Drucker y la creacin del futuro

Cuando Drucker habla de polticas para construir el futuro, reflexiona acerca de la

Innovacin, tan en boga en estos das. Plantea que hacer una organizacin ms receptiva a la
innovacin es necesario, pero no suficiente para ser un lder del cambio. Antes que nada, es
necesario tener el autntico deseo y la capacidad de abandonar el pasado: quizs productos
que ya cumplieron su ciclo, contratos a prdida o clientes que no aportan, divisiones
completas que no agregan valor, activos innecesarios, tiendas que pierden dinero, procesos o
actividades ineficientes, paradigmas oxidados. Esto es doloroso y difcil. Es ms fcil mantener
lo actual e incluso inventar nuevas cosas, que abandonar lo antiguo. Es una muestra de
claridad y coraje.

Otra poltica para el cambio defendida por Drucker, es el mejoramiento continuo. Todo lo
que hace una organizacin necesita ser mejorado sistemtica y continuamente: productos y
servicios, procesos productivos, marketing, servicio al cliente, tecnologa, capacitacin, manejo
de informacin, etc. Relacionado con esto, es la explotacin del propio xito, lo que hoy
llamaramos benchmarking interno: alguien internamente lo hace mejor y alguien lo hace
peor, y necesitamos asegurarnos que las buenas prcticas fluyan por la organizacin, logrando
un crculo virtuoso de cambios.

Para Drucker, un lder del cambio necesita adoptar una poltica para crear el cambio, o en sus
palabras, una poltica sistemtica de innovacin. En su visin, innovar es encontrar nuevos y
mejorados usos a los recursos que disponemos. Aunque reconoce que a la innovacin se da
mucha atencin en nuestros das, afirma que esos esfuerzos van destinados al fracaso si es
que, simultneamente, la organizacin no adopta el abandono sistemtico del pasado, el
mejoramiento continuo y la explotacin de sus propios xitos.

Tres trampas acechan a los lderes, que fallan una y otra vez en esta arena:

Impulsar innovaciones que no estn alineadas con la estrategia ni con el entorno,

Confundir novedad con innovacin, y

Confundir la accin con el movimiento.

Entonces, ante la pregunta Cundo es el mejor

momento para hacer cambios?, Peter Drucker
responde ahora mismo. Maana puede ser
demasiado tarde.

En este sentido, advierte la importancia de la Logstica y

dijo que era la ltima frontera de la rentabilidad.
Aunque no usa el trmino Supply Chain Management,
se refiere a la necesidad de gestionar la cadena
econmica completa para reducir costos y satisfacer
mejor al cliente.

Es, precisamente, en el proceso Logstico y en los procesos de Supply Chain donde hoy
encontramos las mayores oportunidades para introducir cambios exitosos. All es donde Peter
Druker nos alentara hoy a abandonar el pasado, a mejorar continuamente, a aprovechar el
benchmarking y a hacer innovaciones, no maana, sino hoy mismo. Y seguramente nos
recordara que all donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin
valiente.