Conocimiento de trabajo: Cmo las organizaciones a gestionar lo

que saben
Por Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak.
Al final, la ubicacin de la nueva economa no est en la tecnologa, ya sea el microchip o la red
global de telecomunicaciones. Es en la mente humana .-- Alan Webber

De qu hablamos cuando hablamos acerca del conocimiento?

El conocimiento es ni datos ni informacin, aunque es relacionadascon ambos, y las diferencias

entre estos trminos son a menudo un grado matterof. Comenzamos con los trminos ms
familiares tanto becausethey estn ms familiarizados y porque podemos entender
knowledgebest con referencia a ellos. La confusin acerca de qu datos, la informacin y el
conocimiento son - en qu se diferencian, lo thosewords media - ha dado lugar a enormes gastos
ontechnology iniciativas que rara vez se entregan cules son las firmas gastar el dinero necesario o
pensaban que estaban recibiendo. A menudo las empresas no entienden lo que necesitan hasta
que invierten mucho en un systemthat no proporciona it.However bsica que pueda parecer, a
continuacin, sigue siendo importante emphasizethat datos, informacin y conocimiento no son
conceptos intercambiables. xito de la organizacin y el fracaso a menudo pueden depender
onknowing cul de ellos lo que necesita, lo que usted tiene, y lo que youcan y no pueden hacer
con cada uno. La comprensin de lo que esas tres cosas son y cmo se obtiene de una a otra es
esencial para doingknowledge trabajo con xito. Por lo que creemos que es mejor para comenzar
conuna breve comparacin de los tres trminos y los factores que intervienen en la
transformacin de datos en informacin y la informacin en conocimiento.

Una definicin de trabajo del Conocimiento

Una palabra de calificacin antes de proceder con nuestras definiciones. Somos conscientes de
que algunos investigadores identifican ms de las tres entidades de datos, la informacin y el
conocimiento - pasando, por ejemplo, para describir la sabidura, la perspicacia, resolver, accin, y
as forth.Since hemos dado cuenta de que las empresas tienen bastante dificultad para distinguir
entre los tres conceptos relacionados, sin embargo, no estamos inclinados a abordar ms. A
efectos prcticos, nos agrupamos conceptos de orden superior tales como la sabidura y la
penetracin en el conocimiento. Y cosas como "determinacin" y "accin", mientras que de
manera deseable que apunta a la necesidad de hacer algo con el conocimiento, que haba puesto
en una categora diferente de "cosas que haces con el conocimiento" en lugar de una variacin en
el conocimiento mismo. Con esa advertencia, vamos a proceder a algunas definiciones.

Datos
Datos es un conjunto de hechos discretos y objetiva sobre los acontecimientos. En un contexto
norganizational, los datos se describe ms til como registros estructurados de transacciones.
Cuando un cliente va a una gasolinera y llena el tanque de su coche, que la transaccin se puede
describir en parte, por los datos: cuando se realiz la compra; cuntos galones que compr;
cunto pag. Los datos dice nada acerca de por qu fue a esa estacin de servicio y no otro, y no
se puede predecir qu tan probable es que volver. En s mismas, tales hechos no dicen nada sobre
si la estacin de servicio est bien o mal funcionamiento, si est fallando o prspera. Peter Drucker
dijo una vez que la informacin es "datos dotados de relevancia y propsito", que, por supuesto,
sugiere que los datos por s mismo tiene poca relevancia o propsito.

Las organizaciones modernas suelen almacenar los datos en una especie tecnologia sistema. Se
entra en el sistema por departamentos como finanzas, contabilidad y comercializacin. Hasta hace
poco se ha logrado por los departamentos centrales de sistemas de informacin que den
respuesta a las solicitudes de datos de gestin y otras partes de la empresa. La tendencia actual es
que los datos sean algo menos centralizada y disponible en la demanda de PCs de escritorio, pero
la estructura bsica de lo que es y cmo almacenamos y utilizamos sigue siendo el mismo.

Cuantitativamente, las compaas a evaluar la gestin de datos en trminos de costo, velocidad y

capacidad: Cunto cuesta para capturar o recuperar una parte de los datos? Con qu rapidez
podemos conseguirlo en el sistema o llame para arriba? Cunto mantener el sistema? mediciones
cualitativas son la puntualidad, la pertinencia y claridad: Tenemos acceso a ella cuando lo
necesitamos? Es lo que necesitamos? Podemos tener sentido fuera de l?

Todas las organizaciones necesitan datos y algunas industrias dependen en gran medida de l.
Bancos, compaas de seguros, empresas de servicios y agencias gubernamentales tales como el
IRS y la Administracin de la Seguridad Social son ejemplos obvios. El mantenimiento de registros
est en el corazn de estos datos "culturas" y la gestin efectiva de datos es esencial para su xito.
mantener un registro de manera eficiente millones de transacciones es su negocio. Sin embargo,
para muchas empresas - incluso algunas culturas de datos - ms datos no siempre es mejor que
menos. Empresas algunas veces se acumulan datos, ya que est basada en hechos y la refore crea
una ilusin de precisin cientfica. Recopilar datos suficientes, el argumento, y objetivamente
decisiones correctas sugerir automticamente a s mismos. Esto es falso por dos razones.
Primero, demasiados datos puede hacer que sea ms difcil de identificar y dar sentido a los datos
que importa. En segundo lugar, y lo ms fundamental, no hay ningn significado inherente a los
datos. Los datos describen slo una parte de lo que sucedi; se proporciona ningn juicio o
interpretacin y ninguna base sostenible de accin. Mientras que la materia prima de la toma de
decisiones puede incluir datos, no se puede decir qu hacer. Los datos no dice nada acerca de su
propia importancia o la irrelevancia. Pero los datos es importante para las organizaciones - en gran
medida, por supuesto, ya que es la materia prima esencial para la creacin de informacin. no se
puede decir qu hacer. Los datos no dice nada acerca de su propia importancia o la irrelevancia.
Pero los datos es importante para las organizaciones - en gran medida, por supuesto, ya que es la
materia prima esencial para la creacin de informacin. no se puede decir qu hacer. Los datos no
dice nada acerca de su propia importancia o la irrelevancia. Pero los datos es importante para las
organizaciones - en gran medida, por supuesto, ya que es la materia prima esencial para la
creacin de informacin.

Informacin

Al igual que muchos investigadores que han estudiado la informacin, vamos a describir como un
mensaje, por lo general en forma de un documento o una comunicacin audible o visible. Al igual
que con cualquier mensaje, que tiene un emisor y un receptor. La informacin est destinado a
cambiar la forma en que el receptor percibe algo, para tener un impacto en su juicio y el
comportamiento. Se debe informar; es de datos que hace una diferencia. La palabra "informar"
significaba originalmente "para dar forma a" y la informacin est destinado a dar forma a la
persona que la reciba, para hacer alguna diferencia en su perspectiva o visin. Estrictamente
hablando, entonces, se deduce que el receptor, no el remitente, decide si el mensaje que recibe es
realmente la informacin - es decir, si realmente le informa. Una nota llena de divagaciones sin
conexin puede ser considerada como "informacin" por el escritor, pero juzgado como ruido por
parte del receptor. El nico mensaje que puede comunicarse con xito es un uno no deseado
sobre la calidad de la inteligencia o el juicio del remitente.

La informacin se mueve en torno a las organizaciones a travs de redes duros y blandos. Una red
duro tiene una infraestructura visible y definida: cables, furgonetas de reparto, antenas
parablicas, oficinas de correos, direcciones, buzones de correo electrnico. Los mensajes de estas
redes ofrecen includee - electrnico, correo tradicional o "caracol", paquetes de entrega de
servicios, y las transmisiones por Internet. Una red blando es menos formal y visible. Es ad hoc.
Alguien te est entregando una nota o una copia de un artculo marcado "FYI" es un ejemplo de la
transmisin de informacin a travs de la red suave.

Las medidas cuantitativas de gestin de la informacin tienden a incluir conectividad y

transacciones: Cuntas cuentas de correo electrnico o usuarios de Lotus Notes tenemos?
Cuntos mensajes Cmo enviamos en un perodo determinado? Las medidas cualitativas medida
informatividad y utilidad: El mensaje me dan una nueva comprensin? Me ayuda a hacer
sentido de una situacin y contribuir a una decisin o la solucin a un problema?

A diferencia de los datos, la informacin tiene sentido - la "relevancia y propsito" de la definicin

de Drucker anteriormente. No slo potencialmente dar forma al receptor, que tiene una forma: se
organiza para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador aade
significado. Transformamos datos en informacin mediante la adicin de valor de diversas
maneras. Vamos a considerar varios mtodos importantes, todo a partir de la letra C:

Contextualizado: sabemos con qu finalidad Los datos fueron recogidos

En la Categora: conocemos las unidades de anlisis o componentes clave de los datos

Calculado: los datos pueden haber sido analizados matemticamente o estadsticamente

Corregido: errores se han eliminado de los datos condensados: los datos pueden haber sido
resumidos en una forma ms concisa

Tenga en cuenta que las computadoras pueden ayudar a agregar estos valores y transformar los
datos en informacin, pero rara vez pueden ayudar con el contexto y los seres humanos por lo
general deben ayudar con la categorizacin, el clculo y la condensacin. Un problema que
trataremos en este libro es la confusin de la informacin - o conocimiento - con la tecnologa que
lo entrega. De Marshall McLuhan El medio es el mensaje, con su afirmacin de que la televisin se
unira a la humanidad en un pueblo y al final conflictos mundo global, a las recientes declaraciones
sobre el poder transformador de la Internet, hemos odo que la tecnologa de la informacin va a
cambiar no slo cmo trabajamos pero lo que somos. Un punto importante que haremos en este
libro es que el medio no es el mensaje, aunque puede afectar fuertemente el mensaje. La cosa
entregada es ms importante que el vehculo de suministro. Tener un telfono no garantiza ni
siquiera la fomenta conversaciones brillantes; poseer reproductor de CD astate-of-the-art no tiene
sentido si se utiliza slo para escuchar polkas jugados por un conjunto kazoo. En los comienzos de
la televisin, muchos comentaristas dijeron que el nuevo medio elevara el nivel del discurso
cultural y poltico de la nacin, una prediccin que claramente no se haga realidad. El corolario de
los gerentes de hoy es que tener ms tecnologa de la informacin sin tnecessarily mejorar el
estado de la informacin. En los comienzos de la televisin, muchos comentaristas dijeron que el
nuevo medio elevara el nivel del discurso cultural y poltico de la nacin, una prediccin que
claramente no se haga realidad. El corolario de los gerentes de hoy es que tener ms tecnologa de
la informacin sin tnecessarily mejorar el estado de la informacin. En los comienzos de la
televisin, muchos comentaristas dijeron que el nuevo medio elevara el nivel del discurso cultural
y poltico de la nacin, una prediccin que claramente no se haga realidad. El corolario de los
gerentes de hoy es que tener ms tecnologa de la informacin sin tnecessarily mejorar el estado
de la informacin.

Conocimiento

La mayora de las personas tienen un sentido intuitivo de que el conocimiento es ms amplio, ms

profundo y ms rico que los datos o informacin. La gente habla de un "individuo con
conocimientos", y significa que alguien con un profundo conocimiento, informada y fiable de un
objeto, una persona, tanto culta e inteligente. Es poco probable que hablar de un "conocedor" o
incluso un "conocimiento completo" memo, manual, o base de datos, apesar de estos podran ser
producidos por individuos o grupos de expertos.

Desde epistemlogos se pasan la vida tratando de entender lo que significa conocer algo, no
vamos a pretender ofrecer una explicacin definitiva a nosotros mismos. Lo que ofrecemos es una
definicin de trabajo del conocimiento, una descripcin pragmtica que nos ayuda
communicatewhat nos referimos cuando hablamos de conocimiento en las organizaciones.
Nuestra definicin expresa las caractersticas que hacen valioso conocimiento y las caractersticas -
a menudo los mismos - que hacen que sea difcil de manejar as:

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia enmarcado, valores, informacin contextual,

y la visin de expertos que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
informacin. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, a
menudo se incrusta no slo en documentos o repositorios, sino tambin en la organizacin
rutinas, procesos, prcticas y normas.

Lo que esta definicin hace inmediatamente claro es que el conocimiento no es puro o simple. Es
una mezcla de los diversos elementos; es fluido, as como estructurado formalmente; es intuitiva y
por lo tanto difcil de capturar en palabras o entender por completo en trminos lgicos. El
conocimiento existe dentro de la gente, que forma parte integrante de la complejidad humana y la
imprevisibilidad. A pesar de que tradicionalmente pensamos de activos como definibles y
"concreto" activos de conocimiento son mucho ms difciles de precisar. Del mismo modo que una
partcula atmica puede parecer ser una onda o una partcula, dependiendo de cmo los
cientficos rastrean, el conocimiento puede ser visto como tanto de procesos como de valores.

El conocimiento se deriva de la informacin como la informacin se deriva de los datos. Si la

informacin se convierta en conocimiento, los humanos deben hacer prcticamente todo el
trabajo. Esta transformacin ocurre a travs de tales palabras C como:

Comparacin: cmo la informacin acerca de esta situacin se compara con otras situaciones que
hemos conocido?

Consecuencias: qu implicaciones tiene la informacin para las decisiones y acciones?

Conexiones: cmo afecta esto poco de conocimiento con los dems?

Conversacin: qu es lo que otras personas piensan acerca de esta informacin de manera clara,
estas actividades creadoras de conocimiento tienen lugar dentro y entre los seres humanos. Si
bien nos encontramos con datos de registros o transacciones, y la informacin en los mensajes,
obtenemos el conocimiento de los individuos o grupos de conocedores, o, a veces en las rutinas
organizacionales. Se entrega a travs de medios estructurados, tales como libros y documentos, y
los contactos de persona a persona que van desde conversaciones de aprendizaje.

Conocimiento en Accin

Una de las razones por las que nos encontramos con un conocimiento valioso es que isclose - y
ms cerca de los datos o la informacin - a action.Knowledge pueden y deben ser evaluadas por
las decisiones oractions a las que conduce. Un mejor conocimiento puede conducir, por ejemplo, a
las eficiencias medibles en andproduction desarrollo de productos. Podemos utilizarlo para tomar
decisiones ms acertadas acerca de la estrategia, competidores, clientes, canales de distribucin, y
los productos y los ciclos de vida de servicio. Vamos a describir las caractersticas de las
organizaciones intensivas en conocimiento ms adelante en este captulo y en todo el libro. Por
supuesto, ya que el conocimiento y las decisiones por lo general residen en la cabeza de la gente,
puede ser difcil de trazar el camino entre el conocimiento y la accin.

Hemos observado y analizado ms de cien intentos de gestionar el conocimiento en las

organizaciones. A los gerentes de la mayor parte de ellos nos hemos planteado la pregunta,
"Cmo se hace la distincin entre datos, informacin y conocimiento?" Muchos no hacen
distincin difcil en la prctica, y la mayora de estas iniciativas implican una mezcla de
conocimiento e informacin, si no algunos datos tambin. Muchos sealaron que slo trataron de
agregar valor a lo que tenan - para moverlo hacia arriba la escala de los datos hacia el
conocimiento.

Chrysler, por ejemplo, almacena conocimiento para el desarrollo auto nuevo en una serie de
repositorios llamada "ingeniera de libros de conocimiento." El objetivo de estos "libros", que en
realidad son archivos de computadora, es ser una "memoria electrnica" de los conocimientos
adquiridos por los equipos de plataforma del automvil. El gerente de una de esas "libro" se le dio
una serie de resultados de pruebas de choque para su inclusin en el repositorio. Sin embargo, se
clasific a los resultados como datos y alent a los peticionarios para aadir algo de valor. Cul
fue el contextof los resultados - por qu se realizaron las pruebas de choque? Qu hay de las
comparaciones con los resultados de otros modelos, los aos anteriores, y los competidores
carros? Qu consecuencias tuvieron los resultados sugieren para el tope o el rediseo del
chasis? Puede ser difcil de observar los puntos exactos en los que los datos se convierten en
informacin o conocimiento, pero es fcil ver cmo mover hacia arriba la cadena.

El conocimiento tambin puede moverse hacia abajo la cadena de valor, volviendo a la

informacin y datos. La razn ms comn para lo que llamamos "de-knowledging" es demasiado
volumen. Como un gestor del conocimiento Andersen Consulting nos dijo, "Tenemos mucho
conocimiento (por no hablar de una gran cantidad de datos e informacin tambin) en nuestro
cambio repositorio de conocimiento X que nuestros consultores ya no pueden tener sentido de l.
Para muchos de ellos se ha convertido en los datos "Esquilo hizo una observacin similar con
claridad hace veinticinco siglos:". Quin sabe cosas tiles, no muchas cosas, es prudente ".

Dado que el conocimiento es un concepto tan resbaladizo, vale la pena reflexionar un poco en
algunos de sus componentes clave, tales como la experiencia, la verdad, juicio y reglas generales.

Experiencia

El conocimiento se desarrolla con el tiempo, a travs de la experiencia que incluye lo que

absorbemos de cursos, libros y tutores, as como el aprendizaje informal. La experiencia se refiere
a lo que hemos hecho y lo que nos ha sucedido en el pasado. "Experiencia" y "experto" a palabras
rerelated, ambos derivados de un verbo latino que significa "poner a prueba". Expertos - Las
personas con un conocimiento profundo de un tema - han sido probados y entrenados por la
experiencia.

Uno de los principales beneficios de la experiencia es que proporciona una perspectiva histrica
desde el que ver y entender las nuevas situaciones y eventos. El conocimiento nace de la
experiencia reconoce patrones familiares y puede hacer conexiones entre lo que est sucediendo
ahora y lo que sucedi a continuacin. El ofexperience aplicacin en los negocios puede ser tan
simple como una parte antigua de la identificacin de un bajn en las ventas como un fenmeno
estacional y por lo tanto no hay motivo de alarma. Puede ser tan complejo como un gerente de
notar signos sutiles de la complacencia corporativa que dieron lugar a problemas en el pasado, o
un cientfico de tener un sentido de que las nuevas vas de investigacin es probable que conduzca
a resultados tiles. Estos, experiencia - basada ideas son lo que las empresas pagan primas para;
que muestran por qu la experiencia cuenta.

Verdad planta

La experiencia cambia ideas sobre lo que debe suceder en conocimiento de lo que ocurre. El
conocimiento tiene "verdad terreno", para usar la frase Centro del Ejrcito de Estados Unidos para
Lecciones Aprendidas del Ejrcito (CALL) utiliza para describir las verdades ricas en situaciones
reales experimentaron en primera fila: en el suelo, en lugar de desde las alturas de la teora o la
generalizacin.

Por razones obvias, la transferencia efectiva del conocimiento es un tema crtico para el ejrcito.
Saber qu esperar y qu hacer en situaciones militares puede ser literalmente una cuestin-vida o
muerte. realidad del terreno significa saber lo que realmente funciona y lo que no. Los expertos de
LLAMADA toman parte en las operaciones militares reales como observadores de aprendizaje y
difusin de los conocimientos que se renen a travs de fotos, cintas de vdeo, sesiones de
informacin y simulaciones. Las lecciones aprendidas en Somalia y Ruanda en los aos 90, por
ejemplo, se pasaron a las tropas que participan en la misin de Hait 1994. Las experiencias de las
primeras unidades de Hait que iban de casa en casa en busca de armas tambin fueron grabadas
en vdeo para proporcionar orientacin a los que siguieron.

Un aspecto clave del xito del ejrcito en la gestin del conocimiento era su programa "After
Action Review" (AAR). Este ejercicio consiste en un examen de lo que se supona que suceda en
una misin o accin, lo que realmente ocurri, por qu haba una diferencia entre los dos, y lo que
se puede aprender de las disparidades. soldados y oficiales alistados se renen en un clima de
apertura, la colaboracin y la confianza. Los resultados de la AAR se incorporan rpidamente en el
ejrcito "doctrina", o sus procedimientos, y programas de formacin documentados formalmente.
El programa fue desarrollado AAR no como un vehculo de la gestin del conocimiento, sino ms
bien como un medio para volver a los valores de integridad y responsabilidad. Estos valores haban
sufrido considerablemente durante la guerra de Vietnam, y los lderes del ejrcito adoptaron la
AAR y una orientacin a la verdad de tierra para restaurarlos - inicialmente en misiones de
entrenamiento, y ms tarde para todo tipo de misiones. En los ltimos aos el ejrcito ha dado
cuenta de que tena una herramienta de conocimiento y el aprendizaje en el IAA.

Otro gran avance en el conocimiento de una amplia experiencia el ejrcito desarroll a partir de
las reflexiones de un oficial de alto rango que, al final de su carrera, leer Guerra y Paz de Tolstoi. Le
llam la atencin la diferencia entre las representaciones de Tolstoi de batallas de la guerra
napolenicas y la manera en que esas batallas se ensean en las clases en las academias militares.
Lo rico, verdadero y tierra eran descripciones de Tolstoi (que haba veteranos de esas campaas
realidad entrevistados) en comparacin con las abstracciones sin sangre y racionales que se
ensean en el aula! La brecha entre realidad del terreno y el anlisis racional impuls innovaciones
tales como llamada.

Podramos hacer una distincin similar entre la forma en la estrategia de negocio que realmente
sucede y cmo se ensea en las escuelas de negocios. Sin embargo, creemos que los gerentes
reconocen la importancia del conocimiento de la vida real o la realidad del terreno. Esto es
sugerido por algunos de los trminos que utilizan. Que el intercambio de "historias de guerra" y
hablan de "la vida en las trincheras". En otras palabras, comparten el detalle y el significado de las
experiencias reales porque entienden que el conocimiento de lo cotidiano, compleja realidad, a
menudo desordenado de trabajo es generalmente ms valioso que teoras al respecto.

Complejidad

La importancia de la experiencia y la realidad del terreno en el conocimiento es una indicacin de

la capacidad del conocimiento para hacer frente a la complejidad. El conocimiento no es una
estructura rgida que excluye lo que no encaja; se puede hacer frente a la complejidad de una
manera compleja. Esta es una fuente esencial de su valor. Aunque es tentador para buscar
respuestas simples a problemas complejos y hacer frente a las incertidumbres por pretender que
no existen, saber ms por lo general conduce a mejores decisiones que saber menos, incluso si el
"menos" parece ms clara y definida. Certeza y claridad vienen a menudo a costa de ignorar
factores esenciales. Siendo a la vez seguro y el mal es una ocurrencia comn. En la fabricacin de
Sense en las organizaciones, Karl Weick observa que "se necesita un sistema de deteccin de
complejo para registrar y regular un objeto complejo,"

Las ilusiones de precisin se pueden crear si las personas a evitar la comparacin. . . , Pero en un
entorno dinmico y competitivo, cambiante, ilusiones de precisin son de corta duracin, y las que
se desmorona sin previo aviso. Dependencia de una nica fuente de datos, no contradicha puede
dar a la gente una sensacin de omnisciencia, sino porque esos datos son defectuosos en formas
no reconocidas, que conducir a la accin no adaptativa.
El conocimiento es consciente de lo que no sabe. Muchos hombres y mujeres sabios han sealado
que el mayor conocimiento se convierte, ms humilde se siente acerca de lo que uno sabe. Ya que
lo que usted no sabe puede hacerle dao a usted, esta toma de conciencia es extremadamente
importante. Recientemente, una empresa de ingeniera gentica ha creado un nuevo tomate que
los agricultores pueden recoger y enviar ms tarde que las variedades actuales y que, por tanto,
seran ms sabor que los tomates disponibles en los supermercados. cientficos de la empresa
tenan toda la experiencia necesaria para desarrollar el nuevo tomate, pero no saben lo suficiente
acerca de la agricultura para saber que haba cosas esenciales que no conocan. Por ejemplo,
cualquier agricultor con experiencia cultivo de tomates couldhave les dijo que cualquier sola
variedad dada no hace equallywell en todos los climas. Su nuevo tomate se deriva de una sola
variedad. Creci con xito en algunas reas, pero no en otros, YSUS triunfo cientfico fue un
fracaso comercial.

Juicio

A diferencia de los datos y la informacin, el conocimiento contiene juicio. No slo puede juzgar a
nuevas situaciones e informacin a la luz de lo que ya se conoce, los jueces y refina s mismo en
respuesta a nuevas situaciones e informacin. El conocimiento puede ser comparado con un
sistema vivo, creciendo y cambiando a medida que interacta con el medio ambiente.

Por supuesto, todo el mundo ha conocido "expertos", cuyo conocimiento parece consistir en
acciones y respuestas que ofrecen la misma respuesta de edad toany nueva pregunta: cada
problema parece un clavo a una persona que tiene un nico martillo en su caja de herramientas
conceptuales. Podramos argumentar que la experiencia de estos expertos deja de ser un
conocimiento real cuando se niega a examinar si mismo y evolucionar. Se convierte opinin o
dogma en su lugar.

Reglas generales y la intuicin

Conocimiento trabaja a travs de reglas de oro: guas flexibles a la accin que se desarroll a
travs de ensayo y error y otra larga experiencia y observacin. Reglas de oro (o, en el lenguaje de
la comunidad de inteligencia artificial, heursticas) son atajos tosolutions a los nuevos problemas
que se asemejan a los problemas previamente resueltos por los trabajadores experimentados. Las
personas con conocimientos ver patrones conocidos en situaciones nuevas y puede responder de
manera apropiada. Ellos no tienen que construir una respuesta de cero cada vez. As que el
conocimiento ofrece velocidad; que permite a sus poseedores para hacer frente a situaciones de
forma rpida, incluso algunos muy complejos que bafle un novato.

Roger Schank, un cientfico informtico de la Universidad de Northwestern, llama a estas

respuestas internalizadas "scripts". Al igual que las secuencias de comandos de juego (o cdigos de
programas de ordenador), son guas eficientes a situaciones complejas. Los scripts son patrones de
experiencia internalizada, rutas a travs de un laberinto de alternativas, ahorrndonos la molestia
de analizar y elegir a cada paso en el camino conscientemente. Los scripts pueden ser
reproducidos con tanta rapidez que es posible que ni siquiera ser consciente de ellos: Llegamos a
una respuesta intuitiva, sin saber cmo llegamos all. Eso no significa que no existan los pasos - la
intuicin no es mstica. Significa que hemos aprendido tan a fondo los pasos thatt bueno suceden
de forma automtica, sin pensamiento consciente, y por lo tanto a gran velocidad. Karl Weick
llama intuicin "experiencia comprimido"

La habilidad de un conductor experimentado proporciona un ejemplo de este tipo de intuicin.

Ella sabe cmo conducir, llevar a cabo con rapidez una serie de acciones complejas sin tener que
pensar en ellos, como un principiante hara. El veterano piloto tambin desarrolla un sentido
intuitivo de lo que cabe esperar en el camino. Cientos de horas de conduccin le han llevado a
"saber" que otro conductor va a salir de una calle lateral o cambiar de carril sin mirar. La
experiencia le ha hecho consciente de las seales minutos que el conductor comienza casi seguro
que se pierda y que puede ser demasiado sutil para verbalizar. Al igual que un hombre de negocios
con experiencia, que el tamao de una situacin rpidamente sin pasar por un proceso definible o
incluso ser capaz de explicar su "razonamiento".

Valores y creencias

Puede parecer extrao para incluir los valores y las creencias en una discusin de conocimiento en
las organizaciones. Mucha gente asume que las organizaciones son objetivos y neutrales; su
propsito es crear un producto o prestar un servicio, y ese objetivo puede parecer ajenas a los
valores. De hecho, los valores y las creencias de las personas tienen un poderoso conocimiento de
la organizacin impacton. Las organizaciones son, despus de todo, formadas por personas cuyos
valores y creencias influyen ineludiblemente sus pensamientos y acciones. Las organizaciones
tienen historias propias, derivadas de acciones y las palabras de las personas, que tambin
expresan valores y creencias corporativas.

Los valores y las creencias son parte integral de conocimiento, determinando en gran parte lo que
ve el conocedor, absorbe y llega a la conclusin de sus observaciones. Las personas con diferentes
valores de "ver" cosas diferentes en la misma situacin y organizar su conocimiento por parte de
sus valores. Alguien que valora el ajetreo de la vida urbana puede encontrar la energa y la
variedad en una calle concurrida de la ciudad. Alguien que prefiere tranquila rural puede ver slo
el caos y el peligro en la misma escena. Un ejecutivo de la publicacin que valora el riesgo y el
cambio puede ver una nueva oportunidad en la misma tecnologa en lnea que un competidor
vistas como una amenaza para productos impresos tradicionalmente exitosos.

Nonaka y Takeuchi dicen que "el conocimiento, a diferencia de la informacin, se trata de

creencias y compromiso". El poder del conocimiento para organizar, seleccionar, aprender, y el
juez viene de valores y creencias, tanto como, y probablemente ms que, a partir de la
informacin y la lgica.

El conocimiento como activo empresarial

Las personas en las organizaciones siempre han buscado, que se utiliza, y valorado el
conocimiento, al menos implcitamente. Las empresas de alquiler para una experiencia ms a
menudo que para la inteligencia o la educacin porque entienden el valor del conocimiento que se
ha desarrollado y probado con el tiempo. Los gerentes que toman decisiones difciles son mucho
ms propensos a ir a las personas que respetan y se acojan a su conocimiento de lo que son para
buscar indatabases de informacin. Los estudios han demostrado que los gerentes reciben dos
tercios de su informacin y el conocimiento de las reuniones cara a cara o conversaciones
telefnicas. Slo un tercio proviene de documentos. La mayora de las personas en las
organizaciones consultan unas pocas personas con conocimientos cuando necesitan
asesoramiento de expertos sobre un tema en particular. Como hemos dicho, el conocimiento es lo
que hace que las organizaciones vayan. El conocimiento no es nuevo.

reconocer explcitamente el conocimiento como un activo de la empresa es nueva, sin embargo,

como es la comprensin de la necesidad de gestionar e invertir con el mismo cuidado pagado a
obtener el valor de otros activos, ms tangibles. La necesidad de aprovechar al mximo el
conocimiento de la organizacin, para ti conseguir el mayor valor posible de ella, es mayor ahora
que en el pasado.

los Cambiante economa mundial

Hace cincuenta aos, los Estados Unidos representaron alrededor del 53 por ciento del PIB
mundial. La demanda de productos estadounidenses en el pas y en el extranjero era tan grande
que casi cualquier producto podra encontrar un mercado. Hoy en da, la participacin de EE.UU.
en el PIB mundial es de aproximadamente 18 por ciento. A pesar de la "torta" es mucho ms
grande de lo que era, las empresas estadounidenses ya no dominan el mercado mundial. Existe
una fuerte competencia internacional por cada dlar marginal de ganancia. Una economa que se
globaliza rpidamente unificado por una mejor comunicacin y transporte ofrece a los
consumidores una cantidad sin precedentes e ofgoods Choic y servicios y una cabalgata sin fin de
nuevas y betterofferings de empresas globales.

En resumen, las empresas ya no pueden esperar que los productos andpractices que los hicieron
exitosos en el pasado mantendrn themviable en el futuro. presiones de precios no dejan lugar a
la produccin ineficiente. El tiempo de ciclo para el desarrollo de nuevos productos andgetting en
el mercado es cada vez ms y morecompressed. Las compaas ahora requieren calidad, valor,
servicio, innovacin, y la velocidad de comercializacin para el xito empresarial, y estos factores
sern an ms crtica en el futuro.

Cada vez ms, las empresas diferenciarse en el basisof lo que saben. Una variacin relevante en la
definicin de una empresa de negocios como "una organizacin que sabe cmo TODO cosas"
definiran una empresa de negocios que se desarrolla durante la prxima dcada como de Sidney
Winter "una organizacin que sabe cmo hacer las cosas bien y rpidamente nuevas."

En su bsqueda de nuevas eficiencias, las corporaciones globales han abastecido a cabo gran parte
del trabajo de la fabricacin a pases donde el costo de la mano de obra sigue siendo
relativamente baja. Claramente, las actividades basadas en el conocimiento del desarrollo de
productos y procesos se estn convirtiendo en las principales funciones internas de las empresas y
el swith el mayor potencial para proporcionar una ventaja competitiva
Convergencia de Productos y Servicios

Cada vez ms, los conocimientos y los intangibles relacionados no slo hacen que las empresas
van, pero son parte o la totalidad de los "productos" empresas ofrecen. distinciones de edad entre
los objetos manufacturados, servicios e ideas se estn descomponiendo. Como era de esperar, las
distinciones entre las empresas manufactureras y de servicios estn desapareciendo tambin. Alan
Webber describe el cambio en un artculo de 1993:

No hace mucho tiempo, los observadores predijeron con confianza la llegada de una economa de
servicios "post-industrial", donde el papel central desempeado por la fabricacin en la economa
sera reemplazado progresivamente por las nuevas industrias de servicios y trabajos de servicio.
Ahora sabemos que el impacto real de la economa de la informacin es explotar la distincin
entre industria y servicios en conjunto.

La revista Fortune reconoci la misma tendencia en 1993, cuando sustituy a sus Fortune 500-
empresa industrial y de servicios-firme cuestiones separadas con una emisin combinada. La
decisin de hacer que el cambio se debi a un debate interno sobre si Microsoft era un "industrial"
o una firma de "servicio", y ms an, si se importaba. Los editores vieron que ya no era
significativa o incluso posible decidir que las empresas encajan en qu categora.

Las compaas de software venden productos que son esencialmente las ideas de propiedad -
intellectual - consagrados en lneas de cdigo. Podemos clasificar el software como servicio: un
conjunto de funciones entregados en forma digital. No es de extraar que Microsoft trabaja de
manera diligente para contratar trabajadores inteligentes. El negocio del software es un nuevo
tipo de dindustry base de conocimientos, pero incluso las empresas de fabricacin tradicionales
son cada vez ms los usuarios y los vendedores de conocimiento. Una vez que las empresas
manufactureras tradicionales diferenciarse de la competencia, ofreciendo productos "inteligentes"
que van desde tocars Mquinas de pan automticas que detectan los hbitos del conductor y
adaptarse a ellos. Xerox llama a s misma "la compaa documento," no "la compaa copiadora /
impresora." Se vende soluciones a los problemas empresariales, no slo mquinas de oficina. Ford
se centra en la "calidad". IBM comercializa "unidades de soluciones de la industria." 3M llama a s
misma una empresa de conocimiento, y la Caja de acero, la empresa de equipo de oficina, se ha
colocado anuncios a toda pgina que promocionan a s misma como la venta de "conocimiento".

Estos cambios y presiones hacen conocimiento vital para las organizaciones. Como James Brian
Quinn seala, los intangibles que aportan valor a la mayora de los productos y servicios estn
basados en el conocimiento: conocimientos tcnicos, diseo de productos, presentacin de
marketing, la comprensin del cliente, la creatividad personal, con innovacin poderes de los
conocimientos que tenemos descrito - velocidad, complejidad, un sentido de la historia y el
contexto, el juicio, y la flexibilidad - son precisamente las que se necesitan en una economa
mundial que cambia rpidamente, cada vez ms competitivo.

Un caso pequeo pero revelador de ello: La fbrica de NEC en Honjo, Japn, ha estado
reemplazando los robots de la lnea de montaje con los trabajadores humanos, porque la
flexibilidad y la inteligencia humana que sean ms eficientes en la lucha contra el cambio. Montaje
de un nuevo modelo de telfono mvil, los seres humanos llegaron a la eficiencia de destino
despus de making8,000 unidades (en comparacin con los 64.000 unidades robots necesarios) y
eran 45 por ciento ms productivas que las mquinas despus de ambos alcanzaron la mxima
eficiencia. El coste de un cambio de modelo se redujo de $ 9.5 millones a entre $ 1 milln y $ 2
millones, un ahorro significativo dado que NEC est haciendo modelo cambia cada seis meses en
lugar de cada dos aos, como en el pasado. TomiakiMizukami, presidente de la planta de Saitama
de NEC, dice: "Antes, terminamos utilizando personas como robots. Pero ahora tenemos que
utilizar su inteligencia.

Del mismo modo, las empresas que han sustituido el personal algunas cuentas por pagar-con
ordenadores estn descubriendo que los pagos en exceso se han incrementado porque los
sistemas automatizados no cogen errores que seran obvias para los empleados con experiencia. A
pesar de que el costo financiero de los pagos adicionales sobre es en muchos casos ms que
compensados byThe ahorro en salarios y beneficios, los errores pueden causar tensin en las
relaciones entre las empresas y los proveedores. Una vez ms, las dimensiones humanas - las
dimensiones del conocimiento - de una tarea mecnica supuestamente se hacen evidentes cuando
las mquinas tratan de llevarlos a cabo. Richard Loder, presidente de Loder de Drew & Associates,
una firma de consultora de cuentas a pagar, comentarios, "empleados por pagar son bendecidos
con la intuicin, la memoria y el reconocimiento de la capacidad de hacer conjeturas. Los
ordenadores son tontos muy tontos en estas reas".

Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric, Ltd., ha dicho, "de negocios, sabemos,
ahora es tan complejo y difcil, la supervivencia de las empresas por lo peligrosas en un entorno
cada vez ms impredecibles, competitivos y lleno de peligro, que su existencia continuada
depende en la movilizacin del da a da de cada onza de inteligencia ". Los gestores de todo el
mundo se han dado cuenta de que tienen que entender lo que saben hacer bien y aprovechar ese
conocimiento lo ms eficazmente posible.

Ventaja competitiva sostenible

Hace siglos, los fabricantes y las naciones mantuvieron la supremaca comercial manteniendo
materiales y procesos secreto. Gremios protegidos sus conocimientos especiales; gobiernos
prohben la exportacin de habilidades econmicamente importantes. Francia, por ejemplo, hizo
la exportacin de la fabricacin de encajes experiencia de un crimen capital: Cualquiera que sea
sorprendido enseanza de la habilidad para extranjeros podra ser condenado a muerte. Hoy en
da, los secretos comerciales reales son una rareza. Hay algunos ejemplos bien conocidos (como la
frmula de la Coca-Cola) y algunos ms especializados (la compaa de platillos Zildjian, propiedad
de la misma familia desde su origen en los experimentos alqumicos hace siglos, todava guarda la
frmula para la composicin exacta de la aleacin utilizada INITs platillos). En su mayor parte, sin
embargo,
Alan Webber, el editor de la revista Fast Company, se ha referido a este fenmeno como la
"ventaja tecnolgica auto-cancelacin". "A medida que la tecnologa transforma la lgica de la
competencia", explica, "la tecnologa desaparece como una fuente sostenible de ventaja
competitiva." Debido esencialmente la misma tecnologa est disponible para todo el mundo, no
puede proporcionar una ventaja a largo plazo a cualquiera. Un mercado global para las ideas ha
desarrollado y hay muy pocos conceptos y frmulas que generalmente no estn disponibles. Los
competidores pueden duplicar rpidamente la mayora de los productos y servicios. Cuando slo
Citibank y qumica haban cajeros automticos, tenan brevemente una ventaja significativa sobre
sus competidores, ofreciendo un servicio que los clientes queran y slo ellos podran
proporcionar. Pero pronto se convirtieron en los cajeros automticos disponibles en toda la
industria, y lo que haba sido una ventaja competitiva era simplemente un requisito bsico para los
bancos orientados al consumidor. No hay manera para que el cajero automtico o cualquier otra
pieza de la tecnologa de un secreto comercial por mucho tiempo - incluso si usted construye
usted mismo, como lo hizo el Citibank.

Las ventajas de nuevos productos y la eficiencia son cada vez ms difcil de sostener. VF, la
empresa que vende Lee Jeans y otras prendas de vestir, ha experimentado un crecimiento anual
del 20 por ciento en cinco aos, gracias en parte a las innovaciones tcnicas. Estos incluyen un
sistema de respuesta del mercado electrnico que informa a los departamentos de envo y
fabricacin de la compaa de cada venta realizada en cuestin de horas. Pero Jerry Johnson,
director financiero de la FV, dice: "La vida media de la innovacin es cada vez ms corto. Un par de
aos atrs, pensamos que habamos establecido una ventaja definitiva en el servicio a nuestros
clientes. Ahora se ha convertido en el estndar de la industria. " Robert Stasey, el director de
mejora de la calidad de Analog Devices, otra empresa en crecimiento, expresa una idea similar
cuando dice que Analgico "

El conocimiento, por el contrario, puede proporcionar una ventaja sostenible. Con el tiempo, los
competidores casi siempre pueden igualar la calidad y el precio del producto o servicio actual de
un lder del mercado. En el momento en que ocurre, sin embargo, la, empresa creadora de
conocimiento gestin del conocimiento rico se habr movido a un nuevo nivel de calidad, la
creatividad o la eficiencia. La ventaja del conocimiento es sostenible, ya que genera rendimientos
crecientes y continuas ventajas. A diferencia de los bienes materiales, que disminuyen a medida
que se utilizan, assetsincrease conocimiento con el uso: Ideas reproducen nuevas ideas y
conocimientos compartidos, tays con el dador mientras se enriquece el receptor. El potencial de
las nuevas ideas que surgen de las reservas de conocimiento en cualquier empresa es
prcticamente ilimitada - sobre todo si las personas en la empresa se dan oportunidades para
pensar, aprender, y para hablar unos con otros. Paul Romer, quien ha trabajado en el borde
delantero de la economa del conocimiento, argumenta que slo los recursos de conocimiento -
ideas - tienen un potencial ilimitado para el crecimiento:

En un mundo con lmites fsicos, es descubrimientos de grandes ideas (por ejemplo, cmo hacer
que los superconductores de alta temperatura), junto con el descubrimiento de millones de
pequeas ideas (mejores maneras para coser una camisa), que hacen posible el crecimiento
econmico persistente. Las ideas son las instrucciones que nos permiten combinar los recursos
fsicos limitados en los arreglos que son cada vez ms valioso.

Y, que va a decir, el nmero de combinaciones posibles de los pasos que componen los procesos o
componentes de un producto es prcticamente inagotable.

Tamao corporativa y gestin del conocimiento

En un momento en que las empresas deben "conocer lo que saben" y deben utilizar ese
conocimiento de manera efectiva, el tamao y la dispersin geogrfica de muchos de ellos lo
hacen especialmente difcil localizar los conocimientos existentes y conseguir que a donde se
necesita. En una empresa pequea, localizada un gerente probablemente sabe que tiene
experiencia en un aspecto particular de la empresa y puede caminar a travs de la sala y hablar
con l. Nuestros estudios han demostrado que el tamao mximo de una organizacin en la que
las personas se conocen entre s lo suficiente como para tener una idea fiable de conocimiento de
la organizacin colectiva es de doscientos a trescientos personas. El stock de conocimiento en una
empresa global con oficinas dispersas y plantas y una mezcla compleja de productos y funciones es
muy amplio, pero que es de gran ayuda potencial de una parte del problema. Cmo encontrar lo
que necesita? La mera existencia de los conocimientos en algn lugar en la organizacin es de
poco beneficio; se convierte en un valioso activo de la empresa slo si es accesible, y su valor
aumenta con el nivel de accesibilidad. Los directivos de las grandes corporaciones saben que es
muy comn que reinventar la rueda, la solucin de los mismos problemas desde cero otra vez y
otra vez, la duplicacin de esfuerzos, porque el conocimiento de las soluciones ya desarrolladas no
ha sido compartido dentro de la empresa. Esta fue una de las motivaciones de Chrysler en la
formulacin de su "Ingeniera libros de conocimiento"; la compaa haba olvidado algunas cosas
que haba aprendido previamente sobre la construccin de automviles. Si no existe un sistema en
el lugar para ubicar los recursos de conocimiento ms apropiados, los empleados que contentarse
con lo que es ms fcilmente disponible. Ese conocimiento puede ser razonablemente bueno,
pero en el entorno competitivo actual razonablemente bueno no es lo suficientemente bueno. De
ah que los intentos de muchas empresas, una de ellas se describe a continuacin por la petrolera
BP en todo el mundo, para aplicar la tecnologa para el problema de la transferencia de
conocimiento global.

Redes de Ordenadores e intercambio de conocimientos

El bajo coste de los ordenadores y redes ha creado una infraestructura potencial para el
intercambio de conocimientos y ha abierto importantes oportunidades de gestin del
conocimiento. La potencia de clculo de los ordenadores tiene poca relevancia para el trabajo del
conocimiento, pero las capacidades de comunicacin y almacenamiento de equipos conectados en
red los hacen facilitadores del conocimiento. A travs de correo electrnico, trabajo en grupo,
Internet, intranets y, ordenadores y redes pueden sealar a las personas con conocimientos y
conectar a las personas que necesitan compartir el conocimiento sobre una distancia.
videoconferencia de escritorio y la computacin multimedia que transmite el sonido y vdeo, as
como el texto hacen posible la comunicacin parte de la riqueza y la sutileza de los conocimientos
de una persona a otra. Lo que debemos recordar es que esta nueva tecnologa de la informacin
es slo el sistema de ductos y almacenamiento de intercambio de conocimiento. No crea
conocimiento y no puede garantizar o incluso promover la generacin de conocimiento o el
intercambio de conocimientos en una cultura corporativa que no favorece a esas actividades. La
frase proverbial "si lo construimos, ellos vendrn" no se aplica a la tecnologa de la informacin. La
disponibilidad de Lotus Notes no cambia de una cultura del conocimiento acaparamiento en un
intercambio de conocimientos uno, por desgracia. El medio resulta no ser el mensaje y ni siquiera
garantiza que habr un mensaje.

Reproducido con autorizacin de Harvard Business School Press. Extracto del Conocimiento de
trabajo: Cmo las organizaciones a gestionar lo que saben por Thomas H. Davenport y Lawrence
Prusak. Copyright 2000 por el Presidente y Miembros del Harvard College; todos los derechos
reservados.