Marketing Estratgico

5to ciclo Lic. Pedro Cspedes

pcespedes@SE-capa.com
Marketing Estratgico

Semana No1
A qu se estn enfrentando
y se enfrentarn, las
empresas en un mercado
Global?
Veamos juntos dos
interesantes videos
Video No 00 ayb
 Dnde estamos?
Escuela acadmico profesional de marketing global y administracin comercial
 Vamos a conocernos

Conocindonos
Presntese ante el
Pleno comente
alrededor de 5
datos personales
BREVES
 Vamos a conocernos

Mostrar slabo
http://www.urp.ed
u.pe/PortalUrp/ur
p/index.jsp#
 Reglas de juego (1/7)

3 tipos de evaluacin sin ponderacin:

Ex. parcial: Lun. S8Vier. desarrollo

(Teora + Casos y/o Situaciones)
Ex. final: Lun. S16Vier. desarrollo
(Teora + Casos y/o Situaciones)
Prcticas: Permanente
(Full Dinmica en equipo)
Beneficio de Pr permanentes?
Complicacin?
Cmo se agruparn en sistema
Horario: OK. URP?... Slo en 4 prcticas sin
Lun (4h): 9:40 y 11:20 (317)
anulacin: S04, S07, S11 y S15
y Vier (2h): 11:20 (102)
Mostrar excel
 Reglas de juego (2/7)

Trabajo final

Sesin 14-15
Tema: Formula un
Plan Estratgico de
Marketing bsico
 Reglas de juego (3/7)

Rbrica del Trabajo final

Promedio A: 5-6 Preguntas a los elegidos por el docente. Cada

pregunta sobre 20
Promedio B: *Impacto de las ideas expuestas
*Informacin relevante, fuentes, datos, etc
*Calidad de la exposicin (Slo 1 persona que el docente elija)
*Calidad y uso del Software de exposicin : PPT o Flash (Prezi)
*Adicionales del equipo
(Cada criterio ser evaluado sobre 20)
Promedio del trabajo final: (Prom A + Prom. B)/2
 Reglas de juego (4/7)

Adicionales importantes

Qu sesin estamos?
Horario: Lunes: __ a __ y Viernes ___ a ___
Break los lunes?
Depende de cada aula y/o dinmica
Todos los das sern retos!!!
Feriados o sesiones postergadas: Hay feriado lunes o
viernes?...
Valores: Puntualidad en todo sentido, actitud profesional,
trabajo en equipo, capacidad para asumir retos, tolerancia al
fracaso
Grupo o Equipo?... Les doy frases y me confirman
 Reglas de juego (5/7)

Adicionales importantes

Para la sesin No 1.b me entregan la lista ordenada con los

miembros del Eq en:
Excel-USB
3 Columnas: A, N, @
Cada uno debe tener una copia del archivo
S1-4 = Grupos
S5 = Grupos exportan y con ello sern: Equipos (Voto
unnime y comunicado a todos los integrantes)
S9 = El docente podr hacer cambios de los integrantes
del equipo en funcin de notas del Exp y actitud
S15 = 2da Exportacin (Voto unnime y comunicado
previamente a todos los integrantes)
 Reglas de juego (6/7)

Adicionales importantes
En cada sesin en la PPT, hay un libro (Detalle de Pg. incluido) para leer
Yo Pregunto = Ustedes responden.
Celular apagados (Slo vibrador con autorizacin previa por
excepcin)
Comida y bebida?
Alegra!!!
Bao?
Tolerancia en la hora de entrada?
Depende
DPI
Metodologa AMI
Estudiar en Equipo
S u s t i t u t o r i o.
 Reglas de juego (7/7)

Notas vs. Inasistencias?

Prcticas: Tendr la misma nota siempre y

cuando:
Aval del equipo (En caso que no deseen avalar, lo deben
comunicar antes del inicio de la clase, en privado)
Aval de profesor
Excepcin
Tambin se tomar en cuenta el mail pro-
activo del estudiante que falt

Examen parcial: Procedimiento de URP

Examen final: Procedimiento de URP

El estudiante lograr reconocer,
valorar y diferenciar diversos
conceptos y herramientas que le
permitan tener un slido
pensamiento estratgico, con la
finalidad de poder aplicar en la
segunda unidad del curso las
diversas matrices y conceptos con
conlleven al logro de los objetivos
de la asignatura
Unidades del taller
El estudiante lograr
reconocer, aplicar y
formular diversas matrices y
conceptos con conlleven al
logro de los objetivos de la
asignatura
Break y volvemos en minutos
 Formen grupos
que se volvern equipos Sem5
 Definiciones bsicas

Identificar y valorar tendencias

Logro? de vanguardia que son base del
curso

Agenda
MKT Estrat. vs. Operat.
MKT Relacional vs.
Transaccional
CLV, MWM y CRM
Creacin de Valor
 Qu es Marketing?

Qu quieren para Navidad? les pregunt un Santa Claus virtual en

diciembre 2013, a un grupo de pasajeros en la zona de embarque

El mejor regalo de WestJet , Best Buy y CrossIron Mills de Canad a 250

pasajeros del vuelo Ontario a Toronto la sorpresa contra reloj (4 horas)
ms creativa del mundo es puro Marketing!!!
http://mashable.com/2013/12/09/westjet-christmas-miracle-ad/
Video No 01

Criterio
Plazo? (Corto/Largo)
Necesidades de los Clientes?
(Detecta/Conquista)
Qu hace con la ventaja
competitiva? (Crea / Gestiona)
Magnitud del plan
(Especfico / General)
WestJet ME o MO?
MKT Estratgico vs. Operativo
Marketing Estratgico Marketing Operativo
Largo (Incluso Corto (Incluso
mediano) mediano)
Detecta y define Conquista los mercados
productos-servicio a satisfaciendo la N
desarrollar en f(N)
Crea/descubre la Gestin de la ventaja
ventaja competitiva competitiva (4P)
Planes generales Planes especficos
X
MKT Relacional vs. Transaccional

Marketing Relacional
La prioridad es formar
relaciones en el tiempo
Enamorar

Marketing
Transaccional
Concentrado en la
cantidad y volumen
de las
transacciones
Lograr metas de
colocacin de
productos
 MKT Relacional vs. Transaccional

Criterio Transaccional Relacional

a. Orientacin de la Hacia el producto Hacia el cliente

comunicacin
(Cliente / producto)
b. Tipo de comunicacin Vertical Bi-direccional
(Vertical / bi-
direccional)
c. FilosofaMarketing Marketing es un rea Todos debemos aplicar
somos todos! Marketing

d. Base de datos Base de datos bsica o Profunda y detallada base

(Profunda / Bsica) elemental de datos
 MKT Relacional vs. Transaccional

Criterio Transaccional Relacional

e. Cundo se percibir los Corto Plazo Orientado al mediano y

beneficios para empresa? largo plazo
(Corto / Largo plazo)
f. Objetivo de clientes Captar cartera Atraer, deleitar, mantener
(Captar / Fidelizar) y fidelizar cartera

g. Estrategia de ventas La venta La satisfaccin

(La satisfaccin / La venta)

h. Cul es la tendencia ms Realmente estamos aplicando Marketing Relacional,

usual en el Per? o estamos en proceso de aprendizaje?
 Filosofa CLV

Es una nueva filosofa de vida, la cual

deber ser aplicada por los miembros de la
institucin, para poder mantener su mercado
y captar nuevos clientes

El mundo sigue cambiando a una velocidad

vertiginosa y slo aquellas instituciones con
pensamientos de vanguardia podrn
sobrevivir ante la fuerte competencia, incluso
internacional
 Filosofa CLV y MWM

Customer lifetime value - CLV significa el

valor que tiene un cliente en el tiempo, es
decir un cliente no vale por el monto o la
cantidad de productos adquiridos el da de
hoy; un cliente vale por cunto te podr
comprar en el tiempo y a cuntos ms
alentar a hacerlo (Marketing word of mouths
-boca a boca-)

Esta filosofa implica que si fuese necesario

regalarle algo al cliente hoy se debe hacer,
para mantenerlo en el tiempo (extornar el
costo de la renovacin de membresa anual
de una tarjeta de crdito, reducirle el precio
de venta, obsequiarle entradas a un
concierto o una cena, etc.)
 Filosofa CLV

Financieramente hablando, el CLV se debe

traducir en una actualizacin de flujos
futuros. Estos flujos son los que generar el
cliente en el tiempo de vida; siempre y
cuando le demos una buena atencin

Esta nueva tendencia slo se podr aplicar

si cada representante de la empresa lo
grava en su ADN
 El recipiente de la
satisfaccin del cliente
Qu significa esta grfica?
Filosofa CLV
 Una historia de CLV

El dueo de una empresa visita una de sus tiendas y se encuentra con un

trabajador, al cual le pregunta cunto vale un cliente?, el empleado
preocupado le responde mucho seor!, a lo cual le vuelve a insistir
pero, cunto vale un cliente?; el colaborador nervioso le responde
mucho seor, ms que mucho!...

Insatisfecho con la respuesta el seor le entrega una calculadora y le pide

que calcule cunto compra un buen cliente a la semana, cuntas semanas
al ao visita la tienda y durante cuantos aos de su vida comprar si lo
atendemos bien la cifra fue espectacular ms de un milln de dlares.

Finalmente el seor le dice la prxima vez que veas a un cliente en la

tienda imagina que tiene grabado en la frente UN MILLN y trtalo
como vale realmente!
 Analicemos MWM

Criterios Cliente Cliente

BIEN atendido MAL atendido
Lo cuenta a ms personas? Por qu? X
Lo recuerda por ms tiempo? X
Qu % lo informa a la empresa? Slo 4%
A cuntos lo cuenta?: Mx. a 3 - Mn. a Mx. a 3 Mn. a 8
8 personas personas
Cul lo generaliza / individualiza? Individualiza Generaliza
Cul de los dos, Ud. podra asegurar, Ninguno.
que pasara por alto un error en la Probablemente el bien atendido podra
prxima atencin? pasar por alto un pequeo error en la
prxima atencin
Ahora bien, se le solicita lo siguiente:
Dentro de la filosofa del marketing relacional, utilizando el concepto del CLV y las
estadsticas del MWM, elabore un Ej. donde demuestre cunto cuesta atender mal a un
cliente.
 CRM el ltimo eslabn

Se le debe proporcionar a la cartera

de clientes, productos que generen
valor, as contribuiremos con el
branding. Todos nuestros productos
debern ser creados en funcin de
las necesidades de los diversos
segmentos an ms, en la
actualidad, es necesario crear
productos o promociones
individualizadas. Esta labor slo se
podr lograr con la aplicacin del
CRM -Customer relationship
management. Ej. Bca. + Estudiante
 CRM el ltimo eslabn

Determine si la siguiente lista son ejemplos de CRM:

1. Una cuponera estandarizada de descuentos, enviado a todos los No

clientes habituales
2. Dos modelos de cuponeras, para clientes habituales y premium No
3. Cuponera personalizada con descuentos en los productos o Si
servicios que usa habitualmente cada cliente
4. Correo electrnico de la empresa de fotos -explicar caso- Si
5. Correo masivo para el lanzamiento de un producto No
6. Un obsequio de cumpleaos, segn el gusto de cada cliente, Si
enviado a casa
7. Ser relevante tener una base de datos potente para implementar Si
el CRM?
 Creacin de Valor

Nunca olvide

Los Clientes no compran nuestros

productos
Incluso podramos decir que tampoco
compran nuestros servicios
ellos compran lo que
stos, hacen por ellos
es decir, satisfacer el
beneficio real. Eso
sera crear valor
 Tarea

Leer y resumir para poder

discutir
Fundamentos de
Marketing Stanton. Ed13.
Pg. 7-10. Evolucin de
Marketing
Direccin de Marketing.
Kotler. 34-36. Valor para
el Cliente
Marketing Estratgico

Semana No2
 Anlisis externo

Reconoce el ambiente
Logro? externo.
Desarrolla el anlisis del
ambiente externo del MKT

Agenda
Los dos ambientes externos
Anlisis del macro-ambiente
Anlisis del micro-ambiente
Los dos ambientes externos

EMPRESA
Qu es el Ambiente Externo del
Marketing?

Es el conjunto de Fuerzas, que de

manera directa y/o indirecta
intervienen, influyen, impactan o
participan en las decisiones
estratgicas e incluso operativas,
de Marketing de una empresa.
 Los dos ambientes externos

El Ambiente Externo del Marketing se puede dividir en dos grandes partes

Est compuesto por un

EMPRESA conjunto de Fuerzas
cercanas a la empresa,
sobre los cuales la
empresa tiene un bajo
Micro Ambiente nivel de influencia.

Macro Ambiente Est compuesto por un

conjunto de Fuerzas ms
alejadas a la empresa,
sobre los cuales la
empresa no tiene ningn
nivel de influencia.
(Explicar excepcin)

a su vez estas Fuerzas estn compuestas por diversas Variables

 No olvide todos estos
Los dos ambientes externos
Demogrfico
conceptos se denominan
Fuerzas ____________

Tecnolgico Proveedores Econmico

Competidores
Intermediarios
(4) E
m

EMPRESA
pr
es
a

Pblico Clientes

Cultural Natural

Poltico-legal
Las Fuerzas estn compuestas
____________
por diversas Variables
 Anlisis de los 2 ambientes

La relacin de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla

dentro de un sistema comercial en el que hay una serie de Fuerzas no
controlables por la empresa.

Estas Fuerzas, que constituyen el ambiente externo (entorno), influyen en

el comportamiento del mercado y por ende en las decisiones de marketing
de la empresa.

A parte de analizar el ambiente externo, es importante analizar el ambiente

interno de la empresa Cul debe ser el primer anlisis?

El anlisis de los factores internos generarn: F, O, D, A?

El anlisis de los factores externos generarn: F, O, D, A?

 Est claro?

Resumiendo para evaluar

Est clara la relacin entre

Ambiente externo, Macro,
Micro, Fuerzas y Variables?

Entonces evaluemos
 Fuerzas del Macro y Micro ambiente

a continuacin se detallan varias Fuerzas, los cuales usted los deber clasificar
como parte del macro o del micro ambiente, segn corresponda:

Demogrfico Proveedores Econmico Natural

(Macro A.) (Micro A.) (Macro A.) (Macro A.)

Cultural Clientes Intermediarios Poltico-legal

(Macro A.) (Micro A.) (Micro A.) (Macro A.)

Tecnolgico Competidores Pblico en general

(Macro A.) (Micro A.) (Micro A.)
Qu Variables incluyen estas fuerzas?

Aclaracin importante
El Ambiente Externo del Marketing
est compuesto por dos grandes partes
(Macro y Micro ambiente) y a su vez
cada uno de ellos est compuesto por
Fuerzas. Finalmente estos incluyen
diversas Variables las cuales los
detallamos a continuacin:
 Qu Variables incluyen estas Fuerzas?

Fuerzas (C,D,E,N,P,T): Cultural / Demogrfico / Econmico / Natural / Poltico-legal / Tecnolgico

Tamao de la poblacin, PBI, inflacin, tasa de inters, Huaycos, movimientos

combinacin tnica, dficit-supervit comerciales, ssmicos, cambios en los
estructura de la edad, dficit-supervit en el causes de un rio, cambios
distribucin geogrfica, presupuesto, bancarizacin, climatolgicos, etc.
distribucin del ingreso, etc. RIN, etc.

Demogrfico Econmico Natural

Leyes fiscales, leyes Diversificacin y capacidad de Avances cientficos, cambios
antimonopolio, filosofa de la fuerza laboral, gnero en la en la tecnologa de hardward
regulacin, burocracia, fuerza laboral, preocupacin o software, etc.
institucionalidad, etc. sobre la capacitacin laboral,
generacin X-Y-D, etc.

Poltico-legal Cultural Tecnolgico

Anexo No1
 Qu Variables incluyen estas Fuerzas?

Fuerzas (CCPPI): Clientes / Competidores / Proveedores / Pblico / Intermediarios

Compromiso con sus clientes, Posicionamiento, fidelidad,

puntualidad, tamao, trayectoria, cumplimiento en pagos, tiempo de
capital, etc la relacin, nivel de exigencia, etc.

Proveedores e
Clientes
intermediarios

Tamao, capital de respaldo, Cultura, tica y moral de la

posicionamiento, trayectoria, ciudadana, costumbres, etc.
filosofa de competencia, etc.

Competidores Pblico
 Est claro?

Resumiendo para evaluar

Est clara la relacin entre

Ambiente externo, Macro,
Micro, Fuerzas, Variables?

Entonces evaluemos
 Cul es la distribucin correcta?

Ambientes:
Ambientes Ambientes
Macro Ambiente
Macro
Fuerzas: Econmica, etc. Macro
Fuerzas
Variables: PBI, Inflacin, etc. Variables
Micro Ambiente
Variables Fuerza
Micro
Fuerzas: Clientes, etc.
Micro
Variables: Posicionamiento,
Fuerzas
fidelidad, etc. Variables
Variables Fuerza

Ambientes
Variables
Macro
Fuerza
Variables
Macro
Fuerza
 Tarea

Leer y resumir para poder discutir:

Fundamentos de Marketing Stanton.
Ed13. Pg. 33-50. Macro y Micro-
Ambiente externo
Realice una exposicin de los dos
Ambientes utilizando PPT o
papelgrafo de una empresa real o
ficticia
Marketing Estratgico

Semana No3
 Anlisis interno

Reconoce el ambiente interno

Logro? Desarrolla el anlisis del
ambiente interno de MKT

Agenda
Anlisis AMOFHIT
Anlisis de Recursos y
Capacidades
Cadena de Valor de Porter

Nota: Con este tema cerramos la nota promedio para la primera Prctica
 Anlisis AMOFHIT

Administracin-
A?
gerencia

T? Marketing-
M?
Tecnologa-I&D
ventas

Sistemas de
I? (TIC) Operaciones-
O?
Informacin-
logstica
comunicaciones

Recursos
H? (RH) Finanzas-
F?
Humanos contabilidad

Administracin-gerencia, Marketing-ventas, Operaciones-logstica, Finanzas-

contabilidad, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin-comunicaciones y
Tecnologa-I&D
 Anlisis AMOFHIT

Variables a considerar: polticas, directivas, Variables a considerar: publicidad, marketing,

lineamientos, estrategias y objetivos de la gerencia productos y servicios nuevos y actuales, ventas,
en la conduccin de la empresa, etc. campaas, etc.
Ej.: Ej.:
Cumplimiento de logros: Asegurar el cumplimiento El rea de ventas cuenta con personal competente y
de los objetivos y metas empresariales. capacitado.
Feed back: Realizar reuniones peridicas con todo el personal El rea de marketing realiza una diversidad de
de servicio para conocer directamente los problemas que se campaas y promociones en los medios de
generan en el rea de servicio al cliente. comunicacin radial.
.
F. Administracin/Gerencia (A) F. Marketing y ventas (M)

Variables a considerar: lo referido a la produccin y almacenamiento, etc.

Ej.:
El rea de logstica realiza el almacenamiento de materias primas e insumos,
bajo condiciones controladas y protegidos contra contaminacin fsica, qumica
o microbiolgica.
El rea de operaciones tiene todos sus productos clasificados y codificados con
un sistema alfanumrico, logrando un adecuado ordenamiento para su fcil
ubicacin y deteccin.

Operaciones y logstica (O)


Variables a considerar: lo referido a indicadores,
razones financieras, manejo de recursos,
patrimonio, flujo de caja, reservas, polticas de
manejo de inversiones, etc.
Ej.:
El rea de finanzas cuenta con un plan de
contingencia para enfrentar problemas de
liquidez de mediano plazo.
El rea de contabilidad emite informes
mensuales a la gerencia sobre los resultados
obtenidos en las utilidades.
F. Finanzas y contabilidad
(F)
Anlisis AMOFHIT
Variables a considerar: lo referido a polticas,
directivas, lineamientos de RRHH, seleccin,
convocatorias, reclutamiento, ascensos, escala
remunerativa, capacitacin, formacin, etc.
Ej.:
El rea de recursos humanos desarrolla lneas de
carrera para sus empleados, brindando a todos
oportunidades equitativas.
El rea de recursos humanos realiza una
encuesta anual para determinar el grado de
satisfaccin laboral en la organizacin.
F. Recursos humanos
(H)

Variables a considerar: lo referido a
seguridad, rapidez, utilidad, de los sistemas
informticos, informacin interconectada,
informacin para todos los niveles, reportes,
reglamentos, etc.
Ej.:
El rea de sistemas utiliza el sistema de
gestin integral de plataforma a travs del
Centro de Gestin de Telefnica Empresas.
F. Sistemas de informacin
y comunicaciones (TIC)
Anlisis AMOFHIT
Variables a considerar: lo referido a
tecnologas disponibles, maquinarias,
equipos, patentes, inventos, formulas, etc.
Ej.:
El rea de investigacin y desarrollo cuenta
con un 5% del presupuesto 2014 de la
empresa para el desarrollo de proyectos de
mejora de procesos.
El rea de investigacin y desarrollo cuenta
con personal especializado en el desarrollo
de proyectos de inversin para nuevas lneas
de negocio.
Tecnologa/Investigacin y
desarrollo (T)
 Anlisis AMOFHIT

Est conformado por fuerzas, sobre las cuales la empresa tiene control

Las fuerzas estn compuestas por variables

El anlisis de estas variables mostrarn fortalezas-F o debilidades-D?

Cada variable deber ser redactada de forma detallada, especfica y numrica

Se debe detallar alrededor de 10 variables por cada fuerza

Al finalizar la redaccin de las variables de cada fuerza, as como el anlisis en su

conjunto, debe concluir sealando si es una F o una D con el siguiente detalle:
Clasificacin 4: Fortaleza mayor.
Clasificacin 3: Fortaleza menor.
Clasificacin 2: Debilidad menor.
Clasificacin 1: Debilidad mayor.
 Anlisis de Recursos y Capacidades

Recursos Capacidades Ventajas

competitivas
Con qu? Cmo? Qu lograr?
Ordene:
Qu lograr?
Con qu?
Cmo?
 Anlisis de Recursos y Capacidades

TANGIBLES: Forma en que se aprovechan Es lo que se

RECURSOS

CAPACIDADES

VENTAJA COMPETITIVA
Financieros-RRFF los recursos: ha logrado en
Materiales-RRRMM La toma de decisiones el mercado o
Humanos-RRHH eficiente. se desea
Sistemas Habilidades para gestionar. lograr
Habilidades para negociar Es la
con los clientes.
INTANGIBLES: consecuencia
Capacidad de adaptar el
Marca
producto o servicio a los
de la
Propiedad requerimientos especficos capacidad
intelectual de los clientes. para
patentada gestionar los
La calidad alcanzada de los
productos. recursos
La eficiencia en el proceso
productivo.
 Anlisis de Recursos y Capacidades

Recursos Capacidades Ventajas

competitivas
Caso 1: infraestructura
Amplia Compromiso Imagen de Calidad S
Alta2:cantidad de personas
Caso Filosofa de Descrdito
no pasa nada
Ordene las palabras en la columna correcta:
Caso1:
Supermercado: Imagen de Calidad de Servicio / Amplia infraestructura / Compromiso
Caso2:
Telefona: Alta cantidad de personas / Descrdito / Filosofa de no pasa nada
 Cadena de Valor de Porter

Michael Porter (1985), lder en estrategia, competitividad y desarrollo

econmico de las naciones y en la aplicacin de los principios de
competitividad a la resolucin de problemas sociales ha propuesto la
herramienta estratgica denominada Cadena de Valor.

La Cadena de Valor describe las actividades que realiza una empresa,

estas van desde la transformacin de las materias primas e insumos
hasta que el producto llega al cliente o hasta que se brinda el servicio.

La idea del anlisis de la cadena de valor es determinar cules son las

actividades principales de la empresa ( tambin llamadas Primarias) y
cules son las secundarias (llamadas de apoyo), entendindose por
principales aquellas actividades estratgicas que generan valor al
cliente y en las cuales se debe centrar el desarrollo de la empresa
 Cadena de Valor de Porter

Actividades Se relacionan directamente

con la elaboracin del
primarias producto, su colocacin y
venta en el mercado y el
(Principales) servicio de posventa.

Para que las actividades

Actividades primarias se lleven a cabo
son importantes los
secundarias elementos de apoyo que
faciliten su ejecucin. Estos
elementos conforman las
(Apoyo) actividades denominadas
secundarias.
Cadena de Valor de Porter

Ej. Laboratorios Pzifer

 Consideraciones sobre el proceso de
creacin de la Cadena de Valor
Ubique las siguientes
palabras en las lneas En primer lugar, identificar las
actividades primarias de la empresa.
puntuadas:
Actividades primarias
Actividades secundarias
En segundo lugar, identificar las
actividades de apoyo (secundarias)

En tercer lugar, del anlisis de la cadena de valor se

derivarn conclusiones como:

A. Primarias
1. .. estas deben desarrollarse con
sumo cuidado, urgencia y extremos controles de
calidad.
2. A. Secundarias pueden subcontratarse, como
.....
se hace usualmente con aquellas relacionadas con la
seguridad de la empresa.
 Cierre de la sesin
Ahora bien, desarrolle en equipo los siguientes ejercicios (ltima prctica-
Slo se tomar en cuenta la claridad de sus expresiones escritas en fiel cumplimiento
de los lineamientos aprendidos)

Ejercicio No2: E&I

Ejercicio No1: R&C (Anlisis del ambiente externo o
(Anlisis de Recursos y interno)
Capacidades)
Ejercicio No3: CV Redacte en 5 a mximo 10
Complete el ejercicio (Cadena de Valor)
lneas un anlisis de una
de Supermercado y
empresa supuesta, de una
Empresa de Telefona Redacte en 5 a mximo 10 lneas
variable del Ambiente E o I
un ejemplo de una empresa
(usted decide cul)
supuesta, donde personas que
pertenezcan a Actividades
Secundarias, apoyen a
Actividades Primarias, logrando
una mejora o beneficio al Cliente
Externo. En su redaccin deber
resaltar y demostrar dnde est la
actividad primaria y dnde la
secundaria
 Tarea

Leer y resumir para poder discutir:

Direccin de Marketing Kotler. Ed10.
Pg. 44-45. Cadena de Valor
Realice una exposicin del Anlisis
AMOFHIT utilizando PPT o
papelgrafo de una empresa real o
ficticia
Marketing Estratgico

Semana No4
 Lineamientos estratgicos

Reconoce y relaciona los elementos

Logro? del esquema estratgico
Redacta correctamente los
elementos del esquema estratgico

Agenda
Esquema estratgico
(V,M,V,OC,OEM,E)
Principales caractersticas
para su redaccin
(V,M,V,OC,OEM)
Arquitectura de la
Estrategia corporativa
 Esquema estratgico

Misin
Visin
Valores
Objetivos Corporativos
Objetivos Estratgicos de MKT
Estrategias
 Esquema estratgico

Es un sueo en accin (Joel Arthur Baker)

Es a dnde se quiere llegar con la empresa en un muy largo plazo de manera soadora
La visin es pasado, presente o futuro?
Ejemplo supuesto: Ser el banco con mayor preferencia con una imagen de
Ejemplo real de HSBC-Per:
Ser el banco ms admirado en el Per por nuestros colaboradores, clientes,
proveedores y competidores

Razn de ser.
Lo que somos.
Para qu existe la empresa.
La misin est en el pasado, presente o futuro?
Alcanzable o permanente?
Ejemplo supuesto: Somos una institucin financiera dedicada a satisfacer las
necesidades de micro empresarios
Ejemplo real de HSBC-Per:
Ofrecemos el mejor servicio bancario a nuestros clientes, crear oportunidades de
desarrollo para nuestros colaboradores y generar utilidades para financiar nuestro
crecimiento
 Esquema estratgico

Cul es la que se crea o redacta primero?:

1ro: Visin 1ro: Misin 1ro: Las dos al mismo tiempo
2do: Misin 2do: Visin

Cul es la postura que adoptaremos?... Redactar primero Visin y

luego la Misin, porque es
la postura de Michel
Porter (la ms fuerte)
 Esquema estratgico

Son principios
Guan las actividades de la empresa
Deben ser conocidos, aceptados y seguidos por todos
Las polticas que se determinen debern estar alineadas con los valores
Ejemplo supuesto: Trabajo en equipo, Pro-actividad, Transparencia, Deseo de
superacin

Es lo que se quiere alcanzar.

Es la posicin deseada a donde se desea llegar.
Puede englobar a toda la empresa o alguna Seccin o Departamento pero a mediano
y/o largo plazo
Guarda relacin con la visin, misin y valores
Es macro
Ejemplo supuesto: Alcanzar el primer lugar en el mercado 2017, 2018, 2019? Cul S, No, Depende?
Nota: Las metas son Objetivos micro/corto plazo/reducidos/especficos
 Esquema estratgico

Corporativos: Toda la empresa

Estratgicos de MKT: Para el rea de Marketing
Cul se redactar primero?
Cul se cumplir primero?
Cul es a largo plazo?

Cmo lograr los objetivos

Cmo se va a conseguir el objetivo
Son los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los objetivos previamente
definidos
Son programas generales de accin que guardan relacin con la visin, misin, valores,
y objetivos
Es el cmo
Las tcticas son micro
Ejemplo supuesto: Historia del Lder vs. e; Retador
 Esquema estratgico

Cules son los pasos para elaborar los siguientes conceptos?

Misin Visin Visin

Visin Misin Misin
Valores Valores Valores
Objetivos Est. de Marketing Estrategias Objetivos corporativos
Objetivos corporativos Objetivos corporativos Objetivos Est. de Marketing
Estrategias Objetivos Est. de Marketing Estrategias
 Cambiar la imagen de la empresa de una empresa econmica a
Principales
una empresa decaractersticas para su
servicios de alta calidad redaccin
en mnimo el 80% de
los clientes para fines del 2018

Visin de la empresa: (Verbo en infinitivo / Sin cifras / soador)

Ser la organizacin ms admirada en Sudamrica por nuestros
colaboradores, clientes, proveedores y competidores

Misin de la empresa: (No debe ser verbo en infinitivo / Qu, Cmo, A quin?)
Ofrecemos los productos alimenticios de alta calidad para los pobladores de
zonas urbanas y rurales, creamos oportunidades de desarrollo para nuestros
colaboradores y generamos utilidades para financiar nuestro crecimiento.

Valores: (Reducida lista con su interpretacin / Isotipo)

Vocacin de Servicio: Es aquel que tiene la autntica predisposicin y entrega para
servir a los dems regalndole una experiencia extraordinaria.

Objetivo Corporativos: (Cualitativo o cuantitativo? / Plazo / Verbo en infinitivo / Realista pero motivador)
Alcanzar el primer lugar en el mercado peruano en volumen de ventas para
fines del 2019

Objetivo Estratgico de MKT: (Cualitativo o cuantitativo?)

Cambiar la imagen de los Clientes a una empresa de servicios de alta
calidad para fines del 2017 (Puntos?)
Nota: Las Metas: Cuanti y cuali + fecha + verbo + realistas pero motivadoras_
 Arquitectura de la Estrategia corporativa

Qu prefieres ser un Estratega-albail o un Estratega-arquitecto?

Integracin estratgica: Etapas del proceso estratgico:

Formulacin Implementacin Evaluacin
Estrategia de
la
corporacin Cul(es) es(son) pensantes vs. actuantes?
(inclinar balanza)
Las 5 P de las estrategias:
Estrategias de
Estrategias de
MKT externo Las 5P de la estrategias
otras reas
(4P)
Plan: Diseo formal de acciones y
decisiones
Patrn: Un molde a seguir
Perspectiva: Definicin clara del lugar que
Estrategias de tenemos y a dnde queremos
MKT interno Pauta de accin: llegar
Posicin: Detalle de cmo actuar
ngulo con que debes ver las cosas
 Dinmica adicional

Ahora bien, guarden todas sus cosas. Y slo

saquen una hoja grande por equipo

Deben desarrollar el ejercicio en su hoja

No es necesario que copien todo
Slo debern hacer sus apuntes y discusin
Luego elijarn a un representante que saldr
adelante para responder todo, sin papel
 Est claro?

Visin a)Razn de ser.

b)Lo que somos.
c)Es un sueo en accin.
d)Posicin deseada a donde se piensa llegar de
Misin forma concreta en el largo plazo.
e)Es a dnde se quiere llegar con la empresa en un
largo plazo de manera soadora.
f)Se logra en el futuro. (Cuidado)
Objetivo g)Ser el restaurante con mayor preferencia con una
imagen de la mejor institucin en todo Amrica.
h)Reducir los costos de cada operacin en 10% para
el prximo mes.
i) Se redacta despus de la visin y misin, y es
Meta macro.
 Est claro?
Ser la Universidad ms admirada en el Per por
Visin nuestros colaboradores, clientes, proveedores y
competidores.
Se redacta despus de la visin y misin, y es
micro.
Incrementar las ventas en 20% para el segundo
Misin semestre del ao.
Fue pasado, es presente y estar en el futuro.
Es alcanzable. (Cuidado)
Es alcanzable pero en el muy largo plazo.
Objetivo
Es permanente.
Se redacta despus de la visin y misin, e
inicia con un verbo que implica accin. (Cuidado)
La sumatoria de los cumplimientos de las metas,
Meta darn como consecuencia el cumplimiento del
____________________.
 Dinmica adicional

Formados en equipos, redacte

correctamente los conceptos
aprendidos:
V:__ M:__ V:__
OC:__ OEM:__
E:__ M:__
 Tarea 1

Leer y resumir para poder discutir:

Marketing Estratgico de David W.
Cravens. Ed. 8. Pg. 20-28. Estrategias
Redacta correctamente los elementos
del esquema estratgico
Arquitectura de la estrategia:
http://books.google.com.pe/books?id=b
qPzq_LvWOQC&pg=PA174&hl=es&sou
rce=gbs_toc_r&cad=4#v=onepage&q&f
=false
 Tarea 2

Leer, resumir, disenar una PPT breve y

exponer:
Esta es la nueva tendencia que se
opone de algn modo a los conceptos
de Visin y Misin Qu opinas?
http://semanaeconomica.com/darwin-
digital/2017/01/11/despidete-de-la-mision-
y-la-vision-empecemos-a-utilizar-el-mtp/
Marketing Estratgico

Semana No5
 Definiciones de avanzada

Comprende y explica las diversas

Logro? definiciones de avanzada

Agenda
El Proceso Estratgico
Determinacin del GAP
Estratgico
Qu es el SIM?
Ventajas Competitivas vs.
Comparativas
Indicadores vs. Estndares vs.
Metas
Indicadores de rentabilidad
CVP vs. Estacionalidad
 El Proceso Estratgico

Recuerde que todo Proceso Estratgico tiene 3 grandes

etapas

Formulacin Implementacin Evaluacin

 Qu es el GAP Estratgico?

Cuando uno est realizando la Formulacin de Estrategia debe centrarse en dos grandes
fases:
a. Fase de Inteligencia
b. Fase de diseo, evaluacin y seleccin de estrategias

dentro de esta Fase de Inteligencia, se debe resolver a la pregunta, Tenemos un

problema de GAP Estratgico?. Si la respuesta es positiva, se deber reformular los
planteamientos previamente realizados, con la finalidad de ajustar esta etapa de
Formulacin de la Estrategia.

El GAP Estratgico refleja la diferencia entre la posicin actual estratgica de la empresa y

la posicin deseada esta brecha genera la obligacin pro-activa de cambio. Es decir es la
posibilidad de no lograr alcanzar el objetivo planificado, utilizando la estrategia elegida.

Para detectar el GAP ser crucial efectuar un anlisis externo e interno. Este anlisis
externo debiera incluir aspectos generales (afectan a todas las empresas) y especficos
(afectan directamente a determinados sectores). Los resultados de esta informacin ser
clave para proyectar la viabilidad de aparicin de un GAP
Esta diapositiva debe ser leda previamente por los estudiantes
 Determinacin del GAP Estratgico

Debe haber un camino de conexin

Estrategia Objetivo

Dnde est el Objetivo?

Dnde est la Estrategia?
GAP=Negativo
El GAP es la visualizacin de (Obviamente genera
la oportunidad de
algo positivo o negativo? mejora pro-activa)
Dnde est la posibilidad del GAP? Consecuencia
El GAP es un anlisis o una consecuencia del anlisis? del anlisis
 Qu es el SIM?

istema

nformacin

arketing (El MKT debe ser visto y gestionado como un sistema)

Caractersticas del sistema: Debe poder determinar los datos necesarios

para la toma de decisiones, Generar informacin, Procesar los datos,
Almacenar informacin, Anticipar los problemas, Debe operar de forma
intermitente y peridica y Debe generar rentabilidad

Debe contener 4 subsistemas: Comunicacin interna, Inteligencia

Comercial, Investigacin de Mercados, Administracin de
Marketing
 Ventajas Competitivas(VCt) vs.
Comparativas (VCr)
Es comn que un estudiante confunda estas dos ventajas. Sin embargo es muy importante
que logremos romper este crculo vicioso. Normalmente en un mercado las empresas
tienen ambas ventajas, incluso las VCt de los mejores son copiadas por otros despus de
un largo esfuerzo de aprendizaje, volvindose VCr.
Como su nombre lo dice ambas son ventajas en el mercado, pero las VCt sern el factor
clave de liderazgo del mismo, ello no quiere decir que no debemos contar con VCr, porque
al ser comunes, los clientes esperan recibirles de forma tcita, sin preguntar ni averiguar.

Hace algunos aos, en el boom de las cabinas de internet, era comn que un nuevo
empresario lance su negocio adquiriendo computadoras con tecnologa de punta,
creyendo ingenuamente que era una VCt, sin embargo a los pocos meses las empresas
vecinas, renovaban sus equipos con la nueva tecnologa de punta, quedando el primer
empresario algo relegado. Probablemente el error de este empresario sera haber pensado
que su VCr era una VCt difcil de copiar en el corto plazo.

Discuta en equipo estos dos conceptos antes de iniciar una dinmica de competencia

Esta diapositiva debe ser leda previamente por los estudiantes

 Ventajas Competitivas vs. Comparativas

Criterios V. Comparativa V. Competitiva

Es lo mismo? No
Guardan relacin? Si
Cul es primero? Normalmente X
Cul debe tener mi empresa? Ambas
Cul es diferenciadora? X
Cul es fcil de copiar en el corto P.? X
Son ventajas interesantes, que la X
tienen algunos/varios competidores
Son ventajas interesantes, que la X
tienen muy pocos/no la tienen, y son
muy difcil de copiar con rapidez
 Indicadores vs. Estndares vs. Metas
Indicador Estndar Meta

Satisfaccin de Nivel 4
a. Satisfaccin
Cliente en Tienda Nivel 4.5
(Escala 1-5)
de Cliente c. Nmero de
en Tienda productos
De 1 a 3 vendidos De 1 a 2.5
Tiempo de espera
minutos minutos
b. Tiempo de
espera
# de productos
vendidos 30 al mes 33de
d. Nmero al mes
complementos
vendidos
# de complementos
4 alcon
No confunda indicadores,
vendidos mes 6 al mes
estndares y metas
Qu son indicadores, estndares y metas?

Indicador: Es algo que nos indica una situacin / Es lo que se quiere medir
Estndar: Es el nivel acostumbrado o referente / Es el nivel alcanzado
Meta: Es el nivel que se quiere alcanzar o lograr
 Indicadores de rentabilidad

ROE ROA ROI

Return on Equity o Retorno sobre el Capital Propio:

ROE = Utilidad neta de la empresa
Capital de la empresa

Return on Assets o Retorno sobre los Activos:

ROA = Utilidad neta de la empresa
Activos de la empresa

Return on Investment o Retorno sobre la Inversin:

ROI = Utilidad Util=Ing-Inv
Inversin Cul es el indicador ideal
para un Plan de Marketing?
 Estacionalidad vs. CVP

Ej: Ceviche, Helado D'Onofrio y leche Gloria

Ej: Cocacola, Smart-Sensor de huella,
Pokemon GO
Es
Listelo mismo (3 estacionalidad
!No! 3de
y ciclo
ejemplos Min):
de estacionalidad
vida del producto-CVP?
4 CVP: 1 por etapa
 Tarea

Leer y resumir para poder discutir:

SIM:
http://cvb.ehu.es/open_course_ware/c
astellano/social_juri/marketing/tema-
5/tema-5.pdf
En equipo desarrolle un resumen de
todos las definiciones de avanzada,
para proceder a explicarlos ante el
pleno
Marketing Estratgico

Semana No6
 Matriz FODA

Reconoce las variables de un FODA

Logro? Desarrolla Proyectos Estratgicos de
Marketing en base a la matriz FODA

Agenda
Tendencias en el nombre
Variables Internas y Externas
Variables Positivas y Negativas
Esquema de identificacin de las
variables
FODA y Proyectos-Estrategias

Nota: Con este tema cerramos la nota promedio para la segunda Prctica
 Tendencias en el nombre

Es lo mismo decir FODA, DAFO, DOFA y SOWT?

Claro que s
FODA vs. DAFO vs. DOFA
SOWT:
Strenghts (Fuerzas)
Weaknesses (Debilidades)
Opportunities (Oportunidades)
Threats (Riesgos) FORD

Qu falta?
 Variables Internas y Externas

V. Internas (F - D) V. Externas (O - A)

Recursos Humanos: Capacidad, Gobierno e instituciones pblicas: Tipo

creatividad, visin, actualizacin, rapidez, de relacin, inters buscado y fomento.
compromiso y responsabilidad.
Proveedores: Calidad, compromiso,
Recursos Financieros: Costos, rapidez, trayectoria e intereses.
inversiones y punto de equilibro.
Competidores actuales, potenciales,
Recursos Materiales: Equipos, locales sustitutos y complementarios:
en general, etc. Participacin, recursos, proyeccin,
calidad y accionistas.
Sistemas: Rapidez, precisin,
seguridad y tecnologa. Clientes: Fidelidad, recordacin,
valoracin y tiempo de la relacin.
 Variables Positivas y Negativas

V. Positivas (F O) V. Negativas (D A)

Fortalezas: Debilidades:
Bsicas (Comunes pero necesarias) Deficiencias.
Complementarias (Diferenciadoras) En ocasiones la empresa desconoce
su existencia.
P1. Caso de Multimedia Se debe hacer un anlisis profesional
P2. Las complem son Ventaja Competitiva? para encontrarlas.
P3. Cul de las dos debe tener una empresa?

Oportunidades: Amenazas:
Identificar o aprovecharlas? Elementos negativos que se
Influye la situacin de la empresa. encuentran en el entorno.
 Esquema de identificacin de las variables

Interno?

Positivo?

Controlable? Si No Si No
 Dinmica:
Reconoce las variables de un FODA
Diga usted qu elemento
es?... Pero antes determine si
es I-E o C-I

1. Mis clientes prefieren mis productos O

2. Mis productos tienen diversas ventajas diferenciales F
3. Tenemos el 85% de mercado como clientes habituales O
4. Los accionistas ofrecieron aumentar mayor capital O
5. La competencia tiene mejores productos que nuestra empresa A
6. Tenemos problemas de calidad en los servicios otorgados a los clientes D
7. La ubicacin de nuestro negocio no es la ms apropiada D
8. La seguridad externa contratada por la empresa no cumple su labor D
9. Mis clientes estn insatisfechos A
10. El gobierno promulg leyes que contribuyen con nuestro desarrollo_ O
 FODA y Proyectos-Estrategias

Ejemplo (Prude y Rogelio): Respuestas:

Tardn D
Vacante laboral para los responsables O En realidad la
Alto pensamiento analtico F herramienta FODA es
Examen casustico O una matriz o listado?
Tardn D
URP retirar del ciclo ao a los impuntuales A
Cuntas columnas?
Cuntas filas?
Bueno en su trabajo (hace 2 aos) F
Minedu anuncia: Para graduarse el prximo ciclo, en A
GMB debern tener carta de recomendacin de su
trabajo, con 3 aos de experiencia_