LA INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO O

SIMPLIFICACIN DEL MTODO)

DEFINICIN DE INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO

O SIMPLIFICACIN DEL MTODO)
La ingeniera de mtodos es la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del
trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que
procuran hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos
ponindolos al alcance de mayor nmero de consumidores.
REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOS
Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:

Simplificacin del trabajo

Medida del trabajo

REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOS (continuacin)

Simplificacin del trabajo

Esta rea incluye el procedimiento sistemtico de someter todas las operaciones

(directas e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de
introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor
tiempo y con menos material o sea, con menos inversin por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin de los
mejores.
a. Mtodos
b. Procesos
c. Herramientas
d. Equipo
e. Habilidades

Medida del trabajo

Esta parte comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo, es decir,
conocer en qu condiciones, bajo que mtodos y en qu tiempo se est ejecutando un
trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estndar,
implantar sistemas de incentivos y programar la produccin.
EL TRABAJO DE TAYLOR

Posteriormente, en junio de 1903 en la reunin de la ASME efectuada en Saratoga,

Taylor presento su famoso artculo Shop Management (Administracin del Taller), en
el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber:
El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a cabo
adecuadamente
La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al
antiguo mtodo del supervisor o capataz nico.
La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en
la fbrica, as como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de
trabajo.
La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.
El principio de excepcin en la administracin industrial.
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio
considerable por la realizacin exitosa de la tarea.
La tarifa diferencial.
Sistemas nemotcnicos para clasificar los productos fabricados, as como los tiles o
implementos usados en la fabricacin.
Un sistema de rutas o trayectorias.
Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin

del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

EL TRABAJO DE TAYLOR (continuacin)

En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (haba renunciado a su

puesto en Midvale), Taylor efectu un experimento que vino a ser una de las
demostraciones ms clebres de sus principios. El relato se recuerda como la historia del
hierro en lingotes o (pig iron store). Detalles de esta investigacin se encuentran en el
libro de Taylor, The Principles of Scientific Management (Principios de la
administracin cientfica). En esta relacin explica que estableciendo el mtodo correcto
junto con el incentivo financiero, los trabajadores que transportaban lingotes de hierro
de 92 libras por una rampa y hasta un vehculo de carga, podran aumentar su
productividad desde un promedio de 12.5 toneladas por da, hasta entre 47 y 48
toneladas diarias. Este trabajo fue realizado con un aumento en la tarifa diaria de 1.15 a
1.85 dlares. Taylor proclam que los trabajadores realizaron su labor segn la tarifa
ms alta sin declarar una huelga o paro entre los trabajadores, sin ninguna disputa o
altercado con el personal y, estaban ms conformes y contentos.
Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt (nombre
ficticio asignado por Taylor) a quien describi como un pequeo holands de
Pensylvania, que se haba observado que corra casi a una milla para regresar a casa
despus de su trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando llegaba, tambin trotando,
para trabajar por la maana. Los estudios de Taylor indicaban que un acarreador de
lingotes debera estar bajo carga slo 43 % del tiempo, y enteramente libre de la carga el
57 % restante. Pero mientras se hallara bajo carga, nunca deba estar inmvil, como con
frecuencia haba sido el caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el
lingote de 90 libras en pie, sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con l.
Periodos de descanso obligatorio a intervalos regulares permitiran una adecuada
recuperacin de la fatiga, de modo que los lingotes de hierro podran cargarse durante
toda la jornada (o da de trabajo completo) aproximadamente con el mismo ritmo.

Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que gan fama se denomin
la ciencia de palear. Los obreros que hacan ese trabajo en la Bethlehem eran los
propietarios de su pala y, utilizaban la misma para cualquier trabajo, levantando tanto
mineral de hierro pesado como carbn mineral ligero. Despus de un estudio
considerable, Taylor dise palas que se adaptaban a diferentes trabajos. Por ejemplo,
las palas para mineral de hierro deban tener mango corto, y las que se usaran con el
carbn ligero deban se de hoja ancha y mango largo.
Una contribucin ms fue el descubrimiento del proceso Taylor White de tratamiento
trmino de acero para herramientas. Estudiando los aceros autotemplables, descubri un
medio par endurecer o templar una aleacin de acero al cromotungsteno, sin volverla
frgil, por calentamiento hasta cerca de su punto de fusin.
El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con mquina,
subiera a ms del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo.
Posteriormente desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan
conocido como sus aportaciones en la ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el
campen de Estados Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad utiliz una extraa
raqueta que dise con mango curvado como el de una cuchara).
En esa poca, principios de la dcada de 1900, el pas pasaba por un perodo
inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte
de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen
su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar
considerablemente las tarifas para compensar los aumentos en los costos generales.
Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la
regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el
aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en
sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber
ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. As, fueron
Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como se llam a ese juicio) los primeros en
presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica.

En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo
campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar
programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia
natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para
manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable.
Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos
seudocientficos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr.
La actuacin lleg a ser tan grave que la direccin de algunas empresas se vio obligada
a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un supervisor
estableciera los estndares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas raramente dieron
resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados
de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la
mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a
ganar una cantidad excesiva a juicio el patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado
con la misma, y aun a veces menor retribucin. Como es natural, esta origin una
violenta reaccin de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas
con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los
trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en
1910 la Interstate Comerse Comisin abri una investigacin sobre el estudio de
tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en
1913, hiciera aadir una clusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno, en la
cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de
personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente
en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que utilizaban
fondos del Estado para pagar a los trabajadores.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de representante aprob una ley que permita a
la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las
estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las
actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la
prctica del estudio de tiempos.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

Qu es el estudio de movimientos?
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la
cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se
utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta,
eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y
estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr
una eficiencia mxima.

Inicialmente, Gilbreth puso en prctica sus teoras en el trabajo de colocacin de

ladrillos de albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras
en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr
aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de
esto, una tasa de 120 ladrillos por hombre y por hora se consideraba un ndice
satisfactorio de trabajo para un albail.

Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e
instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin.
Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para
estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria,
esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio
de los movimientos, con la ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita en
ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades
deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y
cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un
operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo,
a la mano o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los
movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es
un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para
lograr su posible mejora.
El cronociclograma es semejante al ciclograma, pero en el primero se interrumpe el
circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez
de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma
obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los
movimientos del cuerpo fotografiados. En consecuencia, con el cronociclograma es
posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los
movimientos del cuerpo.

OTROS INICIADORES CONTEMPORNEOS

Carl G. Barth
Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para
produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de
velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando
profundidad de corto, tamao y vida de la herramienta.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de las tolerancias de tiempo.
Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da.
Despus encontr una regla que estableca que una determinada fuerza de empuje o tiro
sobre los brazos de un hombre es igual al peso que el trabajador podra manejar durante
un cierto porcentaje del da.
Harrington Emerson
Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa
Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de
Eficiencia) con la cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los
procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus
procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de
bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladotas Hollerith.
El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de ms de un milln y medio de
dlares.
Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia
dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en
todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering
Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los
doce principios de eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena
administracin. Su primer principio de administracin en el que hizo hincapi, fue: la
gente trabaja ms eficazmente, cuando tiene metas claramente definidas.

Henry Gantt
En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones grficas sencillas que
permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los
programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue adoptado con
entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de la primera guerra
mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan
original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, los atrasos en los trabajos y
los requisitos de los clientes.
Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o
primas. Lo desarroll en 1901, despus de haber trabajado seis aos como el principal
ayudante de Taylor en las empresas Midvale y Bethlehen Steel. El sistema de pago de
salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba
todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la
recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel
estndar, fue el ofrecer al supervisor un premio por cada uno de sus empleados cuyo
trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin
cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo
personal. Gantt deca: no aprobamos que los supervisores presionen a sus hombres,
pero s premiamos que les enseen cmo hacer mejor el trabajo. Por tanto, Gantt es
mejor conocido actualmente por hacer hincapi en los factores humanos, un estudio ms
estricto de las dificultades de trabajo y la importancia del liderazgo.

Morris Cooke y otros

Morris L. Cooke, que fue director de obras pblicas de Filadelfia, trat de introducir los
principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940,
Cooke y Philip Murray, un expresidente del CIO, publicaron una obra titulada
Organized Labor and Production, donde declaraban que la meta de los trabajadores y la
empresa deba ser la productividad ptima. Esta la definan como la produccin
equilibrada ms alta posible de bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la
habilidad tcnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y
congruente con una conservacin racional de los recursos materiales y humanos.
Cuando Taylor se retir, Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que
fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L. P. Alford.
Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar tolerancias de
tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por su plan de
pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que se recomendaba tres tasas de pago
progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la Segunda
Guerra Mundial cuando Franklin Roosevelt, a travs de su secretara de trabajo,
propugn el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento en la
produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Borrad III
(correspondiente a Pensylvania, regin meridional de Nueva Jersey, Maryland Delaware
y el Distrito de Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la
War Labor Borrad (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de
incentivos.
A continuacin se reproducen las secciones I, II y IV relativas a los estndares y a los
incentivos.

- Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivos

El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la
productividad actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de
obra en la planta, departamento o especialidad respectivos.
-La propuesta no debe ser simplemente un medio para un alza general de salarios ni
tampoco dar como resultado la reduccin de los mismos.
-El plan debe ofrecer mayor remuneracin nicamente por mayor rendimiento.
-Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores
afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos sus detalles.
-No debe proponerse ningn plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las
responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados o trabajadores.
-No debe ponerse en prctica ningn plan de incentivos, aunque implique que se pague
a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobacin de la War Labor Board.

II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin

especfica
Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de produccin o una
clasificacin de trabajo especficos, se aplican los siguientes principios:
-Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la
operacin para establecer el estndar de produccin. Los resultados de este estudio
deben aparecer en la proposicin lo ms detalladamente posible. Si el estudio de
tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qu lo es.
-Si el estudio de tiempos no es factible, el estndar de produccin puede basarse en
registros de produccin anteriores siempre que:
a. Se entreguen con la propuesta los registros de un perodo de produccin apropiado.
b. El proponente compruebe que el perodo es representativo y que los productos, los
mtodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables
a los existentes en el perodo de produccin anterior particular.
c. Las cantidades de produccin excepcionalmente altas o bajas para perodos cortos
estn explicadas satisfactoriamente en la propuesta.
El estndar de produccin debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado
anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene
regularmente. Si el estndar de produccin es inferior a una cantidad alcanzada con
anterioridad una o ms veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.

IV. Planes de incentivos para toda la planta

Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente
nuevos en la industria, y como es difcil predecir el efecto de tales planes sobre la
produccin y la eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna
posicin, sino que considerar cada caso segn sus caractersticas individuales. Las
consideraciones generales establecidas en la seccin I son aplicables en este caso.

Organizaciones
Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de
los ltimos adelantos en las tcnicas que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones
tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia del estudio de tiempos y
movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la ingeniera de mtodos.
En 1911 se efectu la Conferencia sobre Administracin Cientfica en la Amos Tuc
School of Administration and Finance, del Dartmouth Collage, bajo la presidencia de
Morris L. cooke y Harlow S. Persons.
En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin
(Society to Promote the Science of Management), cuya denominacin se cambi por la
de Taylor Society en 1915.
La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en
1917 por personas interesadas en los mtodos de produccin.
En 1923, algunos organismos interesados en la instruccin de personal a travs de las
llamadas Corporate Training Schools, formaron la American Management Association
(AMA), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools, fundada en
1913. Esta sociedad se fusion ms tarde con la National Association of Employment
Managers, y en 1923 ampli su misin y adopt el nombre de AMA. Desde entonces la
AMA ha complementado su alcance en el campo de la administracin industrial y
general instituyendo, para sus ms de 80000 miembros, 12 divisiones funcionales.
Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administracin de la
productividad y estndares de desempeo para ejecutivos se encuentran entre los
ofrecimientos de la Divisin de Administracin General de la AMA.
Su divisin de fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la
productividad, medicin del trabajo, incentivos salariales e ingeniera industrial. Su
Divisin de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificacin
del trabajo y estndares de oficina. Junto con la American Society of Mechanical
Engineers, la AMA otorga anualmente la Gantt Memorial Medal a la aportacin notable
a la administracin industrial como un servicio a la comunidad.
De la fusin de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organiz,
en 1936, la Society for the Advancement of Management (SAM). Esta organizacin ha
continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los
mtodos y el pago de salarios. Durante aos, la industria ha utilizado las pelculas de la
SAM para la calificacin de la actuacin en el estudio de tiempos. Cada ao concede el
premio denominado llave Taylor a la aportacin ms sobresaliente al progreso del arte y
la ciencia de la administracin, segn la concibi Frederick Taylor. Tambin se otorga
anualmente la medalla Gilbreth a la realizacin ms destacada en el campo del estudio
de movimientos, habilidades y la fatiga en el trabajo. En 1972 la SAM combin sus
fuerzas con la AMA, manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de
captulos locales.

El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su fundacin el 9

de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto
Estadounidense de Ingenieros Industriales (American Institute of Industrial Engineers).
Ms tarde, para dar mayor realce a su carcter internacional, se transform en Instituto
de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, IIE).
Los propsitos del IIE son mantener la prctica de la Ingeniera Industrial a nivel
profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesin;
alentar y ayudar a la educacin y a la investigacin, en reas de inters para el ingeniero
industrial; promover el intercambio de ideas y de informacin entre los profesionales de
la ingeniera industrial; servir al inters pblico proporcionando los datos personales de
tcnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro
profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE, la Work Measurement and Methods
Engineering Division (o Divisin de medicin del trabajo e ingeniera de mtodos) es el
organismo encargado de conservar actualizada la membresa en todas las ramas de esta
rea de trabajo. Esta divisin otorga anualmente el premio Phil Carrol, instituido en
memoria del primer director de la misma. Los criterios para el otorgamiento del premio
establecen especficamente que la aportacin de la persona galardonada debe aplicarse a
la medicin del trabajo o a la ingeniera de mtodos, o bien, a ambas.

Tendencias actuales
El estudio de tiempos y movimientos se ha estado perfeccionando de manera continua
desde la dcada de 1920, y en la actualidad es reconocido como un medio o instrumento
necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del
arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad
de tener en cuenta el elemento humano en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el
procedimiento rutinario o caracterstico del antiguo experto de eficiencia. Actualmente,
mediante las pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los
individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que los factores
como sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza fsicos, aptitudes, actitud
hacia el entrenamiento, satisfaccin en el trabajo y respuesta a la motivacin tienen
influencia directa en el rendimiento.
Por lo dems, el analista de mtodos actual reconoce que los trabajadores se resisten, y
con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia
un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los
incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de trabajar.
Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino
que es una reaccin normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar
innovaciones valiosas de mtodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, la
administracin o gerencia de una empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas
nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de todo, los
administradores son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por
lo general, los defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles
economas que se obtendran con los cambios propugnados por la ingeniera de
mtodos.

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos, pues se

percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una
sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario.
Debe convencrseles de que ellos, como consumidores, se beneficiarn con los costos
ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con lo cual habr
ms trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao.
Parte del temor al estudio de mtodos tiempos y movimientos que hay todava ahora, se
debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los expertos en eficiencia.
Para muchos trabajadores el estudio de mtodos, tiempos y movimientos equivale a ser
apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los
incentivos para impulsar a los empleados a alcanzar niveles ms altos de produccin y,
una vez logrados, establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u
obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar
el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fbricas de
poca visin y sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
Aun ahora, algunos organismos sindicales se oponen al establecimiento de estndares
por mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por hora para la
evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos. Es creencia comn
en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin de una tarea y la
remuneracin que se debe pagar a un obrero, son puntos a resolver por acuerdos
colectivos de negociacin.

El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el

enfoque basado en trminos humanitarios. Debe tener amplios conocimientos del
estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe
saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros particularmente
del operario en cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que
adquirir el hbito de dar crdito a la otra persona, aun cuando se dude de si lo merece
efectivamente.
Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben recordar
siempre mantener la actitud de cuestionamiento resaltada por los Gilbreth, Taylor y los
otros precursores en este campo. La nocin de que existe siempre un mejor camino
necesita considerarse continuamente en el desarrollo de nuevos mtodos que mejoren la
productividad, la calidad, la entrega, la seguridad del trabajador y el bienestar.
Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en sus planes de estudio
de ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y filosofas relativas a
este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y
las aplicaciones del estudio de mtodos tiempos y movimientos. Los directores de
industrias grandes y pequeas estn emprendiendo programas de instruccin en masa,
porque han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que
utilice tal instrumento.

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien

encauzada para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la
inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es
una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios.
Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas.
En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la aplicacin de la
ergonoma/factores humanos como herramienta de la ingeniera de mtodos para su uso
en diseos de puntos de trabajo, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos
han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementando la salud y
seguridad de los trabajadores y empleados y creando una fuerza de trabajo ms
satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede
lograrse eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.
Est asegurada la amplia aplicacin de la ingeniera de mtodos, estndares y pago de
salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas. Por ejemplo, los
contratistas y subcontratistas de equipo militar en la actualidad estn siendo presionados
a documentar estndares de trabajo directo.
Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa,
en las ltimas dcadas se ha incrementado el uso de mtodos y desarrollo de estndares
para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas
computarizadas tambin continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo
predeterminados estn en la actualidad totalmente computarizados. Entre estos son
notables los 4M, MOST y WOCOM. Muchas compaas han creado programas para
estudios de tiempos y muestreo del trabajo. Normalmente los programas usan
recopiladores

Posted: 2009-08-10 18:15:00 UTC-07:00