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OBJETIVOS de APRENDIZAJE
A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracin
general e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo
que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.
Conceptos bsicos de direccin de empresas
Planificar
(Eficacia y Eficiencia)
DESEMPEO
RECURSOS
Conceptos bsicos de direccin de empresas
Proceso
Controlar Organizar
Administrativo
Dirigir
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Estrategia: se puede definir como los medios mediante los cules los
individuos u organizaciones alcanzan sus objetivos. Existen numerosas definiciones de
estrategia pero todas ellas se centran en alcanzar unos objetivos, lo que supone dedicar
unos recursos e implica consistencia, integracin y cohesin de las decisiones y acciones
(Grant, 2013)
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No todos los directivos realizan las mismas funciones o tareas. La mayora de las
organizaciones tienen tres tipos de directivos: alta direccin (Top managers), mandos
intermedios (Middle managers), y supervisores, directivos de primera lnea o de nivel
operativo (First-line managers).
niveles inferiores. Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Son
responsables de la implementacin de las polticas y planes desarrolladas por la alta
direccin y, tambin, de supervisar y coordinar las actividades de los directivos de
inferior nivel.
Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el
trabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya
que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.
4. Roles directivos
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de los
gerentes en su libro The nature of managerial work.
Tras observar a un grupo de ejecutivos mientras trabajaban extrajo una serie de conclusiones que
revolucionaron las creencias sobre las actividades y comportamientos de los directivos. Por ejemplo,
descubri que los directivos que formaron parte de su estudio realizaban toda una serie de
actividades que podran considerarse como muy diversas, sin patrn alguno y de corta duracin. Esto
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chocaba con la creencia de que los directivos eran pensadores reflexivos que cuidadosa y
sistemticamente procesaban informacin antes de tomar decisiones. De hecho, los directivos sujetos
a estudio tenan muy poco tiempo para reflexionar puesto que se enfrentaban a constantes
interrupciones y sus tareas solan durar menos de 9 minutos.
Cabe decir que por roles directivos se refera a las acciones (y comportamientos) que
los directivos realizan.
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Roles Informativos Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacin
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Fuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)
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En 2009 Mintzberg tras realizar otro estudio sobre sobre directivos en el trabajo
concluy: Basically, managing is about influencing action. Its about helping
organizations and units to get things done, which means action (p.R2). Segn l, los
directivos hacan esto de tres maneras (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013):
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3)Gestionando la informacin que permite a las personas tomar acciones. Cmo? Con
el uso de presupuestos, la definicin de objetivos, la delegacin, etc.
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5. Habilidades directivas
Se considera que las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres grandes
categoras:
Tambin se dice que los directivos necesitan habilidades polticas para construir
una base de poder y establecer las conexiones/relaciones necesarias y correctas. En
una organizacin las personas compiten por recursos y aquellos directivos que
tengan y sepan como usar sus habilidades polticas conseguirn ms recursos para
sus grupos (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013).
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Experiencia +
Conocimiento explcito Recursos +
Oportunidad
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Competencia
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1)La autoconciencia: grado en el que uno es consciente de sus emociones, objetivos, posibilidades y
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comportamientos, as como del impacto que estos tienen en los dems. Est vinculada a la
capacidad de autoanlisis y de autocrtica.
2)El autocontrol: capacidad para controlar las emociones y los impulsos (no ser esclavo de los
mismos) e influye positivamente en la capacidad de cambio.
5)La habilidad social: capacidad para entablar relaciones sociales y ser parte activa en ellas.
Most managers today recognize the importance of history and theory in their
work. For instance, knowing the origins of their organization and the kinds of
practices that have led to success or failure- can be an indispensable tool in
managing the contemporary organization. (Griffin, 2011, p. 10)
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Por otro lado, conocer y entender la historia de la administracin puede ser de vital
importancia para los directivos actuales a fin de no cometer los errores de otros en
el pasado. Para ello, es fundamental tambin comprender la historia general
(siempre es fundamental contextualizar los hechos).
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Por ltimo mencionar que la historia siempre est presente en la direccin: muchos
de los directivos actuales buscan inspiracin en libros clsicos como pueden ser: El
arte de la guerra (Sun Tzu), La Repblica (Platn), la Ilada (Homero), El prncipe
(Maquiavelo).
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La prctica de la direccin se puede remontar a miles de aos atrs. Pensemos, por ejemplo, en la
construccin de las pirmides de Egipto o de la Muralla China. Es de todos conocido que llev ms
de 20 aos y el trabajo de 100.000 personas acabar la construccin de la gran pirmide de Keops.
Asimismo, en el s. XV podramos tomar ejemplo de las prcticas llevadas a cabo para gestionar el
arsenal de Venecia, concretamente los sistemas de inventario establecidos para llevar control de
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las materias primas y materiales que , el mtodo contable utilizado para saber los ingresos y costes,
y de las practicas de RR.HH. para dirigir a los trabajadores implicados .
No obstante, la Revolucin Industrial (segunda mitad del S. XVIII y principios del XIX) fue la
mayor influencia sobre la direccin de empresas antes del s. XX. Por qu? Porque con ella lleg
la era industrial, y con sta el sistema fabril, es decir, las fbricas (empresas)
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Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la
Revolucin Industrial en el sistema de fabricacin. Smith, tras estudiar las fbricas
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T de las contingencias
Enfoques contemporneos
T general de sistemas
Enfoque cuantitativo
T de la administracin general
Enfoques clsicos
Administracin cientfica
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
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ENFOQUES CLSICOS
Administracin cientfica
Sobre la base racional del hombre econmico, [la administracin cientfica propugna] un
nuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y el
control. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la
descomposicin de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La base
del sistema radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la simple
ejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasis
especial en el control y en la coordinacin del trabajo por medio de la relacin
jerrquico-personal. Se trata de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas posee
base conceptual (Rami, 1999:23)
En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmo
al aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la
productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se
hacan, simplificndolas de manera que las personas podan formarse para realizar sus
tareas de la mejor manera posible.
Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo (George & Jones, 2010, pp.
43-44):
Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todos
los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar
la forma de hacer el trabajo.
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Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados
Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas
que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con
las reglas y procedimientos establecidos.
Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema
de pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.
Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en los
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Links de inters:
https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection
http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html
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Elabor un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminaban
su trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que se
pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin extra si
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todos los obreros lo conseguan. Con esto, Gantt ampli el alcance de la administracin
cientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados
operativos (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).
proyectos.
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ENFOQUES CLSICOS
Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerente
francs) y Max Weber (socilogo alemn)
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Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y principios del s.
XX, escribi su obra quizs ms importante: The theory of social and economic
organization (publicado en 1921 en alemn y, traducido al ingls y publicado en EE.UU.
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En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual interesado) sobre
los problemas sociales y econmicos a los que se enfrentaba la sociedad y las nuevas
organizaciones.
En palabras del propio Weber (citado por Fernndez, 2010, p. 24): el tipo ideal de
burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos
empricos, que se agrupan de forma lgica, precisa y consistente, aunque en su pureza
ideal no se encuentra nunca en la realidad.
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2) Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su lugar en la
sociedad ni por sus relaciones personales.
3) Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades laborales de cada puesto, as como sus relaciones con las dems
posiciones de la organizacin.
4) La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las posiciones estn
ordenadas jerrquicamente, de modo que los empleados sabe a quin le rinden
cuentas y quin les rinde cuentas.
5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y
normas de operacin uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la
organizacin.
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Entre finales del s. XIX y principios del s. XX hubo muchas personas que reconocieron la
importancia de las personas para el xito de la organizacin. Ellas fueron quienes
marcaron la transicin del enfoque clsico al de la escuela de relaciones humanas.
Podemos destacar cuatro personajes:
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1. Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el inters por los
empleados era muy rentable para la gerencia y, adems, aliviaba la miseria de los
seres humanos. () Es recordado en la historia de la administracin no slo por sus
xitos, sino tambin por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase
obrera. Se adelant en ms de cien aos a su tiempo cuando, en 1825, defendi los
horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo
infantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las
compaas, y la participacin de los negocios en proyectos de la comunidad (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 28)
Preocupada sobre cmo Taylor ignoraba el lado humano de las organizaciones, escriba
sobre el comportamiento que los gerentes deban adoptar con sus empleados.
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Apuntaba que la administracin sola ignorar todas las aportaciones que los empleados
pueden hacer para el beneficio de la organizacin. Afirmaba que, si los trabajadores
poseen los conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control
del proceso del trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y
facilitadores, no como vigilantes ni supervisores. Con esta declaracin, Follett se
adelant al inters actual en los equipos autodirigidos y el facultamiento (Jones y George,
2010, pp. 55-56).
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Tambin propuso el uso de las funciones cruzadas, es decir, que miembros de distintos
departamentos colaboraran en equipos multidisciplinares para cumplir con los
proyectos.
Conceptos bsicos de direccin de empresas
Sugera que se desarrollase el poder con, en lugar del poder sobre y la co-accin en
sustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010:, p. 29).
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Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en relaciones
sociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y estimular a los subordinados
para que hicieran un gran esfuerzo. () Introdujo la idea de que los gerentes tenan que estudiar el
contexto externo y, despus adaptar la organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 29).
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Mayo y sus colegas, propusieron otra serie de experimentos para investigar los
efectos de otros aspectos del contexto laboral sobre el desempeo (por ejemplo:
cantidad y duracin de los descansos, rediseo de los trabajos, cambios en la
extensin de la jornada laboral, planes salariales individuales).
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ENFOQUES CONTEMPORNEOS
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Esta teora surge, en los aos 60, a raz de que los enfoques previos no tenan en cuenta
la relacin entre organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la
Conceptos bsicos de direccin de empresas
1) ENTORNO PLCIDO: las conexiones entre los elementos del entorno no son
estrechas y es relativamente inmutable.
2) ENTORNO PLCIDO Y ESTRUCTURADO: conexin estrecha. Las empresas se agrupan
por sectores estables.
3) ENTORNO REACTIVO Y POCO ESTRUCTURADO: la conexin es estrecha pero poco
estable. Cambios en el entorno afectan a cada organizacin.
4) ENTORNO TURBULENTO: son extremadamente complejos y dinmicos. Las empresas
operan en mltiples mercados.
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estrechamente relacionados entre s, por lo que cualquier cambio en uno de ellos
afecta a los dems.
Destaca la interdependencia entre la organizacin y el entrono donde realiza su
actividad
Enfatiza que el todo es mayor que la suma de las partes (Jones y George,
2012:62): sinergia derivada de un sistema organizado.
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ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Enfoque contingente
Como seala Mintzberg (1991), ante la pregunta cul es la mejor forma de organizar?,
la respuesta del enfoque contingente es: depende (Fernndez, 2010, p. 38).
Rutina en las tecnologas utilizadas: Las tecnologas rutinarias requieren estructuras, estilos de
liderazgo y sistemas de control distintas que las tecnologas personalizadas.
Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno estable y predecible puede
ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
Bibliografa
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