INFORME ESPECIAL

diseo

Roger Martin (57),

quien le mostr al Piense Su larga etapa como decano de la Es-
cuela de Management Rotman de la

mundo de los negocios

una nueva manera de
diferente Universidad de Toronto (Canad) ha
quedado atrs. Y an ms atrs una
exitosa carrera de consultor en Moni-
reflexionar, confiesa tor Company. Hoy, Roger Martin est
que se inspir en la entusiasmado con un nuevo proyecto
lograr que la gente recupere su con-
metodologa de los
fianza en el capitalismo, pero su pa-
diseadores para sin de siempre sigue intacta: entender
llegar al concepto los misterios relacionados con el modo
del pensamiento de pensar sobre el mundo e identificar
patrones comunes en el pensamiento
integrador. Por qu es
de los lderes de negocios exitosos. Su
tan importante para las inters, como explica en la entrevista,
empresas. lo llev a explorar la manera en que
piensan los diseadores para resolver,
creativamente, problemas complejos.

Cundo concibi el concepto de

pensamiento integrador?
Despus de un par de aos en Monitor
llegu a la conclusin de que las em-
presas nos contrataban cuando tenan
entre manos problemas muy comple-
jos y para los que no exista un modelo
a seguir. En los primeros tiempos de la
telefona celular, por ejemplo, una fir-
ma coreana nos pidi que imaginra-
mos cmo se desarrollara esa indus-
tria en su pas. Nadie tena la respuesta.
Entonces me pregunt: por qu crean
que nosotros podamos resolver esos
problemas? Tena la nocin vaga de
que el motivo estaba relacionado con
construir, desde cero, nuevos modelos
que atravesaran las fronteras conven-
cionales. Los problemas en los que
trabajbamos no eran de marketing o
Entrevista de de fabricacin; estaban en algn lugar
Karen Christensen entre ambos. Y empec a pensar que

96. diciembre 2013 - enero 2014

Compromiso social

Nacido en Wallenstein, Ontario, Roger

Martin estudi en la Universidad de
Harvard, donde obtuvo un MBA en
1981. Durante 13 aos fue director
de Monitor Company, una consultora
en estrategia con sede en Cambridge,
Massachusetts. En 1998 asumi como
decano de la Escuela de Management
Rotman de la Universidad de Toronto
(Canad), cargo del que se retir
a finales de junio de 2013. Desde
entonces es director acadmico del
Martin Prosperity Institute, donde trabaja
junto a Richard Florida y Don Tapscott
en proyectos que apuntan a influir en
el debate de las polticas pblicas para
mejorar el capitalismo.
Es autor de ocho libros, entre los que
se cuentan The Opposable Mind: How
Successful Leaders Win Through
Integrative Thinking (2007), The
Design of Business: Why Design
Thinking is the Next Competitive
Advantage (2009) y Playing to Win:
How Strategy Really Works, que
escribi junto a A.G. Lafley (Harvard
Business Review Press, 2013).
El ranking Thinkers 50, que incluye
a los pensadores ms influyentes
del management, le asign el sexto
puesto en 2011.

wobi.com/magazine 97.
 INFORME ESPECIAL
diseo
El ABC del pensador
integrador
1
Los modelos existentes no
representan la realidad;
son nuestras construcciones.
2
A los modelos opuestos hay que
potenciarlos, no temerles.
3
Los modelos existentes no son
perfectos; hay mejores que
todava no han visto la luz.
4
Soy capaz de encontrar
un modelo mejor.
5
Puedo sumergirme en la
complejidad y salir adelante.
6
Me dar el tiempo para
crear un modelo mejor.
Su foco es cmo funciona la
estrategia (la mayora de las veces no
funciona). Los autores identificaron
algunas razones de por qu no es
exitosa:
n Porque se la define como una visin
n Porque se la define como un plan
n Porque se niega que existe la
posibilidad de pensar en el largo plazo
n Porque se la describe como la
optimizacin del status quo.
n Porque se la define como la
persecucin de las buenas prcticas
98. diciembre 2013 - enero 2014
ROJER MARTIN
haba algo en ese lugar. Tambin por esa poca me di cuenta de que las escuelas de
negocios no estaban formando a la gente con la habilidad de pensamiento necesaria
para encontrar soluciones a problemas complejos. Por lo tanto, dediqu buena parte
de los aos 90 a entender en qu consista esa habilidad y cmo poda desarrollarse.
Empec a observar de cerca a varios de los presidentes ejecutivos que nos haban
contratado para que los ayudramos, y a tomar nota de sus procesos de pensamien-
to. Eso fue lo que me llev a creer que haba una forma particular de pensar a la que
llam pensamiento integrador, que no entenda del todo pero era muy poderosa.
Hace algn tiempo, el pensamiento de diseo emergi como un aspecto clave
de una nueva manera de pensar en el mbito de los negocios. Lo considera
una rama del pensamiento integrador o cree que es una habilidad distinta?
No creo que rama sea la palabra correcta. Dira, ms bien, que est bajo el para-
guas del pensamiento integrador. Y cuando finalmente llegu a la conclusin de
que pensar de un modo integrador consista en no aceptar las opciones que uno
tiene por delante, sino imaginar un nuevo modelo que contenga elementos de
cada una de ellas pero que sea superior a ambas, de inmediato se dispararon dos
preguntas: cul es el acto creativo que nos permite concebir el nuevo modelo?
Cmo ocurre ese acto creativo? Fue entonces cuando puse el foco en el diseo.
Me di cuenta de que los diseadores crean nuevos modelos constantemente. Es-
tn entrenados, por ejemplo, para crear un logo desde cero; no se limitan a elegir
entre los mltiples logos existentes. Sin embargo, no todo lo que crean es ente-
ramente nuevo. Zambullirme en el pensamiento de diseo fue la respuesta a qui-
tarle una capa ms a la cebolla del pensamiento integrador. Porque sin conocer
los principios operativos de la creatividad, no poda decirle a la gente pnganse a
trabajar y vuelvan con una solucin creativa que sea superior a todo lo que existe.
Pero al tomar prestadas las metodologas del diseo estuve en condiciones de
decirle cul era la manera de llegar a esa respuesta creativa.
Usted sostiene que el pensamiento integrador es ms que una ventaja en el
mundo actual, y que podra ser una necesidad. Por qu?
Porque el mundo de los negocios se ha vuelto tan eficiente que ya no es posible com-
petir a partir de las ventajas bsicas. Por lo tanto, la nica manera de obtener una venta-
ja es resolver alguna disyuntiva que otros aceptan. Y eso es lo que hacen los pensado-
res integradores. El procedimiento operativo estndar consiste en decir: No podemos
tener flexibilidad y velocidad al mismo tiempo. Hay que elegir entre una o la otra. Sin
embargo, lo cierto es que debemos encontrar la manera de lograr las dos cosas.
Es por eso que, segn usted, las organizaciones ms inteligentes adoptan
tanto la confiabilidad como la validez?
La validez y la confiabilidad estn ancladas en extremos opuestos de un espectro que
define cmo se enmarcan las soluciones. Los individuos rara vez tienen una perspec-
tiva equilibrada, sino ms bien una predisposicin a una o la otra. Los orientados a la
confiabilidad tratan de producir resultados consistentes y previsibles a partir de datos
objetivos; por ejemplo, predecir las compras futuras de un cliente utilizando los datos
capturados en un sistema CRM. Para lograr la mayor confiabilidad posible, un sistema
debe ajustarse a datos cuantitativos y objetivos, y el uso de esos datos no involucra la
subjetividad. Entonces, considerar el humor del cliente o su actitud hacia los nuevos
productos sera visto como una aberracin. En cambio, la gente orientada a la validez
busca generar resultados que satisfagan el objetivo deseado, aun cuando el sistema
Continuacin en pgina 120
 INFORME ESPECIAL
diseo

Piense diferente
Continuacin de pgina 98

usado no produzca un resultado con-

sistente y predecible. La bsqueda de la
validez significa agregar variables blan-
das y aplicar el criterio o la intuicin. Me
recuerda la escena de la pelcula Piratas
del Caribe, en la que Keira Knightley, per-
sonificando a Elizabeth Swann, le dice
a Geoffrey Rush, en el papel del capitn
Hector Barbossa: No puedes hacer eso.
Los piratas tienen reglas. Y l le respon-
de: No creo que sean reglas; se parecen
ms a pautas. Es lo que dira una persona
orientada a la validez.

En cualquier reuni[on corporativa la

gente defiende su modelo de ver las
cosas. Cmo se modifica esa postura?
Todos necesitamos cierto nivel de es-
tabilidad. Si no hay una serie de cosas
con las que podemos contar y usar
como anclas, la vida se vuelve kafkiana.
Los ejecutivos quieren sentir que el mo-
delo en el que se sustenta su compaa
es correcto. El problema es que cuando
alguien se aferra demasiado a su mode-
lo, corre el riesgo de pasar por alto las
seales de que ya no es vlido, porque el
mundo y los consumidores han cambia-
do. En lugar de defender sus modelos a
rajatabla, la gente debera decir: Hasta
tanto no desarrollemos uno mejor, me
comprometo con ste, pero reconozco
que tal vez tenga defectos. Pero si al-
guien est todo el tiempo preocupado
por hacer algo distinto, nunca se com-
promete con nada. z
WOBI/ROTMAN

Publicado con permiso de Rotman Management, la revista

de la Rotman School of Management de la Universidad de
Toronto.
Karen Christensen es jefa de redaccin de Rotman Magazine.

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