Val IT 2.

0 Valor Empresario:
Gobierno de las Inversiones
en TI

Es sabido que las organizaciones hoy en da, no podran llevar a cabo sus operaciones, ni
tomar las oportunas decisiones estratgicas o tcticas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a
continuar realizando significativas inversiones en Tecnologas de la Informacin.

La experiencia acumulada en los ltimos aos demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades
significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco de
gobierno efectivo. Sin embargo, estas inversiones podran tanto crear como destruir valor sin un adecuado
marco de gobierno efectivo.

Este valor de negocio se genera por la forma en que las organizaciones utilizan TI, ms que por las tecnologas
o sistemas en s mismos, lo que implica una mayor complejidad y riesgo; mxime teniendo en cuenta que el
valor no es un concepto simple y su naturaleza vara segn la organizacin.

A pesar de esta dificultad herramientas, como por ejemplo el retorno de la inversin, se estn convirtiendo en
indicadores esenciales e indispensables para el gobierno de las TI. Asimismo estos indicadores deben ser
ajustadas por una tasa de riesgo.

Ante esta problemtica, el IT Governance

Institute (ITGI) ha creado Val IT Enterprise Value: Governance of IT Investments, que ofrece buenas
prcticas y guas generalmente aceptadas para ayudar a directores y ejecutivos a alcanzar la mxima rentabilidad
de las inversiones en TI.
Val IT ayuda a las organizaciones a:

Incrementar la comprensin y transparencia de los costos, riesgos y beneficios, dando lugar a una
gestin mucho mejor informada.
Incrementar la probabilidad de seleccionar las inversiones que tienen potencial de generar un mayor
retorno.
Incrementar la probabilidad de xito al ejecutar las inversiones.
Reducir el costo por no hacer cosas que deben ser realizadas, y tomar acciones correctivas al respecto.
Reducir el riesgo de falla y sorpresas en los costos y las entregas.
Introduccin a Val IT
El objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que las organizaciones consigan valor de las inversiones en TI, con
un costo adecuado y un aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI proporciona guas, procesos y
prcticas de soporte para ayudar a la direccin a comprender y llevar a cabo las inversiones en TI.

Val IT establece que los proyectos de TI se manejen como una cartera de inversiones, con un valor comercial
y sean gestionados durante su ciclo de vida econmico completo. Este marco extiende y complementa a otra
buena practica como lo es COBIT, ya que se centra en la toma de decisiones sobre la inversin (estamos
haciendo lo correcto?) y la obtencin de beneficios (estamos consiguiendo beneficios?), mientras que COBIT
se enfoca en la ejecucin (estamos haciendo las cosas de manera correcta? y lo estamos haciendo bien?). La
relacin entre Val IT y COBIT se refleja de la siguiente manera:

Val IT soporta los objetivos de negocio logrando un valor ptimo en las inversiones en TI, dentro de
un costo adecuado y con un aceptable nivel de riesgo.
Guiado por un conjunto de principios aplicados en el proceso de gestin del valor.
Que son posibles por las prcticas clave de control con referencias a COBIT que son medidas por
mtricas de desempeo y resultado.

El Marco Val IT
Existen un conjunto de trminos que se emplean dentro del marco del Val IT que definiremos antes de continuar:

Valor. Resultado final del negocio despus de una inversin en TI, donde el resultado pueden ser
financiero, no financiero o una combinacin de ambos.
Cartera. Una agrupacin de programas, proyectos, servicios o recursos seleccionados para optimizar
el retorno de negocio.
Programa. Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes
para lograr resultado comercial y entregar valor. Estos proyectos incluyen: cambios en la naturaleza
del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas, as como las competencias
requeridas para llevar a cabo el trabajo, habilitando tecnologa y estructura organizacional. El
programa de inversin es la unidad primaria de inversin dentro de Val IT.
Proyecto. Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una
capacidad definida (eso es necesario pero NO suficiente para lograr un resultado comercial requerido)
basada en un plan acordado y presupuestado.
Val IT apoya el objetivo de negocio de realizar inversiones ptimas en TI y para ello se gua por un conjunto
de principios:

Las inversiones en TI sern gestionadas como una cartera de inversiones.

Las inversiones en TI incluirn el alcance global necesario para lograr valor de negocio.
Las inversiones en TI sern gestionadas a lo largo de un ciclo de vida econmico.
Las prcticas para la entrega de valor reconocern que hay categoras diferentes de inversiones que se
evaluarn y gestionarn de manera diferente.
 Las prcticas para la entrega de valor definirn y supervisarn mtricas clave y respondern
rpidamente a cualquier cambio o desviacin.
Las prcticas para la entrega de valor comprometern a todos los stakeholders y asignarn la
responsabilidad apropiada para la entrega de las capacidades y la realizacin de beneficios para el
negocio.
Se supervisarn las prcticas para la entrega de valor continuamente, evalundolas y mejorndolas.
Procesos y Prcticas de Gestin
Las prcticas de gestin son caractersticas de los procesos con xito. Cada empresa necesita considerar sus
propias polticas, tolerancia al riesgo y el entorno antes de seleccionar las prcticas de gestin que mejor se
aplican a la empresa. Las prcticas de gestin clave vienen proporcionadas por los siguientes tres procesos:

1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance), formado por 11 prcticas de gestin que comprenden:
Establecer el gobierno, seguimiento y control.
Proporcionar direccin estratgica a las inversiones.
Definir las caractersticas de la cartera de inversiones.
2. Gestin de Cartera (PM, Portfolio Management), formado por 14 prcticas de direccin que engloban:
Identificar y mantener los perfiles de los recursos.
Definir los mrgenes de la inversin.
Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o rechazar las inversiones.
Dirigir la cartera global.
Monitorear e informar el desarrollo de la cartera.
3. Gestin de Inversin (IM, Investment Management), formado por 15 prcticas de direccin que cubren:
Identificar los requisitos de negocio.
Desarrollar una clara comprensin de los programas de inversin candidatos.
Analizar las alternativas.
Definir y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.
Asignar claramente las responsabilidades.
Gestionar el programa a travs de su ciclo de vida econmico completo.
Monitorear e informar el desarrollo del programa.
El conjunto total de prcticas se muestra a continuacin;

Gobierno del Valor (VG)
VG1 Asegurar un liderazgo informado PM1 Mantener un inventario de
y de confianza
VG2 Procesos implementados y
definidos
VG3 Roles y responsabilidades
definidas
VG4 Asegurar una contabilidad
apropiada y aceptada
VG5 Requisitos de informacin
definidos
VG6 Requisitos de informacin
establecidos
VG7Estructuras organizacionales
establecidas
VG8 Direccin estratgica establecida negocio
VG9 Categoras de inversin
establecidas
VG10 Determinar la cartera de
inversin objetivo
Gestin de Cartera (PM) Gestin de la Inversin (IM)
IM1 Desarrollar una definicin de alto
nivel sobre la oportunidad de la
recursos humanos inversin
PM2 Identificar los requisitos de los IM2 Desarrollar un caso de negocio
recursos inicial
IM3 Desarrollar una clara
PM3 Ejecutar un anlisis de la comprensin de los programas
desviacin candidatos
IM4 Ejecutar un anlisis de
PM4 Desarrollar un plan de recursos alternativas
PM5 Monitorear la utilizacin de
recursos y su utilizacin IM5 Desarrollar un plan de programa
IM6 Desarrollar un plan de realizacin
PM6 Definir el umbral de inversin de beneficios
IM7 Identificar el ciclo de vida de los
PM7 Evaluar el caso de negocio costos y beneficios
PM8 Evaluar y asignar puntuacin
relativa al programa del caso de IM8 Desarrollar un programa
detallado del caso de negocio
PM9 Crear una visin global de la IM9 Asignar contabilidad detallada y
cartera de inversin responsable
PM10 Realizar y comunicar la IM10 Iniciar, planificar y lanzar el
decisin de la inversin programa
VG11 Definir los criterios de
evaluacin por categora
Tabla 1. Prcticas de VAL IT
PM11 Lanzar y sub-dividir programas
seleccionados IM11 Gestionar el programa
PM12 Ejecucin organizada de la
cartera de inversin IM12 Gestionar y seguir los beneficios
PM13 Re-priorizar la cartera de
inversin IM13 Modificar el caso de negocio
PM14 Monitorear e informar de la IM15 Monitorear e informar sobre la
ejecucin de la cartera de inversin ejecucin del programa
IM16 Retirar el programa

Si bien las prcticas de direccin se presentan de manera secuencial, esto no implica una aproximacin en
cascada, de alguna manera existe una secuencia lgica entre prcticas, y otras deberan ser llevadas a cabo en
paralelo. Empezando desde el mayor nivel de abstraccin, se podra decir que:

El gobierno del valor establece el marco global de gobierno, la direccin estratgica, las caractersticas
deseadas de la cartera de inversin, as como recursos y restricciones en las que la cartera de inversin
debe ejecutarse.
La direccin de inversiones define el programa potencial, basndose en los requerimientos del negocio,
determinando si merecen ser considerados y enviando los programas de inversin candidatos para su
evaluacin, en base a su alineacin con los objetivos estratgicos, el valor comercial, financiero y no
financiero, y el riesgo tanto en la consecucin como en los beneficios.
La direccin de la cartera de inversin evala y prioriza programas, dentro de los recursos y las
restricciones, y enviando los programas seleccionados a la cartera activa para su ejecucin.
La direccin de inversiones lanza y gestiona la ejecucin de los programas activos e informa sobre el
desarrollo a la direccin de la cartera de inversin.
La direccin de la cartera de inversin monitorea el funcionamiento del todo, ajustndola cundo sea
necesario, en respuesta a cmo se est ejecutando el programa o a cambios en las prioridades del
negocio.
La direccin del programa retira los programas cuando hay acuerdo en que el valor deseado ha sido
obtenido.
El Caso de Negocio
Un caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en trminos de costo beneficio
y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso de negocio es una de
las herramientas ms valiosas a la hora de guiar la generacin de valor, y que la experiencia ha demostrado que
la calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creacin y su uso a travs del ciclo de vida
econmico de una inversin tienen un impacto enorme en la creacin de valor.

El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades econmicas del proyecto, incluyendo el por qu del
proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelacin del proyecto, costos
esperados, anlisis de desviacin, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4 preguntas:

Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen
los proyectos dentro de los programas.
Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizar y que se est haciendo para asegurarnos que
encajar con actuales y futuras capacidades.
Lo estamos logrando bien? Cul es el plan de trabajo y qu recursos y fondos son necesarios.
Estamos obteniendo los beneficios? Cul es el valor del programa y como se entregaran y realizaran
los beneficios.
El desarrollo del caso de negocio debera ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos los
involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir cmo se
medirn los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los
resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en el
proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnologa y la estructura
organizacional. El caso de negocio debe tambin identificar indicadores para monitorear la validez de cada
supuesto, los riesgos clave, la terminacin exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las acciones
de mitigacin.

La decisin de si proceder con una inversin se realiza primero a nivel de programa individual y por el
patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente slido para ser evaluado a
nivel de la cartera de inversin, donde se evala el valor relativo del programa frente a otros programas activos
y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros
y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.

Estructura del caso de negocio

Un caso de negocio para una inversin en TI considera las siguientes relaciones de causalidad:

Son necesarios para desarrollar;

Un servicio de tecnologa TI que dar soporte a,
Una capacidad de operacin que permitir,
Generar una capacidad de negocio que crear,
Valor, que se estar representado por un resultado financiero
ajustado por una tasa de riesgo o por el retorno total al accionista.
Componentes del caso de negocio
Cada uno de los flujos de actividad tiene un nmero de componentes esenciales para evaluar el caso de negocio
por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analtico, que se define de la siguiente
manera:

Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son
necesarios pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios
finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.
Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologas y acciones/proyectos organizacionales que
contribuyan a uno o ms resultados.
Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas
o resultados.
Supuestos: Hiptesis respecto a las condiciones necesarias para la realizacin de los resultados o
iniciativas, pero sobre las cuales la organizacin del programa tiene poco o ningn control. La
evaluacin del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y
alineacin, es la parte principal del proceso del caso de negocio.
Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo de
todas las actividades, as como los gastos de adquisicin y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.

Desarrollo del caso de negocio

Val IT propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:

Paso 1. La construccin de una hoja de hechos con todos los datos.

Paso 2. Anlisis de alineamiento estratgico.
Paso 3. Anlisis de beneficios financieros.
Paso 4. Anlisis de beneficios no financieros.
Paso 5. Anlisis de riesgo.
Paso 6. Valoracin y optimizacin del riesgo/retorno de la inversin en TI.
Paso 7. Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentacin del caso de
negocio.
Paso 8. Revisin del caso de negocio durante la ejecucin del programa, incluyendo el ciclo de vida
completo de los resultados del programa.
Cmo empezar
El liderazgo del proceso de reconocimiento vara de empresa a empresa y en su determinacin, se debe
reconocer que el tema de la obtencin de valor de las inversiones posibilitadas por IT no es un tema de
tecnologa, sino que es un tema de negocios.
Sin importar de donde viene el liderazgo necesario para este proceso, generalmente la incorporacin de estas
prcticas genera un cambio organizacional que necesita del involucramiento y soporte de la gerencia general y
ejecutiva.

El primer paso para reconocer donde estamos en el proceso, es la deteccin de los puntos de dolor, los eventos
externos disparadores y otros sntomas que indican la necesidad de reconocer la entrega de valor. Esta actividad
de reconocimiento nos indicar el grado de madurez de la organizacin en este tema y a partir de all se podr
realizar un anlisis de gaps entre el estado actual y el deseado y se podr construir un plan de accin con los
cambios necesarios.

Val IT define los seis estados en los cules puede estar una organizacin en el proceso de reconocimiento de la
entrega de valor por las inversiones posibilitadas por IT.