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Estrategias de Coaching y Liderazgo
ESTRATEGIAS DE COACHING Y LIDERAZGO
DIRIGIDO A:
Gerentes y profesionales con responsabilidades supervisorias que requieren
fomentar la disciplina del coaching y el liderazgo orientado hacia el logro de los
objetivos personales, profesionales y empresariales dentro de la
organizacin.
1 www.visionycoaching.com
PRESENTACIN
Toda empresa u organizacin debe enfrentar los desafos que trae consigo
la competitividad. Liderar efectivamente un equipo de trabajo que atienda estos
retos, requiere conocer la cultura de la organizacin, a los grupos que conviven en
ella y las caractersticas personales de los integrantes del equipo.
Cuando lideramos asignamos responsabilidades y objetivos a conseguir,

superamos conjuntamente las dificultades y reconocemos expresamente un buen
desempeo. El xito de las organizaciones depende en gran medida de la labor
que realizan los trabajadores en la misma. Los gerentes son los responsables de
dirigir las actividades que ayuden a la organizacin a lograr sus metas.
En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es la eficacia y la

capacidad para conducir al logro de las metas. La formacin en coaching gerencial
enmarcado dentro de un contexto de gerencia estratgica y liderazgo
transformador- ampla en forma importante las competencias del gerente,
ejecutivo o directivo, para afrontar estratgicamente el liderazgo de personas,
grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de
desempeo y satisfaccin.
Esto implica potenciar las competencias en gerencia estratgica y aprender

nuevas competencias orientadas hacia la coordinacin de acciones y enfocadas
en el liderazgo transformador. Este curso est dirigido a fomentar el desarrollo de
la disciplina del coaching enmarcado dentro del liderazgo organizacional a fin de
manejar eficazmente equipos de trabajo exitosos que contribuyan a alcanzar los
objetivos de la organizacin y a hacer frente a la competitividad del mercado
actual.
INDICE
Objetivo General............................................................................................................... 04
Objetivos Especficos....................................................................................................... 04
Contenido Programtico .................................................................................................. 05
Liderazgo gerencial dentro de la organizacin.................................................................. 06
La relevancia del liderazgo gerencial................................................................................ 07
Alcance, repercusin, caractersticas del liderazgo gerencial.......................................... 09
Habilidades directivas de un lder eficaz........................................................................... 13
Liderazgo y gerencia......................................................................................................... 15
Desarrollo de metas individuales y organizacionales........................................................ 17
Pasos para el establecimiento de metas........................................................................... 19
Visin, Misin.................................................................................................................... 20
Filosofa de vida................................................................................................................ 21
Acciones del lder para legitimar la nueva cultura............................................................. 21
Comunicacin asertiva y liderazgo.................................................................................... 23
La comunicacin............................................................................................................... 25
La comunicacin y las relaciones interpersonales............................................................ 26
La comunicacin como elemento clave en la formacin de equipos de trabajo............... 28
Reemplazando autoridad por liderazgo........................................................................... 29
Cmo puede el lder propiciar y apoyar el cambio organizacional.................................... 30
Lderes como generados de cultura organizacional.......................................................... 31
El Coaching....................................................................................................................... 33
Coaching gerencial............................................................................................................ 34
Competencias del Coaching gerencial.............................................................................. 39
Conclusin........................................... ............................................................................ 46
Referencias Bibliogrficas................................................................................................. 47
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso los participantes estarn en capacidad de aplicar

la disciplina del coaching gerencial como competencia hacia el logro de los
objetivos que persigue la organizacin, enmarcado dentro de las tcnicas del
liderazgo transformador.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Propiciar la participacin como estrategia de cambio.

- Mejoramiento de los sistemas y mtodos.
- Vivenciar reas de comportamiento en las cuales su conducta de
liderazgo pueden ser enriquecidas.
- Brindar herramientas que conduzcan al manejo eficaz del trabajo en
equipo.
- Desarrollar habilidades bsicas para la aplicacin del coaching
- Generar estados de nimo adecuados para la accin
CONTENIDO PROGRAMTICO
El Liderazgo Gerencial en la organizacin. Importancia.

Habilidades directivas de un lder eficaz.
Desarrollo de metas individuales y organizacionales. Misin, Visin y
valores organizacionales.
La comunicacin como herramienta efectiva de interaprendizaje. El
liderazgo y la Comunicacin asertiva.
Manejo de relaciones interpersonales. Tolerancia, influencia y
generacin de confianza de sus seguidores
El Gerente como lder y agente de cambio organizacional.
El Coaching. Concepto y Prcticas.
El Lder Coach. Credibilidad del Lder.
La Gerencia Estratgica. El Coaching Gerencial.
Competencias del Coaching Gerencial.
Competencias en la coordinacin de acciones.
Competencias en Liderazgo Transformador de grupos humanos.
El Coach Gerencial y el diseo de estrategias organizacionales.
Estrategia Metodolgica: Exposicin del facilitador. Disertacin. Ejercicios

prcticos.
Duracin: 16 horas.
EL LIDERAZGO GERENCIAL DENTRO DE LA

ORGANIZACION
Conforme se consolida la teora de la administracin

y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin
dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del

lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del
liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un

grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de
sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por
lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son
tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque

estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr
el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus

metas. su apoyo resulta que consigue para los miembros de su grupo, comunidad
o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel
importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el
grupo le otorga.
En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL
Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran

que la gerencia tiene que ver con la superacin de la complejidad. En su opinin,
la buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales,
disear estructuras organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra
los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los lderes
establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro. Posteriormente
alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar los obstculos.
Por otra parte, se nos comenta, de que Kotter considera que tanto un fuerte
liderazgo y una gerencia slida son necesarios para una eficacia
organizacional ptima. Sin embargo, sostiene que la mayora de las

organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia.
Las personas estn presentes en cada una de las facetas de una

empresa. El planteamiento, las funciones y el resultado de ellas dependen
fundamentalmente de la disposicin y trabajo que realicen los empleados. Por
tanto, un directivo debe saber tanto de actividad empresarial como de
personas. Y esto es precisamente lo que les falta a muchos directivos: tienen
amplios conocimientos tcnicos y de estrategia pero carecen de las aptitudes
para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha descuidado mucho.
Lo cierto, de que se ha venido sealando ante la relevancia del rol del

lder en la gerencia moderna, de que el liderazgo es un fenmeno de
atribucin. Es as como se comenta, de nadie es lder porque se proponga
serlo, sino porque los dems lo reconocen como tal. Justamente, entre las
cualidades ms destacadas que los colaboradores de los lderes les atribuyen
a stos, se encuentran la honradez, previsin de futuro, inspiracin y
competencia.
Por supuesto, la honradez es la cualidad ms demandada, ya que se

quieren lderes dignos de confianza, ms en un entorno como el nuestro esto
ha dejado mucho que decir. Ahora bien, respecto a la previsin de futuro, se
espera del lder que sepa hacia dnde va. No supone tener una capacidad
superior y separada de la realidad, sino de tener objetivos a medio y largo
plazo. La inspiracin presupone que los lderes han de ser enrgicos,
entusiastas y positivos sobre el futuro.
Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una direccin. La

competencia, supone, que el lder, aunque pueda no ser la persona que ms
sepa de todo, ha de saber lo que hace. Abraham Zaleznik, profesor de Harvard
Business School reclama, por su parte, tres rasgos del liderazgo como
necesarios para las empresas. El primero implica la sustancia del liderazgo y
la imaginacin. As, la sustancia del negocio es el propio negocio y por ello

hacen falta talentos concretos.
El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta slo con los roles
sociales o las relaciones humanas, hace falta una tarea til que realizar. No se
trata slo de tener don de gentes. La imaginacin, por su parte, es la
capacidad de advertir y aprovechar las oportunidades y puede ser imaginacin
industrial, financiera o comercial. En segundo lugar, Zaleznik considera que la
influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el
crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es
utilizada para aumentar el ego del lder disminuyendo el de sus seguidores.
Por ltimo, la dimensin tica del liderazgo implica una asuncin de
responsabilidad por parte de quien lo ejerce.
ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

GERENCIAL.
Iaki Rekalde, citado por Carlos Mora, nos recuerda, que la gerencia debe
tener muy claro en el presente los diez defectos ms recurrentes en la
direccin de empresas a fin de no cometerlos y en donde los lderes deben
estar atento, como son:
no responsabilizarse de los actos,

no promover el desarrollo de la gente,
centrarse slo en los resultados,

dirigir a todas las personas por igual,
centrarse demasiado en los problemas,
actuar como padre gerente,
desconocer las reas clave de productividad del subordinado,
no asignar importancia al entrenamiento del personal,
rodearse de subordinados inadecuados y
manipular al personal.
Frente a este declogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos

Cybersearch estima que a la hora de descubrir talentos con capacidad de
liderazgo para ocupar puestos de alto nivel, es imprescindible buscar cinco
cualidades: orientacin al logro y al riesgo con sentido econmico, gusto
por el mando y la direccin de personas, altas puntuaciones en
dominancia e influencia sobre los dems, autodominio y autocontrol, y
alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de sntesis sea algo
superior a la de anlisis. Justamente, desde su punto de vista los roles del
directivo-lder han de estar por este orden entre los siguientes: emprendedor,
comunicador, animador, coordinador, negociador y controlador.
Adems de las competencias de carcter genrico que normalmente son

requeridas para los altos directivos, Ignacio Arellano afirma que,
complementariamente, se hace preciso examinar la integridad de la persona y
de sus dotes de sensibilidad para con los dems (junto con su espontaneidad,
algn sentido del humor y optimismo). Brillantez personal y habilidad en las
relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido
trascendente de lo que se hace son, en opinin de Arellano, necesarias.
No olvidemos de que el liderazgo surge, adems de la competencia

material, de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin
esto, probablemente el lder no obtendr el apoyo y soporte de los dems y

se convertir en el jefe.
Lo cierto, que consideramos de que estn dadas las oportunidades para

que se manifiesten esos lderes que son necesarios ante las caractersticas
que los escenarios modernos presentan, como la innovacin, creatividad,
estrategias, riesgos, conocimientos, persuasin, motivacin, conocimientos, a
dems como los estudiosos de este tema sealan de tomar muy en cuenta, de
que el liderazgo implica capacidad para crear equipos, estimular la
comunicacin, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza

y credibilidad a cada proyecto.
Tngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se

enfrenta al reto de dirigir personas y la autoridad no se impone. Los lderes son
quienes saben hacia dnde quieren ir y transmiten esa seguridad a las
personas que los rodean. Su competencia, su seguridad en las metas a
alcanzar, su capacidad de influencia y la tica en su actuacin, orientarn la
actividad a alcanzarse.
Adems es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo

transaccional y liderazgo transformador. De ah, que no nos debe extraar, el
que se nos diga, de que en la empresa hay habitualmente dos tipos de
liderazgo: el transaccional y el transformador.
El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el lder reconoce
lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva,

hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y

condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por
hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a
un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios.
Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender
sus propios intereses.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus

colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no slo su
desempeo. Adems, este tipo de liderazgo produce el llamado efecto domin,
ya que contagia a la organizacin.
LIDERAZGO
CUALQUIER INTENTO EXPRESADO DE

INFLUENCIAR E IMPACTAR LA CONDUCTA DE
OTRO INDIVIDUO O GRUPO.
GERENCIAR
TRABAJAR CON, Y POR MEDIO DE OTRAS

PERSONAS PARA ALCANZAR LAS METAS DE
LA ORGANIZACIN.
HABILIDADES DIRECTIVAS DE UN LDER EFICAZ
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo
carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes
cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los

detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que

est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un
ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los
miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano"

les vigilara.
-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores

desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est
capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una
cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado,
aunque la diferencia le parezca insustancial.
-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser

ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta,
puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un
descenso en la calidad del trabajo.
-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones,
sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los
conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas
que se toman con pleno conocimiento de causa.
-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus
empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto
nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han
puesto su confianza en usted.
-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores
pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente

con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero
como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin.
Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.
-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en

las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista
de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo
sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la
autoconfianza en sus capacidades.
-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una
direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el
futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la
direccin adecuada.
LIDERAZGO Y GERENCIA
LIDER
GERENCIAR
ADMINISTRAR MANEJAR TAREAS
O SUPERVISAR
PRINCIPIOS ESTABLECIDOS
APLICA
-ANLISIS DE DATOS (INFORMACIN)
DISCIPLINA -ESTUDIO Y PONDERACIN DE
ALTERNATIVAS DE ACCIN.
-TOMA DE DECISIONES
ROL DEL GERENTE
-MANTENER EN OPERACIN A LA
EMPRESA (ENFOCAR EL PROBLEMA
DE INMEDIATO)
A TRAVS
LIDERAZGO EMOCIONES DEL COMUNICACIN

EMPLEADO EFECTIVA
PENETRAR
MODELAJE
GENERNDOLE
ARTE DE
INFLUIR OTROS CONFIANZA
RESPETO
APOYO
COMPARTIDAS CON ELLOS COOPERACIN ENTUSIASTA
LOGRAR METAS
ORGANIZACIONALES PARA
GERENCIAR - / INTERVENCIN
LIDERAR - / PROCESO
LIDERAR CON - FIANZA O

CONFIANZA
HACEMOS UNA TRANSACCIN CON FIANZA,

CUANDO NO TENEMOS CONFIANZA EN LA
CAPACIDAD DE PAGO DE UN CLIENTE. SON
PROCESOS LENTOS Y COSTOSOS.
EL LIDER QUE NO INSPIRA

CONFIANZA
-SU PERSONAL SE PROTEJE CON FIANZA,

(ARCHIVAR COPIAS DE DOCUMENTOS
COMPROMETEDORES, RETENER INFORMACIN
VALIOSA, ETC).
-BUSCAR ALIANZAS INTERNAS CONTRA EL JEFE.

-EVITAR DECIR LO QUE PIENSAN.
-ESCUDARSE EN REGLAMENTOS PARA NO ACTUAR.
-BUSCAR OTROS EMPLEOS.
DESARROLLO DE METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que
puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una

empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se

llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a
las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad
que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen
lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal
Indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia

y eficiencia para obtener el lxico comn.
Para la consecucin de una meta o varias metas, stas deben ser realistas,
en el sentido de poder ser alcanzadas de manera tal que el triunfo o el fracaso
produzcan claro envolvimiento emocional. La meta no puede ser fcil y que resulte
insignificante, pero tampoco puede ser difcil y resultar paralizante.
Su dificultad debe ser de moderada a alta para que genere ego-envolvimiento, que
dinamice los esfuerzos necesarios para triunfar. Cuando se alcanza una meta de
semejante exigencia, aumentan los sentimientos de autoestima y auto respeto, se
sabe que en s mismo reside la capacidad para fijarse objetivos razonables y
valios9s que permiten mostrarse cuando es capaz de lograr.
El logro de las metas significativas impulsa al individuo a ser ms exigente

consigo mismo, es un logro que lo auto compromete a obtener mejores dividendos
de sus capacidades. La recompensa de la motivacin al logro reside en la propia
ejecucin, en los sentimientos de capacidad personal, en el orgullo de la obra
realizada con excelencia, en sentirse y saberse autodirigido, realizado.
Pasos Para El Establecimiento De Metas. Instructivo Para La Codificacin De

Una Meta
I. META DE LOGRO (ML)
Es un resultado anticipado* y controlable* en el rea del desarrollo personal
II. INSTRUMENTACIN (I)
Es el conjunto de acciones racionalmente organizadas, que eficientemente

ejecutadas conducen a alcanzar la meta.
III. PERSISTENCIA (P)
Est presente cuando al enfrentar obstculos ambientales o personales1 el

individuo contina emitiendo las conductas dirigidas a alcanzar la meta.
IV. EXCELENCIA (E)
Est presente cuando la persona se exige a s misma o exige a otros

realizar las acciones de la mejor manera posible dentro de sus condiciones reales:
perfeccin, calidad, excelencia.
LOGRO = ML + I + P + E
*Resultado anticipado: visualizar los resultados de sus acciones antes de que ellos
ocurran en la realidad.
*Resultado controlable: la persona dispone de los recursos personales (habilidad,
capacidad, destrezas), materiales (tiempo, dinero) y sociales.
VISIN
Es saber donde llegar, tener la capacidad de visualizar en cada
actividad realizada el resultado que debemos lograr y an cuando los
contratiempos y obstculos se presenten, no perder de vista el objetivo y
mantener la certeza de nuestro objetivo.
MIENTRAS CONSERVE UN SUEO

EL HOMBRE NO PERDER
EL SENTIDO DE VIVIR
HOWARD THURMAN
MISIN
Cada ser humano tiene una misin que cumplir, una razn de ser, que
justifique nuestra presencia en la creacin del universo. Debemos definir
nuestra misin, conceptualizarla.
QU QUIERO LOGRAR
EN MI VIDA?
FILOSOFA DE VIDA
Todo ser humano posee una filosofa, tiene una forma de pensar, de sentir
y de actuar acertada o equivocada pero en esencia es una filosofa.
La es la forma, manera como vemos las cosas, son los valores, principios,
es la sabidura personal. Una persona de excelencia elige valores universales
como parte de su conducta y existencia.
EJEMPLO:
Mantiene siempre una actitud positiva.

Agrega valor a cada accin enriquecindola con entusiasmo.
Da al mximo hasta el limite de sus potencialidades.
Es paciente ante los errores de los dems.
Perseverar.
ACCIONES DEL LDER PARA LEGITIMAR LA NUEVA CULTURA
Afirmar valores de forma honesta y coherente. El lder ha de asumir y defender

valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace.
Madurez y tolerancia a la ambigedad. El lder debe acostumbrarse a apoyarse

poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrndose a vivir
con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El lder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigedad y para ello ha
de empezar por s mismo.
Conocimiento de s mismo. Es esencial para un lder saber evaluar los propios

puntos fuertes y dbiles y realizar decisiones estratgicas de afianzamiento y
superacin.
Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fcilmente generalizable a

las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.
Intuicin. La confianza en la intuicin propia y en la de los dems, sin un exceso

de bsqueda de racionalidad, es una de las caractersticas esenciales de los
verdaderos lderes.
Energa. Un lder transformador ha de tener gran dosis de energa personal y

coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar l mismo
el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.
Comunicacin. Desarrollar las habilidades de comunicacin interpersonal y

pblica es invertir en una de las herramientas de trabajo ms tiles del liderazgo.
Resistencia al estrs. Si el lder se angustia o se inhibe todo el proceso de

cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrs
profesional tiene tres caractersticas.
Capacidad para ilusionarse con nuevos estmulos.
Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de

aprendizaje.
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.
Comunicacin Asertiva y Liderazgo
Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapi en aquellas

actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. La
Profesora Celina Behrensen, plantea que hoy dia es importante abarcar el
concepto de liderazgo desde lo que representa la asertividad en el trabajo. Para
ello es necesario desarrollar este aspecto para poder entender cmo hacer
efectiva nuestra tarea como lderes en la actualidad.
Para comenzar con este desarrollo, qu es ser asertivo? La palabra

asertividad se deriva del latn asserere, assertum, que significa afirmar. As pues,
asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en uno mismo,
autoestima, aplomo, comunicacin segura y eficiente. En la prctica, una persona
asertiva:
a)Se siente con libertad para poder expresarse de la manera ms apropiada y

segn la situacin. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que
aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales
en relacin con la situacin, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa
libremente, puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la
forma ms efectiva.
b)La comunicacin se hace efectiva, clara y con un buen feedback.
c)La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dnde va y aquello que quiere
conseguir. Esto se llama congruencia. Est alineado con aquello que se quiere, y
se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro

hacia esas metas propuestas.
d)Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por
llegar a sus objetivos. Si no es as, se toma el tiempo para reformular el camino y
dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un
fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante.
e)Establece una comunicacin con un estilo delicado de discurso, cuidndose, sin

ofender al interlocutor. Estas caractersticas pueden desarrollarse en los mdulos
de Negociacin y Resolucin de Conflictos, que practicamos con casos concretos
y actuales.
Algunas pautas para tener en cuenta:
1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos

a seguir.
2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y

desarrollo y adaptacin al clima laboral, con disciplina y respeto hacia m y hacia
los otros.
3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir

situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar,
retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compaeros de trabajo.
4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y

con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa
escolar y despus en el mbito laboral y personal e intimo.
Es importante tener claro que la asercin no implica ni pasividad ni

agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes
beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa
con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno
mismo. Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el
sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de

afirmar nuestros derechos personales.
La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se

hacen llegar a los dems los propios mensajes expresando opiniones y mostrando
consideracin. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social.
Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.
LA COMUNICACIN
COMUNICACIN DE UN
SOLO SENTIDO QU HACER, CORRESPONDE
CMO,
COMPORTAMIENTO LA TAREA
ESTRUCTURADO CUNDO,
DNDE,
A QUIN,
COMUNICACIN DE DOS O
MUCHOS SENTIDOS
CORRESPONDE
ESCUCHAR,
COMPORTAMIENTO
ALENTAR, GENTE
APOYATIVO
FACILITAR,
ACLARAR,
APOYO
SOCIOEMOCIONAL,
La Comunicacin y las Relaciones Interpersonales
El xito que experimentemos en nuestra vida depende en gran parte de la

manera como nos relacionemos con las dems personas, y la base de estas
relaciones interpersonales es la comunicacin. En otras palabras, la manera en
que solemos hablarles a aquellos con quienes usualmente entramos en contacto
a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compaeros de trabajo.
Muchas veces, ya sea en forma pblica o privada, nos referimos a otras

personas en trminos poco constructivos, especialmente cuando ellas se
encuentran ausentes. Yo siempre he credo que es una buena regla el referirnos
a otras personas en los trminos en que quisiramos que ellos se refiriesen a
nosotros.
Cuando ests hablando de alguien, siempre pregntate: Como se

sentira esta persona si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de
ella? Se sentira bien o mal? Mejorara su autoestima o empeorara?
Recuerda que todos y cada uno de nosotros estamos en capacidad de impactar
positivamente las vidas de aquellos con quienes entramos en contacto.
Entonces, cuando te ests refiriendo a otra persona, para y piensa en lo que vas
a decir. Y esto no quiere decir que no podamos expresar nuestra discordia o
nuestro enojo con otras personas por alguna situacin en particular. Sin
embargo, recuerda siempre reprochar o criticar la accin o los resultados y no la

persona.
Es importante mencionar que Todos nosotros impactamos a diario las

vidas de otras personas! Y lo hacemos con nuestro aprecio o nuestra
indiferencia, con nuestras alabanzas o con nuestras crticas, con nuestras
sonrisa o con nuestro desdn. Lo triste es que casi siempre permitimos que esta
oportunidad de impactar positivamente la vida de otras personas pase de largo,
privndonos, no slo de haber podido influir de manera positiva sobre la vida de
otro ser humano, sino privndonos tambin de la satisfaccin que trae el hacer
esto.
Es triste, pero muchas veces encuentro esposos, o esposas, o padres de

familia que le dejan saber a los dems lo orgullosos que se sienten acerca de su
pareja o acerca de sus hijos...y esto est bien, no me malinterpreten. Sin
embargo, muchas veces, la persona que ms necesita orlo, nunca lo escucha.
Y no tenemos que esperar hasta que el hijo traiga sus calificaciones de fin de
ao para que sepa lo orgullosos que nos sentimos al ver su entrega y su
compromiso hacia sus estudios. No tenemos que esperar hasta que el da del
padre o el da de la madre llegue, para dejarle saber a nuestra pareja o a
nuestros padres cunto apreciamos su amor y dedicacin.
El Doctor Shad Helmstetter autor del libro Que decir cuando est
hablando consigo mismo dice que durante los primeros 18 aos de nuestra
vida, la persona promedio ha odo por lo menos 148,000 veces las expresiones
NO!! o NO HAGA ESO!!. Y durante ese mismo perodo de tiempo son muy
pocas las veces que hemos escuchado que podemos ser capaces o que tan
lejos podemos llegar. Por supuesto que todos nosotros tenemos reas en
nuestra vida o actitudes personales que necesitamos mejorar; pero tambin,

todos tenemos grandes cualidades.
As que exaltemos las cualidades positivas de otros, convirtmonos en la

clase de persona que otros quieren a su alrededor.
La Comunicacin como elemento clave en la Formacin de

Equipos de Trabajo
DESCENDENTE
Fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel

ms bajo. Es utilizado por los lderes para asignar
tareas, metas dar instrucciones.
ASCENDENTE
Fluye de forna opuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se emplea
para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
otorgndoles informacin sobre el progreso, ideas,
situacin interna, etc.
LATERAL
Intercambio de Informacin de dos o ms miembros cuyos puestos

estn al mismo nivel.
Reemplazando Autoridad por Liderazgo
La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de

mando y control, esta situacin est siendo cada vez ms revaluada
en las empresas, dando paso a una mayor autonoma en todos los
niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la
bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos
pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no
slo de ellos mismo, sino de la compaa y de todas las personas que laboran
en ella. Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente
ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de
todos lo niveles en las organizaciones.
Carlos Lpez comenta que el mando y la autoridad estn siendo

reemplazados por los principios del liderazgo, entendindose el liderazgo no como
el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien, generando en cada uno de los
empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.
CMO PUEDE EL LDER PROPICIAR Y APOYAR EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
GERENCIAR LA PARTICIPAR E
RESISTENCIA INVOLUCRARSE
AL CAMBIO
EDUCAR Y
COMUNICAR NEGOCIAR Y
ACORDAR
MODELAR
CONDUCTAS
FACILITAR Y
APOYAR
SELECCIONAR LA ESTRATEGIA QUE MAS SE

ADAPTE A SU ORGANIZACIN
Lderes como generadores de la cultura organizacional
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la

globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa
multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son
hombres persiguiendo sus sueos , y por eso suelen ser inquietos , innovadores,
apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompaarlos , que usen su tiempo con
inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse til siendo parte
de la tarea que estn llevando a cabo.
Gerenciar una organizacin es necesario, liderarla es esencial. El

liderazgo es una cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin.
Los estilos de los lderes son mltiples, no existe una receta sino solo
experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su
poca, aunque segn Warren Vens en su libro MANAGING THE DREAM
cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias bsicas:
-Manejo de la atencin: Son atractivos porque tienen una visin, una serie de
propsitos y una clara nocin de resultado, objetivo y direccin.
-Manejo de los significados: Comunican su visin de tal forma que alinearse

resulta sencillo
-Manejo de la confianza: La integridad de los lderes es lo que los hace

respetables.
-Manejo de s mismo: Los lderes conocen sus habilidades y sus lmite
Cmo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organizacin?. Le dan ritmo y

energa al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte
es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes.
Donde hay lderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente
empujado a lograr los objetivos , sino instado a hacerlo . El liderazgo motiva
por la identificacin , no por el castigo o la recompensa.
El lder necesita alinear a la organizacin, fundamentalmente al factor

humano de esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de
su apoyo y dedicacin.
En una organizacin bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es

vital para el xito. El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las polticas,
(arreglos implcitos y explcitos que rigen y orientan el comportamiento
organizacional para operativizar la estrategia.), como tambin ayudar al proceso
de cambio profundo en una organizacin . Las empresas necesitan de personas
que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visin.
En el nuevo juego de los negocios la nocin de liderazgo est cambiando

rpidamente : de la idea de un lder que motiva a los empleados para llegar a la
meta que l propona , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia
un lder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como
facilitador del cambio, preparndose para vivir en un contexto de paradojas y
ambigedades. Hoy el lder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad
para elegir colderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la
empresa.
El Coaching
Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de

coachees.
La palabra coach es muy utilizada en el campo

deportivo. En nuestro medio se la asocia a entrenador, pero
la expresin va mucho ms all de eso. No todo entrenador
tiene competencias de coach, an cuando le resultara muy
til tenerlas y usarlas, para poner a valer -al mximo- a su(s)
entrenados(s).
Esto es extensivo -en todos los campos- a todo

profesor, instructor, etc. que desee adquirir maestra en el arte y ciencia de la
facilitacin dinmica de procesos individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a
todo empresario, directivo, ejecutivo o gerente que desee lograr xito colectivo,
esto es un muy alto desempeo grupal con prosperidad y felicidad.
Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para

llevar a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al
cochero lo podemos asociar con un coach, conductor, gua, lder, etc. Al pasajero
lo podemos asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo
podemos asociar con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar
llevar al coachee al lugar convenido (o situacin que mutuamente se desea
alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a
lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situacin deseada.
El grado de xito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el
avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de dicho
avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del
coach como del(os) coachee(s).
El destacado coach de nuestro prestigioso Galrraga, no necesita ser l

mismo un campen del beisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es
que l sea capaz de ver las fortalezas y debilidades de Galrraga y hacrselas ver
a l en relacin con las oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan
visualizar en el entorno presente y futuro, para ver como lograr lo que Galrraga
quiere lograr... y mantener en alto lo ya logrado y que le interese sostener
(evitando dormirse en los laureles: primer sntoma de anquilosamiento).
Nadie puede lograr que un caballo tome agua si l no quiere tomarla. Nadie
puede ensear nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que
enseen sino alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de
informacin cerrados, Maturana).
Coaching Gerencial
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach

gerencial- requiere adquirir maestra en aquellos
aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten

como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos
humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres
humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy
complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a

fondo lo que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada,
generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar
consideracin individualizada ( las 4 is de Baas).
De all que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo
transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente
lingsticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -
adems- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a l -y
a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de ptimo desempeo individual,
grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de
prosperidad y felicidad.
La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final:

nunca es un medio para otro fin, es el nico fin en si mismo. De all la necesidad
del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad.
Esto implica no eludir los aspectos ticos relacionados con los valores: a la
inversa, implica afrontarlos con fuerza, valenta e ingenio (en concordancia con
todos y cada uno de los dems aspectos organizacionales relevantes: smbolos,
sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignacin de
responsabilidades y recursos).
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con xito, son hoy mucho
ms exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante
entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo
utilizable y lo que l involucra.
Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad

total y mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvado
imgenes y disminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como competencia
e hipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundo
global de tecnologa informtica e innovacin -radical- en productos y
negocios que generaba imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo
record (Hamel). Cambiar esto lo ocurrido el 11.9.01 ?: aparentemente s, y en
forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo.
Pero probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en curso generar

tambin nuevos desafos y nuevas maneras de afrontarlos con xito, de todo lo
cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada.
Lo que no cambiar es que para alcanzar y mantener un xito sostenido no

basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario tambin tener un
hilo conductor, un modelo, una gua. La accin conduce con ms calidad,
efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del xito buscado si se
dispone de una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar en diferentes
entornos, pero -lograrlo- requiere disponer adems de una gua, para trascender
el pasado y -desde el presente- disear, construir y recorrer un camino y un
proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese a los escollos
previsibles y no previsibles.
Sin un mtodo, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -

grandes, medianos o pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en
improvisados bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente
que ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de
hacer negocios liderando con xito a la gente, creando capital humano e
intelectual.
El lder estratgico dispone hoy de ms y mejores herramientas,

instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales, ms
adaptables a diferentes entornos y situaciones.
Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratgica que -

sintetizando ms de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de
los gerentes estratgicos gerentes ms exitosos: son ms exitosos los que ms
frecuentemente logran los objetivos que se plantean.
El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde

los frutos esperados, cmo muchas personas han podido apreciar a travs de su
experiencia en programas de coaching con dbil barniz en lo referente a gerencia,
liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en un contexto
de gerencia estratgica genera efectos sinrgicos sorprendentes.
Hacer avanzar a una persona, grupo u organizacin, desde la situacin en

que se encuentra a la que desea alcanzar es un problema estratgico mayor: no
es posible lograrlo sin un diseo estratgico ingenioso -impecablemente llevado
a cabo- que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el coachee
mismo. Ello implica tomar en consideracin tanto las oportunidades y amenazas
derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como
de las fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del
propio coachee -frente a ese entorno- y segn l se de cuenta o no de ello... y

acte o no en consecuencia... con o sin la contribucin de su coach...
Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de

competencias organizacionales, estratgicas y de liderazgo adecuadas o
suficientes, no podr hacerle ver al coachee todo lo que sera deseable y que
hara viable su avance hacia la situacin deseada: probablemente basar su
actividad de coaching en la superacin y desarrollo personal del coachee, sin
esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e
inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos
coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas inquietudes
competitivas de sus coachees e incluso debiliten sus sanos propsitos de
gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes a lograr el control de los
procesos a cargo... con ejemplos traidos de los cabellos, en el campo de los
negocios.
A la inversa un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de

negocios -sin formacin en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo
efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a su cargo y -no obstante
su prestancia ejecutiva y glamour estratgico- anular la iniciativa y creatividad de
estas personas, generando unos niveles de desidia o stress, individuales o
grupales... dainos y contraproducentes en el logro de lo que se persigue... sin
provecho para nadie.
Cuando el libre y transparente transcurrir de la existencia individual o

colectiva se ve interrumpido, por acontecimientos positivos o negativos de
trascendencia, ese tranquilo devenir nos lleva a expresar con sonoras

interjecciones la sorpresa que ellos nos generan: cspita !, recrcholis !, etc.
Esto es lo que usualmente acontece cuando ganamos el premio mayor de

la lotera o nos despiden de nuestro trabajo o nos falla el carro en plena autopista,
a la hora pico y justo cuando bamos hacia el evento ms importante de los
ltimos tiempos, o cuando nos avisan que inesperadamente acabamos de ganar
la ms importante de las licitaciones en juego o perder al ser ms querido o al
cliente ms importante.
Es usual tambin que a continuacin iniciemos conversaciones privadas -

con nosotros mismos- que pretenden hacernos asimilable lo acontecido... pero a
veces nos quedamos empantanados en ellas y no salimos... persistimos en
felicitarnos o felicitar a otros o exhibir nuestra buena suerte, culpabilizarnos o
culpabilizar a otros o a la injusticia o a la mala suerte... en el quiebre producido
nos sobrecoge de tal modo que no atinamos a salirnos de l... no actuamos pro
activamente en consecuencia con lo sucedido... y volvemos una y otra vez sobre
lo mismo... a veces quiebres contingentes se hacen recurrentes...
Competencias de Coaching Gerencial
Dinamizar la accin requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados
esperados- implica coordinar y liderar la accin en forma coherente con lo
previamente planificado y organizado: ello representa una va necesaria pero no
suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.
Dinamizar requiere -adems- COMPETENCIAS EMOCIONALES

especficas, para poder generar estados de nimo y emociones que predispongan,
a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y
suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratgicamente
planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia, con

alegra y energa... pese a las dificultades y eventuales quiebres.
Difcil ser que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia
para reconocer sus propias emociones y las de los dems, interpretar los signos
corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y
forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en
tales o cuales emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos y
darse cuenta de lo que se siente, cambiar de una emocin a otra por si mismo y
lograr que otros tambin lo logren, anclar neuro lingsticamente las emociones
recurrentes que se requieren, etc.
Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser bio-fsico-
qumico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma
interaccin sistmica se da entre lo corporal, lingstico y emocional. Lo espiritual
no es ajeno a stas interacciones.
El gerente como coach -en su incesante bsqueda de una ptima situacin

de desempeo- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y
mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como
relajarse cientficamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un

aikidoka, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al
mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse segn las
circunstancias, y actuar con presencia fsica y contacto humano y mostrar a otros
como cautivar desplegando empata: COMPETENCIAS CORPORALES.
Los gerentes con formacin en business coaching, al integrar con

destreza sus competencias lingsticas con las emocionales y corporales,
aumentan en alto grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les

permite -entre muchas otras cosas- lo siguiente:
1.Lograr comunicar seductoramente valores, visin, misin, estrategias y planes,
2.Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo

planificado,
3.Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso
4. Compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado, para as poder
5.Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y

sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de
recursos, con:
A. Un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere
B. Una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con
fundamento y a todos los niveles- como
C. Un equipo de una muy elevada confiabilidad.
Complementariamente, la formacin de los gerentes en business coaching

incrementa en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIN DE
ACCIONES (Flores)-previamente planificadas y organizadas- facilitndoles el
proceso, para:
I. Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el

resultado de las actividades), y
II. Decidir explcitamente cules necesidades e inquietudes, y cundo, requeriran

ser satisfechas,
III. Contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para

satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan
lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y
IV. Pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de ellas, especificando las

condiciones de satisfaccin requeridas, y
V. Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que

ellos planteen para satisfacer la peticin (o llevar a cabo las acciones requeridas),
hasta
VI. Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido;

para despus
VII. Monitorear peridicamente el grado de avance, y
VIII. Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se

vayan obteniendo- la asuncin de las responsabilidades pertinentes en caso de
abandono, cancelacin, revocacin, atraso, etc.), para finalmente
IX. Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con
X. Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya

recibido a tiempo), y
XI. Evaluar acuciosamente el grado de satisfaccin... y despus de detectar y

decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que
nuevas circunstancias ameriten,
XII. Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando as un nuevo

ciclo de coordinacin de acciones.
Un buen dominio de la coordinacin de acciones permite al gerente como

coach un constante aprendizaje estratgico o aprendizaje de doble lazo
(Argyris): es a travs de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida
consideracin del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar
ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede-
le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr
gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se
quiere lograr, por medio de la organizacin a cargo.
La importancia de la gobernabilidad -objetivo tambin del ya anticuado

control tradicional de la gestin, denominado ahora nuevo control gerencial o
aseguramiento de la gestin- deriva de la necesidad de los lderes de lograr ms
gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los
factores exgenos) y al grado de sofisticacin de los sistemas de planificacin y
control de la gestin (los medios): pero incrementar la gobernabilidad implica
resolver ms un problema poltico de poder que uno instrumental de tecnologa.
A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o

se compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de accin
autnoma de un ente (Echeverra). Los juicios -hijos de la declaraciones y al
igual que ellas- son actos lingsticos que pueden ser vlidos o invlidos,
dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen.
Pero los juicios -a diferencia de las declaraciones- requieren adems ser

evaluados en cuanto a si estn o no fundamentados, y esto depende tanto de la
pertinencia de las inquietudes detrs de los juicios emitidos, de los mbitos en

relacin a los cules se formulan, y de los estndares de referencia utilizados,
como de la fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza comparativa
de las sustentaciones en contra de l.
sta incursin en el mbito de las COMPETENCIAS LINGSTICAS fue

con el definido propsito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos
lingsticos en el business coaching, sin entrar aqu en mayores detalles... pero
adelantando que otros actos lingsticos -que es importante que el gerente como
coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto que una vez
que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirn o no...
dependiendo de la competencia lingstica de las partes, pero afectando
inevitablemente el desempeo... y la confianza: detrs de cada acto lingstico hay
un compromiso social que podemos cumplir o no, y ste cumplimiento o
incumplimiento reiterado ir configurando inevitablemente nuestra imagen pblica.
Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por

medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias
para disear y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o
menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o
hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversacin se desarrolla con varios
trasfondos, el ms visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar
nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a
observadores perspicaces, pero tambin el uso competente de nuestros cuerpos
puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos

buscados.
El gerente como coach debe dominar el diseo de varios tipos de

conversaciones, y ser muy verstil en cuando a las modalidades del habla a
utilizar en cada caso -inquisitiva o sugestiva- junto con distinguir ntidamente lo
que se dice, del acto lingstico implcito en lo que se dice, y de lo que se persigue
con lo que se dice (Austin): escucha interactiva.
El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relacin al arte

del preguntar perpicaz -tpico del coaching- para que el coach logre que el
coachee se de cuenta -el mismo- de lo que le permitir superar exitosa y
sostenidamente los quiebres contingentes y recurrentes, individuales y colectivos,
en que se encuentre inmerso.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones,

maneras de ser, realidades, etc.
El gerente estratgico que se forma en business coaching -en un contexto

de liderazgo- adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso,
participacin, lealtad y desempeo -con un menor grado de stress- pese a las
contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y segn
las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y poltica organizacional, en
forma ms participativa o ms directiva, y en concordancia con su rango y status
(Bass). Ello implica aprender a:
1.Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y emulacin en su rol

de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y
determinacin extraordinarias, que asumen riesgos y actan en forma consistente

y no arbitraria, correctamente y con altos estndares ticos y morales.
2.Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos,

comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de equipo, desplegando
entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose con metas y situaciones
futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican
claramente.
3.Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la

creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque
resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas,
aproximndose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crtica pblica de
los errores que se cometan.
4.Prestar consideracin individualizada: prestando especial atencin a las

necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como
gua y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un
clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en
cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y
supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.
El liderazgo transformador no es tan slo el paradigma en boga -en cuanta

liderazgo- sino el nico que permite medir -instrumentalmente- el grado en que
mejora el desempeo y el grado de satisfaccin de lderes y liderados.
Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeo

y satisfaccin en ms alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo
transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente positivo
o negativo: gerencia por excepcin activa o pasiva), o de liderazgo de laissez-faire
(estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se postergan, las
responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.).
En todo caso la prctica mundial muestra que todos los grandes lderes
utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos.
Conclusin
La formacin en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de

gerencia estratgica y liderazgo transformador- ampla en forma importante las
competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratgicamente el
liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar
radicalmente los niveles de desempeo y satisfaccin.
Ellos implica lograr una situacin de ptimo desempeo individual y

colectivo, a travs de potenciar las competencias en gerencia estratgica y
aprender nuevas competencias lingsticas, emocionales, y corporales, junto con
otras de carcter integrador: competencias en comunicacin, en coordinacin de
acciones y en liderazgo transformador.
Todo esto con el propsito de lograr un mejor desempeo y una mayor

satisfaccin, estimulando un mayor grado de compromiso, participacin y lealtad -
con menor stress y pese a las eventualidades- e incluso, segn las circunstancias,
intentar reforzar -o cambiar- la cultura y poltica organizacional, en forma ms
participativa o ms directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere

adquirir maestra en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas
y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales
y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Coaching para el xito. Autor: Talane Miedaner. Ediciones URANO,

Barcelona, Espaa, ao 2002.
Coaching y diseo organizacional. Fuente: TAISHI CONSULTING &

PARTNER. Consulta: http://www.taishiconsulting.com.
Relevancia del Coaching. Fuente: Victor Dezerega Cceres.

http://www.gestiopolis.com.
COACHING PARA GERENTES UNA NUEVA META COMPETENCIA?.
Fuente: Victor Dezerega Cceres. . http://www.gestiopolis.com.
Seulle, Andrs. Calidad y liderazgo. Ediciones gestin 2000, S.A.
Barcelona, Espaa 1992.

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Estrategias de Coaching y Liderazgo

ESTRATEGIAS DE COACHING Y LIDERAZGO

Cuando lideramos asignamos responsabilidades y objetivos a conseguir,

En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es la eficacia y la

Esto implica potenciar las competencias en gerencia estratgica y aprender

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Conforme se consolida la teora de la administracin

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Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un

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LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL

Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran

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Por supuesto, la honradez es la cualidad ms demandada, ya que se

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ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

no responsabilizarse de los actos,

centrarse slo en los resultados,

Frente a este declogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos

Adems de las competencias de carcter genrico que normalmente son

No olvidemos de que el liderazgo surge, adems de la competencia

esto, probablemente el lder no obtendr el apoyo y soporte de los dems y

Lo cierto, que consideramos de que estn dadas las oportunidades para

comunicacin, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza

Tngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se

Adems es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo

El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva,

Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y

El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus

CUALQUIER INTENTO EXPRESADO DE

TRABAJAR CON, Y POR MEDIO DE OTRAS

HABILIDADES DIRECTIVAS DE UN LDER EFICAZ

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que

miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano"

-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores

-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser

-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores

pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente

-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en

ROL DEL GERENTE

LIDERAZGO EMOCIONES DEL COMUNICACIN

LIDERAR CON - FIANZA O

HACEMOS UNA TRANSACCIN CON FIANZA,

EL LIDER QUE NO INSPIRA

-SU PERSONAL SE PROTEJE CON FIANZA,

-BUSCAR ALIANZAS INTERNAS CONTRA EL JEFE.

DESARROLLO DE METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una