ADMINISTRACION DE REcURSOS HUMaNoS R. WAYNE MONDY ROBERT M. NOEDabo de catalogacin bibiogratica Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administracién de recursos humanos PEARSON EDUCACION, México 2005 ISBN: 970-26-0641-1 Area: Administracién de recursos humanos Formato: 21 27 pas. 560 Authorized translation from the English language edition, ended Human resource management 9 ed, by R, Wayne Mondy and Robert M. ‘Noe, published by Pearson Edueaton, Ine, publishing 2s PRENTICE HALL, INC. Copyright ©2005. All rights reserved. ISBN 0-13-144716-5 Traduceién autorizada de la edici6n en itioma inglés, ttulads Human resource management 9 ed, de R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, ‘publicada por Pearson Education, Inc, publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright ©2005. Todos los derechos reservados Esta edicén en espafol esl nica aurorizada Edicién en espaiiol Eaditor Javier Reyes Martner ‘e-mail: javierreyes@pearsoned com. Faitora dedesrrollo: Diana Karen Montaio Ganadlez Supervisor de produccié: Enrique Trejo Hernéndex Edin en inglés: ‘Acquisitions Editor: Michael Ablasimeit Ealior-in-Chief: Jeff Shalstad Assistant Editor: Melissa Yo ‘Media Project Mantger: Jessica Sabloff Marketing Manager: Anke Braun Senior Managing Falicor Production}: Judy Leale Production Editor: Marcela Boos Production Assistant Joveph DeProspero Permissions Coordinator: Virginia Somma [Assceiate Director, Manufacturing: Vincent Seelta Producti ager: Amol Vila ‘Marufactaring Buyer: Diane Peirano Design Manager: Mania Lange Interior Design: John Romer ‘Cover Design: John Romer [Cover Illstraion: Todd Davidcon/Stock Mhtration Souros, Inc ‘Manager, Print Production: Cristy Mahon ‘Composition: Carlisle Communications Full-Service Project Management: Ann Imi, Calisle Communications Primter/Binder: Courier-Kenéallille NOVENA EDICION, 2005 D.R. © 2005 por Pearson Edueacion de México, S.A. de GY. Atlacomulco nim, 500-5° piso Col Industrial Avoro $3510 Naucalpan de Jue, Fo. de México ‘Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Ninn. 1031 Reservados wis los derechos. Nila toulidad ni parte de esta publicacién pueden reproducise,regisvarse o wansmkirse, por un sstemadde recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por aingin medio, ea electrénico, mecinico, fotoquimico, magnético 9 elecrodptico, or fotocopia, grabacidn o cualquier otro, sin perraiso previo por escrito del editor. El préstamo,slquiler 0 cualquier otra forma de ces de use de ene jemplar requeris tambien la aorizacién del editor o desus repreventantes, ISBN 970-26-0641-1 Impreso en México, Printed in Mexie 234567890-070605Resumen de contenido PARTE UNO INTRODUCCION 2 1_Administrac ‘gica de recursos humanos: una perspectiva general 3 PARTE DOS ASPECTOS ETICOS, LEGALES Y SOCIALES DE LOS RH_-—.24 2 Recursos humanos: responsabilidad social y ética empresarial 25 Apéndice del eapitulo 2: Human Resource Certification Institure (HRCI) 46 3. Diversidad de la fuerza laboral, oportunidad equitativa de empleo y acci6n afirmativa 49 PARIE TIRES 4 Analisis de puesto y planeacién de recursos humanos 85 5 Reclutamiento 119 Apéndice del capitulo 5: reclutamiento por Internet 149 6 Seleccién 161 PARTE CUATRO DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 200 7 Capacitacién y desarrollo 201 Apéndice del capitulo 7: planeacién y desarrollo de carrera 237 8 Evaluacién del desempefio 251 PARTE CINCO COMPENSACION Y PRESTACIONES 282 9 Compensacién 283 10 Prestaciones y otros aspectos de la compensacién 323 PARTE SEIS SEGURIDAD YSALUD 358 11. Unambiente laboral seguro y saludable 359 PARTE SIETE RELACIONES LABORALES Y ENTRE EMPLEADOS — 394 12 La evolucién de los sindicatos 395 13 Negociacién colectiva 425 14 Relaciones internas con los emplesdos 449 PARTE OCHO OPERACION EN UN AMBIENTE GLOBAL 480 15 Administracién global de recursos humanes 481aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.x CONTENINE = HR Wen Wispomt: Foro de Inversién Social 28 Anilisis de grupos de interés y el contrato social 28 Obligaciones con personas 30 Obligaciones con otras organizaciones 30 Obligaciones con el gobierno 31 Obligaciones con la sociedad en general 31 Implantacién de un programa de responsabilidad social corporativa 32 sm TENDENCIAS E INNOVACIONES: estindares éticos? 33 Unmodelode ética 33 a HR Wen Wispow: ética de la SHRM 34 2 Diema Erico: dilema de selecciin 35 Etica de recursos humanos 35 Un eddigo de ética 36 La ética y el gerente de RH 37 = HR Wes Wispom: International Business Ethics Institute 37 Profesionalizacién de la administracién de recursos humanos 38 Sociedad para la Administracién de Recursos Humanos 38 = HR Wen Wispom: Human Resource Certification Institute (HRC) 38 Human Resource Certification Institute 38 Sociedad Americana para la Capacitacién yel Desarrollo 39 = UNA PensPectiva GLowaL: “si a Roma fueres, baz Jo que vieres” no funciona boy en dia 39 ‘WorldatWork la Asociacién Profesional para a Compensacién, Beneficios y Recompensas torales 40 RESUMEN 41 TERMINOS CLAVE 42 PREGUNTAS DE REPASO 42 INCIDENTE 1 DE LA ARH: UNA FALLAETICA 42 INGIDENTE 2 DE LA ARH: “USTED NO ME PUEDE DESPEDIR” 43 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 44 Apéndice det capitulo 2: Human Resource Certification Institute (HRCI) 46 Certficacién profesional 46 Perspectiva general del examen 46 Candidatos 46 Eleccién del nivel apropiado de examen 47 Recertificacién 47 in cambio en los 3 Diversidad de la fuerza laboral, oportunidad equitativa de empleo y accién afirmativa 49 Objetivos del capitulo 48 ARH en accién: Ia fuerza laboral diversa proyectada para el futuro 49 = HR Wen Wispont vénewlos de RH de la SHRM 49 = HR Wen Wisp: diversidad de la fuerza latoral 50 Diversidad y administracién de la diversidad 50 Padres solteros y madres que trabajan 51 Mujeres de negocios 51 = HR Wes Wispom: Oficina del Departamento de Trabajo dela Mujer 51 ‘Trabsjadores de color 51 ‘Trabsjadores de edad 52 Personas con discapacidades 52 Inmigrantes 53 ‘Jovenes con un nivel educativo 0 de habilidades limitado $3 = HR Wes Wispont: familias con dos carreras 53 Nivel educativo de los empleados = TENDENCIAS E INNOVACIONES: familias con dos carreras 54 Opornmnidad equitativa de empleo: una perspectiva general 54 Leyes que afectan la oportunidad equitativa de empleo 55 Ley de Derechos Civiles de 1866.55 Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, enmendada en 197255 = HR Wes Wispom: EEOC 55 Ley contra la Discriminacién en el Empleo por ‘motivos de Fdad de 1967, enmendada en 1978 y 1986 56 Ley de Rehabilitacién de 197357 Ley contra la Diseriminacién por Embarazo de 1978 58 Leyes de control de inmigracion 38 Lay de Reforma y Control de Inmigraciin 58 Ley de Reforma de la Inmmigracin Hegal y Responsabilidad del Inmigrante 59 Ley para Bstadounidenses con Discapacidades 59 Ley de Derechos Civiles de 1991 60 Leyes estatales y locales 61 Mandato Presidencial 11246, enmendado por el ‘Mandato Presidencial 11375 61 = Diema Err Decisiones importantes de la Suprema Corte de EE.UU. a = HR Wes Wispowt: Suprema Corte de Estados Unidos 62 Griggs contra Duke Power Company 62 Albermarle Paper Company contra Moody 62 Philips contra Martin Marietta Corporation 63 Espinoza contra Fara Manufacturing Company 63 Weber contra Kaiser Aluminum and Chemical Corporation 63 Dothard eonera Rarslingson 63 jeudl fue el mensaje real? 61aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.viv CONTENIDD Pruebas de muestra de wabajo (simulaciones) 175 Pruebas de interés voeacional 176. Pruebas de personalidad 176 = HR Wes Wispont: Centro Nacional de Adiccién y Abuso de Sustancias Probibidas 176 Pruebas de abuso de sustancias prohibidas = TENDENCIAS F INNOVACIONES: la Prueba de Funciones en Equipo 177 in de las pruebas 177 177 176 Métodos de prueba Formas de esitar las pruebas 178 Asgectos legales 178 «HR Wes Wisbomt: Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos. 178 Sinuacién absurila de no ganar de hs empleadores Pruebas genéticas 179 Anilisis grafol6gico (anilisis de la escritura) 180 Pruebas por Internet 180 HR Wes Wispont: Know It All Inc. mn 180 181 ista 178 180 Centros de La entrevista de empleo Plancacidn de la entr Contenido de fa entre Esperiencia ocupacional 182 Logro académico 182 Hubilidadesinterpersomaes Cualidades personales 182 Adspraciin organizacional 182 Funcidn y expectativas del candidato Tipos generaies de entrevista _183 La entrevista no estructurada 0 no dirigida 183 Lacntrevista estrocturada, darigida o de patrin 183, Entrevistas de comportamiento 184 Preguntas sobre el comportamiento Evaluacidn de candidatos 185 AplicaciGn amplia, pero problema potencial 185 186 186 186 186 181 182 182 182 184 185 “Métodos de entrevista Entrevista personal Entrevista grupal Enerevista de panel Entrevista de tensién Sinopsis realistas de empleos 187 Implicaciones legales de la entrevista 187 Verificaciones de referencias personales 189 Investigaciones de antecedentes y verificaciones de referencias profesionales 189 Contratacion negligente 189 Empleadoresen riesgo 189 Un ejemplo de eomtratacisn negligente 189 Funcién de la Ley de Seguridad y Salud Ocapacional (OSHA) 199 Peligro doble 190 Diligencia debida 196 Flementos a verificar 190 Ley Federal de Reporte de Crédito Justo (FCRA) Otros aspectos legales 191 Problemas para obtener informacion de referencias profesionales 191 Referencia negligent 191 Abastecimiento externo (outsourcing) de investigaciones 191 Pruebas de poligrafo 192 La decision de seleccién 192 = HR Wes Wispom: Business Owner's Toolkit 192 Examen médico 193 Notificacién a candidatos 193 UNA PERSPECTIVA GLOBAL: contrataciin de trabajadores extranjeros en un mundo marcado por el 11 de septiembre 193 RESUHEN 194 TERMINOS CLAFE 196 PREGUNTAS DE REPASO 196 INCIDENTE 1 DE LA ARH: UN ASUNTO OE PRIORIDADES 197 INCIDENTE2 DE LA ARH: NO ERA MI IITENCION! 197 HABILIDADES EN LA ADMINISTRACION DERECURSOS HUMANOS 197 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 198 190 PARTE CUATRO DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS — 200 7 + Capacitacién y desarrollo 204 Objetivos del capitulo 200 ARH en accién: seguridad de empleo y de carrera Capacitacién y desarrollo 202 HR Wes Wispon: Saciedad Americana para la Capacitacién y el Desarrollo 203 Cambio organizacional y capacitaci6n y desarrollo HR Wen Wisvont vinculos de RH de la SHRM 204 Factores que influyen en la capacitacién y desarrollo 205 Apoyo de los niveles directivas 205 Compromiso de especialistas y no especialistas Adelantos tecnolégicos 205 = Diema Erco: ef lado dificil de la tecnologia 206 Complejidad organizacional 206 Estilos de aprendizaje 206 Owas funciones de recursos humanos 207 Fl proceso de capacitacién y desarrollo 207 = HR Wes Wispont:informacién sobre eapacitacién 207 Determinacién de las necesidades de capacitacién ydesarrollo 208 201 203 205aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.xvid CONTEIDE Compensacién para trabajadores eventunles 311 Compensacién de ejecutivos 312 = HR Wes Wispom: Towers Perrin 312 Determinacién de la compersacién de ejecutivos 312 “Tipos de compensacién de ejecutives 313 Salario base 313 Incentives a corte plaso 0 bons 313 Incention de largo plezo y apreciaion del capital 313 Planes de opcién de compra de acciones 313 Planes de opcién de compra de acciones indexadas 314 Prestaciones para ejecutives (incentives adicionales) 314 Paracaidas dorado 314 = TENDENCIAS & INNOVACIONES: planes de retiro complementarios para ejecutivos (PRCE) 315 Indemnizaciin por cese: un ejemplo 315 La funcién de RH en la compensacién de ejecutivos 35 = Diema EvIco: scontabilidad creativa? 316 ws UNA PexsPEctiva GLOBAL: un tipo de plan de pago no es adecuado para todos 316 RESUMEN 317 TERMINOS CLAVE 318 PREGUNTAS DE REPASO 318 INCIDENTE 1 DE LA ARH: ESTAS HACIENDO UX GRAN TRABAJO, PERO 319 INCIDENTE 2 DE LA ARH: EL PUESTO CONTROVERTIDO 319 HABILIDADESEN LA ADMINISTRACION DE REGURSOSHUMANOS 520 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 320 10 Prestaciones y otros aspects dela compensacin 323 Objerivos del capitulo 322 ARH en acci6n: comunicacién y administraci6n de hs prestaciones por Internet 323 Prestaciones (compensaci6n econémica indirecta) Prestaciones otorgadas por ley 325 = Ditema Errico: una oferta pobre 325 a HR Wer Wispom: Administracién pars la Seguridad de los Beneficins del Trabajador del Departamento del Trabajo de Estadus Unidas 326 Seguridad Social 326 Compensacién por desempleo 327 Remuneracién de trabajadores 327 Ley de Licencia por Razones Médicas y Familiares de 1993 (FMLA) 327 Prestaciones volunurrias 328 Pago por tiempo no trabajado 328 Vacaciones pagadas 328 Pago por enfermedad 328 HR Wes Wispom: CCH Inc. 328 Aina sabitico 329 Atencién médica 324 329 a HR Wen Wispont: Americans Benefits Council 329 Organizaciones de salud 330 Capacitacién 330 Sistema de atencién médica de contribucién definida 330 = HR Wes Wispow: SimplyHealth.com 331 Cucntas de aborro médias 331 Prestaciones médicas meyores 331 Revisiin de utilizacion 331 Atencién dental y oftalmoligica 331 Seguro de atenciin médica de larga plaza (AMLP) 332 a_HR Wen Wispom: veutajas de las prestaciones 332 Seguro de vida 332 Planes de prestaciones defisitas 332 Planes de contribucién definida 333 Planes de balance de efetivo 333 Proteccin de discapacidad 334 Planes de opcién de compra de a empleados (ESOP) 33+ Prestaciones de desempleo suplementarias (PDS) 334 Servicios para los empleados Reubicaciin 335 Servicio de guarderia 335 Beca escolar 335 Servicios de alimentos y cafeterias subsidiadas 335 nes para 335 a TENDENCIAS f INNOVACIONES: prestaciones singulares 336 Servicios econimicos 336 Servicios legakes 336 = HR Wee Wisdom: Fandacién Internacional de Planes de Prestacienes para Empleados 336 Prima 337 Pago de riesgo: 337 Diferenciales de turno 337 Prestaciones para los empleados de tiempo parcial 337 Legislacién de la atencién médica 337 Ley de Conciliacién Presupuestaria Colectiva Consolidada de 1985 (COBRA) 337 Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud de 1996 (HIPAA) 338 Ley de Seguridad del Ingreso de Retiro de los Empleadosde 1974 (ERISA) 338 Ley de Proteccidn de Beneficios para los “Trabajadores de Edad (OWBPA) 338 Variedad de prestaciones para los empleados 338 Compensicién no econémica 339 El puesto como un factor de la compensacisn total 340 “Teoria de las caracteristicas del puesto 340 Variedad de habilidades 340 Hentidad de as tareas 340aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.COMTENIDE “Manejode quejasen organizaciones libres de sindicatos 461 Resolucién alterativa de disputas 462 = HR Wes Wispom: resolucién de disputas, arbitraje ymediacion 462 Eleese 0 despido 463 ese de empleados no gerenciales yno profesionales 463 Cese de ejecutivos 46+ ese de gerentes de nivel medio e inferior yprofesionales 464 Empleoavoluntad 465 Democién o descenso como una alternativa al cese 465 Despidos en el ambiente actual 466 Procedimientos de despido y recontratacién 467 Colocacién externa u outplacement 467 = HR Wes Wispom: CareerSoar 467 ‘Transferencias, promociones, renunciasy retiros 468 ‘Transferencias 468 Promociones 468 Renuncias 469 Las enerevista de sada: ans de remencies vobuntarias +469 = HR Wes Wspowt administracion de la retenciin 469 Encuestas de acttuder: un medio para retener a los empleados de calidad 470 Aviso de remuncia por adelantado #70 Retiros 470 Evaluacién de la funcién de la administracién de recursos humanos 471 = UNA PERSPECTIVA GLOMAL: obtencién de informacién para apnyar la accién disciplinaria 473 RESUMEN 474 TERMINOS CLAVE 475 PREGUNTAS DE REPASO 475 INGIDENTE 1 DE LA ARH: :DEBE SER DESPEDIDO? 476 INCIDENTE 2 DE LA ARH: ZESTAINCLUIDO EN EL CONTRATO? 476 HABILIDADES EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 476 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 477 PARTE OCHO OPERACION EN UN AMBIENTE GLOBAL 480 15 Administracién global de recursos humanos 481 Objetivos del capitulo 480 ARH en accién: equipos virtuales en un ambiente global 481 Evolucién de las empresas globales 482 Administracién global de recursos humanos 483 = HR Wes Wispomt: vinculos de RH de la SHRM 483 Proceso empleo global 484 ‘Tipos de miembros del personal global 484 Enfoques hacia el proceso empleo global 485 = HR Wen Wispow: Asociacién de la Administracin Piblica Internacional para Jos Recursos Humanos 485 Proceso empleo etnacéntrico 485 Proceso empleo policéntrico 486 Proceso empleo regincéntrico 486 Proceso empleo geocéntrico 486 Desarrollo global de-recursos humanos 486 = HR Wen Wispomt: Asociaciin de Administracion de Personal Internacional 486 Desarrollo de expatriados 486 Asistencia y capacitacion local 487 Orientacién y capacitacién en repatriacién 487 = TENDENCIAS F INNOVACIONES: aprendizaje virtual (E-learning) 488 Compensacién y prestaciones globales 488 = HR Wes Wispom: Fundacién Internacional de Planes de Beneficios para Empleados 488 ‘Compensacién para nacionales del paisanfitrién 488 Compensacién de expatriados 489 Seguridad y salud globales 490 Relaciones laborales globales 490 Factores politicos y legales que influyen en a administracién global de recursos humanos 491 = HR Wes Wisp: ley internacional que influye enlosRH 491 = Duma Erico: mordida 492 Diferencias culturales que influyen en la administracién global de recursos humanos 492 RESUMEN 493 TERMINOS CLAVE 494 PREGUNTAS DEREPASO 494 INCIDENTE 1 DE LA ARH: LA TRANSFERENCIA AL EXTRANJERO 495, INCIDENTE2 DE LA ARH: LA AVENTURA DE BOUNDLESS TECHNOLOGIES EN EL EXTRANJERO 495, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 496 Glosario 499 {indice por nombre 509 Indice por compania 515 Indice por temas 617aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aati PREFAGIO Descripcidn de puesto; Planeacién estratégica y el proceso de planeacidn de recursos humanos (capitulo 4). Reclutamiento por Internet; Outsourcing; Sistema de rastreo de solictantes (capitulo 5). La importancia de la seleccidn de personal; Pruebas de personalidad; Prucbas genéticas; Entrevista de comportamicnto; Contratacién negligente (capitulo 6). Mentoring y Corching; Desarrollo gerencial (capitulo 7) Evaluacién de retroalimentacién de 360 grados; Dist (capitulo 8). n obligatoria Ley de Normas Laborales Justas de 1938 Compensacién de ejecativos (capitulo 9). Atencién médica; Planes de prestaciones definidlas; Planes de contribucién definida; Horario de trabajo flexible (Flextime); ‘Trabsjo a distancia Capitulo 10). Ley de Seguridad y Salud Ocupacional; Lesiones por tensién repetitiva; el Congreso y la OSHA; Violencia en el lugar de trabajo (capitulo 11). EI sector publico; Estrategias de crecimiento sindical (capitulo 12). Rupturss de las negocia (capitulo 13), Enfoques hacia la acciGn disciplinaria; Resolucién alternativa de disputas, Empleo a voluntad (capitulo 14), AdministraciGn global de recursos humanos, se ha modificado ampliamente para reflejar los retos actuales de la ARH (capitulo 15). ones; Negociacién colectiva en el sector piblico RECURSOS DE ENSENANZA Y APRENDIZAJE EN INGLES ‘Simo Companion WEB EN WWW.PRENMALL.COM/MONDY Manat oe. pROFESOR Este manual incluye programas de estudio, lecturas, ejercicios sobre dilemas Sticos y respuestas a todas las preguntas de easos y del final del capitulo. Banco pe eximenes CenTao De RECURSOS DEL PROFESOR ew CD-ROM Los recursos incluidos en este CD son: Manual del profesor, Banco de exé- ‘menes, Presentaciones en PowerPoint y software administrador de eximenes electrénicos TestGen. ‘Vioco Human Resource MawaceMent SiiLis En estos segmentos de video se observard a un grupo real de ejecutivos de re- cursos humanos (que colaboran en empresis como BMG) analizar temas actuales de recursos humanos como acoso sexual y discriminacién, recluta- ‘miento, las complejidades de la reestruccuracion, incentivos y prestaciones, relaciones laborales, asf coma los éxitos y fracasos de los empleados expatriados. ‘Aowuustnaciow pe. cunso ew WeBCT, Biacisoano y Counsecowrass Para toner access. apeyes dictions de es bra, contact aru ripresatant oa de Parson Eitanaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULO Administracion estratégica de recursos humanos: una perspectiva general ARH EN accion: Administracion del capital bumano: una funcion estratégica para los recursos humanos BD won Explicar la administracion dol capital humano, Administracién del capital humano (ACH): La tarea que consiste en medir la relacion de causa y efecto de versos programas y polticas de RH en el resultado final del andl financiero dele emgresa. Aunque los empleados representan hasta el 80 por ciento del valor de una corporacién, es dificil medir y entender cémo contribuyen al resultado final del andlisis financiero.' ‘Puedo darle un valor a todo lo que hay en mi oficina: mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un valor al personal’ comenta Jac Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute, una empresa consultora de administracién de capital humano ubicada en Santa Clara, California.? Los ejecutives reciben presion de los consejos de administracién, inversionistas y analistas para que demuestren como manejan el capital humano en sus empresas. Sogiin un articulo recionte de HRMagazine, “ol activo on capital humano do una empresa es la suma colectiva de las caracteristicas, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la energia y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo”.* La administracién del capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relacién de causa y efecto de diversos programas y pollicas de RH en el resultado final del analisis financiero de la empresa. La ACH intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta drea donde los RH desempenian verdaderamente una funcion significatva.’ La evaluacién del capital humano “conduce a un tipo de funcién distinto para los RH”, afirma David Norton de Balanced Scorecard Collaborative. Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporacién a eleborar un mapa de estrategias y “repentinamente, comenzaré a hablar un lenguaje diferente”, uno que coloca a los RH en la mesa y ayuda a los niveles directives a ver las funciones complejas de los RH y el capital humano con una perspectiva diferente.° Empezar a medir y manejer el capital humano requiere un cambio en la filosofia de las organizaciones ® La industria hotelera ofrece dos ejemplos de la funcién estratégica de los recursos humanos. Un anélisis de la relacion entre el nivel de compensacién y la rotacion anual del personal proporciond resultados estadisticamente significativos. La Informacién sugiere que la compensacién s{ tiene un efecto en las intenciones del empleado de permanecer 0 abandonar sus organizaciones. El segundo ejemplo se basa en un analisis de la capacitacién y la rotacién de personal. Los resultados sugieren que como la capacitacién y la rotacién de personal influyen en las ventas, los planes de largo plazoaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULD UNG Administracién estratégica de recursos bumanos: wna perspectiva general 7 (AR) Web” \Wisdom Vinculos de RH de ta SHRM www.shrm.org/ hrlinks/default.asp Este sitio Web de la SHRM cuenta con una serie de vincus a temas de interés particular para los esoecialistas y estudantes de RH BD wm Identiicar los factores ambientales externos que afectan la administracion de recursos humanos. ‘cursos humanas de ura empre- ‘80 desde fuera de los limites de la organizacin, estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayorfa de las organizaciones se preocupa por la seguridad social y la salud de sus empleados.'* El capitulo 11 esté dedicado a estos temas. Relaciones laborales y con empleados La membresfa sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por ciento hoy en dia, siendo éste el porcentaje més bajo desde 1901.'° Auin asf, la ley exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con él de buena fe si los empleados de la empresa desean que el sindicato los represente. En el pasado, esta relacién era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy a la ‘mayoria de las empresas les gustaria tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindi- ccato representa a los empleados de uns organizacién, la actividad de recursos humanos se refiere a menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociacién colec- tiva. Los capitulos 12 y 13 tratan exclusivamente sobre los sindicatos. El capitulo 14 describe las relaciones tanto sindicales como internas no sindicales con los empleados. Investigacién de recursos humanos Aunque la investigacin de recursos humanos no es una funcién exclusiva de la ARH, abarca todas las feas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambiente laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede suger el tipo de trabaja- dor con mayores posibilidades de éxito en una empresa en particular. La investigacion sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de ciertos accidentes labo- rales. Las causas de problemas como ausentismo 0 numerosas quejas pueden ser dificiles de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigaci6n de recursos humanos puede detectar las causas y posibles soluciones. La investigacién de recursos humanos es una clave importante para desarrollar la fuerza laboral més productiva y satisfactoria. Interretaciones de las funciones dela ARH “Todas las éreas funcionales de la ARH estén interrelacionadas. La gerencia debe recono- cer que las decisiones que se tomen en un érea afectarin a las demis. Por ejemplo, una empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no proporciona una compensacién satisfactoria esté perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo, Ademis, el sistema de compensacién de una empresa sera inadecuado a menos que a los empleados se les proporcione un ambiente de trabajo seguro y sano. La interrelacién en- tre las éreas funcionales de la ARH seri cada vez mAs evidente a medida que abordemos estos temas a lo largo del libro. El ambiente dindmico de la administraci6n de recursos humanos Muchos factores intervelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identificadas anteriormente. Los factores que se encuentran fuera de los limites de una empresa y que influyen en sus recursos humanos, integran los factores ambiantales externos. La empresa tiene con frecuencia poco o ningiin control sobre la manera en que éstos afec- tan a la administracién de recursos humanos. Como ilustra la figura 1.2, los factores ex- temos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnologia y la economia. Cada factor, ya sea por separado o en combinacién con otros, impone limitaciones a la forma de realizar fas tareas de la ARH. Fuerza laboral La fuerza laboral es uns reserva de personas que estin fuera de la empresa y de la cual la or- ganizaciGn obtiene a sus trabajadores. Las capacidades de los empleados de una empresaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.GAPITULO UNE Administracién estratégica de recursos humanos: una perspectiva general 11 B wn Explicer quien desemperia las tareas dela administracion de recursos humanos. Una persona que actia normal ‘mente en calidad de asesoro re- ‘luadory que trabaja con otios (erantes en asunios de recursos humans. tuna recesidn, existen comiinmente més solicitantes disponibles. Para complicar esta si- tuaci6n atin mas, un segmento del pafs puede estar experimentando una recesién, otro tuna recuperacién lenta y otro un auge. La Oficina de Estadisticas Laborales pronostica que la industria de la informacién y servicios seri la responsable de més del 99 por cien- to del crecimiento de la fuerza laboral en la década siguiente La practica de la administracién de recursos humanos en el mundo real Al inicio de cada capitulo, existe una seccién denominada “ARH en acciGn” que se centra en un tema importante relacionado con el capitulo. Se inclayen secciones tituladas “Dilerna ético” en todos los capitulos, con excepcién del primero, para ver como reaccionaria usted a.una situaci6n ética. Cada seccién presenta un articulo denominado “Tendencias ¢ innova- ciones” para destacar desarrollos recientes en el campo de la administracién de recursos humanos. Al final de cada capitulo se incluye “Una perspectiva global” que destaca la ARH en el ambiente global. Por iltimo, se ofrecen dos “Incidentes de lt ARH” al final de cada capitulo para resaltar el material cubierto. Una caracteristica nueva de la novena edicin de Administracion de Recursos Humanos es la inclusion de un CD-ROM titulado ‘Human Resource Management Skills de Mary Gowan que proporciona informacién adicio- nal sobre temas selectos de la ARH. Al final del capitulo correspondiente se presenta una descripcién de cada Médulo de habilidades. La funci6n versatil de los RH: gquién realiza las tareas de la administracién de recursos humanos? La persona o las unidades que llevan a cabo las tareas de la ARH se han transformado drdsticamente en aftos recientes. Fsta reestructuracién ha producido un cambio en cuanto a quién desempeia cada funcién, no una eliminacién de las funciones de RH identifica- das previamente.2” Algunas organizaciones siguen llevando a cabo la mayoria de las fun- ones de RH dentro de la empresa. Sin embargo, al examinar de nuevo las operaciones internas, surgen preguntas como: Pueden los gerentes de linea o los proveedores exter- nos desempefiar con mayor eficiencia algunas tareas de RH? zEs posible centralizar 0 eliminar totalmente algunas tareas de RH? Un hecho aparente ¢s que todas las funciones dentro de las organizaciones de hoy estén siendo examinadas para lograr una reduccién de costos, incluyendo a los RH. ‘Todas las unidades deben operar con un presupuesto redu- cido en este ambiente global competitive y los RH no son la excepcién.30 ‘A medida que se realizan cambios en la asignacién de los que llevardn a cabo la fun- cién de recursos humanos, muchos departamentos de RH se vuelven cada vez mas pe- quefios porque otros desempefian ahora ciertas funciones. Los centros de servicio compartido, el abastecimiento externo y los gerentes de linea participan actualmente en el logro de las actividades de recursos humanos. Este cambio permite a los RH desha- cerse de su imagen administrativa y centrarse en actividades mas estratégicas y orientadas hacia una misién (las cuales se analizarsn posteriormente). Analicemos primero al gerente tradicional de recursos humanos. Gerente de recursos humanos Un gerente de recursos humanos desempefia cada una de las cinco funciones de RH. Aunque este puesto ha desaparecido en algunas empresas, permanecen las tareas de la ARH. Un gerente de recursos humanas cs una persona que actia normalmente en calidad de asesor 0 reclutador y que trabaja con otros gerentes en asuntos de recursos humanos. Historicamente, el departamento de RH desempefiaba las cinco funciones internamen- te! Con frecuencia, se crearon grandes departamentos de RH, siendo la figura central el erente 0 ejecutivo de RH. El gerente de recursos humanos era responsable princ palmente de coordinar la administracién de recursos humanos para ayudar a la organi zaci6n a lograr sus metas. Existia una responsabilidad compartida entre los gerentes de Iinea y los especialistas en recursos humanos. A menudo, el gerente de linea acude a RHaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Administraciém estratégia de recursos bumanos: una perspectiva general 15 owseriva Describir las diversas clasificaciones de los recursos humanos, incluyenco a ejecutives, ‘generalistas y especialistas. Ejecutivo: Un gerente de ato nivel que re- Forta directamente al director general de una corporacion o al {jefe de una division importante. Generalista: ‘Una persona que desempefa ta- ‘eas en diversas éreas relacona- cascon los recursos humanos. Espocialista: Una persona que puede ser Un ejecutvo de recursos huma- 10s, un gerente de recursos hus ‘manos 0 un no gerente que se ‘ceupa cominmente ds sélo una e las cinco aveas funciona- les dela adminisracion de recur 98 humanos. o OBJETIVO Describir ios cambios que ‘ccurren en la funcién de recursos humanos a ‘medida que una empresa 89 vuolve més grande y compleja, asicorno la ‘organizacion de RH en evolucién, Figura 1.4 Ejocutivos, (enerlists y especialistas ‘7 recursos humanos Designaciones de recursos humanos Se utlizan diversas designaciones en la profesién de recursos humanos; entre éstas estin los ejecutivos, generalistas y especialistas en RH. Un ejecutivo es un gerente de alto nivel que reporta directamente al director general (CEO) de una corporacicn o al jefe de una divisién importante. Un generalista, quien es con frecuencia un ejecutivo, desempeiia tareas en diversas areas relacionads con los recurscs humanos. El generalista participa en varias o en las cinco funciones de la ARH. En algunas empresas est ocurriendo un cambio que consiste en asignar un generalista de RH a cada organizacion de linea y mantener, un nécleo mas pequeiio de personal centralizado, Estas personas aticnden entonces las necesidades de RH de un departamento especifico. Un espetialista puede ser un ejecu- tivo, un gerente o un no gerente de recursos humanos que se ocupa de sélo una de las cinco areas funcionales de la administracién de recursos humanos. La figura 1.4 ayuda a aclarar estas diferencias. El vicepresidente de relaciones industriales que se muestra en la figura 1.4 se espe- cializa principalmente en asuntos relacionados con sindicatos. Esta persona es tanto un ejecutivo como un especialista, tanto un ejecutivo como un generalista, y tiene la respon- sabilidad de una amplia variedad de funciones. El gerente de compensaciones y presta- ciones es un especialista, al igual que el analista de prestaciones. En tanto que el nivel de un puesto en Ia organizacién identifica a un ejecutivo, la amplitud de dichos puestos dis- tingue a generalistas y especialistas. Las funciones de recursos humanos en organizaciones de diversos tamafios Aimedida que una empresa crece y se vuelve mis compleja, la funcién de los RH también zumenta en complejidad y adquiere mayor importancia. E1 propsito basico de la ARH s gue siendo el mismo; la diferencia esté en el enfoque utilizado para lograr sus objetivos. Funciones de recursos humanos en empresas pequefias Las empresas pequefias raramente poseen una unidad formal de REL y especialistas en ARH, como muestra la figura 1.5. Mis bien, otros gerentes de la empresa manejan las funciones de los RH. El enfoque de sus actividades 3 generalmente la contrataciéa y la conservacién de empleados competentes. Algunos aspectos de las funciones de los RH pueden ser en realidad mas importantes en las empresas pequefias que en las grandes.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Il Administracién estratégica de recursos bumanos: una perspectiva general 19 Figura 1.9 Oiganizacion de estelibro Una comprensién del anilisis de puestos, la planeacién de recursos hu manos, el reclutamiento (incluyendo el reclutamiento por Internet) y la seleccién de personal. ‘* Conciencia de la importancia del desarrollo de los recursos humanos (capacitacién y desarrollo) para los empleados en todos los niveles. ‘© Comprensién de la evaluacién del desempefioy su funcién en el mane- jo del desempeiio. ‘¢ Una apreciacién de como se formulan y administran los programas de ‘compensaciéa y prestaciones. ‘© Comprensién de los factores de seguridad social y salud en cuanto a la manera en que afectan la rentabilidad de la empresa. ‘© Oportunidad de entender las relaciones laborales y con los empleados. ‘© Una apreciacién de la dimensin global de la ARH. Los estudiantes preguntan con frecuencia si el contenido de un libro concuerda con las realidades del mando de los negocios. Al escribir y revisar este libro, hemos hecho tun uso considerable de los comenfarios, abservaciones y experiencias de los especialistas en RH, asf como de nuestros amplios esfuerzos de investigacién. Citamos las précticas de RH de las empresas lideres para ejemplificar como se puede aplicar la teoria en el mun- do real. Nuestra intencién es permitirle experimentar la ARH en accién. Este libro se ha organizado en ocho partes, como muestra la figura 1.9; en combi- naciOn, estas partes proporcionan una vision integral de Ia administracion de recursos humanos. A medida que las lea, esperamos que se sienta motivado a zumentar sus cono~ cimientos en este desafiante campo tan variable, y en expansién.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CaPiTULO UNE Adminictracién estratégien de recursos bumanor: una perspectiva general 23 u. 28 ». 30. 31 32, 3 34. 35, 36. 37. 38. 39, 4. 2. B. 45. . Julie Brite, “Focused HR Technology Can Add Value”, ‘URMagazine 47 (onarao de 2002): 24, . Bill Leonard, “Straight Talk”, HRMagscine 47 (enero de 2002): 46-5 5. “2002's HR Tech Trends’, Canadian HR Reporter 15 (28 de enero de 2002): 7. . “Three New Surveys Truck the Growth of e-HR”, HR Fagus 79 absil de 2002): 4-6 “Trends to Watch in HRs Future”, HR Foces 79 (diciem- bre de 2002}7. Dave Patel, “Managing Talent”, HRMagazine 47 (marzo de 2002p 112. “HR's New Role: Creating Value”, HA Focus 77 (enero de 2000): 14 Richard Pinola, *What CEOs Want from HR”, HR Focus 79 (septiembre de 2002): |. Reyer A. Swaak, “Are We Saying Good-bye to HR?” Compensation & Benefits Review 28 (septiembre y octu- bre de 1996): 32 y ss Paul Falcone, “Understanding the HR Mind-set", HR- Magazine 47 (octubre de 2002): 117-122. “Preparing to Measure HR Success”, HR Facar 79 (di- ciembre de 2002). 1, 11. Wid. Barbara Quinn, “Consolidating the Business of HR”, Canadian HR Reporter 15 (25 de febrero de 2002): 17 Steven L. 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Por ejemplo, FMC podria hacer contribuciones a una escuela de administracién ubicada en una zona donde /h empresa posee una planta, pero no haria donaciones a universidades lejanas. Obligaciones con el gobierno El gobierno es una parte importante del contrato social para todo tipo de organizacién. Bajo los auspicios del gobierno, las empresas cuentan con una licencia para hacer nego- cios, junto con derechos de patente, marcas comerciales, eteétera. Con frecuencia, las iglesias se incorporan bajo leyes estatales y se les otorga un estatus no lucrativo. Muchas oficinas quasigubernamentales, como la Corporacién Federal para el Aseguramiento de Depésitos (FDIC, por sus siglas en inglés; Federal Deposit Insurance Corporation), co- misiones de planeacién regional y consejos escolares locales, han recibido misiones es- peciales por parte del gobierno. Ademés, se espera que las organizaciones reconozcan la necesidad de orden mis que de anarqufa y que acepten alguna intervencién gubernamental en los asuntos organiz: cionales. Se espera que funcionen con las directrices de las organizaciones gubernamen- tales, como la Comisién de Oportunidad Equitativa de Empleo y lz Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (que se analizari en el capitulo 3). Obligaciones con la sociedad en general El punto de vista tradicional de la responsabilidad empresarial ha sido que las empre- sas deben producir y distribuir bienes y servicios a cambio de una utilidad. Las empresas han desempefiado esta funcisn con eficacia, dando a Esudos Unidos uno de los estin- dares de vida en general més altos del mando. Un alto porcentaje de la poblacién tiene razonablemente bien satisfechas sus necesidades basicas de alimento, vestido, vivienda, salud y educacion. Y la mayoria de los ciudadanos disponen de algo de tiempo libre. Las empresas con ganancias tienen la capacidad de pagar impuestos al gobierno y hacer donaciones a organizaciones benéficas. Todo esto debe ser un motivo de orgullo para Jos administradores y propietarios de negocios. Las empresas operan por consentimiento piiblico con el propésito bisica de satisfa- cer las necesidades de la sociedad. A medida que esas necesidades se satisfacen en forma mas completa, Ia sociedad exige mas de todas sus instituciones, particularmente de las grandes empresas de negocios. A continuacién, presentamos algunas de las metas que se espera que las empresas ayuden a cumplir a Ia sociedad. « Eliminacién de la pobreza # Provisién de atencién médica de calidad. # Conservacién del ambiente mediante reducciones en los niveles de contaminacién. © Provisién de un mimero suficiente de empleos y oportunidades de carreras para todos los miembros de la sociedad ® Mejoramiento de la calidad de vida laboral de los empleados. + Provisién de seguridad, comunidades habitables con viv adecuadas y transporte eficiente.** das Al mismo tiempo, recuerde que para sobrevivir, ls empresas deben obtener utile des « largo plazo. Si fracasan, no podrin hacer contribuciones. Como ciudadanos corpo- rativos responsables, las empresas ceben apegarse al espiritu y a la letra de la ley. Como se mencioné anteriormente, existe una diferencia importante entre Is adhesién a las le- yes de empleo equitativo y ser un patrén que ofrezca oportunidades equitativas. En el siglo Xt, Tomis Moro dijo, “Sia virtd fuera hurativa el sentido comin nos a buenos y Is avaricia nos haria sintos",® Moro sabfa que fa virtud no h a lucrativa, asi que las personas deben tomar decisiones éticas dificiles de vez en cuando. El sentido comin dificilmente nos hace buenos. En Estados Unidos, en la actualidad el consenso es claro. Los estrategas corporativos deben apegarse a estindares mas altos que simplemente perseguir sus propios intereses o incluso los de los accionistas; también deben tomar en cuenta los intereses de otros grupos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have 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Describir la fuerza laboral diversa proyectada para el futuro. La fuerza laboral de Estados Unidos se volver més diversa para el afto 2010. 2. Describir la diversidad y la administracién de la diversida La diversidad se refiere a cualquier diferencia percibida entre lus personas: edad, raza, religién, especialidad funcional, profesién, orientacién sexual, origen geogrifico, estilo de vida, ocupacidn en la organizacién o puesto y cualquier otra diferencia percibida. La administraciGn de la diversidad consiste en asegurar que existan factores que proporcio- nen y alienten el desarrollo continuo de una fuerza Iaboral diversa, combinando estas di- ferencias reales y percibidas entre los trabajadores para lograr la maxima productividad. 3. Explicar los distintos componentes de la actual fuerza laboral diversa. La fuerza laboral esté integrada por los siguientes grupos: familias con dos carreras, trabaja- dores de color, trabajadores de edd, personas con discapacidades, inmigrantes, jdvenes con un nivel educativo o de habilidades limitado y empleados con diversos niveles educativos. 4. tdentificar las leyes mas importantes que afectan la oportunidad equitativa de emplec. Ley de Derechos Civiles de 1866; Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, en- mendada en 1972; Ley contra le Discriminacién en el Empleo por motivos de Edad de 1967, enmendada en 1978 y 1986; Ley de Rehabilitacién de 1973; Ley contra la Discri- minaci6n por Embarazo de 1978; Ley de Reforma y Control de la Inmigracién (IRCA); Ley de Reforma y Control de la Inmigraci6n; Ley de Reforma de la Inmigracién Iegal y Responsabilidad del Inmigrante y la Ley de Derechos Civiles de 1991. ‘5. Explicar los Mandatos Presidenciales 11246 y 11375. ‘egtin el MP 11246, Ia politica del gobierno de Estadas Unidos se amplié para propor- cionar oportunidad equitativa en el empleo federal a todas las personas calificadas. El ‘Mandato prohite la discriminacion en el empleo por motivos de raza, credo, colar o na- cionalidad. F1 MP 11375, que cambié la palabra “credo” por “religién” y agreg6 la dis- criminacién sexual a los demés puntos prohibidos, enmendé el MP 11246. identificar algunas de las decisiones importantes de la Suprema Corte que han influido en Ia oportunidad equitativa de empleo. Entre las decisiones importantes estin: Griggs contra Duke Powver Company, Albermarle Paper Company contra Moody, Phillips contra Martin Marietta Corporation, Espinoza contra Farab Manufacturing Company, Weber contra Kaiser Aluminum and Chemical Corporation, Dothard contra Rawolingson, Consejo de Administracién de la Universidad de California contra Bakke, American Tobacco Company contra Patterson, Meritor Savings Bank contra Vinson, Ciudad de Richmond contra J. A. Croson Company, Adarand Constructors contra Pena, Grutter contra Bo Hinger, Grat: contra Bollinger y O'Connor contra Consolidated Coin Caterers Corporation. 7. Describir la Comisi6n para la Oportunidad Equitativa de Empleo. EI Titulo VI de la Ley de Derechos Civiles enmendada, creé la Comisién para la Opor- tunidad Equitativa de Empleo, que se encargaba inicialmente de administrar la ley. 8. Explicar el propésito de las Directrices Uniformes para los Procedimientos do Seleceién do Emploado: Las directrices adoptaron una serie tinica de principios diseftados pars ayudar a los patro- nes, organizaciones laborales, agencias de empleo y comités de licencia y certificacién a cumplir con los requisitos de las leyes federales que prohiben las pricticas de empleo que discriminan por motivos de raza, color, religin, género y nacionalidad. Se disefiaron para proporcionar un marco estructural para determinar el uso adecuado de pruebas y otros procedimientos de seleccién. ‘9. Explicar el impacto adverso. E] impacto adverso es un concepto establecido por las Directrices Unifarmres y ocurre cuan- do no se contratan mujeres y minorias en una tasa por lo menos del 80 por cicnto del ‘grupo con mejores resultados. 10. Describir las Directrices Uniformes relacionadas con el acoso sexual, la nacionalidad y la religion. La EEOC ha emitido también directrices interpretativas que establecen que los patro- nes tienen el deber afirmativo de mantener un lugar de trabsjo libre de acoso sexual. Laaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.empleo tL CAPITULO Al concluir este capitulo, usted debera ser @ a a a a Oo oO 141 ig de: Describir la importancia de la planeacién de la sucesion Explicar por qué el anzlisis de puesto es una herramienta bisica de recursos humanos. Explicar las razones para realizar un analisis de puesto. Describir los tipos de informacién requerida para el andlisis de puesto, Describir los diversos métodos de andlisis de puesto, Deserbir los elementos de una escripcién de puestos bien diseftada. Identiicar otros métodos disponibles para realizar el andlisis de puesto Deserbir cémo el andiisis de puesto ayuda 2 satisfacer diversos requisitos legeles. Explicar la planeacién estratégica y el proceso ce planeacién de recursos humanos. Desoribir las tecnicas de pronéstico de recursos humanos. Definir los prondsticos de necesidades y de dsponibilidad. Identticar qué puede hacer una empresa cuando existe un exceso una escasez de trabajadores Describir la planeacién de la sucesién acelerada como una alternativa a los enfoques tradicionales. Explicar la importancia dela Paneacién de desastre, Explicar la importancie de un sistema de informacion de recursos humanos, Deseribir algunos conceptos al disefio del puesto.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.102 PARTE THES Proceso empleo 17 | ‘ORJETIVE Definir los pronésticos de necesidades y de dispo- nibilidad, cign necesitaré ene futuro para lograr sus objativosestablectos. Prondstico de disponibitica Un proceso para determin una empresatendlacapactlad de proporciorar ais enpleedos las hablidados necesarias y do US fuentes provendrén. los niveles de empleo y muchas otras variables. Entonces, el gerente podria plantearse preguntas hipotéticas como éstas: © Qué pasaria si ponemos al 10 por ciento de la fuerza laboral a trabajar tiempo extra? © Qué pasaria sila planta utilizara dos umos? £0 tres tumnos? El propésito del modelo es permitir a los gerentes entender muy bien un problema en particular antes de tomar una decisin real. Prondstico de necesidades de recursos humanos Un pronéstico de necesidades es un célculo del ntimero y tipo de empleados que la organizacién nccesitaré cn el futuro para lograr sus objctivos cstablecidos. Antes de proyectar las necesidades de recursos humanos, se debe pronosticar la demanda de bienes o servicios de la empresa. Después, este pronéstico se traduce en las necesida- des de las personas para Ievar a cabo las actividades requeridas para satisfacer esta demanda. Para una empresa que manufactura computadoras, las actividades se deben establecer con relacién al mimero de unidades que se produciran, niimero de Ilama- das de ventas que se realizarén, nimero de recibos que se procesarén u otras activida- des diferentes. Por ejemplo la manufactura de 1,000 computadoras laptop por semana podria requerir 10,000 horas de trabajo de los ensambladores en una semana de 40 horas. Si dividimos las 10,000 horas entre las 40 horas de trabajo a la semana, obte- nemos como resultado que se requiere de 250 ensambladores. Se realizan céleulos si- milares para determinar los demas trabajos que se requieren para producir y comercializar las computadoras. Pronéstico de disponibilidad de recursos humanos El pronéstico de las necesidades proporciona a los gerentes los medios para caleular ‘cuintos y qué tipo de empleados se requerirdn. Pero hay otro lado de la moneda, segin ilustra este ejemplo: Una importante empresa de manufactura de la Casta Oeste se preparaba pars ini ciar operaciones en una nueva planta. Lo: analistas ya babian determinado que exis- tta una gran demanda a largo plazo para el nuevo product. Habiafimanciamiento disponibley el equipo estaba instalado, ;pero la produecién no comené hasta dos aitos ‘nds tardel La gerencia cometié un error grave: babia estudiado el lado de a demanda de recursos buenanos, pero no el ado de la oferta. No baba la cantidad suficiente de tmabujadoresealificadas en e! mercads de mano de obra local para operar la nueva planta. Les nuevos trabajadores tuvieron que recibir una amplia capacitacién antes de poder desempeitar los puesto recén creados. La determinacién de si la empresa tendré la capacidad de proporcionar 2 los em- pleads las habilidades necesarias y de qué fuentes, se denomina pronéstico de disponibi- lidad. Este pronéstico muestra silos emplesdos requeridos se pueden obtener del interior de la empresa, del exterior de la organizacién o de ambas fuentes. Otra posibilidad es ‘que las habilidades requeridas no estén disponibles inmediatamente en ninguna fuente viable. Fl relato anterior ofrece un ejemplo més de la importancia de la participacién de RH en la planeacién estratégica. ‘Muchos de los trabajadores necesarios para los puestos futuros pueden ya trabajar para la empresa. Si la empresa es pequefa, la gerencia quiz conoce a todos los trabaja- dores lo suficientemente bien como para relacionar sus habilidades y aspiraciones con Jas necesidades de la empresa. Suponga que la empresa esti creando un nuevo puesto de ventas. Todos saben en la empresa que Mary Garcia, una empleada con una antigiiedad de cinco aos, posee tanto las habilidades como el deseo de tomar el nuevo puesto. Este proceso no planeado de relacionar al personal con los puestos puede ser suficiente paraaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EAPITULO EBATRO Analisis de puesto y plancaciin de recursos burmanos 107 wW OBJETIVO Explicar la importancia de un sistema de informacién de recursos humanos. Sistema de informacién ‘recursos humanes (SIRt Cualquier entoque organizado para obtener informacién rele- vvante y oportuna en la que se ‘puedan basar las decisiones de recursos humanos. i es Web" Wisdom People Soft ‘www.peoplesoft.com/ corp/en/public_ index. isp Este sitio Web es la pagi: fa inicial de PeopieSo, luna empresa importante que desarrola sistemas de admnistiacion de re- cursos humanos. “También deben cubrir los acontecimientos diarios, como apagones, fillas de servidores y ataques de virus. Estos planes necesitan abordar c6mo responder la empresa cuando los empleados que desempeian un papel decisivo 0 poseen habilidades y conocimientos tink cos de repente se encuentren incapacitados o no estén disponibles durante un periodo de tiempo prolongado. Para Hlenar estos vacfos, es necesario identificar los puestos y el personal de la em- presa que son decisivos para que Ia organizacion conserve su cpacidad para lograr su misién principal. Los puestes decisivos son los que no pueden quedar vacantes ni siquie~ a por un tiempo breve sin obtener resultados desastrosos y que serian muy dificiles de ocupar. Las bases de datos también son valiosas en estos casos. Para los puestos decisivos a empresa debe identificar el nombre de la persona, las responsabilidades clave, las com- petencias requeridas, a clasificacién, la reserva de candidatos para ascensos, las capaci dades existentes de los candidatos y la capacitacién requerida para los candidatos. Esa informacién debe servir como base para el plan de contingencia, el cual debe registrar a los que podrfan ingresar para desempeftar ese papel, la persona con la autoridad para anunciar Ja contingeneiay otra informacion requerida para garantizar una transicion La planeacién de la sucesién, los centros de aceleracidn y los planes de desastre re- quieren un sistema de informacién de recursos humanos (S{RH). A continuacion, des- cribiremos la importancia de un SIRF. Sistemas de informacion de recursos humanos Previamente en este capitulo analizamos cémo las bases de datos incluyen informacién sobre todos fos empleados con el fin de usarla para identificar el talento existente en una empresa. También analizamos la planeacion de recursos humanos y la planeacion de la sucesién. Fstas y casi todas las funciones de la administracién de recursos huma- nos se pueden mejorar por medio del uso de un sistema de informacién de recursos hu- ‘manos (SIRH), cualquier enfoque organizado para obtener informacién relevante y oportuna en la que se puedan hasar las decisiones de recursos humanos. Fste sistema también debe ser rentable.*” Un SIRH se debe diseiar de tal manera que proporcione informacion: © Oportuna. Un gerente debe tener acceso a informacién actualizadha © Braca. Un gerente debe poder confiar en la exactitud de la informa- ién proporcioneda. © Condisa, Un gerente puede asimilar s6lo cierta cantidad de informacién en determinado momento. © Relecante. Un gerente debe recibir solo la informacion necesaria en una sitnacién espectfica. © Completa. Un gerente debe recibir informacién completa, no parcial La ausencia de incluso una de estas caracteristicas reduce la eficacia de un SIRH y complica el proceso de toma de decisiones. Por el contrario, un sistema que posee todas estas caracterfsticas aumenta la facilidad y Ia exactitud del proceso de toma de decisio- nes, Un SIRH eficaz también proporciona datos en linea y pronésticos relacionados eon las operaciones de la empresa, «© Informes de excepciones. Los informes de excepciones destacan las varia- jones en las operaciones que son lo suficientemente graves para requerir la atencién de la gerencia. Un tipo de informe de excepeio es el informe de excepcién de calidad, que se completa cuando el nii- mero de defectos del producto excede a un nivel maximo predecermi- nado. El gerente de recursos humanos puede estar interesado en este tipo de informacidn para identificar necesidades de capacitacion adi- cionales. «Informe: 4 petcién. Un informe a peticién proporcions info ; respuesta a una solicitud especifica. FI mimero de ingenieros con cincoaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.12 TARTE TRES Proceso empleo Resumen 1. Deseribir Ia importancia de Ia planeacién de la sucesién. La planeacién de la sucesién es el proceso que consiste en asegurar que haya personas calificadas disponibles para ocupar los puestos gerenciales clave una vez que estos estén vacantes. Fsta definicién incluye las muertes prematuras, las renuncias, fas bajas y ls ju bilaciones programadas de los directivos de la empresa. 2. Explicar por qué el andlisis de puesto es una herramienta basica de recursos humanes. El anilisis de puesto es el proceso sistemstico que consiste en determinar las habili- dades, deberes y conocimientos requeridos para desempefiar trabajos en una organiz: cidn. Fs una técnica de recursos humanos bisica y penetrante. En el ambieme laboral de constantes cambios de hoy en dia, ¢s indispensable un sistema de andlisis de puesto 6 do, Se crean puestos nuevos y los puestos vigjos se redisefian o eliminan. 3. Explicar las razones para realizar un analisis de puesto. lisis de puesto realizado adecuadamente, seria dificil, sino imposible, desem- das con los REL 4. Describir los tipos de informaci6n requerida para el andlisis de puesto. Las actividades de trabajo, las actividades orientadas hacia los trabajadozes, asf como los tipos de miquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo usados en el puesto son im- portantes. Esta informacién se usa para ayudar a determinar las habilidades requeridas enel puesto, Ademis, el analista de puesto ve los tangibles ¢ intangibles relacionados con el puesto, 5. Describir los diversos métodos de andlisis de puesto. El analista de puesto puede aplicar un cuestionario estructurado, observar el trabajo que se realiza, entrevistar tanto al empleado como al supervisor o pedirles que describan sus actividades de trabajo cotidianas en un diario o bitécora. Con frecuencia, se usa una com- binacidn de métodos. 6. Describir fos elementos de una descripcién de puesto bien disefiada. La seccidn de identificacién del puesto incluye el titulo del pucsto, el departamenta, la relaci6n de reportey un niimero o codigo del puesto; la fecha del anslisis del puesto, el resumen del puesto y ef cuerpo de la descripcisn del puesto que delinea fas tareas prin- cipalesa desempefar. 7. Identificar otros métedos disponibles para realizar el anti pussto. El programa de anilisis de puesto (PAP) del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, el andlisis funcional de puestos (AFP), el cuestionario para el andlisis de puesto (CAP), el cuestionario para la descripcién de puestos gerenciales (CDPG) y el anslisis de puesto orientado hacia las directrices (APOD). 8. Describir cémo el anélisis de puesto ayuda a satis! requisites I La legislacién que exige un anilisis de puesto detallado incluye las leyes siguientes: | Ley de Normas Laborales Justas, la Ley de Igualdad Selarial, la Ley de Derechos Civi- les, la Ley de Seguridad Social y Salud Ocupacional y la Ley para Estadounidenses con Discapacidades. is de er diversos planeacién ostratégica y ol proceso de planeacién de recursos Después de haber formulado los planes estratégicos, es posible Hlevar a cabo la planea- cién de recursos humanos. La planeacién de recursos humanos tiene dos elementos: ni cesidades y disponibilidad. 10, Describir las técnicas de pronéstico de recursos humanos. Las técnicas de pronéstico incluyen el prondstico de base cero, el enfoque de cia arriba y el uso de variables de prediccién. 11, Definir los pronésticos de necesidades y de disponibilidad. Un pronéstico de necesidades es un célculo del mimero y tipo de empleados que la or- ganizacin necesitaré en e] futuro para lograr sus objetivos. La dererminacidn de silaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.116 PARTE THES Proceso empleo invita a vista Ia pégina de Mondy en el sitio Web de Prentice Hall en: Referencias bibliograficas tenlineayy vineulos con otros sitios Web relacionados con los RH 4, 10, B. 4 15. 16 0. 18, 19, 20, |. Robert J. Grossman, “Heirs Unapparent as the Next Mi- Henniun Begins, Leaders Will Have to Be Made Because ‘Not Enough Have Been Bom”, HRMagazine 44 (febrero de 1999): 36-44, . Gale Dutton, “Future Shock: Who Will Run the Com- pany?" 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Deben proporcionar todos los datos que los candidatos necesitan, incluyendo informacién sobre el puesto, la empresa, el ambiente de trabajo y cémo pueden presentar su solicitud en linea. Recordar que la redaccién de anuncios eficaces de reclutamiento en Internet es diferente a los anuncios cortos del periédico dominical. internet proporciona espacio suticiente para describir totalmente el puesio, la ubicacion y la empresa. Es importante incluir la direccién electronica de la empresa en anuncios de empleo colocados en otros medios de comunicacin. Experimentar con civersos enfoques publicitarios, al colocar anuncios en varios sitios rele- vanies a través de Internet, incluyendo la pagina inicial de la empresa, los servicios estatales y federales de enuncios de empleo (gratuites) y varios sitios comerciales de empleo en linea. Vigiar tanto los anuncios tradicionales como por Internet para evaluar la rentabilidad de cada enfoque. Experimentar con diversos sitios Web para determinar qué sitios contionen resorvas do las habilidades necesarias para las posiciones vacantes.” Los métodos de reclutamiento tradicionales no deben descuidarse ® E| reclutamiento por Internet no puede ser considerado como una herramienta de RH independiente, sino debe integrarse a una estrategia general de reclutamiento y seleccién. El reclutamiento por Intemet es un medio innovador y eficaz para atraer solictantes. Sin embargo, del mismo modo que con otros métodos de reclutamiento, ‘No es una herramienta de seleccién. No reemplaza la conduccién de verificaciones de antecedentes, entrevistas personales ni otros pasos que se requieren para evaluar las actitudes y el comportamiento que son vitales para encontrar empleados calficados. EI manejo detallado de! reclutamiento por Internet y los puntos fundamentales de un curriculum en linea se presentan en el apéndice de este capitulo B wun Explicar las alternativas al reclutamiento, Comenzamos este capitulo definiendo el proceso de reclutamiento y describiendo la importancia del reclutamiento por Internet. A continua~ ién, se explicaran las alternativas al reclutamiento, seguidas por los ambien- tes externo e interno del reclutamiento. Una descripcion del proceso de reclutamiento precede a un anilisis de los métodos de reclutamiento inter- no. Tras examinar las fuentes externas del reclutamiento se identificaron los métodos de reclutamiento externo. A continuacién describimos un sistema Zisdom de rastreo de solicitantes y posteriormente explicaremos cémo se adaptan en- Vineules de RH de a ‘710s métodos y las fuentes de reclutamiento. La parte final de este capf- www.shem.org/ tulo esta dedicada al reclutamiento para la diversidad. hrlinks/default.asp Alternativas al reclutamiento Este sito Web de la SHAM — Aunque la planeacién de recursos humanos indique la necesidad de empleados adicionales o proporciona informacién _suplentes, una empresa debe considerar el aumento del tamaiio de su fuerza laboral. Los relacionada con los costos de reclutamiento y seleccién de personal son altos cuando se toman en cuenta todos trabajadores temporales. los gastos relacionados: el proceso de biisqueda, las entrevistas, los honorarios de agencias,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULO CINCO Reclutamiento 141 D wen Explicar el reclutamiento para la diversidad ‘estas personas o que los candidatos potenciales trabajen por cuenta propia. Después de considerar la fuente de reclutamiento, el reclutador debe elegir entonces el método (0 métodos) de reclutamiento que ofrece las mejores posibilidades de atraer candidatos calificados. Quizd serfa adecuado anunciar ¢l empleo en la seccién de anuncios clasifi- cados del Wall Street Journal. Como alternativa, una empresa de biisqueda de ejecutivos ‘una agencia de empleo privada puede servir como una opcién viable. Ademis, e} reclu- tador puede asistir a las reuniones de asociaciones profesionales de informatica. Uno o mis de estos métodos generarsn probablemente una reserva de candidatos calificados. En otro escenario, considere Ia necesidad que tiene una empresa de 20 operadores de maquinas de primer ingreso, a quienes la empresa esti dispuesta a capacitar. Las pre- paratorias y las escuelas vocacionales podrian ser buenas fuentes de reclutamiento. Los métodos de reclutamiento podrian incluir anuncios de periédico, agencias de empleo piiblicas, reclutadores que visiten las escuelas vocacionales y referencias de empleados. Los factoresambientales externos, como las necesidades de empleo y la oferta del mer- cado, determinarsn los métodos de reclutamiento apropiados. Cada organizacién debe mantener registros de empleo y conducir su propia investigacién para determinar qué fuen- tes y métodos de recintamiento son los mis adecuados en diversas circunstancizs Reclutamiento para la diversidad La legislacion de la igualdad de oportunidades prohibe la discriminacién en el empleo por motivos de raza, religidn, sexo, color, nacionalidad, edad, diseapacidad y otros facto- res, Algunas empresas cumplen con estas leyes sélo para evitar las consecuencias legales de violarlas. Otras sin embargo, también reconocen las ventajas inherentes de los grupos heterogéneos, como una mayor creatividad y la capacidad para ayudar a una empresa a ampliar su base de clientes. La competencia global exige que las empresas sean innova doras. Por lo tanto, las organizaciones que tienen un pensamiento progresista participan activamente en la adquisicién de una fuerza laboral que refleje a la sociedad y ayude a la empresa a expandirse a mercados sin explotar. Para lograr este objetivo, las empresas pueden necesitar enfoques de reclutamiento no tradicionales. Debido a las oportunidades desiguales del pasado, las mujeres, las minorias y las per- sonas discapacitadas pueden no estar presentes en las fuentes de reclutamiento tradiciona- les ni responder 2 los métodos de reclutamiento tradicionales. Una empresa podria ignorar todos estos grupos al usar un proceso de reclutamicnto comtin a menos que tome medidas especificas para atraerlos, Por lo tanto, cualquier organizaci6n que busque diversidad debe implementar précticas de reclutamiento que garanticen que las mujeres, las minorias ylos discapacitados estén inchuidos en su plancacién del reclutamiento. De otro modo, las or- ganizaciones pasarn por alto a una gran cantidad de talento valioso y muy necesario. Las empresas que tienen éxito en el reclutamiento de la diversidad descubririn que la cualidad de ser incluyente en el lugar de trabajo se perpetiia a si misma con rapidez. Analisis de los procedimientos de reclutamiento Para garantizar que el programa de reclutamiento se oriente hacia la diversidad, una em- presa debe analizar sus procedimientos de reclutamiento. Para identificar las fuentes de discriminaci6n continua, un enfoque stil es desarrollar un registra de flujo de solicitantes 0, sies posible, un sistema de rastreo de solicitantes automatizado, como se deseribié ante~ riormente. Si la empresa tiene un historial discriminatorio u opera con un programa de accion afirmativa, este registro puede ser obligatorio. Un registro de flujo de solicitantes incluye informacién personal y laboral que concierne a cada solicitante, adems indica si la empresa hizo una oferta de empleo y si no la hizo, presenta una explicacién de la de~ cisién. Estos registros-permiten a la organizacién analizar sus pricticas de reclutamiento y seleccidn, adems de tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Minorias, mujeres y personas discapacitadas Fs imperativo que todos los reclutadores reciban capacitacidn en el uso de estindares la~ borales objetivos. Estas personas ocupan una posicién tinica en cuanto a motivar oa de~ salentara las mujeres, minorias y discapacitados a solicitar empleos. El empleo de mujeres,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.148 PARIE THES Proceso empleo 54 37 59, 60. 61. a, 6. 4, 65, 66, 68, 8, 70, nn. n 7B. 74, Miles Z. Epstein y David G. 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Describir el proceso de seleccién general. Explicar la importancia dela proliminar, Desciibir la revision de solicitudes yeurricula, Explicar la apicacion de pruebas de seleccion, incluyendo las los problemas potenciales y las caracteristicas de las pruebas de seleccién disefiadas EGECE Explicar los tipos de estudios de vaiidacién. Describir os tioos de pruebas de empleo. escribir el concepto de pruebas genéticas Analizar los centros de evaluacién ‘como un medio de seleccién Explicar la importancia de la de empleo, incluyendo la planeacién yel contenido de a entrevista. Desctibir ls tioos generales de entrevista. Explicar la importancia creciente de la entrevista de comportamiento, Desctibir los diversos métedos de entrevista, Explicar las implicaciones legales de la entrevista, ds ud) Explicar el uso de las verticaciones de referencias personeles, Jas investigaciones de antecedentes ylas pruebas de poligrao. Desoribir la decision de seleccién, el examen médico y la notificacion a candidatos. yrighte &aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.164 PARTE TRE Proceso empleo extranjero con fotografia o un permiso laboral que establezca la identidad de fa persona y su elegibilidad, Los empleadores deben reconocer que los documentos falsos no son poco comunes y deben protegerse conduciendo una investigacién de antecedentes. Solicitudes a través de Internet. El aumento dristico de las empresas que usan Internet para Ilevar a cabo el reclutamiento se ha agregado a los retos de la gerencia. Por ejemplo, las directrices de In EEOC sugieren que las empresas con mas de 100 emplea~ dos mantengan registros durante un periodo minimo de dos afios."! Esta informacién permite fa compitacién de datos demogriticos (incluyendo, edad, raza y género) basados en esa reserva de solicitantes.!? La EEOC usa esta informacién para evaluar las pricticas de contratacidn de una empresa. El desastre nacional del 11 de septiembre también afect6 al proceso de seleccion. Por ejemplo, la Administracién de Alimentos y Medicinas Fstadaunidense, recientemente impulsé a los restaurantes a implementar medidas como las verificaciones de antece- dentes penales de los empleados para proteger de los terroristas la comida de la naciGn.!? Como se menciona en la perspectiva global al final de este capitulo, las reglas concer nientes a la contratacién de erpleados nacidos fuera de Estados Unidos no han variado mucho después del I1 de septiembre, pero s{ ha cambiado la manera en que la Oficina de Ciudadania y Servicios Inmigratorios (anteriormente Servicio de Inmigracién y Na turalizacién) implementa las regias. Velocidad de la toma de decisiones El tiempo disponible para tomar la decisi6n de selecci6n también produce un efecto im- portante en el proceso de selecci6n. Por ejemplo, suponga que el gerente de produccién de una empresa de manufactura llega a la oficina del gerente de recursos humanos y di- ce, “mis tnieos inspectores de control de calidad tuvieron un pleito y ambos renun ron. No puedo operar hasta que esos puestos se ocupen”. En esta situacién, Ia velocidad es decisiva y algunas lamadas telefénicas, dos entrevistas reves y una oracién pueden constituir todo el proceso de seleccién. Por otro lado, llevar a cabo una bisqueda nacio- nal para seleccionar a un directivo puede tomar meses. En las burocracias, no es raro que el proceso de seleccién tome una cantidad de tiempo considerable. No obstante, como se analizaré en una seccién posterior, si el proceso tarda demasiado, los mejores candidatos estaran trabajando para otro empleador mis eficiente. ‘Como dijo el propietario de una empresa de Atlanta, “si no estis listo para tomar una de- cisién y ofrecer a un buen candidato un empleo en 24 horas, éste se habri ido ido con el préximo tipo que pueda tomar una decisin”.! Obviamente, esta extrema urgencia no existe en todas las situaciones; sin embargo, la idea est bien planteada, Jerarquia organizacional Porlo general, ls organizaciones oman distintos enfoques para Ilenar puestos en diversos niveles. Por ejemplo, considere las diferencias en la contratacién de un director general y un capturista. Se necesitarfan amplias verificaciones de antecedentes y multiples entrevis~ tas para el puesto ejecutivo. Por otro lado, un solicitante de un puesto administrativo qui- 24 presentaria una prueba de procesador de texto y una breve entrevista de empleo. Reserva de solicitantes EI miimero de slicitantes calificados para un empleo en particular también puede afectar al proceso de seleccién. Fl proceso puede ser verdaderamente selectivo sélo si existen va- rigs solicitantes calificados. Sin embargo, pueden estar disponibles s6lo algunos solicitan- tes con las habilidades requeridas. Entonces, el proceso de seleccion se convierte en un asunto de elegir a cualquiera que esté a la mano. La expansidn y la contraccién del merca- do laboral también ejerce una influencia considerable en la disponibilidad y, por lo tanto, en el proceso de selecci6n. La contracciGn del mercado fue el problema que confrontaron. muchas empresas en Ia primavera del aio 2000, cuando la tasa de desempleo estaba por debajo de 4 por ciento, la mis baja en més de tres década. Tres afios mis tarde, ese proble- ma desaparecid, ya que la tasa de desempleo en enero de 2004 fue de 5.6 por ciento.'?aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.168 PARTE TRES Proceso empleo Weby*\Wisdom www.free-resume- tips.com/t0tips. htm! Este sitio Web olrece consejos para rejorar a elaboracion de curriculum. B wen Explicar la eplicacion de prusbas de seleccion, incluyendo las ventajas, los problemas potenciales yy las caracteristicas de las pruebas de seleccion iseriadas adecuadaments La informaei6n especifica requerida en una solicitud de empleo puede variar de em- presa a empresa e incluso segtin el tipo de puesto en una organizacién. Una forma de so- licitud contiene comtinmente secciones para el nombre, domicilio, mimero telefénico, servicio militar, educaci6n e historia laboral. Las declaraciones previamente impresas que son importantes cuando el solicitante firma el formato incluyen la certificacién de que todo lo que se registro es veraz. Los empleadores rechazardn a los candidatos que hagan declaraciones falsas de sspectos importantes. Cuando no esti prohibido por Ia ley esta~ tal, el formato también debe declarar que el puesto es un empleo « voluntad y que tanto el empleador como el empleado pueden dar por terminada la relacién laboral en cualquier momento, por cualquier raz6n o sin motivo alguno. Por iltimo, el formato debe conte- ner una deciaraci6n en la que el candidato autoriza la revisi6n de sus antecedentes. Un formato de solicitud de empleo debe reflejar no solo las necesidades de informa- cién de la empresa, sino también los requisitos de la FEOC. Conoco ofrece un ejemplo de una forma de solicitud bien diseiada. Al ver la figura 6.2, observe la declaracién si- ‘guiente en la seccién de liberaci6n y privacidad del empleado: “Acepto y entiendo que cual- ‘quier empleo que me sea ofrecido no seri por un periodo de tiempo definido y que dicho ‘empleo esté sujeto a ser terminado por mi o por Conoco Inc. en cualquier momento, con o sin causa’. No aparecen en Ia forma preguntas potencialmente discriminatorias «que cuestionan sobre factores como el génezo, Ia raza, la edad y el nimero de hijos que viven en casi. Los gerentes de RH comparan la informacién que se registré en una forma de soli «cripcién del puesto para determinar si existe una concordancia potencial tos de la empress y las calificaciones del solicitante. Como se podria espe- rar, esta decisién es comiinmente dificil. Revisi6n del curriculum Histéricamente, los gerentes y los representantes de RH han revisado e! curriculum en forma manual, un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, esta practica ha evolucionado hacia un procedimiento mis avanzado en muchas empresas en el que el curriculum se evahia automiticamente en cuanto a errores tipograficos, de ortografia y saltos de un empleo a otro. Algunos sistemas permiten a los empleadores sefialar los cu rricula que parecen tergiversar la verdad, que presentan informacién errénea o que son sospechosos. Este puede ser un medio eficiente de filtrar del 10 al 20 por ciento de los candidatos. Las empresas como Blockbuster Inc., The Home Depot Inc. y Target Cor- poration dependen de esta tecnologia para filtrar a los solicitantes en forma rapida y efi- ciente.! La figura 6.3 muestra un curriculum tradicional. Recuerde que el apéndice del capitulo 5 present6 una descripcién de curricula usados para solicitar empleo en linea. Aplicacion de pruebas de seleccién ‘Al reconocer las desventajas de otras herramientas de seleccin, un nimero creciente de empresas ha agregado pruebas de empleo previo a su proceso de contrataci6n, Estas pruebas califican la personalidad, las capacidades y la motivacién de empleados poten- ciales, lo que permite a los gerentes elegir a los candidatos de acuerdo con la manera en que se adaprarn a los puestos vacantes y a la cultura corporativa. Las pruebas por sio- Jas no son suficientes para hacer la evaluacién de un candidato, porque no son infali~ es.!9 Las empresas deben usarlas junto con otras herramientas de seleccién, como las entrevistas de comportamiento, que se analizarén en una seccién posterior. El sector pti- blico utiliza las pruebas con mis frecuencia que el sector privado y las empresas media- nas y grandes las utilizan ms que las empresas pequefias. Las organizaciones grandes cuentan con especialistas capacitados para realizar sus programas de evaluacién. ‘Los empleadores deben estar conscientes de que las pruebas pueden ser discrimina~ torias involuntariamente. Cuando una prueba excluye a una clase protegida en una pro- porcidn significativa, la prueba es ilegal a menos que el empleador pueda demostrar que la prueba esti relacionada con el empleo para el puesto en cuestién y es congruente con la necesidad de la empresa, El tema sobre el impacto adverso se analiz6 en el capitulo 3.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULO SEIN Seleccién 183 @D ww Describir los tipos gereralas de entrevista. Entrevista no estructurada: Una reurién con un soleitarte de empleo en la que el entrevis- tador plantea preguntas abiertas y perspicaces. Entrevista estructurad Un proceso en al que un entrevis- tador presenta sistematicamente Ja msma sere de preguntas rela- cionadas con el empleo a cada solctante para un puesto en par- tiulr. conocer la empresa tanto como sca posible. En especial, una persona que solicita un pues- to en la gerencia debe conocer en forma detallada las prioridades de negocios de la em- presa, sus fortalezas y debilidades y sus principales competidores. Las solicitudes deben considerar cémo abordarfan algunos de los problemas que enfrenta la compaiia," y ne- cesitan detallar sus logros. Usted debe ser honesto, pero no puede ser ambiguo en nada que presente en su curriculum. Los reclutadores deben recordar que los entrevistados también tienen objetivos pars la entrevista. Uno podrfa ser capaz de determinar lo que Ia empresa esta dispuesta a pagar como salario inicial. Una encuesta conducida por la Sociedad para la Adminis- tracidn de Recursos Humanos indicé que 8 de cada 10 reclutadores estaban dispuestos a negociar el salario y las prestaciones con los solicitantes de empleo, Sin embargo, slo una tercera parte de los solicitantes encuestados dijeron que se sentian c6modos nego- ciando.* Los buscadores de empleo tienen otras metas entre las cuales pueden estar has siguientes: Ser escuchados y entendidos. ‘Tener una amplia oportunidad de presentar sus ealificaciones. Ser tratado de manera justa y con respeto. Reunir informacién sobre el puesto y la empresa. ‘Tomar una decisién informada con respecto 2 la conveniencia del empleo. Los candidatos pueden aprender las habilidades de entrevista que necesitan mejorar, simulando una o dos entrevistas. Hacer que un colega 0 amigo los entreviste y después revisar las propias respuestas en forma critica puede ser benéfico. Esta entrevista simula- da permite @ los candidatos analizar las fortalezas e intereses con los que llegarfan al em- pleo. El proceso también les ayudaria a establecer un orden de prioridad de los asumtos que desean abordar en la entrevista real. Después de la entrevista final, la gerencia debe determinar si el candidato es adecua- do para el puesto vacante y la organizacién, Si la conclusién es positiva, el proceso conti~ iia si al parecer no existe una concordancia, el candidato ya no es tomado en cuenta. Tipos generales de entrevista “Platiqueme sobre usted mismo” fue alguna vez una cuestién planteada con frecuencia en hs entrevistas. Sin embargo, por lo general, a esto seguian preguntas perspicaces en sesiones fluidas. Los tipos de entrevista se clasifican en dos grandes grupos: estructura- das y no estructuradas. A continuacidn, presentamos un andlisis de has diferencias entre ambas. La entrevista no estructurada o no dirigida La entrevista no estructurada es aqueélla en la que el entrevistador plantea preguntas abier- tas y perspicaces. Este tipo de entrevista es integral y el entrevistador motiva al solici- tante a ser el que mas hable. La entrevista no dirigida requiere mas tiempo que la entrevista estructurada y da como resultado la obtencién de diferente informacin de distintos candidatos. Esto puede aumentar problemas legales a las organizaciones que utilizan este enfoque. Algo que complica el asunto es la probabilidad de discutir infor- macién no aconsejable, potencialmente discriminatoria. F! solicitante que es motivado a “abrir su corazén” puede comentar hechos que el entrevistador no necesita 0 no desea saber. Los solicitantes no exitosos sujetos a este enfoque de entrevista pueden argumentar en la corte que la razén por la que no obtuvieron el empleo fue el uso que el empleador dio a esta informacién. La entrevista estructurada, dirigida o de patrén La entrevista estructurada es una serie de preguntas relacionadas con el empleo que se plantea a cada solicitante para un puesto en particular. Aunque las entrevistas han sidoaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.GAPITULO SEIS Selecciém 187 ‘Un método para tranemitrinfor- ‘macién labora tanto positva co- ‘mo negatva a un soleitante de manera objeiva. B ws Explicar las implicaciones legales de la entrevista, Sinopsis realistas de empleos “Muchos solicitances tienen expecrativas poco realistas sobre el empleo y empleador po- tenciales. Esta percepcién inexacta puede tener consecuencias negativas, aunque es fo- mentada cuando los entrevistadores dan una imagen optimista y falsa del empleo y la empresa. Esta prictica conduce a una seleccidn inadecuada de personas y puestos, Algo que complica el problema es cuando los candidatos exageran sus propias competencias Para corregir esta situacién de parte del empleador, las empresas deben proporcionar ‘una sinopsis realista del empleo a os solicitantes al inicio del proceso de seleccion y de- finitivamente, antes de hacer una oferta. Una sinopsis realista de empleo (SRE) implica la comunicacidn de informacién la- boral tanto positiva como negativa a un solicitante de manera objetiva. Una SRE infor- ma sobre las tareas que la persona desempefiaria y el comportamiento requerido para aadaptarse a \a organizacién y apegarse a las politicas y procedimientos de la empresa.” Este enfoque ayuda a los solicitantes a desarrollar una pereepci6n més exacta del empleo $a esipts: La ivescgicida evusts qua lon extplondorse que orotan SPE dialedes btienen dos resultados: menos empleados aceptan la oferta de empleo y los solictantes que aceptan la oferta tienen menos probabilidades de dejar la empresa.* Al recibir una SRE, algunos candidatos deciirén salir por si mismos del proceso de seleccin y exo re~ duciri al minimo el niimero de candidatos no calificados.' Otra razén para usar SRE es el beneficio que una empresa recibe al ser un empleador ético y franco. Implicaciones legales de la entrevista Como vimos en el capitulo 3, las Directrives Uniformes incluyen en la definicién de una prueba los “requisitos de experiencia laboral, educativa y fisica por medio de entrevistas informales o casuales". Como la entrevista es una prueba, si existe impacto adverso, esté sujeta a los mismos requisitos de validez que cualquier otro paso del proceso de selec- cidn. Para las entrevistas no estructuradas, esta limitacién presenta dificultades especia- les. Histéricamente, la entrevista ha sido mas vulnerable a cargos por discriminacién que cualquier otra herramienta usada en el proceso de seleccién. Una regla sencilla dirige ala ‘entrevista: tadas las preguntas deben estar relacionadas con el empleo. Ademés de ser una pér- dda de tiempo, las preguntas irrelevantes 0 personales son peligrosas y a menudo inade- cuadas. Como las entrevistas de comportamiento estin integradas necesuriamente por preguntas relacionadas con el empleo, su popularidad es comprensible ara obtener la informacién necesaria en cualquier tipo de entrevista, el entrevista dor debe crear un ambiente que motive al solicitante a hablar libremente. Sin embargo, la conversacién no debe volverse demasiado casual. Aunque tener una plitice amistosa ccon los candidatos puede ser agradable, en nuestra sociedad litigante, esto es lo mis pe- ligroso que un entrevistador puede hacer. Para evitar la apariencia de discriminacin, los empleadores deben hacer las mismas preguntas a todos los solicitantes de un puesto especifico, También es necesario regis trar las respuestas del solicitante. Si un candidato comienza a proporcionar informacion personal en forma voluntaria que no se relacione con el empleo, el entrevistador debe dirigir la conversacién de nuevo a su curso. Podria ser conveniente comenzar la entrevis- ta diciendo con tacto, “Esta decision de seleccién se basari estrictamente en las califica- Giones. No abordaremos temas sobre religion, actividades sociales, nacionalidad, género ossituaciones familiares. Estamos definitivamente interesados en usted, de manera perso- nal; sin embargo, estos factores no se relacionan can el empleo y no se tomarin en cuenta ‘en nuestra decision”, La tabla 6.1 muestra jos problemas potenciales que pueden amenazar 1 éxito de las entrevistas de empleo. La Ley para Estadounidenses con Discapacidades ofrece también advertencias para los entrevistadores. Estos deben pregunuar sobre la necesidad de acomodos razonables sélo en algunas situaciones. Por ejemplo, el tema es adecuado si el solicitante esta en si- Ila de ruedas y posee una discapacidad obvia que requiera acomodo. Ademés, el solici- ‘tante puede revelar voluntariamente una discapacidad o incluso pedir algtin acomodo rizonable. De otr0 modo, los empleadores deben evitar tocar el tema. En vez de eso, los cntrevistadores deben plantear las preguntas en cuanto a silos solicitantes tienen la ca~ pacidad de desempenar las funciones basicas de los puestos que estin solicitando.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULO SITE Capacitacién y desarrolle 213 Simutacisr Un enfoque de capecitacisn que iz instruments o programas que reproducen tareas lejos ce sito de trabajo. Juegos de negocios: Simulacenes, computarizades no computaizads, que intntan reproduc faciores selezciona- ‘dos on ura stuactinde negoois parteular que los paricpantes pueden manip. enia que sele pide al participant establecer Drioidades y después maneiar diversas documentos de nego- los, como memoranda, infr- smosy mensaies oeénics, ue ‘cominmente pasaran por el es- cetro de un gerene Simulaciones Las simulaciones son enfoques de capacitacién que utilizan instrumentos o programas que reproducen tareas lejos del sitio de trabajo. Los instrumentos varian desde simples modelos en papel de equipos mecénicos hasta simulaciones computarizadas de ambien- tes totales. Los especialistas de capacitacién y desarrollo usan mostradores de ventas, aU- toméviles y aviones. Aunque la capacitacién con simuladores puede ser menos valiosa que la capacitacién en el trabajo, posee ciertas ventajas en algunas situaciones. Un ejem- plo clisico es la capacitacién de pilotos de aviones en un simulador; los accidentes simu- Jados no cuestan vidas ni reducen la flotilla de aviones de la empresa. Las simulaciones también sirven para adiestrar gerentes. Considere este escenario: “Preséntate en la sala de juntas en 10 minutos, dice el correo electrénico del vice- presidente Alan Young. El presidente sald en se yate y una tormenta ba interrum pido todas ls comunicaciones. Lo peor de todo e: que ba babida un incendio en ef centro de Mamadas de Sudamérica, “Podréamos perder mites de millones de délares”, afirma Young. El conseo de administaciin le ha conferido paderes para emergencias 4 las directcos. Usted es um directivo que he side Hamada para ayudar. ;Qué baria ceneste caso?*® Este es el ambiente final en una nueva simulacién computarizada denominada Vir- tual Leader. Constiruye la base de eapaci dost para los gerentes. Juegos de negocios ‘Los juegos de negotias son simulaciones, computarizadas o no computarizadas, que in- tentan reproducir factores seleccionados en una situacién de negocios particular que los participantes pueden manipular. Los juegos de negocios involucran a dos o més orgeni- zaciones hipotéticas que compiten en un mercado de productos especifico. Los partici- pantes reciben papeles como el de presidente, contralor o vicepresidente de marketing. ‘Toman decisiones que afectan los niveles de precios, los vohimenes de produccién y los niveles de inventario. Con frecuencia, un software manipula sus decisiones y los resulta- dos simulan a les de una situacién de negocios real. Los participantes pucden ver como sus decisiones afectan a otros grupos y viceversa. Lo mejor de este tipo de aprendizaje es que si una decisin errénea cuesta ala empresa { millén de délares, nadie es despedido, pero se aprende la leccién de negocios. Caja de trabajo ‘La caja de trabajo es una simulaci6n en la que se le pide al participante establecer priori- dades y después manejar diversos documentos de negocios o mensajes de correo elec- trénico, como memoranda, informes y mensajes telefnicos, que comiinmente pasarfan por el escritorio de un gerente. Los mensajes, presentados sin un orden especifico, re- quieren desde una medida urgente hast2 un manejo rutinario. Al participante se le pide actuar con base en la informacién contenida en estos mensajes, En este método, el apren- diz asigna una prioridad a cada situaci6n particular antes de tomar cualquier decisién. Los centros de evaluacién, analizados en el capitulo 6, utilizan comtinmente este méto- do de capacitacién. Aprendizaje a distancia y videoconferencia Por varios afios, muchas empresas estadounidlenses han usado las videoconferencias y las clases via satélite para Ia capacitacioa. Este enfoque hacia la capacitacién es interactivo, y ofrece la flexibilidad y la espontaneidad de un saldn de clases tradicional. Fsta tecnologia comienza a usarse con mayor frecuencia en la capacitaci6n, ofreciendo la posibilidad de un mayor mimero de participantes y al mismo tiempo ahorro de dinero a las empresas. En particular, las empresas globales se pueden beneficiar de esta tecnologia. Cuando las em- presas tienen amplias operaciones, los gastos en viajes aumentan. Ademés, los posibles ataques terroristas hacen que este enfoque sea més atractivo. El aprendizaje a distancia,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.cari SIETE Capacitaciéin y desarrollo 217 B wan Desoribir el desarrollo gerencial Desarrollo gorencial Experiencias de aprenciaje que pproporciona una organizacién ‘con el proposito de mejorar les hhabiidades y los conocimientes ue se requieren ens puestes (erenciales presentes yfuturos El crecimiento en cl ntimero de las universidades corporativas puede ser atribuido a su flexibilidad, la cual permite a los estudiantes aprender en su tiempo libre, y al uso de varios métodos, incluyendo programas de CD-ROM, cintas de audio y video y, por su- puesto, Internet Ademis, las empresas pueden controlar mejor la calidad de la capaci~ taci6n y garantizar que sus empleados reciban los mismos mensajes. La asombrosa tasa de crecimiento de las universidades corporativas muestra claramente que tienen algo que ofrecer. Con todo, muchos colegios y universidades publicos y privados estén adoptando enfoques similares hacia la capacitacién y la educacién, y los programas de capacitacion corporativa se asocian frecuentemente con colegios y universidades u otras organizaciones, como la Asociacién Americana de Administracién, para impartir capacitacién. Colegios de la comunidad Qué tienen en comin los hombres de negocios Ross Perot y el presidente y director general de Black and Decker, Nolan Archibald? Son alumnos de colegias de la comunidad, es decir, establecimientos de educacién superior de financiamiento piblico que impar- ten programas de capacitacién vocacional y de grado de asociado.** Algunos empleado- res, como General Motors, han descubierto que los colegios de la comunidad pueden impartir mejor y en forma més rentable ciertos tipos de capacitacién. En el ato 2000, en un informe titulado “La Red del Conocimiento”, la Asociacién Americana de Colegios de la Comunidad (AAC) argumenté que los colegios de la co- munidad deben aumentar sus colaboraciones con empresas, la industria y otras entida- des educativas como una estrategia primordial para desarrollar una fuerza laboral de mejor calidad y més preparada.5 Al parecer, muchas organizaciones estin de acuerdo. Los ripidos cambios tecnolégicos y la reestructuracién corporativa han creado una nue- va demanda por industria de los recursos de capacitacién de colegios de la comunidad. A continuacién presentamos algunos ejemplos: ‘© En Phoenix, PepsiCo Inc. ha establecido su propio programa de capa citacién con la ayuda de un colegio comunitario. Su fibrica de Gatora- de, ubicada en el drea suburbana de Tolleson, y una fabrica vecina de envases, patrocinan una clase de teria de la electrcidad impartide por cl personal dacente del Colegio Comunitario de Maricopa." ‘© En Cedar Rapids, Iowa, el Colegio Comunitario Kirkwood forma par- te de un consorcio de desarrollo conocido como Workplace Learning Connection (Conexién de aprendizaje en el lugar de trabajo) que ayu- daa 700 empresas locales a reclutar y capacitar trabajadores.>” © Los Colegios de la comunidad de Connecticut tienen como clientes a algunas de las empresas mas prestigiosas de Estados Unidos: Cigna, Clairol, Eli Lilly, Frito Lay Inc., General Electric, International Paper, Pitney Bowes, Pratt & Whitney, The Travelers y United Technologies, por nombrara algunas.® EI gobierno federal se ha unidoa la industria con un interés creciente en la partici- pacion de colegios de Ia comunidad en la educacisn de la fuerza laboral nacional. La Ley de Inversién en la Fuerza laboral (WIA), analizada més adelante en este capitulo, modi- fic6 drasticamente el sistema federal de capacitacién y desarrollo de la fuerza laboral. Esta ley federal, amplia e integral, garantiza Ia participacion de los colegios de la comu- nidad, ya que son un factor decisivo para el éxito de esta legislacién.®* Desarrollo gerencial El desarrollo gerential consiste en todas las experiencias de aprendizaje que propor- ciona una organizacién con el propésito de mejorar las habilidades y los conocimien- tos que se requieren en los puestos gerenciales presentes y futuros. Aunque el liderazgo. es descrito con frecuencia como un esfuerzo emocionante y glamoroso, tiene otra fa- ceta, ya que el fracaso puede conducir répidamente a la pérdida del puesto. Los ries- gos son especialmente elevados debido a los répidos cambios de hoy en dia. Estaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.222 PARTE CUATRO Desarrollo de recursos bumanos que la enseianza del inglés a los empleados de habla hispana mejora el servicio al elien- te, ademas de las habilidades y Ia confianza del empleado. La Madeleine, Carlson Res- taurants Worldwide, Dave & Buster's (con sede en Dallas) y Taco Cabana, ubicado en San Antonio, cada uno con muchos empleados de habla hispana, deseaban un programa uniforme de autoenseiianza basado en el vocabulario requerido en restaurantes. ‘Tam- bign deseaban algo que permitiera a los empleados de habla inglesa aprender espaol con las mismas herramientas. El grupo usé los conacimientos de las cuatro empresas pa~ ra crear un sistema que construyera in amplio vocabulario para restaurantes mediante el uso de tarjetas ¢ ilustraciones. Las herramientas ofrecen palabras escritas en inglés y es- paitol y deletreadas fonéticamente en ambos idiomas.”! Etica Después del caso de Enron y de otros escéndalos corporativos, muchas empresas estin dando importancia a la ética. Al destacar la honestidad y el respeto a la ley, intentan de- sarrollar una culture corporativa que recompense el comportamiento ético. Este énfasis tiene un lado préctico, ya que bajo las leyes federales, las empresas que han sido declara- das culpables de crimenes son candidatas a la reducci6n de sentencias si han establecido previamente programas para evitar y detectar fraudes. Recuerde, como se mencioné en el capitulo 2, que Ja Ley Sarbanes-Oxley de 2002 también exige a las empresas sdoptar programas éticos.”? ‘Olin Corporation, con sede en Norwalk, Connecticut, decidi6 cambiar a un progra- ma de ética hasado en valores. El enfoque de este programa no es simplemente obedecer las reglas, sino “hacer lo que es correcto”, Este programa refleja dos areas clave: la capa~ citacién y la comunicaci6n. El director general de Olin participa activamente en el pro- _grama, aunque los teabsjadores por hora también lo hacen. Los mensajes de audio que presentan a los empleados por hora deseribiendo lo que significan para ellos los valores de Olin han funcionado bien con otros empleados.”* Existen alternativas para las empresas que deciden no desarrollar sus propios pro- ‘gramas de ética. Por ejemplo LRN, the Legal Knowledge Company, con sede en Los Angeles, ofrece més de 100 cursos interactivos que abordan desde el lavado de dinero hasta los conflictos de intereses. Afirma que tiene contratos para imparcir capacitacin por Internet a casi 4 millones de empleados de todo e! mundo, incluyendo acuerdos de siete cifras con Ford Motor Company y Johnson & Johnson, entre ottas empresas.’ ‘Tanto los trabajadores como sus supervisores necesitan capacitacin a distancia, Este tipo de capacitacién debe destacar estrategias de comunicacisn eficaces que permitan alos gerentes y empleados definir las responsabilidades y adem establecer metas y expecta tivas de empleo.” El reto principal para el trabajador a distancia es tener la expacidad de trabajar sin supervisin directa; el reto para el supervisor es hacer un cambio de Ia admi- nistracién basada en la actividad a la administracién basada en resultedos.”® Esta es una tran- sicién dificil para los muchos gerentes que creen que los trabajadores no pueden ser productivos a menos que estén presentes en su lugar de trabzjo. Servicio al cliente La capacitacién en servicia al dente proporciona a los empleados las habilidades necesarias, para satisfacer y superar las expectativas del cliente. Reciben un éntfasis especial las capa- cidades de comunicacién, incluyendo las habilidades para escuchar y el reconocimiento de has necesidades y exigencias de clientes diversos. Resoluci6n de conflictos EI conflicto en una organizacién puede ser valioso y, con frecuencia, es una ayuda pa- rae crecimiento y l eambio, Pero, es importante reconocer, manejary transformar el conflicto en una fuerza positiva para lograr las metas de la empresa.’ La capacitacién enaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.caritui ETE Capacitacin y desarrollo 227 14 Definir desarrollo ‘organizacional (DO) y doscribir cus diversas técnicas, Desarrollo organizacional (00): Etprosesoplancado que coni- teen mejrar una organizacion desarrollando su estructura, sis- temas y procesos para aumen- ‘tar la eficacia y lograr las metas: deseadas. Retrcalimentacién por icuest Un proceso que consiste an re colectarintormacién de ura uni dad orgarizacional por medio el uso de cuestionaros, entre: vistas e informacin objetva de otras fuentes, como registros 4e productvidad, rotacién y au. sentismo. del empleo, pero el mensaje que se escucha recientemente enire lis diversas empresas es «que la lealtad corporativa hacia los empleados ha muerto.%® En forma reciproca, la lealtad de los emplezdos hacia estas organizaciones también ha muerto. Para muchos, la lealtad se ha desplazado hacia sf mismos y hacia su oficio o profesiGn. El apéndice de este capitulo proporciona informacién adicional sobre la planeacién y el desarrollo de carrera. Las actividades de capacitacién y desarrollo ofrecen un medio bisico para agregar habilidades a las cajas de herramientas de los empleados y las empresas difieren en cuan- toa k cantidad de actividades de CyD que imparten. Las organizaciones que se intere- san en desarrollar a sus empleados proporcionan un presupuesto generoso para la CyD y cualquiera que busque un empleo debe recurrir a estos empleadores, Las personas y grupos reciben la mayor parte de los esfuerzos de CyD. Sin embar~ go, algunas empresas creen que para lograr el cambio requerido, es necesario orientar a toda la organizaci6n en la direccion deseada. Los esfuerzos para lograrlo son el objetivo del desarrollo organizacionel y 4 continuaciGn, examinamos este tema. Desarrollo organizacional Varios factores de la cultura corporativa de la empresa afectan el comportamiento de los empleados en el trabajo, Para producir los cambios deseados en estos factores y en el ‘comportamiento de los empleados, las empresas deben transformarse en sistemas adap- tables, innovadores y orientados hacia el mercado si es que desean sobrevivir y prospe- rar en el ambiente global actualmente tan competido. Muchas empresas comienzan a enfrentar esta necesidad urgente mediante la prictica del desarrollo organizacional, un enfoque hacia el desarrollo de recursos humanos que abarca a todo el sistema. El desa~ rrollo organizacional (DO) es el proceso planeado que consiste en mejorar una organiza cidn desarrollando su estructura, sistemas y procesos para aumentar la eficacia y lograr las metas deseadss.”® El desarrollo organizacional es un medio importante para lograr el cambio de la cultura corporativa. Este tipo de desarrollo adquiere mayor importancia ya que tanto el trabajo como la fuerza laboral se diversifican y cambian. El desarrollo organizacional se aplica a todo un sistema, como una empresa o planta. Aunque el DO no produce un diseito de edmo hacer las cosas, si proporciona una estrategia sdaptable para planear e implementar el cambio y se esfuerza en reforzarlo a largo plazo. Existen muchas intervenciones disponibles para los practicantes. Las intervenciones analizadas a lo largo de este libro incluyen la evaluacién del desempefo, los sistemas de compensacién, la planeacién y desarrollo de earrera y el bienestar de los empleados. Las intervenciones cubiertas en ls siguiente seccién incluyen la retroalimentacién por medio de encuestas, una técnica frecuentemente combinada con otras intervenciones, los circu- los de calidad, la creaci6n de equipos y la capacitaci6n para la sensibilizacién. Retroalimentacién por medio de encuestas La retroalimentacién por medio de encuestas es un proceso que consiste en recolectar informacion de una unidad organizacional por medio del uso de cuestionarios, entrevis- tus ¢ informacién objetiva de otras fuentes, como registros de productividad, rotacién y ausentismo.” Permite a los equipos de administracion ayudar a la organizaciones a crear ambientes de trabajo que conduzcan a mejores relaciones laborales, mayor product dad y aumento de la rentabilidad. Una tendencia en desarrollo es la combinacién de la retroalimentacién por medio de encuestas con otras intervenciones de DO, como el di- sefio del trabajo, el cambio estructural y las relaciones intergrupales.” Por lo general, la retroalimentacién por medio de encuestas incluye los siguientes pasos: # Los miembros de la organizaci6n, incluso los niveles directivos, parti- cipan en la planeaci6n de la encuesta. © Todos los miembros de la unidad organizacional participan en la encuesta. ® El consultor de DO analiza generalmente los datos, tabula los resulta- dos, sugiere enfoques hacia el diagnéstico y capacita a los participantes en el proceso de retroalimentacion. La retroalimentacién de informacién comienza en el nivel alto de la organizacién y fluye hacia abajo a grupos que reportan en niveles inferiores.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULO SIETE Capacitacién y desarrollo 231 4. Explicar los factores que influyen on la CyD. Los cambios cada vez mas répidos en la tecnologia, productos, sistemas y métodos han ¢jercido un impacto significativo en los requisitos de empleo, haciendo que la CyD sea una necesidad. Los programas de CyD deben contar con ¢! apoyo total de los directivos; todos los gerentes deben comprometerse y participar en el proceso de CyD. Deben es- tar convencidos de que habré una recompensa tangible si se destinan recursos para este esfuerzo. 5. Describir ol proceso de CyD, y cémo se determinan las necesidades y so establecen los objetivos de capacitacién y desarrollo. Una ver que se reconoce la necesidad de un cambio y se toman en cuenta los factores que influyen en la intervencién, comienza el proceso para determinar las necesidades de CyD. Después de establecer los objetivos de CyD, la administracién puede determinar los métodos apropiados para lograrlos. Existen diversos métodes disponibles. La CyD se debe evaluar continusmente. Las necesidades de eapacitaci6n y desarrollo se dete nan realizando anilisis en varios niveles. Se deben formular objetivos claras y concisos pars la CyD, Sin ellos, serfa imposible disefiar programas significativos de CyD. 6. Describir los divorsos métodos de CyD. ‘Los métodos de capacitacién y desarrollo incluyen programas para el aula, mentoring y coaching, estudio de caso, videos, representacién de funcicnes, capacitacién de aprendices, ccapacitacién de vestibulo, simulaciones, juegos de negocios, caja de trabajo, aprendizaje a distancia y videoconferencia, capacitacién por computadora, realidad virtual, aprendizaje en Ifnea, capacitucién en el trabajo, rotacién de puestos y becarios. 7. Explicar la importancia de tas universidades corporativas y los colegios do la comunidad en ta capacitacién. La institucin de capacitacién corporativa difiere de muchos programas de capacitacién tradicionales en que el objetivo principal es generar el cambio organizacional. Es preac- tiva y estratégica mas que reactiva y tactica, Actualmente, existen en Estados Unidos aproximadamente 2,000 universidades corporativas. Algunos empleadores han descu- bierto que los colegios de la comunidad pueden impartir mejor y en forma mis rentable ciertos tipos de capacitaci6n. 8. Describir el desarrollo gerencial, El desarrollo gerencial consiste en todas las experiencias de aprendizaje que proporcio- rna una organizacién con el propésito de mejorar las habilidades y los conocimientos que se requicren en los puestos gerenciales presents y futuros. Detinir induccién e identificar sus propésitos. La induccién es la adaptacién guiada de los nuevos empleados a la empresa, el puesto y el ‘grupo de trabajo, La orientaci6n informa a los empleados sobre la situacién de empleo, las politicas y reglas de la empresa, la compensacisn y las prestaciones y la cultura corporativa. 10. identificar 4reas de capacitacién especiaies. Las necesidades especiales de capacitacién incluyen Ia capacitacion a distancia, la diver- sidad, el servicio al cliente, la resolucién de conilictos, los valores, el trabajo en equipo, empowerment y la capacitacion de correccién. 11. identificar los medios para implementar y evaluar los programas: de cyD. Los medios pars evaluar los programas de CyD incluyen las opiniones de los pa tes, el grado de aprendizaje, el cambio de comportamiento, el logra de los objetivos de CyD yel benchmarking. 12. Describir las asociaciones de capacitacién que existen entre las empresas, el gobierno y las instituciones educativas. Los programas federales incluyen Ia Ley de Inversién en la Fuerza Laboral y la Ley de Oportunidades de la Escuela al Trabajo. 13. Explicar la planeacién y ol desarrolle de ‘Una carrera es un curso general que una persona elige seguir a través de su vida laboral La planeacién de carrera es un proceso continuo en el que una persona establece metas de carrera ¢ identifica los medios para lograrlas. Las empresas que participan en la pla- neacién de carreras organizacionales identifican trayectorias (una sucesi6n de empleos) y actividades para sus empleados a medida que éstos se desarrollan.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.GAPITBLO SHETE 235, Cepacitaciin y desarrollo B 4 1s. 16, v7, 18, 19, 20. 22, 2. 24. 25. 26 34, 35. 36, 37, 38. Gabin, “Industry Repore 200: Denise Laframboise, Rodney L. 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Cientos de miles de obreros de toda Rstados Unidos estin regresando a la escuela. Fn estos déas, un mayor nivel ed cativo es el camino al &ito en una economia donde incluso el trabajo en las fibricas se define cada ‘vez. mis mediante puntos fuminosos en una pantalla de computadors. Durante leila década, fos gerentes han equipado a los obreras con robots industriales les han ensefadoa usar controles de cémputo para operar procescs de manufactura de tecnologia de punta, Al mismo tiempo, los gerentes transmiten informacidn a travésde las computadoras ha ciendo que los empleados participen de la informacién. Los trabajadores son capacitados para ob- servar los inventarios y conocer a proveedores y clientes, ademas de estar al tanto dle los costes y precios. El conocimiento que separé durante mucho tiempo a los empleados que realizan trabajo. mental de los empleados que realizan trabajo manual esta ahora disponible en las computadoras del piso de la fibrica.” La tendencia hacia la manufactura usando habilidades superiores comenz6 en empress inno~ vadoras como Coming, Motorola y Xerox. Estas empresas reemplazaron el trabajo rutinario de la linea de ensamblaje con una visién industrial que requiere trabajadores capacitados y dgiles que piensen mientras trabajan. Las grandes empresas tradicionales han aprendido que invertir en el Personal aumenta la productividad, con frecuencia a menor costo que las inversiones de capital De hecho, la antigua formula de lealtad hacia la empresa, una espalda fuerte y presentarse a traba- jar atiempo ya no garantizs la seguridad de empleo, y tampoco el pago de un salario decente. Hoy en dia, los trabajadores indastriales podrin prosperar slo si usin su ingenio y sigucn aumentando sus habilidades por medio del desarrollo continuo. Para cerrar la brecha de kabilidades se requie- ren programas de desarrollo de carreras cuidadosimente disefados para garantizar que los traba~ jadores puedan competi en la firicas del futuro. La goneracién ¥ como los emploados dol prosente y futuro La generation ¥ comprende alrededor de 80 millones*” de javenes nacidos entre el final de la écada de los setenta y el inicio de la década de los noventa.*! Nunca le han dado cuerda a un reloj, marcado un teléfono de diseo ni apretado las teelas de una méquina de cseribir manual. Pero, sin pensarlo, formatean discos, descargan miisica de Internec y fijan la hora en una repro- duetora de videos # Estas personas son la vanguardia de una generacion que promete see la mis, rica, inteligente y conocedlora que haya existilo. Los miembros de esta generacidn Y, eonocidos, también como echo boomers y nesters, som los hijos mimados y confiados de los baby boomers, de le época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Las personas de la generacién Y son una generaci6n més privilegiada, que alcanzaron la mayoria de edad durante el auge més grande en [a historia de la economia doméstica esiadounicense. Desean un higar de tabsjo que sea tanto. divertido como gratificante, requieren empleos afines con sus intereses y no aceptan la manera como se han hecho las cosas en el pesado, Son la primera generacién que ha erecido en el mundo digital y saben como usar la tecnologfa para crear un ambiente personal y laboral que apoye stu estilo de vida. Tienen el entusiasmo y la experiencia de personas macho mayores, estan dis- puestas a desafiar grandes retos y cuentan con tecnologia que las respalda. La nueva fuerza la- boral requerirs mis trabajo en equipo y este grupo ex bien equipido para trabajar con éxito en este ambiente.5* La infancia de los miembros de la generacion ¥ hasido corta, ya que han tenido algunas expe- riencias terribles: troteas en escuelas, uso de drogas, ef escénilalo sexual de Clinton y Ia guerra Esta nueva ola de jévenes estadounidenses esta consciente de su potencial, sobre todo en lo que concierne al iderazgo y éxito. Uno de los indicadores es la tendencia del grupo hacia el autoem- pleo. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos ha registrado niveles récord de empleos de tiempo parcial entre los miembros de la generacién Y, nnuchos ain demasiado jovenes para ingre~ sar oficialmente al mundo laborsl, yla Agencia Federal para el Deserrolla de la Poqueita Empresa de Estados Unidos ha regiscrado un ineremento sibito de la propiedad de empresas entre los esta- ras mayores de este grupo de edad." La generacién I como futures empleados Primero fue la generacidn X y después vinu la generaciéin Y, Bill Gates, presidente de Mierowolt Corporation, se refirié recientemente a los niios nacidos después de 1994 como generacién I. Es~ pecificamente, la generati6a Ison los nifios asimilados a Internet, nacides después de 1994. Segin Gates, “Estos nifias sera la primera generacidn que ereveri con Intemet. La Red carmbiars el mundo de la generacién I del mismo modo en que la televisién transformé nuestro mundo ¢ pués de la Segunda Guerra Mundial. Por eso, es muy importante garantizar que los nuevos maes- tros entiendan cémo incorporar Ia tecnologia a su enseftanza y que cuenten con la eapacitacion tecnaldgica que deseen y necesiten. No podemos darnos el [ujo de que algin maestro se quede fuera de la mayor bibliotecs del mundo, Internet".aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Definir los del (ED): Un consiste en quetan empleades, Este sitio dela de de interés con el proceso de retroalimentacién. Un sistema de a muchos evaluadores requerird, por supuesto, mas tiempo y, por lo tanto, seré mas la forma de organizar y dirigira las empresas puede requerir alternativas las tradicionales evaluaciones integrales. debe sorprendernos que los empleados que trabajan en equipos muestren poco interés és- ‘su sistema de evaluacién se enfoca totalmente en resultados individuales, pero este Puede corregir. Si el trabajo en equipo es esencial, se puede establecer como un de los empleados. Recompensar la colaboracion estimularé el trabajo en equipo? Después de describir el método de evaluacién de de 360 grados, iniciamos este capitulo con la definicién de la del desempeno y el anilisis de su relaci6n con la gestién del desempeiio explicaremos el uso de la informacion de la evaluacicn y los factores tales que afectan el proceso de evaluacién del desempeiio. se identificardn los aspectos potenciales del desempeiio que se deben en la evaluaci6n, los individuos responsabies de la evaluacién yel_ “de ésta. A continuacién, se analizan los diversos métodos de evaluacién del pefio, el uso del software en la misma, los problemas relacionados con la ae) Inacidn del desempefio y las caracteristicas de tin sistema de evaluacién e Este capitulo concluye con anilisis de los aspectos legales de la la del desempeiio y la entrevista de evaluaci6n. Evaluacién del desempefio La evaluacién del desempefie (ED) es un sistema formal de revisién y evaluaci6n del revisiiny pefio laboral individual o de equipos. Aunque la evaluacisn del desempeio de es fundamental cuando éstos existen en una organizaci6n, el enfoque de la ED en la de de las empresas se centra en el empleado individual. Sin importar el énfasis, un de cevaluacion eficaz evaltia los logros ¢ inicia planes de desarrollo, metas y objetivos. La gestin del desempefio consiste en todos los procesos organizacionsles terminan qué tan bien se desempefian los empleados, los equipos y, Finalmente, la procesos nizacidn. Cada funcién de RH contribuye a este desempeito. EI proceso la planeacién de RH, el reclutamiento y la seleccién de personal, CyD, la planeacién el desarrollo de carrera y programas de compensacién. La evaluacién del es ystina. especialmente decisiva para su éxito. Una organizacién debe tener algiin medio evaluar el nivel de desempefo individual y de equipos eon el propésito de elaborar nes adecuados de desarrollo. Aunque la evaluacidn es s6lo un elemento de la del desempefio, es vial en tanto que rele diectament el plan estatégico Como se destacé anteriormente, la competencia global afecta a casi todas las presas de Estados Unidos. Para lograr la supervivencia y el éxito, es imperante que ‘organizaciones sigan siendo competitivas en este ambiente. Las organizaciones nen una competencia continua s6lo a través del desarrollo incesante de los recursos ‘manos. La evaluacién del desempefio es un mecanismo potencial para este Es necesario que los gerentes se den cuenta que la evaluacién del desempeio debe integral y que es un proceso continuo, no simplemente un acontecimiento periddico, Incomodidad del evaluador La realizaci6n de evaluaciones del desempefio es con frecuencia una tarea frustrante la evaluacion administraci6n de recursos humanos. Un guri de la administracién, Edward faa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.274 PARTE CUATRO Desarrollo de recursos bumanos cabo le revisiGn debe utilizar todo el tacto posible al analizar las éreas que necesitan me- joramiento, Los gerentes deben ayudar a los empleados a entender que no son los tinicos que estin en la mira, Los gerentes calificadores deben destacar su propia responsal enel desarrollo del empleado y su compromiso de apoyarlo. La entrevista de evaluacidn tiene efectivamente el potencial de confrontar y debili- tar la meta de motivar a los empleados. La situacién mejora considerablemente cuando varias fuentes proporcionan informacién, incluyendo quizé la propia autoevaluaciGn del emplezdo. Sin importar el sistema que se utilice, los empleados no confiarén en un siste- ma que no entiendan. El secreto fomentard invariablemente la sospecha y, de exe modo, frustraré los esfuerzos para obtener Ia participacién de los empleados. Programacion de ta entravista Los supervisores realizan generalmente uns entrevista formal al final del periodo de eva- Juscién de un empleado. Los empleados saben cuindo se llevar a cabo su entrevista y swansiedad tiende a aumentar cuando su supervisor retrasa la reunién. Las entrevistas con empleados destacados son a menudo experiencias agradzbles para todos los que inter- vienen. Sin embargo, los supervisores se pueden negar a reunirse frente a frente con los emplezdos que tienen un desempeiio pobre, por lo que tienden a posponer estas entrevistas que provocan ansiedad. Estructura de la entrevista Una entrevista de evaluacién exitosa se debe estructursr de tal manera que permita que tanto el supervisor como el subordinado la vein como un medio para resolver proble- ‘mas y no como una sesidn pars encontrar errores. El gerente debe considerar tres pro- 6sitos basicos al planear una entrevista de evaluacin: 4. Analizar el desempeiio del empleado. 2. Ayudar al empleado a establecer metas y planes de desarrollo personal para el siguiente periodo de evaluacién. 3. Sugerir medios para lograr las metas establecidas, incluyendo el apo- yo del gerente y la empresa, or ejemplo, un trabajador puede recibir una calificacién promedio en un factor co- mo la calidad de produccién. En la entrevista, ambas partes deben acordar el mejoramiento specifica necesario para el siguiente periodo de evaluacin y las acciones especificas que cada una debe tomar. Durante las revisiones de desempefio, los gerentes podrian preguntar a los emplea- dos si sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para lograr sus metas. Ademds de revisar el desempeiio relacionado con el puesto, podrian analizar también temas sul jetivos, como las ambiciones de carrera. Por ejemplo, al trabajar en un proyecto, quizé un empleado descubre una aptitud oculta y este conocimiento puede dar como resultado ‘una nueva meta 0 servir como trampolin para expandir su fancin en la organizacién.® La cantidad de tiempo dedicado a.una entrevista de evaluacién varfa considerable- mente con la politica de Is empresa y el puesto del empleado evaluado. Aunque se de- ben tomar en cuenta los costos, es itil realizar entrevistas separadas para analizar: 1) el desempefio y desarrollo del empleado y 2) los incrementos salariales. Muchos gerentes han aprendido que tan pronto como surge el tema del salario en una entrevista, éste tiende a dominar la conversacion y el mejoramiento del desempeio queda en segundo término. Por este motivo, si los incrementos salariales estén incluidos en la evaluacién, es aconsejable posponer esos andlisis durante una o varias semanas después de la entre- vista de evaluacion. Uso de elogios y criticas Como se sugirié al inicio de esta seccién, la realizacién de una entrevista de evaluacién requiere tacto y paciencia de parte del evaluador. Los elogios son adecuados cuando se jus- tifican, pero puede tener un valor limitado si no son claramente merecidos. Las criticas,