118

luego

6.1.1 Diagrama de Barras (Diagramas Gantt).

El Diagrama Gantt ver Tabla V, representa las actividades

como barras horizontales cuya longitud y posicin se

determina en base escala horizontal proporcional al tiempo.

6.1.2 Diagrama de CPM y Pert.

Las tcnicas del Pert y del CPM son tan parecidas en la

actualidad que todos los intentos por diferenciarlas han

fracasado.

El mtodo Pert, inicialmente, dio importancia al factor tiempo

(se origin en el mbito militar, en 1958, ante el retraso en la

ejecucin del Proyecto Polaris de la marina de los Estados

Unidos) y a las tcnicas probabilsticas para estimarlo.

El CPM, originado en la empresa privada (Compaa Dupon

de Nueva York, en 1956, que persegua resolver problemas de

administracin en el sector de ingeniera de produccin de

 119

proyectos grandes), dio nfasis a las evaluaciones

determinsticas del tiempo de duracin de las actividades y al

factor costo.

Los Diagrama Pert y CPM, las fases o actividades se

representan como Vectores (flechas) que concurren a Nodos

circulares o rectangulares llamados Eventos (figura 6.4), que

constituyen los puntos de interrelacin entre actividades.

FIGURA 6.4

Existe secuencialidad entre las fases o actividades:

Fases 1, 3, 4 y 5; y fases 2, 3, 4 y 5.

Las fases 1 y 2, pueden desarrollarse en paralelo.

Con el objeto de realizar el manejo matemtico de la

informacin, no se permite que dos o ms actividades pueden

partir de un evento comn y llegar a otro evento comn (figura

 120

6.5), como es el caso de las fases 1 y 2, por lo cual se crea

una actividad ficticia (las cuales no existen).

FIGURA 6.5

El diagrama CPM realiza una estimacin de los tiempos (figura

6.6) de ejecucin de las actividades y del proyecto en general

mediante mtodos determinsticos.

FIGURA 6.6

Un anlisis rpido del grfico del diagrama CPM, permite

deducir que una vez concluida las fases 1 y 2 que se

desarrollan en forma paralela, es posible iniciar la fase 3,

solamente luego de concluida la fase 4, se podr iniciar la

fase 5.
 121

El diagrama Pert utiliza estimaciones probablisticas (fiugra

6.7) de tiempos de ejecucin de las actividades, realizadas por

profesionales que conocen a profundidad tales actividades, lo

que da lugar a la definicin del tiempo optimista (O), del

tiempo ms probable (MP) y del tiempo pesimista (P).

FIGURA 6.7

Tiempo Optimista (O): Es el menor tiempo posible en el cual

puede ejecutarse la actividad, utilizando los recursos

normales, ver figura 6.8.

Tiempo Mas Probable (MP): Es la estimacin de tiempo ms

exacta posible.
 122

Tiempo Pesimista (P): Es el mximo tiempo necesario para la

ejecucin de la actividad, considerando los factores adversos.

FIGURA 6.8

Optimista (O) Mas Probable (MP) Pesimista (P)

Fase 1 150 das 180 das 240 das
Fase 2 135 das 150 das 165 das
Fase 3 210 das 240 das 300 das
Fase 4 105 das 120 das 150 das
Fase 5 45 das 60 das 120 das

Si el proceso se repitiese un gran nmero de veces, y su

duracin obedeciese a una distribucin probabilstica

(campana de Gauss), el tiempo medio estimado de ejecucin

que llevara la actividad se podra calcular mediante la

siguiente expresin:
 123

La varianza y la desviacin estndar podran ser calculadas

mediante las siguientes expresiones aproximadas (ver figura

6.9):

FIGURA 6.9

M
Fase 1 186 das 18
Fase 2 150 das 6
Fase 3 246 das 18
Fase 4 123 das 9
Fase 5 69 das 15

Mediante la incorporacin de la desviacin estndar de los

tiempos de ejecucin de las actividades a la tcnica Pert, es

 124

posible estimar la fecha de terminacin de un proyecto con un

determinado porcentaje de probabilidad.

Si deseo determinar el total de das para la terminacin del

proyecto, procedo a sumar las Fases 1-3-4-5 y las Fases 2-3-

4-5.

Fases 1-3-4-5
Fase 1 186 das
Fase 3 246 das
Fase 4 123 das
Fase 5 69 das
Total 642 das

Fases 1-3-4-5
Fase 1 150 das
Fase 3 246 das
Fase 4 123 das
Fase 5 69 das
Total 588 das
 125

Al sumar los tiempos de la Fases 1-3-4-5 y Fases 2-3-4-5, y

compararlos, se obtiene que el tiempo para terminar el

proyecto es de 642 das.

Hay notar que el tiempo medio estimado de ejecucin de las

actividades que se emplea en los diagramas Pert puede ser

diferente del tiempo ms probable que usualmente se emplea

en los diagramas CPM.

6.2 La Ruta Critica.

Existen actividades o fase que al retrasarse, provocan un retraso de

todo el proyecto; y actividades que al adelantarse, provocan un

adelanto en la conclusin del proyecto.

Estos tipos de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas,

las que integradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo

que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que

administran el proyecto.

Las actividades que no forman parte de la Ruta Crtica reciben el

nombre de Actividades no Crticas, y tienen la caracterstica de que

 126

pueden admitir un cierto retraso mximo sin afectar al tiempo total de

ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucin de otras actividades.

El retraso mximo admisible en una actividad recibe el nombre de

Holgura Total (Total Slack).

Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad afectar

a todo el proyecto, pues una vez consumido este tiempo de reserva,

la actividad pasa a convertirse en actividad crtica. En estos casos es

muy frecuente que exista ms de una ruta crtica en el proyecto.

Durante cualquier tiempo del desarrollo de un proyecto siempre

existir al menos una actividad que sea crtica, ver figura 6.10. No

resulta conveniente tener demasiadas actividades crticas en un

momento dado, pues el control total del proyecto se vuelve ms

difcil, y la probabilidad de que se incumpla con los plazos de

ejecucin del proyecto se vuelve ms alta.

Mediante una simple suma de los tiempos de duracin de las fases

se puede determinar la ruta crtica:

 127

Fases Ruta Critica

1345 600 das
2345 570 das

FIGURA 6.10

Se determina que la ruta critica es la fase 1 3 4 5.

La red descrita anteriormente podra representarse de la siguiente

manera:
 128

La primera ventaja que ofrece este tipo de presentacin es la

eliminacin de la necesidad de incluir actividades ficticias.

6.3 Holguras.

Existen dos tipos de holgura que son trascendentes para la

administracin de proyectos:

6.3.1 Holgura Total (HT).

Es el mximo atraso que puede soportar una actividad sin

afectar a la finalizacin del proyecto.

6.3.2 Holgura Libre (HL).

 129

Es el mximo atraso que puede soportar una actividad sin

afectar al inicio de la actividad inmediatamente posterior.

En la fase 2 tiene una holgura libre de 30 das (puede

demorarse hasta 180 das sin afectar al inicio de la fase 3) y

una holgura total de 30 das (puede demorarse hasta 30 das

sin retrasar la finalizacin del proyecto). La actividad 1 no tiene

holgura libre y holgura total.

Mientras el consumo de la holgura libre de una actividad no

afecta a ninguna otra actividad del proyecto, el consumo de

parte o toda la holgura total requerir de un mayor control

sobre las actividades subsecuentes.

La informacin que puede manejar los paquetes de

computacin es muy completa, e incluye los recursos fsicos y

humanos que se requieren en cada actividad, los recursos

disponibles para el proyecto, el costo de empleo de esos

recursos, el tiempo de uso de los recursos, entre otros.

 130

Con esta informacin es posible obtener los recursos

econmicos que se necesitan para manejar el proyecto, los

recursos humanos y fsicos requeridos en cada fase del

desarrollo del proyecto, los conflictos de insuficiencia de

recursos, entre otros.

Otra caracterstica importante de los paquetes de computacin

es la posibilidad de realizar un seguimiento del proyecto

(control del proyecto) durante su ejecucin, para tomar

decisiones o evaluar con anticipacin el resultado de tales

decisiones.