TEORIA NEOCLASICA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS
INGENIERA DE MINAS
CUCUTA
2012

INTRODUCCION
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman propiamente
una escuela definida, sino un movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de Escuela
Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un enfoque universal de la Administracin.,
que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica y una teora eclctica que aprovecha las otras
teoras para su aplicacin a las empresas de hoy. Para los autores neoclsicos la Administracin.
consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un
objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un
mnimo de recursos utilizados.

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin:
TAYLOR y FAYOL, Cronolgicamente esta teora se ubica entre la dcada de los 50, junto con la escuela
de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio
entre 1930 y 1948.

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos
de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos
y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido
del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea
como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn
ntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas

administrativos al tamao de las organizaciones de hoy.

El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos:

-La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin,

direccin y control.

-Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere

fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.

-Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar
su validez como para mejorar su aplicabilidad.

-Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en

que sean exactos, para formular una teora til a la administracin.

-La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios
universales.

-Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas,
son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por
tal ignorancia.

-La teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como
fundamentacin cientfica de los principios de administracin.
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida,
deducir de ellas los principios fundamentales de la prctica de la administracin

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

Mostrar por un lado el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por

las practicas administrativas y su nfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, como toda
teora eclctica, el relativismo con que asume los postulados clsicos aunque manteniendo el nfasis
sobre los principios clsicos de la administracin.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

-nfasis en la prctica de la administracin.

La teora neoclsica se caracteriza por un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la

administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar
de que no se haya preocupado mucho por los conceptos tericos de la administracin. La teora
solamente tiene valor cuando es operacionalizada en la practica.

-Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.

Los neoclsicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por lo tanto, retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, precisando nuevas dimensiones y reestructurndolo de
acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una configuracin mas amplia y flexible.

-nfasis en los principios generales de administracin.

Los neoclsicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo, los

principios de la administracin que los clsicos utilizaban como leyes cientficas son retomados por
los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos en la bsqueda de soluciones administrativas
practicas. Tambin se basa en los principios generales sobre como planear, como organizar, como
dirigir y como controlar.

-nfasis en los objetivos y en los resultados.

Toda organizacin existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en
funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe estar enfocada, estructurada y
orientada. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. La
organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin eficiente.

-Eclecticismo.

Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos
y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas: relaciones humanas, la teora
estructuralista, la teora del comportamiento, la teora de la burocracia, la teora matemtica y la
teora de sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora
clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico
que representa la formacin del administrador de hoy.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES

La administracin como tcnica social.

Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensin administrativa
comn. Al formular una teora de las organizaciones, Drucker destaca que hay tres aspectos
importantes.
En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para s mismas, son medios, son rganos
sociales que pretenden la realizacin de esa tarea social.

En cuanto a la administracin: Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus
propsitos, mas son esencialmente semejantes en el rea administrativa.

En cuanto al desempeo: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las
organizaciones son ficciones legales, pues por s mismas nada hace, nada dicen, nada planean. Cada
organizacin debe ser considerada desde el punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

 1. Volver economicamente productivos los recursos organizacionales, minimizando riesgos y
maximizando oportunidades.
2. Tomar productivos los recursos humanos,lograr que las personas trabajen juntas reuniendo
en una tarea comun us habilidades y conocimientos individuales, y hacer productivas sus
fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
3. Desempear una funcion publica: el adiministrador es visible y tiene una imagen en la
comunidad. El administrador constituye el unico elemento de liderazgo en esta sociedad
organizada institucionalizada.

EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICACIA: es una medida del logro de resultados. es la capacidad de satisfacer una necesidad de la
sociedad atravez de sus prouctos.
EFICIENCIA: es una medida de la utilizacion de los recursos en ese proceso.es una relacion entre
insumos y productos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los autores neoclsicos aadieron elementos al concepto de organizacin y lo definieron como: un

conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios.
Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo, especializacin,
jerarqua y distribucin de la autoridad y responsabilidad.

-Divisin del trabajo

La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados
positivos, a saber:

1. Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente del

personal de nivel ms elevado.
2. Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.
3. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin, que se
estudiar ms adelante.

Consecuencias a corto plazo:

 1. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
2. Mayor eficiencia de la organizacin.
3. Reduccin de los costos de produccin (en especial de materias primas y fuerza laboral).

La divisin del trabajo obliga a la empresa a desdoblarse en tres niveles administrativos:

1. Nivel institucional: Compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.

2. Nivel intermedio: Conformado por los gerentes.
3. Nivel operacional: Formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas
y operaciones de la empresa.

-Especializacin

La simplificacin de las tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y

repetitivas (que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos) reducen los periodos de
aprendizaje y facilitan la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejora los mtodos
incentivos en el trabajo y aumenta el rendimiento de la produccin.

-Jerarqua

Se necesita de una estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas,

para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ah surge el principio de jerarqua o
escalar segn el cual en toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas o niveles de
autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. A medida que se
asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempaa el cargo.

Para los autores neoclsicos la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar
rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos y tiene tres caractersticas:

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas, los

administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica.

Los niveles de jerarqua representan la especializacin de la direccin o sea la distribucin de la

autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de organizacin.
-Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad

entre los diferentes niveles de la estructura.

En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerrquica.

Esta caracterstica puede representarse como una pirmide invertida (Ver Figura 1.) En la que el
supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar est rigurosamente
limitado en todas las direcciones.

A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de

autoridad se amplia de manera gradual encada nivel.

Figura 2. rea de autoridad en funcin del nivel jerrquico

-Delegacin

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Las

tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:

1. Delegar tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona en vez de
subdividirla entre varias personas.
2. Delegar a la persona adecuada: saber escoger una persona con la capacidad y deseo de
asumir responsabilidades.
3. Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tareas no es delegar. El individuo debe
responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como
juque mejor.
 4. Proporcionar informacin adecuada: dar informacin de qu, como, cuando, donde, quien y
porque. Dar a entender bien la tarea y los resultados esperados.
5. Mantener retroalimentacin: abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para
responder preguntas y dar apoyo y orientacin.
6. Evaluar y recompensar el desempeo: evaluar los resultados mas no los medios de ejecucin.

Figura 2. Las dos terminales de comunicacin de cada cargo

Figura 3. Niveles jerrquicos.

-Amplitud administrativa

Es tambin llamada amplitud de mando o amplitud de control, que indica el nmero de subordinados
que un administrador puede supervisar.
 1. La amplitud administrativa indica el nmero de empleados que se pueden supervisar.
2. La amplitud media determina la configuracin general de su estructura organizacional.
3. Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de niveles producen una estructura
organizacional alta.
4. Una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura
organizacional achatada y dispersa horizontalmente que es la tendencia moderna para
mejorar las comunicaciones.

CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin
lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda
la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y
desventajas de la centralizacin y descentralizacin.

CENTRALIZACIN

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una
sola persona, que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la escala jerrquica. La
centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto
ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin:

1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
2. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor
entrenados que quienes estn en niveles ms bajos.
3. Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales.
4. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:

1. Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez
estn lejos de los hechos reales de la empresa.
2. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
 3. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos
globales
4. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de

supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una
a la instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo
y de administracin de la organizacin, procurando as un aumento considerable de eficiencia.
1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralizacin permite utilizar todos los
cerebros y msculos de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin.

3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor ser la
necesidad de descentralizacin.

4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralizacin en situaciones de riesgo,

crisis o dificultad, se acostumbra centralizar

Ventajas de la Descentralizacin:

1. Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa
matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las ms
indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
2. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios,
evitando que rehyan la responsabilidad, dado que es ms fcil el transitar la estructura
organizacional o llegar al jefe.
3. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen,
aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de
problemas ms importantes, dejando de lado trivialidades.
4. La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el trmite de documentos
del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de
esto, se gana tiempo, ya que se tomas ms rpido las decisiones que tardaran varios das
en ser comunicadas.
 5. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes
de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura
descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin,
finanzas y en recursos humanos.

Desventajas de la Centralizacin:

1. Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual
existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se
encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora
de la casa matriz.
3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista
en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con
el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas,
antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores
personales en el proceso.

Figura 4. Organizacin alta y organizacin aplanada

 Figura 5. Organizacin centralizada vs descentralizada

DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS
Las decisiones se toman ms
rpidamente por los propios ejecutores
de la accin.
Quienes toman la decisin son los que
tienen ms informacin sobre ella.
Una mayor participacin en el proceso
decisorio promueve una alta moral y
motivacin entre los administradores
intermedio.
Proporciona excelente entrenamiento a
los administradores intermedios.
DESVENTAJAS
Puede presentarse falta de informacin y
coordinacin entre los departamentos
involucrados.
Mayor costo por la exigencia de mejor
seleccin y entrenamiento de los
administradores intermedios.
Riesgo de subjetividad: los administradores
pueden defender ms los objetivos
departamentales que los empresariales.
Las polticas y procedimientos pueden variar
enormemente en los diversos
departamentos.

Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la descentralizacin

FUNCIONES DEL ADMINISTRACION

Segn la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos definidos
por la Teora clsica de la administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una
apariencia actualizada.

En la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control las cuales constituyen el denominado proceso administrativo.
 Fayol Urwick Gulick Koontz y Newman Dale Wadia
ODonnell

Prever Investigacin Planeacin Planeacin Organizacin Planeacin Planeacin

Organizar Previsin Organizacin Organizacin Planeacin Organizacin Organizacin
Coordinar Planeacin Administracin de Designacin Direccin Direccin Motivacin
Controlar Organizacin personal de personal Control Control Innovacin
Coordinacin Direccin o Direccin Control
Comando comando Control
Control Coordinacin
Informacin
Apoyo

Cuadro 2. Proceso administrativo segn los diversos autores clsicos y neoclsi

Funciones del administrador

CONTROL
ORGANIZACIN DIRECCION
PLANEACION Funcin restrictiva y coercitiva.
Diseado para conseguir Relacionada con la disposicin de
Determina por anticipado los Sistema automtico de
resultados, propone la divisin los recursos humanos de la
objetivos que deben alcanzarse correccin.
del trabajo empresa
Funcin administrativa

1. Organizacin global 1. Direccin global Establecimiento de los

2. Organizacin departamental 2. Direccin departamental estndares.
3. organizacin de tareas y 3. Direccin Observacin del desempeo
operaciones. Operacional Accin correctiva

Figura 6. Funciones del administrador

 Figura 7. Funciones del administrador

Figura 8. Funciones del administrador como ciclo administrativo

Figura 9. Funciones del administrador como proceso secuencial

-Planeacin

Figura 10. Funcin de planeacin.

1. Sirve de base a las dems funciones administrativas.

2. Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse
para conseguirlos.
3. El punto de partida es el establecimiento de los objetivos.
4. Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus divisiones o departamentos.

Desglose de objetivos:

Polticas: intenciones de la organizacin como guas orientadoras de la accin administrativa.

Directrices: como los objetivos son fines, estas sirven para establecer los medios adecuados para
alcanzarlos y canalizar las decisiones.

Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo.

Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas, planes especficos.

Procedimientos: prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para

realizar determinados trabajos.

Mtodos: planes prescritos para el desempeo de una tarea.

Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos.

Existen tres Niveles diferentes de planeacin:

Planeacin estratgica:

1. Proyectada a largo plazo

2. Cobija la empresa como una totalidad
3. Definida por la cpula de la organizacin

Planeacin tctica:

1. Efectuada en los departamentos

2. Proyectada a mediano plazo.
3. Cobija cada departamento, se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
4. Se define en el nivel intermedio en cada departamento de la empresa

Planeacin operacional:

1. Planeacin de cada tarea o actividad.

2. Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
3. Cobija cada tarea aisladamente para lograr metas especficas.
4. Est definida para cada rea o actividad.

Figura 11. Tipos de planes

-Organizacin.

Es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado.
Significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la
ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

1. Organizacin formal: Basada en la divisin racional del trabajo que especializa rganos y
personas en determinadas actividades. Es la que est definida en el organigrama o la
formalizada oficialmente.
2. Organizacin informal: Se da espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal, de acuerdo con sus afinidades o antagonismos
personales. Los grupos informales no figuran en el organigrama ni en ningn documento
formal y sus objetivos e intereses son particulares y no concuerdan con los de la
organizacin como un todo.

Figura 12. Funcin de organizar

Cobertura de la organizacin

Organizacin global: Abarca la empresa como totalidad, puede asumir tres tipos lineal, funcional,
lineal-Staff.

Organizacin departamental: Abarca cada departamento de la empresa.

Organizacin de tareas y operaciones: Es el denominado diseo de cargos o tareas, se hace por

medio de la descripcin y anlisis de cargo.

-Direccin
 Figura 13. Funcin de dirigir.

Es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en funcin de

los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo ya que se refiere
bsicamente a las personas.

1. El papel de la direccin es poner en accin y dinamizar la empresa.

2. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.
3. Con la manera de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos.

Cobertura de la direccin

Direccin global: Abarca la empresa como totalidad, concierne al presidente de la empresa,

Corresponde al nivel estratgico.

Direccin departamental: Es la llamada gerencia, cobija al personal de mandos medios. Corresponde

al nivel tctico.

Direccin operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas, es la supervisin. Corresponde

nivel operacional de la empresa.

-Control

Es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli
realmente con los objetivos previstos.

Tiene varios significados:

Como funcin restrictiva y coercitiva, con el fin de limitar ciertos tipos de desvos indeseables o
comportamientos no aceptados, para inhibir el individualismo y libertades de la persona.

Como sistema automtico de regulacin, como el proceso de control automtico de las refineras de
petrleo, detecta irregularidades y de modo automtico introduce las regulaciones.

Como funcin administrativa su esencia reside en comprobar si la actividad controlada est

alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados.

Figura 14. Cuatro fases del control

Fases del control

Establecimiento de los estndares: Estos representan el desempeo deseado, pueden estar

expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o por medio de indicadores.

Observacin del desempeo: La observacin busca obtener informacin precisa sobre la operacin
que se est controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar: Toda actividad experimenta alguna variacin, error o
desviacin, determinar los limites en que esa variacin podr aceptarse.
Accin correctiva: Las variaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen, esta
ltima busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

Figura 15. Funcin de controlar el proceso administrativo.

Figura 16. El control como forma de garantizar la consecucin de los objetivos

Cobertura del control

Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que
en aquella, la cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional, dentro
de los planes estratgicos, tcticos u operacionales, respectivamente ver figura 17.

Figura 17. Amplitud del control

CRITICAS A LA TEORIA NEOCLASICA

1. Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales.

2. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
3. Fueron modelos mecanicistas y estticos.
4. Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin, los
cuales carecen del aspecto ms importante de la tarea cientfica: lograr descripciones y
explicaciones del fenmeno.
5. Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan
falencias estructurales que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto son poco seguras
y prcticas.