Adems de los conocidos 14 principios el Dr.

Deming nos indic una serie de enfermedades de la gerencia

y unos obstculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propsito:

La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad
Total. Se pasa de unas metodologas a otras, enviando as seales contradictorias al personal. Se
abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se nota la constancia
en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso.
En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cmo
nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De
hecho hoy en da la misma ISO obliga que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora
continua resaltndose la importancia de la implicacin de la Direccin, finalmente, tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
por qu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente
puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quera
comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo
dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no
cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu sucede cuando el gerente es el dueo?. En esos casos, las
empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice
la evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que
el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos
euros al aumento en la retribucin de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no
pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos
comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score
Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dnde est el mal.
Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos
recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Rendimiento con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr, ms vale
salir antes. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos
o tres aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la constancia en el propsito
de mejorar continuamente los productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa
que administrar.
6.- Costes mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para
evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta
esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible desidia
del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal
llamado recurso). El trabajador debe soportar toques de atencin por procesos mal diseados, por
ausencia de liderazgo, falta de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus jefes, y falta de
capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la
industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas espaolas e iberoamericanas.
7.- Costes excesivos de garanta:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser
atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso
el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un
efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y
con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La
competitividad no est en leyes, infraestructuras, reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino
en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en
cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy distinto.

El doctor Deming instituy siete debilidades que aquejan a

los gerentes

Los obstculos detectados por el Dr. Eduard Deming son los siguientes:
1. Falta de constancia en los propsitos
Si la misin de una empresa no est definida perfectamente y su
administracin es sinuosa es muy probable que no tenga rumbo y genere
ganancias.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos
arrastren deudas o maquillen cifras para que los balances les d
positivo*. Esto ha originado una distorsin del perodo anual.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual
de resultados
Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y
buscar culpables fuera de su oficina y otorgar mritos por ventas. Cuando los
responsables son los mismos gerentes (85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa)

4. Movilidad de los ejecutivos

Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender
tareas de largo plazo, eso dificulta el xito de las empresas.

5. Gerenciar una empresa basndose sola en cifras visibles

Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos
intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes
administran basndose solo en reportes positivos. A largo plazo las cifras
visibles no podrn sostener las prdidas de clientes, posicionamiento y otras
variables que no se imprimen en un balance.
6. Costos mdicos excesivos.
En las ltimas dcadas los trabajadores han logrado mejores condiciones
laborales, sin embargo la despreocupacin de los empleadores por la salud de
sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le d un
desequilibrio a la empresa, ms an si hablamos de operarios expertos.
7. Costo excesivo de garantas
La reposicin de productos y el establecimiento de sistemas de atencin al
cliente hace perder mucho dinero a las empresas.

En un nivel menor de obstculos deming considera:

Descuidar la planificacin a largo plazo.

Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se
puede ensear en la clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de
en los gestores, supervisores, gerentes de compras y
trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del
15% de los errores, mientras el sistema deseado por los
gerentes es responsable del 85% de las consecuencias
indeseadas.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la
calidad del producto.

Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compaa son los costes de la
puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluacin del exceso de existencias, la
competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestin. Con
esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia.
Convertidas en un texto clsico del management, dcadas despus de ser escritas siguen
impresionando por lo acertado y acerado de su anlisis al describir las debilidades y vicios de
gestin en los que puede incurrir un ejecutivo.

Deming se pregunt qu vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las

empresas, e identific siete. Con su descripcin trat de mostrar los errores de la
gerencia, por accin u omisin, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las
ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

De este modo, trat de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos
gestores.

Aqu tenis las 7 Enfermedades en una presentacin que he realizado; tambin os invito
a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post
posterior desarrollar los otros obstculos que detectaba Deming para los gerentes.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:

1. Falta de constancia en los propsitos

La Misin de la empresa debe definirse con nitidez.
Los proyectos estratgicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del
corto plazo.
Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envan mensajes
contradictorios a los trabajadores.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo

Preocuparse constantemente por las cifras del hoy hace imposible planificar el
futuro.
Juzgar peridicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la
estrategia ms beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado
momentneo.
Decidir basndose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.

3. Evaluacin del desempeo, clasificacin por mritos o revisin anual de resultados

Usar estos sistemas con los subordinados slo sirve para desviar la culpabilidad
de la gerencia hacia niveles inferiores.
Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quiz eran imposibles a
quien se ha esforzado al 100% slo genera malestar.
Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; slo un 15%
procede del resto de la empresa.

4. Movilidad de la gerencia
La presin por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa
cada pocos aos, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la
estrategia a largo.
As pueden buscar un puesto o una empresa mejor; adems, no se contrata a
alguien de una compaa que cerr.
La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo tambin cambia su
estrategia y constancia en lograr los objetivos.

5. Dirigir basndose slo en las cifras visibles

Las cifras ms importantes son las que no se ven.
La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes,
posicionamiento, capacitacin del personal...
Un gerente que a administra tan slo con las cifras visibles, muy pronto se queda
sin cifras, ni empresa que administrar.
6. Costes mdicos excesivos
El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
Las ausencias mdicas y las incapacidades de los empleados son seales de algo
ms que absentismo laboral.
Un mal liderazgo provoca poca motivacin, mal ambiente, nulo reconocimiento,
condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas mdicas.

7. Excesivos costes de garanta

Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garanta y un buen
departamento de atencin al cliente.
La mala Calidad obliga a cumplir con la garanta y genera clientes insatisfechos.
Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o
directos (cambio del producto, servicio, etc).
Cuantos ms clientes insatisfechos se quejen, mayor ser el departamento de
atencin al cliente y mayor ser su coste.

Obstculos
A estas enfermedades, cuya erradicacin requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una
serie de obstculos secundarios (pero no menos importantes) como
descuidar la planificacin a largo plazo y buscar resultados inmediatos,
confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas o
excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compaas.
La identificacin de estas enfermedades y obstculos que sufren las organizaciones en los
altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de
una empresa.