direccin
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
PARA LA INTEGRACIN ESTRATGICA
Mara Elena Albert Daz, Ingeniera
Industrial, Mster en Direccin, Asis-
tente, Centro de Estudios de Tcnicas
de Direccin (CETDIR), Facultad de
Ingeniera Industrial, Instituto Superior
Politcnico Jos Antonio Echeverra,
Cujae, Ciudad de La Habana, Cuba
e-mail:mealbert@ind.cujae.edu.cu
Maritza Hernndez Torres, Ingeniera
Industrial, Doctora en Ciencias Tcni-
cas, Profesora Auxiliar, Secretara Ge-
neral, Instituto Superior Politcnico
Jos Antonio Echeverra, Cujae, Ciu-
dad de La Habana, Cuba
e-mail:maritza@tesla.cujae.edu.cu
Recibido: Octubre del 2007
Aprobado: Diciembre del 2007
Resumen / Abstract
En la actualidad, la insuficiente integracin de la planeacin estratgica, con los procesos para su
implantacin y control, limita a la organizacin en el logro de los objetivos estratgicos. En este
trabajo se disea un modelo de control de gestin, para la integracin de estos procesos a travs
de la integracin de la gestin del riesgo, la gestin por competencias y la gestin por procesos a
la gestin estratgica, que son exigencias actuales a la empresa cubana para elevar el nivel de
eficiencia y eficacia.
At the present time the insufficient integration of the strategic planning, with the implantation
and control processes, limits the organization in the profit of its strategic targets. In this work a
model of management control is designed, for the integration of these processes through the
integration of the risk management, the proficiency management and the processes management
to the strategic management, that they are present exigencies to the cuban company to elevate
level of efficiency and effectiveness.
Palabras claves / Key words
Control de gestin
Management control
INTRODUCCIN
Sobre la empresa cubana estn accionando una serie de exigencias del propio desarrollo del
entorno, dadas por:
1. El Decreto Ley 187/98 Bases generales del perfeccionamiento empresarial 1, que busca el
perfeccionamiento continuo de la empresa.
2. La Resolucin No.297-2003 del Ministerio de Finanzas y Precios,2 que ya va a un paso
superior en cuanto al control interno referido en el Decreto Ley 187/98 Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial,1 porque ampla el concepto ms all de los trminos econmico-
financieros y plantea el control como una funcin de direccin que se realiza en toda la organiza-
cin y a todos los niveles asociado al alcance de la estrategia empresarial, centrado en los proceso
de la organizacin y teniendo en cuenta las competencias, tanto organizacionales como de cada
puesto de trabajo; adems, introduce la gestin de riesgos asociados al cumplimiento de la estra-
tegia empresarial.
3. NC ISO 9001 20013 que exige que los procesos de la empresa estn identificados y
documentados.
4. Resolucin del Ministerio del Trabajo referida al capital humano que plantea el trabajo con
las matrices de competencias laborales.
5. Resolucin 013/03 del MAC4 referida tambin al control interno.
6. Resolucin conjunta MES-MEP para la introduccin de la direccin estratgica y la direccin
por objetivos.
 M. E. ALBERT - M. HERNNDEZ

La problemtica que se presenta es la falta de integracin en Propone la integracin de las competencias personales al
la organizacin de todas estas exigencias, de manera tal que el proceso de direccin estratgica, propiciando la unin de la me-
trabajo de una refuerce el trabajo con la otra, logrando un trabajo jora continua con los programas de aprendizaje y desarrollo indi-
real en sistema, para la implementacin de la estrategia trazada. viduales.
Investigaciones realizadas en la prctica empresarial cubana
evidencian que se ha avanzado en la introduccin de la direc-
cin por objetivos y la direccin estratgica pero an se obser-
va que las funciones se llevan a cabo dentro de las fronteras de Formulacin Implementaci n
estratgica Control estratgico
estratgica
cada departamento, planes de accin operativos insuficiente-
mente coordinados con los objetivos globales de la empresa, la Estrat- Empresa CMI
Riesgos
UEN Procesos
urgencia del da a da desplaza a lo estratgico, marcada tenden- gico
Proceso Competencias
cia a la gestin funcional y visin a corto plazo que conduce a la Individuo Objetivos
estratgicos
obtencin de bajo impacto en trminos de resultados sostenibles, Riesgos
Empresa
deficiente definicin y precisin de los objetivos, no son medibles, Tctico UEN Matriz OVAR Procesos
opera- Proceso Competencias
los objetivos a corto plazo o se sustentan en una visin a largo o tivo Individuo Objetivos
tcticos
mediano plazo, no son retadores, se fijan por la alta direccin sin
dar participacin a los implicados, no se derivan los objetivos
hacia todos los miembros de la organizacin, no se controla ni Fig. 1 Modelo de control de gestin estratgica.
evala el grado de cumplimiento de los objetivos, poco vnculo Fuente: Elaboracin propia.
con el desempeo individual.
De ah que este trabajo se plantee como objetivo: Disear y Premisas del modelo
validar un modelo de control de gestin para lograr la integra- Existencia de una planificacin estratgica en la
cin entre los procesos de formulacin, implementacin y con- organizacin.
trol estratgicos para elevar el nivel de eficiencia y eficacia de la Existencia de una red informtica.
empresa cubana. Compromiso de la alta direccin y trabajadores facultados,
lo que equivale a la delegacin del proceso de toma de decisio-
DESARROLLO nes y liderazgo.
Se propone un modelo de control de gestin estratgico Actitud y aptitud para el cambio.
(figura 1), que se fundamenta metodolgicamente en: Condiciones propicias para el trabajo en equipo.
Enfoque de sistema que permita la adaptacin de la organi- Procesos claves de la empresa identificados y documentados.
zacin a los cambios del entorno.
Principios del modelo
Proceso de desarrollo de la estrategia basado en el concepto
Considera las relaciones causa-efecto de manera integral en
de cuadro de mando integral, de Kaplan y Norton.5-7
todo el sistema de decisiones: Estratgicas y operativas.
Las funciones del ciclo administrativo de direccin (Planifi- Se basa en el enfoque transfuncional o de proceso (inde-
cacin, organizacin, direccin y control) y el sistema de deci- pendientemente de las fronteras departamentales y funcionales
siones estratgicas, tcticas y operativas. de la empresa).
La plataforma para gestionar integralmente el proceso de Se concibe como un proceso de mejoramiento continuo
cambio en las empresas. planteada en la referencia 8. sobre la base del trabajo en equipos.
La teora de la integracin estratgica de los consultores Las necesidades de aprendizaje de los trabajadores, como
norteamericanos Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, elemento principal de la direccin empresarial, surgen en el pro-
conceptualizada para las condiciones de Cuba como direccin pio proceso de cambio, ejecutndose su formacin a travs de
estratgica integrada por un colectivo de autores del CETDIR. la formacin accin.
Las necesidades son el principio y el fin el proceso: Desde
Cualidades del modelo su identificacin hasta su satisfaccin.
El fundamento de su diseo es un sistema intervinculado de Se basa en la integracin de la gestin estratgica con la
mapas estratgicos de objetivos, procesos, personales y de ries- gestin del riesgo, la gestin por procesos y la gestin por com-
go, que se integran sobre la base de los relaciones causa-efecto, petencias, como se muestra en la figura 2.
lo que brinda dinmica y proactividad al proceso de direccin 1. Este esquema9 se puede representar para los diferentes
estratgica. niveles estructurales de la organizacin. empresa, unidad estra-
Integra la gestin de riesgo al proceso de direccin estrat- tgica de negocio, proceso y grupo laboral estratgico o nivel de
gica, lo que permite gestionar la incertidumbre, haciendo ms puesto de trabajo. As, se presentan vnculos de relacin causa-
estratgico el modelo. efecto entre ellos, o sea, los objetivos estratgicos, la preven-
Se basa en el anlisis de los procesos transfuncionales y la cin de riesgos, el desarrollo de competencias, as como los
mejora continua. procedimientos en el nivel del puesto de trabajo contribuirn al

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 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA LA INTEGRACIN ESTRATGICA

cumplimiento de los objetivos de los procesos, y estos a su vez
al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la UEN y estos
a los de la Empresa.10-12
Procedimiento para la elaboracin del sistema
de control de gestin
En el procedimiento para la elaboracin del sistema de con-
trol de gestin (figura 3), se observa que se establece una
relacin causa-efecto entre los niveles estratgico y tctico
operativo de la organizacin, dado porque para lograr una
implementacin de la estrategia no es posible quedarse sola-
mente en el nivel de decisin estratgico, sino que es necesa-
rio trabajar los niveles tctico-operativo, de manera tal que se
establezcan objetivos anuales que permitan el cumplimiento
de los objetivos estratgicos.
Para establecer la conexin entre los niveles estratgicos y
tctico operativos se propone el empleo de la tcnica de la matriz
OVAR.14

PROYECTOESTRATGICO
Fig. 2 Modelo de CMI.

Para una mejor comprensin se presenta la tabla1. ANLISIS DELAINTEGRACINENTRELOS ELEMENTOS DELA
PLANEACINESTRATGICA
Analizado en uno de los niveles de la organizacin, la presen-
cia de las competencias adecuadas, que se derivan de las compe-
tencias del nivel superior, permitirn un buen desarrollo de los EXISTE INTEGRACIN
procesos, que posibilitar la prevencin o erradicacin de los
SI
riesgos identificados, y de esta forma se contribuir al cumpli- NO
miento de los objetivos estratgicos de ese nivel, y por lo tanto al
CONSTRUCCINDELCMI PARALOSDIFERENTESNIVELES ESTRUCTURALES
cumplimiento de los del nivel superior.
Cada nivel estructural debe elaborar sus objetivos estratgi-
cos con el empleo del CMI, de manera tal que exista una deriva-
ANLISIS DELA INTEGRACIN DELOS CMI DE LOS DIFERENTES NIVELES
cin de los niveles superiores a los inferiores y por lo tanto un ESTRUCTURALES
tributo en el cumplimiento de los inferiores a los superiores, as
como un proceso de adecuacin constante de un nivel con el NO
EXISTEINTEGRACIN
otro, en funcin de los cambios internos y externos.5-7,10-13

ESTABLECERLACONEXINENTRELOS NIVELES DEDECISINESTRATGICO,

TAB LA 1 TCTICOYOPERATIVOENLOTEMPORAL
Conce pcin de l mode lo
ANLISIS DELAINTEGRACINENTRELOS OBJETIVOS TCTICOSY
M apa de ESTRATGICOS PARALOS DIFERENTES NIVELESESTRUCTURALES DEDECISIN
N ivel Mapa de C ompeten-
objetivos Procesos
Estructural riesgos cias
estratgicos

C laves NO
De la De la De la EXISTE INTEGRACIN
Empresa de la
empresa empresa empresa
empresa SI
ANLISISDECOHERENCIADELOS OBJETIVOS TCTICOS DELOSDIFERENTES
Unidad NIVELES ESTRUCTURALES
C laves de
estratgica De la UEN De la UEN De la UEN
la UEN
de negocio NO
De un De un De un EXISTE INTEGRACIN
Procedi-
Proceso proceso proceso proceso SI
miento
clave clave clave APROBACINDELSCG
De un De un
De un grupo
grupo Procedi- grupo
Individuo laboral
laboral miento laboral Fig. 3 Procedimiento para la elaboracin del SCG.
estratgico
estratgico estratgico

Industrial/Vol. XXIX/No. 1/2008 21

 M. E. ALBERT - M. HERNNDEZ

Entre las ayudas que puede brindar la matriz OVAR se en-

cuentran las siguientes:
1. Favorece un dilogo constructivo entre el equipo directivo Procedimiento de aplicacin de
2. Permite un aprendizaje colectivo. la matriz OVAR
3. Conduce a un mejor control de la empresa. Matriz OVAR Direccin General
4. Facilita la descentralizacin de responsabilidades.
5. Permite una mayor integracin ascendente.
Matriz OVAR de la UEN
6. Ayuda a detectar problemas estructurales. C
7. Facilita la informacin pertinente para el seguimiento. M
Matriz OVAR dueos de procesos I
8. Ayuda a la medicin del desempeo de los colaboradores.
En la figura 4 se puede observar un ejemplo de una matriz Matriz OVAR de los participantes
OVAR, donde RP es el responsable principal de la parrilla y C1, en el proceso

C2 y C3 los colaboradores directos de ese RP, dueos de los

procesos claves.
Fig. 5 Procedimiento de aplicacin de la matriz OVAR.
Obj et i vos Res po ns a ble s Fuente: Elaboracin propia.
1 2 3 RP C1 C2 C3
Va- 1 X x X x x x
ri a- 2 X X x X
bl es 3 x X X X
de
4 X X x
acci n
5 X X X x DEFINIRLOS OBJETIVOS ESTRATGICOS POR PERSPECTIVAS DELCMI
6 x X x X

Fig. 4 Matriz OVAR. CONSTRUCCINDELMAPAESTRATGICODEOBJETIVOS

ANLISIS DELASRELACIONES CAUSALES DELOS OBJETIVOSESTRATGICOS

Algunas consideraciones para la confeccin
de la matriz OVAR
La planeacin estratgica por rudimentaria que sea consti- EXISTERELACIN
tuye un punto de partida necesario para la implementacin de la NO
matriz OVAR, propiciando el vnculo de las metas a corto plazo SI
con los propsitos a largo plazo, lo cual permite la integracin de DEFINIRLOS INDICADORESPARACADAUNODELOS OBJETIVOS
los esfuerzos en todos los niveles de la organizacin.
No se le pide a nadie que construya su parrilla si no tiene
poder de decisin sobre las acciones. CONSTRUCCINDELMAPADEINDICADORESESTRATGICOS
Los responsables de una parrilla son el que la construye y
sus colaboradores directos.
Los objetivos expresan resultados a alcanzar, no acciones y
deben ser: Cuantificables o medibles; Se seleccionan los objetivos DETERMINACINDELAS DEFINICINDELOS RIESGOS
COMPETENCIAS ESTRATGICOS
ms prioritarios, no los rutinarios y los objetivos tienen que repre-
sentar un reto.
Es muy importante en la aplicacin del mtodo OVAR EVALUACIN YCONTROLDERIESGOS
ANLISIS DELARELACINDELAS
tener en cuenta que su gran valor lo constituye precisamente su COMPETENCIAS CONLOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
procedimiento de elaboracin (figura 5), donde de manera inde-
pendiente, cada responsable primero elabora su parrilla teniendo
en cuenta la estrategia planteada, lo que permite la construccin NO SI
mental de cada puesto de trabajo o su funcin por el propio EXISTE LAPRESENCIADEL
responsable que adems se representa tambin las funciones de RELACIN RIESGOPRODUCE
su superior jerrquico, etc, sus subordinados, sus colegas, sus CAMBIOS ENLA
clientes , sus proveedores, y despus se realiza la junta de inte- ESTRATEGIA
S
gracin donde se enriquecen las parrillas de cada uno de los
responsables incluyendo la del director general , a travs de la
integracin horizontal, vertical, ascendente y descendente. CONSTRUCCINDELCMI DELNIVELSIGUIENTE

Procedimiento para la construccin del CMI

Este modelo fue validado en las Empresas ASTICAR, Fig: 6 Procedimiento para la construccin del cuadro de mando
COMELEC y REFRITEL, pertenecientes al Grupo Empresarial integral.
ARGUS del Ministerio de la Pesca. Ver figura 6.

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 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA LA INTEGRACIN ESTRATGICA

CONCLUSIONES 9. ALBERT DAZ, MARA ELENA Y MARITZA

El modelo desarrollado, as como los procedimientos de apo- HERNNDEZ TORRES: Sistema de control de gestin para la
yo poseen un alto valor metodolgico para la empresa cubana integracin estratgica. Propuesta de soluciones en la Empre-
porque: sa Naval Cubana, Memorias Evento Metanica, Ciudad de La
Le ofrece herramientas para integrar su gestin o que permi- Habana, 2007.
ta incrementar su eficiencia y eficacia. 10. TRULLENQUE, FRANCISCO: "Balanced Scorecard, nue-
Permite la conexin de las decisiones estratgicas con las vo enfoque de implantacin estratgica", Estrategia Financie-
tctico operativas, en los planos temporal y estructural para ra, No. 161, abril, 2000.
elevar el nivel de integracin. 11. ---------: El Balanced Scorecard como modelo de gestin
Permite la insercin de manera natural en su gestin estrat- estratgica del valor, 2000.
gica, la gestin del riesgo estratgico 12. ---------: Gestin estratgica del riesgo: Cmo gestionar la
Permite la integracin de las competencias del personal incertidumbre, 2003.
con el CMI, o sea, la consecucin de perfiles de competencias 13. RAMPERSAD, HUBERT K.: Cuadro de mando integral,
alineadas con la estrategia empresarial, constituyendo un pilar personal y corporativo: Una revolucin en la gestin por re-
fundamental para el alcance de la estrategia. sultados, Editorial McGraw-Hill, 2004.
Favorece el dilogo constructivo entre los miembros del 14. FIOL, MICHEL Y HUGES JORDAN: El enfoque OVAR.
equipo de direccin, lo cual contribuye a reforzar la convergen- Mejorar la coherencia y la cohesin de un equipo directivo,
cia de objetivos en el equipo directivo y en toda la organizacin. cuarta edicin del DEADE, Cuba, 2002-2003.
Contribuye a alcanzar un impacto positivo en los recursos
humanos dado por la posibilidad de su participacin en la toma
de decisiones que contribuye al incremento de esta forma de su
motivacin laboral y su desempeo.
Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operativos
en lo temporal a travs de las herramientas la matriz OVAR y el
cuadro de mando integral, tratadas por separado por los autores
respectivos, como herramientas de control de gestin y por lo
tanto palancas fundamentales en la implementacin y control de
las estrategias planteadas, que como demuestra la prctica inter-
nacional y la literatura consultada son las dos fases de la direc-
cin estratgica menos logradas. Disponemos de un
REFERENCIAS departamento
1. Decreto Ley 187/98 Bases generales del perfecciona-
miento empresarial, Cuba, 1998. informatizado, dotado
2. Resolucin No.297-2003, Ministerio de Finanzas y Pre-
cios, Cuba, 2003.
con tecnologas que nos
3. NC ISO 9001-2001.
4. Resolucin No.013- 2003, Ministerio de Auditora y Con-
permiten realizar todo
trol, Cuba, 2003.
5. KAPLAN, ROBERT S.: Cmo utilizar el cuadro de man-
el proceso de edicin de
do integral: La organizacin orientada a la estrategia, Edicio-
nes Gestin 2000 S.A., 2000.
revistas cientficas as
6. KAPLAN ROBERT, S. Y DAVID P. NORTON: Cuadro de
Mando Integral (The Balanced Scorecard), Ediciones Gestin
como de otros materiales.
2000, S.A., Barcelona, 2002.
7. ---------: Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos
Vistenos!!!
intangibles en resultados tangibles, 2004.
8. ALFONSO, D.; M. HERNNDEZ Y J. GARCA:
"Diagnstico para la gestin integrada de proceso de cambio
organizacional", en Construyendo la empresa integrada, Cujae-
UCI, Ciudad de La Habana, 2004.

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