Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Manual de Introducción Al Emprendimiento
Manual de Introducción Al Emprendimiento
Ideacin de emprendimientos
Una vez que haya realizado estos pasos, estar listo para la implementacin
y administracin. Buena suerte!
Publicado por
Laureate International Universities Publishing, Inc.
650 S. Exeter Street
Baltimore, MD 21202
www.laureate.net
Fuentes 44
Tipo de iniciativa
empresarial Metas
Comercial Creacin comercial
Innovacin
Riqueza
Social Misin social
Compromiso social
Intrapreneur Innovacin
Creacin comercial
dentro de la
organizacin existente
Utilidades
Hbrido Creacin comercial
Misin social
Riqueza
El proceso emprendedor
El proceso emprendedor se puede dividir en siete pasos fundamentales, que se
pueden aplicar a cualquier tipo de emprendimiento.
1. Identificar una oportunidad. Utilizar tcnicas creativas para crear una nueva idea,
buscar inspiracin a partir de fuentes existentes para encontrar una oportunidad o
crear una propia (ver el Captulo 2).
2. Realizar anlisis de viabilidad. Comprender el atractivo o la rentabilidad de la idea
con un anlisis de viabilidad tcnica (ver el Captulo 3), un anlisis de viabilidad del
mercado (ver el Captulo 4), un anlisis de viabilidad de la industria (ver el
Captulo 5) y un anlisis de viabilidad financiera (ver el Captulo 6).
3. Desarrollar el concepto. Crear una estrategia y un modelo comercial, y escribir un
plan de emprendimiento (ver el Captulo 7).
4. Determinar los recursos necesarios. Utilizar los estudios de viabilidad
para comprender qu recursos son necesarios para llevar a cabo el
emprendimiento.
5. Adquirir los recursos. Poner en prctica las actividades, por ejemplo: contratacin de
empleados, alquiler de locales, compra de materiales y adquisicin de suministros.
Tipos de emprendedores
Adems de dividirse por los tipos de emprendimientos que buscan crear (por ejemplo,
sociales o comerciales), los emprendedores se pueden categorizar segn sus diferentes ideas
para el crecimiento del emprendimiento.
Estilo de vida. Estos emprendedores crean un negocio de modo tal que se integre a
su estilo de vida. Para algunos emprendedores que dan importancia al estilo de vida,
las utilidades (ms all de lo que necesitan para mantener su estilo de vida) no son
el motivo; tienen planeado mantener el emprendimiento a pequea escala. Otros
emprendedores de este mismo tipo pueden hacer crecer sus empresas con muchos
empleados e ingresos significativos.
Fundacin. Estos emprendedores planean crear un negocio grande y continuo con el
objetivo del crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Estos emprendimientos
normalmente no atraen financiacin de capitales de riesgo ni cotizan en bolsa
debido a su tamao y su modesto potencial de crecimiento.
Crecimiento de gran potencial. Estos emprendedores estn interesados en crear
una empresa que crezca hasta valer mucho dinero con la meta de cotizar en bolsa
o adquirir a otra empresa. Las empresas de gran crecimiento que progresan
significativamente, al menos un 20% por ao en el pasado reciente, se
llaman gacelas.
La mentalidad emprendedora
Por qu alguien decide iniciar un negocio? No hay un nico motivo para convertirse
en emprendedor y no hay un nico factor que se cumpla para todos. Algunas personas ven
una oportunidad, una necesidad que no est cubierta y trabajan para crear una empresa que
cubra esa necesidad. Otros tienen objetivos diferentes: estn interesados en iniciar un
negocio, por lo que buscan oportunidades que se adapten a su estilo de vida y de trabajo.
Una persona puede ver una necesidad no cubierta de los consumidores y encontrar un
modo de atender esa necesidad. Otra persona puede tener un pasatiempo que la inspire a
crear un emprendimiento. Y otros pueden descubrir una oportunidad como resultado de un
trabajo anterior. Tambin estn quienes desean crear una organizacin que sea un medio
para el cambio social. Alguien ms puede elegir poner en marcha un nuevo emprendimiento
debido a su deseo de cierto estilo de vida o nivel de riqueza.
Algunas personas creen que la mentalidad emprendedora es algo con lo que se
nace. En cierta medida, es verdad. Para ser un emprendedor, una persona debe tener
una pasin y una serie de valores que estn alineados con el tipo de negocio que a esa
persona le interesa crear. Estos dos factores generan en ciertas personas el impulso y la
dedicacin necesarios para crear un nuevo emprendimiento y lograr el xito.
No obstante, muchos aspectos de las iniciativas empresariales exigen habilidades
comerciales bsicas que cualquier persona que le interese puede aprender.
Autoevaluacin
Crear un emprendimiento comercial desde los cimientos es un proceso arduo.
Una persona que est interesada en hacerlo debe comprenderse a s misma para
saber si este tipo de estilo de vida es adecuado.
Al pensar en iniciar un nuevo emprendimiento, resulta til comprender las fortalezas
y debilidades, con qu puede contribuir al emprendimiento y en qu reas deber asociarse
con alguien para lograr el xito. Dada la naturaleza de las iniciativas empresariales y en cmo
se diferencian de ser empleado de una empresa, tambin resulta til comprender cmo se
siente con respecto al trabajo arduo y su capacidad para este tipo de trabajo, cmo afronta
sus inseguridades y la adversidad, y su capacidad para trabajar con miras a una meta.
A medida que piensa en sus habilidades y atributos, tambin es importante
comprender sus metas en la vida: personales, profesionales y financieras. Dnde queda
enmarcado un emprendimiento en estas metas? Cmo lo ayudar comenzar un nuevo
emprendimiento a cumplir con las metas que se ha fijado para su futuro?
Empresarial
Por qu quiero iniciar un emprendimiento?
Tengo pasin por un cierto mercado o un tipo de emprendimiento?
Estoy dispuesto a trabajar largas horas?
Estoy dispuesto y capacitado para trabajar sin remuneracin por algn tiempo?
Qu experiencia tengo en la direccin de una empresa o en la gestin de recursos
humanos?
Soy capaz de confiar en la experiencia de otras personas?
Tengo buenas habilidades organizacionales?
Personal
Cmo me siento con respecto al riesgo?
Cmo asumo el fracaso o la posibilidad de fracasar?
Cmo manejo los cambios y la imprevisibilidad?
Soy capaz de tomar decisiones acerca de cosas importantes?
Soy capaz de cumplir mis compromisos?
Cmo manejo la presin?
Cmo me siento con respecto a las deudas y la inseguridad financiera?
Soy creativo?
Tengo una gran capacidad para resolver problemas?
Creatividad e innovacin
Qu es la creatividad? Es la capacidad de usar la imaginacin para ver algo de un
modo distinto o para realizar conexiones entre objetos, pensamientos o ideas distintos. Ser
creativo tambin implica la voluntad de asumir un riesgo en relacin con algo nuevo, estar
abierto al fracaso, tal vez incluso ir contra el pensamiento aceptado o las formas de hacer
algo. Hay muchas maneras de ser creativos. Para un emprendedor, la creatividad radica en
encontrar una nueva manera de resolver un problema o prestar un servicio.
No hay una nica frmula para ser creativo y todos tenemos el potencial de ser
creativos en alguna medida. Las ideas creativas pueden surgir en cualquier momento: al
investigar y aprender acerca de un tema, hablar con otras personas o imaginar nuevas
maneras de resolver un problema. Para aquellos que necesitan algo de inspiracin, existen
muchos ejercicios que pueden fomentar el pensamiento creativo. La Tabla 2-1 ofrece
algunas tcnicas de ejemplo.
Nombre Tcnica
La lluvia de Es el proceso de identificar tantas ideas como sea posible
ideas y elegir las posibles soluciones a partir de las ideas generadas.
Defina el problema a resolver, por ejemplo: Cmo
hacemos zapatos de calidad?
Genere ideas para resolver el problema sin criticar
ni juzgar ninguna de las ideas. Todas las ideas, incluso
aquellas que parecen una locura, son bienvenidas y tiles
en este proceso, por ejemplo: contratar un equipo
de zapateros, abrir una fbrica tradicional, usar una
mquina de impresin en 3D, comprar zapatos ya
fabricados y modificarlos, utilizar papel reciclado,
derretir cera en los pies de los clientes, darles materiales
a escolares y ver qu hacen, etc.
Nuevas oportunidades
De dnde sacan ideas los emprendedores para las nuevas oportunidades? Adems de
usar tcnicas de resolucin creativa de problemas como inspiracin, existen otros mtodos
para encontrar ideas para nuevos emprendimientos comerciales. Si bien la inspiracin
puede provenir de cualquier lugar, hay varias fuentes fundamentales que son tiles para
generar ideas y despertar la innovacin.
Demografa. Utilice datos estadsticos acerca de la poblacin (como sexo, edad,
raza, situacin laboral) para aprender acerca de los distintos segmentos de la
poblacin
y concientizarse acerca de los cambios demogrficos. Si existe un crecimiento en
cierto espectro de la poblacin, esto puede despertar ideas de productos o servicios
dirigidos a ese grupo demogrfico. Por ejemplo, un crecimiento en la poblacin de la
tercera edad puede presentar oportunidades para nuevos servicios de atencin
mdica y actividades de esparcimiento.
Tecnologa. Mantngase actualizado con respecto a la tecnologa aplicada en su campo
y en los campos relacionados, los equipos, tcnicas, tendencias actuales
y proyecciones para las tendencias a futuro. Por ejemplo, los nuevos equipos
y tecnologas pueden ofrecer oportunidades para emprendimientos que procesen
materias primas de manera ms rentable y con mayor respeto por el medio ambiente.
Leyes y reglamentaciones. Estudie las leyes y reglamentaciones existentes
y propuestas para comprender en qu medida los cambios pueden afectar la
fabricacin y la venta de un producto o servicio. Por ejemplo, un cambio
reglamentario puede significar que usted pueda poner en marcha un
emprendimiento de importacin de distintos tipos de queso que antes era ilegal
importar a su pas, y venderlos en restaurantes y cadenas de supermercados.
Niveles de oferta. Examine las cadenas de suministro y los problemas de
fabricacin para identificar oportunidades en reas donde la oferta es escasa o
excesiva. Por ejemplo, puede descubrir que es posible adquirir el excedente de
camisetas que los fabricantes estn dispuestos a desechar, y venderlas a teatros
y escuelas para usar como disfraces.
Franquicia. Explore la posibilidad de aprovechar un modelo comercial y una marca
existentes. La empresa matriz, o titular de la franquicia, permite que los emprendedores
utilicen su marca y sus activos a cambio del pago de comisiones y/o regalas. Por ejemplo,
puede adquirir una franquicia de suministro de piezas automotrices para un territorio
geogrfico determinado que le permita vender los productos de la empresa, usar su
marca y operar con su modelo comercial dentro de ese territorio.
ESTUDIO DE CASO
ESTUDIO DE CASO
Propiedad intelectual
La expresin propiedad intelectual hace referencia a las creaciones de la mente,
como invenciones; obras artsticas o literarias; y smbolos, nombres, imgenes y marcas
utilizadas en el mundo del comercio. La propiedad intelectual son los activos no fsicos
de una empresa. Hay cuatro tipos de propiedad intelectual: patentes, marcas
comerciales, derechos de autor y secretos comerciales.
Una patente es un derecho exclusivo sobre una invencin de un producto o proceso.
Ofrece proteccin durante un plazo limitado, y la informacin sobre el producto
o proceso se hace pblica. Para poder patentar una invencin, esta debe cumplir con
ciertas condiciones. Debe ser til, novedosa y no obvia.
Las marcas comerciales son smbolos, logotipos, palabras, colores, diseos u otros
elementos distintivos que se utilizan para identificar concretamente a una empresa
u organizacin.
Un derecho de autor protege las obras originales de personas, como escritores,
compositores y programadores informticos. Un derecho de autor no protege
hechos, protege la forma o expresin especfica de los hechos o ideas.
ESTUDIO DE CASO
Ventajas Desventajas
Primaria Datos oportunos Consume tiempo
Conocimiento del mercado de Consume recursos
primera mano Puede ser difcil
Informacin fin filtrar identificar fuentes
Capacidad de hacer preguntas Los aspectos relacionados
especficas con la confidencialidad pueden
y personalizar impedir que la gente comparta
la investigacin informacin
Visin estrecha Los datos no siempre se
del mercado consolidan con facilidad
Secundaria Visin amplia No siempre es actual
Datos consolidados Informacin filtrada
Autoridad de la fuente (es Se debe verificar la autoridad de
decir, empresa de la fuente
investigacin) Posiblemente demasiada
Fcilmente disponible informacin para revisar
Econmico No es posible la personalizacin
Fuentes abundantes Algunas fuentes pueden ser
La informacin es costosas (p. ej., informes
de dominio pblico de analistas)
Seleccin
Una vez que ha segmentado el mercado, es hora de encontrar su mercado objetivo. Es
decir, debe seleccionar el segmento que resulta ms ideal para su emprendimiento, producto
o servicio. Puede dirigirse a un segmento en funcin de varios criterios: el nmero de posibles
clientes, la frecuencia de compra, un segmento que la competencia no atiende actualmente, o
un segmento cuyas necesidades estn mejor alineadas con las caractersticas de su producto
o servicio. Iniciar un nuevo emprendimiento es una experiencia emocionante y muchos
emprendedores ven mltiples usos y una gran cantidad de clientes potenciales para su
producto o servicio. El valor real de la segmentacin y seleccin de un mercado es que puede
concentrar sus recursos de marketing limitados para llegar a los clientes ms rentables.
Posicionamiento
Una vez que ha segmentado y seleccionado su mercado, es momento de
posicionar el producto o servicio en relacin con la competencia. El posicionamiento es
el proceso de crear una identidad o imagen para la marca, el producto o servicio en la
mente de los consumidores objetivo en relacin con las ofertas de la competencia.
Es aqu donde ayuda a sus clientes a comprender por qu quieren o necesitan
comprar su producto o servicio en este momento. Por ejemplo, si vende cerveza de frutas a
mujeres profesionales en sus treinta y pico, puede posicionarla como la cerveza de eleccin
de las mujeres profesionales porque es refrescante, baja en caloras y econmica.
Una vez que ha completado la segmentacin, la seleccin y el posicionamiento,
es hora de comenzar a pensar acerca de la mezcla de marketing. La mezcla de
marketing es una herramienta que lo ayuda a identificar la propuesta de venta exclusiva
de su producto o servicio. Es una manera de imaginar su producto en el mercado: qu
es, dnde venderlo, cunto debe costar y cmo promocionarlo. La mezcla de marketing
consta de cuatro conceptos clave: producto, lugar, precio y promocin.
El producto es lo que vende al cliente, como un refresco o piezas de automvil. El
lugar es cmo distribuir el producto a sus clientes, por ejemplo, en Internet o en tiendas
minoristas. El precio es cunto pagarn los clientes por el producto. La promocin es cmo
comunicar el valor de su producto o servicio al mercado objetivo, por ejemplo, a travs de
publicidad de radio o de un equipo de ventas directas.
Definicin de la industria
Antes de examinar cmo opera una industria, resulta til comprender qu es la
industria y cules son sus lmites. Las industrias se pueden definir de muchas maneras
y segn distintos mbitos. Por ejemplo, la industria en la que opera Cervecera Acme se
puede definir como industria de la cerveza, bebidas alcohlicas o todas las bebidas. Los
anlisis basados en estas distintas clasificaciones producirn resultados diferentes, por eso
es importante identificar el mbito correcto para los objetivos de su anlisis.
En general, lo mejor es utilizar un mbito acotado de la definicin de la
industria, aunque el acceso a la informacin o a la estructura de la industria puede
dirigirlo en un sentido u otro. Adems, es posible que desee analizar distintas
clasificaciones de industria. Si una visin acotada de la industria no parece ser atractiva,
puede ampliar el mbito.
Hay muchos recursos a disposicin del pblico que permiten definir las
industrias y sus caractersticas. En Norteamrica, el sistema de clasificacin de
industrias es conocido como el Sistema de Clasificacin de Industrias de Norteamrica
(North American Industry Classification System, NAICS). En la Unin Europea, el sistema
de clasificacin de industrias se conoce como NACE (Nomenclatura estadstica
de actividades econmicas de la Comunidad Europea).
Para comprender cabalmente cmo funciona una industria, un emprendedor debe
conocer aspectos tales como las barreras de entrada, cmo es la competencia existente, los
productos sustitutos, el poder del comprador y el poder del proveedor. Analizar esta
informacin ayuda a un emprendedor a comprender hacia dnde se dirige la industria, qu
oportunidades existen actualmente o puedan existir en el futuro, y si la industria es
atractiva y se espera que lo siga siendo.
El conocimiento de cmo funciona la industria es fundamental para el xito de
cualquier emprendimiento dentro de esa industria. Al realizar un anlisis de viabilidad
de la industria, primero debe analizar el atractivo de la industria para determinar si su
estructura conduce a la obtencin de utilidades razonables. A continuacin, debe
utilizar esa informacin para determinar si debe continuar con el emprendimiento. Si la
industria no parece ser atractiva, puede elegir abandonar esta oportunidad, encontrar
maneras de mitigar los factores negativos o buscar oportunidades en otra industria.
Una manera de analizar el atractivo de una industria es utilizar un marco, como
el Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Michael Porter es profesor de Harvard Business
School y experto en estrategia competitiva. Utilice los cinco elementos que se tratan
a continuacin para examinar su industria y comprender en qu medida su nuevo
emprendimiento se adapta a la estructura de la industria y al entorno competitivo.
ESTUDIO DE CASO
Rivalidad
Al investigar una industria, resulta til comprender las caractersticas y las
conductas de los competidores que ya forman parte de esa industria. Comprender las
rivalidades entre las empresas existentes incluye aprender acerca de la tasa de
crecimiento, el nmero y el tamao de las empresas competidoras, la diferenciacin
entre productos o servicios, los costos que deba pagar el cliente para cambiarse a un
proveedor de la competencia y las barreras de salida (los factores que pueden dificultar
la decisin de abandonar la industria).
Factores externos
Las industrias se ven afectadas por el estado del mundo, no solo por el
comportamiento de la industria misma. Para evaluar la viabilidad de la industria,
tambin es fundamental comprender el mbito empresarial o el contexto en el cual se
desarrollar el emprendimiento. En funcin de la industria, esto puede obligarlo
a investigar y analizar en qu medida las fuerzas sociales, tecnolgicas, econmicas,
ambientales, polticas e internacionales podran afectar a su emprendimiento.
ESTUDIO DE CASO
Estados de resultados
Los estados de resultados tambin se denominan declaraciones de prdidas
y ganancias (o P&L). Un estado de resultados pro forma o a futuro contiene informacin
acerca de las prdidas y utilidades proyectadas del emprendimiento durante un plazo
definido e incluye clculos de los gastos e ingresos. Los ingresos son el dinero
recaudado en las transacciones a travs de las operaciones comerciales normales.
Los gastos son los costos asociados con el funcionamiento del emprendimiento.
El propsito de un estado de resultados pro forma es evaluar la viabilidad, calcular un
presupuesto interno, determinar los tipos e importes de recursos necesarios,
y comunicar esta informacin a sus inversionistas y dems partes interesadas. El mejor
mtodo para iniciar un anlisis de viabilidad financiera es comenzar con la estimacin
de gastos.
Estimacin de gastos
La estimacin de gastos es el proceso de realizar supuestos financieros relativos
a los costos asociados con la puesta en marcha y operacin de su emprendimiento.
Resulta til observar los gastos proyectados para un perodo determinado, a menudo de
tres a cinco aos.
Entre los ejemplos de gastos comunes se incluyen:
Costo de los bienes vendidos (CBV)
o Materias primas
o Mano de obra directa
o Gastos generales, como alquiler y servicios pblicos
Punto de equilibrio
Un motivo fundamental para calcular los ingresos y gastos es comprender en
qu momento el emprendimiento estar en equilibrio. El punto de equilibrio es el
momento en el que los ingresos igualan a los gastos o el emprendimiento genera $0 de
utilidad. Despus de ese punto, el emprendimiento debe comenzar a generar utilidades.
Modelos comerciales
Un modelo comercial es la descripcin de cmo operar la empresa, incluidos los
detalles sobre cul ser el propsito de la empresa, qu vender y cmo lo har, la
estrategia, las normas de funcionamiento y la estructura de la organizacin. Recab
toda la informacin necesaria para crear un modelo comercial durante el anlisis de
viabilidad. En esta etapa del proceso, se trata simplemente de adaptar y alinear los
nueve factores siguientes:
Clientes. Definir y describir a sus clientes es un paso fundamental que le permite
definir qu producto o servicio ofrecer y qu valor crear.
Propuesta de valor. Es el motivo por el cual un cliente comprar su producto o
servicio.
Canales de distribucin. Es el modo en que pondr el producto a disposicin del
cliente. La distribucin minorista significa que les vender directamente a los
consumidores o usuarios finales. La venta mayorista significa que les vender a los
minoristas u otros distribuidores. En lnea significa que les vender directamente a
los clientes, minoristas y/o intermediarios a travs de Internet.
Fijacin de precios. Es lo que los clientes estn dispuestos a pagar por el valor
que reciben.
Gastos. Son los costos de administracin de la empresa, como produccin,
marketing, distribucin, salarios y gastos generales. Los gastos pueden ser fijos,
variables o mixtos.
ESTUDIO DE CASO
El plan de emprendimiento
Ahora que ha identificado los elementos crticos de su emprendimiento y se ha
decidido por un modelo comercial que le permita lograr el xito, es momento de crear
un plan oficial para el emprendimiento. Habitualmente, los planes de emprendimiento
tienen dos propsitos: servir de documento interno que se pueda utilizar para la
planificacin e implementacin, y servir de documento externo que se pueda enviar a
los inversionistas para obtener financiacin, pero que tambin se pueda utilizar para
persuadir a las partes interesadas a que contribuyan con recursos.
En general, un plan de emprendimiento es un documento escrito, en ocasiones
como un informe, y en otras, como diapositivas de una presentacin. Mientras se
prepara para crear este documento, hay algunas cosas que debe tener en cuenta para
redactar un plan que permita lograr las metas que usted ha definido.
Lo ms importante que debe recordar es que cuando este documento se dirige a
un pblico externo, como posibles inversionistas, se trata principalmente de un
documento de marketing. La meta de un plan de emprendimiento no es informar a
alguien acerca de la industria o de su emprendimiento, aunque pueda hacerlo. La meta
es vender una historia atractiva que inspire a alguien a invertir recursos en
su emprendimiento.
Spinelli, S., & Adams, R. (2012). New venture creation. Entrepreneurship for the
21st century (Creacin de nuevos emprendimientos. Iniciativas empresariales
para el siglo XXI) (9na ed.). Nueva York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Captulos de libros
Abrams, R., & LaPlante, A. (2008). Passion to profits: Business success for new
entrepreneurs (Pasin por las utilidades: xito comercial para nuevos
emprendedores). Palo Alto, CA: The Planning Shop. Captulo 14.
Bamford, C., & West, G. (2010) Strategic management: Value creation, sustainability,
and performance (Gestin estratgica: creacin de valor, sostenibilidad y
rendimiento). Mason, OH: South-Western, Cengage Learning. Captulo 4.
Megginson, L., Byrd, M., & Megginson, W. (2006) Small business management:
An entrepreneurs guidebook (Administracin de pequeas empresas: una gua
para emprendedores). Toronto: McGraw-Hill/Irwin. Captulo 13.
Mullins, J. The new business road test (El examen prctico de conduccin para
las empresas nuevas) (2da ed.). Londres: Prentice Hall/Financial Times. Captulos
11 y 12.
Artculos
Economic growth (Crecimiento econmico, 2012). En Encyclopdia Britannica.
Extrado de http://www.britannica.com/EBchecked/topic/178400/economic-
growth.
Ernst & Young LLP. (1997) Outline for a business plan (Esquema de un
plan comercial). Nueva York, NY: Autor.
Hill, R., & Gatewood, E. (Ed.). Business planning guide (Gua de planificacin
comercial). Fresno, CA: Autor.