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1.0 Introduccin.. 2
4.0 Conclusiones11
5.0 Bibliografa..12
1.0 Introduccin.
En los ltimos aos, dentro del rea administrativa y de direccin, emerge con fuerza el
concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), elaborado por Kaplan y
Norton, cuyo impacto empresarial en los Estados Unidos est fuera de toda duda. De este
material existen bastantes recursos bibliogrficos al respecto, del cual pretendo exponer los
aspectos relevantes de la misma.
Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos
intangibles de la organizacin: las habilidades, competencias, motivacin de los empleados;
tecnologa de informacin y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos;
innovacin de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobacin reglamentaria y de la
sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crtica la habilidad de
las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.
Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia
mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. Desde principios de los
ochenta, una investigacin de consultores de Gestin reportaron que menos del diez por
ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas 4. En la
mayora de los casos estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es
[malas estrategias sino] Mala ejecucin 5
La PE como una herramienta para medir el desempeo de las empresas por medio del
Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de
los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del
cliente.
3. La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas.
4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte
el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.
2 Nota: planeacin a largo plazo puede no ser planeacin estratgica sino tctica extendida.
3 MBA Jorge Ramos. 1999
4 Walter Kiechel, Corporate Strategist under Fire Fortune, 27 de Diciembre 1982, 38.
---
5 R. Charan and G. Colvin, Way CEOs Fail --- Fortune, 21 Junio 1999.
3.1 Los Criterios para Evaluar la Gestin.
El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio
creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo
financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para
convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. Vea figura 1.
Convertir la
Movilizar el estrategia en un
cambio a travs proceso continuo
del liderazgo
ejecutivo
CMI Convertir la
Traducir la estrategia en el
ESTRATEGIA
estrategia en trabajo diario de
trminos operativos. cada empleado
Alinear la
organizacin con
la estrategia
Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio.
Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el
centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin
de Enfoque Estratgico:
Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede
ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.
A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una
estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el
proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros
tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. Vea la figura
2a y 2b Mapa estratgico.
Excelencia en la Operacin
Liderazgo de Productos
Satisfaccin de Clientes
Sea buen
Perspectiva Construir Incremento de Hacer Ciudadano
las Valor Clientes Excelencia
de Procesos Franquicias (Proceso de Operativa
(Proceso
Regulatorio)
Internos (Proceso de Gestin) (Proceso
Innovacin) Operativo)
Economas
Economas de de escala
conocimientos
Economas de
habilidades
Capacidades
tcnologicas Las organizaciones se integran
de partes que inter-actuan para llevar
a cabo las estrategias y para crear
sinergias
En que marco
alinean mejor los Como deberamos
Objetivos con los coleccionar y analizar
indicadores de las mediciones ?
desempeo ?
Cuales resultan
crticos para que
se cumpla nuestra
Visin ?
Que nos indican
Que deberamos medir nuestras mediciones y
? que debera cambiarse ?
Modificacin de Procesos
ESTRATEGIAS
Revisando, Aprendiendo y Adaptando:
Revisando los enlaces
Simulaciones dinmicas
Aprendizaje Estratgico Anlisis de Negocios
Estrategias emergentes
Cuadros de Mando
Actualizando lo estrategico Integral Revisando nuestras hipotesis
OPERACIONES
Estrategias Formulan
Directivos Implementan
Empleados Ejecutan
Fuerza de trabajo
Figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.
Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin
se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza
el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el
nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.
Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello no garantiza una
implantacin exitosa. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y
participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros,
factores primordiales en la implantacin. Algunas implantaciones fracasan con un buen
diseo por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su
relacin con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es sencillo
y hay que trabajar con los siguientes aspectos:
Liderazgo: La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por ser un
proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organizacin.
Comunicacin: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado
por parte de las personas que trabajan en la organizacin.
El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs
de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.
5.0 Bibliografa.