IX Congreso de Ingeniera de Organizacin

Gijn, 8 y 9 de septiembre de 2005

Metodologa para el diseo estratgico de la cadena de suministro.

Lean Management en el Supply Chain Management.

August Casanovas i Villanueva1, Llus Cuatrecasas i Arbs2

1
acasanovas@cca.ictnet.es, Telef. 616417874, Fax. 936752159
Doctor Ingeniero Industrial por UPC. MBA por ESADE, PDG por IESE.
Socio Director. Supply Chain Management Advanced Consulting.
Passatge Vall dOr, 1 Valldoreix Sant Cugat 08197 Barcelona
Profesor del Dpto. de Organizacin de Empresas. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de
Barcelona. Universitat Politcnica de Catalunya. Campus Sud. 08028 Barcelona.
2
lluis.cuatrecasas@upc.edu Telef. 934106813, Fax 934015629
Doctor Ingeniero Industrial por UPC.
Director y catedrtico del Dpto. de Organizacin de Empresas. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de
Telecomunicaciones. Universitat Politcnica de Catalunya. Campus Nord. 08028 Barcelona

Resumen
La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply
Chain Management) son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas las decisiones
en el rea de operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en
funcin de la clave competitiva de la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, coste).

La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico para tomar
cada una de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones (capacidad, tipo proceso,
localizacin instalaciones, nivel de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad,
control, incentivos, organizacin, punto de inventario, punto de customizacin de los productos,
punto de penetracin de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople,...).

Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la
empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y
coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y
ser una ventaja competitiva respecto a la competencia1.

Palabras clave: Estrategia e Innovacin. Supply Chain Management. Lean Management.

Logstica. Operaciones.

1. Estrategia de operaciones en las empresas industriales y de servicios.

Toda operacin es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos
determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output con relacin
a los inputs. No obstante un primer tema clave sera determinar la definicin del output pues
tanto en las empresas industriales como en las de servicios el output es realmente una mezcla
de un bien material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad,
costumizacin, producto a medida, imagen,) con el objetivo de la satisfaccin del
consumidor final.

Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que estn
protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la operacin est en el

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diseo y toma de decisiones del tipo de proceso que transformar los inputs en outputs que
satisfagan las expectativas del cliente. El proceso de una operacin se puede mostrar en
bloques del siguiente modo (figura 1).

INPUTS PROCESO OUTPUTS

Material Diferentes Mix de:

Procesos
Mano de Obra - Proyecto - Bienes
- Intermitentes y
Capital - Discontinuo - Servicios
- Continuos
- Automatizado

SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL

Figura 1 Proceso de operacin

En toda empresa el output es una combinacin de bien material y servicio, que analizado de
forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos (figura 2):

CONCEPTO EMPRESAS EMPRESAS

DE FABRICACION DE SERVICIOS
OUTPUT PRODUCTO SERVICIO
TANGIBLE, FISICO Y DURADERO INTANGIBLE, PERECEDERO

GESTION FACIL DE GENERALIZAR DIFICIL DE GENERALIZAR

GRANDES INSTALACIONES PEQUEAS INSTALACIONES

CONTACTO INDIRECTO: MAYORISTAS DIRECTO Y PERSONALIZADO

CON CLIENTES (TENDENCIA A SER MAS DIRECTO) CAPACIDAD DE RESPUESTA

INVENTARIOS BIENES SE PUEDEN ALMACENAR SERVICIOS NO SE PUEDEN

TENDENCIA A STOCK MINIMO ALMACENAR

CALIDAD FACILMENTE MEDIBLE DIFICILMENTE MEDIBLE

EN PRODUCTO EN SERVICIO

INVERSION EN MAQUINARIA, CAPITAL EN MANO DE OBRA

INFORMATICA INFORMATICA

PLAZOS MAS LARGOS MAS CORTOS

FABRICA NACIONAL, INTERNACIONAL RESPUESTA LOCAL
GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA
EMPRESA: MIX ENTRE EMPRESA DE FABRICACIN Y DE SERVICIOS
Figura 2 Dicotoma entre bienes y servicios

1.2. Prioridades competitivas.

La clave competitiva de cada una de las empresas orientar el diseo y la gestin de sus
procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al sector del mercado en el
que se quiere penetrar y posicionndose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del
sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba
exactamente qu tipo de empresa es la nuestra y qu producto o servicio espera encontrar en
ella. y por otro lado trabajar para ser los mejores en su rea.

Estas prioridades competitivas seran: coste, servicio, calidad, flexibilidad, innovacin. A

continuacin detallaremos cada unos de ellos con ejemplos de tipos de empresas, productos y
servicios de cada tipo, que nos permitan identificar claramente cada una de estas prioridades.

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Como ejemplo de cada una de las prioridades competitivas podemos mostrar los siguientes
ejemplos:

Costes: Costes unitarios bajos: Vending. Inversin en equipos especializados: Cajeros

automticos. Alta productividad total: Parkings.
(Milano, Sammsung, First Line, Marcas blancas)

Servicio: Entregas puntuales y rpidas: Mc Donalds. Compromiso en precios: Seguro de

automviles. Poltica de servicios: Banca familiar.
(IBM, DHL, La Caixa, La Kutxa)

Calidad: Diseo de productos buenos y fiables: Restaurante gua Michelin. Fabricacin de

productos libres de defectos: Notara. Calidad total de suministro uniforme: Registro Pblico.
(Mercedes, jaguar, Rolex, Nestle)

Flexibilidad: Reduccin de plazos en modificaciones/nuevos productos: Restaurante francs

3 estrellas. Volumen, tipos mquinas, personal: Banca industrial, auditora . Desarrollo de
nuevos productos: Alta peluquera, Urgencias de un hospital.
(Pepsico-Fritolait, Kellogs, Bollycao)

Innovacin: Nuevos productos: Demostracin de alta cocina. Nuevos procesos: Consultora.

Nuevos sistemas de gestin: Campaa publicitaria.
(H.P., Bang & Olufsen, Custo, Can Bulli)

1.3. Decisiones hard y soft en operaciones y logstica.

A partir de la estrategia y de la prioridad competitiva de la empresa se deben tomar una serie

de decisiones en operaciones y logstica en base a las prioridades competitivas de la empresa
(figura 3). Estas decisiones podemos agruparlas en dos bloques, que haciendo una analoga
informtica, al primer bloque le llamaremos decisiones hardware (duras, fciles de copiar,
a largo plazo y difciles de cambiar) y por otro lado el bloque infraestructural o tctico lo que
sera el software (blandas, a corto plazo, difciles de copiar), es en este ltimo bloque donde
radicar la diferencia competitiva en operaciones de la empresa.

ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
FABRICACIN LOGISTICA

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

MARKETING LA DIVISIN I+D

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
FINANZAS RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA DE
INFORMATICA

DECISIONES 1. Capacidad
2. Centros Logsticos y de Fabricacin.
3. Diseo del Proceso
PRIORIDADES COMPETITIVAS
4.Compras - Integracin Vertical
COSTE -------------------------------------------------------
SERVICIO 5. Recursos Humanos
CALIDAD 6. Calidad
FLEXIBILIDAD 7. Planificacin y Control
INNOVACIN 8. Organizacin
9. Nuevos Productos
Figura 3 Toma de decisiones en operaciones y logstica

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Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con
la empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre
ellas, y sean asimismo coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder
competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.

Centrndonos en la primera de ellas, la capacidad, vemos que existen distintas alternativas

estratgicas para gestionarla en funcin de la demanda. Nos centraremos en las siguientes
polticas (figura 4):

1. La capacidad supera la demanda

2. La capacidad y la demanda estn en equilibrio
3. La capacidad es inferior a la demanda
La decisin acertada ser en funcin de la prioridad competitiva escogida.

Poltica A : La capacidad lidera la demanda.

Poltica B : La capacidad en equilibrio

respecto la demanda.

Poltica C : La capacidad en retraso

con respecto la demanda.

Demanda

Capacidad

Figura 4 Decisin de capacidad

Figura 5 Matriz proceso producto

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Para la segunda toma de decisin, el tipo de proceso, utilizaremos la matriz proceso-producto,
que nos combina el tipo de proceso con la tipologa de producto y el mercado en que
queremos competir (figura 5).

Vase un ejemplo de la matriz proceso-producto aplicada para el sector de la restauracin

(figura 6):
j p
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO - CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

I II III IV
Volumen Bajo Volumen Medio Volumen alto Volumen alto
Baja standardizacin Baja standardizacin Moderada standardizacin Alta Standardizacin
Productos a Medida Gran Variedad de productos Pocos productos importantes Productos "Commodity"

I
FLUJO DISPERSO Banquete Vaco
(Proyecto) Calotada familiar

II Restaurante
CICLO DE VIDA DEL PROCESO

Frances
ESTRUCTURA DEL PROCESO

FLUJO IRREGULAR
DESCONECTADO
(Taller)
Restaurante
Tradicional
III
FLUJO REGULAR
DESCONECTADO Steak
(Proceso discontinuo) House

IV
FLUJO LINEAL McDonald's
CONECTADO Burger King
(Linea de Montaje) Pans & >Company
Pastafiore

V
FLUJO CONTINUO Vaco Vending
AUTOMATIZADO
(Planta Procesadora)

Figura 6 La matriz producto proceso en el sector de la restauracin.

Respecto a la decisin de la estructura de producto y el sistema de planificacin (contra

pedido o contra stock) nos basamos en el modelo de la forma troncocnica, reloj de arena o de
maceta (figura 7), que nos marca el punto de mxima comunalidad del producto, as como el
punto desde donde realizar las previsiones de ventas y realizar una planificacin contra stock.
Por encima de este punto, la planificacin es contra demanda o contra stock.

Figura 7 Estructura de los productos. Planificacin.

Con respecto al enfoque de los centros de fabricacin, y con el objetivo de dar coherencia a la
todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de
producto-mercado o a un enfoque de proceso. Este concepto representa simplificar, dividir y

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dedicar o enfocar las plantas segn la prioridad competitiva de la propia planta, es decir
concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificacin,.. en una sola
direccin.

1.4. Integracin de las estrategias de operaciones y logstica.

Escogemos la matriz proceso-producto para integrar grficamente dentro de ella todas las
decisiones (capacidad, ubicacin, proceso, compras, organizacin, calidad, personal,
planificacin, ingeniera producto,) y supeditadas a la forma de competir en el mercado.

Figura 8 Integracin de las estrategias de operaciones y logstica.

2. Estrategia de la cadena de suministro.

La misma definicin de Logstica y de Supply Chain Management: Dado un nivel de

servicio predeterminado (forma en la que queremos competir en el mercado: servicio, calidad,
flexibilidad, customizacin de producto, puntualidad, producto a medida,..), la logstica (o el
S.C.M.) se encargar de disear el flujo de materiales y de informacin entre cliente y
proveedor, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar
y momento oportunos al mnimo coste posible y con el nivel de servicio y calidad esperado
por el cliente. Esta definicin se ver modificada para adaptarla a la logstica en el sector de
los servicios.

Ya hace aos, el mismo Porter, consagra el concepto de logstica en el mundo de la estrategia

empresarial y de las escuelas de negocio, al considerar que las actividades de toda la cadena
de suministro son las nicas que aaden valor; todas las dems deben ser actividades de
soporte a las anteriores. La introduccin del concepto de logstica o Supply Chain
Management ha dado un vuelco total al diseo de los organigramas en las empresas, dando un
total protagonismo a asegurar que las decisiones en todas las reas de la cadena de suministro
estn supeditadas a la estrategia de negocio de cada unidad de negocio.

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 Infraestructura de la firma

Actividades Gestin de recursos humanos M

de apoyo a
Desarrollo de tecnologa r
Compras g
e
Logstica Operaciones Logstica Marketing Servicio n
de entrada de salida y ventas

Actividades primarias

Figura 9 Actividades de la cadena de valor.

Dentro de la definicin estratgica de la cadena de suministro toma especial relevacin la

determinacin del punto de desacople de la planificacin, o punto desde donde aguas abajo se
trabajar contra demanda o contra pedido, y aguas arriba de ese punto contra previsiones de
venta o contra stock (figura 10).

Gobernado
por la
Demanda
Gobernado
por las
Previsiones

Plantas Centros de Almacenes Depositos

Distribucin
Figura 10 El punto de desacople e inventario estratgico.

El punto de penetracin de pedido (figura 11), es otro concepto relacionado con el anterior,
que nos ubicar el punto a partir del cual trabajamos contra pedido, y el punto de stock
principal de toda la cadena de suministro. Pues en la zona de planificacin contra pedido es
absurdo tener stock, pues este quedar obsoleto, o tendremos de malvenderlo. En la zona de
planificacin contra previsiones de ventas tampoco es lgico tener stock, pues un sistema de
planificacin tipo MRP bien parametrizado comporta unos stocks mnimos. El efecto del
tamao de compra o fabricacin, la inflacin usual de los lead times, y los riesgos de calidad,
avera, suministro de proveedor, absentismo, , han de ser minimizados con una buena
gestin tipo lean management o filosofa just in time. Si tiene que haber un stock de seguridad
ante tales eventualidades, ese stock de seguridad (mucho menor que gestionado por cada

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departamento) debe situarse idealmente en el punto de penetracin de pedido, y gestionado
por el responsable de la cadena de suministro o Supply Chain Manager.

DISEO INVENTARIO MATERIA FABRICACIN MONTAJE ALMACEN ALMACEN CLIENTES

PROVEEDOR PRIMA CENTRAL LOCAL

Fabricar y distribuir productos acabados segn programa

Ventas desde Pastelera
stock local Lcteos

Fabricar productos acabados segn programa

t as Ventas desde stock
Detergentes
Bebidas
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Fabricar componentes segn programa

deV Ensamblaje a medida y venta desde stock Informtica
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in componentes Automvil

Fabricar partes segn programa

r evis Muebles
P Montaje y venta desde stock de partes

Diseo y suministro
oFabricar contra pedido desde stock de materiales
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Carretillas

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Diseo

nt r Fabricar contra pedido desde stock del proveedor

Motonutica

Diseo Co Barco
Olimpadas
Disear y fabricar segn pedido

Punto de Ciclo de
stock Pedido

Figura 11 Concepto de Punto de Penetracin de Pedido.

El punto de customizacin del producto coincidir en este caso en el mismo punto de

penetracin de pedido, desde donde todos los materiales ya llevaran el nombre o cdigo de un
cliente concreto.

El cuello de botella de la cadena de suministro debe de estar situado estratgicamente justo en

el mismo punto de penetracin, y a continuacin del nico punto de stock de la cadena de
suministro.

2.1. Integracin de las estrategias de la cadena de suministro.

Figura 12 Integracin de las estrategias de la cadena de suministro.

Pgina 8 de 12
Escogemos la matriz del punto de penetracin de pedido para integrar grficamente (figura
12) dentro de ella todas las decisiones estratgicas de la cadena de suministro (punto de
desacople, estructura de producto, punto de comunalidad, punto de stock, punto de
customizacin, cuello de botella,.) y todas ellas supeditadas a la forma de competir en el
mercado.

3. Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de suministro.

Utilizaremos una matriz tridimensional (figura 13), girando al revs la matriz de integracin
de la cadena de suministro, para expresar grficamente que todas las decisiones y estrategias
anteriores deben de ser coherentes entre ellas y con el posicionamiento de la empresa en el
mercado.

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Figura 13 Matriz tridimensional de integracin de la estrategia de operaciones y la cadena de suministro.

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Figura 14 Matriz tridimensional de integracin de la estrategia de operaciones y la cadena de suministro.

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Una vez vistas las recomendaciones bsicas para cada una de las decisiones y estrategias en
funcin de la estrategia de la empresa, en la siguiente magtriz tridimensional (figura 14)
expresamos grficamente las tendencias actuales en el campo de las operaciones de trabajar
estratgicamente por debajo de la diagonal con clulas flexibles de suministro aplicando las
tcnicas just in time o lean management; y las tendencias en el campo de la cadena de
suministro de llevar el punto de customizacin lo ms cerca posible del cliente
(postponement), y de llevar el punto de stock hacia atrs, hacia los proveedores.

Por ello en la cadena de suministro aparecen tres tipos de planificacin: una primera contra
pedido, otra contra demanda con un pequeo stock lean entre la anterior, y con la ltima
contra previsiones de stock, con el punto principal de stock entre esta y la anterior. Este
diseo integral de la cadena de suministro se expande claramente del mbito de la empresa,
para disearse en coordinacin con clientes y proveedores para optimizar las condiciones
competitivas del producto ante el consumidor final. De aqu que se puede afirmar que el
futuro no se centrar en la competencia entre compaas, sino en la competencia entre cadenas
de suministro.

4. Ejemplos de Integracin de las estrategias de operaciones y de la cadena de

suministro en diferentes sectores o empresas.

A continuacin exponemos ejemplos de aplicacin de esta metodologa de la cadena de

suministro (con las herramientas de los conceptos del lean management y del supply chain
management) en una empresa tipo del sector qumico (figura 15) y una empresa de
alimentacin (pan y bollera) (figura 16), as como su aplicacin en la novedosa forma de
competir de Zara-Inditex (figura 17).

Figura 15 Modelo de aplicacin en una empresa qumica.

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 Figura 16 Modelo de aplicacin en una empresa de alimentacin. Pan y bollera.

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Figura 17 Modelo de aplicacin en Zara-Inditex.

En la presentacin oral de la ponencia esperamos poder glosar con ms ejemplos de empresas

la coherencia de esta integracin de conceptos de la Supply Chain Managment, adems de
glosar tambin con ejemplos cada una de las tomas de decisiones y aplicacin de las
estrategias analizadas.

Referencias

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S.A., Barcelona.

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