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Supply - Chain - Management UNIDAD 1 PDF
Supply - Chain - Management UNIDAD 1 PDF
Conocimiento til I
Facilitador:
Ing Benjamn Pinzn Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
en Logstica de Produccin y Distribucin Fundacin Universitaria del rea Andina.
Gerente de la firma Supply Chain Management Consulting Group S.A., e
Investigador Seor del Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica
Internacional CIATI.
1
Supply Chain Management
Introduccin..4
1. Implementacin y Oportunidades de Investigacin5
1.1.SCM Versus LOGISTICA...5
2. Concepto original de Supply Chain Management..8
3. Marco Conceptual de Supply Chain Management...10
4. Componentes Clave de Supply Chain Management...11
4.1 Estructura de la Red del Supply Chain..11
4.2 Identificar los Integrantes del Supply Chain ...12
4.3 Las Dimensiones Estructurales de una Red.15
5. Los Componentes de Management del SCM...16
6. Por qu Supply Chain?..............................................................................19
7. Principios de Supply Chain Management..20
7.1 Enfoque en el Cliente.......................................................................20
7.2 Enfoque hacia Procesos..................................................................20
7.3 Velocidad...20
7.4 Unidades Mtricas21
7.5 Cooperacin..21
7.6 Planeacin en Cadena.22
7.7 Tecnologa para Agregar Valor..22
8. Tipos de Vnculos de Procesos de Negocio..23
8.1 Usos Japons y Occidental de la Orientacin hacia Procesos23
8.2 Tipos de vnculos de Procesos de Negocio.25
8.2.1 Vnculos de Procesos Administrados....25
8.2.2 Vnculos de Procesos Monitoreados.26
8.2.3 Vnculos de Procesos no Administrados..26
8.2.4 Vnculos de Procesos no Participantes.27
2
8.3 Cadenas de Procesos de Negocio...28
3
INTRODUCCCION
4
Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una
exigencia para permanecer en los negocios.*
1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIN
En 1998, el Council of Logistics Management modific su definicin del concepto
de logstica para indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y,
por consiguiente que los dos trminos no son sinnimos. Ahora que esta
diferencia ha sido reconocida por la principal organizacin de profesionales de
logstica, el desafo es determinar como implementar Supply Chain Management
con xito.
*
Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 )
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh The Ohio State University, USA
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de los 90, los acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y
Jayaram proveyeron una extensa revisin retrospectiva de la literatura y la
investigacin de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas,
las contribuciones ms importantes y los supuestos fundamentales de SCM
que deben ser reconsiderados en el futuro.
6
Para que las compaas puedan sobrevivir y prosperar, tendrn que operar sus
Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los
procesos de negocio, desde la extraccin del material hasta el consumo".
7
Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores
hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain
entero es tarea muy difcil y un gran desafo.
S U P P LY C H AIN M AN AG E M E N T Y
LO G IS TIC A
Headquarters
Supply Chain
EDI
Sales Info Vendors
Internet
Host / ERP
EDI
Forecasting Internet
Systems
Manufacturing Plant
Advanced
EDI Host / ERP Exchange
Planning
Internet OMS Portal
System
EDI
Internet POS
Scanner Data
TMS
Manufacturing
Execution
System Retail Customers
With POS Scanners
RFDC or Barcode EDI EDI RFDC or Pager
Scanner or Pager Internet Internet
or RFDC or RFDC
YMS Transportation
YMS
Transportation Warehouse to Customer
Warehouse EDI Warehouse
Manufacturing to Warehouse
(WMS) Internet (WMS)
RFDC
RFDC RFDC
Scanners
SU P PL Y C H AIN M AN AG E M EN T Y
LO G IS T IC A N O S O N SIN O N IM O S
Figura 1
8
camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las
reas de:
1. Identificar quin debe ser miembro de un canal de comercializacin
2. Describir la necesidad de la coordinacin del canal
3. Dibujar los canales de comercializacin actuales.
Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificacin de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empez a hablar del Enfoque Federado en el cual se
Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad
independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano"
de las redes de abastecimiento mltiples; entendiendo que cada uno de los
integrantes del SC, independiente del tipo de participacin que tenga dentro de
este SC, tiene igual importancia que los dems. Todo esto con un componente
importante como lo es la Cooperacin y la colaboracin que finalmente
representan algo que es muy importante La Confianza.
A pesar de esto, en los ltimos 30 aos los investigadores de canales estudiaron
el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de
vital importancia:
Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercializacin y de flujos a travs del
canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar mltiples procesos
clave a travs de las compaas.
9
3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
El marco conceptual de SCM comprende la combinacin de tres elementos
ntimamente relacionados:
La estructura del Supply Chain
Los procesos de negocio de Supply Chain
Los componentes de Supply Chain Management
La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vnculos que existen entre ellos.
Figura 2
2) Q UE P RO CE S O S S E
P UE DE N INT EG R AR
C O N C AD A U NO DE
LO S S O CIO S ?
S C
P RO CE S O S DE
NE G O C IO
3) Q UE NIV E L
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INT E G R AC IO N S C
S E P UE DE RE D E S T R UCT UR AL
APL IC AR A
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P RO C ES O
INT E G R ADO ? S C
AD M INIS T R ACO N D E 1) Q UIE NE S S O N LO S
CO MP O NE NT E S SO CIO S CO N Q U IE NE S
INT E G R AR P R O CE S O S ?
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh The Ohio State University, USA
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gestin por las que los procesos de negocios se integran y se administran a travs
del Supply Chain.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el mtodo del caso estudiado
por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento ser tratado en forma
independiente, a pesar que en la prctica stos estn ntimamente relacionados.
11
RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN
2 2
P n 1 C
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A n i N
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Figura 3
Estos tres puntos estn relacionados con el primer elemento: La estructura de
la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado.
12
Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembros
de un canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos de
comercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de
promocin. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del
flujo de comercializacin independientemente del grado de participacin de
cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro
involucrado.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compaas u organizaciones
con las que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs
de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino.
Pero para lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable parece
apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
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Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito
que provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran
equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen
personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan
soporte a los participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los
proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y
contribuyentes vitales para una compaa y para el Supply Chain, aunque no
participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al
cliente final a travs del proceso de transformacin de los inputs en outputs.
Una misma compaa puede ser participante primario y de soporte en una
misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compaa puede desarrollar
actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte
para un proceso diferente.
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distinguir las actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de
Cadenas de Valor.
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En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de
estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del
lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del
cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar la
estructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compaas se
mueven de proveedores mltiples a proveedores nicos, el Supply Chain ser
ms angosto.
16
para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas
interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integracin y la gestin de los
procesos de negocio ms all de los lmites de las compaas slo ser exitosa
si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.
**
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
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El grafico muestra cmo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo
de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es fsico y tcnico e
incluye los componentes ms visibles, tangibles, mensurables, y fciles de
cambiar, adems de mucha literatura sobre cambio organizacional (change
Management) muestra que si los ejecutivos slo se ocupan de este grupo de
componentes de Management, la gestin del Supply Chain muy probablemente
fracase.
18
su interdependencia. Hewitt enunci que la gestin o rediseo de procesos de
negocio intra e nter compaa slo puede ser favorable si se reconoce como un
proceso de cambio mltiple, simultneo y explcito que abarca a todos los
componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los
componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
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7. PRINCIPIOS DE SCM
A continuacin presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administracin del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.3. Velocidad:
20
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comer al chico por el
de que el pez veloz se comer al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos
de integracin en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada
por el nivel de automatizacin transaccional y en los dos ltimos, por las
herramientas de planeacin y el conocimiento de la gente, lo que implica
una permanente educacin en estrategias y tcticas y un permanente
entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de informacin para dar
velocidad a las decisiones racionales.
7.5. Cooperacin:
Va ms all de intercambiar informacin transaccional va EDI Internet.
Colaboracin, cooperacin implica ante todo un nivel muy alto de confianza
para compartir objetivos, planes, pronsticos, mtricas, recursos,
educacin, entrenamiento, informacin y ganancias con todos los
integrantes de la red. Para que la cooperacin sea efectiva es necesaria
aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma
estaremos creando islas de colaboracin sin compartir con la red entera. No
podemos decir que estamos haciendo cooperacin simplemente porque
colaboramos o cooperamos entre supermercados y fabricantes; es
21
absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se integran
a las prcticas colaborativas, solo as ganar la red total.
22
Qu son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materia
prima y la transforma en un producto; la transformacin que ocurre en el proceso
debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea ms til y
efectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas las
entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa despus por
varios pasos de transformacin, es vendido y usado y finalmente, a travs de un
reciclaje, hacia otro objeto til.
23
Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin
traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como
el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios.
Entonces las compaas encontraron una nueva manera de pensar y a
plantearse el interrogante de Cmo pueden desfuncionalizar la organizacin
y orientarla hacia los procesos?
Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus
operaciones pero como?
Una nueva compaa orientada hacia procesos principales; un proceso
principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.
Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la
atraccin de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las
compaas pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus
costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias.
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negocio monitoreados; vnculos de procesos de negocio no administrados;
vnculos de proceso de negocio de no participantes.
Figura 4
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denominamos vnculos de procesos monitoreados. No son tan crticos, pero
es importante para la compaa objetivo que estos vnculos estn bien
integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la
compaa objetivo slo monitorea o audita cmo est integrado y
administrado el vnculo con la frecuencia que sea necesaria.
26
8.2.4. Vnculos de Proceso de Negocio de No Participantes
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que
sus Supply Chains estn influidas por decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas.
27
productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su
mayora pequeos, el fabricante negocia los contratos con los proveedores
de equipamiento, adems de abastecerlos de fertilizantes y productos
qumicos, Se alienta a los granjeros para que compren los insumos y
maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados
que se consiguen son: insumos de ms alta calidad y menores precios sin
que los granjeros sacrifiquen mrgenes o pierdan capacidad financiera.
28
estn vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor,
las que a su vez estn vinculadas y pueden influir en las actividades de un
minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista estn vinculadas
y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigacin emprica realizada por Hknsson y Snehota
destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compaas es un
factor clave para obtener un rendimiento nico y superlativo en el Supply
Chain. Del estudio surgi que los ejecutivos crean que se podra mejorar la
competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a
travs de las distintas compaas las actividades y procesos internos clave.
Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain
Management exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes
a integrar actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".
29
la definicin de proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades
estructuradas y medidas para producir output especfico para un cliente o un
mercado particular.
30
Abastecimiento
- Desarrollo de Producto - Creacin
Nuevos Prod.
- Desarrollo de Capacidad
de Produccin
- Gestin de Pedidos
31
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto
de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser
vinculados a travs del Supply Chain: gestin de la relacin con clientes;
gestin de servicio al cliente; gestin de la demanda; gestin de pedidos;
gestin del flujo de produccin; desarrollo de producto y comercializacin.
32
Integracin en Supply Chain Management
Figura 5
Esta revolucin, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presin de
la competencia global en todas las empresas.
33
9.1. La integracin funcional de las actividades de compras, manufactura,
transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
Figura 6 .
34
Modelo Sistmico de Integracin en SCM
Sistemas de optimizacin
Estratgica ALCANCE
ANALISIS
Sistema de optimizacin Sistema de optimizacin de
TACTICO
de program. de produccin program. de distribucin
(Corto plazo)
35
fluctuaban mucho ms. Este incremento en la variabilidad que se traslada a travs
de todo el supply chain se llama El Efecto Ltigo.
Figura 7
Demanda Externa
Minorista
Mayorista
Distribuidor
Fbrica
Ciclo de Produccin
5/2/05 81
Uente: DESIGNIN ANDMANGING BENJAMIN
THE SUPPLY PINZON
CHAIN. DavidHOYOS
Simchi - Levi
36
Figura 8
80 Fabrica
60 Distribuidor
40 Mayorista
Cliente Minorist
20
Fabrica Cliente
0
0rdenes
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10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM
Fluctuacin de los precios; si los precios varan, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente estn haciendo promociones.
Actualizacin de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las tcnicas
de administracin del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina
el efecto ltigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fcil de entender. La
falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los clculos del stock de
seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del
minorista durante algunas pocas, impulsa el efecto ltigo. Cuando el minorista y
el distribuidor sospechan que las rdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus rdenes tradicionales.
38
El uso de proveedores de servicios de logstica permite combinar en forma
econmica varios reabastecimientos de pequea escala por/para varios
proveedores/clientes.
39
12. CONCLUSIONES:
40
Por esta razn, los ejecutivos estn trabajando para lograr interpretar y determinar
cmo administrar la red de Supply Chain de sus compaas y lograr el potencial de
SCM.
Bibliografa:
Simchi Levi David. Designing an managing the supply chain Irwin McGraw-Hill
41
42