2 700
y los 6 154 dlares que cubre Medicare. Este convenio ayudara a pagar el plan de reforma de
salud propuesto por el presidente Obama. En agosto de 2009, la industria farmacutica esta-
dounidense autoriz a sus cabildos gastar hasta 150 millones para apoyar el paquete de refor-
ma de salud del presidente. La mayora de los observadores vio esto como parte del convenio
de junio para apoyar las iniciativas del ejecutivo.
De acuerdo con algunos observadores, la reforma de salud plante la cuestin de controlar
los costos de la atencin mdica misma, lo que incluira a su vez los costos de los medicamen-
tos, regular los costos de la industria de seguros y proporcionando al gobierno programas
patrocinados para competir con las aseguradoras privadas. Siempre segn estos observadores,
de tal manera la reforma de salud puso a la industria de los seguros contra las industrias mdica
y farmacutica. Desde dicha perspectiva, el presidente Obama se puso del lado de estas dos
ltimas industrias. Los crticos argumentaron que la contribuciones financieras a Medicare y el
gasto en publicidad poltica eran quid pro quo el apoyo de la industria farmacutica a las polti-
cas del presidente. Para cuando se aprob la versin final de tal ley en la primavera de 2010, se
le llam comnmente la legislacin de la reforma del seguro mdico.
Piensa usted que la industria farmacutica estaba actuando ticamente cuando eligi
apoyar la reforma de salud del presidente? Cambiara su opinin si las propuestas presi-
denciales hubieran favorecido a las aseguradoras?
El modelo legal de responsabilidad social corporativa resumido y descrito en el captulo 5
sostiene que una compaa solo tiene la obligacin de obedecer la ley. Cmo afecta el
caso anterior a sus perspectivas respecto a tal postura?
En qu formas son estas actividades de la industria farmacutica una cuestin de merca-
dotecnia? En cules no lo son?
Es la abogaca poltica un tipo legtimo de mercadotecnia? Por qu s o por qu no?
nuevas opciones de sustentabilidad a este modelo que darn importancia a la eficiencia y tecnologas
alternas de combustible utilizadas en el transporte, canales de distribucin ms eficientes y locali-
zados y una mayor utilizacin de la distribucin electrnica en detrimento de la distribucin fsica.
Los canales de distribucin ms eficientes tambin serviran a la desatendida base de la pirmide
de consumo.
Considere, por ejemplo, cmo ha evolucionado la industria editorial en sus canales de distribu-
cin. Originalmente, los libros, revistas, catlogos o peridicos se impriman en un lugar y luego se
distribuan por camin, ferrocarril o aeroplano a todo el pas. En las prcticas ms modernas, inicia-
das por compaas como USA Today y el Wall Street Journal, se envan versiones electrnicas del
contenido a impresores que publican y distribuyen el producto final de manera local. Los editores de
libros de texto hacen algo parecido cuando permiten a los usuarios seleccionar contenido especfico
y crear un libro impreso personalizado para cada uso. A medida que declinan las suscripciones a las
publicaciones impresas, muchos peridicos, revistas y catlogos estn dando un paso ms all y se
mueven hacia la publicacin en lnea.
Murphy describe tambin un segundo aspecto de la variable del canal en mercadotecnia que
238 promete recompensas significativas en sustentabilidad. Los canales de retorno se refieren a una cre-

ciente prctica mercadotcnica de recuperacin de los productos despus de terminar su vida til. La
responsabilidad del ciclo de vida y los modelos de recuperacin de productos descritos en el captulo
9 posiblemente estarn a cargo de los departamentos de mercadotecnia. El mismo departamento
que es responsable de enviar un producto al mercado debe esperar la responsabilidad de encontrar
formas de traerlo de vuelta para destruirlo, reciclarlo o reusarlo.12
Preguntas, 1. Son algunos productos demasiado peligrosos para ser comercializados bajo cualquier circunstancia? Qu
proyectos regulaciones, si as lo considera, impondra en la comercializacin de cigarrillos? De armas de fuego? De
medicamentos de prescripcin?
y ejercicios 2. Conduzca un debate en el saln de clases sobre el caso del caf derramado de McDonalds. Realice una bs-
queda en internet al respecto (Liebeck vs. McDonalds) para encontrar comentarios legales y periodsticos
sobre l. Un tercio de la clase tomar el papel de los abogados de la seora Liebeck; otro tercio, el de los
abogados de McDonalds; y el tercio restante, el de juez y jurado.
3. Investigue el caso Pelman vs. McDonalds en el que se aleg que McDonalds era parcialmente responsable
por los problemas de salud asociados con la obesidad de los nios que consumen su comida rpida. Deben
ser juzgados negligentes McDonalds y otros restaurantes de comida rpida por vender productos peligro-
sos y no advertir a los consumidores de los riesgos de una dieta rica en grasas, as como por publicidad
engaosa?
4. La FTC regula la publicidad en Estados Unidos con base en dos criterios: engao e injusticia. Cmo puede
ser injusto un anuncio? Quin resulta daado por la publicidad engaosa?
5. Rena varios anuncios de medicamentos de prescripcin de revistas, peridicos y televisin. Con base en
la ubicacin del anuncio, cul piensa que es el pblico objetivo? Son los anuncios engaosos en alguna
forma? Las advertencias de efectos secundarios resultan engaosas? Piensa usted que los profesionales de
la salud realizan un monitoreo adecuado para asegurarse de que los medicamentos de prescripcin no sean
mal usados?
6. Revise la Toma de decisin tica: Mercadotecnia en las escuelas (referente a la mercadotecnia escolar y a
Channel One), y reflexione sobre su propia experiencia educacional. Asuma que le ofrecen una laptop con
tal de que entienda que ver un comercial cada vez que la encienda y por dos minutos cada quince minutos
de uso. Cul es su reaccin inicial a este acuerdo? A medida que lo considera en mayor detalle, qu tipo de
restricciones piensa usted que debera imponer el fabricante de laptops (o el proveedor de servicio responsa-
ble de administrar los mensajes de publicidad) en los anuncios si las mquinas son entregadas a estudiantes
universitarios? Cmo desarrollara usted estndares para dichas restricciones?
7. Muchos vendedores cobran predominantemente con base en comisiones. En otras palabras, aunque el ven-
dedor recibe un pequeo salario base por hora, gran parte de su ingreso se deriva de un porcentaje del precio
de los artculos vendidos. Como bsicamente el vendedor cobra solo si usted compra algo, y cobra ms
mientras ms dinero gaste usted, confiara usted en su opinin? Qu hara que usted tuviera ms o menos
confianza en un vendedor que cobra por comisin? Hay algo que esta persona pueda hacer para que usted
confe en ella? Best Buy, la tienda de electrnica, informa a sus clientes que no les paga a sus vendedores
con base en comisiones para favorecer la objetividad. Estara usted ms dispuesto a ir a Best Buy como
resultado de esta afirmacin?
8. En 2001, TAP Pharmaceuticals se declar culpable de participar en una conspiracin delictuosa con los
doctores al proporcionarles muestras gratuitas de Lupron, que los mdicos luego cobraban a Medicare y a
sus pacientes. Los fiscales acusaron de fraude a los ejecutivos y gerentes de nivel medio de TAP, alegando
que los empleados de TAP sobornaban a los doctores y a los hospitales con dinero en efectivo, vacaciones
pagadas y muestras gratuitas como incentivo para que recetaran Lupron. Los demandados alegaron que las
muestras y obsequios eran una prctica estndar en la industria y no podan considerarse un soborno. En
12
La mercadotecnia sustentable parece ser un campo pujante tanto entre la comunidad de negocios como la acadmica. Dos
de los primeros libros en este campo, que siguen siendo muy tiles, son: Michael J. Polonsky y Alma T. Mintu-Wimsatt
(eds.), Environmental Marketing: Strategies, Practice, Theory, and Research, Binghampton, Nueva York, The Haworth Press,
1995; y Donald Fuller, Sustainable Marketing: Managerial-Ecological Issues, Thousand Oaks, California, SAGE Publi-
cations, 1999. Un ensayo particularmente til en el libro de Polonsky es de Jagdish N. Seth y Atul Parvatiyar, Ecological
Imperatives and the Role of Marketing, pp. 3-20. Seth y Parvatiyar a menudo reciben el crdito de haber acuado el trmino
mercadotecnia sustentable en este ensayo.

diciembre de 2004, un jurado absolvi a los individuos involucrados. La misma TAP lleg a un acuerdo
con el gobierno, aceptando pagar 150 millones de dlares de restitucin a los consumidores y compaas
aseguradoras por lo que el gobierno argumentaba eran precios artificialmente inflados de los medicamentos
debido a los supuestos sobornos pagados a los mdicos.
TAP no admiti haber cometido ninguna falta, alegando que lo haba arreglado para evitar ms costos
legales. Los estudios han puesto en evidencia que las muestras, as como los pequeos obsequios y las co-
midas, pueden llevar a los mdicos a prescribir marcas ms caras cuando los medicamentos genricos, ms
baratos, seran igual de eficaces. Qu hechos adicionales necesitara usted para emitir un juicio totalmente
informado en este caso? Qu resultado piensa que buscan las compaas farmacuticas con tales prcticas?
Qu alternativas podran estar disponibles para las compaas farmacuticas para lograr un resultado simi-
lar sin incurrir en responsabilidad legal o cruzar lmites ticos? En estas circunstancias, tienen los doctores
u hospitales alguna responsabilidad tica? Qu deberes y derechos tienen las compaas farmacuticas,
los mdicos o los hospitales? Qu demanda en este caso el principio de equidad? Qu derechos aparecen
implicados?
9. Entre al sitio web de la FTC (http:/www.ftc.gov/bcp/grnrule/guides980427.htm) y revise los casos mencio-
nados en la Toma de decisin tica: Ejemplos de greenwashing. Encontrar los juicios emitidos por la
FTC en cada caso (y en otros) Est de acuerdo con la evaluacin de la FTC de los ejemplos de mercado-
tecnia ambiental engaosa?
cuatro P de la mercadotecnia, garanta implcita de mercadotecnia oculta o sigilosa,

p. 207 comerciabilidad, p. 213 p. 229
enfoque caveat emptor, p. 211 mercadotecnia, p. 206 mercadotecnia sustentable o
estricta responsabilidad legal, mercadotecnia de boca en boca, verde, p. 232
p. 214 p. 229 negligencia, p. 214

Captulo
9
Negocios y sustentabilidad
ambiental
Una cosa est bien cuando tiende a preservar la integridad, estabilidad y belleza de la comunidad
bitica. Si hace lo contrario, entonces est mal.
Aldo Leopold
El crecimiento por el crecimiento es la ideologa de la clula cancerosa.

Edward Abbey
Basura igual a comida.

William McDonough
La regulacin ambiental es seal de una falla en el diseo.

William McDonough

Desafo tico (inicio) Cundo el diseo
arquitectnico y la construccin
se convierten en un problema tico?
Con pocas excepciones, cada compaa opera dentro y fuera de una locacin fsica. Incluso
para los pequeos negocios, construir un edificio puede representar una inversin de muchos
millones de dlares, y a menudo es la nica inversin mayor que realiza una empresa. Para las
grandes corporaciones multinacionales, la construccin de un edificio puede costar miles de
millones de dlares. Pero sobre qu bases, con qu criterios, debe una compaa disear y
construir sus oficinas?
Existe un conjunto de estndares cada vez ms prominente respaldados por el programa
de certificacin LEED desarrollado por el Consejo de Construccin Verde de Estados Unidos
(USGBC, por sus siglas en ingls). Se trata de una organizacin independiente de constructores,
diseadores y arquitectos cuya misin es transformar la manera en que los edificios y las co-
munidades son diseados, construidos y operados, propiciando un entorno social y ambiental-
mente responsable, saludable y prspero, que mejore la calidad de vida. La USGBC desarroll
en 1998 un sistema para certificar el diseo y construccin de edificios llamado certificacin
LEED (siglas en ingls de liderazgo en energa y diseo ambiental). La certificacin LEED es hoy
en da el proceso de construccin ecolgica lder en la industria, cuyos estndares ambiental-
mente sustentables se aplican a la remodelacin y construccin de edificios. LEED proporciona
tanto los estndares como la verificacin por parte de terceros independientes para certificar la
calidad ambiental de un edificio.
Por supuesto, todos los edificios deben cumplir con ciertas regulaciones de zonificacin y
seguridad. En su mayor parte, estos cdigos de construccin son establecidos por los gobiernos
locales y se enfocan generalmente en la seguridad contra incendios, estndares elctricos y de
plomera, e incluyen estndares de zonificacin para el tamao y uso que sea compatible con
los vecindarios. En cambio, los estndares LEED se enfocan en el uso y eficiencia de la energa,
uso sustentable y reciclado de recursos en la construccin, minimizacin de basura y desper-
dicio derivados de su uso, diseo de paisaje que restaure o proteja el hbitat local, la salud y la
seguridad de los usuarios del edificio, calidad del aire interior, tratamiento de las aguas negras
y compatibilidad con formas alternativas de transporte.
De acuerdo con la USGBC, los edificios en Estados Unidos generan 72% del consumo de
electricidad en el pas, 39% del uso de energa, 38% de todas las emisiones de dixido de
carbono (CO2) y 30% de la basura (136 millones de toneladas anuales). Los estndares LEED
buscan reducir significativamente todos estos gastos.
El mayor reto de los estndares LEED tiene que ver con sus costos. Los estimados normales
sugieren que cumplir con estos estndares de certificacin puede aadir 5% al costo total del
proyecto, un estimado que puede significar cientos de miles de dlares para un proyecto de
construccin. Para algunas compaas, este gasto extra puede valer la pena por los ahorros a
largo plazo en eficiencia energtica, pero para otras puede ser demasiado costoso.
Otros retos se enfocan menos en los estndares LEED per se y ms en un movimiento que
busca incorporar estos estndares a los cdigos gubernamentales de construccin existentes y
obligatorios. Los crticos sostienen que los estndares LEED deben permanecer como lineamien-
tos voluntarios que las compaas pueden o no cumplir. Otros argumentan que los beneficios
sociales y ambientales sobrepasan los costos, y que los estndares deben ser obligatorios. Algu-
nos sugieren un paralelo con las regulaciones de construccin creadas por la Ley de Estadouni-
denses con Discapacidades (ADA, por sus siglas en ingls), que exige que todos los edificios
sean accesibles para estas personas. Los requerimientos de la ADA tambin aaden costos a
cualquier proyecto de construccin, pero la sociedad los juzga como aceptables dado el valor
social de igualdad de oportunidades. Simplemente son parte de los costos de hacer negocios.
As que, tambin, evidentemente hemos determinado que los beneficios sociales y ambientales
de la certificacin LEED deben superar los costos iniciales de construccin para cumplir con
estos estndares.
Es la decisin de cumplir con los estndares LEED de construccin una decisin de tica
o de negocios?
242 (contina)

(continuacin) Debera exigrsele a cada nuevo proyecto de construccin que cumpla con los estnda-
res LEED, o es mejor dejarlo a la consideracin de las compaas individuales?
Quines son los grupos de inters en esta decisin?
Est familiarizado con los edificios LEED que existen en la comunidad que le rodea?
Conoce de alguna controversia involucrada en el proyecto?
El arquitecto ambiental William McDonough y el qumico Michael Braungart sostienen
que la regulacin gubernamental evidencia un problema de diseo y una falla en disear
apropiadamente un producto o edificio. Puede imaginar algunas regulaciones que po-
dran evitarse al disear un edificio para la certificacin LEED?

1. Explicar la forma en que los retos ambientales pueden crear oportunidades de negocios.
2. Describir un rango de valores que juegan un papel en la toma ambiental de decisiones.
3. Explicar la diferencia entre polticas ambientales basadas en el mercado y las basadas en las
regulaciones.
4. Describir las responsabilidades ambientales de las compaas que emanan de cada enfoque.
5. Identificar las insuficiencias de partir de un solo enfoque basado en el mercado.
6. Identificar las insuficiencias de las polticas ambientales basadas en las regulaciones.
7. Definir y describir el desarrollo sustentable y la empresa sustentable.
8. Destacar las oportunidades de negocios asociadas con la tendencia a moverse hacia la
sustentabilidad.
9. Describir los principios sustentables de ecoeficiencia, biomimetismo y servicio.
Introduccin
Existe una tendencia a pensar que los retos ambientales siempre crean una carga para las compaas
y que los intereses ambientales y los de negocios estn siempre en conflicto. Aunque ciertamente
puede darse el caso de que la regulacin ambiental aada costos a las operaciones de la compaa
y restrinja sus opciones, pueden tambin aportar oportunidades de negocios. Donde un fabricante
automotriz contempla los estndares obligatorios de eficiencia de gasto de combustible como una
carga para su capacidad de vender grandes vehculos todoterreno, otra compaa ve una oportunidad
para comercializar hbridos eficientes en el uso de combustible. Muchos observadores piensan que
hemos entrado a la revolucin de la sustentabilidad, una era en que la carrera para crear productos
y servicios ambiental y econmicamente sustentables est generando ilimitadas oportunidades de
negocios. Como ocurri en la revolucin industrial, habr ganadores y perdedores en esta revolucin
sustentable y, de acuerdo con sus defensores, los ganadores econmicos sern las industrias y las
compaas que propicien un mayor bien ambiental.
Como lo describi el gegrafo Jarad Diamond en su bestseller Collapse, la historia humana
brinda muchos ejemplos de sociedades que han ido en contra de los lmites ambientales de sus
estilos de vida. Pero la revolucin industrial de los siglos XVIII y XIX trajo consigo la capacidad de
degradar el ambiente natural a un grado ms extenso y a un ritmo ms rpido que nunca antes. El
modelo industrial de crecimiento y eficiencia productiva, y suministro de energa aparentemente
ilimitado, continu casi sin revisin por parte de la regulacin ambiental hasta la segunda mitad del
siglo XX. A comienzos del siglo XXI, la Tierra estaba experimentando el mayor periodo de extincin
de especies desde el final de los dinosaurios hace 65 millones de aos. Los seres humanos tambin
se ven amenazados por el cambio climtico global. Cada uno de estos eventos ambientales monu-
mentales se debe en gran parte a la actividad humana, y especficamente a nuestros actuales arre-

244 Captulo 9 Negocios y sustentabilidad ambiental
Vistazo a la realidad Piensan los lderes de negocios que existe una crisis ambiental?
En un discurso en 1997 que atrajo la atencin mundial, John est fuera de la comunidad cientfica, de que existe
Browne, alto ejecutivo de BP, anunci: una influencia humana discernible en el clima, y
un vnculo entre las concentraciones de dixido de
El momento de considerar las dimensiones polti- carbono y el aumento en la temperatura [] Esos
cas del cambio climtico no es cuando se pruebe son unos mrgenes de error muy amplios, y persis-
concluyentemente el vnculo entre los gases inver- ten grandes elementos de incertidumbre sobre la
nadero y el cambio climtico [] sino cuando la causa y el efecto [] y, an ms importante, sobre
posibilidad ya no puede ser descartada y es tomada las consecuencias. Pero sera tonto y potencialmente
en serio por la sociedad de la que somos parte. En peligroso ignorar esta creciente preocupacin.
BP hemos llegado a ese punto [] existe ahora un Fuente: John Browne, director ejecutivo del grupo British Petroleum
consenso efectivo entre los principales cientficos (BP Amrica), en un discurso en la Universidad de Stanford, 19 de
del mundo y la gente seria y bien informada que mayo de 1997.
glos como sociedad industrial moderna. Puesto en trminos simples, la forma en que hemos hecho
negocios durante los ltimos dos siglos nos ha llevado contra los lmites biofsicos de la capacidad
del planeta para sostener a toda la vida humana, y ha cruzado ya esos lmites en el caso de otras in-
contables formas de vida, ahora extintas. As, la principal pregunta tica del presente captulo es qu
responsabilidades tienen las compaas contemporneas respecto al ambiente natural. Para conocer
la perspectiva de un lder de negocios sobre este asunto, vea el Vistazo a la realidad: Piensan los
lderes de negocios que existe una crisis ambiental?
Es justo decir que, a travs de la historia de las economas industriales, los negocios a menudo
consideraron las preocupaciones ambientales como cargas y barreras no deseadas para el creci-
miento econmico. No obstante, las empresas y el desarrollo econmico sustentables buscan crear
nuevas formas de hacer negocios en las que el xito de una compaa se mida en trminos de susten-
tabilidad econmica, tica y ambiental, conocido generalmente como el enfoque del triple balance.
El paradigma de la sustentabilidad contempla las responsabilidades ambientales como una parte
fundamental de la prctica bsica de negocios. De hecho, las empresas sustentables pueden descu-
brir que las consideraciones ambientales ofrecen enormes oportunidades a las compaas creativas
y emprendedoras.
El grupo de asesora e investigacin ambiental The Natural Step utiliza la imagen de un embu-
1 do, con dos lneas convergentes, para ayudar a las compaas a entender las oportunidades disponi-
OBJETIVO bles en la era de la sustentabilidad. Los recursos necesarios para sustentar la vida aparecen en una
pendiente descendente. Aunque existen desacuerdos respecto al ngulo de la pendiente (estamos
al inicio de una ligera pendiente, o hemos avanzado a lo largo de una pendiente ms inclinada?),
existe un amplio consenso de que los recursos disponibles se estn acabando. La segunda lnea re-
presenta la demanda acumulada del mundo, que incluye tanto al crecimiento demogrfico como la
creciente demanda por estilos de vida consumistas. A menos que ocurra una catstrofe ambiental,
muchas industrias, pero no todas, emergern a travs del estrecho tnel del embudo a una era de
vida sustentable. Las empresas que no sean capaces de tener una visin de ese futuro sustentable se
estrellarn en la pared a medida que esta se estreche. Los negocios innovadores y emprendedores
lograrn pasar. El embudo de The Natural Step se ilustra en la figura 9.1.
The Natural Step desafa entonces a las empresas a trazar una ruta regresiva (back cast) hacia la
sustentabilidad. Todos conocemos la previsin, en la que examinamos datos presentes y predecimos
el futuro. La previsin regresiva o backcasting, examina cmo ser el futuro cuando emerjamos
a travs del embudo. Sabiendo cmo ser el futuro, las empresas creativas miran hacia atrs al pre-
sente y determinan lo que deben hacer para llegar a ese futuro. En trminos simples, las empresas
sustentables deben usar sus recursos y producir desperdicios a un ritmo que no coloquen en riesgo
el bienestar humano al exceder la capacidad del planeta para renovar los recursos y absorber los
desperdicios. Las compaas que as lo hagan tendrn xito en pasar a travs del embudo y emerger

tica de negocios y valores ambientales 245
FIGURA 9.1 El embudo de The Natural Step

RECURSOS
A travs de
Los recursos que la innovacin,
sustentan la la creatividad
vida disminuyen... y el ilimitado
potencial
Aumenta de cambio,
la demanda podemos abrir
de recursos las paredes
del embudo.
DEMANDA
Fuente: Copyright The Natural Step International, en: www.thenaturalstep.com. Reimpreso con permiso.
triunfantes a la era de la sustentabilidad. La defensa de la sustentabilidad se analiza con ms detalle

en la siguiente seccin.
El presente captulo introducir un abanico de cuestiones ticas que han preparado el escenario
para esta transicin hacia un futuro ambientalmente sustentable. Los problemas ambientales ya no
se encuentran en la periferia de las decisiones de negocios, como cargas que deben ser manejadas,
si no es que evitadas; tampoco son restricciones regulatorias externas en la toma de decisiones
gerenciales. La sustentabilidad ambiental debe acompaar a la sustentabilidad financiera para que
una compaa sobreviva en el siglo XXI. Por motivos tanto de principios deontolgicos de deberes y
derechos, como para el bien social general, el negocio sustentable es la ola del futuro.
tica de negocios y valores ambientales

Los captulos iniciales de este libro presentaron a la tica en trminos de razonamiento prctico.
2 Decidir lo que debemos hacer es la meta ltima de la razn prctica y nuestros valores son los
OBJETIVO estndares que nos motivan a actuar de una forma y no de otra. Dado este objetivo, qu valores y
decisiones se sustentan en una preocupacin por el entorno natural? Por qu debemos actuar en
formas que protejan el ambiente de la degradacin? Por qu deben preocuparse las compaas por
valorar el mundo natural?
El propio inters humano es la respuesta ms obvia a dichas cuestiones. Las preocupaciones
ambientales son importantes para las compaas porque los seres humanos, tanto los que estn vivos
ahora como las futuras generaciones, dependen del entorno natural para sobrevivir. Los humanos
necesitan agua limpia para beber, aire saludable para respirar, suelos frtiles y ocanos para produ-
cir comida, una capa de ozono para protegerse de la radiacin solar y una biosfera que mantenga el
delicado equilibrio climtico en el que pueda existir la vida humana. Dos aspectos de las realidades
ambientales contemporneas subestiman la relevancia del razonamiento por propio inters.
Como est documentado en Collapse, las sociedades pasadas a menudo llegaron a los lmites de
la capacidad del ambiente local para sustentar la vida humana. En estos casos histricos, se localiz
una degradacin ambiental en una regin particular que rara vez afect a ms de una generacin.
En contraste, algunos problemas ambientales contemporneos tienen el potencial de impactar ad-
versamente a todo el planeta y cambiar para siempre la vida humana. El cambio climtico global, la
extincin de especies, la erosin y desertificacin de los suelos y los desperdicios nucleares amena-
zarn a la vida humana en un futuro indefinido.
En segundo lugar, la ciencia ecolgica y su comprensin de la interrelacin entre los sistemas
naturales nos ha ayudado a entender el alto grado de la dependencia humana de los ecosistemas.
Alguna vez cremos que los desechos enterrados se haban ido para siempre, pero ahora sabemos
cmo las toxinas pueden permear los mantos acuferos y contaminar el agua potable a travs del
tiempo y la distancia. Tambin ahora entendemos la forma en que los pesticidas se acumulan a lo
largo de la cadena alimenticia y plantean mayores peligros no solo a los depredadores en lo alto de
la cadena como las guilas calvas, sino tambin a los seres humanos. (Considere el problema bsico

Vistazo a la realidad Toxinas en la leche materna
Los contaminantes en la biosfera tienden a acumularse en Mirex (insecticida)

el tejido adiposo de las especies que estn en la cima de Nitroalmizcles (usados como fragancia en productos
la cadena alimenticia. En los mamferos, el tejido adiposo domsticos como jabones y detergentes)
se rompe como una fuente de energa durante la lactancia. Toxafeno (insecticida usado en la agricultura)
Como resultado, la leche materna es un recurso particular- Dioxinas y furanos (cualquiera de una variedad de
mente significativo para estudiar las toxinas que el orga- compuestos policlorinados generados como subpro-
nismo ha absorbido. A continuacin presentamos una lista ductos derivados de la industria y la combustin)
de toxinas sintticas que un estudio encontr en la leche PBDE (polibromodifenil teres, usados para evitar que
materna humana. se queme la ropa y otras telas)
PCB (policlorobifenilos, ya no se fabrican, pero son
Clordano (un compuesto usado en los pesticidas). toxinas persistentes que se utilizaban para una amplia
DDT (un pesticida que ha estado prohibido por dca- variedad de propsitos industriales)
das en Estados Unidos). Solventes (cualquiera de una variedad de compuestos
Dieldrina, Aldrina y Endrina (insecticidas) qumicos empleados para disolver o estabilizar otros
Hexaclorobenceno (pesticida y qumico industrial) compuestos qumicos complejos)
Hexaclorociclohexano (insecticida) Plomo, mercurio, cadmio y otros metales (pueden ser
Heptacloro (insecticida) especialmente txicos para el cerebro en desarrollo)
del impacto ambiental en la leche materna, que se discute en el Vistazo a la realidad: Toxinas en la
leche materna.) Ah donde una vez pensamos que la pesca ocenica era inacabable y la atmsfera
demasiado grande para ser cambiada por los seres humanos, ahora entendemos que se necesita un
equilibrio ambiental preciso para mantener los sistemas sustentadores de vida.
A finales del siglo XIX, los seres humanos reconocieron las razones de inters propio para prote-
ger el ambiente natural. El movimiento conservacionista, la primera fase del ambientalismo moder-
no, defendi un enfoque ms restringido y prudente del mundo natural. Desde esta perspectiva, el
mundo natural todava se valoraba como recurso, que proporcionaba a los humanos beneficios tanto
directos (aire, agua y comida) como indirectos (los bienes y servicios producidos por las empresas).
Los conservacionistas negaban que la explotacin de los recursos naturales pudiese ofrecer una in-
agotable provisin de materiales. Defendieron el hecho de que las compaas tenan buenas razones
para conservar los recursos naturales, razones paralelas al razonamiento para mantener los recursos
financieros. Como el capital, el mundo natural tiene la capacidad productiva de generar un ingreso
a largo plazo, pero solo si es administrado y utilizado con prudencia.
Adems de estas razones de propio inters para proteger la vida y la salud humana, el ambiente
natural es esencial y valioso por muchos otros motivos. A menudo, estos valores entran en conflicto
con el valor ms directo e instrumental que trata al mundo natural como un recurso. La belleza
y grandeza del mundo natural proporciona un gran valor esttico, espiritual e inspirativo. Mucha
gente ve al mundo natural como una manifestacin de valores religiosos y espirituales. Algunas
partes de este mundo pueden poseer valor simblico, valor histrico y valores psicolgicos tan
distintos como la serenidad y la euforia. Claramente, estos valores pueden entrar en conflicto con
el uso de la Tierra en s misma como recurso para el sustento fsico, como opuesto al espiritual, de
quienes viven en ella.
A menudo, los valores estticos e inspirativos juegan un papel en los debates pblicos sobre
desarrollo econmico. La cancin de la dcada de 1970, Big Yellow Taxi, captur este sentimiento
con su bien conocida letra pavimentaron el paraso y pusieron un estacionamiento. Muchos crti-
cos culpan a las compaas de destruir la belleza natural reemplazndola con centros comerciales,
letreros de nen, restaurantes de comida rpida y, s, estacionamientos. Piense en dichos debates al
leer la Toma de decisin tica: Comercializar un sitio histrico de la guerra civil?
Consideremos ahora un conjunto final de valores que involucra el estatus moral de los animales
y de otros seres vivos, un valor ambiental que ha planteado a los negocios algunos de los retos ms

Toma de decisin tica Comercializar un sitio histrico
de la guerra civil?
Es el mercado, lo que la gente est ms dispuesta a pagar, el mejor medio para determinar el
uso de la tierra y los recursos? Considere el caso de un desarrollo propuesto en Virginia.
Actualmente, la ciudad de Manassas es un suburbio de Washington, D.C., en el norte de
Virginia. Durante la guerra civil estadounidense, fue escenario de dos batallas histricas, la pri-
mera y la segunda Batalla de Bull Run. Miles de soldados murieron en ellas, y muchos miles ms
resultaron heridos. Hoy en da, el Parque Nacional del Campo de batalla de Manassas y varios
cementerios de la guerra civil estn ubicados ah.
A finales de la dcada de 1980, unos desarrolladores anunciaron sus planes de construir
un gran centro comercial en el terreno que alguna vez sirvi como cuartel general de Robert E.
Lee durante la batalla. Una importante oposicin pblica condujo a una compra pblica de la
tierra para incorporarla al Parque Nacional. Pocos aos despus, Disney Company anunci sus
planes para desarrollar un gran parque temtico llamado Disneys America en tierras adyacentes
al Parque Nacional. Disneys America habra incluido un parque temtico en tributo a la guerra
civil, as como terrenos residenciales y desarrollos comerciales, adems de hoteles y restauran-
tes. Eventualmente, el Parque Nacional habra quedado rodeado por el desarrollo comercial.
El plan se top con la vociferante oposicin de una coalicin de ambientalistas, conserva-
cionistas, historiadores y autoridades de la guerra civil. Aunque estaba convencida que el pro-
yecto hubiese sido un tremendo xito comercial, Disney eventualmente abandon sus planes
para desarrollar este sitio. Debi la compaa hacerlo?
Qu hechos seran tiles saber antes de tomar una decisin?
Qu valores estn en conflicto en este caso? Lea la declaracin de misin ambiental
de Disney en: http://corporate.disney.go.com/environmentality/mission_history.html.
Cmo podra esta misin guiar sus decisiones o los actuales conflictos en este dilema?
Quines son los grupos de inters en este caso?
Cules hubiesen sido las consecuencias si todos los usos de los terrenos pblicos fueran
decididos por el mercado?
Qu deberes y derechos estn involucrados en dicho caso?
ampliamente publicitados. Referido indistintamente como derechos de los animales, la liberacin

de o el movimiento por el bienestar de los animales, a este enfoque le confiere un estatus moral. De
acuerdo con muchas personas, los animales, y tal vez otros seres vivos, merecen ser protegidos y
tratados con dignidad. Dicho estatus crea una amplia variedad de responsabilidades ticas distin-
tivas respecto a cmo tratamos a los animales, y arroja implicaciones significativas para muchas
compaas.
Para defender este punto de vista, hay quien sostiene que muchos animales, presumiblemente
todos los que poseen un sistema nervioso central, tienen la capacidad de sentir dolor. Alusiva a la
tradicin utilitaria descrita en el captulo 2, esta perspectiva establece una responsabilidad tica para
minimizar el dolor. Infligir dolor innecesario se considera ticamente incorrecto, por lo tanto, este
tipo de acto contra los animales tambin lo es. Criar y matar a los animales para alimento, particu-
larmente en la forma en que los ranchos industriales cran a las aves, a los cerdos y al ganado, sera
un caso obvio en el que las compaas violaran dicha responsabilidad tica, como argumenta una de
las partes en el Vistazo a la realidad: El trato que se da a los animales en la ganadera.
Un segundo enfoque sostiene que al menos algunos animales tienen la capacidad cognitiva
para poseer una vida consciente. Aludiendo a la tradicin tica kantiana descrita en el captulo 2, tal
perspectiva afirma que tenemos el deber de no tratar a estos animales como meros objetos y medios
para nuestros propios fines. De nuevo, las compaas que utilizan a los animales como comida, en-
tretenimiento o mascotas violaran sus derechos ticos.

Vistazo a la realidad El trato que se da a los animales en la ganadera
Algunas prcticas de ganadera, especialmente al interior guientes principios, que se aplican en todos los pa-
de los grandes ranchos que son fbricas industriales, han ses en los que McDonalds hace negocios.
sido tachadas de ser crueles y despiadadas. Se evita que los Seguridad. Primero y antes que todo, McDonalds
becerros hagan ejercicio y son mal alimentados intencio- proporcionar a sus clientes productos alimenticios
nalmente, para que los consumidores puedan disfrutar de seguros. La seguridad en la comida es la prioridad
carne de ternera tierna y rosada. Las gallinas son hacinadas nmero uno de McDonalds.
apretadamente en jaulas con los picos cortados para que Calidad. McDonalds cree que tratar a los animales
no se piquen unas a otras. El ganado es criado en gigan- con cuidado y respeto es una parte integral de un
tescos galerones de alimentacin, donde pasan el tiempo programa para asegurar la calidad general que hace
caminando sobre su propio estircol. sentido en trminos comerciales.
Los oponentes han organizado boicots contra cadenas
Tratamiento de los animales. McDonalds apoya
de comida rpida como McDonalds y KFC (conocida an-
que los animales deben estar libres de crueldad,
tes como Kentucky Fried Chicken) para protestar por cmo
abuso y descuido al tiempo que adopta su trato ade-
tratan a los animales en su cadena de suministro. En res-
cuado y aborda los problemas del bienestar animal.
puesta a estas crticas, McDonalds se ha convertido en un
lder industrial en la creacin de polticas para asegurar el
trato piadoso de los animales. Como parte de este esfuerzo,
McDonalds ha adoptado un conjunto de principios gua,
que incluyen los siguientes: Fuente: McDonalds Corporation, 2006 Worldwide Corporate Respon-
sibility Report; Products: Responsible Purchasing Guiding Principles,
El compromiso de McDonalds con el bienestar de en: http://www.mcdonalds.com/corp/values/purchasing/animalwelfa-
los animales es mundial, y est guiado por los si- re/guiding_principles.html.
Responsabilidad ambiental en los negocios:

el enfoque del mercado
Aunque contina el debate en torno a ciertos valores ambientales, existe un consenso abrumador
acerca de las razones de la prudencia y del propio inters para proteger el entorno natural: los huma-
nos tienen el derecho a ser protegidos de un dao indebido. Lo que sigue en controversia guarda ms
relacin que ver con los mejores medios de conseguir dicha meta. Histricamente, este debate se ha
enfocado en si los mercados eficientes o la regulacin gubernamental son el medio ms apropiado
para cumplir con las responsabilidades ambientales en los negocios. Cada enfoque tiene implicacio-
nes significativas en este mbito.
Desde una de las perspectivas, si la mejor forma de tratar las preocupaciones ambientales es
3 confiarlas a los mercados eficientes, entonces el administrador de negocios responsable simplemen-
OBJETIVO te debera buscar las ganancias y permitir que el mercado ubicara eficientemente los recursos. Al
hacer esto, la compaa cumple su papel dentro del sistema de mercado, que a su vez sirve al mayor
bien general (utilitario). Por otra parte, si la regulacin gubernamental es un enfoque ms adecuado,
entonces las compaas deberan desarrollar una estructura de cumplimiento para asegurarse de
hallarse alineadas con estos requerimientos regulatorios.
Un enfoque basado en el mercado para resolver los retos ambientales alude a la estrecha pers-
pectiva econmica de la responsabilidad social corporativa descrita en el captulo 5. Sus defensores
sostienen que los problemas ambientales son problemas econmicos que merecen soluciones eco-
nmicas. Fundamentalmente, los problemas ambientales involucran la ubicacin y distribucin de
recursos limitados. Ya sea que estemos tratando con la ubicacin de recursos escasos y no renovables
como el gas y el petrleo, o con la capacidad de la Tierra para absorber derivados industriales como
el CO2 o los PCB, los mercados eficientes pueden enfrentar los retos ambientales.
4
Considere las implicaciones de este modelo para la contaminacin y la conservacin de recur-
OBJETIVO sos. En su bien conocido libro, People or Penguins: The Case for Optimal Pollution, William Baxter

Responsabilidad ambiental en los negocios: el enfoque del mercado 249
argumenta que existe un nivel ptimo de contaminacin que servira mejor a los intereses de la
sociedad.1 Segn Baxter, este nivel ptimo se logra mejor dejndoselo a un mercado competitivo.
Negando que exista un estndar natural u objetivo de aire o agua limpios (tal perspectiva
negara que existe un estado objetivo de perfecta salud), Baxter comienza con una meta de calidad
segura del agua y del aire, y la traduce a un asunto de equilibrar los riesgos y los beneficios. La
sociedad podra esforzarse por tener aire y agua puros, pero los costos (oportunidades perdidas) que
esto conllevara seran demasiado altos. Una gua ms razonable es buscar una calidad de aire y de
agua que sea lo bastante segura para respirar y beber sin que cueste demasiado. Este equilibrio, el
nivel ptimo de contaminacin, puede lograrse a travs de los mercados competitivos. Gracias a
la accin de los individuos, la sociedad estara dispuesta a pagar por esta reduccin de la contami-
nacin mientras los beneficios percibidos superen a los costos.
El libre mercado brinda tambin una respuesta para la conservacin de los recursos. Desde una
perspectiva estrictamente econmica, los recursos son infinitos. Por ejemplo, Julian Simon sostie-
ne que los recursos no deben ser vistos como objetos materiales sino simplemente como medios
para nuestros fines.2 La historia demuestra que la ingenuidad y el incentivo humanos siempre han
encontrado sustitutos para cualquier escasez. A medida que se reduce el suministro de recursos, el
precio aumenta, proporcionando as un fuerte incentivo para suministrar ms o encontrar un susti-
tuto menos costoso. En trminos econmicos, todos los recursos son intercambiables. Pueden ser
reemplazados con sustitutos, y en este sentido, los recursos son infinitos. Los que no se usan para
satisfacer la demanda de consumo son recursos desperdiciados.
Se puede construir un caso similar para la preservacin de reas ambientalmente sensibles.
Preservar solo por preservar sera un desperdicio, porque usara los recursos en forma poco eficien-
te. As, para volver al plan de desarrollo del campo de batalla de Manassas descrito previamente,
preservar el espacio libre alrededor del rea en vez de desarrollar la tierra como un parque temtico
se hara solo si la gente est dispuesta a pagar ms por el espacio abierto que por un parque. Como
el plan de Disney hubiese sido muy redituable financieramente, dejarlo sin desarrollar sera desper-
diciar estos valiosos recursos.
Las objeciones a esta estrecha perspectiva econmica de la responsabilidad social corporati-
5 va son familiares tanto para los economistas como para los ticos. Una diversidad de fracasos de
OBJETIVO mercado, de los cuales muchos de los ms conocidos involucran cuestiones ambientales, demuestra
lo inadecuado de las soluciones del mercado. Un ejemplo es la existencia de externalidades, cuyo
ejemplo clsico es la contaminacin ambiental. Como los costos de la contaminacin del aire, de
los mantos acuferos y el agotamiento y erosin de los suelos, as como el disponer de los desechos
nucleares, suelen estar a cargo de partes externas al intercambio comercial (es decir, gente expuesta
a recibir el viento de lugares contaminados, vecinos y futuras generaciones), los intercambios en el
libre mercado no pueden garantizar ptimos resultados.
Un segundo tipo de fracaso de mercado ocurre cuando no existen mercados en los cuales crear
un precio para importantes bienes sociales. Las especies en peligro, las vistas escnicas, las plantas
y animales raros y la biodiversidad son solo algunos de los bienes ambientales que no suelen ser
comerciados en mercados abiertos (o, cuando lo son, a menudo son comerciados en formas que
amenazan seriamente su viabilidad, como cuando los cuernos de rinoceronte, garras de tigre, colmi-
llos de elefantes y rboles de caoba son vendidos en el mercado negro). Los bienes pblicos como el
aire puro y la fauna marina tampoco tienen un precio de mercado establecido. Si no existe un valor
de intercambio establecido, el enfoque del mercado no puede ni siquiera pretender lograr sus propias
metas de satisfacer eficientemente la demanda de consumo. Los mercados por s mismos no pueden
garantizar que esos importantes bienes pblicos sean preservados y protegidos.
Una tercera forma en que los fracasos de mercado pueden conducir a serios daos ambientales
involucra una diferenciacin entre las decisiones individuales y las consecuencias grupales. Pode-
mos ignorar destacadas cuestiones ticas y polticas si dejamos las decisiones polticas solamente
al resultado de las decisiones individuales. Considere los clculos que un consumidor individual
podra hacer respecto a la compra de una camioneta de alto consumo de combustible y las conse-
1
William Baxter, People or Penguins: The Case for Optimal Pollution, Nueva York, Columbia University Press, 1974.
2
Julian Simon, The Ultimate Resource, Princeton, Nueva Jersey, Princeton University Press, 1983.

cuencias de esa decisin en el calentamiento global. El CO2 adicional emitido por uno solo de estos
vehculos es lo bastante minsculo como para que la persona posiblemente concluya que su decisin
no hara ninguna diferencia. Sin embargo, si cada consumidor toma exactamente la misma decisin,
las consecuencias seran significativamente distintas.
Este ejemplo demuestra que el resultado social total de los clculos de un individuo puede ser
un incremento significativo de la contaminacin, y de enfermedades relacionadas con ella, como el
asma y las alergias. Diversas polticas alternativas (por ejemplo, restringir las ventas de camionetas,
aumentar los impuestos a la gasolina, considerar a las camionetas como autos y no como camio-
nes ligeros al calcular los Estndares Corporativos de Eficiencia de Gasto de Combustible
(CAFE, por sus siglas en ingls) que podran atender la contaminacin y sus enfermedades rela-
cionadas nunca sern consideradas si confiamos solo en soluciones de mercado. Como estas son
importantes preguntas ticas, y dado que permanecen sin respuesta desde el interior de las transac-
ciones comerciales, debemos concluir que los mercados son incompletos (en el mejor de los casos)
en su enfoque del bien social general. En otras palabras, lo que es bueno y racional para un grupo de
individuos no necesariamente lo es para una sociedad.
Esos fracasos de mercado plantean serias preocupaciones sobre la capacidad de los mercados
para lograr una poltica ambiental slida. Los defensores de una perspectiva econmica estrecha
de la responsabilidad social corporativa tienen, por supuesto, contestaciones para tales retos. Dos
respuestas a los fracasos de mercado son internalizar los costos externos y asignar derechos de pro-
piedad a bienes sin dueo como las especies salvajes. Pero existen buenas razones para pensar que
dichos intentos ad hoc de reparar los fracasos de mercado son ambientalmente inadecuados. Una
razn importante es lo que se ha dado en llamar el problema de primera generacin. Los mercados
solo pueden trabajar para prevenir el dao a travs de la informacin proporcionada por la existen-
cia de los fracasos de mercado. Por ejemplo, solo cuando colapsaron las poblaciones de peces en
el Atlntico Norte aprendimos que la competencia libre y abierta en la industria pesquera mundial
por bienes pblicos sin dueo no pudo prevenir la merma en las poblaciones de bacalao, salmn del
Atlntico, pez espada y langosta. Es decir, aprendemos de los fracasos de mercado y por lo tanto
prevenimos daos futuros solo gracias al sacrificio de la primera generacin como un medio para
obtener esta informacin. Cuando la poltica pblica involucra bienes pblicos irremplazables como
las especies en peligro, zonas salvajes nicas, salud y seguridad pblicas, esa estrategia reaccionaria
no es aconsejable (vea el Vistazo a la realidad: Oferta y demanda de energa).
Responsabilidad ambiental en los negocios:

el enfoque regulatorio
Un amplio consenso surgi en Estados Unidos en la dcada de 1970, en el sentido de que los mer-
3 cados no regulados se consideraron una visin inadecuada para tratar los retos ambientales. En su
OBJETIVO lugar, las regulaciones ambientales fueron vistas como la mejor manera de responder a los pro-
blemas del medio. Gran parte de la legislacin ambiental ms significativa en Estados Unidos fue
promulgada en esa dcada. La Ley de Aire Limpio de 1970 (enmendada y renovada en 1977), la Ley
Federal de Contaminacin del Agua de 1972 (enmendada y renovada como la Ley de Agua Limpia
de 1977) y la Ley de Especies en Peligro de 1973 fueron parte de este consenso nacional para aten-
der los problemas ambientales. Cada ley fue propuesta originalmente por un Congreso demcrata y
firmada por un presidente republicano.
Estas leyes comparten un enfoque comn respecto a los temas ambientales. Antes de que tal
legislacin fuera promulgada, la va legal primaria para atender las preocupaciones ambientales era
la ley de responsabilidades civiles. Solo las personas que podan probar que haban sido daadas por
la contaminacin podan plantear demandas legales por la polucin del agua y el aire. Este enfoque
legal pona la carga en la persona afectada y, en el mejor de los casos, ofreca una compensacin
por el dao solo despus del hecho. Salvo por el incentivo proporcionado por la amenaza de com-
pensacin, la poltica estadounidense haca poco para prevenir la contaminacin en primer lugar. En
ausencia de una prueba de negligencia, la poltica pblica se contentaba con dejar que el mercado
decidiera las polticas ambientales. Como las especies en peligro carecan de una figura jurdica en s

Responsabilidad ambiental en los negocios: el enfoque regulatorio 251
Vistazo a la realidad Oferta y demanda de energa
Un llamado reciente del presidente y director general de simples, la era del fcil acceso a la energa ya ter-
Chevron-Texaco para que hubiera cambios en la poltica min. Esto se debe en parte a que experimentamos
energtica de Estados Unidos resalta la necesidad de una la convergencia de la dificultad geolgica con la
asociacin entre el gobierno y las empresas para tratar el inestabilidad geopoltica. Aunque las turbulencias
tema del mercado energtico. En un discurso pronunciado polticas y la inquietud social tienen menos proba-
en febrero de 2005, David J. OReilly argument que esta- bilidades de afectar los suministros a largo plazo, el
mos ahora en el centro de lo que llam una nueva ecuacin efecto psicolgico de esos factores puede tener un
energtica que requera una poltica energtica de bases claro impacto en los mercados mundiales de petr-
ms amplias. leo, que ya estn en el filo de la navaja respecto a
sus mrgenes de capacidad. Muchos de los grandes
El elemento ms visible de esta nueva ecuacin es
campos de produccin del mundo estn madurando
que el petrleo ya no se ubica en una oferta abun-
justo cuando la demanda se halla en aumento. La
dante, comparado con la demanda. El tiempo en
U.S. Geological Survey estima que el mundo habr
que podamos contar con petrleo barato y con gas
consumido un tercio de la existencia de su base de
natural todava ms econmico est claramente
petrleo convencional para 2030. Cada vez ms, las
llegando a su fin. Por qu ocurre ahora?... La de-
reservas futuras tendrn que buscarse en aguas su-
manda por parte de Asia es una razn fundamental
mamente profundas y en otras reas remotas, habr
para esta nueva era de precios ms altos y voltiles.
que crear proyectos de desarrollo que requerirn de
Solo la economa china es un inmenso motor cuya
nuevas tecnologas y billones de dlares de inversin
sed de petrleo creci en ms de 15% el ao pasado,
en nueva infraestructura.
y la necesidad de petrleo importado se duplicar
entre 2003 y 2010, en solo siete aos. Esta nueva
demanda asitica est dando nueva forma al mer- Fuente: David J. OReilly, presidente y director general, Chevron-
Texaco Corporation, U.S. Energy Policy: A Declaration of Interdepen-
cado. Y presenciamos que el centro de gravedad de
dence (palabras de presentacin, 24 Congreso anual CERA Week
los mercados mundiales de petrleo ha cambiado Conference, Houston, Texas, 15 de febrero de 2005). Disponible en el
a Asia y, en particular, a China e India [] Pero la sitio web de Chevron-Texaco: http://www.chevrontexaco.com/news/
demanda no es el nico factor en juego. En trminos speeches/2005/2006-02-15_oreilly.asp.
mismas, el dao directo a la vida vegetal y animal no era objeto de preocupacin legal y las polticas
previas hicieron poco para prevenir el dao a sus especies.
Las leyes promulgadas en la dcada de 1970 establecieron estndares que trasladaron efec-
tivamente la responsabilidad de aquellos amenazados por el dao a quienes podran causarlo. El
gobierno fij estndares regulatorios para intentar prevenir la ocurrencia de contaminacin o la ex-
tincin de especies, en vez de ofrecer compensaciones despus del hecho. Podemos pensar que estas
leyes establecen los estndares mnimos para asegurar la calidad del agua y del aire, as como de la
preservacin de las especies. Las compaas quedaron en libertad de perseguir sus propias metas,
en tanto cumplieran con las restricciones complementarias establecidas por los estndares mnimos.
El consenso que surgi fue que la sociedad tiene dos oportunidades para establecer las respon-
sabilidades ambientales de los negocios. Como consumidores, los individuos pueden exigir pro-
ductos ambientalmente amigables en el mercado. Como ciudadanos, pueden apoyar la legislacin
ambiental. Mientras una compaa responda al mercado y obedezca la ley, cumple con sus respon-
sabilidades ambientales. Si los consumidores demandan productos ambientalmente sospechosos,
como las grandes camionetas devoradoras de gasolina, y la ley permite esos productos, entonces no
podemos esperar que las empresas renuncien a las oportunidades financieras obtenidas de la comer-
cializacin de tales productos.
Varios problemas sugieren que este enfoque probar ser inadecuado a largo plazo. Primero, sub-
6 estima la influencia que pueden tener las compaas en el establecimiento de la ley. Los CAFE que
OBJETIVO mencionamos previamente son un buen ejemplo de cmo puede ocurrir esto. Una parte importante
de esta ley sugiere que el pblico expres muy claramente una meta poltica de mejorar la calidad
del aire mediante la optimizacin de los objetivos del gasto eficiente de combustible en los autom-
viles (y, por ende, reduccin de las emisiones de los motores). Sin embargo, la industria automotriz

Vistazo a la realidad Tope y compraventa de permisos de emisin: un enfoque mixto?
Una estrategia que combina elementos de los enfoques de una compaa eficiente que emite menos contaminantes de
mercado y regulatorios es el modelo conocido como tope lo que aprueban sus permisos puede vender sus crditos
y compraventa de permisos de emisin, que se propuso de polucin restantes a una compaa menos eficiente. Al
como parte de la legislacin federal de Estados Unidos para crear as un mercado para los crditos de contaminacin,
tratar el problema de las emisiones de carbono. Con este la regulacin gubernamental puede reducir lentamente el
modelo, el gobierno fija un objetivo anual total, o tope, a objetivo traslapado de contaminacin para lograr sus metas
la cantidad de emisiones nacionales de CO2. Entonces, las de poltica pblica.
compaas compran permisos del gobierno para emitir con- Los defensores ven este enfoque como una forma pode-
taminantes. Los permisos limitan la cantidad total de conta- rosa de utilizar incentivos financieros para reducir la conta-
minacin al tope nacional. Las compaas individuales son minacin. Los crticos lo consideran como una emisin de
libres de comprar o vender sus permisos de manera tal que licencias para contaminar por parte del gobierno.
pudo utilizar su influencia para exceptuar a los camiones ligeros y a las camionetas de estos estn-
dares. No sera una sorpresa enterarnos que los camiones ligeros y las camionetas representaron en
su poca el segmento ms rentable y de mayores ventas de esa industria.
En segundo lugar, este enfoque subestima tambin la capacidad de las compaas para influir en
las elecciones del consumidor. Concluir que una empresa cumple sus responsabilidades ambientales
cuando responde a las demandas ambientales de los consumidores es subestimar el papel que pue-
den jugar las compaas en moldear la opinin pblica. La publicidad es una industria anual de 200
mil millones de dlares solo en Estados Unidos. Ciertamente es engaoso sostener que las compa-
as responden pasivamente a los deseos de los consumidores, y que estos no son afectados por los
mensajes que estas envan. Asumiendo que una compaa no va a dejar de anunciar sus productos ni
de cabildear en el gobierno, es probable que este modelo de responsabilidad ambiental corporativa
resulte inadecuado para proteger el entorno natural.
An ms, si confiamos en la ley para proteger el ambiente, esta proteccin se dilatar solo
hasta donde se extiende la ley. Sin embargo, muchos problemas ambientales, especialmente los
de contaminacin, no respetan las jurisdicciones legales. El estado de Nueva York puede aprobar
regulaciones estrictas en las emisiones de humo de las chimeneas industriales, pero si las plantas se
localizan en los lugares de donde proviene el viento, como Ohio o, an ms al oeste, en las Dakotas
o Wyoming, el estado de Nueva York continuar sufriendo los efectos de la lluvia cida. En forma
similar, las regulaciones nacionales sern ineficaces para afrontar los retos ambientales internacio-
nales. Aunque persiste la esperanza de que los acuerdos internacionales podrn ayudar a controlar
los problemas ambientales del mundo, el fracaso del convenio de Kyoto sugiere que esto puede ser
demasiado optimista.
Finalmente, y quizs lo ms preocupante desde el punto de vista ambiental, recae en que este
modelo regulatorio asume que el crecimiento econmico es ambiental y ticamente benfico. Las
regulaciones establecen restricciones laterales a la bsqueda de ganancias por parte de las empresas,
y mientras estas permanezcan dentro de las mencionadas restricciones, aceptarn como ticamente
legtimo cualquier camino a la rentabilidad que las gerencias elijan. Las diferentes rutas a la rentabi-
lidad pueden tener distintas consecuencias ambientales, como se expone en el Vistazo a la realidad:
Tope y compraventa de permisos de emisin: un enfoque mixto?
Responsabilidades ambientales en los negocios:

el enfoque de la sustentabilidad
A principios de la dcada de 1980 comenz a tomar forma un nuevo modelo para las empresas
7
ambientalmente responsables, uno que combina las oportunidades financieras con las responsa-
OBJETIVO bilidades ticas y ambientales. El concepto de desarrollo sustentable y prctica de negocios

Responsabilidades ambientales en los negocios: el enfoque de la sustentabilidad 253
Vistazo a la realidad Por qu sustentabilidad?
A menudo se citan tres factores para explicar y justificar la Por desgracia, existe amplia evidencia de que el tipo y can-
necesidad de crear un modelo de desarrollo econmico que tidad de actividad econmica practicada por las economas
ponga la sustentabilidad por encima del crecimiento. del mundo ya se aproximan, sino es que han superado, a la
Primero, miles de millones de seres humanos viven en capacidad del planeta para sustentar la vida humana.
condiciones de pobreza severa y se enfrentan diariamente a Dadas tales realidades, los ciudadanos de las econo-
retos reales asociados con la falta de comida, agua, atencin mas desarrolladas tienen tres rutas disponibles. Podemos
mdica y refugio. Enfrentar estos desafos requerir de una creer que las economas en desarrollo en lugares como Chi-
actividad econmica significativa. na, India e Indonesia no deben, no debern, o no deberan
Segundo, la poblacin mundial contina creciendo a un buscar el tipo de prosperidad econmica que se disfruta en
ritmo inquietante, con proyecciones de aumentar de 6 mil las economas desarrolladas. Segundo, podramos pensar,
millones de personas en 1998 a 7 mil millones poco despus optimistamente, que los modelos actuales de negocios y
del 2010 y a 8 mil millones antes del 2030. La mayor parte de crecimiento econmico pueden extenderse por todo el orbe
este crecimiento demogrfico ocurrir en las regiones ms a una poblacin creciente sin degradar el entorno natural
pobres de mundo, lo que solo intensificar el primer desafo. ms all de sus lmites. Tercero, podemos buscar nuevos
Se necesitar todava ms actividad econmica para aten- modelos de actividad econmica y de negocios que satisfa-
der las necesidades de esta poblacin creciente. gan las necesidades de la poblacin mundial sin seguir de-
Tercero, toda esta actividad econmica debe descan- gradando la biosfera. El desarrollo sustentable, y su modelo
sar en la capacidad productiva de la biosfera de la Tierra. asociado de negocios sustentables, eligen esta tercera ruta.
sustentable propone una visin radicalmente nueva de integrar las metas financieras y ambientales,
agregadas al modelo de crecimiento que le precedi (como se expone en el Vistazo a la realidad:
Por qu sustentabilidad?). Estas tres metas, sustentabilidad econmica, ambiental y tica, a menu-
do son conocidas como los tres pilares de la sustentabilidad. Evaluar la actividad de negocios en
dichas tres lneas suele ser referido como el triple balance.
Los orgenes del concepto de desarrollo sustentable pueden rastrearse en un informe de 1987
de la Comisin Mundial para el Ambiente y el Desarrollo de las Naciones Unidas (WCED, por sus
siglas en ingls), ms comnmente conocido como la Comisin Brundtland, bautizada en honor de
su presidente, Gro Harlem Brundtland. Se encarg a la Comisin que desarrollara recomendaciones
para rutas hacia el desarrollo econmico y social que no lograran un crecimiento econmico a corto
plazo a costa de la sustentabilidad ambiental y econmica a largo plazo. La Comisin Brundtland
produjo lo que se ha convertido en la definicin estndar de desarrollo sustentable: El desarrollo
sustentable es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad
de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
El economista Herman Daly figura entre los principales pensadores que abogan por un enfoque
innovador de la teora econmica, basado en el concepto de desarrollo sustentable. Daly construye
un argumento convincente para un entendimiento del desarrollo econmico que trasciende el es-
tndar comn de crecimiento econmico. A menos que hagamos cambios significativos en nuestra
comprensin de la actividad econmica, a menos que literalmente cambiemos nuestra forma de ha-
cer negocios, no podremos cumplir con algunas obligaciones ticas y ambientales muy bsicas. De
acuerdo con Daly, necesitamos un cambio mayor de paradigma sobre cmo entendemos la actividad
econmica.
Podemos comenzar con el criterio de comprensin de la actividad y del crecimiento econmi-
cos que se encuentra en casi todos los libros de economa. Lo que a veces se llama el modelo de flujo
circular (figura 9.2) explica la naturaleza de las transacciones econmicas en trminos de un flujo
de recursos de las compaas a los hogares y de regreso. Las compaas producen bienes y servicios
en respuesta a las demandas de mercado de los hogares; envan los bienes y servicios a los hogares
a cambio de pagos que se mandan a las compaas. A su vez, estos pagos son enviados de regreso a
los hogares en la forma de salarios, rentas, rendimientos e intereses. Los hogares reciben los pagos
a cambio de su trabajo, tierra, capital y habilidades emprendedoras que las compaas usan para
producir bienes y servicios.

FIGURA 9.2 Bienes y servicios de consumo

El modelo de flujo
circular.
Salarios, rentas, intereses, rendimientos
COMPAAS HOGARES
Recursos: trabajo, tierra,

capital, habilidades
emprendedoras
Pagos
Dos aspectos resaltan en este modelo del flujo circular. Primero, no diferencia los recursos
naturales de otros factores de produccin. Este modelo no explica el origen de los recursos, que
simplemente son propiedad de los hogares, a partir de los cuales pueden ser vendidos a las empre-
sas, como trabajo, capital y habilidades emprendedoras. Como seala el economista Julian Simon:
Como economistas o consumidores, estamos interesados en los servicios particulares que brindan
los recursos, no en los recursos en s mismos. Esos servicios pueden ser proporcionados en muchas
formas y sustituyendo distintos factores de produccin. En palabras de Simon, los recursos, por lo
tanto, pueden ser considerados como infinitos.
Una segunda observacin es que este modelo trata al crecimiento econmico tanto como la
solucin a todos los males sociales y como algo ilimitado. Para seguirle el paso al ritmo de cre-
cimiento poblacional, la economa debe crecer. Para proporcionar un mayor estndar de vida, la
economa debe crecer. Para aliviar la pobreza, el hambre y la enfermedad, la economa debe crecer.
La posibilidad de que la economa no puede crecer indefinidamente simplemente no forma parte de
este modelo.
Los tres puntos que se resumen en el Vistazo a la realidad: Por qu sustentabilidad? sugieren
las causas por las que este modelo basado en el crecimiento ser inadecuado. Segn ciertas estima-
ciones, la economa mundial necesitara crecer en un factor de cinco a diez veces en los prximos
50 aos para lograr que el estndar de vida de las poblaciones actuales del mundo en desarrollo se
alinee con el estndar de vida del mundo industrializado. Sin embargo, en el transcurso de esos 50
aos, la poblacin mundial aumentar en ms de 3 mil millones de personas, la mayora de ellas na-
cidas en las economas ms pobres del planeta. Por supuesto, la nica fuente para toda esta actividad
econmica es la capacidad productiva de la misma Tierra.
Daly argumenta que las economas neoclsicas, con su base en el crecimiento econmico como
la meta de la poltica econmica, fracasarn inevitablemente en afrontar estos desafos a menos
que reconozcan que la economa no es otra cosa que un subsistema dentro de la biosfera terrestre.
La actividad econmica tiene lugar dentro de esta biosfera y no puede expandir su capacidad para
sustentar la vida. Todos los factores que intervienen en la produccin (recursos naturales, capital y
habilidades emprendedoras y trabajo) se originan en ltima instancia en la capacidad productiva del
planeta. A la luz de esto, todo el modelo clsico demostrar ser inestable si los recursos se mueven a
travs de este sistema a un ritmo que supere la capacidad productiva del planeta, o su capacidad para
absorber los desechos y subproductos de esta produccin. As, debemos desarrollar un sistema eco-
nmico que utilice los recursos solo a un ritmo que pueda ser sostenido a largo plazo y que recicle
o reutilice tanto los subproductos del proceso de produccin como los productos mismos. La figura
9.3 presenta un sistema as, basado en el trabajo de Daly.
La figura 9.3 difiere de la figura 9.2 en varias formas importantes. Primero, el modelo sus-
tentable reconoce que la economa existe dentro de una biosfera finita que abarca una banda que

La defensa de los negocios de una economa sustentable 255
FIGURA 9.3 Un modelo de economa (o sistema econmico) como subgrupo de la biosfera (o ecosistema).
ENERGA SOLAR
BIOSFERA
Bienes y servicios
de consumo
Salarios, rentas,
Energa de calor Energa de calor
intereses, rendimientos
Energa, Energa,
recursos naturales recursos naturales
COMPAAS HOGARES
Recursos: trabajo,
tierra, capital,
Desechos habilidades emprendedoras Desechos
(contaminacin, basura) (contaminacin,
basura)
Pagos
circunda la Tierra, y que tiene poco ms que unos cuantos kilmetros de ancho. De la primera ley
de la termodinmica (la conservacin de la materia/energa) sabemos que ni la materia ni la energa
pueden ser realmente creadas, solo pueden ser transferidas de una forma a otra. Segundo, se pierde
energa en cada fase de la actividad econmica. Consistente con la segunda ley de la termodinmica
(la entropa aumenta dentro de un sistema cerrado), la cantidad de energa utilizable disminuye con
el tiempo. La energa perdida sale continuamente del sistema econmico y por eso nueva energa de
baja entropa debe fluir constantemente al interior del sistema. En ltima instancia, la nica fuente
de energa de baja entropa es el sol. Tercero, este modelo ya no trata a los recursos naturales como
un factor indiferenciado e inexplicado de produccin que surge de los hogares. Los recursos natu-
rales vienen de la biosfera y no pueden ser creados ex nihilo. Finalmente, el modelo reconoce que
se producen desechos en cada fase de la actividad econmica, y que son lanzados de regreso a la
biosfera.
La conclusin que debemos sacar de este nuevo modelo es relativamente simple. A largo plazo,
los recursos y la energa no pueden ser utilizados, ni podemos producir desechos, a un ritmo en
que la biosfera no puede remplazarlos o absorberlos sin poner en peligro su capacidad de sostener
la vida (humana). Esto es lo que Daly llama los lmites biofsicos del crecimiento.3 La biosfera
puede producir recursos y absorber desechos indefinidamente, pero solo a cierto ritmo y con cierto
tipo de actividad econmica. Esta es la meta del desarrollo sustentable. Encontrar el ritmo y tipo de
actividad econmica, as como crear as una prctica de negocios sustentable, es la mxima respon-
sabilidad ambiental de las compaas.
La defensa de los negocios de una economa sustentable

Mientras el modelo regulatorio y de cumplimiento tiende a interpretar las responsabilidades ambien-
8 tales como restricciones a los negocios, el modelo de sustentabilidad es ms visionario y puede ofre-
OBJETIVO cer a las compaas ms oportunidades que cargas. De hecho, brinda una visin de los negocios futu-
ros que numerosas compaas emprendedoras y creativas ya estn buscando. Muchos observadores
argumentan que se puede construir un fuerte modelo econmico y financiero en defensa de mover-
nos hacia un futuro sustentable (pero vea tambin el Vistazo a la realidad: Todo es sustentable?)
3
Herman Daly, Beyond Growth, Boston, Beacon Press, 1996, pp. 33-35.

Vistazo a la realidad Todo es sustentable?
La sustentabilidad es un trmino que se ha puesto de moda toda industria, empresa, prctica de negocios, no todo pro-
y parece significar muchas cosas para mucha gente. Cuan- ducto de consumo es sustentable. Las prcticas de pesca
do escuchamos hablar de sustentabilidad, debemos estar industrial en el Atlntico Norte ya han demostrado ser in-
siempre preparados para preguntar: qu es lo que est sustentables, y otras prcticas agrcolas, como quemar los
siendo sustentado?, para quin est siendo sustentado? y bosques tropicales para aumentar el terreno para la agricul-
qu debe ser sustentado? tura, explotar los mantos acuferos para fines de irrigacin,
El lenguaje de la sustentabilidad puede ser especial- y quemar combustibles fsiles para el transporte personal,
mente atractivo para aquellos de nosotros que vivimos c- tambin han demostrado serlo, o pronto lo harn.
modamente en economas desarrolladas si se interpreta que
se refiere a mantener el estatus quo a largo plazo. Pero no
Primero, la sustentabilidad es una estrategia prudente a largo plazo. Como lo sugiere la imagen
del embudo de The Natural Step, las compaas debern adoptar prcticas sustentables para asegurar
su supervivencia a largo plazo. Las empresas que no se adapten a las lneas convergentes de disponi-
bilidad decreciente de recursos y demanda creciente pondrn en riesgo su propia supervivencia. Un
ejemplo de esto es la industria de la pesca ocenica.
Segundo, el enorme y desatendido mercado potencial de las economas en desarrollo del mun-
do, solo puede enfrentarse con formas sustentables. Existen enormes oportunidades de negocios
en servir a miles de millones de personas que necesitan, y estn demandando, bienes y servicios
econmicos. La base de la pirmide econmica representa el mercado ms grande y de ms rpido
crecimiento en la historia humana. Sin embargo, solo el tamao de estos mercados hace imposible
satisfacer esta demanda con las prcticas industriales dainas para el ambiente que imperaron en los
siglos XIX y XX. Por ejemplo, si China consumiera petrleo al mismo ritmo que Estados Unidos, ella
sola requerira ms que toda la produccin mundial diaria y producira ms del triple de la emisin
de dixido de carbono atmosfrico. Es obvio que se necesitarn nuevas tecnologas y productos
sustentables para satisfacer la demanda china.
Tercero, pueden lograrse ahorros significativos en costos mediante las prcticas sustentables.
Las compaas buscan ahorrar costos significativos al moverse hacia la ecoeficiencia. Los ahorros
en uso de energa y materiales reducirn no solamente los desechos ambientales, sino tambin los
gastos de desperdicio. Minimizar los desperdicios hace sentido tanto desde el punto de vista finan-
ciero como ambiental.
Cuarto, existen ventajas competitivas para los negocios sustentables. Las compaas que estn
a la vanguardia de la curva de sustentabilidad tendrn una ventaja al servir a consumidores ambien-
talmente conscientes y disfrutarn de una ventaja competitiva al atraer empleados que se sentirn
orgullosos y satisfechos de trabajar en compaas progresistas.
Finalmente, la sustentabilidad es una buena estrategia de manejo de riesgos. Rehusarse a mo-
verse hacia la sustentabilidad plantea muchos aspectos negativos que las empresas innovadoras evi-
tarn. Impedir la futura regulacin gubernamental es un beneficio obvio. Las empresas que tomen
la iniciativa de moverse hacia la sustentabilidad posiblemente sern tambin las que establezcan los
estndares de mejores prcticas en su campo. As, cuando venga la regulacin, es probable que estas
compaas jueguen un papel en determinar cules deben ser esas regulaciones. Evitar la responsabi-
lidad legal por productos no sustentables es otro beneficio potencial. A medida que cambia la cons-
ciencia social, el sistema legal puede comenzar a castigar a las empresas que ahora son negligentes
al no prever los daos causados por sus prcticas no sustentables. Los boicots de los consumidores
contra compaas no sustentables son tambin un riesgo a ser evitado.
Podemos resumir las secciones previas reflexionando sobre el modelo de toma tica de decisio-
nes utilizado a lo largo de este libro. Los hechos sugieren que la biosfera terrestre est bajo estrs,
y que mucho de l proviene del tipo de crecimiento econmico global que ha caracterizado a las
sociedades industrial y consumista. Los problemas ticos que se desprenden de este hecho incluyen
la equidad para ubicar los recursos escasos, justicia para satisfacer las necesidades reales de miles de

Principios de un negocio sustentable 257
millones de seres humanos actuales y futuros, y los valores y derechos asociados con la preservacin
y la conservacin ambiental. Los grupos de inters de tales decisiones incluyen, muy literalmente,
a toda la vida en la Tierra. Confiando en nuestra propia imaginacin moral, podemos prever un
futuro en el que la actividad econmica pueda satisfacer las necesidades reales de las generaciones
presentes sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades. La sustentabilidad puede ser justamente esta visin. La siguiente seccin describe las
direcciones en que pueden desarrollarse los negocios hacia este modelo sustentable.
Principios de un negocio sustentable

La figura 9.3 proporciona un modelo general para entender la forma en que las compaas pueden
9 evolucionar hacia un modelo sustentable de negocios. En los trminos ms simples, los recursos no
OBJETIVO deben entrar en el ciclo econmico desde la biosfera a ritmos ms rpidos de lo que son reabaste-
cidos. Idealmente, los desechos deben ser eliminados o, como mnimo, no producidos a un ritmo
ms rpido del que la biosfera puede absorberlos. Finalmente, la energa para impulsar el sistema
econmico debe ser renovable, dependiendo en ltima instancia del sol, la nica energa que verda-
deramente se renueva.
Las implicaciones precisas de la sustentabilidad diferirn segn las compaas e industrias es-
pecficas, pero hay tres principios generales que guan el movimiento hacia la sustentabilidad. Las
compaas y las industrias deben volverse ms eficientes al utilizar los recursos naturales; moldear
todo su proceso de produccin con base en los procesos biolgicos; y hacer hincapi en la produc-
cin de servicios ms que de productos.
Las versiones del primer principio, llamado a veces ecoeficiencia, han sido parte desde hace
mucho tiempo del movimiento ambiental. Haz ms con menos ha sido un lineamiento ambiental
durante dcadas. En una escala individual, es ambientalmente mejor ir en bicicleta que en camin,
utilizar un autobs impulsado por clulas de combustible o hbrido que uno que emplee diesel, y
conducir un auto hbrido que una camioneta. Igualmente, las empresas de negocios pueden mejo-
rar la eficiencia de energa y materiales en cosas tales como iluminacin, diseo de construccin,
diseo de producto y canales de distribucin. Los estndares de construccin LEED descritos en
el Desafo tico de este captulo incorporan muchas de esas ideas de ecoeficiencia. Algunas esti-
maciones sugieren que solo con las tecnologas actuales, una compaa puede lograr cuando menos
un incremento cuatro veces mayor en eficiencia, y llegar quizs a un incremento diez veces mayor.
Considere que un incremento cuatro veces mayor, llamado el factor cuatro en la bibliografa sobre
la sustentabilidad, hara posible lograr el doble de productividad a partir de la mitad de uso de recur-
sos.4 Por ejemplo, cuando se aplica a los costos adicionales de los edificios que siguen los estndares
LEED, ese rendimiento de la inversin significa que las compaas pueden recuperar rpidamente
su inversin ambiental.
El segundo principio de la sustentabilidad en los negocios puede entenderse fcilmente ana-
lizando la figura 9.3. Imagine que los desperdicios que emanan del ciclo econmico se regresan
a este como recurso productivo. La produccin de crculo cerrado busca integrar lo que ahora es
desperdicio al proceso productivo. En una situacin ideal, la basura de una empresa se convierte en
el recurso de otra, y esas sinergias pueden crear parques ecoindustriales. Los procesos biolgicos
como la fotosntesis convierten el desperdicio de una actividad en el recurso de otra; este principio
se designa con frecuencia como biomimetismo.
La meta ltima del biomimetismo es eliminar por completo la basura en vez de reducirla. Si
realmente imitamos los procesos biolgicos, el resultado final de un proceso (por ejemplo, hojas y
oxgeno producidos por la fotosntesis) se reutiliza en ltima instancia como recursos productivos
(por ejemplo, suelo y agua) de otro proceso (crecimiento de las plantas) agregando solamente ener-
ga solar.
La evolucin de la estrategia de negocios hacia el biomimetismo puede entenderse como en
un continuum. La primera fase se ha descrito como toma y haz basura. Las compaas toman los
4
Para el argumento del factor cuatro, vea: Ernst von Weizacker, Amory B. Lovins, L. Hunter Lovins y Kogan Page, Factor
Four: Doubling Wealth-Halving Resource Use: A Report to the Club of Rome, Earthscan/James & James, 1997; para el fac-
tor 10, vea Friedrich Schmidt-Bleek, Factor 10 Institute, en: http://factor10-institute.org/ (consultado el 22 de abril de 2010).

Desafo tico (conclusin) Valores y diseo
de construccin
Desde los primeros aos de la Revolucin Industrial, el diseo de construccin ha contribuido
mucho al crecimiento y a la eficiencia econmica. Tambin ha contribuido demasiado a la de-
gradacin y contaminacin ambiental. Desde los enormes molinos textiles en Europa y Nueva
Inglaterra hasta las plantas de produccin en serie de Henry Ford y los edificios de oficinas con
hileras y ms hileras de escritorios y cubculos, el diseo de construccin ha marchado en forma
paralela a la filosofa gerencial. Reflexione sobre cmo ha cambiado esto con los aos. Consi-
dere cmo el diseo de los edificios y la construccin reflejan los valores sociales de las pocas
en las que fueron construidos.
Puede identificar los edificios comerciales ms antiguos en su pueblo o ciudad? Cules
son las fbricas locales ms antiguas que siguen operando? Puede trazar una lnea de tiempo
para los tipos de edificios comerciales en su comunidad? Qu valores guiaron su diseo? Pue-
de identificar los mayores problemas de los viejos edificios? Se derivan de ellos algunos be-
neficios? Puede identificar alguna razn por la que los antiguos edificios siguen funcionando,
cuando muchas construcciones de la misma edad ya fueron derrumbadas hace tiempo? Qu
dicen los edificios de sus trabajadores, administracin y negocios? Qu destacan de los valores
que guiaron su diseo y construccin?
Realice el mismo ejercicio con los edificios de su propio campus. Compare los ms antiguos
con los ms recientes. Cules son algunas de sus diferencias? Fueron diseados con valores
distintos y diversa comprensin de los estudiantes, los maestros y la misin educativa? Su
campus tiene algn edificio certificado por LEED? Cmo difiere de los primeros edificios? Hay
en su campus algunos edificios que estn en etapa de planeacin? Se construirn de acuerdo
con la certificacin LEED? Puede averiguar por qu s o no?
recursos, hacen productos con ellos, y descartan lo que sobra. La segunda fase prev que las com-
paas asuman la responsabilidad de sus productos de la cuna a la tumba. Conocido a veces como
responsabilidad del ciclo de vida, este enfoque ya se ha abierto camino tanto en el pensamiento
industrial como en el regulatorio. La responsabilidad de la cuna a la tumba o del ciclo de vida,
sostiene que una empresa es responsable por la vida completa de sus productos, incluyendo su eli-
minacin incluso despus de la venta. As, por ejemplo, dicho modelo hara responsable legalmente
a una compaa por la contaminacin del manto acufero causada por sus productos incluso aos
despus de que han sido enterrados en un relleno sanitario.
La responsabilidad de la cuna a la cuna extiende esta idea an ms lejos y sostiene que una
compaa debe ser responsable de incorporar los resultados finales de sus productos de nuevo al
ciclo productivo. A su vez, esta responsabilidad creara incentivos para redisear los productos para
que pudieran ser reciclados eficiente y fcilmente.
La compaa de diseo ambiental McDonough and Braungart, fundada por el arquitecto Wi-
lliam McDonough y el qumico Michael Braungart, es lder en ayudar a las empresas a reconcep-
tualizar y redisear sus prcticas de negocios para lograr la sustentabilidad. Su libro, De la cuna a
la cuna, rastrea el ciclo de vida de distintos productos, y proporciona casos prcticos de beneficios
econmicos y ambientales que pueden obtenerse cuando una compaa asume la responsabilidad
por el ciclo completo de vida de sus productos. Entre sus proyectos est el rediseo de la planta
manufacturera de Ford Motor Company en Rouge River.
Ms all de la ecoeficiencia y el biomimetismo, un tercer principio para el negocio sustentable
implica un cambio en el modelo de negocios de los productos a los servicios. Los modelos eco-
nmicos y administrativos tradicionales interpretan la demanda de consumo como la demanda de
productos: lavadoras, alfombras, lmparas, aparatos electrnicos, aire acondicionado, autos, compu-
tadoras, etctera. Una economa basada en el servicio interpreta la demanda de consumo como
una demanda de servicios: lavado de ropa, cobertura de pisos, iluminacin, entretenimiento, aire
258 fro, transporte, procesamiento de palabras, etctera.

El libro Natural Capitalism ofrece ejemplos de compaas que han realizado un cambio en cada
una de estas industrias.5 El cual produce incentivos para rediseo de productos que crea productos
ms durables y ms fcilmente reciclables.
Una empresa innovadora bien conocida en esta rea es Interface Corporation y su director
general, Ray Anderson. Interface ha realizado la transicin de vender alfombras a dar servicios de
renta de cobertura de pisos. En el modelo tradicional, las alfombras son vendidas a los consumidores
quienes, una vez que se aburren del color o el estilo, o cuando la alfombra se desgasta, la tiran en
los vertederos de basura. Aqu hay poco incentivo para producir alfombras duraderas y fcilmente
reciclables. Cuando Interface cambi a prestar servicios de renta de cobertura de pisos, cre incen-
tivos para producir alfombras duraderas, fcilmente reemplazables y reciclables. Interface acepta la
responsabilidad por el ciclo de vida completo del producto que comercializa. Como la compaa re-
tiene la propiedad y es responsable del mantenimiento, Interface produce ahora alfombras que pue-
den ser fcilmente reemplazables por secciones incompletas, lo que es ms durable, y que pueden
ser eventualmente remanufacturadas. Redisear las alfombras y cambiar a una renta de servicios
tambin ha mejorado la eficiencia de la produccin y ha reducido significativamente los costos de
energa y materiales. Los consumidores se benefician al obtener lo que realmente quieren a menor
precio y con menores cargas.
Preguntas, 1. Como un proyecto de investigacin, elija un producto con el que est familiarizado (uno que tenga conexio-
proyectos nes locales es mejor) y rastree todo su ciclo de vida. De dnde se origina este producto? Qu recursos se
utilizan en su diseo y manufactura? Cmo es transportado, vendido, utilizado y descartado? En cada paso
y ejercicios del ciclo de vida del producto, analice los costos y beneficios econmicos, ticos y ambientales. Considere
si se puede intercambiar un servicio por este producto. Algunos ejemplos pueden incluir el agua potable de
su localidad, productos alimenticios como carne o pollo, cualquier producto vendido en el mercado agrcola
local, y materiales de construccin utilizados en proyectos locales.
2. Realice una bsqueda en la red sobre el anlisis del impacto ecolgico. Debe ser capaz de encontrar una
autoevaluacin para medir su propio impacto ecolgico. Si todos en la Tierra vivieran como usted, cuntos
planetas se necesitaran para sustentar este estilo de vida?
3. Investigue informes sobre sustentabilidad corporativa. Cuntas corporaciones puede encontrar que emiten
informes anuales sobre sus progresos hacia la sustentabilidad? Puede investigar a una compaa que no lo
hace y explorar por qu no (quizs a travs de sus crticos), o si tiene planes para cambiar?
4. Un movimiento en la Unin Europea requiere que una compaa recupere sus productos al final de su vida
til. Puede averiguar los detalles de dichas leyes? Discuta si usted cree o no que dicha ley podra promul-
garse en su pas. Debera su pas tener leyes similares?
5. Aplique el concepto de sustentabilidad a una variedad de industrias y compaas. Qu requerira una agri-
cultura sustentable? Cules son fuentes de energa sustentables? Cmo sera un transporte sustentable?
Qu se necesitara para convertir su ciudad en una comunidad sustentable?
6. Investigue los elementos involucrados en una auditora ambiental. Ha existido una auditora as en su
colegio o universidad? En qu formas ha adoptado su universidad prcticas sustentables? En qu formas
debera cambiar su universidad para volverse ms sustentable?
7. Piensa usted que los negocios tienen deberes ticos directos para con los seres vivos, adems de para con
los humanos? Tienen derechos los animales, las plantas o los ecosistemas? Qu criterios utiliz para
responder a estas preguntas? Cul es su propio estndar para determinar qu objetos son los que cuentan,
desde un punto de vista moral?
8. Investigue los diseos de construccin de LEED (liderazgo en energa y diseo ambiental). De ser posible,
visite un edificio local diseado de conformidad con los principios LEED. Debera exigir la ley que todos
los nuevos edificios adoptaran los estndares de diseo de LEED y cumplir con el sistema de calificacin de
LEED?
5
Paul Hawken, Amory Lovins y Hunter Lovins, Natural Capitalism, Boston, Little Brown, 1999.

biomimetismo, p. 257 Estndares Corporativos previsin regresiva

certificacin LEED, p. 242 de Eficiencia de Gasto de (backcasting), p. 244
desarrollo sustentable, p. 252 Combustible (CAFE), responsabilidad de la cuna a la
ecoeficiencia, p. 257 p. 250 cuna, p. 258
economa basada en el servicio, prctica de negocios sustentable, tres pilares de la sustentabilidad,
p. 258 p. 252 p. 253

Captulo
10
Toma de decisiones ticas:
direccin de empresas,
contabilidad y finanzas
Esperas que una corporacin tenga conciencia, cuando no tiene alma que se dae ni cuerpo que
pueda ser pateado?
Edward Thurlow (1731-1806), gran canciller de Inglaterra
Cuando una institucin funciona mal tan consistentemente como lo han hecho los consejos directi-
vos en casi todos los grandes fiascos de los ltimos cuarenta o cincuenta aos, es ftil culpar a los
hombres. Es la institucin la que no funciona.
Peter Drucker
Las ganancias pueden ser tan maleables como la arcilla cuando un charlatn encabeza la compaa
que las reporta.
Warren Buffett

Desafo tico (inicio) El estado de salud de Steve Jobs
es un asunto privado?
Qu responsabilidad tiene una compaa que cotiza en la bolsa de mantener al pblico infor-
mado acerca de la salud de sus ejecutivos clave? Cuando este es tan importante para el xito
de una compaa como Steve Jobs, director general y presidente del consejo de Apple, tal pre-
gunta plantea importantes cuestiones ticas para la direccin de empresas y la responsabilidad
social corporativa.
Aunque ningn individuo en s mismo es nunca totalmente responsable por el xito o el
fracaso de una compaa tan grande como Apple, Jobs llev virtualmente por dcadas un rol
central en cada decisin mayor concerniente a Apple. Mantena una particular reputacin de
ser un ejecutivo que jugaba un papel enormemente activo en todas las reas del manejo cor-
porativo. Se le ha descrito tanto como un visionario como un microadministrador; as que su
salud y relativa longevidad y estado mental concerna a los investigadores, los empleados,
los consumidores y otros grupos de inters.
El negocio de Apple estaba sufriendo cuando Jobs regres a la compaa a finales de la
dcada de 1990, despus de una pausa en su actividad. En 2000, la compaa vala 5 mil mi-
llones de dlares, y a finales de 2009 fue valuada en ms de 170 mil millones. Para fines de
comparacin, las acciones de Apple cerraron a 8.06 dlares el 1 de noviembre de 2000; nueve
aos despus, el 1 de noviembre de 2009, cerraron a 194 dlares la accin. En otras palabras, si
usted compr mil dlares en acciones de Apple en 2000, estas valdran 24 069 dlares en 2009.
Bajo el liderazgo y la visin de Jobs, Apple introdujo iMac, iTunes, la familia iPod, el iPhone y el
iPad, y entr en el mercado al menudeo abriendo tiendas Apple. De hecho, Apple Computer
retir computer de su nombre corporativo en 2007, poco despus de la introduccin del
iPhone en reconocimiento al cambio en su enfoque de negocios.
En 2003 (segn nos enteramos despus), Jobs fue diagnosticado con una rara pero leve
forma de cncer. Apple inform de esta enfermedad a los inversionistas y al pblico en general
solo cuando pudo anunciar simultneamente que Jobs se haba curado del cncer despus de
una ciruga exitosa en 2004.
Las preguntas sobre la salud de Jobs surgieron de nuevo en el verano de 2008. En una nota
sobre un discurso suyo, el New York Times lo describi como inusualmente delgado y demacra-
do. Para acallar los rumores que siguieron a esta historia, varios reportes de relaciones pblicas
de la compaa argumentaron que sufra de un resfriado comn y problemas nutricionales.
Declaraciones posteriores insinuaron que se haba sometido a ciruga, pero que su salud era un
asunto privado. Cuando Apple anunci a finales de 2008 que Jobs no pronunciara el discurso
inaugural en el Congreso anual de Apple Macworld en 2009, volvieron a esparcirse los rumores
acerca de su estado de salud.
A principios de enero de 2009, Apple emiti una declaracin de Jobs explicando que su
reciente prdida de peso se deba a un desequilibrio hormonal y a un problema nutricional,
cuyo remedio era relativamente simple y directo. Sin embargo, dijo, ya comenc el trata-
miento. Pero, como no perd tanto peso y masa corporal en una semana o un mes, mis mdicos
esperan que me tomar hasta finales de la primavera recuperarlo. Jobs continu diciendo que
por primera vez en una dcada, voy a pasar las vacaciones con mi familia, en vez de preparar-
me intensamente para el discurso inaugural de Macworld. Las acciones de Apple subieron 4%
despus de este anuncio.
Dos semanas despus, Jobs envi un correo electrnico a los empleados de Apple, ex-
plicando que mis problemas de salud son ms complejos de lo que pens originalmente.
Anunci que se tomara una licencia mdica de seis meses de ausencia; pero que seguira par-
ticipando en las decisiones estratgicas mientras est fuera. En respuesta a dicho anuncio, las
acciones de Apple cayeron 7 por ciento.
En abril de 2009, Jobs se someti a un trasplante de hgado.
Claramente, la percepcin de la salud de Jobs cobr un impacto en el precio de las acciones
de Apple, y aqu se plantean preguntas muy reales sobre la transparencia de esta compaa, si
no sobre su honestidad, en sus declaraciones pblicas respecto a la salud de Jobs. Sus defenso-
res argumentan que Apple no tena el deber legal de divulgar asuntos de salud; la ley solo re-
262 (contina)

(continuacin) quiere que esta informacin sea revelada si es un asunto de negocio material, definido como
informacin que un inversionista razonable necesita saber para tomar una decisin informada
de comprar o vender acciones.
Los crticos replican que si la salud de Jobs era lo bastante mala como para moverlo tan
rpidamente al primer lugar de la lista de espera de pacientes que requeran trasplantes de h-
gado, era informacin que los inversionistas tenan derecho a saber. En una entrevista, Warren
E. Buffet estuvo de acuerdo: Ciertamente, Steve Jobs es importante para Apple, y si se enfrenta
o no a una ciruga mayor es un hecho material.
Cules son las cuestiones ticas involucradas en las circunstancias fcticas aqu
expuestas?
Quines son los grupos de inters involucrados?
Cules eran las alternativas de Apple respecto a los mismos?
Segn lo que acaba de leer, fue Apple franca y honesta en sus declaraciones pblicas?
Qu hechos le guiaron a esta conclusin? Qu otros hechos deseara usted saber?
Si Apple no tiene el deber legal de divulgar los hechos sobre la salud de Jobs, sera tico
permanecer en silencio? Sera tico emitir informacin engaosa?
Por qu piensa que la divulgacin de informacin material es un deber legal?
Qu responsabilidades tiene el consejo directivo de Apple para con el pblico inversio-
nista? Piensa que cumplieron con sus responsabilidades en este caso?
Tena Jobs la responsabilidad (en curso?) (inmediata?) para con los inversionistas, el
consejo directivo, los empleados y/o clientes de Apple de informarles acerca de su salud?

1. Explicar el papel de los guardianes de los contadores y otros profesionistas.
2. Describir cmo pueden surgir los conflictos de inters para los profesionales de los negocios.
3. Delinear los requerimientos de la Ley Sarbanes-Oxley.
4. Describir el marco de referencia del COSO.
5. Definir el entorno de control y los medios a travs de los cuales pueden la tica y la cultura
impactar ese entorno.
6. Exponer las obligaciones legales de un miembro del consejo directivo.
7. Explicar las obligaciones ticas de un miembro del consejo directivo.
8. Destacar los conflictos de inters en los mercados financieros y discutir las formas en que pue-
den ser solucionados.
9. Describir los conflictos de inters en la direccin de empresas creados por una compensacin
ejecutiva excesiva.
10. Definir el trfico de informacin privilegiada y evaluar su potencial para generar un comporta-
miento antitico.
Introduccin
Escribimos la primera edicin de este libro de texto en el 2006, poco despus de que una ola de
grandes escndalos corporativos haba sacudido al mundo financiero. Recuerde a esas compaas
involucradas en escndalos ticos en los primeros aos de este siglo: Enron, WorldCom, Tyco, Adel-
phia, Cendant, Rite Aide, Sunbeam, Waste Management, Healt-South, Global Crossing, Arthur An-
dersen, Ernst & Young, ImClone, KPMG, J.P. Morgan, Merril Lynch, Morgan Stanley, Citigroup,
Salomon Smith Barney, Marsh & McLennan, Credit Suisse First Boston, e incluso la misma Bolsa
de Valores de Nueva York. En el centro de estos escndalos haba cuestiones fundamentales de di-
reccin y responsabilidad corporativa. No solo se toleraron casos significativos de fraude financiero,
malos manejos administrativos, delincuencia y engao, sino que en algunos casos fueron avalados

264 Captulo 10 Toma de decisiones ticas: direccin de empresas, contabilidad y finanzas
por gente en los ms altos niveles de la direccin corporativa, que se deba haber puesto en guardia
contra semejante comportamiento antitico e ilegal.
Tristemente, los mismos problemas estn tan vivos hoy en da como lo estaban hace varios
aos. Considere la serie de problemas asociados con las fusiones financieras en 2007-2008 y las
dificultades a las que se enfrentaron compaas tales como AIG, Countrywide, Lehman Brothers,
Merrill Lynch, Bear Stearns, y el financiero Bernard Madoff. Una vez ms, hemos presenciado un
dolo tico y financiero de proporciones histricas, y la incapacidad de la estructura directiva interna
y externa para prevenirlo.
En el corazn de los mayores fracasos ticos y de negocios de la pasada dcada haba aspectos
de mala conducta financiera y contable, que iba desde manipular a las entidades con propsitos
especiales hasta defraudar a los prestamistas, falsear los libros, instituir evasiones fiscales cuestio-
nables, permitir que las decisiones de inversin distorsionaran la objetividad de la investigacin y
la asesora en inversiones, esquemas Ponzi, trfico de informacin privilegiada, pago excesivo a los
ejecutivos, arriesgar las inversiones en hipotecas de segunda categora y fondos de cobertura, as
como temerarias permutas de riesgos crediticios. La tica en los mbitos de la direccin administra-
tiva y las finanzas ha sido tal vez el problema ms visible de la tica de negocios durante los prime-
ros aos del nuevo milenio. Las empresas de contabilidad y de inversin que una vez fueron contem-
pladas como los guardianes de la integridad en los tratos financieros han quedado expuestas como
violadores corruptos de las responsabilidades fiduciarias que les confiaron sus grupos de inters.
Muchos analistas debaten que esta corrupcin es prueba de un fracaso completo en las estructu-
ras de la direccin corporativa. Al reflexionar sobre la corrupcin tica y los fracasos financieros
de la dcada pasada deben plantearse algunas preguntas fundamentales. Qu pas con las estructu-
ras de direccin corporativa interna en dichas empresas que debieron haber evitado esos desastres?
En particular, por qu los consejos, los auditores, los contadores, los abogados y otros profesio-
nistas no cumplieron con sus deberes ticos, legales y profesionales? Yndonos ms hacia adelante,
podemos confiar en los controles de direccin administrativa interna para proporcionar una vigilan-
cia eficaz, o se necesitan controles externos ms eficaces y regulaciones gubernamentales?
Obligaciones profesionales y conflictos de inters

El evento inaugural que trajo a la superficie a la tica financiera a comienzos del siglo XXI fue el
colapso de Enron Corporation y su empresa contable, Arthur Andersen. El ensayo de William Tho-
mas, The Rise and Fall of Enron detalla los pasos que condujeron a la cada de esas compaas,
incluyendo el uso de complejas entidades con propsitos especiales para tener acceso al capital o a
la cobertura de riesgos. El caso Enron ha causado ms estragos en la industria contable que ningn
otro en la historia de Estados Unidos,1 incluyendo la desaparicin de Arthur Andersen. Por supues-
to, las responsabilidades ticas de los contadores no eran desconocidas antes de Enron, pero los
eventos que condujeron a la extincin de dicha compaa pusieron los reflectores, como nunca antes,
sobre la necesidad de independencia de los auditores y las responsabilidades de los contadores.
La contabilidad es una de las muchas profesiones que cumplen funciones muy destacadas al
interior del sistema econmico mismo. Recuerde que incluso un defensor de la economa de libre
mercado tan abnegado como Milton Friedman piensa que los mercados solo pueden funcionar con
eficiencia y eficacia cuando se cumplen ciertas condiciones basadas en las reglas. Es un hecho uni-
versalmente reconocido que los mercados deben funcionar dentro de la ley y hallarse libres de fraude
y engao. Algunos sostienen que solo la regulacin gubernamental puede asegurar que esas reglas
sern obedecidas. Otros argumentan que hacer cumplir dichas reglas es responsabilidad de impor-
tantes controles internos que existen dentro de los sistemas econmicos de mercado. Diversos pro-
fesionistas clave, por ejemplo, los abogados, los auditores, los contadores y los analistas financieros,
funcionan de esa manera. As como un juego de beisbol necesita rbitros para realizarse con integri-
dad y equidad, los negocios y los mercados econmicos requieren de esos profesionistas para operar
en una forma similar, haciendo cumplir las reglas y avalando la equidad fundamental del sistema.
1
C. William Thomas, The Rise and Fall of Enron, Journal of Accountancy, abril de 2002, p. 7.

Obligaciones profesionales y conflictos de inters 265
Se puede pensar en estas profesiones como los guardianes o cancerberos en el sentido de que
1
su papel es asegurar que quienes entren al mercado jueguen segn las reglas y se ajusten a las condi-
OBJETIVO ciones mismas que aseguran que el mercado funcione como se supone que debe hacerlo. Recuerde,
del captulo 2, la importancia de las identidades de los roles para determinar los deberes ticos de
los profesionistas. Estos roles proporcionan una fuente de reglas a partir de las cuales podemos de-
terminar la forma en que deberan actuar los profesionistas. Al entrar a una profesin, aceptamos las
responsabilidades basadas en nuestros roles.
Estas profesiones pueden entenderse tambin como intermediarios que actan entre las varias
partes en el mercado, vinculados tambin a los deberes ticos de este rol. Todos los participantes en
el mercado, especialmente los inversionistas, los consejos, la gerencia y los banqueros, dependen
de estos guardianes. Los auditores verifican los estados financieros de una compaa, para que las
decisiones de los inversionistas aparezcan libres de fraude y engao. Los analistas evalan los pros-
pectos financieros o la solvencia de una compaa, para que los bancos y los inversionistas puedan
tomar decisiones informadas. Los abogados se aseguran que las decisiones y las transacciones se
realicen conforme a la ley. De hecho, incluso los consejos directivos pueden entenderse de tal ma-
nera. Los consejos funcionan como intermediarios entre los accionistas y los ejecutivos de una com-
paa, y deben garantizar que los ejecutivos acten a nombre de los intereses de los inversionistas.
El Desafo tico del presente captulo plantea la pregunta: estaba el consejo directivo de Apple
actuando segn los mejores intereses de sus inversionistas cuando retuvo, u opt por no divulgar,
informacin acerca de la salud de Steve Jobs?
El problema tico ms bsico que enfrentan los guardianes y los intermediarios en el contexto
de negocios son los conflictos de inters. Existe un conflicto de inters cuando una persona ocu-
pa una posicin de confianza que requiere que emita juicios a nombre de otros, pero sus intereses
u obligaciones personales entran en conflicto con los de otros. Por ejemplo, una amiga suya sabe
que usted se dirige a un bazar y le pregunta si puede ver si hay alguna colcha hermosa. Le pide que
compre una para ella si encuentra alguna ganga. Usted quiere ir al bazar con el fin de comprar a
su madre un regalo de cumpleaos, y encuentra una preciosa colcha a un precio fabuloso, la nica
que tienen. De hecho, su madre adorara la colcha. Usted se encuentra en un conflicto de inters: su
amiga confa en usted para buscar en el bazar por ella. Sus intereses personales entran en conflicto
con el deber que acept a nombre de su amiga.
Los conflictos de inters pueden surgir tambin cuando las obligaciones ticas de una persona
2 por sus deberes profesionales chocan con sus intereses personales. As, por ejemplo, en el caso ms
OBJETIVO infame, un planificador financiero que acepta sobornos de una empresa de corredura para atraer
a los clientes a ciertas inversiones falta a su responsabilidad profesional al poner sus intereses fi-
nancieros personales por encima del inters de los clientes. Se dice que esos profesionistas tienen
deberes fiduciarios, una obligacin tica y profesional, para con sus clientes, deberes que superan
sus propios intereses personales. (Vea la Toma de decisin tica: Cmo resolver el problema de
la agencia.)
Desafortunada y torpemente muchos de estos intermediarios profesionales son pagados por las
compaas sobre las que deben ejercer vigilancia, y tal vez son empleados tambin de todava otra
empresa. Por ejemplo, David Duncan era el principal contador profesional empleado por Arthur
Andersen, asignado para trabajar en Enron. Como tan claramente demostr el caso de Arthur An-
dersen, esta situacin puede crear verdaderos conflictos entre la responsabilidad de un profesionista
y sus intereses financieros. Los contadores pblicos certificados (CPC) tienen una responsabilidad
profesional para con el pblico. Pero trabajan para clientes cuyos intereses financieros no siempre se
benefician de una divulgacin completa, exacta e independiente de informacin financiera. An ms
peligroso, trabajan diariamente con y son contratados por un equipo administrativo que en s puede
tener intereses que entran en conflicto con la empresa representada por el consejo directivo. As,
pueden existir conflictos muy reales y complejos entre los deberes profesionales y el propio inters
de un profesionista. Ms adelante en el presente captulo volveremos a la profesin contable (vea la
figura 10.1 para un panorama general de potenciales conflictos de inters para los CPC).
En un sentido, las cuestiones ticas relativas a dichas responsabilidades profesionales son cla-
ras. Como los deberes de guardin profesional son condiciones necesarias para el justo y eficaz
funcionamiento de los mercados econmicos, deben sobrepasar otras responsabilidades para con el
empleador. Las responsabilidades de David Duncan como auditor deberan haber superado en mu-

Toma de decisin tica Cmo resolver
el problema de la agencia
Segn muchos observadores, existe un profundo problema en el corazn de las modernas
economas capitalistas. Las economas modernas reposan en individuos, llamados agentes, que
trabajan para el mejor inters de otros, los superiores. Para que el sistema funcione, los agentes
deben ser representantes leales de los intereses de su superior, incluso en aquellas situaciones
donde est en juego su propio inters personal. Por ejemplo, un miembro del consejo directivo
acta como agente de los accionistas; los ejecutivos, como agentes de los consejos, y los abo-
gados y los contadores, como agentes de sus clientes. Este modelo agente-superior asume que
los individuos pueden poner sus propios intereses en espera y estar lo bastante motivados para
actuar a nombre de otro. Lo cual parece ir en contra de una perspectiva de la naturaleza huma-
na asumida por gran parte de la moderna teora econmica: los individuos persiguen su propio
inters. As surge el problema de agencia. Cunto podemos confiar en que individuos que
persiguen su propio inters actuarn para el beneficio ajeno en aquellos casos en donde ese
propio inters debe ser sacrificado?
Muchos de los fracasos ticos descritos en el presente captulo pueden ser vistos como
ejemplos del problema de agencia. Son precisamente esas situaciones donde los consejos no
protegieron los intereses de los accionistas, los ejecutivos no sirvieron a sus consejos, los conta-
dores y los abogados y analistas financieros no actuaron a nombre de sus clientes.
Los tericos en economa y administracin han ofrecido varias soluciones para el problema
de agencia. Algunos argumentan que la mejor solucin es crear incentivos que conecten el
propio inters del agente con el inters propio del superior. Enlazar la compensacin ejecutiva
al rendimiento haciendo que los bonos estn supeditados al precio de la accin significa que
un ejecutivo gana solo cuando lo hacen los accionistas. Otro enfoque es crear estructuras e
instituciones que restrinjan las acciones de los agentes. Las restricciones legales estrictas seran
la versin ms obvia de tal enfoque. Los agentes tienen deberes legales especficos de lealtad,
confidencialidad y obediencia, y se enfrentan a castigos penales si no los honran. Los cdigos
de conducta profesionales o corporativos y otras formas de autorregulacin son tambin ver-
siones de dicho enfoque.
Estas dos respuestas comunes comparten un rasgo fundamental: el problema de agencia
puede ser resuelto volviendo a conectar la motivacin de actuar a nombre del superior al inters
propio del agente. En el primer caso, la motivacin toma la forma de zanahoria y el agente
se beneficia sirviendo al superior; en el segundo caso, la motivacin toma la forma del palo y
el agente sufre si no sirve a su superior.
Una tercera respuesta a la cuestin de la agencia niega que realmente exista un problema
al negar, asimismo, que el propio inters domina la motivacin humana. Este tercer enfoque se-
ala que, de hecho, los seres humanos regularmente actan por lealtad, confianza y altruismo.
Las relaciones humanas se construyen sobre la confianza y la confiabilidad; y tales motivaciones
son tan bsicas, tan comunes, como el propio inters. As, este enfoque alentara a las corpora-
ciones a buscar el carcter moral y a desarrollar prcticas y polticas que refuercen, moldeen y
condicionen a la gente que desea hacer lo correcto.
Puede pensar en ejemplos de su propia experiencia donde se le pidi a alguien que

trabajara como agente de alguien ms, o donde usted mismo particip como agente?
Cmo se motiv al agente en este caso particular?
Si le pidieran disear una poltica que aportara una solucin al problema de la agencia en
la empresa donde trabaja, por dnde comenzara?
Revise la seccin sobre tica de la virtud en el captulo 2, y explique cmo podra contem-
plarse el problema de la agencia desde esa perspectiva.
266

Obligaciones profesionales y conflictos de inters 267
FIGURA 10.1 Conflictos de inters en la actividad del CPC.
Consejo directivo del cliente
Conflictos potenciales
con la gerencia
Cliente
Le paga a la Cliente a la
Equipo empresa de CPC, empresa de CPC:
gerencial del cliente con inters obligacin
personal en el financiera
reporte de CPC
al pblico
Empresa de CPC
con el cliente:
(Contrata a la obligacin contractual
empresa de
CPC y trabaja
diariamente Empresa de CPC Pblico
con ella)
Empresa de CPC
trabaja para el pblico
Empresa de CPC para

el pblico:
obligacin
tica/fiduciaria
cho su papel como empleado de Andersen porque l fue contratado como auditor. Pero conocer los
derechos de uno y cumplirlos son dos cosas diferentes. Considere el conflicto de inters involucrado
en la Toma de decisin tica: Cundo se vuelve un soborno el apoyo financiero?
Las responsabilidades de agencia generan muchas implicaciones ticas. Si reconocemos que la
funcin del vigilante es necesaria para el funcionamiento mismo de los mercados econmicos, y si
reconocemos tambin que el propio inters puede dificultar que los individuos cumplan con sus de-
beres de vigilancia, entonces la sociedad tiene la responsabilidad de crear instituciones y estructuras
que minimicen estos conflictos. Por ejemplo, mientras los auditores sean pagados por los clientes a
quienes se supone deben reportar, siempre habr un aparente conflicto de inters entre sus deberes
como auditores y sus intereses financieros personales. Este conflicto es una buena razn para rea-
lizar cambios estructurales en la forma en que opera la contadura pblica. Quiz deberan ser los
consejos y no la gerencia los que contraten y trabajen con los auditores, porque es ms probable
que estos ltimos reporten las actividades de la gerencia que las del consejo. Tal vez la contadura
pblica deba ser pagada de alguna forma de acuerdo con tarifas pblicas. Quiz se deberan crear
protecciones o sanciones legales para proteger a los profesionistas de los conflictos de inters. Estos
cambios eliminaran los conflictos de inters, tanto aparentes como reales, creados por los mltiples
roles y por ende las mltiples responsabilidades de dichos profesionales. Desde el punto de
vista de la tica social, ciertos cambios estructurales seran una respuesta apropiada a los escndalos
contables de aos recientes.
Posiblemente el aspecto ms devastador del colapso de la industria bancaria en la primera d-
cada de este siglo sea el deterioro resultante de la confianza que el pblico tiene en el mercado y las

Toma de decisin tica Cundo se vuelve un soborno
el apoyo financiero?
Considere el caso de lo que se conoce como dinero blando o partidas especiales dentro de
la industria burstil. Segn los crticos, es una prctica comn en dicha industria que implica
poco ms que sobornos institucionalizados. Los pagos de partidas especiales ocurren cuando
los asesores financieros reciben dinero de una empresa de corredura para pagar por investi-
gacin y recomendaciones de los analistas que, en teora, deban usarse para beneficio de los
clientes de esos asesores. Esos pagos pueden beneficiar a los clientes si el asesor los usa para
mejorar la asesora ofrecida al cliente. Pueden surgir conflictos de inters cuando en vez de eso
o adems el dinero es utilizado para el beneficio personal del asesor.
En 1998, la Comisin del Mercado de Valores de Estados Unidos (SEC, siglas de Securities
and Exchange Commission) emiti un reporte que revelaba un extenso abuso de partidas espe-
ciales. Los ejemplos incluan pagos utilizados para rentar equipo y oficinas, viajes y vacaciones
personales, membresas en clubes privados y gastos de automvil. Si se enterara de que su
asesor financiero recibi semejantes beneficios de una empresa de corredura, podra seguir
confiando en su integridad o en su juicio profesional?
Qu hechos necesita saber para juzgar mejor esta situacin?
Quines son los grupos de inters involucrados, y qu valores entran en juego en esta
situacin? Quin resulta perjudicado cuando un asesor financiero acepta pagos de una
empresa de corredura? Cules son las consecuencias?
Para quin trabaja un asesor financiero? Para con quin tiene deber profesional? Cu-
les son las fuentes de estas obligaciones?
Aceptar dichos pagos de partidas especiales viola algn derecho individual? Cul sera
la consecuencia si esta prctica se permitiera y se volviera comn?
Puede pensar en algunas polticas pblicas que podran prevenir esas situaciones? Es
una materia para soluciones y castigos legales?
Compare esta situacin con la prctica, como se describe en el captulo 8, de las compa-
as farmacuticas que dan a los mdicos pequeos obsequios y artculos promocionales.
En qu formas se parecen? O difieren? Los mdicos son guardianes? La industria far-
macutica prohibi voluntariamente dichos obsequios; debera hacer lo mismo la indus-
tria burstil?
corporaciones de Estados Unidos. Quienes toman las decisiones en los grandes bancos de inversin
y otras instituciones financieras ignoraron sus deberes fiduciarios para con los grupos de inters,
los empleados y el pblico en favor de la ganancia personal, un conflicto directo de intereses que
condujo no solo a una extraordinaria ruina personal, sino tambin a la desaparicin de algunos de
los bancos de inversin ms grandes del mundo. El hecho es que la principal legislacin federal
promulgada despus de Enron para proporcionar regulaciones a tales comportamientos no pudo
evitar que ocurrieran.
Los crticos rebaten que solo las reglas regulatorias del gobierno no liberarn a la sociedad de
problemas que conduzcan a esta tragedia. En vez de eso, argumentan, las extraordinarias compen-
saciones ejecutivas y los conflictos al interior de las industrias contable y financiera han creado un
entorno donde los guardianes tienen poca capacidad para evitar el dao. Los paquetes de compensa-
cin ejecutiva basados en opciones burstiles crean enormes incentivos que inflan artificialmente el
valor de las acciones. Los cambios dentro de la industria contable que emanan de la consolidacin
de las grandes empresas y la avidez en las ventas cruzadas de servicios tales como consultora y
auditora dentro de las compaas han institucionalizado virtualmente los conflictos de inters.
Las respuestas a estos desafos inherentes no son fciles de identificar. Imagine que se paga a
un ejecutivo segn cunto impacta el precio por accin, y que ser despedido si este impacto no es
significativamente positivo. Un gran impulso al precio de las acciones, incluso a corto plazo, sirve
268 como una defensa eficaz contra las adquisiciones hostiles y estimula el apalancamiento de equidad

Toma de decisin tica Pero la regulacin
es la respuesta?
Considere su respuesta a la siguiente controversia.
El jurado sigue deliberando sobre los costos para las corporaciones de cumplir con la Sarba-
nes-Oxley; pero es seguro adivinar que el precio es ya de miles de millones de dlares y millones
de horas-hombre. Se puede argumentar que nadie que trabaje en la Sarbanes-Oxley le agrega
valor a ninguna compaa. No aportan mejoras a la administracin, mercadotecnia o moral. No
satisfacen demandas ni necesidades, y no crean oportunidades. Simplemente reportan.2
Si la Sarbanex-Oxley plantea estos desafos a las compaas existen alternativas para tratar
las acciones incorrectas en la direccin corporativa? La Sarbanes-Oxley es la mejor alternativa?
Qu otras sugerencias puede usted aportar?
Qu ms necesita saber para determinar cmo evitar este tipo de malos manejos?
Qu cuestiones ticas estn involucradas?
Quines son los grupos de inters en el mal manejo financiero?
Los derechos de quin se protegen mediante la implantacin de la Sarbanes-Oxley?
Cules son las consecuencias de la implantacin de esta ley? Es la opcin ms justa?
Regular a las compaas para que acten en la forma en que debe hacerlo una empresa
virtuosa?
Qu alternativas ha recabado?
Cmo se comparan las alternativas entre s; cmo afectan a los grupos de inters?
de una empresa para su expansin externa. Adems, al ser las opciones de accin un componente
principal de las estructuras de compensacin ejecutiva, un precio ms alto por accin es una meta
extremadamente atractiva para quienes ocupan puestos de liderazgo. Sin embargo, ese mismo ejecu-
tivo tiene un deber fiduciario de hacer lo que sea mejor para los grupos de inters a largo plazo, una
obligacin que a menudo se contrapone con los intereses personales del ejecutivo. No es el mejor
entorno para una perfecta toma de decisiones o incluso para una toma de decisiones bsicamente
decente. Considere las opciones disponibles en la Toma de decisin tica: Pero la regulacin es
la respuesta?
La Ley Sarbanes-Oxley de 2002

La serie de escndalos corporativos que ocurri desde el comienzo del milenio ha pasado factura a la
confianza del inversionista. Mientras ms claro resulta que el engao, las componendas, la evasin y
las violaciones se hallan presentes en los mercados y en el entorno corporativo, menos confiables se
vuelven quienes estn involucrados en los servicios financieros. Como la confianza en que los con-
sejos directivos se vigilen a s mismos no pareca estar funcionando, el Congreso de Estados Unidos
aprob la Ley de Reforma de la Contadura Pblica y la Proteccin al Inversionista de 2002, conoci-
da comnmente como la Ley Sarbanes-Oxley, que la Comisin del Mercado de Valores de Estados
Unidos se encarga de hacer cumplir. La ley aplica a ms de 15 000 compaas pblicas que cotizan
en la bolsa en Estados Unidos y a algunos emisores de ttulos extranjeros. Adicionalmente, varios
estados han promulgado legislaciones similares a la Sarbanes-Oxley, que aplican a compaas pri-
vadas, y algunas empresas con y sin fines de lucro han comenzado a someterse a los estndares de la
Sarbanes-Oxley aun cuando no necesariamente estn sujetas a sus requerimientos.
La Sarbanes-Oxley busc responder a los escndalos estableciendo salvaguardas contra el com-
3
portamiento antitico. Como no necesariamente se puede predecir cada lapso de juicio, ningn ajus-
OBJETIVO te regulatorio es perfecto. Sin embargo, la ley pretende brindar proteccin en casos donde no exista
2
Rushworth Kidder, Combating Ethical Lapses: Why Compliance Is Not the Answer, Ethics Newsline 8, nm. 16, 25 de
abril de 2005.

un panorama general previo. Algunos podran argumentar que no es posible la proteccin contra los
malos razonamientos en el entorno de los negocios, pero la Sarbanes-Oxley busca en cambio pro-
porcionar un panorama general en trminos de lneas directas de contabilidad y responsabilidad. Las
siguientes disposiciones son las que tienen el efecto ms significativo en la direccin y los consejos
corporativos:
Artculo 201: Los servicios fuera del espectro de los auditores (prohbe diversas formas de
servicios profesionales que son ms de consultora que de auditora).
Artculo 301: Comits de auditora de empresas pblicas (requiere independencia), exige una
mayora de independientes en cualquier consejo (y todos en un comit de auditora) y ausencia
total de relaciones de negocios actuales o previas.
Artculo 307: Regula la responsabilidad profesional de los abogados (exige a los abogados que
reporten preocupaciones sobre malas acciones si estas no han sido atendidas).
Artculo 404: Evaluacin gerencial de los controles internos (exige que la gerencia presente
un reporte de control interno junto con su reporte anual, para delinear cmo ha establecido y
mantenido controles internos eficaces sobre los reportes financieros).
Artculo 406: Cdigos de tica para los altos funcionarios financieros (requeridos).
Artculo 407: Divulgacin del experto financiero del comit de auditora (exige que realmente
tengan un experto).
La Ley Sarbanes-Oxley incluye requerimientos para certificacin de documentos por parte de
los funcionarios. Cuando se pide a los ejecutivos y auditores que literalmente aprueben estas decla-
raciones, certificando su veracidad, equidad y completitud, es ms probable que se aseguren perso-
nalmente de que sean ciertas.
Una de las crticas ms significativas a esta ley es que impone costos financieros extraordinarios
a las compaas; y aparentemente, son an ms altos de lo esperado. Una encuesta de 2005 entre
compaas con ganancias promedio de 4 mil millones de dlares, realizada por Financial Executives
International, report que el cumplimiento del artculo 404 promediaba unos 4.36 millones, lo que
representa 39% ms de lo que esas empresas pensaron que costara en 2004. Sin embargo, la encues-
ta revel tambin que ms de la mitad de las compaas pensaba que el artculo 404 otorgaba a los
inversionistas y a sus grupos de inters ms confianza en sus reportes financieros, un activo valioso,
como se puede imaginar. El reto radica en el equilibrio de costos y beneficios. Esencialmente, el
artculo 404 tiene buena intencin, pero el esfuerzo de implantacin peca de exageracin, dice
un director general.3 En respuesta, un ao despus de su implantacin, en mayo de 2005, el Public
Company Accounting Oversight Board (PCAOB) difundi una declaracin reconociendo pblica-
mente los altos costos de la implantacin y emiti una gua para ello, en una forma que captura
los beneficios del proceso sin costos innecesarios e insostenibles.4 El PCAOB aboga ahora por un
enfoque ms basado en los riesgos, donde el centro de las evaluaciones de auditora interna aparezca
mejor alineado con las reas de alto riesgo que con aquellas que tienen menos potencial de causar un
impacto material. Para una comparacin de la aplicacin de la Sarbanes-Oxley en la Unin Europea,
vea el Vistazo a la realidad: Consistencias globales: la Octava Directiva de la Unin Europea.
El entorno de control interno

La Ley Sarbanes-Oxley y la Octava Directiva de la Unin Europea son mecanismos externos que
4 buscan asegurar la direccin corporativa tica, pero tambin son mecanismos internos. Una forma
OBJETIVO de asegurar los controles apropiados dentro de una organizacin es utilizar un marco de referencia
avalado por el Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO, siglas de Committe of Spon-
soring Organization). El COSO funciona a travs de una colaboracin voluntaria diseada para
mejorar los reportes financieros a travs de una combinacin de estndares de control y direccin
3
Colleen Cunningham, presidente y director general de FEI, citado en Recent Survey Results from the Financial Executives
Institute, NACK Directors Monthly, marzo de 2005, p. 6.
4
Public Company Accounting Oversight Board, PCAOB Issues Guidance on Audits of Internal Control, boletn de prensa,
16 de mayo de 2005.

El entorno de control interno 271
Vistazo a la realidad Consistencias globales: la Octava Directiva de la Unin Europea
La Octava Directiva de la Unin Europea, que entr en vi- toras. La directiva dispone tambin la cooperacin con los
gor en 2005 (aunque lo estados miembro tienen dos aos reguladores de otros pases, cerrando as una brecha que ya
para incorporarla a la ley), cubre muchos de los mismos exista. Sin embargo, y contrariamente a la Sarbanes-Oxley,
problemas que la Sarbanes-Oxley, pero aplica estos reque- la directiva no contiene una seccin de proteccin a los de-
rimientos y restricciones a compaas que comercian en nunciantes, no exige un reporte similar para los grupos de
intercambios con la Unin Europea. La directiva ordena inters, y tiene requerimientos menos detallados en compa-
garantas de calidad externa a travs de requerimientos de racin con el artculo 404 de la Sarbanes-Oxley.
un comit auditor y una mayor transparencia en las audi-
corporativa llamado el Marco de Referencia Integrado de Control Interno. Fue establecido en 1985
por cinco de las mayores asociaciones profesionales contables y financieras originalmente para es-
tudiar los reportes financieros fraudulentos y, ms tarde, para desarrollar estndares para compaas
pblicas. El COSO describe que el control comprende aquellos elementos de una organizacin
que, tomados juntos, apoyan a la gente en el logro de los objetivos de la organizacin.5 Los ele-
mentos que abarca la estructura de control son familiares ya que constituyen tambin los elementos
esenciales de la cultura que expusimos en el captulo 4. Incluyen:
Entorno de control: el tono o cultura de una compaa: el entorno de control establece el
ejemplo de una organizacin, influyendo en la conciencia de control de su gente.
Evaluacin de riesgos: los riesgos pueden entorpecer el logro de los objetivos corporativos.
Actividades de control: las polticas y procedimientos que sustentan el entorno de control.
Informacin y comunicaciones: dirigidas a apoyar el entorno de control mediante la transmi-
sin equitativa y verdadera de la informacin.
Monitoreo continuo: para proporcionar capacidades de evaluacin y descubrir vulnerabilidades.
El entorno de control se refiere a temas culturales tales como integridad, valores ticos, com-
5 petencia, filosofa, estilo de operacin. Muchos de estos trminos son reminiscencias de los temas
OBJETIVO que tocamos en el captulo 4, durante nuestra discusin de la cultura corporativa. El COSO es uno de
los primeros esfuerzos para tratar la cultura corporativa en un marco de referencia cuasi regulatorio,
en reconocimiento a su significativo impacto en la satisfaccin de los objetivos organizacionales. El
entorno de control puede referirse tambin a elementos ms concretos (que pueden tratarse mejor en
una auditora), tales como la divisin de autoridad, estructuras de los reportes, roles y responsabili-
dades, la presencia de un cdigo de conducta y la estructura de los reportes.
Los estndares del COSO para los controles internos movieron a la auditora, el cumplimiento
y la direccin empresarial de una orientacin de nmeros a una preocupacin por el entorno orga-
nizacional (vea la tabla 10.1). La exposicin de la cultura corporativa en el captulo 4 nos recuerda
que tanto los factores internos (por ejemplo, los controles COSO) como los factores externos (los
requerimientos de la Sarbanes-Oxley) deben hallarse sustentados en una cultura de rendicin de
cuentas. De hecho, estos cambios afectan no solo a los consejos y a los ejecutivos; los profesionales
de la auditora interna y el cumplimiento se estn volviendo ms responsables de la administracin
financiera, lo que resulta en una mayor transparencia, mayor confiabilidad, y una importancia mayor
en el esfuerzo para prevenir el mal comportamiento. De hecho, todos los controles que uno pueda
implantar tienen poco valor si no existe una cultura corporativa unificada que los sustente o una
misin que los gue. Como hizo notar el filsofo Ron Duska en el Forum Mitchell sobre Liderazgo
tico en los Servicios Financieros, Si no tienes un eje, y no sabes lo que pretendes, como dice Aris-
tteles, no tienes lmites. Haces lo que tengas que hacer para obtener un rendimiento.6
5
Criterios de control, Board Guidance on Control.
6
Ron Duska, Perspectives in Ethical Leadership, Mitchell Forum on Ethical Leadership in Financial Services, 10 de enero
de 2004, p. 35, en: http://www.theamericancollege.edu/docs/79.pdf (consultado el 10 de abril de 2010).

TABLA 10.1
El control interno es un proceso, realizado por el consejo directivo, la gerencia y otro personal de una
La definicin entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable respecto a la consecucin de objetivos en las
del COSO de control siguientes categoras:
interno
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fuente: Committee of Spon- Confiabilidad de los reportes financieros.
soring Organizations, Key Cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables.
Concepts, en: http://www.
coso.org/key/htm. Derechos Conceptos clave
reservados 1985-2005 por El control interno es un proceso. Es un medio para conseguir un fin, no un fin en s mismo.
el Committee of Sponsoring El control interno es afectado por la gente. No es solo manuales de poltica y formas, sino gente en todos
Organizations de la Treadway los niveles de una organizacin.
Commission. Reproducido
Se puede esperar que el control interno proporcione solo una seguridad razonable, no una seguridad
con permiso de la AICPA, la
administradora del copyright
absoluta, a la gerencia y el consejo de una entidad.
autorizada por el COSO. El control interno se orienta hacia el logro de objetivos en una o ms categoras separadas, pero trasla-
padas.
Ms recientemente, el COSO desarroll un nuevo sistema, el Marco de Referencia Integrado

de Manejo de Riesgos Empresariales, para que sirviera, precisamente para que la gerencia evale
y mejore la prevencin, deteccin y manejo de riesgos en sus compaas. Este sistema se expande
en el marco de referencia previo, incluyendo intencionalmente establecimiento de objetivos como
uno de sus componentes interrelacionados, reconociendo que tanto la cultura como la propensin
hacia los riesgos est determinada por la misin y los objetivos dominantes de la empresa. Por lo
tanto, el manejo de riesgos empresariales ayuda a una organizacin o a su cuerpo directivo a resol-
ver dilemas ticos basndose en la misin de la compaa, su cultura y su apetito y tolerancia por y
hacia los riesgos.
Ms all de la ley: ser un miembro tico del consejo directivo

Como se sugiri previamente, los fracasos corporativos de aos recientes parecen sugerir una falla
por parte de los consejos de las corporaciones, as como del gobierno, para imponer altas expectati-
vas de confiabilidad en los consejos directivos. Despus de todo, es un deber fiduciario del consejo
salvaguardar los mejores intereses de la compaa misma. Sin embargo, en muchos casos, los conse-
jos y los ejecutivos operaron correctamente, dentro de la ley. Por ejemplo, es legal que los consejos
voten para permitir una excepcin a la poltica de conflictos de inters de la empresa, como ocurri
en el caso Enron. El consejo de Apple no tena un deber legal de revelar los datos especficos de la
salud de Steve Jobs. Estas acciones pueden no necesariamente ser ticas o en el mejor inters de los
grupos de inters; pero siguen siendo legales. La ley ofrece cierta gua sobre los estndares mnimos
de comportamiento de un miembro del consejo, pero basta con la ley?
Obligaciones legales de los miembros del consejo

La ley impone tres deberes muy claros a los miembros del consejo directivo: los deberes de cuida-
6 do, buena fe y lealtad. El deber de cuidado involucra el ejercicio de que un miembro del consejo
OBJETIVO despliegue un cuidado razonable para asegurar que los ejecutivos corporativos con quienes trabaja
lleven a cabo sus responsabilidades gerenciales y cumplan con la ley en los mejores intereses de la
corporacin. Se permite a los directores basarse en la informacin y en las opiniones solo si estas
son preparadas o presentadas por los funcionarios corporativos, los empleados o un comit, u otros
profesionistas que en opinin del director son confiables y competentes en los asuntos sobre los que
informan. Los miembros del consejo son orientados tambin a utilizar su juicio de negocios como
cuidadores prudentes: se espera que el director sea desinteresado y est razonablemente informado,
y que crea racionalmente que las decisiones tomadas son para el mejor inters de la compaa. La
base de todo es que el director no necesita ser un experto o estar realmente a cargo de la compaa!

Ms all de la ley: ser un miembro tico del consejo directivo 273
El deber de buena fe es un deber de obediencia, que requiere que los miembros del consejo
sean fieles a la misin de la organizacin. En otras palabras, no se les permite actuar en una forma
que sea inconsistente con las metas centrales de la corporacin. Sus decisiones deben estar siempre
alineadas con la direccin y los propsitos organizacionales, buscar el logro de los objetivos corpo-
rativos y evitar llevar a la organizacin en otra direccin.
El deber de lealtad exige fidelidad; un miembro del consejo directivo debe dar su completa
lealtad cuando tome decisiones que afecten a la organizacin. Esto significa que los conflictos de
inters deben ser resueltos siempre a favor de la corporacin. Un miembro del consejo nunca puede
usar la informacin obtenida mediante su posicin como tal para su beneficio personal, sino que
debe actuar en el mejor inters de la organizacin.
No obstante, los conflictos de inters de un miembro del consejo presentan problemas signifi-
cativamente desafiantes, precisamente por esa alineacin de sus intereses personales con los de la
corporacin. No tienen a menudo los miembros del consejo cierto inters financiero en el futuro
de la compaa, aunque sea solo a travs de su posicin y reputacin como integrantes del consejo
directivo? Considere si un miembro del consejo debe tener acciones. Si las posee, entonces sus in-
tereses pueden estar estrechamente alineados con los de otros accionistas, lo que evitara un posible
conflicto. Sin embargo, si no cuenta con acciones, tal vez est en mejor posicin para considerar
los intereses a largo plazo de la compaa en lugar de las a veces enormes e inesperadas ganancias
que se obtendran como resultado de una decisin del consejo. Al final, lo que suele buscarse es
un equilibrio saludable del consejo. Considere el impacto que la composicin y capacitacin de un
consejo tendra en decisiones tales como el rechazo de Apple a divulgar informacin acerca de la
salud de Steve Jobs.
Los Lineamientos de las Pautas Federales de Sentencia (FSG, por sus siglas en ingls), pro-
mulgados por la Comisin de Pautas de Sentencia de Estados Unidos (a partir de una decisin de
la Suprema Corte tomada en 2005), son de naturaleza discrecional y ofrecen a los consejos algunas
formas especficas de mitigar eventuales multas y sentencias en el desarrollo de sus deberes, pres-
tando atencin a la tica y al cumplimiento. En particular, el consejo debe trabajar con los ejecu-
tivos para analizar los incentivos al comportamiento tico. Tambin debe conocer plenamente el
contenido y la operacin del programa de tica. Conocer plenamente implicara un entendimiento
claro del proceso mediante el cual evolucionaron los procesos, sus objetivos, sus procedimientos y
siguientes pasos, en vez de simplemente conocer solo los contenidos de una sesin de capacitacin.
Las FSG sugieren tambin que el consejo ejerza una supervisin razonable respecto a la implan-
tacin y eficacia del programa de tica y cumplimiento, asegurndose de que este cuente con los
recursos adecuados, tenga un nivel apropiado de autoridad y acceso directo al consejo. Para asegurar
la satisfaccin de las FSG y los objetivos del programa de tica y cumplimiento, las FSG proponen
una evaluacin peridica del riesgo de conducta delictiva y de la eficacia del programa. Para medir
su xito, los consejos deben evaluar sus materiales de capacitacin y desarrollo, su estructura de di-
reccin corporativa y la descripcin de puestos, sus procesos de evaluacin individual, sus mtodos
para incluir a los individuos en el consejo o retirarlos de este, y todas las polticas, procedimientos y
procesos del consejo, incluyendo un cdigo de conducta y polticas para resolver conflictos.
Ms all de la ley est la tica

La ley solo responde algunas preguntas relacionadas con el consejo directivo. Ciertamente, la Sar-
7 banes-Oxley ha intentado contestar muchas ms, pero varios problemas permanecen abiertos a la
OBJETIVO toma discrecional de decisiones por parte del consejo. Una cuestin que deberamos esperar que la
ley respondiera, pero que permanece poco clara, es a quin representa el consejo. Quines son sus
grupos primarios de inters? Por ley, por supuesto, el consejo tiene un deber fiduciario para con los
propietarios de la corporacin, los accionistas. Sin embargo, muchos estudiosos, juristas y comen-
taristas no se sienten cmodos con este enfoque limitado de la responsabilidad del consejo, y sos-
tienen en cambio que el consejo es tambin el guardin de la responsabilidad social de la compaa.
(Para una perspectiva sobre las responsabilidades ticas adicionales del consejo, vea el Vistazo a
la realidad: Lo bsico.)
Algunos ejecutivos pueden preguntarse si el consejo tiene siquiera el derecho legal de cuestio-
nar la tica de los ejecutivos y de otros. Si un consejo est consciente de una prctica que considera

Vistazo a la realidad Lo bsico
Bill George, ex presidente y director general de Medtronic preservar la autenticidad y credibilidad de sus comu-
y un reconocido experto en direccin corporativa, sostiene nicaciones.
que existen 10 principios bsicos que los consejos deben 6. Comits: El consejo debe tener comits separados de
seguir para asegurar una direccin tica y apropiada: auditora y finanzas, reclutados por los miembros del
consejo, con extensa experiencia en estos mbitos.
1. Estndares: Debe haber principios de direccin corpo-
7. Liderazgo: Si el director general y el presidente de con-
rativa pblicamente disponibles para un consejo creado
sejo son la misma persona, es vital que el consejo elija a
por directores independientes.
un director alternativo como contrapeso.
2. Independencia: Los consejos deben asegurar su inde-
8. Experto externo en compensaciones: El consejo debe
pendencia, exigiendo que la mayora de sus miembros
buscar orientacin externa respecto a las compensacio-
sean independientes.
nes a los ejecutivos.
3. Seleccin: Los miembros del consejo deben ser elegidos
9. Cultura del consejo: El consejo no solo debe tener la
con base no solo en su experiencia o el papel que jue-
oportunidad sino ser alentado a desarrollar una cultura
gan en otras compaas, sino tambin en su estructura
que incluya relaciones en donde los riesgos sean bien-
de valores.
venidos y se acepten las diferencias.
4. Seleccin, nmero 2: La direccin del consejo y los co-
10. Responsabilidad: Los consejos deben reconocer su res-
mits de nominaciones deben ser reclutados por direc-
ponsabilidad para proporcionar vigilancia y controlar a
tores independientes, para asegurar la continuidad de
la gerencia mediante procesos adecuados de direccin
la independencia.
corporativa.7
5. Sesiones ejecutivas: Los directores independientes de-
ben reunirse regularmente en sesiones ejecutivas, para
antitica, pero que est completamente dentro del marco de la ley, sobre qu base puede exigir al
ejecutivo que suspenda dicha prctica? El consejo puede prohibir acciones para proteger la sus-
tentabilidad de la empresa a largo plazo. Independientemente de la forma que adopte la conducta
antitica, los actos antiticos pueden impactar negativamente a grupos de inters tales como los
consumidores o empleados que, a su vez, tambin afectan negativamente a la compaa, lo que
podra conducir, en una eventualidad, a su desaparicin. (Y la buena direccin corporativa puede
tener el efecto opuesto; vea el Vistazo a la realidad: Buena direccin corporativa significa buenos
negocios?.) De hecho, el deber fiduciario del consejo es proteger a la compaa y, al prohibir los
actos antiticos, est haciendo precisamente por ello.
Como advierte el autor Malcolm Salter, quizs una de las lecciones ms valiosas del caso Enron
fue que los ejecutivos corporativos pueden ser procesados en un tribunal por una pauta de compor-
tamientos de engao que puede o no ser ilegal. La distincin crtica que Salter identifica en la deci-
sin del jurado respecto a Enron es que al final del da, somos una sociedad basada en principios y
no en las reglas, aun cuando las reglas y los rbitros son importantes.8 Por lo tanto, aunque nuestras
reglas y procesos brindan orientacin en trminos de la toma de decisiones corporativas desde una
perspectiva teleolgica, utilitaria, si los ejecutivos corporativos violan principios comunes de decen-
cia y respeto a la dignidad humana, de todas maneras la sociedad los castigar. As, un consejo tiene
la obligacin de exigir a sus ejecutivos que cumplan con los ms altos estndares ticos en vez de
simplemente seguir las reglas legales.
Los periodistas de Fortune Ram Charan y Julie Schlosser9 sugieren que los miembros del con-
sejo directivo tienen responsabilidades adicionales ms all de la ley, como explorar e investigar las
organizaciones a las que representan, y afirman que una conversacin abierta es el mejor mtodo
7
William W. George, Restoring Governance to Our Corporations, discurso dado ante el Council of Institutional Investors,
23 de septiembre de 2002, en: http://www.bus.wisc.edu/update/fall02/ten_step.htm (consultado el 10 de abril de 2010).
8
Malcolm S. Salter, Enron Jury Sent the Right Message, Harvard Business School Working Knowledge for Business
Leaders Series, 21 de julio de 2006, en: http://www.hbswk.hbs.edu/item/5456/.html (consultado el 10 de abril de 2010).
9
Ram Charan y Julie Schlosser, Ten Questions Every Board Member Should Ask; And for That Matter, Every Shareholder
Too, Fortune, 10 de noviembre de 2003, p. 181.

Conflictos de inters en la contabilidad y los mercados financieros 275
Vistazo a la realidad Buena direccin corporativa significa buenos negocios?
Los investigadores Roberto Newell y Gregory Wilson exa- ndices ms altos de precio-valor-contable que las que man-
minaron a 188 compaas de India, Korea, Malasia, Mxico, tenan malas prcticas, lo que indica que los inversionistas
Taiwn y Turqua para determinar si las prcticas de buena realmente recompensan los esfuerzos en esos mbitos.
direccin corporativa resultaban en una valuacin comercial
ms alta. Encontraron que las compaas que mantenan Fuente: Roberto Newell y Gregory Wilson, A Premium for Good Go-
mejor direccin corporativa tenan entre un 10% y un 12% de vernance, The McKinsey Quarterly, nm. 3, 2002, pp. 20-23.
para entender no slo lo que saben los miembros del consejo, sino tambin lo que desconocen.
Sugieren asimismo que los miembros del consejo a menudo ignoran incluso las cuestiones ms
bsicas, tales como la forma en que la empresa realmente gana su dinero y si los clientes en verdad
pagan por los productos y servicios. Esto es muy bsico, pero lo cierto es que el flujo financiero
puede explicar mucho acerca de lo que mueve a la compaa. Los miembros del consejo deben asi-
mismo ser crticos en sus investigaciones acerca de las vulnerabilidades corporativas, qu arrastra a
la empresa hacia abajo, y qu pueden hacer los competidores para ayudarla a lo largo de ese camino?
Usted no sabe dnde hacer una incisin (o incluso solo aplicar una venda) a menos que sepa en dn-
de le duele al paciente. Asegurar que la informacin sobre las vulnerabilidades es constante y con-
sistentemente transmitida a los ejecutivos y al consejo crea una prevencin eficaz. Los miembros del
consejo deben entender hacia dnde va la compaa y si es realista pensar que llegar ah. Lo cual es
menos probable si la compaa no vive de acuerdo con sus recursos o si est pagndole a sus altos
ejecutivos en compensaciones mucho del dinero que debera aplicar a su crecimiento sustentable.
La falla en cualquiera de estas reas crea presiones en la empresa y en el consejo para resolver
problemas que no deberan haber existido, ser forzado a tomar decisiones que no deberan haberse
tomado si los sistemas de informacin funcionaran como deban. El deber ltimo de los miembros
del consejo es supervisar, lo que es imposible realizar sin conocer las respuestas a las preguntas que
se plantearon antes.
Conflictos de inters en la contabilidad

y los mercados financieros
Aunque los conflictos de inters son comunes en muchas situaciones entre los directores y los fun-
8
cionarios, como ya hemos mencionado, se extienden tambin ms all de la sala de consejo y de las
OBJETIVO oficinas ejecutivas a todo el mbito financiero. De hecho, la confianza es un tema integral para todos
los involucrados en la industria financiera. Despus de todo, qu ms puede ofrecer un auditor, un
contador o un analista que su integridad y confiabilidad? No existe un producto real y tangible para
vender, ni existe la capacidad de prueba antes de comprar. Por lo tanto, tratar a los clientes con
equidad y construir una reputacin de trato justo puede ser uno de los mayores activos de un profe-
sional de las finanzas. Los conflictos, reales o percibidos, pueden erosionar la confianza, y a menudo
existen como resultado de los diversos propsitos de los grupos de inters. Como se expuso antes
en el presente captulo, los contadores pblicos son responsables ante sus grupos de inters los
inversionistas y las comunidades de inversin que dependen de sus reportes y, por lo tanto, deben
siempre servir en el papel de contratistas independientes a las compaas que auditan. As, a las
empresas les encantara dirigir lo que dice un contador externo, porque la gente cree en la naturaleza
independiente de la auditora. Por otra parte, si los contadores fueran simples sellos de goma para
la palabra de la corporacin, ya no se les creera ni se les considerara independientes.
Si usted busca en un libro de texto estndar sobre negocios, puede encontrar la siguiente defini-
cin de contabilidad: el proceso mediante el cual una compaa rastrea sus actividades financieras,
registrando sus dbitos y sus crditos y balanceando sus cuentas. La contabilidad nos ofrece un
sistema de reglas y principios que gobiernan el formato y contenido de las declaraciones financieras.
Por su misma naturaleza, la contabilidad es un sistema de principios aplicados a presentar la posi-

cin financiera de una empresa y los resultados de sus operaciones y flujos de efectivo. Se espera
que la adherencia a estos principios resulte en un reporte fiel y exacto de esta informacin. Ahora,
considerara usted que un contador es un guardin o un sabueso? Hace guardia o busca reportes
problemticos? La respuesta a tal pregunta puede depender de si el contador es empleado interna-
mente por una compaa o si trabaja como asesor externo.
El hecho de ligar las actividades de contabilidad pblica con las realizadas por los analistas de
inversin bancaria y de valores crea un tremendo conflicto entre el deber de uno de los elementos de
auditar y certificar informacin, y la responsabilidad del otro de brindar orientacin sobre futuros
prospectos para una inversin. Quizs el ejemplo principal de los efectos antiticos de los conflictos
de inters se manifiesta en el escandaloso hecho de que 10 de las mayores empresas de inversin en
Estados Unidos tuvieron que pagar multas en 2005 por acciones que involucraron conflictos de inte-
rs entre la investigacin y la banca de inversin. Las compaas que se involucraron en la banca de
inversin presionaron a sus analistas investigadores a otorgar altas puntuaciones a compaas cuyas
acciones estaban manejando, sea que fueran merecidas o no. William H. Donaldson, el presidente
de la SEC, expres el problema en ocasin de un acuerdo global entre esas compaas y la SEC,
NASAA, NASD y NYSE de aproximadamente 1.5 mil millones de dlares por dichas violaciones.
Los problemas ticos y el potencial para conflictos en torno a las prcticas contables van mucho
ms all de solo combinar servicios. Pueden incluir reportar menos ingresos, falsificar documen-
tos, permitir o realizar deducciones cuestionables, evadir ilegalmente los impuestos a los ingresos
e involucrarse en fraudes. Para evitar que los contadores sean puestos en estos tipos de conflictos,
el Instituto Estadounidense de CPC publica reglas profesionales. Adems, las prcticas contables
estn gobernadas por principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en
ingls) establecidos por el Consejo de Estndares Financieros y Contables (Financial Accounting
Standards Board), que estipula los mtodos por los cuales los contadores pueden reunir y reportar
informacin. Sin embargo, el Comit Internacional de Estndares Contables (International Accoun-
ting Standards Committee), en colaboracin con la SEC de Estados Unidos, est en el proceso de
crear convergencia entre los Estndares Internacionales de Reportes Financieros y los GAAP,
con el cumplimiento requerido en 2009.10 No es una tarea insignificante; de hecho, plantea desafos
abrumadores. Ms all del prospecto de que los estndares sean simplemente traducidos apropiada y
eficazmente, los estndares en s pueden ser complejos, as que modificarlos se vuelve infinitamente
ms complicado, las pequeas compaas globales pueden tener una carga mayor que las grandes
multinacionales, y las diferencias en las bases de conocimiento entre pases pueden poner fuertes
barreras. Los contadores estn gobernados tambin por el Cdigo de Conducta Profesional del Ins-
tituto Estadounidense de Contadores Pblicos Certificados (AICPA, siglas de American Institute of
Certified Public Accountants). El cdigo descansa en el juicio de los profesionales de la contabilidad
para llevar a cabo sus deberes en vez de estipular reglas especficas.
Pero pueden estos estndares seguirle el paso a las prontamente cambiantes actividades conta-
bles y financieras en aquellas empresas recin creadas, como ocurri con la evolucin de los punto.
com de hace una dcada o ms y como sucedi con la banca de inversin en aos recientes? En casos
complejos como estos, puede tomar aos a los reguladores, la legislatura y las cortes emparejarse
con las cambiantes prcticas de los negocios. En cualquier caso, sern suficientes los estndares
regulatorios? Las respuestas a los dilemas ticos no son siempre fciles de hallar dentro de las re-
glas y regulaciones que gobiernan la industria. El estudioso Kevin Bahr identifica varias causas de
conflicto en los mercados financieros que pueden o no resolverse a travs del simple establecimiento
de reglas:
1. La relacin financiera entre las empresas de contadores pblicos y sus clientes de auditora:
Como las auditoras son pagadas por los mismos clientes auditados, existe un conflicto inhe-
rente que se localiza simplemente en ese acuerdo financiero.
2. Conflictos entre los servicios ofrecidos por las empresas de contadores pblicos: Como muchas
empresas de contadores pblicos ofrecen servicios a sus clientes, existen conflictos en la inde-
10
International Accounting Standards Board, Accounting Standards: EU Commissioner McCreevy Sees Agreement with
S.E.C. as Progress toward Equivalence, boletn de prensa, 22 de abril de 2005, en: http://www.europa.eu/rapid/pressRelea-
sesAction.do?reference=IP/05/469&format=HTML&aged=0&language=EN (consultado el 10 de abril de 2010).

Compensacin ejecutiva 277
pendencia de las opiniones e incentivos de la empresa para generar honorarios adicionales por
asesora.
3. La falta de independencia y experiencia de los comits de auditora.
4. La autorregulacin de la profesin contable: Como la industria contable se ha autorregulado
histricamente, la vigilancia, si existe, ha sido relajada.
5. Falta de activismo por parte de los grupos de inters: Dada la diversidad de propiedades en el
mercado basadas en inversionistas individuales, los esfuerzos colectivos para manejar y super-
visar al consejo son prcticamente inexistentes.
6. La avaricia a corto plazo de los ejecutivos contra la riqueza a largo plazo de los grupos de
inters: Los paquetes de compensacin ejecutiva no crean sistemas de incentivos apropiados
para la toma tica de decisiones de los ejecutivos y del consejo. Enron pag cerca de 681
millones de dlares en efectivo y acciones a sus 140 altos gerentes, incluyendo cuando menos
67.4 millones al ex presidente y ejecutivo en jefe Kenneth Lay, en el ao anterior al 2 de diciem-
bre de 2001, cuando la compaa se declar en bancarrota. Nada mal para una compaa que
vio declinar sus acciones de 80 dlares en enero de 2001 a menos de uno cuando se declar en
bancarrota.11
7. Esquemas de compensacin ejecutiva: Las opciones de acciones y su tratamiento contable
sigue siendo un problema para la profesin contable y la comunidad de inversin porque, aun-
que pretenda ser un incentivo para la gerencia, y ciertamente una forma de compensacin, no
son consideradas como un gasto en la declaracin de ingresos. Tambin tienden a ubicar a los
incentivos, otra vez, en el crecimiento a corto en vez de en la sustentabilidad a largo plazo.
8. Esquemas de compensacin para los analistas de seguridad: Los analistas de la banca de inver-
sin tienen un inters en las ventas: as es como generan las comisiones u honorarios que
sustentan sus salarios. Sin embargo, la venta no siempre es la mejor transaccin posible para el
cliente, lo que ocasiona conflictos potenciales.11
En forma similar, el estudioso Eugene White rebate que, basados en parte en los retos ya mencio-
nados, los mercados son relativamente ineficientes y la nica respuesta posible es la regulacin
adicional. Aunque Bahr argumenta que pueden existir medios para resolver los conflictos, como la
debida notificacin y la separacin de las actividades de investigacin y auditora, White sostiene en
cambio que estos conflictos de hecho no pueden ser eliminados.12 Las empresas financieras pueden
ocultar informacin relevante y la divulgacin puede revelar demasiada informacin propietaria.
Sigue sin haber una solucin perfecta; en su lugar, la comunidad de inversin no tiene otro remedio
que descansar en parte en la toma tica de decisiones por parte del agente que acta dentro del mer-
cado, constreido hasta cierto punto por la regulacin. Es ms, tampoco existe una sola solucin.
Compensacin ejecutiva
Pocas reas de la direccin y finanzas corporativas han recibido tanto escrutinio pblico en aos
recientes como la compensacin ejecutiva. Una portada de Fortune expresa: Dentro del gran atraco
de los pagos a los CEO, y el artculo en su interior detalla cmo muchos altos ejecutivos corpo-
rativos ahora reciben gigantescos paquetes de pagos como no se han visto antes. En palabras del
encabezado de Fortune: La compensacin ejecutiva se ha vuelto un robo en despoblado: todos lo
sabemos.13
En 1960, el pago promedio con impuestos descontados para los principales funcionarios eje-
cutivos fue 12 veces el pago promedio ganado por los obreros. Para 1974, ese factor aument a 35
veces en promedio, pero para 2000 se dispar a una altura de 525 veces el pago promedio recibido
11
Kevin Bahr, Conflicts of Interest in the Financial Markets, Stevens Point, Wisconsin, Central Wisconsin Economic
Research Bureau, 2002, en: http://www.uwsp.edu/business/cwerb/4thQtr02/SpecialReportQtr4_02.htm (consultado el 10 de
abril de 2010).
12
Eugene White, Can the Market Control Conflicts of Interest in the Financial Industry?, presentacin en el Fondo Mone-
tario Internacional, 4 de junio de 2004, en: http://www.imf.org/external/np/leg/sem/2004/cdmfl/eng/enw.pdf (consultado el
10 de abril de 2010).
13
The Great CEO Pay Heist, por Geoffrey Colvin, Fortune, 25 de junio de 2001, p. 64.

FIGURA 10.2 Rango promedio de pagos a altos funcionarios contra los pagos a trabajadores, 1990-2005.14
516 525
455
428 431 411
348
281 301
269
201 195 180
132 142
107
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
00
02
03
04
05
01
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
20
20
20
20
20
20
Fuente: Copyright United for a Fair Economy, www.faireconomy.org. Reimpreso con permiso.
por los obreros (vea la figura 10.2). Las cifras ms recientes reportan un rango estimado de 411
veces el pago promedio de un trabajador en 2005. Debe destacarse que esos nmeros reflejan solo
el pago promedio; las diferencias sern ms dramticas si las comparamos con el salario mximo de
los directores y ejecutivos y el salario mnimo de los trabajadores. En dos de los casos ms publi-
citados de los aos recientes, Sandy Weill, directora general de Travelers Insurance, recibi ms de
230 millones de dlares en compensaciones en 1997, y Michael Eisner de Walt Disney obtuvo 589
millones en 1998. Estas cifras continan elevndose. En 2005, la compensacin directa total para
estos funcionarios aument en 16% para alcanzar una media de 6.05 millones, sin incluir pensiones,
compensaciones diferidas y otras prestaciones.15
Forbes report que los directores generales y altos ejecutivos de 800 grandes corporaciones
recibieron un aumento promedio de 23% en 1997, mientras que el trabajador recibi alrededor del
3%. La mitad de esa cantidad fue en salario y bonos, y 10% provino de cosas tales como plizas
de seguro de vida, planes de pensin y cuentas de retiro individual, membresas de clubes privados
y asignaciones de automviles. Ligeramente menos de la mitad provino de opciones de acciones.
Es relevante observar, en la figura 10.3, que el pago ejecutivo y el ndice S&P 500 parecen
seguir trayectorias similares. Uno podra esperar algo as, puesto que el pago por desempeo a me-
nudo se basa en el precio de la accin como un elemento mensurable del desempeo. Sin embargo,
observe que las actuales ganancias corporativas, por no mencionar el pago al trabajador, no se han
elevado al mismo ritmo que el pago a los directores y ejecutivos. As, aunque estos funcionarios han
tenido un aumento, las corporaciones en s, y los trabajadores que contribuyen a sus xitos, no han
14
Fuentes de datos para las figuras 10.2 y 10.3: Compensacin ejecutiva total: datos de 2005 basados en una encuesta del
Wall Street Journal, 10 de abril de 2006; el resto de los aos se basaron en muestras similares en las encuestas de compensa-
ciones anuales de BusinessWeek (ahora descontinuadas). Incluye salario, bonos, acciones restringidas, pagos en otros incen-
tivos a largo plazo, y el valor de las opciones ejercidas. S&P 500 Index: Economic Report of the President, Tabla 2006,
B-96; Tabla 1997, 2000, B-93; promedio de precios diarios al cierre. Ganancias corporativas: Departamento de Comercio
de Estados Unidos, Bur de Anlisis Econmico, Ingreso nacional y cuentas de producto, Tabla 6.16, con valoracin de
inventario y ajustes de consumo de capital. Paga del trabajador promedio: basado en el Departamento del Trabajo de Estados
Unidos, el Bur de estadsticas laborales, empleo, horas y ganancias de la Encuesta sobre las estadsticas del empleo actual
(ganancias promedio por hora de los trabajadores de la produccin X horas semanales promedio de los trabajadores de la
produccin X 52). Salario mnimo: salario mnimo ms bajo federal obligatorio, nominal; Departamento del Trabajo, Admi-
nistracin de Estndares de Empleo, Divisin de Salario y Hora. Ajuste por inflacin: BEL, promedio anual CPI-U, todos los
consumidores urbanos, todos los artculos.
15
Carol Hymowitz, Sky-High Payouts to Top Executives Prove Hard to Curb, The Wall Street Journal, 26 de junio de
2006, p. B1.

FIGURA 10.3 Cambio acumulado de porcentaje en los indicadores econmicos, desde 1990 (en dlares de 2005).14
450%
409.2%
400%
Pago promedio del director general
350% 326.6%
298.2%
ndice
300%
S&P 500 260.8%
250%
200%
150%
106.7%
100%
Ganancias corporativas
50%
Pago promedio al trabajador 4.3%
0%
Salario mnimo 9.3%
50%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: Copyright United for a Fair Economy, www.faireconomy.org. Reimpreso con permiso.
cosechado beneficios equivalentes. Esta falta de equilibrio en la distribucin del valor ha conducido
a una percepcin de injusticia respecto a la compensacin ejecutiva, como discutiremos ms tarde.
Ms recientemente, los paquetes de compensacin pagados a los altos ejecutivos de Exxon-
Mobil atrajeron severas crticas, entre la elevacin de los precios del gas y las ganancias exageradas.
El director general de Exxon-Mobil, Lee Raymond, recibi una compensacin total de 28 millones
de dlares, incluyendo 18 millones en acciones en 2003 y 38 millones, de los cuales 28 fueron en ac-
ciones de Exxon-Mobil, en 2004. En 2005, ao en el cual se retir, Raymond recibi 51 millones de
dlares en salario. Solo el inters de este salario de tres aos producira para siempre, a una modesta
tasa de 5%, 5.85 millones anuales. Aparentemente, esto no fue suficiente para cubrir las necesidades
de Raymond, porque tambin recibi un paquete de retiro adicional con un valor combinado de 400
millones de dlares. Cuando sucedi a Raymond, el salario del nuevo director general Rex Tillerson
aument 33% para un total de 13 millones de dlares, incluyendo 8.75 millones en acciones. Solo
las compensaciones combinadas de estos dos ejecutivos en 2004 y 2005 fue mayor a 500 millones
de dlares. En el mismo periodo, Exxon-Mobil tambin obtuvo ganancias rcord de ms de 25
mil millones de dlares en 2004 y 36 mil millones en 2005. Pocos aos despus, los bonos de los
ejecutivos de AIG fueron sometidos a escrutinio, como ver en el Vistazo a la realidad: Los bonos
de AIG.
Estas brechas siguen extendindose. Para la dcada que termin en 2000, el salario mnimo
estadounidense aument 36%, de 3.80 dlares a 5.15 por hora. El ingreso del hogar promedio en
Estados Unidos se elev 43%, de 29 943 a 42 680 dlares. El salario promedio anual de un maestro
titular en la ciudad de Nueva York aument 20%, de 41 000 a 49 030 dlares. En esta misma dcada,
la compensacin total del director general de Citicorp se elev 12 444%, de 1.2 millones a 150 mi-
llones de dlares anuales. El salario del director general de General Electric, Jack Welch, aument
2 496%, de 4.8 millones a 125 millones de dlares.
Estos paquetes disparados de compensacin ejecutiva plantean numerosas preguntas ticas. La
ambicin y la avaricia son los trminos idneos para el carcter moral de esa gente desde la pers-
pectiva de la tica de la virtud. Surgen cuestiones fundamentales de justicia distributiva y equidad
cuando estos salarios se comparan con el pago de los trabajadores promedio o con los miles de mi-

Vistazo a la realidad (revisado) Los bonos de AIG
Una estrategia para evitar el problema de la agencia y mo- disminuy en ms de 40% desde 2001, cuando McKinnel
tivar a los ejecutivos para actuar en el mejor inters de la lleg a la direccin general, a pesar de que l haba recibi-
compaa es conectar la compensacin con el desempeo. do 79 millones de dlares en pagos en el mismo periodo, y
En 1998, la revista Forbes describi a 15 directores genera- tiene una pensin garantizada de 83 millones para cuando
les que ganaban ms de 15 millones de dlares, mientras se retire.
las acciones de la compaa estaban muy abajo del prome- Pero pocos casos de compensacin ejecutiva han mos-
dio del mercado, que es 23%. Uno de ellos, Robert Elkins de trado tanto cinismo respecto a la conexin entre pago y des-
Integrated Health Systems, recibi ms de 43 millones de empeo como el de AIG presentado en el captulo 2. Despus
dlares durante su periodo de cinco aos mientras que el de aceptar un rescate de 180 mil millones de dlares del
valor de las acciones de su compaa declin en 36%. Otro gobierno federal estadounidense para evitar la bancarrota,
reporte, basado en datos de 1996, mostr que los altos eje- AIG anunci que pagara 165 millones en bonos a 400 altos
cutivos de empresas que haban despedido a ms de 3 000 ejecutivos de su divisin financiera, la misma rea ubicada
trabajadores el ao anterior recibieron un aumento prome- en el corazn del colapso de la compaa. Estos bonos vinie-
dio de 67% en su paquete total de compensaciones de ese ron menos de un ao despus de la renuncia de su director
ao. En 1996, la brecha promedio entre el pago a ejecutivos general, Martin Sullivan, a medida que se intensificaban
y los salarios del trabajador peor pagado para las 12 princi- los problemas financieros de AIG. Mientras su compaa se
pales compaas que haban tenido recortes de personal fue diriga hacia la bancarrota, Sullivan recibi un paquete de
de 178 a 1. Finalmente, el precio de las acciones de Pfizer liquidacin de 47 millones de dlares al retirarse.
llones de seres humanos que viven en abyecta pobreza en todo el mundo. Considere la justificacin
que Dennis Kozlowski, de Tyco, dio de su salario en el Vistazo a la realidad. Cmo motivan los
salarios?
Graves desafos ticos se levantan contra estas prcticas, incluso desde la perspectiva de los
9 negocios. Las revistas Forbes y Fortune han sido crticas expresas de la compensacin excesiva, a la
OBJETIVO vez que han sido feroces defensoras de los intereses corporativos y el libre mercado. Sin embargo,
ms all de las cuestiones de moralidad personal y equidad econmica, las prcticas de compensa-
ciones ejecutivas excesivas tambin hablan de significativos problemas ticos de direccin y finan-
zas corporativas.
En teora, se piensa que los elevados paquetes de compensaciones sirven a los intereses corpo-
rativos de dos maneras. Proporcionan un incentivo para el desempeo ejecutivo (una justificacin
consecuencialista) y funcionan como recompensa por los logros obtenidos (una justificacin deon-
tolgica). En trminos de la teora tica, tienen una funcin utilitaria cuando actan como incentivos
para que los ejecutivos produzcan mejores resultados generales, y son una cuestin de principio
tico cuando compensan a los individuos con base en lo que han ganado y lo que merecen.
En la prctica, existen dudas razonables acerca de estas dos lgicas. Primero, como sugiere la
historia de Forbes previamente mencionada, hay mucha menos correlacin entre el pago y el desem-
peo de lo que uno esperara. Al menos en trminos del desempeo de las acciones, los ejecutivos
parecen cosechar grandes recompensas independientemente del xito del negocio. Desde luego,
podra argirse que en tiempos financieros difciles, un ejecutivo enfrenta retos ms grandes y por
lo tanto merece ms su salario que en los buenos tiempos. Pero el corolario a esto es que en buenos
tiempos financieros, como cuando Exxon-Mobil tiene una ganancia de 30 mil millones de dlares,
los ejecutivos tienen menos que ver con el xito.
Ms hacia el rea de direccin financiera, hay varias razones de por qu la excesiva compen-
sacin puede evitar el fracaso de los consejos corporativos en cumplir sus deberes fiduciarios. Pri-
mero, como ya mencionamos, est el hecho de que en muchos casos no existe correlacin entre el
desempeo y la compensacin ejecutiva. Segundo, tampoco hay mucha evidencia de que los tipos de
paquetes de compensaciones descritos anteriormente realmente se necesiten como incentivos para
el desempeo. El deber fiduciario de los consejos debera incluir aprobar salarios lo bastante altos
para proporcionar un incentivo adecuado, pero no mayores de lo necesario. Seguramente existe una

Vistazo a la realidad Cmo motivan los salarios?
Qu motiva a los ejecutivos a buscar enormes paquetes que harn un trabajo igualmente bueno por 100 mi-
de compensaciones? Considere esta entrevista entre un re- llones menos, o 20 millones menos.
portero del New York Times y Dennis Kozlowski, ex director Kozlowski: S, se me pagan todas mis comidas mien-
general de Tyco International. tras est por aqu. As que ya no trabajo por eso.
Pero s hacen una diferencia las obras caritativas,
Reportero: A menudo se dice que en ciertos niveles en las que dono dinero, y es una forma de llevar la
ya no importa cunto gane cualquiera de ustedes, cuenta.16
disminucin en el rango de retribucin de los incentivos ms all de cierto nivel. Un salario anual
de 40 millones de dlares proporciona el doble de incentivo que uno de 20, cuatro veces el incentivo
de uno de 10, y 40 veces la retribucin de un salario de un milln?
Otro problema crucial de la direccin corporativa son los frenos que proporcionan los paquetes
de compensaciones, en particular los que se basan fuertemente en las opciones de acciones. Cuando
la compensacin ejecutiva est enlazada al precio de la accin, los ejecutivos tienen un fuerte incen-
tivo para concentrarse en el valor a corto plazo de las acciones ms que en los intereses corporativos
a largo plazo. Una de las formas ms rpidas de elevar el costo de la accin es a travs del despido de
los empleados. Esto puede no siempre ser en el mejor inters de las compaas, y hay algo perverso
en basar el salario de un ejecutivo en qu tan exitoso puede ser en quitarle a la gente su trabajo.
An ms, se puede construir un buen caso en el sentido de que las opciones de acciones tienen
parcialmente la culpa de la corrupcin que involucra a las ganancias administradas. Dos estudios
acadmicos concluyeron que existe un fuerte vnculo entre los altos niveles de compensacin eje-
cutiva y la posibilidad de declarar mal o reportar falsos resultados financieros.17 Cuando enormes
cantidades de compensacin dependen de los reportes de ingresos trimestrales, existe un poderoso
incentivo para manipular dichos reportes y conseguir el dinero.
Las compensaciones ejecutivas excesivas tambin pueden involucrar una variedad de conflictos
de inters y favoritismo. Los deberes del consejo deben incluir el asegurar que los ejecutivos sean
pagados con justicia y sin excesos. Tambin tiene la responsabilidad de evaluar el desempeo de
los ejecutivos. Sin embargo, es frecuente que el ejecutivo que est siendo evaluado y pagado sea
tambin el presidente del consejo directivo. A menudo, el consejo est integrado por miembros que
los altos ejecutivos seleccionan. Adems, la compensacin que reciben los miembros del consejo
est determinada por el presidente, lo que crea todava otro conflicto de inters (vea la figura 10.4.)
El favoritismo no termina en la puerta de la sala de consejo. Una de las mayores preocupaciones
que han surgido en aos recientes ha sido la fertilizacin cruzada de los consejos. La preocupacin
dio origen a un sitio web llamado www.theyrule.net, que permite buscar vnculos entre dos compa-
as dadas. Por ejemplo, la bsqueda de una conexin entre Coca-Cola y PepsiCo revela en segun-
dos el hecho de que Robert Allen, miembro del consejo directivo de PepsiCo, tiene un asiento en
el consejo de Bristol-Mayers Squibb junto a James D. Robinson III, que es miembro del consejo de
Coca-Cola. Aunque tener un asiento en un consejo no necesariamente significa que el miembro del
consejo de Pepsi tendr acceso a la receta secreta de la Coca-Cola, s da la impresin de impropiedad
y hace surgir una cuestin de conflictos.
En otro caso que involucra a compaas menos conocidas, tres individuos estaban en los con-
sejos de tres compaas, cada uno desempendose como director general y presidente de una de
las compaas, Brocade, Verisign y Juniper. Por desgracia, se descubri que las compaas haban
16
William Shaw, Justice, Incentives and Executive Compensation, en The Ethics of Executive Compensation, Robert Kolb
(ed.), Malden, Massachusetts, Blackwell, 2006, p. 93.
17
J. Harris y P. Bromiley, Incentives to Cheat: Executive Compensation and Corporate Malfeasance, y OConnor et al., Do
CEO Stock Options Prevent or Promote Corporate Accounting Irregularities?, como se cit en Jared Harris, How Much Is
Too Much? en The Ethics of Executive Compensation, pp. 67-86.

FIGURA 10.4
Deberes del consejo
Consejo Altos ejecutivos
y de los altos ejecutivos
que pueden provocar
conflictos de inters.
Deberes de los miembros Deberes de los altos ejecutivos
del consejo El director general suele ser
Asegurar que los ejecutivos el presidente del consejo
sean remunerados con directivo
justicia y sin excesos A menudo selecciona a los
Avaluar el desempeo miembros del consejo
de los ejecutivos directivo
La compensacin recibida
por los miembros del
consejo es determinada por
los directores generales
dado fecha retroactiva a opciones de acciones, y cada empresa se vio sujeta ya sea a investigaciones
de la Comisin del Mercado de Valores (Securities and Exchange Commission) o a procedimien-
tos legales civiles o penales. Por supuesto, el favoritismo, expresado en las ocurrencias bsicas de
traslape de miembros de los consejos, puede suceder simplemente porque individuos particulares
tengan gran demanda como resultado de su experiencia. Sin embargo, cuando el traslape resulta en
una falla de supervisin y direccin corporativa eficaz la responsabilidad tica y legal primaria
de los miembros del consejo, las implicaciones pueden ser significativas para todos los grupos de
inters involucrados.
Trfico de informacin privilegiada

10 Ninguna discusin de la tica de direccin corporativas y finanzas estara completa sin tomar en
cuenta la prctica de trfico de informacin privilegiada por parte de los miembros del conse-
OBJETIVO jo, los ejecutivos y otras personas al interior de una compaa. El tema lleg a los titulares en la
dcada de 1980, cuando el financista Ivan Boesky fue enviado a prisin por el delito de trfico de
informacin privilegiada. Aunque ciertamente no sali de las secciones de negocios en los aos de
intervalo, volvi a cobrar relevancia icnica cuando Ken Lay y sus colegas de Enron fueron acusa-
dos de trfico de informacin privilegiada cuando supuestamente se deshicieron de sus acciones de
Enron, sabiendo que la cada en el valor de esas acciones era inevitable, mientras alentaban a otros a
conservarlas. Casos ms recientes que involucran a financieros y banqueros como Raj Rajaratnam,
el multimillonario fundador del fondo de cobertura Galleon Group (lo veremos ms adelante), y el
empleado de Fidelity Investments, David K. Donovan Jr., quien fue condenado en 2009 por dar a su
propia madre informacin interna que despus ella comercializ.
La definicin de trfico de informacin privilegiada es la comercializacin por parte de los
grupos de inters que poseen informacin interna privada que podra afectar materialmente el valor
de las acciones, y que les permite beneficiarse de su compra o venta. El trfico ilegal de informacin
privilegiada ocurre tambin cuando los empleados corporativos dan tips a los miembros de sus fa-
milias, amigos u otros, y esas personas compran o venden acciones de la compaa basadas en dicha
informacin. El trmino informacin privada se refiere a la informacin privilegiada que todava
no ha sido divulgada al pblico. Esa informacin se considera material si puede tener un impacto
financiero en el desempeo a corto o largo plazo de una compaa, o si sera valiosa para un inver-
sionista prudente a la hora de tomar sus decisiones.
La Comisin del Mercado de Valores de Estados Unidos define la informacin privilegiada de
la siguiente manera:
Trfico de informacin privilegiada se refiere generalmente a comprar o vender un valor, en violacin
de un deber fiduciario u otra relacin de confianza, mientras se est en posesin de informacin material

Trfico de informacin privilegiada 283
y no pblica respecto a ese valor. Las violaciones de informacin privilegiada pueden incluir tambin
dar tips sobre esa informacin, comercializacin de valores por parte de la persona as aconsejada
y por quienes se han hecho de dicha informacin de manera ilcita. Ejemplos de casos de trfico de
informacin privilegiada que han sido trados ante la Comisin van en contra de: funcionarios, directores
y empleados corporativos que han comerciado con los valores de la corporacin despus de enterarse de
desarrollos corporativos significativos y confidenciales; amigos, socios de negocios, miembros de la fa-
milia y otros aconsejados por tales funcionarios, directores y empleados, quienes comerciaron con los
valores despus de recibir dicha informacin; empleados de empresas legales, bancarias, de corredura
e impresin que recibieron tal informacin para proporcionar servicios a la corporacin cuyos valores
ellos mismos comerciaban; trabajadores gubernamentales que se enteraron de dicha informacin debido
a su empleo en el gobierno; y otras personas que se apropiaron ilcitamente de informacin confidencial
de sus patrones y sacaron provecho de ello.18
Dado que el trfico de informacin privilegiada mina la confianza del inversionista en la equidad
e integridad de los mercados de valores, la comisin considera la deteccin y persecucin de las
violaciones a la informacin confidencial como una de sus prioridades.19
De acuerdo con esto, si un ejecutivo se deshace de acciones cuyo valor sabe que disminuir mu-
cho debido a malas noticias en la compaa que nadie conoce excepto algunos pocos al interior de la
empresa, se aprovecha de aquellos que le compraron las acciones sin contar con toda la informacin.
El trfico de informacin privilegiada puede estar basado tambin en el reclamo de apropiacin
antitica de conocimiento propietario, es decir, conocimiento que solo los que estn en la compaa
deban tener, conocimiento que es propiedad de la compaa y que no debe utilizarse para abusar
de las responsabilidades fiduciarias que se tienen para con la empresa. Por lo tanto, la ley que rodea
a este trfico de informacin crea una responsabilidad para proteger la informacin confidencial,
la informacin propietaria y la propiedad intelectual. Esa responsabilidad existe tambin con base
en el deber fiduciario de elementos internos, como los ejecutivos. La apropiacin ilegal de esta
informacin deteriora la confianza necesaria para el correcto funcionamiento de una compaa, y
es injusta para quienes compran las acciones. Aunque uno puede argumentar que, a largo plazo, el
trfico de informacin privilegiada no es tan malo porque la informacin interna se descubrir en
breve y el mercado se corregir a s mismo, tal afirmacin no toma en cuenta el dao a aquellos que
completaron las transacciones originales en un estado de ignorancia.
El trfico de informacin privilegiada se considera claramente injusto y antitico, porque im-
pide la tasacin justa basada en el acceso equitativo a la informacin pblica. Si los participantes
del mercado saben que una parte puede tener ventaja sobre otra a travs de informacin que no se
encuentra disponible para todos los jugadores, la competencia pura de precios no ser posible y la fe
en la que se basa el mercado se perder.
Por otra parte, el trfico de informacin interna no carece de defensa tica. Si alguien trabaj
muy duro para obtener una cierta posicin en una compaa y, por ocupar esa posicin, el individuo
tiene acceso a la informacin interna, no es justo que esa persona saque provecho de la informa-
cin, ya que ha trabajado mucho para obtener ese puesto? Realmente est mal? Es antitico?
Considere un problema que puede serle cercano. Si su hermano siempre ha tenido xito en todo lo
que emprende en el mundo de los negocios, es antitico comprar acciones de la compaa que l ha
adquirido recientemente? Otros no saben cun exitoso ha sido l, as que est usted traficando con
informacin interna? Les dira usted algo a los dems? Y qu pasa con los funcionarios de una
empresa que invierten en acciones de las compaas de sus clientes? No existen ms reglas legales
que las tradicionales de la SEC sobre el trfico de informacin privilegiada, pero no hay algo en
ello que simplemente se siente mal? Considere los problemas ticos en torno al acceso a la infor-
macin en la Toma de decisin tica: Los sabelotodo.
Algunas personas parecen tener acceso a ms informacin que otras, y lo cual no siempre pa-
rece justo. Considere cmo Martha Stewart fue a dar a la crcel. Stewart era buena amiga de Sam
Waksal, quien era el fundador y director general de una compaa llamada ImClone. Waksal haba
desarrollado una promisoria nueva medicina contra el cncer, y acababa de vender un inters en el
18
U.S. Securities and Exchange Commission, Key Topics: Insider Trading, en: http://www.sec.gov/anwers/insider.htm
(consultado el 10 de abril de 2010).
19
U.S. Securities and Exchange Commission, Insider Trading, http://www.sec.gov/divisions/enforce/insider.htm (consul-
tado el 10 de abril de 2010).

Toma de decisin tica Los sabelotodo
Dnde encuentra un inversionista privado informacin relevante para la compra de acciones?

Quitando los problemas del trfico de informacin privilegiada, realmente todos los inversio-
nistas tienen acceso equitativo a informacin sobre las compaas?
Cules son los problemas ticos involucrados en el acceso a informacin corporativa?
A dnde van los inversionistas privados para recabar informacin sobre las compras de
acciones? En la opinin de quin pueden confiar? Todo el mundo tiene acceso a estas
mismas opciones? Si no, qu es lo que determina el acceso a la informacin en un mer-
cado abierto? O bien, existe igualdad de oportunidades para acceder a la informacin?
Quines son los grupos de inters involucrados en el tema del acceso? Quin depende
de la informacin relevante para comprar acciones?
Quin tiene inters en un acceso equitativo a la informacin?
Qu alternativas estn disponibles cuando se considera el acceso a la informacin?
Cmo podramos tal vez asegurar mejor un acceso equitativo?
Cmo se comparan las alternativas entre s, y cmo afecta cada una a los grupos de
inters?
frmaco a Bristol-Myers Squibb en 2 mil millones de dlares. Desafortunadamente, aunque todo

el mundo pensaba que el medicamento pronto sera aprobado, Waksal se enter de que la FDA
haba determinado que los datos eran insuficientes para permitir que el medicamento avanzara a la
siguiente fase del proceso. Cuando estas noticias se hicieran pblicas, el precio de las acciones de
ImClone caera significativamente.
Al enterarse de las noticias (26 de diciembre de 2001), Waksal contact a su hija y le indic
que vendiera sus acciones de ImClone. Despus complet su trasgresin transfiriendo 79 000 de
sus acciones (con valor de casi 5 millones de dlares) a su hija y le pidi que tambin las vendiera.
Aunque era posible que la Comisin del Mercado de Valores descubriera estas transacciones, dada
la disminucin en el precio de las acciones, no fue algo que l pareci tomar en cuenta. Cuando
pienso en ello, lo saba? Absolutamente, dice Waksal. Lo pens en eso en ese momento? Obvia-
mente no. Solo actu irresponsablemente.20 Eventualmente, Waksal fue sentenciado a ms de siete
aos en prisin por estas acciones.
Y cmo entr Martha Stewart en este escenario? El juicio pblico revel que el corredor de
Stewart orden a un ex asistente de Merrill Lynch & Co., que le dijera a ella que Waksal estaba
vendiendo sus acciones, presumiblemente para que ella pudiera hacer lo mismo. Subsecuentemente,
Stewart vendi casi 4 000 acciones el 27 de diciembre de 2001, un da despus de que Waksal hizo
su venta y un da antes de la declaracin pblica de que la FDA no aprobara el medicamento.
Stewart evadi la crcel con xito por varios aos, y el 7 de noviembre de 2003 explic que le
tema, mas declar no creo que llegue a pisarla. De cualquier forma, result convicta de todos los
cargos menos fraude burstil, y sentenciada a cumplir una condena de cinco meses en prisin, cinco
meses de arresto domiciliario y 30 000 dlares de multa, el mnimo que la corte poda imponer bajo
los Lineamientos de Pautas Federales de Sentencia.
Durante el juicio, el pblico escuch el testimonio de una amiga de Stewart, Mariana Pasternak,
quien report que Stewart le haba dicho, varios das despus de la venta de ImClone, que saba
acerca de las ventas de acciones de Waksal y que haba dicho: No es bueno tener corredores que
te avisan esas cosas?. As que, para volver al tema con el que esta historia comenz, parece que
algunos inversionistas s parecen tener acceso a informacin que no necesariamente es accesible a
todos los inversionistas individuales.
20
CBS News, Sam Waksal: I Was Arrogant, 27 de junio de 2004, en: http://www.cbsnews.com/stories/2003/10/02/60minu
284 tesmain576328/shtml (consultado el 10 de abril de 2010).

Toma de decisin tica Los vientos del cambio
Al evaluar las causas de la debacle de Enron y sus implicaciones para el cambio, la estudiosa Lisa
Newton analiza las posibles respuestas que podemos utilizar como sociedad.21 Examine sus ar-
gumentos de que algunas respuestas no funcionarn y considere si usted est o no de acuerdo:
Ms regulacin: Las personas que estn haciendo dinero se desayunan las regulaciones. No
puedes aprobar regulaciones lo bastante rpido para obstaculizarles. Las regulaciones son
malas para los negocios, dice Newton; carecen de suficiente visin hacia el futuro; y los nego-
cios virtuales y globales dejan poca tela qu cortar en trminos de regulacin.
Cursos de tica en los negocios: Lo que hacen los funcionarios de la compaa cuando actan
para bien o (ms probablemente) para mal, no procede de la cultura corporativa, como si la cul-
tura corporativa hubiera causado sus acciones Lo que la gente hace habitualmente es solo su
carcter, que se forja al hacer esas cosas. Lo que realiza una corporacin, a travs de sus funcio-
narios, es solo su cultura, creada por dicho comportamiento. Decir que si cambiamos la cultura
transformemos el comportamiento es un error conceptual: trivial o carente de significado.
Hay algo que funcione? Volvamos a esas otras pocas: esta no es la primera vez que,
sumergidos hasta la cintura en la cloaca de la deshonestidad corporativa, hemos contemplado
usar regulaciones y cursos de tica y emplear grandes estrategias hoscas en la cultura corpora-
tiva. Y nada de lo que hicimos en el pasado funcion.
En vez de eso, Newton propone: el capitalismo siempre fue conocido por no contenerse
dentro de sus propios lmites; los lmites deban ser impuestos por el sistema democrtico, cu-
yos representantes eran los cancerberos de la economa por eleccin popular. La delincuencia
en los negocios no proviene de contradicciones capitalistas sistmicas o del pecado; ms bien
surge de una falla en los instrumentos de la democracia, que se han debilitado por tres
dcadas de fundamentalismo de mercado, privatizacin de la ideologa y resentimiento con el
gobierno. El capitalismo no es muy fuerte; la democracia es muy dbil. No nos hemos vuelto
demasiado orgullosos como productores y consumidores [como si el mercado fuera, cuando
funciona bien, capaz de gobernarse a s mismo]; nos hemos vuelto demasiado tmidos como
ciudadanos, aceptando la desregulacin y la privatizacin (lneas areas, empresas contables,
bancos, conglomerados mediticos, usted elija) y sobreponiendo la tirana del dinero sobre la
poltica.22
Newton explica despus que necesitamos, como Theodore Roosevelt lo saba muy bien (20
aos antes, su primo presidi el periodo subsecuente al desastre de 1929), una supervisin
democrtica del mercado, o este se volver disparatado, como efectivamente ha sucedido.
Su conclusin? En ltima instancia, es intil lamentarnos y retorcernos las manos ante
la cultura corporativa, o los incentivos a los ejecutivos, u otros tecnicismos de la forma en que
los negocios operan por s mismos. Se supone que los negocios nunca deban operar por s
mismos, al menos no por mucho tiempo. Se supona que nosotros, el pueblo, debamos asumir
la responsabilidad por sus operaciones como un todo. Hemos evadido esta responsabilidad
por casi un cuarto de siglo, y eso es tiempo suficiente. Es momento de recordar que tenemos
el rol de la responsabilidad pblica, as como el de la empresa privada, para desempearlos y
devolver el orden al pas.
Asumir la responsabilidad pblica es la respuesta a estas fallas ticas en los negocios?
Qu ms necesitara usted saber para evaluar eficazmente la conclusin de la profesora
Newton?
Qu problemas ticos estn involucrados en los cambios que trata?
Qu opina de su evaluacin de las alternativas que menciona?
Cmo se comparan estas alternativas entre s? Cmo afecta cada alternativa a los gru-
pos de inters?
21
Adaptado y citado de Lisa Newton, Enron and Andersen: Guideposts for the Future, presentacin a la Society for Busi-
ness Ethics, reunin anual, agosto de 2002. Elementos adaptados por los autores con permiso de la Dra. Lisa Newton.
22
Benjamin Barber, A Failure of Democracy, Not Capitalism, The New York Times, 29 de julio de 2002, Op-Ed A19.

Desafo tico (conclusin) El estado de salud
de Steve Jobs es un asunto privado?
En noviembre de 2006, Steve Jobs fue nombrado por la revista Fortune El director de la dca-
da. Fortune compar a Jobs con Henry Ford, excepto que, mientras Ford revolucion una in-
dustria naciente, Jobs se llevaba el crdito por revolucionar cuatro industrias maduras: compu-
tacin, telefona mvil, msica y cinematografa. Al nombrarlo director de la dcada, Fortune lo
describi como indispensable, un visionario, e irremplazable.
Despus de leer este captulo, volvamos a algunas preguntas abiertas del Desafo tico.
Qu responsabilidades tiene el consejo directivo de Apple para con la comunidad de inver-
sionistas y para con el pblico en general? Piensa usted que cumplieron con sus responsabili-
dades en este caso? Al considerar las responsabilidades del consejo de Apple, reflexione sobre
una pregunta aparentemente simple: Para quin trabajan los directores, para los inversionis-
tas (propietarios como los llamara Milton Friedman) o para el director general? Considere
tambin la definicin de materialidad ofrecida por la Comisin del Mercado de Valores como
informacin que el inversionista razonable necesita saber para tomar una decisin informada
sobre su inversin. Es el estado de salud de un director general como Steve Jobs informacin
que los inversionistas requieren saber para tomar una decisin informada?
Reflexione, tambin, sobre los distintos modelos de responsabilidad social corporativa des-
critos en el captulo 5, y evale la forma en que su perspectiva de las responsabilidades del
consejo de Apple podra afectar sus puntos de vista sobre la responsabilidad social corporativa.
Una situacin similar, pero de mucho mayor calibre, surgi en noviembre de 2009 cuando el
FBI y los procuradores del estado anunciaron arrestos derivados de una gran operacin de trfico
de informacin privilegiada en el fondo de cobertura Galleon Group. La Comisin del Mercado de
Valores acus al multimillonario Raj Rajaratnam y a docenas de otros asociados con Galleon Groud
de trfico de informacin privilegiada que result en una ganancia de ms de 33 millones de dlares.
Fueron acusados de traficar con detalles secretos de adquisiciones corporativas hostiles y ganancias
trimestrales que se filtraron del personal de la compaa.
Aunque Stewart, Waksal, Rajaratnam y otros involucrados en estas historias fueron atrapados
y acusados de conducta criminal, muchos piensan que fueron identificados y eventualmente sen-
tenciados porque se hallaban bajo la mirada pblica. Si hay otros que no lo estn y se involucran
en tal comportamiento, puede realmente la SEC detectar todas las transacciones inapropiadas? Si
no, qu ms puede o debe hacerse? O, por el contrario, se trata simplemente la naturaleza de los
mercados, y quienes han encontrado cmo acceder a la informacin deben utilizarla al pleno de sus
capacidades? Cules podran ser las consecuencias de este ltimo, quizs ms darwiniano, enfo-
que del trfico de informacin privilegiada, y los derechos de quin podran resultar violados si lo
permitimos?
Considere si hemos aprendido algo de las experiencias de la dcada pasada, y cmo podramos
proceder ms eficazmente, mientras lea la Toma de decisin tica: Los vientos del cambio.
Preguntas, 1. El consejo de una gran corporacin le ha pedido que desarrolle un mecanismo de evaluacin y eficiencia
del consejo, que puede ser una encuesta, entrevista, un sistema de apreciacin u otra tcnica que le permita
proyectos reportar al consejo sobre la eficacia individual y de grupo. Qu recomendara?
y ejercicios 2. Le han pedido que se una al consejo de una gran corporacin. Cules seran algunas de las primeras pre-
guntas que debera plantear y cules son las respuestas que busca?
3. Los estudiosos han construido slidos argumentos para que haya en los consejos una representacin de los
grupos de inters que vaya ms all de los accionistas, tales como empleados, miembros de la comunidad y
286 otros, dependiendo de la industria. Cules podran ser algunos de los costos y beneficios de dicho proceso?

Trminos clave 287
4. Usted es un ejecutivo de una gran organizacin sin fines de lucro. Algunos de los miembros de su consejo
sugieren que tal vez la compaa debera cumplir voluntariamente con la Sarbanes-Oxley. Cules son
algunas de las razones que la compaa podra considerar para hacerlo o no hacerlo?
5. Usted pertenece al comit de compensaciones de su consejo y le han pedido que proponga una estructura
de compensaciones para ofrecerle al siguiente director general. Explore algunos de los siguientes sitios
web sobre compensacin ejecutiva y proponga una estructura o proceso para determinar la compensacin
al director general de su corporacin.
http://www.aflcio.org/corporateamerica/paywatch/ceou/database.cfm.
http://www.ecomponline.com/
http://www.rileyguide.com/execpay.html
http://www.sec.gov/news/speech/spch120304cs.htm
http://www.eri-executive-compensation.com/?TrkID=479-82
http://www.tgci.com/magazine/97fall/exec.asp
6. Cules son los argumentos ms consistentes y persuasivos a favor de la consideracin del consejo direc-
tivo de su responsabilidad social cuando toma decisiones?
7. Un boletn de prensa tiene un impacto negativo importante en el precio de las acciones de su empresa, que
reducen su valor en ms de 50% en un solo da. Usted deduce, de ciertas conversaciones en los pasillos, que
las bases de la compaa siguen siendo slidas, aparte de este evento aislado. Usted lo ve como una gran
oportunidad para comprar acciones. Es apropiado actuar con tal base y comprar acciones de la compaa?
Hace alguna diferencia si usted compra 100 o 1 000 acciones? Est bien discutir el dilema con sus ami-
gos y miembros de su familia? Qu debe hacer si lo menciona a familiares y amigos pero luego se siente
mal por haberlo hecho?
8. Modifique ligeramente los hechos de la pregunta anterior. Asuma que usted sabe por anticipado el prons-
tico anual de ganancias, que le asegura que las bases siguen siendo slidas. Los analistas burstiles y los
inversionistas tambin tienen esta informacin. Cambian en algo sus respuestas?
9. En relacin con las dos preguntas previas, asuma en cambio que usted piensa que algo importante est por
divulgarse, porque los funcionarios se han estado quedando consistentemente hasta tarde, se ha convocado
una reunin especial de consejo, usted y su jefe han sido avisados de que estn disponibles en el fin de
semana, y varios rumores han estado circulando en toda la compaa. Usted no conoce los detalles, pero
puede concluir razonablemente que son noticias potencialmente buenas o malas. Decide llamar a una ami-
ga que trabaja en el departamento de contabilidad, que tambin se ha quedado a trabajar hasta tarde, para
preguntarle qu sabe. En tal situacin, cambian sus respuestas acerca de lo que podra usted hacer? Es
apropiado involucrarse en los rumores? Es apropiado discutir y confiar sus observaciones a su familia y
amigos? Es apropiado comprar o vender acciones de la compaa basndose en estas observaciones (usted
puede razonar que se trata solo de especulaciones y que no conoce los hechos)?
10. Ha estado alguna vez en, o est familiarizado con, una situacin de conflicto de inters? Cmo se resol-
vi? Puede pensar en algunas reglas o prcticas que pudieron haber evitado que ocurriera tal situacin?
Puede pensar en algunas iniciativas, estructuras o procedimientos que pudieran facilitar el evitar esos
conflictos en el futuro?
Comit de Organizaciones deber de lealtad, p. 273 Ley Sarbanes-Oxley, p. 269

Patrocinadoras (COSO), p. 270 deberes fiduciarios, p. 265 Octava Directiva de la Unin
conflicto de inters, p. 265 direccin corporativa, p. 264 Europea, p. 271
control interno, p. 272 Enron Corporation, p. 264 trfico de informacin
deber de buena fe, p. 273 entorno de control, p. 271 privilegiada, p. 282
deber de cuidado, p. 272 guardianes o cancerberos, p. 265

Glosario
A cdigo de conducta Conjunto de lineamientos conductuales y
expectativas que gobierna a todos los miembros de una compaa.
accin afirmativa Una poltica o programa que busca corregir
pasadas discriminaciones a travs de la implantacin de medidas Comisin de Sentencias de Estados Unidos Agencia indepen-
proactivas para asegurar igualdad de oportunidades. En otras pa- diente del sistema judicial estadounidense, creada en 1984 para
labras, la accin afirmativa es la inclusin intencional de grupos regular la poltica de sentencias en el sistema de cortes federales.
previamente excluidos. Los esfuerzos de accin afirmativa pueden
Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) COSO
tener lugar en entornos laborales, educacionales u otros mbitos.
es una colaboracin voluntaria diseada para mejorar los reportes
Administracin de la Seguridad y la Salud Ocupacionales financieros a travs de una combinacin de controles y estndares
(OSHA, por sus siglas en ingls) Agencia del gobierno federal de direccin corporativa llamada el Marco de Referencia Integra-
estadounidense que publica y hace cumplir regulaciones de salud do de Control Interno. Fue establecida en 1985 por cinco de las
y seguridad para las compaas de ese pas. mayores asociaciones profesionales de contabilidad y finanzas,
originalmente para estudiar el reporte financiero fraudulento, y
anlisis IRS de 20 factores Una lista de 20 factores mediante
despus desarrollaron estndares para las compaas pblicas. Se
los cuales la IRS (agencia tributaria) estadounidense busca deter-
ha convertido en uno de los sistemas de auditora para controles
minar si alguien es un empleado o un contratista independiente.
internos ms ampliamente aceptado.
autonoma De la palabra griega que significa autogobierno, la
conflicto de inters Existe un conflicto de inters cuando una
autonoma es la capacidad de elegir libre y deliberadamente. La
persona est en una posicin de confianza que requiere que apli-
capacidad para la accin autnoma es lo que explica la dignidad
que un juicio a nombre de otros, pero donde sus intereses persona-
inherente y el valor intrnseco de los seres humanos individuales.
les u obligaciones entran en conflicto con los ajenos.
control interno Un proceso, llevado a cabo por el consejo direc-
B tivo, la gerencia u otro personal de una entidad, diseado para pro-
biomimetismo (produccin) Busca integrar lo que actualmen- porcionar una seguridad razonable respecto al logro de objetivos
te se desperdicia al proceso de produccin, en forma parecida en las siguientes categoras: efectividad y eficiencia de las opera-
a como los procesos biolgicos convierten el desperdicio en ciones, confiabilidad de los reportes financieros, y cumplimiento
alimento. con las leyes y regulaciones aplicables.
Cuatro P de la mercadotecnia Produccin, precio, promo-
C cin y posicionamiento.
carcter La suma de rasgos, disposiciones y hbitos relativa- cultura Un pauta compartida de creencias, expectativas y signi-
mente establecidos en un individuo. Junto con la deliberacin ra- ficados que gua e influye el pensamiento y los comportamientos
cional y la eleccin, el carcter de una persona es responsable por de los miembros de un grupo en particular.
la forma en que decide y acta. Entrenar y desarrollar el carcter
para que est dispuesto a actuar ticamente es la meta de la tica cultura basada en el cumplimiento Cultura corporativa en la
de la virtud. cual la obediencia a las leyes y regulaciones es el modelo prevale-
ciente para el comportamiento tico.
causa justa Estndar para despidos o disciplina que requiere
que el patrn tenga una causa suficiente y justa para tomar una cultura basada en los valores Cultura corporativa donde la
decisin en contra de un empleado. conformidad con una declaracin de valores y principios, ms que
una simple obediencia a la ley y a las regulaciones, es el modelo
ceguera al cambio Omisin en el proceso de toma de decisio- prevaleciente para el comportamiento tico.
nes que ocurre cuando los que deciden no notan los cambios gra-
duales que se dan con el tiempo.
D
ceguera marginal Si nos concentramos en, o se nos pide espe-
datos personales Cualquier informacin relativa a una persona
cficamente que prestemos atencin a un elemento en particular
identificable, directa o indirectamente, particularmente en lo que
de un evento o decisin, es probable que descuidemos todos los
se refiere a uno o ms factores especficos de su identidad fsica,
detalles que los rodean, sin importar cun obvios sean.
psicolgica, mental, econmica, cultural o social.
certificacin LEED Liderazgo en Energa y Diseo Ambiental
deber de buena fe Requiere obediencia y obliga a los miembros
(LEED, por sus siglas en ingls) es el proceso de construccin
del consejo a ser fieles a la misin de la organizacin. En otras
verde de la industria de la construccin mediante el cual se
palabras, no se les permite actuar de manera inconsistente con las
aplican estndares sustentables a la cimentacin y remodelacin
metas centrales de la organizacin.
de edificios. LEED proporciona tanto los estndares como la ve-
rificacin por parte de un tercero independiente para certificar la deber de cuidado Involucra el ejercicio de un cuidado razo-
calidad ambiental de un edificio. nable por parte de un miembro del consejo para asegurar que
289
11 Glossary_Hartman_4R.indd 289 17/04/13 18:46

290 Glosario
los ejecutivos corporativos con quienes trabaja cumplan con sus logro de los objetivos de equidad, confiabilidad y transparencia.
responsabilidades gerenciales y con la ley en el mejor inters de la Generalmente, la estructura determinar la relacin entre el conse-
corporacin. jo directivo, los grupos de inters o propietarios de la compaa, y
sus ejecutivos o gerentes.
deber de lealtad Exige fidelidad; el miembro del consejo debe
entregar su lealtad indivisa al tomar decisiones que afecten a la Directiva de la Unin Europea sobre Proteccin de datos per-
organizacin. Esto significa que los conflictos de inters deben sonales Legislacin de la Unin Europea que busca remover
resolverse siempre a favor de la corporacin. obstculos potenciales al flujo, entre fronteras, de datos persona-
les, para asegurar un alto nivel de proteccin dentro del territorio
deberes Obligaciones que uno est comprometido a cumplir,
continental, y armonizar sus protecciones y negocios entre sus
independientemente de las consecuencias. Los deberes pueden de-
pases.
rivarse de principios ticos bsicos, de la ley o del papel que uno
juega institucional o profesionalmente. discriminacin reversa Decisiones o acciones en contra de
aquellos individuos tradicionalmente considerados como podero-
deberes fiduciarios El deber legal de actuar a nombre de o para
sos o mayora, como los hombres blancos, o a favor de un grupo
los intereses de otro.
histricamente no dominante.
declaracin de misin Declaracin formal sumaria que descri-
diversidad Se refiere a la presencia de distintas culturas, lengua-
be los objetivos, valores y meta institucional de una organizacin.
jes, etnias, razas, orientaciones de afinidad, gneros, sectas religio-
denuncia de irregularidades Prctica en la que una persona al sas, capacidades, clases sociales, edades y orgenes nacionales de
interior de una organizacin reporta malas acciones organizacio- los individuos de una compaa. Cuando se le usa en conexin con
nales al pblico o a otros que ocupan una posicin de autoridad. el ambiente corporativo, a menudo abarca los valores de respeto
tolerancia, inclusin y aceptacin.
derechos Funcionan para proteger ciertos intereses centrales de
ser sacrificados en aras de la mayor felicidad general. De acuerdo
con muchos filsofos, los derechos implican obligaciones: sus E
derechos crean deberes para otros, ya sea para evitar violar esos ecoeficiencia Hacer ms con menos. Introducido en la Cumbre
derechos (deberes negativos) o para darle lo que le corresponde de Ro de 1992, el concepto de ecoeficiencia se refiere a la forma
por derecho (deberes positivos). en que las compaas pueden contribuir a la sustentabilidad redu-
ciendo el uso de recursos en su ciclo de produccin.
derechos de privacidad Las fuentes legales y ticas de protec-
cin de la privacidad en los datos personales. economa basada en el servicio Interpreta la demanda de con-
sumo como demanda de servicios, por ejemplo, de lavado de ropa,
derechos de propiedad Los lmites que definen las acciones
recubrimiento de pisos, aire fro, transporte o procesamiento de
que pueden tomar los individuos en relacin a otros individuos
palabras, en vez de como una demanda de productos como lavado-
respecto de su informacin personal. Si una persona tiene derecho
ras, alfombras, aire acondicionado, automviles y computadoras.
a su informacin personal, alguien ms tiene un deber proporcio-
nal de respetar ese derecho. egosmo Como teora psicolgica, el egosmo sostiene que toda
la gente acta solo por su propio inters. La evidencia emprica
derechos humanos Aquellos derechos morales que los indivi-
sugiere fuertemente que esta es una consideracin errnea de la
duos poseen por el mero hecho de ser seres humanos. Tambin
motivacin humana. Como teora tica, el egosmo sostiene que
conocidos como derechos naturales o derechos morales.
los seres humanos deberan actuar por su propio inters. Tpica-
derechos morales Diferentes a los derechos legales, que se mente, los egostas ticos distinguen entre los mejores intereses
otorgan a las personas por ley, los derechos morales son los que percibidos de una persona y sus verdaderos mejores intereses.
poseen los individuos por el simple hecho de ser seres humanos.
emprendimiento social Movimiento que busca tratar los proble-
desarrollo sustentable Desarrollo que satisface las necesidades mas sociales a travs de la creatividad y la eficiencia de las fuerzas
del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones del mercado. El emprendimiento social involucra las caractersti-
futuras para satisfacer sus propias necesidades, segn la definicin cas emprendedoras comunes, como la innovacin, la creatividad
de la Brundtland Commission en 1987. y el afrontamiento de riesgos, pero dirige estas capacidades a
responder a las necesidades sociales. El emprendimiento social se
diferencias perceptuales Desde hace mucho tiempo, los psic-
diferencia del trabajo de grupos no lucrativos, como las organiza-
logos y los filsofos reconocen que las personas no pueden perci-
ciones no gubernamentales y las fundaciones corporativas, en que
bir el mundo independientemente de su propio marco de referen-
busca explcitamente ser redituable.
cia conceptual. Las experiencias son mediadas por e interpretadas
a travs de nuestro propio entendimiento y conceptos. As, los enfoque caveat emptor Caveat emptor significa que el com-
desacuerdos ticos pueden depender tanto del marco de referencia prador se cuide en latn, y este enfoque sugiere que la carga
conceptual de una persona como de los hechos inherentes a una del riesgo de informacin debe ser puesta en el comprador. Esta
situacin. Es necesario desglosar nuestro propio esquema concep- perspectiva asume que cada compra involucra el consentimiento
tual, as como el de los dems, porque esto juega un papel impor- informado del comprador y, por lo tanto, se asume tambin que es
tante en la toma de decisiones ticamente responsable. ticamente legtima.
direccin corporativa La estructura a travs de la cual las Enron Corporation Una compaa de energa con sede en
corporaciones son administradas, dirigidas y controladas hacia el Houston, Texas, que la revista Fortune nombr la compaa ms

Glosario 291
innovadora de Estados Unidos por seis aos consecutivos antes vida que vale la pena vivirse. Las virtudes dan respuestas a la pre-
de que se descubriera que haba estado involucrada en uno de los gunta tica bsica: Qu tipo de persona debo ser?.
casos ms grandes de fraude contable en la historia mundial en
tica deontolgica Derivada de la palabra griega que significa
2001, con ms de 21 000 empleados despedidos en la bancarrota
deber, la tica deontolgica hace hincapi en la centralidad ti-
ms grande en la historia de Estados Unidos. Fue un escndalo
ca de cosas como los deberes, los principios y las obligaciones.
que result en la prdida de millones de dlares, miles de em-
Niega que se puedan realizar juicios ticos en trminos de sus
pleos, la desaparicin de Arthur Andersen, LLP, una de las cinco
consecuencias.
empresas contables ms importantes del pas, por lo menos un
suicidio y varios juicios y detenciones, entre otras consecuencias. tica descriptiva Tal como la practican muchos cientficos so-
Enron sigue operando actualmente, ya que contina liquidando ciales, proporciona un recuento descriptivo y emprico de aquellos
sus activos. estndares que realmente guan el comportamiento, como opues-
tos a los que deberan conducirlo. Compare el contraste con la
entorno de control Uno de los cinco elementos que comprende
tica normativa que se define abajo.
la estructura de control, similar a la cultura de una organizacin,
y que apoyan a la gente en la consecucin de los objetivos organi- tica normativa Es la tica como disciplina normativa que trata
zacionales. El entorno de control establece el tono de una orga- con normas, estndares de comportamiento apropiado y adecuado
nizacin, influyendo en la conciencia de control de su gente. (o normal). Las normas establecen los lineamientos o estndares
para determinar lo que debemos hacer, cmo debemos actuar, qu
espacio libre moral El entorno donde las hipernormas o las tipo de persona debemos ser. Compare con la tica descriptiva, ya
reglas universales no aplican a las decisiones ticas, sino que son mencionada.
la cultura u otras influencias las que gobiernan tales decisiones,
siempre que no entren en conflicto con las hipernormas. En otras tica social El rea de la tica que trata de la forma en que de-
palabras, mientras una decisin no entre en conflicto con una hi- bemos vivir con otros y en que las organizaciones sociales deben
pernorma, est dentro del espacio libre moral y las mentes razona- ser estructuradas. La tica social involucra cuestiones de normas
bles pueden diferir en su concepto de lo que es tico. polticas, econmicas, civiles y culturales dirigidas a promover el
bienestar humano.
Estndares corporativos de eficiencia de gasto de combustible
(CAFE) Establecidos por la ley de Conservacin de las Polticas ticamente vinculado La tendencia a considerar ticas las
de Energa de 1975, el Promedio Corporativo de Economa de propias acciones, aun cuando se podra condenar esas mismas ac-
Combustible (CAFE, por sus siglas en ingls) es el promedio pon- ciones en otros, o incluso en uno mismo despus de un proceso de
derado por ventas de economa de combustible, expresado en kil- reflexin o toma de conciencia.
metros por litro [km/l] (o, en Estados Unidos, en millas por galn evaluacin de riesgo Proceso para identificar eventos potencia-
[m/gal]) de la flotilla de autos de pasajeros o camiones ligeros de les que pueden afectar a la entidad, y manejar el riesgo dentro de
un fabricante. El gobierno federal de Estados Unidos establece los su apetito por los desafos, para brindar una seguridad razonable
estndares CAFE como un medio de aumentar el gasto eficiente con respecto al logro de los objetivos de la entidad.
de combustible de los automviles.
excepcin de Puerto Seguro Considerada como estndares
estricta responsabilidad legal Doctrina legal que sostiene que adecuados para la proteccin de la privacidad de las compaas
un individuo o compaa son responsables por los daos, tengan con sede en Estados Unidos bajo la Directiva de Proteccin de
o no la culpa. En un caso de estricta responsabilidad legal, sin Datos de la Unin Europea.
importar qu tan cuidadosa sea la compaa con su producto o
servicio, si resulta un dao de su uso, el individuo o la compaa expectativa razonable de privacidad La base de ciertos recla-
sern responsables. mos de ley comn de invasin de privacidad. Cuando un individuo
es notificado de que la informacin ser compartida o que un
tica Derivada de la palabra griega ethos, que se refiere a aque- espacio no ser privado, es probable que no exista una expectativa
llos valores, normas, creencias y expectativas que determinan razonable de privacidad.
cmo la gente vive y acta dentro de una cultura. La tica se apar-
ta de los estndares segn los cuales la gente acta, y reflexiona
sobre los estndares segn los cuales la gente debe vivir y actuar. F
En su nivel ms bsico, la tica se relaciona con la forma en que funcionarios ticos Personas que se encargan de la supervisin
actuamos y vivimos nuestras vidas. Involucra la que es quizs la del cumplimiento y la aplicacin de los principios ticos dentro de
pregunta ms monumental que un ser humano puede plantearse: una organizacin.
Cmo debemos vivir? Siguiendo su significado griego original, la
tica puede referirse tanto a los estndares que un individuo elige
para vivir su propia vida, como a aquellos segn los cuales los in- G
dividuos viven con otros individuos en comunidad (ver moralidad, garanta implcita de comerciabilidad Seguridades implcitas
ms adelante). Como rama de la filosofa, la tica es la disciplina del vendedor de que un producto es razonablemente adecuado
que estudia sistemticamente las cuestiones de cmo debemos para su propsito.
vivir nuestras vidas.
grupos de inters En un sentido general, un grupo de inters es
tica de la virtud Enfoque de la tica que estudia los rasgos de cualquiera que pueda resultar afectado por las decisiones tomadas
carcter o los hbitos que constituyen una buena vida humana, una al interior de una compaa. Ms especficamente, se considera

292 Glosario
que los grupos de inters son las personas necesarias para el fun- para las protecciones al acceso, uso, divulgacin, intercepcin y
cionamiento de una empresa. privacidad relativas a las comunicaciones electrnicas.
guardianes En algunas profesiones, como la contabilidad, Ley Sarbanes-Oxley (Ley de Reforma de la contabilidad p-
personas que actan como cancerberos, en el sentido de que su blica y la proteccin al inversionista de 2002) Implantada el
papel es asegurar que quienes entren en el mercado estn jugando 30 de julio de 2002, y administrada por la Comisin de Bolsa y
segn las reglas y sujetndose a las condiciones que garanticen Valores para regular las auditoras y los reportes financieros en
que el mercado funcione como se supone debe funcionar. compaas pblicas en Estados Unidos. La SOX o SarbOx (abre-
viaturas populares para esta ley) fue promulgada poco despus de,
H y en respuesta directa a, los escndalos de Enron en 2001. Una de
las mayores reas de consternacin y debate que ha surgido en tor-
hipernormas Valores fundamentales en la cultura y la teora.
no a la SOX es el alto costo que involucra su cumplimiento, y
por lo tanto la carga desafiante que impone a las pequeas empre-
I sas. Algunos argumentan que la SOX fue el cambio ms signifi-
imaginacin moral Capacidad de visualizar varias elecciones cativo del paisaje corporativo en la segunda mitad del siglo XX.
alternativas, sus consecuencias, resoluciones, daos y beneficios
cuando uno se enfrenta a una decisin tica.
M
imperativo categrico Un imperativo es una orden o deber; manejo de la reputacin La prctica de cuidar la imagen de
categrico significa que no tiene excepciones. Entonces, un im- una compaa.
perativo categrico es un principio superior de la tica. El filsofo
Emmanuel Kant ofreci diversas formulaciones del imperativo mercadotecnia Definida por la American Marketing Associa-
categrico: acta de tal forma que la mxima implcita en tus action como una funcin organizacional y un conjunto de procesos
tos pueda ser convertida en una ley universal; trata a las personas para crear, comunicar y entregar valor a los consumidores y para
como fines y nunca como medios solamente; trata a los dems manejar las relaciones con los clientes en formas que beneficien a
como sujetos, no como objetos. la organizacin y a sus grupos de inters.
integridad personal El trmino integridad connota la com- mercadotecnia boca a boca Esfuerzos de las compaas para
pletitud de un ser o cosa. Por lo tanto, la integridad personal se generar la recomendacin personal de los usuarios.
refiere a la completitud de las personas en s mismas, derivada a mercadotecnia oculta o sigilosa Campaas mercadotcnicas
menudo de la consistencia o alineacin de sus acciones con sus basadas en ambientes o actividades en donde el sujeto no est
ms profundas y enraizadas creencias. consciente de que es el blanco de una campaa de mercadotecnia;
intrusin en aislamiento Terminologa legal para uno de los aquellas situaciones donde alguien es objeto de una actividad co-
reclamos de ley comn de invasin de la privacidad. La intrusin mercial dirigida sin su conocimiento o consentimiento.
por aislamiento ocurre cuando alguien interviene intencionalmen- mercadotecnia verde o sustentable Comercializacin de pro-
te en los asuntos privados de otro, cuando la intrusin es alta- ductos con base en su naturaleza amigable con el ambiente.
mente ofensiva para una persona razonable.
miopa normativa La tendencia a ignorar, o la falta de capaci-
L dad para reconocer, cuestiones ticas en la toma de decisiones.
Ley de 2001 para la Unidad y Reforzamiento de Estados Uni- modelo de red social de la RSC La perspectiva de que las com-
dos al proveer las herramientas apropiadas para interceptar paas existen dentro de una red de relaciones sociales. El modelo
y obstruir el terrorismo (USA PATRIOT) Estatuto estadouni- de red social ve a las empresas como ciudadanas de la sociedad en
dense diseado para aumentar los poderes de vigilancia e inves- donde operan y, como todos los miembros de una sociedad, deben
tigacin de las agencias que hacen cumplir la ley en ese pas, en ajustarse al rango normal de deberes y obligaciones ticos que en-
respuesta a los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2011. frentan todos los ciudadanos.
La ley ha sido alabada como una rpida respuesta al terrorismo
modelo econmico de la RSC Limita la responsabilidad social
(fue introducida menos de una semana despus de los ataques) y
de una empresa a la responsabilidad econmica mnima de produ-
por implantar enmiendas en ms de 15 importantes estatutos; tam-
cir bienes y servicios y maximizar las ganancias dentro de la ley.
bin se le ha criticado por no incluir suficientes salvaguardas para
las libertades civiles. modelo filantrpico de la RSC Sostiene que una compaa es
libre de contribuir a las causas sociales como una cuestin de fi-
Ley de Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros Mdi-
lantropa o caridad, pero no tiene la obligacin estricta de hacerlo.
cos (HIPAA) (L. Pub. 104-191) La HIPAA (por sus siglas en
ingls) estipula que los patrones no pueden usar informacin modelo integrador de la RSC Para algunas compaas, la res-
protegida de salud al tomar sus decisiones de empleo sin consen- ponsabilidad social est totalmente integrada a su misin o a su
timiento previo. La informacin protegida de salud incluye todos plan estratgico.
los registros mdicos u otra informacin de salud individualmente
monitoreo de correo electrnico El mantenimiento y revisin,
identificable.
ya sea peridicos o aleatorios, de las comunicaciones por correo
Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electrnicas de electrnico de los empleados o de otros para una variedad de pro-
1986 Estatuto de Estados Unidos que establece las disposiciones psitos de negocios.

Glosario 293
monitoreo de uso de internet El mantenimiento y revisin, ya legales para el comportamiento tico de las compaas. Sin em-
sea peridicos o aleatorios, del uso de internet por parte de los bargo, desde una decisin de la Suprema Corte en 2005, ahora se
empleados u otros, basados en el tiempo pasado o el contenido al considera que las FSGO (por sus siglas en ingls) son de natura-
que han accedido, para una variedad de propsitos de negocios. leza discrecional y ofrecen algunos lineamientos especficos para
las organizaciones sobre las formas de mitigar eventuales multas
moralidad Utilizada a veces para denotar los fenmenos estu-
y sentencias al integrar la tica bona fide y programas de cumpli-
diados por el campo de la tica. Este libro usa el trmino morali-
miento en sus operaciones.
dad para referirse a aquellos aspectos de la tica que involucran
la toma de decisiones personal e individual. Cmo debo vivir prctica de negocios sustentable Modelo de prctica de nego-
mi vida? o Qu tipo de persona debera ser? se consideran cios en donde las actividades de negocios cumplen con los estn-
las preguntas bsicas de la moralidad. La moralidad puede distin- dares de sustentabilidad.
guirse de la justicia social, que aborda cuestiones de la forma en
que deben ser estructuradas las comunidades y las organizaciones previsin regresiva (backcasting) Tal como se le desarroll
sociales. como parte de la Natural Step, involucra imaginar lo que debe
incluir el futuro sustentable. Desde esa perspectiva, las compaas
multiculturalismo Similar a la diversidad, se refiere al principio creativas miran hacia atrs al presente y determinan lo que debe
de tolerancia e inclusin que sustenta la coexistencia de mltiples hacerse para alcanzar dicho futuro.
culturas, alentando a la vez a cada una a conservar lo que es nico
o individual de una cultura en particular. privacidad El derecho de ser dejado a solas dentro de una
zona personal de soledad, o el derecho a controlar la informacin
sobre uno mismo.
N
negligencia Falla no intencional de ejercer un cuidado razonable proceso de toma tica de decisiones Requiere una justifica-
de no daar a otras personas. Se considera que la negligencia est cin convincente y racional para una decisin. Las justificaciones
un paso atrs del descuido imprudente que daa a otros y dos racionales se desarrollan a travs de un proceso lgico de toma
pasos atrs del dao intencional. de decisiones que presta la atencin debida a cosas como hechos,
perspectivas alternativas, consecuencias para todos los grupos de
normas Estndares o lineamientos que establecen el comporta- inters, y principios ticos.
miento adecuado y apropiado. Las normas pueden ser establecidas
a partir de perspectivas tan diversas como la economa, la tica o proceso debido El derecho a ser protegido contra el uso arbi-
la etiqueta. trario de la autoridad. En contextos legales, el proceso debido se
refiere a los procedimientos que los tribunales y la polica deben
seguir al ejercer su autoridad con los ciudadanos. En el contexto
O del empleo, el proceso debido especifica las condiciones para una
obligacin recproca El concepto de que, as como un emplea- equidad bsica dentro del espectro de la autoridad del patrn sobre
do tiene obligacin de respetar las metas y propiedad del patrn, sus empleados.
este tiene una obligacin recproca de respetar los derechos del
empleado, incluyendo su derecho a la privacidad. proteccin de la Cuarta Enmienda La proteccin de la Cuarta
Enmienda de la Constitucin estadounidense contra la bsqueda y
Octava Directiva de la Unin Europea Cubre muchas de las decomisos irrazonables extiende la proteccin a la privacidad a los
mismas materias que la Sarbanes-Oxley, pero aplica estos reque- sitios de empleo del sector pblico, a travs de la aplicacin de la
rimientos y restricciones a las compaas que participan en inter- Constitucin a la accin estatal.
cambios comerciales en la Unin Europea. Las actualizaciones a
la directiva en 2005 aclararon los deberes, independencia y tica prueba de agencia de ley comn Un indicador convincente del
de los auditores estatutarios requeridos e hicieron un llamado a la estatus de un contratista independiente, que proporciona al patrn
supervisin pblica de la profesin contable y el control externo la capacidad de controlar la manera en que se desempea el traba-
de la calidad de los procesos de auditora y de reportes financie- jo. Bajo este enfoque de agencia de ley comn, el empleador no
ros. Adems, la directiva busca mejorar la cooperacin entre los necesita realmente controlar el trabajo, sino que solo tiene el de-
rganos supervisores de la UE y apoya una cooperacin regulato- recho o la capacidad de controlar el trabajo para que un trabajador
ria internacional efectiva y equilibrada con los rganos de super- pueda ser clasificado como empleado.
visin que estn fuera de la estructura regulatoria de la Unin (p.
ej., el Consejo de Supervisin de la Contabilidad de las Empresas prueba de realidades econmicas Una prueba mediante la cual
Pblicas de Estados Unidos). las cortes deciden si un trabajador es econmicamente dependien-
te de la compaa o si, como cuestin de hecho econmico, tiene
su propio negocio.
P
Pautas Federales de Sentencia para las Organizaciones
(FSGO) Desarrolladas por la Comisin de Pautas de Sentencia R
de Estados Unidos, e implementadas en 1991, originalmente como razonamiento prctico Involucra razonar acerca de lo que uno
parmetros obligatorios para uso de los jueces durante los casos debera hacer, en contraste con el razonamiento terico, que se
de sentencia de las organizaciones. Al conectar el castigo con las preocupa de lo que uno debera de creer. La tica es parte del ra-
prcticas previas de negocios, los lineamientos establecen normas zonamiento prctico.

294 Glosario
razonamiento terico Involucra un razonamiento dirigido a teoras consecuencialistas Teoras ticas, como el utilitarismo,
establecer la verdad y, por lo tanto, lo que debemos creer. Contras- que determinan el bien y el mal calculando las consecuencias de
ta con el razonamiento prctico, que busca determinar lo que es las acciones.
razonable que hagamos.
toma de decisiones personal y profesional Los individuos al
recorte La reduccin de recursos humanos en una organizacin interior de una compaa a menudo se enfrentan a situaciones en
a travs de despidos, retiros, reducciones de los activos u otros las que deben tomar decisiones desde su propio punto de vista per-
medios. sonal y desde la perspectiva de la funcin especfica que cumplen
en la institucin. Las decisiones ticamente responsables requie-
relativismo tico Importante perspectiva dentro del estudio
ren que una persona reconozca que estas perspectivas pueden estar
filosfico de la tica, que sostiene que los valores y juicios ticos
en conflicto, y que una vida de integridad moral debe equilibrar
dependen en ltima instancia de, o se relacionan con, la cultura, la
los valores personales con los valores y responsabilidades propios
sociedad o los sentimientos personales. El relativismo niega que
de su profesin.
podamos emitir juicios ticos racionales u objetivos.
trabajo a voluntad Doctrina legal que sostiene que, en ausencia
reporte de sustentabilidad corporativa Proporciona a todos
de una obligacin contractual particular u otra obligacin legal
los grupos de inters informacin financiera y de otro tipo respec-
que especifique el trmino o condiciones de empleo, todos los
to al desempeo econmico, ambiental y social de una compaa.
empleados trabajan a voluntad. A menos que exista un convenio
responsabilidad de la cuna a la cuna Sostiene que una compa- que lo especifique de otra manera, los patrones son libres de des-
a debe ser responsable de reincorporar los resultados finales de pedir a un empleado en cualquier momento y por cualquier mo-
sus productos a su ciclo productivo. tivo. En la misma forma, un trabajador a voluntad puede optar por
dejar un empleo en cualquier momento y por cualquier motivo, sin
responsabilidad social corporativa (RSC) Las responsabilida-
notificacin alguna; as, la libertad es tericamente mutua.
des que tienen las compaas para con las sociedades dentro de las
cuales operan. En diversos contextos, puede tambin referirse a las trabajo infantil Aunque el trmino se refiere literalmente a
acciones voluntarias que emprenden las compaas para controlar los nios que trabajan, ha tomado el significado de explotacin
el impacto econmico, social y ambiental de sus operaciones y las laboral que involucra algn dao a un nio o nia que no tiene
preocupaciones de sus principales grupos de inters. La Comisin la edad que justifique su presencia en el sitio de trabajo. Los
Europea define a la RSC como un concepto mediante el cual las elementos de dicha definicin: dao, edad del nio o nia, justifi-
compaas deciden contribuir voluntariamente a la creacin de cacin para estar en el sitio de trabajo en comparacin con otras
una mejor sociedad y un ambiente ms limpio. Especficamente, opciones, permanecen abiertos al debate social y econmico. El
la RSC sugiere que una empresa identifique a sus grupos de inte- Reporte de la UNICEF sobre el Estado de los Nios del Mundo
rs e incorpore sus necesidades y valores al proceso de toma de (1977) explica: El trabajo infantil debe ser visto como que ocurre
decisiones estratgicas y operacionales. a lo largo de un continuum, con un trabajo explotador o destruc-
tivo en un extremo, y un trabajo benfico que promueve o me-
T jora el desarrollo infantil sin interferir con su educacin escolar,
su recreacin y su descanso en el otro. Y entre estos dos polos
talleres de explotacin laboral Un trmino que sigue siendo existen grandes reas de trabajo que no necesariamente afectan
objeto de debate. Algunos podran sugerir que todos los sitios de negativamente el desarrollo infantil.
trabajo con condiciones que estn por debajo de los estndares en
los pases ms desarrollados son talleres de explotacin laboral, trfico de informacin privilegiada El trfico de datos por par-
porque todos los seres humanos tienen derecho a condiciones de te de quienes tienen informacin privada interna que impactara
trabajo igualmente decentes. (Ver D. Arnold y L. Hartman, Be- materialmente el valor de las acciones y que les permite benefi-
yond Sweatshops: Positive Deviancy and Global Labor Practices, ciarse de comprar o vender acciones.
Business Ethics: A European Review 14, nm. 3, julio de 2005.)
tres pilares de la sustentabilidad Tres factores que se emplean
En este libro utilizamos la siguiente definicin: cualquier sitio de
a menudo para juzgar la suficiencia de las prcticas sustentables.
trabajo en el que los trabajadores estn regularmente sujetos a dos
El desarrollo sustentable debe ser 1. econmica, 2. ambiental y 3.
o ms de las siguientes condiciones: horas extras sistemticamente
ticamente satisfactorio.
forzadas, riesgos sistemticos de salud y seguridad que emanan
de la negligencia o del descuido intencional del bienestar del em-
pleado, coercin, pago insuficiente de las ganancias, y un ingreso U
por semana de trabajo de 48 horas menor al rango de pobreza
utilitarismo Teora tica que nos dice que podemos determinar
general para ese pas (una nacin que sufre de pobreza genera-
la importancia tica de cualquier accin considerando sus conse-
lizada carece de los ingresos necesarios para satisfacer las ne-
cuencias. El utilitarismo es tpicamente identificado con la poltica
cesidades bsicas no de alimento como el techo y la atencin
de maximizar el bien general o, en una versin ligeramente dis-
mdica bsica).
tinta, de producir el mayor bien para el mayor nmero.
teora del grupo de inters Modelo de responsabilidad social
corporativa que sostiene que los gerentes tienen responsabili-
dades ticas para con un rango de grupos de inters que van ms V
all de una visin estrecha de que la responsabilidad nica o pri- valores Creencias que nos inclinan a actuar o a elegir de una
maria de los gerentes es para con los inversionistas. forma y no de otra. Podemos reconocer muchos tipos diferentes de

Glosario 295
valores: financieros, religiosos, legales, histricos, nutricionales, valores ticos Aquellas cualidades de vida que contribuyen al
polticos, cientficos y estticos. Los valores ticos sirven a los bienestar humano y a una vida bien vivida. Los valores ticos
fines del bienestar humano en formas imparciales y no personales incluiran cosas como la felicidad, el respeto, la dignidad, la inte-
o egostas. gridad, la libertad, el compaerismo, la salud.

ndice analtico
A Ambientalismo moderno, 246 del consumidor, 204, 222, 224
Ambiente, 108 violada, 225
Abuso(s)
corporativo, 44 del trabajador individual, 192, 200
de partidas especiales, 268
de justicia procesal, 199 Avaricia de los ejecutivos, 277
laborales de los contratistas, 231
de trabajo, 88
Accin
tico, 73
adversa basada en la identidad de la persona, B
tico de trabajo, 90
193 Balances ecolgicos y sociales de la sustenta-
global, 234
tica visible, 78 bilidad, 111
laboral suspicaz y hostil, 191
ticamente responsable, 107 Banco de confianza, 113
moral y tico, 52
Acciones por las cuales se puede culpar a una Barreras
natural, 244
compaa, 103 artificiales a los negocios, 171
Amenazas, 10, 220
Aceptacin para reportar la conducta antitica, 86
Ampliar los lmites de la legalidad, 20
de las normas, 11 Base(s)
Anlisis
universal del mandato de la ley, 117 comunes de juicios morales, 138
adecuado de la tica de la mercadotecnia,
Actitudes de estudiantes universitarios ante los de un pensamiento moral, 140
209
programas antidopaje, 188 tica de la industria de servicios, 139
de costo-beneficio, 20, 140, 235
Actividades filosficas de la tica, 74
de la utilidad, 140
antiticas, 86 Beneficio mutuo utilitario, 208
de los correos electrnicos, 177
ilegales, 86, 92 del escenario, 208 Beneficios
polticas, 193 del rol de la tica en los servicios, 124 a los clientes, 57
recreativas legales, 193 tico, 140, 173 de la mercadotecnia a la gente, 222
socialmente responsables, 112 de la mercadotecnia, 210 de las actividades de sustentabilidad, 116
Acto legal de la privacidad, 174 del modelo filantrpico, 106
correcto, 138 utilitario, 229 del mundo natural, 246
de caridad, 106 que sopesa los errores del hombre, 195 del sitio de trabajo, 186
de trabajo voluntario, 104 Analistas de organizacionales de una conducta tica, 7
errneo, 138 bolsa, 79 sociales, 147
fallido de voluntad, 175 inversin bancaria y de valores, 276, 277 Bienes
Actos Antidopaje, 187 ambientales, 249
antiticos, 274 Antitico, 43 de consumo privados, 224
de comisin, 215 Antivalores, 140 externos, 149
de omisin, 215 Anuncio(s) inmuebles, 180
ticos, 32 comerciales en las escuelas, 228 internos, 149
no ticos, 32 de un competidor llamando la atencin sobre pblicos, 224, 249
Actuar el engao, 222 pblicos irremplazables, 250
a nombre del superior, 266 engaosos, 207 Bienestar
de manera tica, 51 Aplicacin de la sociedad, 136
en el mejor inters de la organizacin, 273 de los valores a las decisiones, 13 de los animales, 248
inmoralmente, 140 prctica de las teoras ticas a los problemas de los dems, 51
moralmente, 140 actuales, 27 de todos los grupos afectados, 109
virtuosamente, 57 Apropiacin antitica de conocimiento propie- generado por la nueva tecnologa, 180
Acusaciones de acoso sexual, 187 tario, 283 humano, 15, 16, 29, 73, 135
Administracin rbitro de la verdad, 22 promovido por los valores ticos, 16
tica, 7 Argumentos en contra de las pruebas previas al social, 108
sobre responsabilidad corporativa, 16 empleo, 198 Blanco fcil para obtener ganancias rpidas,
Administrar los sitios de trabajo, 186 Arriesgar las inversiones en hipotecas de segun- 209
Adquisiciones hostiles, 268, 286 da categora, 264 Boicots de los consumidores, 3, 256
Advertencia Articulacin de los valores de la organizacin, Bonos
de efectos secundarios, 204 81 a los ejecutivos de AIG, 34
de seguridad de productos, 214 Artculo de propiedad personal, 180 al personal de ventas, 235
sobre productos chinos, 214 Asignar derechos de propiedad a bienes sin y acciones corporativos, 5
Agencias recolectoras de informacin, 197 dueo, 250 Burs de crdito, 198
Agente(s), 266 Aspectos principales de la tica de la mercado- Bsqueda de
actuando a nombre del superior, 231 tecnia, 211 antecedentes, 197
de los accionistas, 266 Atraco en los pagos a los CEO, 277 ganancias legtimas, 102, 107, 109
de los propietarios de las compaas, 102 Audiencias susceptibles de manipulacin o la verdad, 22
Agotamiento y erosin de los suelos, 249 engao, 220
Ahorro en los costos, 116 Auditora de la cultura organizacional, 88
Altos estndares de salud y seguridad, 117 Auditoras para detectar conducta delictiva, 91 C
Altruismo, 43 Aumento en la presin y el estrs, 191 Caducidad del servicio, 129
Ambicin, 279 Autonoma, 38, 173 Calidad
297
12 Index_Hartman_4R.indd 297 17/04/13 18:48

298 ndice analtico
ambiental de un edificio, 242 excesivas, 281 valor, 52

de la informacin, 133 excesiva, 9, 280 valores, 15, 138
del servicio, 132 Competencia(s), 31 virtud, 42
mejor que la de la competencia, 132 en cada tipo de servicio, 133 Werhane de la obligacin recproca, 173
percibida, 131 pura de precios, 283 Conciencia
Cambio Competidores, 108 de responsabilidad social y ambiental, 116
climtico, 243, 244, 245 Competitividad feroz, 142 tica, 78
dinmico en las pautas de consumo de la po- Componente principal de las estructuras de social, 256
blacin, 126 compensacin ejecutiva, 269 Condiciones de trabajo, 40, 125
voluntario, 212 Comportamiento Conducta
Campaa(s) antitico, 85, 92, 187 antitica, 199, 274
de mercadotecnia, 210 e ilegal, 94, 264 criminal, 91
defectuosa, 229 apropiado de negocios, 10 tica, 10
sofisticadas, 210 deshonesto, 5, 8 irrelevante, 145
publicitaria tradicional, 229 tico, 88 y honesta, 7
Canales inapropiado de un lder, 77 moral, 20
de distribucin ms amplios y convenientes, Compra(s) o alianzas deshonestas, 3
234 electrnicas, 224 Confiabilidad, 132, 133, 141, 266
de distribucin ms eficientes, 238 innecesarias, 225 como norma tica, 150
mercadotcnicos, 237 por impulso, 209, 210 del proveedor de servicios, 151
Capacidad primaria, 128 Confidencialidad de los secretos comerciales,
de pago del consumidor, 207 Comprender las necesidades del cliente, 133 173
de servicio, 129 Compromiso(s) Conflictos de inters, 37, 89, 136, 194, 265, 281
para realizar juicios con integridad, 136 de cumplir con la ley, 90 de los auditores, 267
y confiabilidad de una empresa, 141 de la empresa con la sociedad, 51 de un miembro del consejo, 273
Capital morales hacia los dems, 51 en el mbito financiero, 275
natural, 233 para servir a los intereses de los clientes, 135 entre la investigacin y la banca de inversin,
social, 192 y deberes profesionales, 34 276
Capitalismo Comunicacin, 133, 182 reales o percibidos, 205
de libre mercado, 31, 43 de la cultura, 85 tcitos, 229
moral, 53 de persona a persona, 132 Conocimiento del proveedor de servicios, 137
Caractersticas eficaz, 164 Consecuencias
de la mercadotecnia, 232 frente a frente, 155 de nuestros actos, 29, 31, 34, 215
de una cultura organizacional saludable, 89 honesta con los consumidores, 230 del comportamiento deshonesto, 5
del cuestionamiento tico, 58 no verbal, 163 Consumidor
del proveedor de servicios, 135, 136 verbal, 163 no informado, 209
distintivas de los servicios, 127 Concepto econmico de eficiencia, 32 potencial, 228
empresariales del emprendimiento social, Concepto de promedio comn, 217
100 autonoma, 224 tratado instrumentalmente, 229
Catstrofe ambiental, 244 bien, 127 vulnerable, 226
Causas de conflicto en los mercados financie- buena ciudadana corporativa, 118 Consumidores, 32, 108, 130
ros, 276 causalidad, 214 ambientalmente conscientes, 256
Centro de valor para una empresa de servicios, conflicto de inters, 136 manipulados por la publicidad, 224
134 culpabilidad, 214 propensos a ser desinformados, 227
Clave principal en el xito de la empresa, 134 derecho humano, 37 que resultan daados, 213
Clientes, 54 derecho moral, 37 Consumo de productos legales, 193
insatisfechos, 131 derechos de propiedad, 174 Contenido del programa de tica, 273
que ejercen su influencia al elegir los produc- desarrollo sustentable, 253 Controversias ticas, 42
tos, 212 deseos autnomos, 225 Cooperacin con las autoridades, 94
Cobertura de riesgos crediticios, 33 empata, 161 Correlacin entre tica y ganancias, 114
Codificar los estndares ticos, 192 tica, 2, 10, 52 Correo electrnico inmoral, 187
Cdigo de conducta, 35, 57, 81, 84, 271, 273 grupo de inters, 55, 108 Corrupcin, 36, 92
corporativos, 36, 83, 90, 266 industria, 125 tica, 264
para los altos ejecutivos, 90 informacin privada, 282 que involucra a las ganancias administradas,
Cdigos de tica, 90 invasin de la privacidad, 175 281
para los altos funcionarios financieros, 270 manipulacin, 220 Cortesa, 133
Comercializacin de valores, 283 miembro de la familia, 189 Costo ecolgico de un producto, 233
Comercio electrnico, 223 mnimo moral, 107 Costos
Compaas moral, 52 ambientales de los recursos, 233
con cdigo de conducta, 117 negligencia, 214, 215 de calidad, 4
implicadas en escndalos, 3 negocio, 2 de operacin, 5
Compartir informacin personal de un emplea- norma, 52 de oportunidad, 108
do, 180 principio, 52 de produccin, 233
Compensacin(es) responsabilidad, 211 directos de la prctica de negocios
ejecutiva, 47, 268, 274, 277 servicio, 127 deshonesta, 4

ndice analtico 299
incrementados del seguro para la compaa, legales especficos de los agentes, 266 de los consumidores, 108
219 profesionales, 34, 35, 265 de propiedad, 31, 37, 174
reales de produccin, 211 Deberes ticos, 35, 107, 214 relativos a la informacin personal, 174
sociales, 211 desde un modelo contractual, 214 de razn, 138
y beneficios de cada intercambio, 209 fundamentales, 35 del patrn, 191
Creacin de valor en la compaa, 191 Decisin(es) inalienables, 37, 39
Crdito(s), 210 antiticas, 114 individuales, 34, 37, 38, 39, 43, 108, 171,
de polucin, 252 corporativas mayores, 4 173, 191
hipotecarios de alto riesgo, 33 de ampliar los lmites, 20 legales, 38
instantneo, 182 de empleo con base en el peso, 193 de los empleados, 39, 40
Crticos de la publicidad subliminal, 224 de la tica en los negocios, 55 morales, 37, 40, 172, 198
Cuestionamiento tico, 58 de negocios, 13 naturales, 38
Cuestiones de de negocios ticamente responsables, 16, 45 Desacuerdo
justicia, 124 ticamente correctas, 29 tico entre personas y culturas, 28
moralidad personal, 280 ticamente incorrectas, 29 respecto a la privacidad, 172
Cultivo de ticas, 72, 114 Desarrollo
la virtud tica, 74 razonable, 23 de estndares para compaas pblicas, 271
los hbitos, 74 Declaracin de las virtudes, 44
Cultura de misin, 81 de principios gua de la compaa, 83
basada en el cumplimiento, 75 de misin de la organizacin, 199 econmico, 253
basada en los valores, 75 de valores, 75, 81, 199 sustentable, 244
corporativa, 11, 15, 69, 72, 78, 88, 271, 285 Defensa sustentable y prctica de negocios sustenta-
potencialmente daina, 88 de la tica en los negocios, 3, 9 ble, 253
de los negocios, 80 tica general de la publicidad, 221 Descargas de msica y videos, 37
de ocultamiento y negacin, 71 Defensores de Descuido tico, 214
de productos de alta calidad, 71 la publicidad, 222 Desempeo
de rendicin de cuentas, 271 la salud, 212 confiable, 132
de trabajo, 69 Definicin de de la empresa en temas ambientales y socia-
defensiva, 71 bienestar humano, 16 les, 112, 116
del consejo, 274 cultura corporativa, 69 eficaz y productivo, 186, 191
tica, 73 desarrollo sustentable, 253 en el trabajo, 179
en la empresa, 85 tica, 11 en los negocios en las empresas comerciales,
organizacional que aliente la conducta tica, la tica, 16 117
73, 90 la misin de la empresa, 81 Deseos del consumidor manipulados por el
slida y eficaz, 70 los valores ticos, 16 vendedor, 210
Cumplimiento negligencia, 214 deseos no autnomos, 225
de la ley, 75 privacidad, 172 deseos racionales de los consumidores, 222
de los requerimientos de accin asertiva, 186 responsabilidad social corporativa, 102 deseos satisfechos, 135
frente a valores, 76 servicio, 126 Despido(s)
Cumplir trfico de informacin privilegiada, 282 de un empleado con base en una relacin
con las obligaciones ticas, 16 Deliberacin romntica, 193
las reglas con justicia, 35 en la toma de decisiones, 10 por creencias polticas, 190
tica, 10 por fumar cigarros, 190
Delito de trfico de informacin privilegiada, por tener un aborto, 190
282 Dignidad humana, 37, 39, 54, 172
D Delitos de fraude y abuso con las computado- Dilema(s)
Dao(s) ras, 196 tico, 58
causado por los productos, 214 Demanda morales individuales, 44
intencional, 215 acumulada de recursos a nivel mundial, 244 tecnolgicos, 182
pblico, 226 de consumo que la produccin busca satisfa- Dimensiones de la credibilidad, 133
ambientales, 249 cer, 224 Dinero
Deber, 104 de los consumidores de servicios, 131 blando, 268
de buena fe, 273 Denuncia de irregularidades, 86 utilizado para el beneficio personal del ase-
de cuidado, 272 Derecho sor, 268
de lealtad, 273 a atencin mdica, 40 Direccin corporativa tica, 270
de no causar dao, 104, 107, 214 a la libertad, 43, 173 Dirigir con el ejemplo de servir a otros, 80
de obedecer la ley, 107 a la negociacin colectiva, 36 Discapacitados, 108, 193
de obediencia, 273 a la privacidad, 40, 172, 173 Disciplina normativa, 11, 15
de respetar la dignidad humana, 36 a la propiedad, 41 Discriminacin, 16, 190, 193, 194, 223
de respetar los derechos humanos, 107 a la vida, 39 Disposicin de confidencialidad, 189
tico, 45 a una remuneracin justa y favorable, 41 Divisin de autoridad, 271
moral fundamental, 36, 37 de cada persona a ser tratada con respeto, Doctrina de estricta responsabilidad legal, 211,
ltimo de los miembros del consejo, 275 172 218
Deberes, 33, 34, 35, 106 Derechos, 138 Dolo tico y financiero, 264
exigidos por principios, 33 contractuales, 40 Donacin corporativa, 105, 106

300 ndice analtico
E caveat emptor, 211 Estndares ticos, 125

de calidad del servicio percibido, 132 de la empresa, 7
Ecoeficiencia, 256, 257, 258
de la tica de la virtud, 45 de las organizaciones, 7
Economa(s)
de la ley contractual, 213 kantianos, 221
basada en el servicio, 258
de los grupos de inters, 55 para la industria de servicio, 134, 140
basada en la tecnologa, 179
de maximizacin en la toma de decisiones utilitaristas, 221
de escala, 235
ticas, 57 Estatuto de discriminacin del estilo de vida de
de la sociedad opulenta, 224
deontolgico y utilitario de la tica, 41 Nueva York, 193
de mercado, 31, 206, 264
limitado de la responsabilidad del consejo, Estilo de
global, 16, 126
273 pensamiento de las personas ticas, 52
industriales, 244
tradicional de cultura organizacional, 75 toma de decisiones ticas, 52
informal, 2, 3
neoclsica, 102 Engao, 209, 220 Estilos de vida consumistas, 244
saludable y eficiente, 33 Ensayos de eventos amenazadores, 87 Estimular el crecimiento econmico, 31
subdesarrolladas, 224 Entorno Estrategia
Efecto(s) de control, 271 de mercadotecnia selectiva, 225
antiticos de los conflictos de inters, 276 social, 11 del negocio relativa a las expectativas de los
de dependencia, 224 Entrenamiento de los proveedores de servicios, consumidores, 131
de la cultura del sitio de trabajo en la toma de 128 Estrategias diseadas para fomentar la compra
decisiones, 74 Equidad, 210, 279 por impulso, 210
de la cultura tica en el balance financiero, e integridad de los mercados de valores, 283 Estrs, 191
74 econmica, 280 Estricta responsabilidad legal, 211, 214
de la lluvia cida, 252 Equilibrio del producto, 218, 219
secundarios de los frmacos, 226 ambiental, 246 Estructura de
Eficacia del programa de tica y cumplimiento, climtico, 245 compensaciones de la compaa, 87, 88, 269
91 de intereses entre los derechos del patrn y cumplimiento, 76
Eficiencia, 80 los del empleado, 191 direccin corporativa, 264, 273
de gasto de combustible, 243 saludable del consejo, 273 los reportes, 271
del mercado, 221 Era de la sustentabilidad, 244 valores personal, 11, 208
productiva, 243 Erosin de tica
utilitaria, 219 los lazos de confianza y respeto entre las per- basada en roles, 134, 147, 161
Egosmo, 30, 42 sonas, 221 bsica del mercado, 151
como virtud, 43 los suelos, 245 como disciplina normativa, 15
en el sentido filosfico, 43 Errores ticos, 8 de la cultura corporativa, 51
Egostas ticos, 43 Escalada de precios, 209 de la funcin social, 160
Eleccin del consumidor, 209, 224 Escndalos corporativos, 20, 269 de la mercadotecnia, 207, 209, 221
Elemento(s) Esfuerzo para de la publicidad, 219
culturales, 72 comprender las necesidades del cliente, 133 de la virtud, 29, 41, 42, 43, 279
de la tica del cuidado, 161 educar al consumidor, 236 de las consecuencias, 27
de los valores ticos, 15 Espacio de las empresas productoras de bienes, 127
de mercadotecnia, 207, 220 libre moral, 173 de los derechos y obligaciones, 34
del liderazgo tico, 80 personal dentro del ambiente de trabajo, 192 de los principios, 27
fundamentales de la privacidad, 181 Espionaje, 181 de negocios, 72
Elevados paquetes de compensaciones, 280 Espritu de cooperacin, 191 del carcter personal, 27
Eliminacin de Esquemas del cuidado, 161
la discriminacin respecto al empleo y la de compensacin ejecutiva, 277 del proveedor de servicio, 124, 131, 135, 137
ocupacin, 36 imaginativos de financiamiento, crdito y del rol de servicio, 124, 130, 133, 144
trabajo forzado y obligatorio, 36 valuacin, 234 deontolgica, 29, 34
e-liners, 223 Ponzi, 264 en los negocios, 2, 51, 55, 117
e-lining (redlining electrnico), 223 Estabilidad organizacional, 192 filosfica, 11, 13, 22, 27, 38, 41
Empleado infeliz y molesto, 191 Estndar financiera, 264
Emprendedores sociales, 100, 109 civil de negligencia, 218 implcita en el enfoque contractual, 213
Empresa de caveat emptor, 211 mercadotcnica, 222, 223
ambientalmente insostenible, 111 de garanta implcita, 213 profesional, 135
con fines de lucro, 269 de la persona razonable, 216 razonada, 27
ticas, 72 de negligencia de la ley de responsabilidades religiosa, 28
prudente, 213 civiles, 218 social, 13, 267
responsable, 51 de predictibilidad real, 215 utilitaria, 34
sin fines de lucro, 269 de toma de decisiones, 217 Evadir ilegalmente los impuestos, 276
sustentable, 117 Estndares Evaluacin
Energa de comportamiento apropiado y correcto, 15 de la cultura corporativa, 88
de baja entropa, 255 de responsabilidad legal, 218 de riesgo, 20
renovable para impulsar el sistema econmi- de un servicio exitoso, 132 peridica del riesgo de conducta delictiva,
co, 257 de zonificacin, 242 273
Enfoque elctricos y de plomera, 242 y prevencin de riesgos, 88
casustico de la toma de decisiones tica, 57 LEED, 242, 257 Evaluar

ndice analtico 301
el desempeo de cada trabajador, 192 de apalancamiento operacional, 70 Honestidad de

el desempeo de los ejecutivos, 281 de ingreso, 3 identidad, 230
las vulnerabilidades o riesgos de la compa- ticas del derecho a la privacidad, 173 opinin, 230
a, 88 legales del derecho a la privacidad, 174 relacin, 230
Evasin fiscal, 92, 264 Fuerza(s) Horarios de servicio ms largos, 234
Evolucin de de la cultura tica, 74 Horas de trabajo ms largas y errticas, 234
la estrategia de negocios, 257 del mercado, 100
los punto.com, 276 Funcionamiento
Excelencia del servicio, 134 de los mercados econmicos, 222, 265 I
xito de eficiente de los negocios, 4 Idea
un programa de tica, 95 Funcionarios ticos, 77, 94 central detrs de la mercadotecnia, 206
una compaa, 111 Funcin fundamental del utilitarismo, 29
Expectativas del cliente, 131, 134 del vigilante, 267 Identificacin de las hipernormas, 173
Explotacin mercadotcnica de una compaa, 230 Ideologa esencial de la organizacin, 70
de poblaciones vulnerables, 204 Fundamentos Imaginacin moral, 73
infantil, 29, 34, 37 de la privacidad, 174 Impacto
Extorsin, 36 ticos de autonoma, 181 ambiental, 211
Fusiones y adquisiciones, 33 de la cultura corporativa en la toma tica de
F decisiones, 90
Fabricantes legal y ticamente negligentes, 217 G de las prcticas previas al empleo, 197
Factores que determinan la cultura organiza- Ganancias negativo en el proceso de contratacin, 197
cional, 72 administradas, 281 Imperativo
Factor que impacta en la mala conducta, 74 corporativas, 278 categricos, 35, 36
Falla(s) legtimas, 107 ticos, 16
de la tica personal entre compaas, 18 Garanta moral categrico, 173
de los consejos de las corporaciones, 272 expresa y limitada, 213 moral superior, 109
de los mercados, 33, 174 implcita, 213 Implantacin
ticas, 4 de calidad externa, 271 de estndares de seguridad en el mercado, 32
Falsear los libros, 264 Gastos publicitarios, 225 de un cdigo de conducta, 78, 87
Falsificar documentos, 276 Globalizacin, 171 del programa de tica, 87
Falta(s) Grupo(s) y eficacia del programa de tica y su cumpli-
de equilibrio en la distribucin del valor, 279 de ahorro, 3 miento, 273
de proteccin legal para los trabajadores, 231 de inters conscientes, 213 Implicaciones ticas de
de respeto a las personas, 221 de inters de una compaa, 5, 45, 54, 87, la tecnologa, 179
de sinceridad, 198 108, 116, 180, 212 una decisin, 21
de supervisin de fusiones y adquisiciones, internos de inters (empleados), 81 Importancia tica fundamental, 224
33 no lucrativos, 100 Importancia de las bases de datos, 182
de valores esenciales aceptados para la orga- principal de reglas que debemos obedecer, 35 Imposicin de costos, 108
nizacin, 88 Guardin de la responsabilidad social de la Imprudencia, 215
ticas, 3, 215, 221 compaa, 273 Impuesto regresivo, 222
Filantropa, 106 Gua de conducta, 138 Incapacidad de proteger la libertad, 174
corporativa, 16, 105 Incentivo(s)
por razones de reputacin y fines econmi- a los ejecutivos, 285
cos, 107 H al comportamiento tico, 273
Financiamiento de actividad terrorista o crimi- Habilidad(es) apropiados al desempeo, 91
nal, 196 de acceso, 133 de devolucin de efectivo para los consumi-
Finanzas corporativas, 280 de comunicacin emocionalmente sensible, dores, 235
Fines de la mercadotecnia, 210 153 para el desempeo ejecutivo, 280
Flujo(s) de comunicacin frente a frente, 153 por ganancias a corto plazo, 47
financiero, 275 del lder para crear y transformar una cultura Incertidumbre acerca de obligaciones ticas en
de efectivo, 276 corporativa tica, 80 situaciones particulares, 57
Folletos de capacitacin, 199 para satisfacer necesidades sociales, 100 Inequidad digital, 182
Fondos de pensin, 5, 40 Hbitos, 42, 44, 53 Influencia
Formacin Hacer de la mercadotecnia en las compras innecesa-
de hbitos, 74 el bien, 107 rias, 225
del carcter, 44 las cosas bien, 76 de las circunstancias sociales, 11
Forma injusta de impuesto regresivo, 222 lo correcto, 76 del entorno social, 11
Formas ticamente correctas para influir en Herramientas para manipular comportamiento, racional, 220
otros, 220 221 Informacin, 220
Fraude, 4, 89, 209 Hipernormas, 173 confidencial, 198, 200, 282, 283
financiero, 263 crticas y fundamentales, 174 de salud protegida, 189
por robo de identidad, 197 Hipotecas de engaosa e incompleta, 226
relativo a la contabilidad y ttulos financieros, alto riesgo, 160 gentica, 189
90 segunda categora, 264 propietaria, 277
Fuente(s) Historia de la tica, 21 publicitaria, 221

302 ndice analtico
recabada en la investigacin del mercado, 207 Lazos de confianza y respeto entre las personas, Lineamientos para redactar un cdigo de tica,
relevante, 277 221 84
y privacidad, 180 Lealtad, 14, 33 Lneas de
Informalidad de las comunicaciones electrni- a la marca, 192 denuncia tica, 86
cas, 185 Legalidad del monitoreo, 176 reporte, 94
Ingenuidad mercadotcnica, 235 Legislacin ambiental, 250, 251 Literatura
Injusticia respecto a la compensacin ejecutiva, Lenguaje corporal, 163 de la tica mdica, 209
279 Ley sobre tica de negocios, 124, 127
Inspeccin del producto antes de la entrega, 129 civil, 214 Logro de los objetivos de la organizacin, 271,
Integridad, 16, 271 como gua para la toma de decisiones ticas, 273
personal, 11, 13, 76, 173 16
y el correcto funcionamiento del sistema, 35 comn, 175 M
Intercambio comercial, 206, 210, 226 contractual, 214
Inters Mal uso de
de oferta y demanda, 31, 224
gubernamental en asegurar la seguridad del los recursos, 192
de responsabilidad civil, 103, 104, 214, 215,
pblico usuario, 188 un producto, 217
250
propio, 42, 43, 114, 118, 266 Mala
de seguridad del producto, 213
pblico vs derecho individual a la privacidad, calidad del servicio, 132
Ley de Portabilidad y Responsabilidad de los
188 conducta, 4, 74, 91, 95, 264
Seguros Mdicos, 189
Intereses interpretacin de la ley, 19
Ley de Prcticas Corruptas Extranjeras (FCPA),
ambientales, 243 Malas decisiones, 95
19, 93
corporativos, 273, 280 respecto al crdito, 210
Ley de Privacidad de las Comunicaciones
de la sociedad, 103 Malos manejos administrativos, 263
Electrnicas, 175, 196
de los consumidores, 136 Manejo
Ley de Vigilancia de Inteligencia Extranjera,
de los empleados, 54 de la conducta tica de los dems, 8
196
de los grupos de inters, 275 de la reputacin, 113
Ley Patritica, 196
personales, 179, 265 de las relaciones internas y externas, 88
Ley Sarbanes-Oxley, 7, 16, 90, 269, 270
Interpretaciones de negligencia, 214 de recursos humanos, 116, 183
Libertad de riesgos empresariales, 272
Interseccin de la tica con los negocios, 4 de asociacin, 36
Intervencin del telfono de un trabajador, 175 tico de conflictos de inters, 7
de eleccin, 212 Manifestaciones clave del liderazgo tico, 81
Intrusin en lo privado, 175 de expresin, 173
Intrusiones en el sitio de trabajo, 175 Manipulacin, 204, 220
en la mercadotecnia, 209 exitosa, 220
Invasin Libre mercado, 30, 31, 43, 249, 280
a bienes muebles, 180 paternalista, 221
Lder Manipular
a la intimidad que viola el derecho a la priva- de decisiones, 45
cidad, 191 a la gente, 220
de negocios, 18, 71, 81 a las entidades, 264
a la privacidad, 172, 176, 188, 191
eficaz, 80 el comportamiento del consumidor, 221
de informacin de privacidad, 182
tico, 80 reportes de ingresos, 281
Inversionistas, 54, 275
Liderazgo, 70 Manuales para los empleados, 35, 199
Investigacin de mercado, 207, 220, 221, 222
corporativo, 81 Marco de referencia
Involucrarse en conducta criminal, 91
eficaz, 79 conceptual de la mercadotecnia global, 234
tico, 11, 78 tico para la tica de la mercadotecnia, 207
J Lderes legal bsico, 40
Juicio(s) antiticos, 80 moral bsico, 40
basados en reglas, 138 aplicadores de procesos ticos de decisin, normativo, 207
basados en valores, 138 78 Materiales de capacitacin y desarrollo, 273
de valor, 59, 134, 138, 166 con conciencia tica, 78 Maximizacin del valor, 57, 134, 146
eficaz, 210 de negocios, 11, 77, 80 del pensamiento tico, 60
ticos, 10, 28, 57, 134, 208 eficaces no ticos, 80 Mecanismos internos para reportar la mala
normativos, 138 ticos, 77, 78 conducta, 86
Justicia, 13, 33, 210 involucrados en malas acciones ticas, 3 Mediciones de desempeo, 179
distributiva, 188, 279 Limitaciones Medidas disciplinarias adecuadas, 91
Justificacin al monitoreo, 191 Medios
de los paquetes de compensaciones, 280 de la ley, 72 antiticos de influencia, 220
tica de un acto, 42 Limitar el de influencia engaosos o manipuladores,
filosfica, 28 acceso a la informacin personal, 173 220
Justificaciones para el monitoreo en el sitio de uso de la tecnologa, 199 utilizados para motivar a los otros, 80
trabajo, 191 Lmites Mejora del medio ambiente fsico, 55
aceptables de recoleccin de informacin va Mejoramiento
internet, 224 de la productividad, 116
L a la informacin personal en la contratacin, en el desempeo de las ventas, 190
Lavado 190 Mejoras en los procesos ambientales, 116
de dinero, 92, 196 de la privacidad de las personas, 181 Mejores consecuencias de nuestros actos, 29
verde, 236 entre individuos, 172 Mentiras, 220

ndice analtico 303
Mercado filantrpico, 102, 106 pasiva a la autoridad, 11

de nios, 210 industrial de crecimiento, 243 Objetivo(s)
desregulado, 33 integrador de la responsabilidad social com- de la economa de libre mercado, 31
libre y competitivo, 31, 32 partida, 102 de la mercadotecnia, 219
para los crditos de contaminacin, 252 para el anlisis de la tica profesional, 136 de un curso en tica en los negocios, 10
potencial de la gente joven, 228 Moldear la demanda del consumidor, 235 de una cultura corporativa, 76
potencial de las economas en desarrollo del Monitoreo de venta, 207
mundo, 256 a travs de cmaras de video, 183 del liderazgo tico, 80
sin explorar, 100 aleatorio y annimo, 191 dominantes de la empresa, 272
Mercados con fines de control de calidad, 177 tico, 29, 235
de acciones burstiles de alto riesgo, 4 de empleados a travs de pruebas antidrogas, Obligacin(es), 33, 104, 106
eficientes, 248 187 de no causar dao, 104
emergentes, 115 de llamadas telefnicas, 177 ticas, 16, 43, 106, 265
libres de fraude y engao, 264 del correo electrnico, 177, 183, 184, 185 gerenciales para grupos de inters, 108
propensos a ser vulnerables, 213 del empleado, 174, 183 legal o contractual, 106
relativamente ineficientes, 277 del uso de internet, 183 primaria de la tica, 75
Mercadotecnia, 206 dentro del sitio de trabajo, 189, 192 profesionales, 34
antitica, 227 para proteger informacin propietaria, 186 recproca, 173
de rumores, 229 secreto, 192 social de obedecer la ley, 101
directa, 225 Moral Obstruccin de la justicia, 90
dirigida a los nios, 227 de los empleados, 117 Ocultar informacin relevante, 277
dirigida a poblaciones especficas, 228 del deber, 155 Ola de grandes escndalos corporativos, 263
oculta, 229 Moralidad, 11, 144 Ombudsman tico, 86
que apela al miedo, 222 convencional, 161 Ombudsmen corporativos, 94
selectiva, 220, 225 personal, 280 Opciones de acciones, 277
sigilosa, 229 Movimiento Operacin
social, 112 ambiental, 257 del programa de tica, 273
sustentable, 232, 236 conservacionista, 246 tica de los negocios, 145
verde, 232 Oportunidad(es)
Meta(s) N creadas por la tecnologa, 180
de la mercadotecnia sustentable, 235 de ganar-ganar, 234
Narcotrfico, 92
de rentabilidad, 81 de negocios, 243
Naturaleza
de un programa tico, 76 Organizacin(es)
de la privacidad, 172
de un programa tradicional, 76 con culturas slidas y adaptables, 70
de la relacin laboral, 178
del lder tico, 78 de aprendizaje, 71
del liderazgo tico, 78
macroeconmica del crecimiento econmico, de cambio social, 111
Necesidades
110 no gubernamentales (ONG), 100
de consumo, 224
sociales, 109 no lucrativas, 109, 143
del cliente, 133
sociales de organizaciones lucrativas, 109 profesionales, 109
humanas fundamentales de bienes, 110
socialmente responsables, 81 que persiguen fines sociales, 109
personales, 132
ltima del biomimetismo, 257 social no lucrativa, 118
sociales, 100
utilitaria de maximizar la felicidad general,
Negligencia, 214
210
Mtodo(s)
en el producto, 214 P
Negocios
cientfico, 22 Pagadores de sobornos, 18
confiables, 150
de negocios, 71 Pago(s)
corporativos, 19
ticamente apropiados de liderazgo, 80 de partidas especiales, 268
globales, 2, 285
utilizados para liderar, 80 de una empresa de corredura a los asesores
locales, 2
Mtodo Toyota, 71 financieros, 268
Nivel de responsabilidad social de una empresa,
14 principios del, 71 por desempeo, 278
107
Miedos y ansiedades de los consumidores, 222 Paquete(s)
No encubrir la mala accin, 87
Miopa normativa, 45 burstiles, 5
Normas, 138
Misin de la empresa, 272 de compensacin ejecutiva, 268, 277
contra el redlining, 223
Modales, 138 de rescate, 4
de comportamiento apropiado, 15
Modelo de retiro adicional, 279
de los principios de los negocios, 60
de desarrollo econmico sustentable, 253 Parmetros de una supervisin tica y eficaz del
ticas, 16, 52
de grupos de inters de la responsabilidad trabajo, 192
legales, 16
social corporativa, 19 Parques ecoindustriales, 257
sociales de justicia, 210
de negocios no lucrativos, 109 Pasos para la toma de decisiones ticas, 58, 60
Normatividad de la tica, 11
de negocios sustentables, 253, 257 Pensamiento moral, 145
Nuevo concepto de responsabilidad, 231
de red social, 102 Percepcin
de responsabilidad social, 106 de la privacidad, 185
de sustentabilidad, 255 O del cliente sobre el servicio, 147
de toma de decisiones, 4, 11, 45, 58, 256 Obediencia Prdida(s)
econmico, 102, 110 a la ley, 16 a corto plazo, 235
tico profesional, 124 a las reglas, 75 de productividad, 186

304 ndice analtico
Perfil psicolgico para evaluar a los empleados Precio(s), 232 de razonamiento, 10

potenciales, 190 de hacer negocios, 40 de toma de decisiones, 3, 10, 18, 45, 57, 78,
Permisos del gobierno para emitir contaminan- del producto, 207 87
tes, 252 discriminatorios, 223 eficaz de monitoreo, 88
Permutas de riesgos crediticios, 264 en prcticas de negocios, 235 mal diseado, 233
Perspectiva(s) que protejan a los productos sustentables, Producto(s), 232
comn de la responsabilidad social corporati- 235 ambientalmente amigables, 251
va, 102, 106, 250 real, 235 ambientalmente sospechosos, 251
egosta, 42 Pregunta tica fundamental, 27 imperfecto, 210
tica en la ley de responsabilidades civiles, Preocupaciones ambientales, 244 inseguros, 210, 211
214 Preocupaciones por la responsabilidad legal, interno bruto real, 126
Planes de 186 mal diseado, 233
manejo de crisis, 87 Preservacin de reas ambientalmente sensi- ms sustentables, 233
pensin, 278 bles, 249, 257 que imponen un costo a la sociedad a travs
Poblaciones Presin(es) de las lesiones, 219
susceptibles a la manipulacin y el engao, inapropiada, 89 seguros, 108
221 para actuar de forma no tica, 143 y servicios ambiental y econmicamente sus-
vulnerables, 207 Prstamos tentables, 243
Poltica(s) hipotecarios, 4, 210 Profesionales de la auditora interna y el cum-
ambiental slida, 250 subsidiados internacionalmente a los gobier- plimiento, 271
contra el nepotismo, 193 nos, 100 Programa(s)
de acceso a internet, 184 Prevenir de espionaje, 182
de conflicto de inters, 193 el dao, 104, 107 de tica y cumplimiento de la organizacin,
de monitoreo, 192 la extincin de especies, 251 91
de privacidad de los empleados, 199 la ocurrencia de contaminacin, 251 tico eficaz, 68
de pruebas antidrogas, 188 y detectar la conducta criminal, 90 anticorrupcin, 19
pblica, 13, 32 Principio(s) antidopaje, 188
para resolver conflictos, 273 bsicos para una direccin tica y apropiada, de tica corporativa, 16, 90, 116
utilitaria, 31 274 espa, 223
y manuales de procedimientos de las compa- comunes de decencia, 274 Prohibicin del
as, 199 de libertad de expresin, 180 acoso sexual, 195
y procedimientos que sustentan el entorno de de maximizar el bien general, 29 trato discriminatorio en el empleo, 189
control, 271 de direccin corporativa, 274 Propensin hacia los riesgos, 272
Plizas de seguro de vida, 278 de los emprendedores sociales, 110 Propiedad
Posibilidad de un dao, 216 de los grupos de inters, 54 intelectual, 283
Prctica(s) ticos, 33, 34, 36, 37 privada, 38, 198
agrcolas insustentables, 256 Privacidad, 172 tangible, 128
comerciales ticas, 36 como derecho humano fundamental, 172, Proscripcin de las prcticas corruptas, 117
contables antiticas, 276 173 Proteccin
cuestionables de comercio electrnico, 224 segn la ley comn, 175 a los consumidores, 133
cuestionables de prstamos hipotecarios, 4 violada del empleado, 178 a los denunciantes, 271
de compensaciones ejecutivas excesivas, 280 y tecnologa, 175 ambiental, 32, 246
de cuidar la imagen de una compaa, 113 Privatizacin de la ideologa, 285 contra el dao a discapacitados y vulnera-
de ganadera antiticas, 248 Problema(s) bles, 217
de negocios sustentables, 255 ambientales, 245, 248, 252 contra responsabilidades legales, 186
de pesca industrial, 256 de acoso sexual, 194 de la confidencialidad, 94
de trfico de informacin privilegiada, 282 de agencia, 266, 280 de la informacin, 177, 179, 186
dirigidas a poblaciones vulnerables, 209 de desempleo, 54 de los derechos humanos, 36
discriminatorias, 54 de la libertad en la mercadotecnia, 209 legal de la privacidad, 172, 175
engaosas en la publicidad, 222 de privacidad personal, 172 y crianza de los nios, 117
ticas de negocios, 8 del egosmo, 42 Proveedores de servicios, 124, 128, 135
financieras sospechosas, 33 en las economas capitalistas, 266 de comunicacin electrnica, 196
general de manipulacin, 221 econmicos, 248 Prueba(s)
ilegales y de corrupcin, 93 ticos, 27, 57, 184, 208, 265, 276, 280 antidopaje, 187
mercadotcnica ticamente legtima, 221 sociales y de conducta, 226 de producto, 229
mercadotcnicas engaosas, 209, 221 Proceso(s) antidrogas, 187
no sustentables, 256 biolgicos, 257 de personalidad previas a la contratacin,
para detectar y prevenir violaciones a la ley, de anlisis, deliberacin y razonamiento ti- 190
19 co, 11 excesivas previas al empleo, 198
previas al empleo, 197 de aprendizaje de toma de decisiones ticas, genticas, 189
sustentables, 256 53 psicolgicas, 189
Precedentes de construccin ecolgica lder en la indus- Publicidad
de la ley de responsabilidades civiles, 104 tria, 242 automotriz, 220
legales, 20 de maximizacin del valor del pensamiento de los medicamentos de prescripcin, 204
Preceptos ticos fundamentales, 215 tico, 60 de los productos, 235

ndice analtico 305
directa al consumidor, 204 pblicas para la empresa, 106 de la conducta no tica, 7

directa en las escuelas, 228 romntica, 194 que una accin antitica plantea a la compa-
honesta, 108 Relativismo tico, 28 a, 92
indirecta en las escuelas, 228 Rendicin de cuentas, 211 Robo de la informacin, 181
que viola la autonoma del consumidor, 224 Rentabilidad, 80 Rol de la tica en los servicios, 124
subliminal, 224 Renuncia de responsabilidad legal, 213 Responsabilidad social corporativa filantrpica,
Puntos ticos sensibles, 204 Renunciar a la privacidad, 174 107
Reportar
el comportamiento antitico, 86 S
R menos ingresos, 276
Sabotaje, 181
Reporte
Rango de Salud y seguridad del trabajador, 16, 32, 210
de control interno, 270
precio-ganancias, 117 Salvaguardas contra el comportamiento anti-
de evaluacin de riesgo, 21
privacidad del empleado, 178 tico, 269
de sustentabilidad corporativa, 112
Rasgos del liderazgo tico, 78, 80 Seguridad, 133, 181, 210, 214, 219, 242, 272
financiero anual, 112
Razones Seales de alarma
financieros fraudulentos, 271
de inters propio para proteger el ambiente de una organizacin con problemas ticos, 89
social, 112
natural, 246 de uso de drogas, 187
Represalias por reportar comportamiento anti-
para poner lmites al monitoreo, 191 organizacional, 89
tico, 86
Realimentacin del cliente, 129 Sensibilidad respecto al medio ambiente, 117
Reputacin, 116, 192
Rechazo social general de denunciar a otros, 86 Sentido de responsabilidad, 103, 104
de trato justo, 275
Reclamo de apropiacin antitica de conoci- Sndrome del tnel carpiano, 191
de una compaa, 7, 112
miento propietario, 283 Sistema(s)
Requerimientos de un comit auditor, 271
Recoleccin de informacin, 178, 183, 197, de cadena de suministro, 231
Requisitos morales a la informacin, 181
198, 223, 224 de control de realimentacin, 129
Rescate financiero gubernamental, 33
Recompensa por los logros obtenidos, 280 de denuncia de irregularidades, 21
Resentimiento con el gobierno, 285
Reconocimiento social, 22 de incentivos apropiados, 277
Respeto, 16, 33
Recursos integrado de manejo de riesgos, 81
a la dignidad humana, 56, 191, 274
desperdiciados, 249 legal, 40
a la privacidad de las personas, 181
escasos y no renovables, 248 morales, 11, 139, 140
a los derechos de los trabajadores, 117, 173
naturales, 254 multinacionales globalizados, 231
a los derechos de propiedad y seguridad, 181
reemplazados con sustitutos, 249 para evaluar el desempeo, 134
a los individuos, 173, 208
Redlining, 223 Sitio de trabajo, 179, 190
por la necesidad, 133
Reembolsos del fabricante, 235 Soborno(s), 36, 92, 204
Responsabilidad(es), 103, 181
Reflexin moral, 145 institucionalizados, 268
ambientales, 36, 244, 248, 251, 255
Regalos a los mdicos, 205 levemente disfrazado, 205
asociadas con llevar un producto al mercado,
Regla(s) Sociedad
207, 230
afirmativas, 138 basada en principios, 274
corporativa, 263
bsicas de la sociedad, 102 consumista, 256
de agencia, 267
contenidas en la ley, 102 global justa, libre y transparente, 53
de hacer el bien, 104, 105
de conducta, 138 industrial, 244, 256
de la empresa, 54, 55, 211, 231, 258
generales, 20 Solucin de dilemas ticos basndose en la mi-
de las personas por las decisiones que toman,
ilegal, 194 sin de la compaa, 272
69
legales, 35 Soluciones para el problema de agencia, 266
de los fabricantes por los productos, 214
negativas, 138 Sustentabilidad, 110, 232, 256
en la toma de decisiones, 10
organizacionales, 35 a largo plazo, 75, 274
ticas, 110, 211, 247, 264, 282
Regulacin(es) ambiental, 109, 245, 253
hacia los grupos de inters, 78
ambientales, 233, 243, 250 de los productos, 233
legal, 103, 211, 218, 256
antimonopolios, 33 econmica, 244, 253
social corporativa (RSC), 13, 19, 31, 81, 102,
de la publicidad, 32 tica, 253
211, 232, 248
financiera, 233, 245
de las acciones fuera del trabajo, 192 sociales, 13, 16, 55, 101-105, 107, 111, 113,
global, 235
de productos inseguros o peligrosos, 32 118, 124, 213
organizacional, 7
de zonificacin y seguridad, 242 Restricciones
del comportamiento, 138, 195 ticas al vendedor, 213
gubernamental, 32, 33, 248, 264 legales estrictas, 266 T
sociales, 18 Resultado Talleres de explotacin laboral, 230
Relacin(es) antitico, 15 Tcnicas de mercadotecnia, 209
con los grupos de inters, 55, 191 tico, 15 Tecnologa(s)
con los menores, 230 Retos accesible en el sitio de trabajo, 172, 182, 185
corporacin-sociedad, 124 a la tica basada en los derechos, 41 de recoleccin de informacin, 197
de voluntades mutuas, 158 ambientales, 243 de vigilancia de internet, 196
entre bienes y servicios, 128 de una compaa tica, 44 para permitir las invasiones de la privacidad,
humanas, 266 Riesgo(s), 271 191
interpersonales, 161, 195 de apalancamiento excesivo, 47 respetuosas del medio ambiente, 36
laborales, 197 de conducta delictiva, 273 Teletrabajadores, 179

306 ndice analtico
Tensin entre Tradiciones ticas, 21, 37, 38, 45, 107, 208, econmico agregado, 117
conocimiento y comportamiento, 10 213, 221 en riesgo por prcticas de mercadotecnia,
la bsqueda de rendimientos y la responsabi- Trfico 210
lidad social, 109 de informacin, 93, 264, 282, 283 esenciales, 70
Teora(s) ilegal de informacin privilegiada, 282 ticos, 28, 195, 271
de derechos morales, 109 Transacciones histricos, 15
de las hipernormas, 173 antiticas, 209 humanos bsicos, 29
de los grupos de inters, 53, 55, 56, 108, 124 realizadas bajo amenaza de uso de fuerza, legales, 15
de responsabilidad social corporativa, 20 209 morales, 138
del utilitarismo, 32 Transgresiones al cumplimiento, 86 para tomar una decisin, 21
del valor en accin, 134 Transmisin de la informacin, 271 personales, 4, 15
deontolgica, 64, 80 Transparencia Internacional, 17 que pueden entrar en conflicto, 208
ticas, 22, 27, 34, 45, 107 Tratamiento equitativo, 210, 275 sociales, 138, 210, 242
normativa de las decisiones empresariales, 56 Trato discriminatorio en el empleo, 189 Variante de una mentira directa, 220
Test del desarrollo moral, 161 Ventaja competitiva, 71
Tipo(s) para los negocios sustentables, 256
de descuido tico, 214 U Veracidad y exactitud de la informacin, 181
de fracaso de mercado, 249 Uso Verificaciones de antecedentes por terceras
de cultura corporativa, 75 de drogas, 187 partes, 189
de industrias, 125 de fotografas sin consentimiento, 185 Vctimas de engao, 220
de mercadotecnia, 227 de internet, 177 Vida humana, 41, 42, 135, 185
de responsabilidades, 104 de la propiedad personal sin consentimiento, Vigilancia fsica y electrnica, 171, 189, 196
diferentes de normas, 15 181 Vnculo entre los gases invernadero y el cambio
diferentes de valores, 15 de la tecnologa, 179, 199 climtico, 244
Toma de decisiones, 130 inapropiado de la tecnologa, 186, 199 Violacin
basadas en el carcter, 41 policial de dispositivos de deteccin trmica a la privacidad, 185
basadas en la integridad, 41 infrarroja, 178 a las leyes ambientales, 95
corporativas, 13, 274 responsable de la informacin personal, 198 a las leyes antimonopolio, 95
cuidadosa y razonada, 10 Usuarios de internet, 229 a los derechos humanos, 36
de negocios, 5, 19 de confianza en la comunicacin, 229
discrecional por parte del consejo, 273 de derechos ticos, 38
ticas, 4, 9, 10, 14, 21, 23, 32, 34, 58, 69, 80, V de la autonoma del consumidor, 224
81, 114, 194 Vala moral de los individuos, 173 de un deber fiduciario, 282
individual, 124 Valor(es), 3, 15, 166 de una regla de conducta, 138
morales, 51, 139 centrales para la prctica tica en la industria Virtud del egosmo, 43
morales correctas de servicios, 124 Virtudes, 42, 138
para la responsabilidad social, 4, 13 de la tica, 213 del ser humano, 13, 41, 42
utilitaria, 32 de la privacidad, 172, 174 ticas, 42, 43
Toma de riesgos, 100 de los productos sustentables, 236 Vulnerabilidad
Tomadores de decisiones de las empresas, 55 de mercado agregado, 117 de personas mayores, 227
Tope y compraventa de permisos de emisin, del pensamiento tico, 60 del consumidor, 226
252 del rol del proveedor de servicio, 135 general, 227

Etica en Los Negocios PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Etica en Los Negocios PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

tica

00 Front Matter_Hartman_4R.indd i 06/05/13 10:44

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK

00 Front Matter_Hartman_4R.indd iii 06/05/13 10:44

TICA EN LOS NEGOCIOS

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 2013 respecto a la primera edicin en espaol por

Impreso en Mxico Printed in Mexico

00 Front Matter_Hartman_4R.indd iv 06/05/13 10:44

Para Michael y Matthew

Para Norma, Fernanda, Roco y Pilar

00 Front Matter_Hartman_4R.indd v 06/05/13 10:44

Joe DesJardins College of St.Benedict/St. Johns University

Francisco A. Espinoza Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

00 Front Matter_Hartman_4R.indd vii 06/05/13 10:44

Innovaciones de la segunda edicin

00 Front Matter_Hartman_4R.indd ix 06/05/13 10:44

Por qu un modelo de toma de decisiones?

00 Front Matter_Hartman_4R.indd x 06/05/13 10:44

00 Front Matter_Hartman_4R.indd xi 06/05/13 10:44

00 Front Matter_Hartman_4R.indd xii 06/05/13 10:44

00 Front Matter_Hartman_4R.indd xiii 06/05/13 10:44

Captulo 7 Introduccin 243

00 Front Matter_Hartman_4R.indd xiv 06/05/13 10:44

Un copo de nieve en una avalancha nunca se va a sentir responsable.

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 1 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 2 22/04/13 17:41

Objetivos del captulo

Introduccin: en defensa de la tica en los negocios

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 3 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 4 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 5 22/04/13 17:41

Dnde se siente preocupacin por los negocios

Basado en datos de la Encuesta EIU

Vistazo a la realidad Por qu ser ticos? Porque la ley as lo exige

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 7 22/04/13 17:41

Vistazo a la realidad Por qu ser buenos?

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 8 22/04/13 17:41

tica de negocios como toma tica de decisiones

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 9 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 10 22/04/13 17:41

tica de negocios como integridad personal y responsabilidad social

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 11 22/04/13 17:41

A continuacin se expone un fragmento de un memorndum que Sherron Watkins, vice-

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 12 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 13 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 14 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 15 22/04/13 17:41

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 16 22/04/13 17:41

Vistazo a la realidad ndice de pagadores de sobornos

Transparencia Internacional: ndice de pagadores de sobornos 2008.

NOTAS: Unido, Repblica Checa, Senegal, Singapur, Sudfri-

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 17 22/04/13 17:41

ms serios; aunque no necesitarn legalmente actos de caridad, decencia comn e integridad

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 18 22/04/13 17:41

Vistazo a la realidad tica: esencial para la administracin de empresas

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 19 22/04/13 17:41

la posibilidad de ser demandados ante un tribunal

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 20 22/04/13 17:41

los beneficios financieros de tomar dicha accin

La tica como una razn prctica

01 Chapter 01_Hartman_4R.indd 21 22/04/13 17:41

El razonamiento terico es la bsqueda de la verdad, que es el estndar ms alto en el que