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CONTENIDO
INTRODUCCION______________________________________________________________________ 7
1 MARCO TEORICO ________________________________________________________________ 9
1.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA________________________ 9
1.2 INFORMACION DEL SECTOR _______________________________________________10
1.3 PLANEACION ESTRATEGICA________________________________________________13
1.3.1 Principios Corporativos. __________________________________________________ 13
1.3.2 Diagnstico Estratgico.__________________________________________________ 14
1.3.3 Proyeccin Estratgica.___________________________________________________ 15
1.3.4 Plan de Accin. __________________________________________________________ 15
1.3.5 Monitora Estratgica.____________________________________________________ 15
1.4 HISTORIA DE LA CALIDAD _________________________________________________15
1.4.1 Evolucin de la calidad por generaciones. _________________________________ 17
1.5 DEFINICION DE CALIDAD___________________________________________________19
1.6 CALIDAD TOTAL ____________________________________________________________19
1.6.1 Principios de la Calidad Total. ____________________________________________ 20
1.7 NORMA ISO 9001 VERSION 2000___________________________________________21
1.7.1 Generalidades.___________________________________________________________ 21
1.7.2 Enfoque centrado en procesos. ___________________________________________ 22
1.7.3 Normas relacionadas con la ISO 9001- 2000. _____________________________ 23
1.7.4 Manual de Calidad. ______________________________________________________ 25
2 MARCO CONCEPTUAL __________________________________________________________27
2.1 TRMINOS Y DEFINICIONES _______________________________________________27
3 OBJETIVOS DEL PROYECTO____________________________________________________29
3.1 OBJETIVO GENERAL _______________________________________________________29
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS __________________________________________________29
4 GENERALIDADES DE LA COMPAA ____________________________________________30
4.1 ORGANIGRAMA ACTUAL ____________________________________________________31
4.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAA _______________________________31
4.3 OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA COMPAA_______________________________32
4.4 MISIN _____________________________________________________________________32
4.5 VISIN ______________________________________________________________________32
4.6 BREVE RESEA HISTRICA ________________________________________________32
4.7 PRODUCTOS ________________________________________________________________32
4.8 CLIENTES ACTUALES_______________________________________________________33
5 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO________________________________________35
1
5.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS__________________________________________35
5.1.1 Proceso de Produccin de Bodies _________________________________________ 35
5.1.2 Proceso de Produccin de Calcetines______________________________________ 42
5.1.3 Proceso de Produccin de Media pantaln ________________________________ 45
5.1.4 Proceso de ventas ________________________________________________________ 51
5.1.5 Proceso de Planeacin____________________________________________________ 51
5.1.6 Proceso de Almacn y Entrega ____________________________________________ 52
5.1.7 Proceso de compras ______________________________________________________ 52
5.2 CARACTERIZACION DE PROCESOS_________________________________________53
6 DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE CALIDAD ACTUAL__________________________54
6.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMPAA ________________________________55
6.2 DIAGNOSTICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ACTUAL _______________55
6.2.1 Diagnstico Estratgico __________________________________________________ 56
6.2.1.1 Anlisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI) _______________ 57
6.2.1.2 Anlisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio
(POAM) 59
6.3 DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ___________________59
6.3.1 Entrevista a los clientes __________________________________________________ 62
6.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO_______________________________________________64
7 DISEO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD __________________________67
7.1 PLAN DE CAPACITACIONES ________________________________________________67
7.1.1 Planeacin de la sensibilizacin __________________________________________ 67
7.2 CAPACITACIN _____________________________________________________________67
7.2.1 Planeacin de las sesiones de capacitacin________________________________ 68
7.2.2 Contenido de las capacitaciones __________________________________________ 68
7.2.3 Evaluacin de la capacitacin del personal________________________________ 72
7.3 COMIT DE CALIDAD _______________________________________________________73
7.3.1 Integrantes ______________________________________________________________ 74
7.3.2 Objetivos o responsabilidades del Comit de calidad ______________________ 74
7.4 REPRESENTANTE DE LA DIRECCION_______________________________________75
7.4.1 Responsabilidades del Representante de la Direccin______________________ 75
7.5 POLITICA DE CALIDAD _____________________________________________________76
7.6 OBJETIVOS DE CALIDAD ___________________________________________________76
7.6.1 Indicadores de Gestin de la Calidad _____________________________________ 77
7.7 DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ___________79
7.8 MANUAL DE CALIDAD ______________________________________________________80
7.9 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS_______________________________________80
7.10 PLANEACION ESTRATEGICA PROPUESTA __________________________________81
7.10.1 Principios Corporativos___________________________________________________ 81
7.10.2 Misin ___________________________________________________________________ 82
7.10.3 Visin ___________________________________________________________________ 82
2
7.10.4 Organigrama Propuesto ___________________________________________________ 83
7.10.4.1 Anlisis DOFA ______________________________________________________ 83
7.10.5 Proyeccin Estratgica ___________________________________________________ 86
7.10.5.1 Anlisis vectorial de crecimiento __________________________________ 87
7.10.5.2 Anlisis de portafolio ______________________________________________ 87
7.10.6 Planeacin Estratgica ___________________________________________________ 88
7.10.7 Plan Operativo ___________________________________________________________ 89
7.10.8 Monitora Estratgica ____________________________________________________ 90
7.11 MEJORAMIENTO DE PROCESOS ___________________________________________90
8 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
PARA LA COMPAIA CALZECOL S.A ________________________________________________92
8.1 FASE 1 EQUIPO DE IMPLEMENTACIN_____________________________________92
8.2 FASE 2 PRESENTACION DE LA NUEVA PLANEACION ESTRATEGICA Y
MANUAL DE CALIDAD ____________________________________________________________93
8.3 FASE 3 REVISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD_______________93
8.4 FASE 4 DEFINIR ORGANISMO ASESOR_____________________________________94
8.5 FASE 5. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD. _________________________________________________________________________95
9 EVALUACIN ECONMICA______________________________________________________97
10 CONCLUSIONES_____________________________________________________________ 103
11 RECOMENDACIONES _______________________________________________________ 105
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________________ 107
3
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Distribucin de empresas por segmentos ............................................................... 11

Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$) ..................... 12
Tabla 3. Colombia: Sector de la Confeccin en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$)......... 12
Tabla 4. Evolucin de la calidad por generaciones. .............................................................. 17
Tabla 5. Clasificacin de los procesos. ................................. Error! Marcador no definido.
Tabla 6. Cronograma de Capacitaciones .............................................................................. 68
Tabla 7. Evaluacin de la capacitacin................................................................................. 73
Tabla 8. Hoja de trabajo Anlisis DOFA ............................................................................... 83
Tabla 9. Mejoras propuestas a los procesos ......................................................................... 91
Tabla 10. Costos de Calidad................................................................................................. 98
Tabla 11. Costos de calidad utilizados para la evaluacin econmica del proyecto. ........... 99
Tabla 12: Costos anuales para implementacin. ................................................................ 100
Tabla 13: Costos anuales de mantenimiento. ..................................................................... 100
Tabla 14. Costos de calidad ............................................................................................... 100
Tabla 15: Escenarios con el beneficio de PNAC - SENA ...................................................... 101
Tabla 16: Escenarios sin el beneficio PNAC - SENA............................................................ 102
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Crecimiento real de la produccin a marzo del 2003___________________________ 11

Figura 2. Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos ______________ 23
Figura 3. Alcance de un Sistema de Calidad ___________________________________________ 25
Figura 4: Calzecol S.A ________________________________________________________________ 30
Figura 5. Organigrama Calzecol S.A ___________________________________________________ 31
Figura 6: Distribucin Geogrfica de Clientes Actuales__________________________________ 34
Figura 7. Mquina recubridora ________________________________________________________ 35
Figura 8. Mquina tejedora body y media velada ______________________________________ 36
Figura 9. Cuadre de body_____________________________________________________________ 37
Figura 10. Corte del molde ____________________________________________________________ 37
Figura 11. Corte de tubo de body______________________________________________________ 38
Figura 12. Cierre lateral ______________________________________________________________ 38
Figura 13. Mquina plana ____________________________________________________________ 39
Figura 14. Mquina collarn ___________________________________________________________ 39
Figura 15. Mquina fileteadora para colocar presilla u ojillo_____________________________ 40
Figura 16. Barcaza ___________________________________________________________________ 40
Figura 17. Mquina secadora _________________________________________________________ 41
Figura 18. Presentacin final body ____________________________________________________ 41
Figura 19. Mquina tejedora __________________________________________________________ 42
Figura 20. Mquina para volteo de tubo de calcetn_____________________________________ 43
Figura 21. Mquina para puntera (Cerradora) __________________________________________ 43
Figura 22. Hormado de calcetines _____________________________________________________ 44
Figura 23. Presentacin final de calcetines_____________________________________________ 45
Figura 24. Mquina fileteadora en proceso de realizacin de puntera media pantaln. ___ 46
Figura 25. Corte de tubo de media ____________________________________________________ 46
Figura 26. Mquina de coser __________________________________________________________ 47
Figura 27. Inspeccin de media pantaln ______________________________________________ 47
Figura 28. Hormado media velada ____________________________________________________ 48
Figura 29. Presentacin final Media velada ____________________________________________ 49
Figura 30. Productos ms vendidos ___________________________________________________ 62
Figura 31. Grfica de pareto Reclamos por parte de clientes externos __________________ 63
Figura 32. Grfica de pareto Calidad en los productos ________________________________ 63
Figura 33. Diagrama causa - efecto____________________________________________________ 65
Figura 34. Evaluacin antes de la capacitacin ________________________________________ 73
Figura 35. Anlisis vectorial de crecimiento.____________________________________________ 87
Figura 36. Anlisis de portafolio_______________________________________________________ 88
5
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Diagrama de flujo y operaciones Elaboracin de Body.

Anexo 2. Diagrama de flujo y operaciones Elaboracin de Calcetn.
Anexo 3. Diagrama de flujo y operaciones Elaboracin de Media velada.
Anexo 4. Control de producto por seccin.
Anexo 5. Orden de produccin.
Anexo 6. Hoja de vida de la mquina.
Anexo 7. Ficha tcnica.
Anexo 8. Orden de salida muestra.
Anexo 9. Solicitud de crdito persona natural.
Anexo 10. Ordenes de pedido.
Anexo 11. Diagrama de flujo proceso de Ventas.
Anexo 12. Salidas de almacn materia prima.
Anexo 13. Entrada de almacn materia prima.
Anexo 14. Diagrama de flujo proceso de Planeacin de produccin
Anexo 15. Diagrama de flujo proceso de almacn y entrega.
Anexo 16. Requisicin de materia prima.
Anexo 17. Ordenes de compra.
Anexo 18. Diagrama de flujo proceso de compras.
Anexo 19. Manual de calidad
Anexo 20. Tablas de resultados PCI y POAM.
Anexo 21. Lista de chequeo
Anexo 22. Presentacin para la Sensibilizacin.
Anexo 23. Evaluacin de la capacitacin.
Anexo 24. Indicadores de gestin de la calidad.
Anexo 25. Control de desperdicio de materia prima
Anexo 26. Control de producto terminado
Anexo 27. Registro de capacitaciones
Anexo 28. Manual de procedimientos
Anexo 29. Diagrama de recorrido actual.
Anexo 30. Diagrama de recorrido propuesto.
Anexo 31. Diagrama de operaciones propuesto elaboracin de Body.
Anexo 32: Oferta de servicios para el proceso de implementacin del sistema de gestin de
la calidad ISO 9000:2000 Technos Qualitas.
Anexo 33: Factura de venta Dell Computer de Colombia Corp.
6
INTRODUCCION
En el mundo globalizado en el cual se desempean las empresas hoy en da, la pequea y

mediana empresa posee para sobrevivir tcnicas y herramientas que aumenten su nivel
de competitividad para as crecer y tener una participacin mayor tanto en los mercados
nacionales como en los mercados internacionales.
Con el nimo de aumentar estos niveles de competitividad las empresas se ven en la

necesidad de utilizar sistemas, procesos y tecnologa que garantice al mximo estndares
mundiales de funcionamiento de las empresas.
Uno de los principales diferenciadores en los mercados nacionales as como a nivel

internacional es la calidad de los procesos y productos, es por esto que surge la necesidad
de certificar las empresas a travs de entidades acreditadas para otorgar reconocimientos
de talla mundial.
Las compaas actuales se han olvidado del verdadero significado de calidad, el cual no es
ms que proporcionarle satisfaccin al cliente por medio del ofrecimiento de buenos
productos, por medio de requerimientos establecidos por ellos mismos; es por esto, que
diferentes compaas ponen en un segundo plano el desarrollo o diseo de un Sistema de
Gestin de la Calidad, adems, los empresarios no se concientizan de los costos ocultos
que se pueden presentar en las compaas por factores como reprocesos, desperdicios de
materia prima, devoluciones, etc; es necesario que el Sistema de Gestin de la calidad
abarque no solo los procesos para la produccin sino que vincule todos los niveles de la
organizacin que estn directamente relacionados con el Sistema de Gestin de la Calidad
y adems a sus empleados.
Con el paso de los aos, los clientes se han vuelto ms exigentes, buscan en los
productos que adquieren, adems de buen precio, buena calidad y muchos otros factores
que son decisivos en el momento de elegir determinado producto o compaa. Despus de
innumerables estudios se ha llegado a la conclusin que el servicio al cliente establece
una ventaja competitiva para el productor, aquellas compaas que, adems de tener
buena calidad en sus productos, le ofrecen un buen servicio al cliente establecen una
gran diferencia competitiva en el mercado en que se desenvuelven.
Desde 1999 cuando el SENA inici el Programa de Aseguramiento de la Calidad (PNAC), la

certificacin en el pas en sistemas de calidad se increment en 51.6%. As, mediante el
apoyo y seleccin de las firmas consultoras, el SENA cofinancia proyectos y asesora a los
empresarios interesados en implementar el sistema de calidad. Estas firmas gestionan los
recursos de cofinanciacin, y presentan a las empresas interesadas en realizar procesos
de aseguramiento de la calidad.1
El principal impacto derivado de estas acciones es2:
1 1Programa Nacional de Aseguramiento y Certificacin de la Calidad PNAC SENA.
http://grupoiso.udea.edu.co/foro/pdf/sena%20-%20resultados%20PNAC.pdf .
2 Ibid.
7
El incremento de la competitividad de las empresas
La mayor participacin en el mercado
Aumento en su nivel de ventas
Incremento en el reconocimiento de los consumidores.
En el 2003, alrededor de 693 empresas acudieron al SENA en busca de apoyo econmico

para cofinanciar la implementacin y certificacin de sistemas de calidad y, al mismo
tiempo, ser ms competitivos en los mercados nacionales e internacionales 3
Con base en el tamao 398 (57%) pequeas empresas solicitaron cofinanciacin para
implementar el sistema de calidad; 253 (37%) fueron medianas y, 42 (6%) grandes.4
Debido a la importancia actual que ha tomado la calidad para las empresas se ha visto la
necesidad de organizar y documentar los procesos de la empresa Calzecol S.A a travs de
un Sistema de Gestin de la Calidad que le permita garantizar el control y mejoramiento
de sus procesos, y as brindarle mayor confianza y mejor servicio a sus clientes
aumentando la percepcin de estos en cuanto a la buena calidad puesto que su Sistema
de Calidad estara avalado por un ente externo en el momento de alcanzar la certificacin
ISO 9000 y se presenta el siguiente trabajo de grado, sobre la estructuracin de
ste Sistema basado en la norma NTC-ISO 9001:2000 para la empresa Calzecol,
S.A.
3 Ibid.
4 Ibid.
8
DISEO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO
9001 VERSION 2000 PARA LA EMPRESA CALZECOL S.A
1 MARCO TEORICO
1.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA
La historia de la industria textil en Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los

artesanos de El Socorro, en el departamento de Santander, suministraron un floreciente
mercado domstico de tejidos de lana y algodn, utilizando tecnologa rudimentaria. Con
la industrializacin, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a
dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares quebr.
Fue sobre todo entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fbricas en el pas,
las cuales determinaran el destino de la industria textil hasta la fecha. Muchas de ellas
se situaron en Medelln y sus alrededores, pues esta ciudad era el centro de la economa
del caf, el cual proporcion el capital que se necesitaba inicialmente. Como consecuencia
de la gran depresin de la dcada de 1930, el sector textil se reestructur y surgieron dos
grandes empresas lderes: Coltejer, la cual absorbi los tejidos de Roselln; y Fabricato,
que surgi de la unin de Antioquea de Hilados y Tejidos y de la Fbrica de Hilados y
Tejidos del Hato.
Estas dos empresas, junto con Tejicondor constituida en 1934 establecieron un

oligopolio real, de acuerdo con el censo industrial de 1945, representando el 60% de la
capacidad de produccin total de hilados y tejidos de las 66 empresas registradas.
De otra parte, desde su creacin, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial IFI ha

desempeado un importante papel, creando y financiando importantes empresas textiles
colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex. Recientemente (1995)
proporcion $17 mil millones de pesos de capital de trabajo a Coltejer.
Con el tiempo, Colombia se convirti en exportadora de algodn, hilados, tejidos y

confeccin. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera vez a las
importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5 millones de las
segundas.
Durante el periodo 1977 -1983, hubo estancamiento y una cierta prdida de

competitividad, debido sobre todo al auge de la industria textil en el lejano oriente, a la
falta de inversin en la industria textil colombiana, a diseos pasados de moda,
insuficiente productividad y problemas de contrabando. El gobierno colombiano reaccion
con una serie de medidas, las cuales protegieron la industria nacional textil de la
competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se dio inicio a la llamada apertura. A
partir de ese momento, los mrgenes de ganancia de las empresas textiles colombianas se
9
hallan bajo una fuerte presin, pues la competencia con los tejidos de importacin llev a
un descenso de los precios.
Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos, con el
objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De los 56
concordatos acordados en Colombia en 1995, no menos de catorce se situaron en el
sector textil y de confeccin: Fbrica Slaconia, Textiles Vanylon, Textiles El Cedro,
Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La Marca Textil, Creaciones
Periquita, Modas Fresita, Fbrica de Hilazas Vanylon, Textiles Punto Flex, Quintex
Qumica Industria y Textil , Ricambro, Paos Vicua, etctera.
El ao 1995 fue realmente desastroso; la mayora de empresas importantes tuvieron

prdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza de todas.
Durante el periodo 1991-1993, la produccin textil en Colombia disminuy ligeramente,

en comparacin con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que hubo un ligero
crecimiento de dicha produccin, a pesar de que siguieron las prdidas de las empresas.
La produccin en confeccin aument en 1992, pero desde entonces fue cayendo
gradualmente.
1.2 INFORMACION DEL SECTOR
Segn la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el sector de la fabricacin

de media pantaln o pantymedias y de calcetines se encuentran dentro del grupo 175
correspondiente a Fabricacin de Tejidos y artculos de Punto y ganchillo5. Para el ao
2000 existan en Colombia 82 establecimientos dedicados a la fabricacin de tejidos y
artculos de punto y ganchillo y el sector de la fabricacin de textiles tena una
participacin en la produccin industrial del 5.56%.6
Para el ao 2003 en el sector de la fabricacin de tejidos de punto y ganchillo se registr

un crecimiento en comparacin con el ao anterior el cual tuvo un decrecimiento, esto
muestra que de un ao al otro se ha reactivado econmicamente el sector y su tendencia
parece seguir siendo la misma.7 Ver Figura 1.
5 Informacin suministrada por la Cmara de Comercio de Bogot.

http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.
6 Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2000. DANE. Resumen de las variables principales de
la industria, segn grupos industriales. http://www.dane.gov.co/inf_est/eam.htm.
7 Indicadores Sectoriales. BANCOLDEX S.A. Julio de 2003.
10
Figura 1. Crecimiento real de la produccin a marzo del 2003
Fuente: DANE
Debido a la reactivacin econmica del sector, es evidente que Calzecol S.A necesita
crecer paralelamente con ste; para lo cual requiere de herramientas competitivas que le
permitan estar al mismo nivel de la competencia para seguir surgiendo no slo con
respecto a su tecnologa sino tambin con respecto a su desarrollo organizacional.
A partir de un directorio de Coltejer, que incluye 4050 empresas, se pueden clasificar las
empresas del sector segn su tamao, de la siguiente manera:8
Grandes empresas (ms de 201 trabajadores): 2%

Medianas empresas (entre 51 y 200 trabajadores): 15%
Micro y pequeas empresas (menos de 50 trabajadores): 83%
Los porcentajes de distribucin por segmentos, as como la composicin de los mismos,

puede apreciarse en el siguiente cuadro:
Tabla 1. Distribucin de empresas por segmentos

SEGMENTO %EMPRESAS PRENDAS COMPONENTES DEL SEGMENTO
Ropa exterior 26.4 Sastres, conjuntos, abrigos, blusas, faldas, ropa de gala,
femenina slacks, batas, overoles, etc.
Ropa exterior 19.5 Ropa de trabajo, uniformes de colegio, delantales, ropa
especial mdica, ropa de seguridad, etc.
Ropa exterior 19.1 Vestidos, chaquetas, camisas, pantalones, etc.
masculina
Ropa exterior 15.2 Jeans, chalecos, ropa sport, sudaderas, vestidos de bao,
general etc.
Ropa ntima y de 7.3 Panties, brasieres, enaguas, bodies, pijamas, pantaloncillos,
descanso calcetines, medias, etc.
Artculos y 6.1 Cortinas, tapicera, muebles, forros, cojines, bolsos, etc.
decoracin
Ropa para el hogar 5.8 Sbanas, fundas, toallas, manteles, limpiones, etc.
Complementos de 0.6 Corbatas, pauelos, gorros, guantes, ruanas.
vestuario
Fuente: Coltejer
8Alianza entre todos. Cooperacin Universitaria Minuto de Dios para la Cmara de Comercio
de Bogot y Proexport Colombia. Agosto 2001.
11
Segn la Encuesta Anual Manufactuera (EAM) realizada por el DANE en 1998, el sector
textilero presentaba una alta concentracin en Medelln y Bogot. La capital de la
repblica tena el 38% de los establecimientos de textiles del pas y aportaba el 39% de
los empleos de este sector, as como el 39% del valor agregado de los textiles a nivel
nacional, convirtindose en la segunda ciudad textilera, despus de Medelln. Entre
ambas ciudades concentraban el 81% de los establecimientos textileros del pas, as como
el 84% de los empleos generados y el 86% del valor agregado del sector.
Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$)
Departamento # de % Personal % Produccin % Valor %

establecimientos Ocupado Bruta agregado
Antioquia 200 43 25677 45 1.085.834.14 45 568.873.121 47
0
Atlntico 12 3 2243 4 102.458.246 4 42.678.062 4
Bogot 176 38 22323 39 973.835.311 41 475.130.10 39
9
Caldas 9 2 1400 2 17.394.206 1 10.718.051 1
Cundinamarca 8 2 600 1 20.581.222 1 9.351.101 1
Quindo 0 0 0 0 0 0 0 0
Risaralda 8 2 961 2 49.759.118 2 31.831.948 3
Santander 6 1 281 0 15.457.064 1 7.977.892 1
Tolima 6 1 1531 3 75.162.565 3 31.364.948 3
Valle 26 6 1647 3 47.159.434 2 23.308.473 2
Total Nacional 460 98 57177 99 2.404.472.61 99 1.209.701.6 99
4 16
Fuente: EAM, DANE. Tabulados AET.
Para el sector de confecciones, Bogot, en 1998, ocupaba el segundo lugar en el pas, con
el 24% de los establecimientos y del personal ocupado, as como el 22% del valor
agregado del sector. Junto a Medelln, las dos ciudades concentraban el 56 5 de los
establecimientos industriales de confecciones, generaban el 60% del empleo del sector y
representaban el 71% del valor agregado.
Tabla 3. Colombia: Sector de la Confeccin en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$)
Departamento # de % Personal % Produccin % Valor %

establecimientos Ocupado Bruta agregado
Antioquia 280 32 22554 36 826.605.548 53 392.370.113 49
Atlntico 54 6 4031 6 46.158.343 3 26.180.569 3
Bogot 209 24 14937 24 313.088.00 20 173.240.14 22
0 4
Caldas 9 1 623 1 12.425.100 1 7.968.571 1
Cundinamarca 4 0.5 73 0.1 2.179.216 0.1 792.386 0.1
Quindo 9 1 216 0.3 5.742.343 0.4 3.022.238 0.4
Risaralda 56 6 4372 7 79.301.403 5 39.019.955 5
Santander 83 9 2175 4 43.444.090 3 22.283.247 3
Tolima 28 3 2145 3 48.798.875 3 22.454.732 3
Valle 133 15 10652 17 184.830.712 12 106.927.268 13
Total Nacional 882 98 62140 99 1.572.005.6 99 798.250.47 99.5
64 5
Fuente: EAM (Encuesta Anual Manufacturera), DANE. Tabulados AET.
12
Teniendo en cuenta que algunas empresas de la competencia como Fbrica Crystal,
Ritchi S.A, Medias Co'Coon, Textiles Velanex LTDA, Textiles Swantex (Certificacin ISO
9001)9; han diseado previamente un Sistema de Gestin de la Calidad para llevar un
mejor control de sus productos, satisfacer de una manera adecuada las necesidades del
cliente y para utilizarlo como una ventaja competitiva respecto a las empresas del sector,
la compaa Calzecol S.A ha decidido Disear un Sistema de Gestin de la Calidad para
mejorar internamente y de esta manera poder brindarle al cliente un mejor producto.
Evolucin Reciente del sector de las Confecciones en Colombia10

Despus del crecimiento acelerado de 1997 y 1998, fue difcil para las empresas
conservar el ritmo de actividad de estos aos. Segn las cifras de ANIF, para diciembre de
1999 las ventas cayeron -14.6%.
En general, al ao de 1999 no fue un ao fcil para el sector de la confeccin. El Final de

tres aos de bonanza, trajo un importante exceso de inventarios y una capacidad
instalada excedente que perjudic a las empresas de todos los tamaos.
1.3 PLANEACION ESTRATEGICA11
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organizacin obtienen, procesan y analizan informacin interna y externa, con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la compaa en el futuro.
La planeacin estratgica est compuesta por:
a. Principios Corporativos
b. Diagnstico Estratgico
c. Proyeccin Estratgica
d. Plan operativo
e. Monitora estratgica
1.3.1 Principios Corporativos.
Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de

la organizacin.
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la
vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la
organizacin y que deben ser compartidos por todos. Constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son el soporte de la misin y la
visin de la organizacin.
9 Informacin suministrada directamente por las compaas.

10 Sobre la evolucin reciente del sector de las confecciones en Colombia. ANIF, "Anlisis de
Riesgo Industrial", ao 2000, Nmero 364.
11 SERNA GOMEZ, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial LEGIS.
Segunda Edicin, Noviembre de 1994.
13
Visin: es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, es la declaracin
amplia y suficiente de dnde quiere que su compaa o rea est dentro de 3 o 5 aos.
Misin: Formulacin de los propsitos de la organizacin o de un rea funcional, as

como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos
de la organizacin. Expresa la razn de ser de la empresa, es la definicin del negocio en
todas sus dimensiones.
1.3.2 Diagnstico Estratgico.
El diagnstico estratgico incluye la auditora del entorno, da la competencia y de las

fortalezas y debilidades internas. Muestra en donde se encuentra hoy la compaa. Hacen
parte del diagnstico estratgico el perfil de capacidades internas (PCI), el perfil de
oportunidades y amenazas en el medio (POAM) y el anlisis DOFA.
Perfil de Capacidades Internas: El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es un medio para

evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo.
El PCI examina cinco categoras:
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnolgica
Capacidad del talento humano
Perfil de Amenazas y Oportunidades del Medio: El Perfil de Oportunidades y Amenazas

en el Medio (POAM) es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, el
grupo estratgico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una
amenaza o una oportunidad para la compaa.
El POAM examina seis factores:
Factores econmicos
Factores polticos
Factores sociales
Factores tecnolgicos
Factores competitivos
Factores geogrficos
Anlisis DOFA: El anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio.
14
Mientras ms competitiva, en comparacin con sus competidores, est la empresa
mayores probabilidades tiene de xito.
1.3.3 Proyeccin Estratgica.
Incluye la identificacin de las diferentes alternativas que tiene la organizacin para

lograr sus objetivos. El anlisis de estas permite establecer las opciones estratgicas,
dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos
estratgicos que integran el plan estratgico de la organizacin.
Las herramientas utilizadas en esta etapa son:
Anlisis vectorial de Crecimiento: examina diferentes alternativas de productos en

relacin con las opciones de mercado de la compaa. Un producto actual en un nuevo
mercado plantea oportunidades y desafos diferentes a los de un producto nuevo en un
mercado existente. Un anlisis sistemtico de la estructura de mercado revelar las
condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.
1.3.4 Plan de Accin.
Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un
plan operativo que permita su monitora, seguimiento y evaluacin.
1.3.5 Monitora Estratgica.
Seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base en unos ndices de desempeo y
unos ndices de gestin que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la
informacin para la toma de decisiones.
1.4 HISTORIA DE LA CALIDAD12
Comnmente, el aseguramiento de la calidad se relaciona con la inspeccin y medicin

del producto terminado, ste ha sido uno de los aspectos ms importantes en las
operaciones de produccin desde la antigedad. En un principio, hacia 1450 a. C., se
apreci esta forma de aseguramiento de la calidad en la pintura mural egipcia.
Durante la Edad media en Europa, eran los artesanos, quienes fabricaban las piezas, los
que al mismo tiempo desempeaban el papel de inspector de sus producciones ya que
consideraban importante mostrar a sus clientes la calidad de sus creaciones y fue aqu
donde para asegurar que los artesanos estuvieran lo suficientemente capacitados
aparecieron los gremios artesanales.
A principios de 1900, la filosofa de la produccin de Frederick W. Taylor (considerado

padre de la administracin cientfica) era separar la funcin de planeacin de la funcin
12 EVANS, James. Administracin y Control de la Calidad. Pgs. 5-8.
15
de ejecucin y por lo tanto a los administradores e ingenieros se les encomend la tarea
de planeacin y a los supervisores y trabajadores la de ejecucin, a raz de esta
separacin y teniendo por meta aumentar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad
quedo en manos de inspectores, y por lo tanto esta actividad se convirti en el principal
medio para el control de calidad pero con costos elevados.
Finalmente se crearon los departamentos de calidad independientes en las organizaciones

de produccin y se llego a la conclusin de que la calidad era responsabilidad de este
departamento.
Los pioneros del termino aseguramiento de la calidad fueron Walter Shewhart, Harold
Dodge, George Edwards, W. Edwards Deming y otros, los cuales hacan parte de un grupo
desarrollado por la Western Electric para apoyo de las empresas operadoras de Bell S.A el
cual tenia la responsabilidad de desarrollar nuevas teoras y mtodos de inspeccin para
mantener y mejorar la calidad.
Este grupo, dirigido por Walter Shewhart, inici la era del control estadstico de calidad
(SQC STANDARD QUALITY CONTROL), el cual, es la aplicacin de mtodos estadsticos
para controlar la calidad, ste va mas all de la inspeccin ya que se enfoca en la
identificacin y eliminacin de los problemas que causan los defectos.
Despus de la segunda guerra mundial, la administracin general de empresas de

produccin Estadounidenses no demostraron mayor inters en la mejora de la calidad o
prevencin de defectos y errores, simplemente se apoyaban en la inspeccin masiva.
Durante este tiempo, como ayuda a la reconstruccin de Japn, Joseph Juran y W.
Edwards Deming, introdujeron tcnicas de control estadstico de la calidad entre los
japoneses y con su apoyo estos integraron la calidad en toda la organizacin y
desarrollaron una cultura de mejora continua (conocido por el trmino japons kaizen).
Hoy en da, los consumidores estn mas dispuestos que antes a comparar, evaluar y
escoger productos selectivamente, buscando valor total: precio, calidad y capacidad de
servicio.
16
1.4.1 Evolucin de la calidad por generaciones.13
Tabla 4. Evolucin de la calidad por generaciones.
PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA QUINTA SEXTA

GENERACIN GENERACIN GENERACIN GENERACIN GENERACIN GENERACIN
Calidad por Aseguramiento Proceso de Calidad Proceso de Reingeniera y Re-arquitectura de
inspeccin de la calidad Total Mejora Continua Calidad Total la organizacin
de la Calidad
La calidad es La calidad es La calidad es la Mejora continua Rediseo de los Rediseo
una una estrategia de la de los productos procesos de la completo de la
herramienta herramienta organizacin y servicios que organizacin empresa
Enfoque de ofrece la organi- De reas o Rompimiento de
la Calidad zacin departamentos a las estructuras
procesos de mercado
completos
Orientacin al Orientacin al Orientacin al Orientacin a Orientacin a Orientacin directa

producto o proceso cliente mejorar todas las procesos completos y total al cliente
Orientacin servicio actividades de la hacia el cliente
de la calidad organizacin
Proceso Se Los procesos se Todos los Procesos Las reas de
fuera de establecen modifican y se procesos de completos staff en su
control los puntos orientan al la (reingeniera) mayora son
Nulo crticos de cliente organizacin La organizacin excluidas de la
conoci- control del Se utilizan se mejoran se desarrolla empresa y se
Proceso miento del proceso tcnicas continuamen alrededor de los subcontratan
proceso Se avanzadas como te procesos clave Los procesos de
Procesos establecen el justo a tiempo Procesos la organizacin
rgidos y sistemas de fragmentados se desarrollan
frag- medicin alrededor de los
mentados del proceso clientes
Se inicia el El desarrollo Se incrementa la Los equipos

desarrollo de de motivacin al autodirigidos
13 Centro de Capacitacin en Calidad. Conceptos bsicos de calidad.
17
multihabilidades multihabilida aumentar la pasan a formar
Se implanta el des y la capacitacin y el equipos de alto
buzn de madurez del sentido de rendimiento al
sugerencias del liderazgo pertenencia de realizar las
personal permite que cada colaborador operaciones de
Desarrollo Se establecen se La visin y los staff y
humano y los estndares constituyan valores subcontratar
trabajo en de desempeo equipos de compartidos son servicios
equipo14 para los mejora el marco de especiales
colaboradores continua referencia para la La motivacin es
La actuacin de los elevada y la
comunicaci colaboradores de responsabilidad
n y la la organizacin y el sentido de
informacin pertenencia se
se mantienen
incrementa elevados
Los La visin y los
empleados valores
participan en compartidos son
las decisiones el marco de
de sus reas referencia para
de trabajo la actuacin del
Los jefes personal
delegan el
poder a sus
subalternos
Fuente: Conocimiento es futuro: Hacia una sexta generacin de los procesos de la calidad.
VALDES, Luigi. Conocimiento es futuro: hacia una sexta generacin de los procesos de calidad. Sexta edicin, Mxico, 1996,Pag..
14
152-156.
18
1.5 DEFINICION DE CALIDAD15
A la palabra calidad se le puede dar diferentes significados dependiendo del papel que
esta desempea dentro de cada una de las reas de la organizacin, entre estas
definiciones se pueden mencionar las siguientes basadas en diferentes puntos de vista:
Criterios basados en el juicio
En 1931, Walter Shewhart defini por primera vez la calidad como la bondad de un
producto. Este punto de vista se conoce como la definicin trascendente (trascender:
elevarse por encima o extenderse notablemente mas all del lmite ordinario) de la
calidad.
Criterios basados en el producto
La calidad es funcin de una variable especifica y medible, y las diferencias en calidad

reflejan diferencias en el valor de algn atributo del producto( producto: bien
manufacturado o servicio).
Criterios basados en los usuarios
La calidad se determina por lo que desea el cliente, desde este punto de vista, la calidad
se define como la adecuabilidad para el uso pretendido, es decir, lo bien que el producto
se comporta al llevar a cabo su funcin pretendida.
Criterios basados en el valor
Un producto de calidad es aquel que es tan til como los productos de la competencia y
que se vende a un precio inferior. O aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una
utilidad o satisfaccin superior.
Criterios basados en la manufactura
La calidad es el resultado deseable de una prctica de ingeniera y de manufactura, es

decir, del cumplimiento de las especificaciones.
1.6 CALIDAD TOTAL
La calidad total es un sistema de administracin enfocado a las personas, que se dirige a

un continuo aumento de la satisfaccin del cliente, a un costo real siempre menos. Es un
procedimiento de todo el sistema ( no de un rea o programa por separado) y forma parte
integral de una estrategia de alto nivel. Es el esfuerzo inconmovible, en continua mejora
15 Ibid, pags. 10-12.
19
por todos en una organizacin, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de
los clientes.16
1.6.1 Principios de la Calidad Total.17
Los principios centrales de la calidad total son:
Enfoque al cliente: la definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o

exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de calidad. Las
empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y servicios que
contribuyan al valor percibido por el cliente y que conducen a su satisfaccin. Para
hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho ms all que
simplemente cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar
quejas. Deben incluir tanto el diseo de nuevos productos que realmente satisfagan al
cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y
mercados.
Una empresa tambin debe reconocer que los clientes internos son tan importantes
para el aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Los
empleados que se ven a s mismos tanto como clientes como proveedores de otros
empleados comprenden cmo su trabajo est vinculado con el producto final.
Participacin y trabajo en equipo: Cuando los administradores le proporcionan a los

empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para
efectuar aportaciones, estn virtualmente garantizando que resultarn productos de
mejor calidad y mejores procesos de produccin.
En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y cmo mejorar tanto el

producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Capacitando a los empleados para
pensar de manera creativa y premiando las buenas sugerencias, los administradores
pueden desarrollar la lealtad y la confianza, esto representa un profundo cambio en la
filosofa tpica de la gerencia; la concepcin tradicional de que la fuerza de trabajo
deba ser dirigida era necesario cambiarla y para esto se deben formular sistemas y
procedimientos y luego implementarlos para asegurar que la participacin se
convierta en parte de la cultura. Estos sistemas debern dar reconocimiento a logros
de equipos y de individuos, compartir en toda la organizacin las experiencias de
xito, alentar la toma de riesgos al eliminar el miedo a equivocarse, promover la
formacin de equipos de participacin de empleados y dar apoyo financiero y tcnico
para que los empleados desarrollen sus ideas.
Otro elemento importante es el trabajo en equipo, que enfoca la atencin en las

relaciones cliente-proveedor y alienta la participacin de la totalidad de la fuerza de
trabajo en la solucin de problemas en el sistema, particularmente aquello que va
mas all de lmites funcionales.
16 PROCTER & GAMBLE. Report to the Total Quality Leadership Steering Committee and
Working Councils.( Cincinnati, OH: Procter & Gamble, 1992)
17 EVANS, James. Administracin y Control de la Calidad. Pgs.119-123
20
Trabajo en equipo y participacin que involucre a todos en una organizacin, as como
a los interesados externos como proveedores y clientes, conducen a la creatividad, la
innovacin y el beneficio mutuo
Mejora y aprendizaje continuos: La mejora continua se refiere tanto a una mejora

incremental - pequea y gradual - como a una de descubrimiento- grande y rpida -.
La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas:
Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y

mejorados.
Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.
Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo.
El aprendizaje se refiere a la adaptacin a los cambios, lo que conduce a metas y

procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentacin entre la
prctica y los resultados.
Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas:
Planeacin.
Ejecucin de los planes.
Evaluacin del avance.
Revisin de los planes con base en lo encontrado en la evaluacin.
1.7 NORMA ISO 9001 VERSION 2000
1.7.1 Generalidades.18
La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO), es una federacin mundial de

los organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO), que congrega
alrededor de 148 pases, tiene por finalidad promover la normalizacin y actividades
relacionadas a ella, para agilizar el intercambio de bienes y servicios y estimular la
cooperacin a nivel cientfico, econmico, tecnolgico e intelectual, todo ello a nivel
mundial.
La ISO elabora Normas y Guas internacionales conciliando los intereses de usuarios,

fabricantes, comunidades cientficas y gobiernos. Establece adems guas y normas para
evaluar la conformidad. A travs del Comit de Evaluacin de la Conformidad (CASCO),
ISO elabora los requisitos para la certificacin de productos y de sistemas as como los
requisitos para la acreditacin de organismos de certificacin de sistemas, de personal, de
productos y para la acreditacin de laboratorios de calibracin y ensayos.
18 Organizacin Internacional de Normalizacin. www.iso.org
21
Entre las normas publicadas por la ISO, la ms conocida internacionalmente es la familia
de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar adelante la
Gestin de la Calidad y el armado de los correspondientes Sistemas de la Calidad y
Mejora Continua en una organizacin.
En 1987 se publica la primera versin de las normas ISO 9000. Estas normas son el
reflejo del consenso a nivel mundial de los especialistas en este tema. Es el Comit
Tcnico N 176 (ISO/TC Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad) creado
dentro de la ISO en 1979, el que se encarga de elaborar normas genricas y de aplicacin
a nivel mundial, sobre esta temtica.
En 1994 se termin la primera revisin de las mismas (ISO 9000:1994) y luego se realiz
una segunda revisin publicada en diciembre de 2000 (ISO 9000:2000). En esta revisin
importaba asegurar que las normas pudieran aplicarse a todo tipo y tamao de
organizaciones. Se intentaba tambin evitar la propagacin de normas de sistemas de
gestin de la calidad para sectores especficos.
Ms all de esto, el Comit ISO/TC 176 elabora programas particulares de gestin

basados en las normas ISO 9000:2000, para algunos sectores que lo necesiten. Para la
revisin, se tuvieron tambin en cuenta otras iniciativas, como las bases para los Premios
Nacionales de Calidad o de los programas de Gestin Total de la Calidad.
1.7.2 Enfoque centrado en procesos.19
Esta es la caracterstica quiz ms importante de la norma ISO 9000. Dentro de la familia

de normas, la ISO 9001-2000 (Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos) especifica
claramente este enfoque de la siguiente forma:
Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se

desarrolla, implementa y mejora la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestin de la
calidad, para proporcionar satisfaccin a todas las partes interesadas mediante el
cumplimiento de los requisitos de las mismas. Para que una organizacin funcione en
forma eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades que estn
relacionadas. Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la
transformacin de entradas en resultados, es considerada como un proceso. Con
frecuencia los resultados de un proceso constituyen directamente las entradas del
proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de una organizacin, en conjuncin con

la identificacin y con las interacciones y la gestin de estos procesos puede ser referida
como un enfoque basado en procesos.
Una ventaja de este enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.
Cuando se usa dentro de un sistema de gestin de la calidad, dicho enfoque hace nfasis
en la importancia de:
19 NORMA ISO 9001-2000.Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos. Pags. 1-3.
22
la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
la obtencin de resultados basada en el desempeo y la eficacia de los procesos, y
La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.
Figura 2. Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos
Fuente: Norma ISO 9001 versin 2000.
1.7.3 Normas relacionadas con la ISO 9001- 2000.20
La serie de Normas ISO 9000:2000 est constituida por:
La norma ISO 9000:2000 (Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y

vocabulario), que sustituye la norma ISO 8402 (Vocabulario) y parte de la norma
9000-1:1994 (Directrices para la implantacin de sistemas). Esta norma no es
certificable.
La norma ISO 9001:2000 (Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos), que se usa

para la certificacin del sistema. Describe los requisitos del sistema de Gestin de la
Calidad que la organizacin debe cumplir para brindar un producto o servicio
20
http://ilo.law.cornell.edu/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/anexo
1.pdf
23
satisfactorio a sus clientes. Esta norma reemplaza las normas ISO 9001:1994, ISO
9002:1994 e ISO 9003:1994.
La norma ISO 9004:2000 (Sistemas de gestin de la calidad. Recomendaciones para la

mejora del desempeo), seala directrices pero no describe requisitos por lo cual no se
usa para la certificacin. Esta norma apunta a la mejora del funcionamiento de la
organizacin y a la satisfaccin de todas las partes interesadas. Esta norma reemplaza
las normas ISO 9004:1994.
La norma ISO 19011: 2002 (Gua relativa a las auditoras de la gestin de la calidad y
de la gestin medioambiental), sustituy a las normas ISO 10011 (Auditoras de los
Sistemas de Calidad) e ISO 14000 (Auditoras Ambientales).
La revisin de las normas ISO 9000 se basa en los siguientes ocho principios de Gestin
de la Calidad21:
Organizacin dirigida al cliente

Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque fundado en procesos
Enfoque de sistema para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La Norma ISO 9001-2000 especifica los requisitos de un Sistema de Gestin de la Calidad

cuando una organizacin22:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente

productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables, y
b) Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
La norma NTC ISO 9001 versin 2000, exige que la documentacin de un sistema de
gestin de calidad debe incluir23:
Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de calidad.
Un Manual de Calidad
Procedimientos documentados requeridos en la norma
21 NORMA ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Pag.

VI,VII.
22 NORMA ISO 9001-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos. Pag. 5.
23 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS. Generalidades gestin de calidad 2002.
http://www.icontec.org.co/ntciso9000/ntciso9000.htm
24
Documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos
Registros requeridos en la Norma Internacional.
Figura 3. Alcance de un Sistema de Calidad
Fuente: Norma ISO 10013: 2003. Directrices para la documentacin de Sistemas de calidad
1.7.4 Manual de Calidad.
El manual de calidad forma parte fundamental de la Norma Tcnica Colombiana NTC

ISO 9001 Versin 2000.
El Manual de Calidad es un documento integrador donde se menciona con claridad lo que

hace la organizacin para alcanzar la Calidad mediante la adopcin de un sistema de la
calidad. Est construido teniendo como base los datos extrados de las distintas
actividades de la organizacin24.
El manual de calidad debe referenciar los procedimientos documentados del sistema de

calidad destinados a planificar y administrar en general las actividades que afecten a la
calidad dentro de una organizacin. Es conveniente que un manual de calidad cubra
todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una
organizacin.
Los principales propsitos del manual de calidad son:
24INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS. Organizacin de un Manual de Calidad.

2002. http://www.icontec.org.co/ntciso9000/ntciso9000.htm
25
Comunicar la poltica de la organizacin, los procedimientos y los requisitos.
Describir e implementar un sistema de calidad eficaz.
Suministrar control mejorado de prcticas y facilitar las actividades de

aseguramiento.
Suministrar las bases documentales para la auditoria del sistema de calidad.
Suministrar la continuidad del sistema de calidad y de sus requisitos durante las

circunstancias cambiantes.
Entrenar personal en los requisitos del sistema de calidad y en el mtodo de

cumplimiento.
Presentar el sistema de calidad para propsitos externos.
Demostrar conformidad del sistema de calidad con los requisitos de calidad en

situaciones contractuales.
26
2 MARCO CONCEPTUAL
2.1 TRMINOS Y DEFINICIONES25
Los trminos necesarios para el desarrollo del proyecto son los siguientes:
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los

requisitos.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad.
Defecto: incumplimiento de un requisito, asociado a un uso previsto o especificado.
Diseo y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos en

caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o sistema.
Eficacia: extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados
Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Estructura de la organizacin: disposicin de responsabilidades, autoridades y

relaciones entre el personal.
Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
Gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin

en lo relativo a la calidad.
Inspeccin: evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen,

acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con
patrones.
25 Norma ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Pag.
8-13.
27
Planificacin de la calidad: parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento
de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y
de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
Poltica de calidad: intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la

calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactan para

transformar elementos de entrada en resultados.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos para lograr dichos
objetivos.
Sistema de Gestin de la Calidad: sistema de gestin para dirigir y controlar una

organizacin con respecto a la calidad.
28
3 OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.1 OBJETIVO GENERAL
Disear el sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO 9001 versin 2000
para la empresa Calzecol S.A de los procesos de fabricacin de media pantaln,
calcetines y bodies.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Disear el plan estratgico de la compaa orientado hacia la gestin de la calidad.
2. Realizar un diagnstico de la metodologa con la que cuenta la compaa actualmente

para realizar su gestin de calidad; con el fin de determinar cuales requerimientos de
la norma ISO 9001 versin 2000 cumple la compaa.
3. Revisar y documentar el proceso de fabricacin de media pantaln, bodies y calcetines

para disear el Sistema de Calidad y los procedimientos requeridos por la norma
(control de documentos, control de registros, auditoras internas, acciones
preventivas, acciones correctivas, control del producto no conforme) y aquellos
procedimientos de los cuales se vea la necesidad de revisar y documentar durante el
desarrollo del proyecto, con el fin de identificar oportunidades de mejora dentro de los
procesos de fabricacin de los productos.
4. Definir el Sistema de Gestin de Calidad, incluyendo los criterios de aceptacin y

rechazo del producto y los indicadores de gestin.
5. Elaborar el Manual de calidad basado en la norma NTC ISO 9001 versin 2000.
6. Evaluar econmicamente el proyecto
29
4 GENERALIDADES DE LA COMPAA26
CALZECOL S.A identificada con Nit: 830.005.927-5 es una empresa legalmente

constituida, que tiene como objeto social la fabricacin y comercializacin de medias para
dama, calcetines para dama, caballero y nio y de bodies.
Actualmente cuenta con 64 empleados de los cuales 40 de ellos, son operarios de planta;
se manejan dos tipos de turnos diferentes, un turno de 8 horas en la parte
administrativa y en planta exceptuando las operaciones de recubrimiento y mquinas
circulares en las cuales es de doce horas.
Esta empresa se encuentra ubicada en la zona industrial de FONTIBON H.B en la AV

CALLE 13 No. 126-61.
Figura 4: Calzecol S.A
Fuente: Autores
26 Informacin suministrada por la compaa.
30
4.1 ORGANIGRAMA ACTUAL
Calzecol S.A ha definido el siguiente organigrama el cual define los cargos existentes y su
jerarqua dentro de la compaa.
Figura 5. Organigrama Calzecol S.A

ASAMBLEA DE SOCIOS
JUNTA DE SOCIOS
REVISOR FISCAL
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO SUBGERENTE OPERATIVO
CONTABILIDAD GERENTE DE PRODUCCION
TESORERIA JEFE DE PLANTA
COMPRAS MANTENIMIENTO
VENTAS PRODUCCION
RECURSOS HUMANOS
Fuente: Gerencia General Calzecol S.A.
4.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAA
Ofrecer calidad de nuestros productos.

Fomentar el desarrollo econmico.
Generar rentabilidad para los accionistas.
Generacin de empleo.
31
4.3 OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA COMPAA
Buscamos mejorar los procesos, sistemas de trabajo y productos, desde criterios de

rentabilidad y aprovechamiento de las nuevas oportunidades de negocio.
Actuamos permanentemente en bsqueda de resultados para nuestros accionistas,

tratando de superar continuamente sus expectativas.
Actuamos con profesionalismo, responsabilidad, integridad moral y lealtad,

garantizamos la honradez y fomentamos la participacin de todos los que tienen algo
que aportar.
Ayudamos a los clientes, respetamos nuestros compromisos con ellos, descubrimos y

atendemos sus necesidades y tratamos de satisfacerlas desde criterios de calidad y
eficiencia.
4.4 MISIN
Ofrecer a nuestros consumidores productos que satisfagan y se adecuen a su

presentacin personal, permaneciendo con excelencia en el mercado nacional e
internacional, por siempre.
4.5 VISIN
Ser lideres del sector textil Colombiano; destacndonos, por la excelencia y calidad en la
elaboracin de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y
ahnco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa gua del Espritu
Santo de Dios quien nos da la conviccin y solidez.
4.6 BREVE RESEA HISTRICA
CALZECOL S.A fue fundada en el ao de 1995, en sus inicios, se dedicaba

exclusivamente a la fabricacin y distribucin de calcetines, con el paso de los aos la
compaa fue creciendo y vio la necesidad de empezar a diversificar sus productos, por lo
cual adquiri nueva tecnologa e inicio la produccin de media pantaln para dama y
posteriormente la produccin de bodies.
La compaa, se ha enfocado en proporcionarle a sus clientes productos de calidad

procurando mantener el nivel de satisfaccin del cliente en cuanto a precios, calidad y
servicio al cliente.
4.7 PRODUCTOS
Media pantaln velada o mate y media slack en colores Brown, canela, caramelo,
sultn, negro, caf, durazno, salmn, ceniza, negro, negro verde, azul y blanco.
32
Calcetines para dama, caballero y nio.
Bodies.
Medias Pantymallitas
La compaa trabaja con varias marcas entre las cuales la ms reconocida por sus
clientes es Atreme, las otras son Lauli Women, Pop Line, Treton Kids, Treton Gatto y My
Body Laulita.
4.8 CLIENTES ACTUALES
Distribuye sus productos a tiendas, establecimientos comerciales o personas naturales

ubicados en San Andresito, Barrio Restrepo, San Victorino y zonas aledaas en la ciudad
de Bogot; adems en Medelln, Bucaramanga, Pereira y otras ciudades del pas. El nicho
de mercado de Calzecol S.A se encuentra en los estratos 1, 2 y 3 de la poblacin
Colombiana.
El total de clientes actuales es de 328 entre los cuales se encuentran las siguientes
empresas:
Distribuidora Teltex P & Z LTDA.

El Gran mayorista Surtidora de Confeccin LTDA.
Distribuidora Karen's Inversiones Medelln y su Moda
Blancos & Blancos Moreno Textiles & Ca.
Medias & Medias Mecontex LTDA.
Central de Medias Intimos Alma LTDA.
Infantiles Panty medias Textiles Valeria
El Can Internacional S.A Textiles D'Larean
Distribuidora Rosiney Distribuidora Los Marcianos
Distrib. El Palacio de la Ropa Interior Inversiones la Y
Mercantil El Abuelo Pronalroja
Multimedias Nacionales Inversiones Tovar.com E.U.
Distribuidora Nacional de Confeccin Hega G. B LTDA.
Confort Line LTDA. Almacenes Volga Tovar & Ca.
Uriel Duque & Ca. LTDA. Leydy Johanna Sport
Guimatex LTDA Globo Hogar LTDA.
Moreno Aldana & Ca. LTDA. C.I. Carluz LTDA.
Distribuidora de Medias Veladas La Tienda de las Telas LTDA.
Textiles Intimos C.I Collzionitex LTDA.
Gobotex LTDA. Inversiones Gobotex
C.I Teltex LTDA Almacn Precio de Fbrica
33
CI Unimedias E.U Distribuidora Blumer LTDA.
Sociedad de Comercio Internacional Protela S:A
C.I. Time Blue International S.A Vidatex LTDA.
Modas F.JORD LTDA. Luis Obdulio Tovar & Ca.
Gobo LTDA. Triunfotex LTDA.
Inversiones G.C.U Medias Graffy
Los otros 274 clientes son personas independientes ubicadas en diversas ciudades del
pas con establecimientos pblicos o son simplemente distribuidores, muchos de los
cuales manejan bajos volmenes de pedido.
Entre sus clientes actuales la compaa cuenta con aproximadamente el 42% en Bogot,
es decir, casi la mitad de sus clientes, el otro 58% se encuentra distribuido en diferentes
ciudades del pas entre las cuales estn Ccuta, Ipiales, Medelln, Bucaramanga, Cali,
Pereira, etc.
Figura 6: Distribucin Geogrfica de Clientes Actuales
Distribucin Geogrfica de clientes

actuales
Clientes
42% Bogot
58% Otras
ciudades
Fuente: Calzecol S.A
Los clientes realizan los pedidos directamente a la empresa va telefnica, personalmente

o por medio del vendedor en el momento en el cual ste los visita; el control de los pedidos
se lleva a cabo por medio de un formato el cual contiene la informacin concerniente al
pedido realizado, la cantidad despachada y la cantidad que queda pendiente para
producir y despachar posteriormente.
La compaa produce, segn su capacidad, constantemente para mantener un inventario

con el fin de despachar producto requerido por el cliente a medida que haya
disponibilidad del mismo.
34
5 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO
5.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
5.1.1 Proceso de Produccin de Bodies
Para realizar la descripcin del proceso de fabricacin de bodies se realiz el diagrama de

flujo y de operaciones. Ver Anexo 1.
Recubrimiento de hilos
Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las
mquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra
recubierta.
Entrada: Nylon y Lycra
Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso.
Figura 7. Mquina recubridora
Fuente: Fotografa tomada por los autores
Seccin de circulares
Tejido (circulares): Las mquinas tejedoras se encuentran contiguas a la seccin del

recubrimiento de hilos; la mquina se alimenta con los tubos de lycra recubierta y
elabora el body, el cual ha sido previamente diseado a travs del software de la mquina.
35
Entrada: Tubos de lycra recubierta.
Salidas: Tubo de Body, este nombre debido a su forma tubular.
Figura 8. Mquina tejedora body y media velada
Seccin de confeccionado
Cuadre de body: Por medio de las hormas el operario se encarga de hacer un cuadre de
body, es decir una inspeccin visual en la cual detecta las no conformidades que puede
llegar a tener el producto.
Entradas: Tubo de body
Salidas: Tubo de body con primera inspeccin
36
Figura 9. Cuadre de body
Entalegado: El operario hace paquetes de docenas de tubos de body y los ubica en un

talego con el fin de ser llevados a la seccin de confeccin en el segundo piso de la planta.
Entradas: Tubo de body con primera inspeccin.
Salidas: Docenas de tubo de body
Cortado de molde: El operario posiciona el molde de cartn sobre los paquetes del tubo
de body previamente formado en la operacin de entalegado, y con ayuda de la mquina
cortadora hace el corte del body. Posteriormente se bajan nuevamente los bodies a la
seccin de confeccionado del primer piso.
Entradas: Docenas
Salidas: Tubo de body cortado.
Figura 10. Corte del molde

Cortado ( Abrir tubo): El operario corta el tubo de body con ayuda de una mquina
adaptada por la compaa a las necesidades de dicha operacin la cual corta el tubo de
forma tal que se obtiene una parte de adelante y otra de atrs del body, stas se
clasifican, se entalegan y se llevan de nuevo al rea de confeccionado del segundo piso.
Entradas: Tubo de body cortado
37
Salidas: Body cortado y clasificado en parte de adelante y parte de atrs.
Figura 11. Corte de tubo de body
Cierre lateral: El operario une la parte de adelante con la parte de atrs mediante la
mquina fileteadora.
Entradas: Tubo de body cortado
Salidas: Tubo de body unido
Figura 12. Cierre lateral
Remate de cuello y cierre de hombro: El cuello y los hombros (en caso que el modelo
los posea) se ribetean con el fin de darle un mejor acabado a la prenda y para proteger
que no vayan a existir problemas de costura con el producto.
Entradas: Tubo de body unido
Salidas: Body (cuello y hombros ribeteados).
38
Figura 13. Mquina plana
Encauchado: Se encaucha la parte inferior del body por donde van las piernas y las
mangas (en caso que el modelo las tenga) por medio de la mquina collarn la cual se
encarga de unir la tira de caucho al body.
Entradas: Body (cuello y hombros ribeteados).
Salidas: Body encauchado.
Figura 14. Mquina collarn
Colocar presilla u ojillo: Con la mquina fileteadora la operaria anexa al body el ojillo o
presilla. Una vez se termina esta operacin el body se encuentra totalmente confeccionado
y se le hace una revisin en crudo ( sin teir), se entalega y se baja a la seccin de
tintorera.
Entradas: Body encauchado.
Salidas: Body confeccionado en su totalidad.
39
Figura 15. Mquina fileteadora para colocar presilla u ojillo
Seccin de tintorera
Tinturado: Los Bodies se introducen en una mquina llamada barcaza, la cual se

encuentra llena de agua; una vez empieza a funcionar la temperatura aumenta y cuando
alcanza una temperatura de 20 C se agrega igualador al 4%, detergente al 1%, sulfato de
amonio al 2%. La temperatura sigue aumentado y cuando alcanza los 40C se agrega
cido actico al 0.35% y colorante. Finalmente, cuando alcanza los 80C se le agrega
suavizante al 4%.
Figura 16. Barcaza
En el caso del body se hace un secado en una mquina secadora contigua a las barcazas
de tintorera. Una vez sale de la secadora el body se encuentra listo y se entalega para ser
subido a la seccin de empaque que se encuentra en el segundo piso.
Entradas: Body confeccionado en su totalidad.
Salidas: Body confeccionado y tinturado.
40
Figura 17. Mquina secadora
Empacado: Esta seccin consta de tres operarios, uno de ellos extiende el body y lo
traslada a su compaero, quien coloca un cartn en el centro del body extendido y la
enrolla en l; el ltimo operario coge el body enrollado en el cartn y lo introduce en el
empaque de cartn que tiene el signo distintivo del body y lo sella con una cinta pegante.
Figura 18. Presentacin final body
Una vez empacado, el body se lleva al rea de almacenamiento y se ubica en los estantes
de acuerdo a su referencia, talla y color.
Entradas: Body terminado
41
Salidas: Body empacado.
5.1.2 Proceso de Produccin de Calcetines
Para realizar la descripcin del proceso de fabricacin de calcetines se realiz el diagrama

de flujo y de operaciones. Ver Anexo 2.
Tejido (circulares): Los tubos de hilo son ubicados en las mquinas tejedoras y se inicia
la elaboracin del calcetn, el cual ha sido previamente diseado a travs del software de
la mquina. Como resultado de este proceso, se obtiene el tubo de calcetn, este nombre
debido a su forma tubular.
Entradas: Tubo de hilo
Salidas: Tubo de calcetn
Figura 19. Mquina tejedora
Seccin de confeccionado.
Volteo de media: Antes de realizar el volteo se realiza una inspeccin visual. El operario
se encarga de voltear el tubo de media que sale al revs de la seccin de circulares por
medio de la mquina de succin adaptada por la compaa.
Entradas: Tubo de calcetn
Salidas: Tubo de calcetn volteado
42
Figura 20. Mquina para volteo de tubo de calcetn
Puntera
El operario cierra el tubo de calcetn por uno de sus extremos utilizando una mquina
especial de cierre (cerradora), en este punto el calcetn a pasado por su ltima
transformacin y posteriormente es llevado por un operario a la seccin de prehormado.
Entradas: Tubo de calcetn volteado
Salidas: Calcetn
Figura 21. Mquina para puntera (Cerradora)
Seccin de prehormado.
Hormado:
Prehormado: Consiste en insertar el calcetn en una horma con el fin de que sta
adquiera la forma de la misma.
43
Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la mquina y
llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor el calcetn se seca y reafirma la
tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80C.
Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y

llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la
horma; una vez planchada el calcetn queda listo para ser llevado a la seccin de
empacado.
Entradas: Calcetn
Salidas: Producto terminado - Calcetn
Figura 22. Hormado de calcetines
Seccin de Empaque.
Empacado: Una vez planchado el calcetn, es llevado a la seccin de empaque. Se realiza

la ltima inspeccin para asegurar que el calcetn se encuentre en ptimas condiciones.
Los calcetines se agrupan en docenas las cuales van a ser almacenadas posteriormente
de acuerdo a su referencia.
Entradas: Producto terminado - Calcetn
Salidas: Docenas de calcetn
44
Figura 23. Presentacin final de calcetines
5.1.3 Proceso de Produccin de Media pantaln
Para realizar la descripcin del proceso de fabricacin de media velada se realiz el

diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 3.
Recubrimiento de hilos
Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las
mquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra
recubierta. Ver figura 7.
Entrada: Nylon y Lycra
Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso.
Tejido (circulares): Las mquinas tejedoras se encuentran contiguas a la seccin del

recubrimiento de hilos; la mquina se alimenta con los tubos de lycra recubierta y
elabora la media, la cual ha sido previamente diseado a travs del software de la
mquina. Ver Figura 8.
Entrada: Tubos de lycra recubierta.
Salidas: Tubo de media, este nombre debido a su forma tubular.
45
Seccin de confeccionado.
Puntera: El operario cierra el tubo de media por uno de sus extremos con la ayuda de
una mquina fileteadora, creando as un refuerzo llamado puntera.
Entradas: Tubo de media
Salidas: Tubo de media con puntera.
Figura 24. Mquina fileteadora en proceso de realizacin de puntera media pantaln.
Cortado ( Abrir tubo): El tubo de media se toma por el extremo de mayor dimetro en
donde se encuentra el elstico y es cortado por medio de una mquina adaptada por la
compaa a las necesidades de dicha operacin.
Entradas: Tubo de media con puntera.
Salidas: Tubo de media con puntera cortado.
Figura 25. Corte de tubo de media
46
Confeccionado: El operario une dos tubos de media por el sitio del corte efectuado
previamente por medio de la mquina de coser y a su vez coloca un refuerzo o parche en
la unin de los tubos de media.
Figura 26. Mquina de coser
Una vez sale la media pantaln del proceso de confeccionado se realiza una inspeccin o
revisin en crudo con el fin de evitar las no conformidades. Posteriormente se entalegan y
son llevadas a la seccin de tinturado.
Entradas: Tubo de media con puntera cortado.
Salidas: Media pantaln entalegada.
Figura 27. Inspeccin de media pantaln
47
Seccin de tintorera.
Tinturado: Las medias se introducen en una mquina llamada barcaza, la cual se

encuentra llena de agua; una vez empieza a funcionar la temperatura aumenta y cuando
alcanza una temperatura de 20 C se agrega igualador al 4%, detergente al 1%, sulfato de
amonio al 2%. La temperatura sigue aumentado y cuando alcanza los 40C se agrega
cido actico al 0.35% y colorante. Finalmente, cuando alcanza los 80C se le agrega
suavizante al 4%. Finalizada esta operacin se pasa a la operacin de hormado. Ver
Figura 16.
Entradas: Media pantaln
Salidas: Media pantaln tinturada
Seccin de prehormado.
Hormado: Una vez tinturada la media es llevada a la seccin de hormado donde se

realizan varias operaciones de manera consecutiva debido a que la mquina donde
se realizan estas tres operaciones describe una trayectoria circular.
Prehormado: Consiste en insertar la media en una horma con el fin de que sta
adquiera la forma de la misma.
Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la mquina y

llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor la media se seca y reafirma la
tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80C.
Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y

llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la
horma; una vez planchada la media queda lista para ser llevada a la seccin de
empacado.
Entradas: Media pantaln

Salidas: Producto terminado Media pantaln
Figura 28. Hormado media velada
48
Seccin de Empaque.
Empacado: Una vez planchada la media, es llevada a la seccin de empaque. Se realiza la

ltima inspeccin para asegurar que la media se encuentre en ptimas condiciones. Esta
seccin consta de tres operarios que realizan el proceso; uno de ellos extiende la media y
la traslada a su compaero, quien coloca un cartn en el centro de la media extendida y
la enrolla en l; luego, otro operario coge la media enrollada en el cartn y la introduce en
una bolsa que tiene el signo distintivo de la media pantaln y la sella con una cinta
pegante. Las medias se agrupan en docenas y son almacenadas posteriormente de
acuerdo a su referencia, talla y color.
Entradas: Producto terminado Media pantaln
Salidas: Docenas de medias
Figura 29. Presentacin final Media velada

Formatos: Durante los procesos de elaboracin de calcetn, body y media pantaln cada
seccin maneja un formato F008 control de producto por seccin estos formatos
siguen el flujo del producto con el fin de tener un control de lo que se entrega a cada
seccin del proceso de produccin.
CIRCULARES CONFECCION TINTORERIA
PRODUCTO TERMINADO EMPAQUE
SE LE ENTREGA AL PROCESO
DE PLANEACION Y COMPRAS
( Ver anexo 4 )
Planeacin y compras emite una F002 orden de produccin (Ver Anexo 5) la cual se
les distribuye a las secciones de produccin all se encuentra la informacin de la
referencia del producto, el nmero y tamao del lote.
49
Adicionalmente se lleva una hoja de vida de las mquinas F017 Hoja de vida por
mquina (Ver Anexo 6) con el nimo de llevar un control acerca del funcionamiento de
las mquinas y del deterioro de las mismas.
Produccin tambin lleva una ficha tcnica de sus mquinas F018 Ficha tcnica (Ver
Anexo 7) para facilitar su mantenimiento tanto preventivo como correctivo.
Cuando se lanzan nuevos modelos al mercado muchas veces las operarias son las
encargadas de hacer pruebas con los productos, de manera tal que para llevar un control
de estos productos que se sacan de la planta se utilizan los formatos de F019 orden de
salida de muestra (Ver anexo 8).
A lo largo del proceso productivo de los diferentes productos, se realizan inspecciones

para verificar la condicin del mismo, stas se llevan a cabo ubicando el producto en una
horma la cual fue creada por la empresa de acuerdo a sus necesidades, y a travs de
inspeccin visual por parte del operario se analiza que el producto cumpla con las
especificaciones. Como resultado de esta observacin se pueden encontrar los siguientes
tipos de defectos:
Uas : Pequeos filamentos de hilos que sobresalen de la superficie del producto.
Mareos: Falta de uniformidad del color por el no control de la temperatura en la

operacin de tintura.
Sombreado : Distribucin no homognea de hilos que generan aros de color ms

oscuro del color original del producto.
Vacos : Pequeo orificio generado por un defecto de tejido en la mquina.
Rotos : Rotura de los hilos que hacen parte del material.
Costuras : Unin deficiente de las partes que integran el producto final.
Elstico : Deformacin en el parte elstica del producto.
Aguja (Rotura): Rotura de la aguja de la maquina (tejedora) que se encarga de realizar

el diseo del producto.
Gua comida: Producto final mal confeccionado.
Tallaje : La talla no corresponde a la talla real del producto.
Dependiendo de la intensidad o proporcin de los posibles defectos encontrados, se

catalogan los productos terminados en segundas, cuartas e inservibles los cuales se
vendarn a un precio menor del precio original del producto que se considera en buen
estado o de buena calidad.
50
5.1.4 Proceso de ventas
El proceso de ventas inicia con el reconocimiento de las necesidades y requisitos del

cliente como punto de partida para la creacin e innovacin de los productos y de
estrategias para ampliar el mercado, adems de considerarse esta investigacin como una
oportunidad para conocer la competencia.
El siguiente paso es ofrecer los diferentes productos que posee la compaa teniendo en
cuenta el inventario disponible en almacn; los productos se ofrecen por medio de
asesores de ventas que posean una capacitacin y entrenamiento especfico para esta
labor y la creacin de catlogos y la recoleccin de muestras de los productos que le
permitan al cliente obtener informacin detallada de los mismos. Para la vinculacin de
los clientes se realiza un estudio crediticio para definir el cupo al que puede acceder ste
para realizar pedidos a crdito (este cupo lo autoriza la Junta Directiva), se diligencia el
formato F020 "Solicitud de Crdito para Persona Natural" (Ver Anexo 9) y se anexa una
fotocopia de la cdula (en algunos casos se anexa un certificado de Cmara de Comercio o
un pagar como garanta), todos estos documentos se archivan en una carpeta por cada
cliente, se debe tener en cuenta que los primeros pedidos se deben pagar de contado por
polticas de la compaa. Despus de realizar la vinculacin de clientes se reciben los
pedidos ya sea va telefnica o por medio de visitas por parte de los asesores de ventas
con el fin de generar las rdenes de pedido por medio del formato F001"Ordenes de
pedido" (Ver Anexo 10) y enviarlas al rea de planeacin y compras. Las visitas o
llamadas tambin se utilizan para comprobar el cumplimiento del pago de las facturas.
Finalmente, ventas se encarga de recibir y solucionar (aquellas que se puedan solucionar)

va telefnica o por informacin directamente del cliente las quejas y reclamos respecto a
los productos. El diagrama de flujo del proceso de ventas se encuentran en el Anexo 11.
Entradas: Necesidades o requerimientos del cliente.

Pedidos
Existencia disponible en almacn
Salidas: Ordenes de pedido
5.1.5 Proceso de Planeacin
Este proceso inicia con la recepcin de las rdenes de pedidos desde ventas con las cuales
se realiza la planeacin de la produccin, para esta planeacin se tiene en cuenta tambin
el inventario de existencias disponibles que se tiene en almacn para definir el nmero de
docenas de producto del pedido que se debern producir, las rdenes no conformes o
atrasadas para re-programarlas y el producto en proceso que se tenga en ese momento,
finalmente se generan las rdenes de produccin y se envan a produccin.
Planeacin y compras recibe de almacn el informe de entradas y salidas de producto

terminado y de materia prima por medio de la realizacin de inventarios y de los formatos
F001 "Ordenes de pedido" (Ver Anexo 10) en el cual se incluyen las cantidades
despachadas y pendientes, F022 "Salidas de Materia prima de Almacn" (Ver Anexo 12)
y F023 "Entrada de Almacn Materia Prima" (Ver Anexo 13) con el fin de mantener
actualizado incluirlas o eliminarlas del archivo que se lleva en medio magntico.
51
Finalmente se realiza el control de los procesos por medio del formato de F008 "Control
de producto por seccin" (Ver Anexo 4) con los cuales se controla la cantidad de
producto en proceso que se tiene en cada una de las secciones del proceso productivo
(estos formatos son diligenciados diariamente durante el proceso productivo). El diagrama
de flujo del proceso de planeacin se encuentra en el Anexo 14.
Entradas: Ordenes de pedido
Pedidos pendientes o atrasados
Salidas: Orden de produccin.
5.1.6 Proceso de Almacn y Entrega
Dentro de este proceso se mantiene principalmente el control de las cantidades

disponibles por tipo de producto, talla, referencia y color que se encuentran como
inventario en almacn, esto se lleva a cabo por medio de la realizacin de conteos
mensuales de materia prima y existencias disponibles, adems se recibe el producto
terminado desde produccin y las rdenes de pedidos a despachar, luego se inicia con el
alistamiento y embalaje del producto terminado, se debe generar una factura de cada
pedido despachado incluyendo al plazo para pago dependiendo del cupo que posea el
cliente y llevar el control de stas, finalmente se enva y entrega la mercanca al cliente.
Almacn recibe las compras realizadas por el rea de planeacin y compras, las revisa
para verificar que estn a conformidad con el pedido solicitado y enva el informe a
planeacin y compras por medio del formato F023 "Entrada de Almacn Materia Prima"
(Ver Anexo 13).
Por ltimo se deben devolver las F001 "Ordenes de Pedidos" (Ver Anexo 10) a planeacin
y compras (especificando aquellos pedidos que quedaron pendientes y despachados)
Actualmente se le est enviando al cliente la parte del pedido que realice que se encuentre
disponible y le semana siguiente se intenta enviar lo que falte. El diagrama de flujo del
proceso de almacn y compras se encuentra en el Anexo 15.
Entradas: Producto terminado
Ordenes de pedido
Materia prima e insumo
Salidas: Pedidos despachados al cliente
5.1.7 Proceso de compras
El proceso de compras se basa principalmente en recibir los requerimientos de materiales

detectados por medio de la planeacin de la produccin realizada, este proceso inicia con
la seleccin de los proveedores de cada uno de los materiales e insumos utilizados en el
proceso productivo as como papelera, maquinaria, publicidad, muebles, elementos de
computo, mantenimiento, varios, etc.; luego se realiza la solicitud de estos elementos
teniendo en cuenta el formato F005 "Requisicin de Materia Prima" (Ver Anexo 16) y se
generan las F006 "Ordenes de Compra" (Ver Anexo 17) de materiales que se enviaran a
los proveedores. Finalmente se reciben las compras y se realiza el pago de la facturacin
de los proveedores. Los diagramas de flujo y de operaciones del proceso de compras se
encuentran en el Anexo 18.
Entradas: Requisiciones de materia prima
52
Salidas: Ordenes de compra
5.2 CARACTERIZACION DE PROCESOS
La caracterizacin de los procesos es la descripcin de los componentes de cada uno de

los procesos, muestra las caractersticas, responsables, actividades y diferentes aspectos
que afectan el proceso como tal, adems se puede partir de ste para identificar las
necesidades de eliminacin, modificacin o creacin de otros procesos.
La caracterizacin de los procesos se llev a cabo partiendo del mapa de procesos y la

interaccin entre estos procesos; las caracterizaciones se crearon teniendo en cuenta los
procesos actuales y las oportunidades de mejora encontradas, estos mapas de presentan
en el Manual de Calidad de Calzecol S.A. en el Anexo A (Ver anexo 19)
El mapa de proceso de nivel 0 muestra los procesos realizados en la operacin de la

compaa y fueron clasificados en:
Procesos de Direccin: En este grupo se encuentran los procesos que proporcionan

direccin a la organizacin, donde se establecen los planes estratgicos, se brinda la
identidad y se ejecutan con la gua y liderazgo de los directivos.
Procesos de Produccin: Este grupo de procesos lo conforman aquellos que

transforman los requisitos en productos, dndole un valor agregado, para lograr la
satisfaccin de los clientes.
Procesos de Soporte: Son los que contribuyen al funcionamiento eficiente de los

dems procesos de la organizacin.
Dentro de cada una de estas categoras se incluyeron los procesos realizados durante la
operacin de Calzecol S.A de la siguiente, manera:
53
Tabla 5. Clasificacin de los procesos
CLASIFICACION PROCESO OBJETIVO

Asegurar y revisar peridicamente que el sistema de gestin
GERENCIA
de la calidad es eficaz y conveniente con la operacin.
Comercializar productos de calidad para satisfacer las
necesidades potenciales del cliente por medio de la
PROCESOS DE
apertura de nuevos mercados y la retroalimentacin entre
DIRECCION
cliente y proveedor. Identificar los requerimientos de los
VENTAS
clientes y crear las acciones necesarias para transformar
estos requerimientos en caractersticas propias de
producto, adems de ofrecer el producto, venderlo y hacer
seguimiento al cliente.
Realizar la planeacin de la produccin de la planta
PLANEACION
deacuerdo con elementos e informacin de entrada bsica
DE
para el proceso. Planificar y administrar la produccin
PRODUCCION
teniendo en cuenta la capacidad de la planta.
Aprovechar todos los recursos con los que cuenta el rea de

PROCESOS DE produccin para fabricar prendas cumpliendo con los
PRODUCCION
PRODUCCION requerimientos de produccin, es decir, transformar la
materia prima en productos de alta calidad.
Controlar los inventarios que se encuentran en almacn y

ALMACEN Y gestionar la entrega del producto final al cliente.
ENTREGA Suministrar los productos al cliente final asegurando su
conservacin durante el proceso y entrega a tiempo.
Adquirir las materias primas con las especificaciones

tcnicas del cliente, cumpliendo con los estndares de
PROCESOS DE
COMPRAS calidad. Asegurar la disponibilidad de materia prima
SOPORTE
durante el proceso de produccin y los elementos
necesarios para el correcto funcionamiento de la compaa.
Fuente: Autores
54
6 DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE CALIDAD ACTUAL
6.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMPAA
Para realizar el diagnstico de la situacin actual de la compaa se tomaron dos formas

diferentes la primera de ellas fue la observacin directa a los procesos que se realizan en
la compaa y la segunda fue una lista de chequeo de la norma NTC ISO 9001 versin
2000.
Luego de aplicar la observacin directa de los procesos se lleg a las siguientes

conclusiones:
La compaa no tiene un procedimiento o mecanismo definido para detectar la causa

raz de las no conformidades del producto por lo cual no han identificado acciones
para corregirlas o prevenir su aparicin y la compaa no lleva un control de quejas
y/o reclamos del cliente.
Algunas de las quejas de los clientes son conocidas por la compaa pero no se tiene
en cuenta como una herramienta en el mejoramiento de procesos, una herramienta
para conocer las no conformidades ms representativas.
Los controles y registros que se llevan en la compaa se tratan como simples

documentos y la informacin consignada en ellos no se utiliza para tomar decisiones
eficazmente, decisiones que lleven a la compaa a mejorar en cuanto a su
organizacin y funcionamiento. Actualmente se evidencia una falta de planeacin y
organizacin con respecto a procesos y procedimientos, control de calidad,
documentacin de procesos puesto que no se observa un mecanismo que le permita a
la compaa garantizar la eficacia de stos y que sern realizados de forma peridica y
dentro de la cultura organizacional de la compaa; no cuentan con documentos que
demuestren que estas actividades se estn realizando.
La compaa no se preocupa por conocer las necesidades actuales de sus clientes, no

se preocupa en generar un espacio para obtener una retroalimentacin de sus clientes
internos y externos para generar oportunidades de mejora.
La compaa no cuenta con una metodologa que le garantice el cumplimento de los

objetivos propuestos los cuales se pueden encontrar en las generalidades de la
empresa.
6.2 DIAGNOSTICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ACTUAL
Calzecol S.A actualmente no cuenta con una planeacin estratgica delimitada que le
permita conocer su situacin actual y crecer teniendo en cuenta las oportunidades que le
brinda el mercado en el cual se desarrolla.
55
Los nicos aspectos desarrollados por Calzecol S.A contemplados dentro de una
planeacin estratgica es la definicin de la misin y la visin de la compaa las cuales
se exponen a continuacin.
Misin
Ofrecer a nuestros consumidores productos que satisfagan y se adecuen a su
presentacin personal, permaneciendo con excelencia en el mercado nacional e
internacional, por siempre.
Debilidades encontradas:
No incluyen los productos que ofrecen al cliente. La categora del negocio.
No muestran los elementos diferenciales de la compaa, es decir, los elementos que

la diferencia de las otras.
Visin
Ser lderes del sector textil Colombiano; destacndonos por la excelencia y calidad en la
elaboracin de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y
ahnco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa gua del Espritu
Santo de Dios quien nos da la conviccin y solidez.
Debilidades encontradas:
No expresa claramente los logros que se esperan alcanzar.
No establece el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la compaa en el futuro.
No tiene claramente definido un horizonte de tiempo.
No es realista, no tiene un objetivo claro y alcanzable.
No tiene consistencia con los principios corporativos pues cuando se dise stos no
existan.
6.2.1 Diagnstico Estratgico
Para la realizacin del diagnstico estratgico con respecto a las herramientas

desarrolladas a continuacin como son el Perfil de Capacidades Internas (PCI), Perfil de
Amenazas y Oportunidades del Medio y Anlisis DOFA se tomaron como base o punto de
partida los aspectos o tablas expuestas por Humberto Serna Gmez en el libro Planeacin
y Gestin Estratgica27.
La recoleccin de la informacin analizada en los siguientes numerales se obtuvo

mediante la observacin directa y el anlisis de los procesos y operacin de la compaa
27 SERNA GOMEZ, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Anexo 1: Gua para el
Diagnstico Estratgico. Segunda edicin. Noviembre de 19994, Pag. 287 - 322.
56
por parte de los autores del presente trabajo de grado, adems, se realizaron reuniones y
entrevistas con el Gerente General de Calzecol S.A en las cuales se trataron cada uno de
los tems que componen las tablas para el diagnstico del PCI y del POAM.
La observacin directa se bas en la comparacin de cada uno de los tems con respecto a
la situacin evidenciada por la compaa durante su operacin, el propsito de esta
observacin era no depender solo del criterio del personal de la compaa con respecto a
su situacin actual sino tener un punto de vista diferente y poder realizar una
comparacin ms objetiva entre los aspectos a analizar.
La metodologa para realizar la observacin de los procesos fue la siguiente:
Seleccin de los aspectos a analizar y creacin de las tablas de diagnstico.
Observacin de la operacin de la compaa
Anlisis de los resultados obtenidos
La entrevista realizada al Gerente General se realiz con el propsito de tener una visin
clara de la percepcin de ste con respecto a la situacin actual de la compaa. La
metodologa utilizada o pasos a seguir fueron:
Presentacin del objetivo de la entrevista o encuesta: Se le explic al Gerente que

el motivo de la cita o reunin era el de establecer o diagnosticar la situacin actual de
la compaa y que sta actividad hacia parte de la metodologa utilizada para definir o
proponer la Planeacin estratgica de la compaa.
Desarrollo de la entrevista o encuesta: Se le pregunt al Gerente como vea a la

compaa en cada uno de los aspectos tratados en las tablas gua utilizadas y se
analiz la percepcin y manejo de los temas de Gerente.
Comparacin con el anlisis realizado por observacin directa: se tomaron los

resultados obtenidos con el Gerente y se compararon con el anlisis que se realiz
previamente por medio de la observacin directa.
Unin de resultados: Finalmente los resultados obtenidos por medio de los dos
mtodos se unificaron y se obtuvieron los resultados que se encuentran a
continuacin.
6.2.1.1 Anlisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI)
Por medio del Perfil de Capacidades Internas (PCI) (Ver Anexo 20), es realiz el anlisis
interno de la compaa el cual arroj los siguientes resultados:
Capacidad directiva: Segn la informacin recolectada, la capacidad directiva de la

compaa se considera una fortaleza en alto grado en cada uno de los aspectos tenidos en
cuenta, y el impacto que representa cada una de estas fortalezas en la mayora de los
casos es alto. Esto nos muestra que cualquier decisin que se tome por la direccin va a
tener una repercusin significativa durante el desarrollo de su actividad. Una de las
57
debilidades de la compaa es que no cuenta con una planeacin estratgica definida lo
cual constituye un factor de impacto negativo durante su operacin, por est razn se
hace necesario que desarrolle una adecuada planeacin y que de sta manera contribuya
a su futuro crecimiento. En conclusin la gestin de la direccin en este momento es una
fortaleza en algunos aspectos y una debilidad en otros para la compaa y se debe
trabajar en las fortalezas para que no pasen a ser una debilidad en el futuro y en las
debilidades para convertirlas en fortalezas.
Capacidad tecnolgica: Hoy en da, la adquisicin y utilizacin de tecnologa de punta

para micro, pequeas y medianas empresas se torna difcil ya que sus altos costos se
encuentran fuera de su alcance y a que la situacin social y econmica por la que esta
atravesando el pas no es la mejor. A pesar que Calzecol S.A es una pequea empresa y
que su poder adquisitivo con respecto a tecnologa no es considerablemente alto, su
capacidad tecnolgica se clasific como una fortaleza de alto impacto y se tiene la
posibilidad de trabajar en aquellos aspectos que an no han llegado al mximo nivel
como son el nivel de tecnologa, la intensidad de mano de obra y las economas de escala.
Para ello consideramos necesario que la compaa invierta en tecnologa lo que le
proporcionara mayor capacidad instalada y podr cumplir con sus pedidos ms
fcilmente, adems podr mejorar la calidad de los productos.
Capacidad del talento humano: Con respecto a la capacida del talento humano, se
encuentran algunas debilidades altas como son el ausentismo, la rotacin, la
accidentalidad y los retiros; afortunadamente para la compaa estos aspectos poseen un
bajo impacto pero no indica que no se deba trabajar sobre ellos para que estos tiendan a
desaparecer. Para la compaa, que estos factores posean un bajo nivel de impacto les
puede indicar que en la mayora de los casos se va a contar con todos sus trabajadores en
las mejores condiciones. Tambin se debe tener en cuenta el nivel de motivacin del
personal, este se considera como una debilidad ya que estos no se encuentran motivados
debido a los bajos salarios ofrecidos por la compaa a causa de su situacin econmica,
la planta no proporciona un espacio acogedor para el personal debido a calor, poca
iluminacin, ruido, desorden y por lo tanto no existe una fuente que les brinde la
disposicin para desarrollar las actividades que se deben desarrollar diariamente.
Capacidad competitiva: La capacidad competitiva de la empresa radica bsicamente en

sus bajos costos de distribucin y ventas, la concentracin de consumidores,
disponibilidad de insumos y su portafolio de productos. Sus debilidades se centran en el
uso del ciclo de vida del producto ya que es difcil que ste se pueda medir lo que los
obliga a mantener altos de niveles de inventario para tratar de cumplir con el 100% de los
pedidos de los clientes. Por lo tanto la compaa se debe centrar en el uso del ciclo de vida
del producto y en aquellas fortalezas en las cuales no se ha llegado al mximo nivel.
Actualmente la compaa no cuenta con datos que les ayuden a definir o utilizar al ciclo
de vida del producto como una estrategia competitiva.
Capacidad financiera: Con respecto a la capacidad financiera, las principales debilidades

de la compaa radican en el acceso a capital cuando lo requieren, la liquidez y
disponibilidad de fondos internos y finalmente la comunicacin y control gerencial, cada
una de estas posee un nivel de impacto alto lo cual indica que es necesario trabajar para
mejorar en estos aspectos. Para lograr mejorar la capacidad financiera de la compaa es
necesario desarrollar mejores relaciones con las entidades financieras y mejorar las
relaciones internas de la compaa.
58
6.2.1.2 Anlisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM)
Por medio del Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) se realiz el anlisis
interno de la compaa el cual arroj los siguientes resultados:
Factores econmicos: Las principales oportunidades de la compaa se ven reflejadas en

las diferentes polticas econmicas que enfrenta el pas, La apertura econmica, el
proceso de integracin andina, as como las reformas de la poltica laboral, y las grandes
expectativas de crecimiento real del PIB, teniendo la compaa nuevos mercados y
oportunidades de expandir sus productos y adquirir nuevos clientes. Sin embargo es de
vital importancia para la compaa que el gobierno garantice una estabilidad en el tema
de impuestos, para as brindar productos competitivos en los futuros mercados.
Factores polticos: Estos factores estn dados por el entorno, y no se pueden cambiar o
manipular directamente por la compaa, lo nico es tratar de acomodarse de la mejor
manera a los posibles cambios.
Factores sociales: Las reformas al sistema de seguridad social, el incremento del ndice
de desempleo y el incremento en el ndice delincuencial se consideran una amenaza en el
medio para la compaa.
Factores tecnolgicos: El gran auge de las telecomunicaciones ha trado nuevas

oportunidades de negocio a la compaa, la gran cantidad de elementos para la
optimizacin de procesos puede ser una gran oportunidad siempre y cuando su costo sea
asequible para las pequeas empresas. De otra manera es importante estar pendiente de
la velocidad en el desarrollo tecnolgico por que este puede ser una ventaja competitiva
en un momento dado.
Factores competitivos: Los nuevos competidores y la rotacin del talento humano son
considerados como amenazas para la compaa teniendo estos un impacto significativo
dentro de ella.
Factores geogrficos: La situacin actual del pas as como los altos costos de transporte
hace que el factor dificultad en el transporte sea una amenaza de gran impacto para la
compaa.
6.3 DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Para realizar el diagnstico de la situacin actual de la compaa con respecto a la gestin

de la calidad se tomo como punto de partida una lista de chequeo de la norma ISO 9001
versin 2000 la cual contiene bsicamente los requerimientos mnimos necesarios que
esta exige para garantizar que la compaa cuente con un sistema de gestin de calidad,
estos requerimientos estn representados por los "debe" traducidos en requisitos
contenidos en la norma. La lista de chequeo se aplic por medio de entrevistas al personal
de la compaa y se tuvo en cuanta nuestra observacin y anlisis de la situacin de la
compaa. (Ver Anexo 21).
Segn los resultados obtenidos al realizar la lista de chequeo en la compaa, llegamos a

las siguientes conclusiones:
59
Sistema de Gestin de la Calidad: La compaa slo esta cumpliendo con el 15% de
los requerimientos de la norma ya que de las 48 preguntas realizadas solo
respondieron afirmativamente a 7; esto indica que no se tiene un sistema de gestin
de calidad definido, establecido e implementado apropiado para la compaa y
conforme con la norma.
Requisitos Generales y de la Documentacin: La compaa no cuenta con una

adecuada identificacin y documentacin de sus procesos, pero lleva un control a
partir de criterios definidos por sta para la medicin y anlisis de dichos procesos;
debido a esta falta de documentacin el momento de existir modificaciones en los
procesos no se poseen registros sobre estos y el personal no se entera de dichas
modificaciones. En la compaa no se han identificado plenamente los documentos
necesarios o requeridos por la norma, a raz de esta situacin no se tiene un
procedimiento documentado que defina los controles necesarios para aprobar, revisar
y actualizar dichos documentos, asegurarse de que permanecen legibles y fcilmente
identificables y de la correcta utilizacin de aquellos que sean obsoletos.
Control de los Registros: La compaa no cuenta con registros de calidad, as como

tampoco registros que incluyan la educacin, experiencia, formacin, habilidades y
experiencia del personal. La compaa no posee registros por medio de los cuales
evidencie un compromiso real con la poltica y objetivos de calidad.
Recursos Humanos: La compaa no posee un plan de capacitacin definido para el

personal, no se evala la eficacia de las acciones tomadas, el personal no es
consciente de la importancia y pertinencia de sus actividades y de cmo contribuyen
al logro de los objetivos de calidad de la compaa. La compaa desde la alta gerencia
no fomenta dentro de su personal una cultura de calidad que le brinde el apoyo y
compromiso necesario para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la
calidad eficaz y que le proporcione mejora continua a los procesos de la mima.
Responsabilidad de la Direccin: No se evidencia un compromiso por parte de la

Alta Direccin en la asignacin de un miembro de la direccin con la responsabilidad
y autoridad para asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos
necesarios para el Sistema de Gestin de la calidad y de informar a la alta direccin
sobre el funcionamiento del sistema y de cualquier necesidad o accin de mejora, no
existe un revisin al sistema para asegurarse de su conveniencia adecuacin y eficacia
continua, adems, tampoco se cuenta con un manual de calidad que defina
plenamente las polticas y objetivos de calidad a seguir.
Infraestructura, Ambiente trabajo y realizacin del producto: Con respecto al

producto, la compaa no cuenta con requisitos establecidos para el producto, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los
requisitos del producto.
Procesos Relacionados con el Cliente: Uno de los puntos dbiles de la compaa es

el servicio al cliente, ya que no se determinan los requisitos especificados por el
cliente incluyendo los correspondientes a las actividades de entrega y los posteriores a
esta, la compaa no revisa los requisitos de los pedidos y la capacidad que tenga para
cumplir con stos lo que genera insatisfaccin del cliente, no existe una
retroalimentacin con respecto a quejas y reclamos, finalmente en lo nico que le
proporcionan informacin a los clientes es con respecto a los productos que se le
ofrecen por medio del catlogo de ventas.
60
Compras: La compaa no cuenta con registros de la seleccin de proveedores y esta
seleccin no se realiza dependiendo de la capacidad de estos para suministrar
productos que cumplan con los requisitos. Los documentos de compras no describen
el producto a comprar, adems no se han establecido inspecciones o actividades
necesarias para asegurar que el producto comprado cumple los requisitos de compra
especificados. La compaa no realiza una inspeccin que garantice que las compras
realizadas cumplen con las condiciones y calidad previamente definidas al proveedor
como requisitos.
Seguimiento y Medicin: La compaa realiza el seguimiento a la medicin del

producto pero no se lleva un registro de estas mediciones ni se realiza la validacin de
las mismas, si bien se utilizan como un criterio de seleccin del producto defectuoso,
estas no son utilizadas como un medio de mejoramiento de los productos. De igual
forma, la compaa no dispone de informacin que describa las caractersticas del
producto, de instrucciones de trabajo, equipo apropiado, dispositivos de seguimiento y
medicin adecuados, implementacin de actividades de liberacin, entrega y posterior
a sta. Dentro de los dispositivos de seguimiento y medicin que utiliza Calzecol S.A,
slo se encuentran las reglas ubicadas en el panel de control de las mquinas
tejedoras y a travs de la inspeccin visual; con estas reglas se mide y garantizan las
medidas del calcetn de la puntera al taln, y del taln al comienzo del tubo.
Auditorias Internas: Por el hecho de no tener implementado un Sistema de Gestin

de la Calidad, no se realizan auditoras internas de calidad. Por lo tanto, no existe un
procedimiento documentado que defina las responsabilidades y requisitos para la
planificacin y la realizacin de auditoras, para informar los resultados y para
mantener los registros.
Control del Producto no Conforme: La compaa realiza la identificacin de los

productos no conformes pero esta posee mucho error debido a que se realiza bajo el
criterio del personal, sin tener conformidad con los criterios de aceptacin y por lo
tanto en muchos casos esta clasificacin no es la correcta llevando a su uso y venta.
Anlisis de datos: La compaa no mantiene datos concernientes a la satisfaccin del

cliente, conformidad con los requerimientos del producto, caractersticas y tendencias
de los procesos y de los productos e informacin de los proveedores.
Acciones Correctivas y Preventivas: Con respecto a las acciones preventivas y

correctivas no existe dentro de la compaa un procedimiento documentado para
definir los requerimientos necesarios para revisar o determinar las no conformidades,
detectar sus causas, evaluar la necesidad de adoptar acciones para prevenir su
ocurrencia o asegurarse que no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar acciones
necesarias, hacer un registro del resultado de las acciones tomadas y revisar las
acciones correctivas o preventivas tomadas.
En conclusin la compaa no cumple con ninguno de los numerales de la norma a

cabalidad solo con algunos aspectos de ellos entre los cuales estn:
Posee criterios y mtodos necesarios para llevar a cabo el control, el seguimiento, la

medicin y el anlisis de los procesos.
61
La planificacin y desarrollo de los procesos necesarios para la realizacin de los
productos.
Proporciona informacin sobre el producto a los clientes.
6.3.1 Entrevista a los clientes
Luego de realizar la lista de chequeo dentro de la compaa, se realizaron entrevistas a los

clientes ms importantes de Calzecol S.A por medio del formato F009 Encuesta de
satisfaccin del cliente (Ver Anexo F Manual de Calidad Anexo 19)) se encontraron y
analizaron los siguientes resultados:
Una vez realizada la encuesta al 85% de los clientes de Calzecol S.A en Bogot, Soacha,
Mosquera y los principales clientes a nivel nacional se puede concluir y corroborar que el
producto mas vendido actualmente es el body con un porcentaje del 67% de los pedidos,
como se puede ver en la figura 30.
Figura 30. Productos ms vendidos

Productos de Calzecol S.A
14% 19% Media Pantalon

Bodies
Calcetin
67%
Fuente: Encuesta clientes Calzecol realizada por loa Autores.
A su vez los resultados de la encuesta arrojaron que los pedidos se realizan en su mayora
semanalmente con un porcentaje del 75%, lo que indica que los productos de la
compaa Calzecol S.A tienen un alto nivel de rotacin.
Esto lleva a uno de los principales problemas con los que cuenta la compaa
actualmente como lo muestra la figura 31, el cual consiste bsicamente en que la
capacidad con la que cuenta la compaa actualmente no es suficiente para satisfacer la
demanda de sus productos. Razn por la cual vemos que el principal problema con el que
cuenta Calzecol S.A es la entrega de pedidos incompletos.
62
Figura 31. Grfica de pareto Reclamos por parte de clientes externos
Fuente: Encuesta realizada a los clientes externos (Autores)
Mediante la aplicacin de la encuesta a los clientes externos de la compaa; a travs del

dilogo con los operarios y los clientes internos de la compaa Calzecol S.A, se elaboro la
siguiente grfica de pareto.
Figura 32. Grfica de pareto Calidad en los productos
Fuente: Encuesta realizada a los clientes externos (Autores)
En esta grfica podemos ver claramente como el incumplimiento de pedidos es la

principal causa de quejas y reclamos por parte de los clientes. Se evidencia que la entrega
de pedidos incompletos y por ende su tiempo de entrega se hace demasiado largo debido
que la compaa no cuenta con la capacidad de produccin necesaria. Estas dos causas
concentran el 90% de las causas de quejas y reclamos por parte de los clientes
63
Es claro segn la figura 32 que en la percepcin que se tiene de los productos de Calzecol
S.A son productos de muy buena calidad, puesto que el 90.91% as lo considera. Es muy
importante que la empresa sea consciente de este buen posicionamiento que maneja con
sus productos y tome medidas en aquellos tems donde falla como se puede observar en
la figura 31 no son directamente del producto como tal, sino del servicio de distribucin y
principalmente de la capacidad de produccin de la compaa.
6.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
El diagrama causa - efecto se utiliz como herramienta para determinar las no

conformidades de la compaa con respecto al sistema de gestin de la calidad, adems
este rene todos los aspectos descritos durante le diagnstico de la compaa realizado en
ste capitulo por los autores de este trabajo de grado, este diagrama se base en las
denominadas 6M (Medio ambiente, Mtodo de trabajo, Mano de obra, Maquinaria,
Materiales y Mediciones) y el efecto, o el problema analizado, la ausencia del sistema de
gestin de la calidad. Para la obtencin de la informacin necesaria los autores de este
trabajo realizaron una reunin con las directivas de la empresa en donde se expresaban
las diferentes causas de los problemas del sistema y de la compaa y se iban ubicando
dentro de cada una de las 6M, segn correspondiera.
El objetivo de la realizacin de este diagrama es exponer de manera sencilla y fcil de

entender las causas de la ausencia de un sistema de gestin de la calidad, plasmar en
una figura los aspectos expuestos de en los cuales la compaa necesita una mejora
visible.
64
Figura 33. Diagrama causa - efecto
MANO DE OBRA MAQUINARIA MEDIO

Ausentismo
Falta de actividades Alto ruido
Rotacin
de calibracin. Ausencia de
Accidentalidad Falta orden
dispositivos
y limpieza
Retiros de seguimiento
Falta de capacitacinFalta capacidad y medicin.
y motivacin. Falta iluminacin
instalada
Falta cultura de calidad
AUSENCIA DE SISTEMA DE
No se identifican GESTION DE LA CALIDAD
Falta anlisis y causas de no No existe registro
control de quejas conformidades. de proveedores
y reclamos. Falta toma de
No se identifican decisiones con
necesidades de base en datos. Falta inspeccin
los clientes, no hay de compras
Ausencia de metodologa Falta calidad
retroalimentacin. en la MP.
Falta planeacin para cumplir con objetivos
estratgica e indicadores de la compaa.
de gestin.
METODO MATERIA PRIMA
Fuente: Informacin recolectada por los autores.
Como se puede observar, gran cantidad de los aspectos expuestos durante el diagnstico de la situacin actual de la compaa
se encuentran en la M de Mtodo de trabajo lo cual indica que el mtodo actual no es el apropiado para la compaa y es el
aspecto en el cual se deber centrar su mayor atencin y esfuerzo en pro de la mejora.
La conclusin final y ms importante a la que se lleg al analizar el diagrama, es que no existe un sistema de gestin de la
calidad que cumpla con los requisitos de la Norma NTC-ISO 9001 versin 2000. No existe una documentacin adecuada para
el funcionamiento de un sistema de este tipo debido a la ausencia de procedimientos, registros de calidad y de un manual en
donde se recopile informacin general acerca del sistema y se muestren las polticas de actuacin de la compaa frente a la
Norma. Adicionalmente, la inexistencia de un proceso de seguimiento y control para verificar el cumplimiento de las metas y
los objetivos que plantea la direccin impide conocer el desempeo que sta tiene.
65
7 DISEO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Debido a las caractersticas generales que un sistema de gestin de calidad le ofrece a las
compaas que lo implementan, ste les proporciona muchas oportunidades de mejora en
cuanto a procesos, gestin y control, lo cual trae consigo la disminucin de los costos y el
aumento de la productividad. Adems la implementacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad permitir que la compaa sea competitiva dentro del mercado en el cual se
desarrolla y alcanzar nuevos clientes en el mediano largo plazo.
Con la realizacin de este captulo se busca estructurar el sistema de gestin de la calidad

basado en la norma NTC ISO 9001 versin 2000 en miras de una posterior implantacin
en la compaa; bsicamente se quiere establecer los criterios que regirn el sistema de
gestin de la calidad con el fin de obtener los mejores resultados para la empresa.
7.1 PLAN DE CAPACITACIONES
Con la realizacin de actividades de capacitacin se busc que todas las personas de la

compaa, fueran conscientes de la necesidad de trabajar con el fin de crear una cultura
de calidad, y a su vez del gran impacto que tenia en la organizacin la eficiente o
deficiente manera de hacer las cosas, para as contribuir al buen desempeo del sistema
de gestin de gestin de la calidad y aportar en el proceso de implementacin de ste.
7.1.1 Planeacin de la sensibilizacin
Esta planeacin se llevo a cabo en coordinacin con la jefe de produccin, debido a que
era la persona con mayor conocimiento del tema dentro de la organizacin. En
colaboracin con dicha persona se escogieron los temas que se deberan tratar con el fin
de crearles esa cultura de calidad, y para que de esta manera se comprometieran con el
diseo del sistema de gestin de calidad.
Se elabor una presentacin para exponer todos los temas que se haban establecido
previamente. Para lo cual se uso un nivel sencillo para un mayor entendimiento por parte
del personal y un lenguaje especfico propio de la norma NTC-ISO 9001:2000, que
previamente se les haba distribuido para que a manera informativa la conocieran para el
momento de recibir la capacitacin.
7.2 CAPACITACIN
Con el fin de explicar claramente el funcionamiento del sistema de gestin de la calidad y

su finalidad, se dise un programa de capacitacin expuesto a continuacin.
67
7.2.1 Planeacin de las sesiones de capacitacin
Para el desarrollo de la capacitacin se conformaron tres (3) grupos con ayuda de la jefe
de produccin, los cuales recibiran el taller en los das asignados como muestra la tabla
6. A su vez se decidi dividir la presentacin en dos sesiones, debido a la disponibilidad
del personal, y con el nimo de obtener un mejor resultado al hacer algo que fuera
interesante y que no se fuera a tornar tedioso por la extensin misma de la capacitacin.
Tabla 6. Cronograma de Capacitaciones
Grupo Horario Sesion 1 Sesion 2

1 1:00 p.m - 2:00 p.m Jueves-23-Sep/2004 Jueves-30-Sep/2004
2 1:00 p.m - 2:00 p.m Viernes-24-Sep/2004 Viernes-01-Oct/2004
3 1:00 p.m - 2:00 p.m Sbado-25-Sep/2004 Sbado-02-Oct/2004
Fuente: Autores
7.2.2 Contenido de las capacitaciones
Las capacitaciones se dividieron en dos sesiones y se realizaron por medio de exposicin

al personal de la compaa (Ver Anexo 22) cada una de stas sesiones tuvo el siguiente
contenido:
Primera sesin de capacitacin
Qu es Calidad?.
Calidad es cumplir con los requerimientos de los clientes, entregarles los productos de
acuerdo a los parmetros o consideraciones que tiene en cuenta para determinar que un
producto es totalmente bueno y les va a servir para satisfacer sus necesidades.
Sistema de Gestin de la calidad
Qu es un sistema?
Sistema no es otra cosa que un conjunto de pasos u operaciones destinadas o
encaminadas hacia la consecucin de un objetivo en comn
Qu es Gestin?
Gestionar significar garantizar o posibilitar la obtencin de un objetivo en comn
Y por ltimo la calidad que previamente habamos definido.

Luego un sistema de gestin de calidad no es otra cosa que todas las medidas, controles,
operacin es necesarias para entregar a los clientes productos de calidad es decir que
cumplan con sus expectativas y requerimientos de los mismos.
68
Con palabras ms tcnicas no es otra cosa diferente a la forma como una organizacin
realiza la gestin empresarial asociada con la calidad.
Toda organizacin para su normal funcionamiento necesita de una documentacin, esto

es simplemente decir como hacemos las cosas, por ejemplo en mi rutina normal, llego a
las 6:00 A.M me pongo mi ropa de trabajo prendo la mquina, mientras esto pasa me
tomo un caf etc., esto con el fin de conocer mejor la actividad de cada uno, es un buen
ejercicio debido a que si uno se sienta detenidamente a ver lo que hace se puede llegar a
dar cuenta que o lo esta haciendo muy bien pero posiblemente lo podra hacer mejor o al
menos lo que hace lo podra hacer mas eficientemente, o algo por el estilo, pero es algo
bueno. En un momento dado es bueno saber lo que cada persona hace, y no que solo lo
sepa la persona porque por alguna razn esa persona puede hacer falta, y en ese
momento no se sabra exactamente que hacer si la persona es la nica que conoce lo que
hace; estn tambin los documentos de control que son buenos porque sino controlamos
lo que hacemos difcilmente lo vamos a poder mejorar debido a que no lo podemos medir.
Tenemos tambin los registros la idea con estos es registrar todo lo que hacemos,
especialmente cuando son errores o problemas que se presentan en alguna parte del
proceso; esto nos va a facilitar la vida en el momento que se vuelvan a presentar, porque
lo que tenemos es que ir a ver la manera que fue resuelto y no perder tanto tiempo
pensando en como hacerlo siendo que ya ha sido solucionado anteriormente.
Para lograr producir y que la empresa tenga un funcionamiento normal necesitamos

tambin de unos recursos entendiendo estos como las mquinas, los computadores, las
hojas esferos, materia prima, recursos econmicos, todo lo que se nos pueda ocurrir para
que la empresa pueda seguir su curso normal.
Todo esto lo utilizamos para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos de
los clientes.
Es importante tener en cuenta que para tener un sistema de gestin de la calidad es

necesario tener una evaluacin permanente de:
La forma como se hacen las cosas.

Y de las razones por las cuales se hace
La mejor manera de controlar y analizar es precisar todo por escrito, aun las cosas que no
puedan parecer insignificantes, porque para otras personas no pueden ser tan
insignificantes y a dems muchas veces de las pequeas cosas se sacan grandes
soluciones.
Bueno pero como ustedes saben la idea es empezar a trabajar en el diseo de un sistema
de gestin de la calidad aqu en Calzecol S.A, en aras de su posterior implantacin, con el
nimo de alcanzar en un futuro inmediato la certificacin de calidad ISO 9001.
La ISO es la organizacin internacional que se ha dedicado a disear y dar las directrices

para garantizar tanto a los proveedores como a los clientes de una compaa XXX que
esta trabaja con calidad en sus procesos y en sus productos.
Pero debido a que cada compaa dependiendo de su objeto social y razn econmica es
diferente de las dems, la idea es que basados en esas directrices generales cada
compaa determine su necesidad de controles, papeles, procedimientos y todo lo
necesaria para implementar un sistema de gestin de la calidad.
69
De manera pues que existen una SERIE DE NORMAS ISO que son aplicables a la
compaa dependiendo de sus necesidades y estas son:
La norma ISO 9000:2000

Establece los conceptos, principios, fundamentos
y vocabulario del sistema de gestin de la calidad

Establece los requisitos por cumplir

Proporciona una gua para mejorar el desempeo
del sistema de gestin de la calidad
Y existen unas normas complementarias a esta gran familia de normas ISO que son:

Contiene las directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad.

Sistema Ambiental
La norma OHSAS 18001:2001

Seguridad para las personas en el trabajo
Pero entonces surge la pregunta Por qu tener un Sistema De Gestin de la Calidad?
Esta respuesta se contesta sola teniendo en cuanta todas las cosas que anteriormente
hemos hablado y la verdadera razn es simplemente para lo que toda empresa es creada
realmente para ganar dinero, es por eso que todas las empresas por desordenada que
sean tienen un sistema mediante el cual miden lo que han hecho y controlan y
monitorean sus actividades, aqu existe ustedes sabe que tiene que llevar unos fichos de
produccin, adicionalmente a cada seccin se les da una orden de produccin.
Luego se preguntaran entonces si ya tenemos algo y mal que bien funciona, aunque
podra ser mejor, porque deberamos tener un Sistema De Gestin de la calidad basado en
la norma ISO 9001 versin 2000?
Y la respuesta es la siguiente
Mejora el desempeo, coordinacin y productividad de la compaa
Mayor orientacin hacia los objetivos de la compaa y hacia las expectativas de

los clientes
Mantenimiento de la calidad del producto
Satisfaccin de los clientes
Confianza en empresas certificadas
70
Implementa el mejoramiento continuo
Reconocimiento Internacional
Esta de moda
Sin embargo hay que tener en cuenta que:
No conduce a una mejora inmediata
No resuelve todos los problemas de la empresa
Es solo un medio
No son normas sobre producto
Con la certificacin no se van a abrir las puertas del Cielo.
Bien por otro lado el diseo de este sistema de gestin de calidad no debe:
No debe originar papeleos excesivos
No debe originar ataduras, falta de flexibilidad
No debe originar dos trabajos, el normal y el de la ISO
No debe originar dos objetivos, el de la organizacin y el de la ISO.
Segunda sesin de capacitacin
Pero bien una vez estamos conscientes de la necesidad del sistema de gestin de calidad y
tenemos la aprobacin de la alta gerencia debemos saber que los primeros pasos sern:
Mirar que se est haciendo en la compaa, Saber y ser consciente de la

documentacin que existe, para finalmente comparar los requisitos de norma con lo
que se realiza en la organizacin.
Una vez realizamos esto lo siguiente consiste en decidir el rumbo de la organizacin,

con la direccin de la alta gerencia, pero la idea es que todos participemos en esta
actividad y conozcamos realmente nuestra compaa.
Qu hacemos? Misin
Cmo nos vemos en el futuro? Visin
Sobre qu parmetros o premisas trabajamos?
Polticas de Calidad
Cmo hacemos lo que hacemos? Valores
71
Cules serian algunas metas de calidad nuestras?
Objetivos de Calidad
UNA VEZ DEFINIDO EL RUMBO LO QUE TENEMOS QUE DESARROLLAR ES:
Definir procesos especficos
Desarrollar el manual de calidad
Escribir los procedimientos obligatorios
Escribir los procedimientos necesarios
Revisar todos los requisitos (Debes)
Otro punto importante es la elaboracin del manual de calidad que no es otra cosa que:
Es simplemente una breve descripcin de la Organizacin y de su sistema de gestin de la

calidad. Y si consultamos la norma nos encontramos con la siguiente definicin de la ISO:
Documento que especifica el sistema de gestin de la Calidad de una organizacin.
Para el diseo del sistema de gestin de la calidad la norma es clara en seis aspectos que
son obligatorios para cada organizacin y son los siguientes:
Obligatorios:
Control de Documentos.
Control de Registros.
Auditoria Interna.
Control de producto no conforme
Accin correctiva.
Accin preventiva.
Opcionales:
Son los necesarios para que la organizacin pueda asegurarse de la eficaz planeacin,
operacin y control de los procesos.
Finalmente se dan explicacin a algunas preguntas que surgen por parte de las personas
asistentes a la capacitacin.
7.2.3 Evaluacin de la capacitacin del personal
Para la evaluacin de la capacitacin se diseo una herramienta a manera de test (Ver

Anexo 23) con el fin de corroborar que tanto se haba retenido por parte de los empleados
una vez terminada la segunda sesin de capacitacin.
Posterior a la aplicacin del test se llev a cabo la correccin del mismo y los resultados
obtenidos se presentan a continuacin:
72
Tabla 7. Evaluacin de la capacitacin
Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Buenas 40 36 36 38 41 36 35 40 32 42 39 38
Malas 4 8 8 6 3 8 9 4 12 2 5 6
Porcentaje de buenas 91% 82% 82% 86% 93% 82% 80% 91% 73% 95% 89% 86% 86%
Porcentaje de malas 9% 18% 18% 14% 7% 18% 20% 9% 27% 5% 11% 14% 14%
Fuente: Autores.
Figura 34. Evaluacin antes de la capacitacin
Evaluacion post-capacitacion en porcentaje
100%
90%
80%
70%
60%
50% Porcentaje de buenas
40% Porcentaje de malas
30%
20%
10%
0%
1
11
Fuente: Autores
Como se puede apreciar en figura 34 el porcentaje de preguntas buenas con relacin a las
malas es bastante superior, esto se puede verificar comparando el promedio de preguntas
buenas con respecto a las preguntas malas (Ver Tabla 7) el cual es de 86% contra el
14%.
Con estas cifras se puede concluir que la capacitacin fue exitosa y tuvo un gran impacto
dentro de los trabajadores, lo cual es bastante satisfactorio pues se alcanz el objetivo de
involucrar a todo el personal dentro del diseo del Sistema de Gestin de calidad, para
que de esta manera sean colaboradores activos dentro de todo el desarrollo del mismo
aportando conocimiento y soluciones.
Con respecto a las preguntas erradas debido a que representan un porcentaje no muy
significativo se estima que durante el desarrollo mismo del sistema de calidad los
trabajadores podrn resolver y corregir aquellas inquietudes que les surjan y aquellos
items que no quedaron claros durante las sesiones de capacitacin
7.3 COMIT DE CALIDAD
Para definir los aspectos correspondientes a la organizacin del comit de calidad de la

empresa se realiz una reunin con las directivas de la compaa y se definieron los
73
integrantes, objetivos, funciones y se seleccion un delegado quien adems de las
funciones que desempea propias de su cargo deber asegurar que se establezcan,
implementen y mantengan los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la
calidad y de informar a la alta direccin sobre el funcionamiento del sistema y de
cualquier necesidad o accin de mejora, realizar la revisin al sistema para asegurarse de
su conveniencia adecuacin y eficacia continua.
7.3.1 Integrantes
El comit de calidad qued conformado por los siguientes cargos:
Gerente General
Gerente Comercial
Jefe de planeacin y compras
Jefe de Produccin
Jefe de Almacn
Profesional en Calidad
El comit de calidad estar en cabeza del Gerente general quien lo lidera y tomar las
decisiones ( teniendo en cuenta la posicin de cada uno de los integrantes) que impacten
el Sistema de gestin de Calidad.
El profesional en calidad tiene la responsabilidad de registrar las decisiones que se tomes

en cada uno de los comits que se realicen en actas para que stas sean almacenadas
junto con los otros documentos del Sistema de gestin de la Calidad.
Los otros integrantes y participantes debern llevar informes de las actividades que
impacten el sistema de gestin de la calidad que muestren el desarrollo y desempeo del
mismo y tendrn la responsabilidad de proponer temas que consideraren crticos para
mantener el Sistema.
7.3.2 Objetivos o responsabilidades del Comit de calidad
Los objetivos del comit de calidad son:
Determinar y liderar el plan de implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad

basado en le norma NTC ISO 9001 versin 2000 en toda la organizacin.
Formular y difundir la poltica de acuerdo con la misin de Calzecol S.A y con los
requisitos de la norma NTC ISO 9001 versin 2000.
Formular y difundir los objetivos de calidad y los indicadores necesarios para

medirlos. Los objetivos debern ser coherentes con la poltica de calidad.
Establecer los objetivos y las metas para llegar al mejoramiento con respecto a la
Calidad con respecto a los aspectos definidos en el Sistema de Gestin de la Calidad.
74
Informar al personal sobre el sistema de gestin de calidad a implementar; estimular
la cultura de calidad dentro del personal, promover a este que se involucre y
comprometa con el Sistema de Gestin de la Calidad.
Proporcionar capacitacin necesaria para el personal.
Apoyar al personal de la compaa a eliminar los obstculos que se presenten durante

la implantacin.
Proporcionar los recursos necesarios para implementar el sistema de gestin de la

calidad y asegurarse de que este sea adecuado y eficiente.
Evaluar y reconocer el proceso y los logros obtenidos con el Sistema de Gestin de la

Calidad para realizar acciones que contribuyan el mejoramiento continuo de la
compaa.
Evaluar las mejoras y resultados obtenidos con el Sistema de Gestin de la Calidad.
Formular y aprobar acciones correctivas con el fin de garantizar la eficiencia del

Sistema de Gestin de la Calidad.
Verificar que se lleve un registro ordenado de la informacin generada en el Proceso de

implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad y revisar la documentacin del
sistema.
7.4 REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
7.4.1 Responsabilidades del Representante de la Direccin
Segn el numeral 5.5.2 (Representante de la Direccin) de la Norma ISO 9001: 2000 el

Representante de la Direccin tiene la responsabilidad y autoridad para:
a) Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el

sistema de gestin de la calidad,
b) Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y

de cualquier necesidad de mejora, y
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en

todos los niveles de la organizacin.
Adems de las responsabilidades definidas por la norma, el representante de la direccin

deber:
d) Representar a la organizacin cuando se considere necesario en todos los problemas

de calidad y frente a los clientes y proveedores.
e) Supervisar y dirigir las actividades y reuniones del comit.
75
f) Coordinar las auditorias internas de calidad.
g) Controlar la documentacin.
7.5 POLITICA DE CALIDAD
Desarrollar, implementar y mantener en Calzecol S.A un Sistema de Gestin de la Calidad

para satisfacer las necesidades del cliente ofrecindole medias veladas, calcetines y bodies
de calidad que cumplan con sus requisitos, previniendo las no conformidades, mediante
el trabajo en equipo, personal idneo y su motivacin as como la mejora continua en las
actividades y en el sistema de calidad para cumplir con los requerimientos del mercado.
7.6 OBJETIVOS DE CALIDAD
Despus de definir la poltica de calidad con la cual se regir la compaa es necesario

definir los objetivos de calidad, estos deben ser coherentes con la poltica planteada.
Los objetivos de calidad propuestos son los siguientes:
Definir, implantar y mejorar un Sistema de Gestin de la Calidad dentro de la

compaa.
Realizar auditorias internas de calidad con el fin de asegurar la revisin al Sistema de

Gestin de la Calidad.
Proporcionar capacitacin al personal de la compaa, motivarlos y promocionar la

calidad dentro de la compaa.
Mantener la satisfaccin del cliente, controlando las no conformidades y

proporcionando respuestas rpidas a sus requerimientos.
Disminuir el nivel de quejas y reclamos recibidos en la compaa debido a

inconformidades de los clientes.
Disminuir el nivel de devolucin de los productos de la compaa.
Controlar el uso de la materia prima utilizada para la elaboracin de los productos

que ofrece compaa.
Disminuir el nivel de productos defectuosos elaborados.
Dar cumplimiento a las condiciones pactadas entre el cliente y la compaa con

respecto las entregas de los productos.
Utilizar de la manera ms adecuada la capacidad instalada de la compaa.
Aumentar el nmero de clientes vinculados con la compaa.
Utilizar la planeacin de la produccin como base para el mejoramiento de sus

procesos.
76
7.6.1 Indicadores de Gestin de la Calidad
Cada uno de los objetivos de calidad posee indicadores de gestin de la calidad, estos se
definieron por medio de una tabla28 que contiene el objetivo de calidad, el nombre del
indicador, su tendencia, formula, definicin y fuente de datos, sta tabla presenta de
manara fcil y concreta las caractersticas de cada uno de ellos, para la definicin de
algunos de ellos se tom como base el programa proporcionado por SGS SIMPROD 2.0
Sistema de Medicin y Estrategias para el Mejoramiento de la Productividad en la
Empresa creado por El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y Comertecsa Ltda.
Los indicadores propuestos para el Sistema de gestin de la Calidad se encuentran en el

Anexo 24. A continuacin se muestra una breve definicin y ayudas para algunos de los
indicadores propuestos:
Cumplimiento con los clientes: Para medir este indicador es necesario que en el
registro de ordenes de venta del cliente se guarde tambin la fecha programada de
entrega del pedido y posteriormente se guarde la fecha de entrega real.
El clculo de este indicador se realiza hallando para cada pedido de venta registrado
el nmero de das de diferencia entre la Fecha Real de Entrega y la Fecha Programada
de Entrega. Posteriormente se totalizan estas diferencias y el resultado se divide entre
el nmero de pedidos de venta realizados en el mes.
Valores a utilizar
Numero de Ordenes de Venta Cumplidas: El clculo de esta variable se realiza
tomando el total de pedidos enviados a los clientes antes o en la fecha programada de
Entrega del pedido.
Nmero de Pedidos de Venta: Es el nmero total de pedidos solicitados por los

clientes en el perodo a evaluar. Dicho nmero es totalizado de las ordenes de venta
registradas durante el mes.
Consumo de Materia Prima: Para evaluarlo se debe llevar el clculo del consumo de
materias primas mensual el cual se realizar dependiendo de las entradas y salidas en
valor monetario que se realicen durante el mes, es decir, el consumo ser la diferencia
entre la materia prima comprada y la materia prima que quede al final del mes,
despus de la produccin; finalmente se debe calcular la produccin del perodo (
evaluada en dinero) teniendo en cuenta tanto productos en proceso como productos
terminados.
Valores a utilizar
Valor consumo MP: Corresponde al valor en pesos de las materias primas utilizadas
mensualmente en la elaboracin de productos y servicios dentro del proceso de
produccin. Para calcular esta variable se suma el valor de todas las materias primas
utilizadas en la elaboracin de la produccin.
28 Martnez, Arturo. Gestin Calidad Colombia ltda. Capacitacin Indicadores de Gestin, Davivienda
Septiembre 13 y 14 de 2004.
77
Produccin total: es igual a las Ventas Netas o Ingresos Operacionales en pesos
descontando los inventarios iniciales de productos en proceso y de productos
terminados ms los inventarios finales de productos en proceso y de productos
terminados.
Para realizar el clculo de la produccin total se hace necesario que el usuario tenga
en cuenta que del valor del inventario de los perodos, se asume que ya se hizo la
resta del inventario inicial y final, de productos terminados y procesados y el
resultado se coloca en la cuenta correspondiente y as ocurre para las variables
contables que tengan relacin con inventario final e inicial.
Desperdicios de materia prima: Para medir este indicador es necesario mantener un

calculo de materias primas consumidas, es decir, se tomar la diferencia entre la
materia prima comprada y la materia prima sobrante al final del mes multiplicada por
su valor monetario; y un control de desperdicio de materia prima donde se
especifiquen entre otras cosas: Nombre materia prima. Unidad de medida(opcional),
Valor unitario(opcional), Valor total, Motivo del desperdicio, (Ver Anexo 25), el cual se
diligenciar diariamente y se obtendr un consolidado al final del mes.
El indicador se calcula sacando el cociente entre el valor de materia prima

desperdiciada y el valor de materia prima consumida total.
Valores a utilizar:
Valor Desperdicios de Materia Prima: Corresponde al valor en pesos de las
materias primas desperdiciadas. Se contabiliza la materia prima que se daa, se
pierde o los sobrantes.
Valor Consumo Materias Primas: Corresponde al valor en pesos de las materias

primas utilizadas mensualmente en la elaboracin de productos y servicios dentro del
proceso de produccin.
Para calcular esta variable se suma el valor de todas las materias primas utilizadas en
la elaboracin de la produccin.
Indice de productos defectuosos: Para medir este indicador es necesario llevar un

control de productos terminados en el que se indique: nombre o tipo de producto,
fecha de salida de los productos terminados, nmero total de productos, nmero de
productos defectuosos. (Ver Anexo 26).
Este indicador se puede calcular por tipo de producto o para la produccin en general.
Valores a utilizar:
Nmero de Productos Defectuosos: Es el nmero total de productos que resultan
defectuosos de la produccin elaborada en la quincena a evaluar.
Nmero de Productos Terminados: Es la cantidad total de productos elaborados en

la quincena. Esta cantidad es totalizada con base en los datos de las cantidades de
productos terminados.
Indice de Reclamos Recibidos: Para medir este indicador es necesario llevar un

reporte de quejas y/o reclamos donde se registran: los reclamos recibidos, clientes,
productos, fecha, comentarios. (Ver Anexo 19. Manual de Calidad Anexo E)
El indicador se calcula sacando el cociente entre el nmero de reclamos y el nmero

de pedidos despachados a los clientes.
78
Valores a utilizar:
Nmero de Reclamos: Es el nmero de Reclamos que recibe la empresa sobre los
pedidos despachados a sus clientes durante el mes a evaluar.
Nmero de Pedidos de Venta: Es el nmero total de pedidos solicitados por los

clientes en el mes a evaluar. Dicho nmero es totalizado de las ordenes de venta
registradas del mes.
Capacitacin promedio: Para medir este indicador se debe llevar un registro de los
cursos que se dictan durante el periodo en el rea mencionada. El registro debe
contener: Nombre del curso, duracin(horas), Nmero de asistentes, Horas-Hombre
dictadas (duracin x asistentes) de cada una de las reas de la compaa. (Ver Anexo
27).
Para calcular este indicador se suman el total de horas-hombre dictadas y se divide

entre el nmero de personal ocupado en el rea.
Valores a utilizar:
Horas-Hombre de Capacitacin: Es la cantidad total de Horas-Hombre dictadas
para la capacitacin de los empleados de cualquiera de las reas de la compaa de la
empresa en el perodo analizado.
Personal Ocupado: Trabajadores que prestan servicios directos e indirectos en las

reas: en las distintas etapas del proceso, o en los servicios de apoyo a la produccin
como mantenimiento, control de calidad, diseo, entre otros. Para la medicin se toma
el nmero promedio de trabajadores vinculados al rea especfica durante el periodo.
Uso de la capacidad instalada: Una alta relacin indica que se est haciendo un
adecuado uso de los recursos fsicos de capital. En caso contrario es factible el
incremento de los costos de produccin por incremento de lucro cesante.
Valores a utilizar:
Horas Efectivas Operacin Maquinaria y Equipo: Corresponde al tiempo real de
funcionamiento de las mquinas dentro del proceso de produccin.
Horas Potenciales Operacin Maquinaria y Equipo: Corresponde al tiempo total

probable que podran ser utilizadas las mquinas dentro del proceso de produccin,
de acuerdo a las jornadas y turnos de trabajo.
7.7 DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Uno de los requerimientos de la norma es realizar la documentacin necesaria para

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad.
El numeral 4.2 de la norma REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION establece que la

documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad.
b) Un manual de calidad. (Ver Anexo 19).
79
c) Los procedimientos documentados requeridos en la norma
d) Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz

planificacin, operacin y control de sus procesos
e) Los registros requeridos por la norma.
Los documentos incluidos dentro del Sistema de gestin de Calidad propuestos se

disearon teniendo en cuenta las siguientes actividades:
Observacin y evaluacin de los procesos actuales
Identificacin de las necesidades de documentacin
Anlisis de los datos que pide arrojar el proceso para definir la necesidad de disear
nuevos formatos para registrarla.
Documentacin del proceso
Revisin de la documentacin y aprobacin por parte de la compaa.
Finalmente se procedi a realizar la documentacin necesaria para el diseo del sistema

de gestin de la calidad.
7.8 MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad proporciona una visin generalizada del sistema de gestin de la

calidad de una compaa.
El manual de calidad diseado por los autores de este trabajo de grado para Calzecol S.A
cumple con los requisitos de la norma NTC ISO 9001 versin 2000 numeral 4.2.2 e
incluye la poltica y los objetivos de la calidad, la caracterizacin de los procesos y adems
desarrolla cada uno de los numerales expuestos en la misma; fue diseado a partir de los
aportes realizados por los miembros del Comit de Calidad de Calzecol S.A.
El manual de calidad se encuentra en el anexo 19 del presente documento.
7.9 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
Los procedimientos documentados son requisitos para el sistema de gestin de la calidad

expuesto por la norma NTC ISO 9001versin 2000,estos procedimientos documentados
son:
Control de los documentos
Control de los registros
Auditoria interna
80
Control del producto no conforme
Accin correctiva
Accin preventiva
En cada uno de los procedimientos documentados, los cuales se encuentran en al Manual

de procedimientos el cual es un documento estndar que puede ser consultado por todo
el personal de la compaa (ver Anexo 28), se identifica el objetivo, alcance, terminologa o
definiciones documentos o registros utilizados, normas generales y procedimiento en
general especificando el responsable de cada una de las actividades. Los procedimientos
documentados se disearon para la compaa teniendo en cuenta que se puedan realizar
de forma fcil y sencilla para el personal de la compaa.
La presentacin de los procedimientos se llev a cabo mediante la utilizacin de

diagramas de flujos y descripcin escrita para facilitar el entendimiento por parte de todo
el personal de la compaa.
7.10 PLANEACION ESTRATEGICA PROPUESTA
Mediante la elaboracin de la planeacin estratgica buscamos obtener, procesar y

analizar informacin pertinente para de esta manera evaluar la situacin presente de la
compaa, as como su nivel de competitividad con el fin de direccionarla de la mejor
manera posible.
7.10.1 Principios Corporativos
La misin, visin y los objetivos corporativos de Calzecol S.A se deben encontrar

soportados bajo un conjunto de principios, creencias o valores, los cuales se deben
manifestar y hacer realidad en su cultura. Debido a esto en un proceso de planeacin
estratgica la definicin de estos principios es el marco de referencia del proceso por lo
cual se tomar como su punto de partida.
Los principios corporativos propuestos para Calzecol S.A son los siguientes:
Recurso humano: el trabajo de Calzecol S.A esta basado en el respeto a los

colaboradores, sus valores y creencias, proporcionarles el mejor trato; de esta manera
brindar oportunidades de desarrollo, de crecimiento dentro de la compaa
enmarcados dentro de parmetros de eficiencia y eficacia. Es importante para la
compaa tanto como para el talento humano retribuirlo justamente y como resultado
obtener la fidelizacin y compromiso de todos los colaboradores.
Calidad: la calidad es una manera de vivir, una norma de conducta y de

comportamiento, es el reto diario y permanente. Para el desarrollo exitoso de Calzecol
S.A es clave lograr calidad en la administracin, en los productos, en la tecnologa, en
los procedimientos y en los servicios. Dentro de esta cultura corporativa cada
colaborador es parte fundamental, por lo cual, deber procurar ejecutar acciones de
81
mejoramiento continuo en el desarrollo de su labor; la cultura de calidad debe
involucrar tambin a los proveedores.
Competitividad: el xito de una empresa se mide a travs del mercado; la

competitividad de Calzecol S.A estar dada a travs de su conocimiento del mercado,
altos estndares de calidad, conocimiento y satisfaccin oportuna de las necesidades
y expectativas del cliente; finalmente tener competitividad implica un compromiso de
excelencia en precio, calidad y servicio.
Compromiso con los clientes: Calzecol S.A se esforzar por tener un amplio y pleno
conocimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes ofrecindoles
productos de excelente calidad y respetando los compromisos que con ellos adquieren.
Compromiso con los accionistas: Calzecol S.A se compromete a generar rentabilidad

para los accionistas, actuando permanentemente en la bsqueda de resultados para
stos y tratando de superar continuamente sus expectativas con el propsito de
alcanzar un crecimiento corporativo sostenido y a largo plazo.
7.10.2 Misin
Calzecol S.A se dedica a confeccin, fabricacin y distribucin de Media Velada,

Calcetines y Bodies de alta calidad, satisfaciendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.
7.10.3 Visin
Posicionar la compaa como una de las mejores dentro de las empresas lderes del
sector, ofreciendo productos innovadores elaborados con la ms alta calidad y tecnologa
por medio de procesos integrados, automatizados, precisos y verstiles. Nos esforzaremos
por tener un mayor conocimiento del mercado, del cliente y de la competencia con el fin
de proporcionar una respuesta anticipada a los cambios imprevistos del mercado.
Trabajaremos con mayor ahnco en la prestacin del servicio al cliente y al consumidor.
82
7.10.4 Organigrama Propuesto
GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIAL
GERENTE DE LA
COOPERATIVA
AREA DE AREA DE PLANEACION

AREA FINANCIERA AREA DE VENTAS
PRODUCCION Y COMPRAS
JEFE DE
JEFE DE
JEFE DE CALIDAD REVISOR FISCAL PLANEACION Y JEFE DE VENTAS
PRODUCCION
COMPRAS
AYUDANTE DE
JEFE DE ALMACEN TESORERIA
VENTAS
7.10.4.1 Anlisis DOFA
El anlisis DOFA es una herramienta analtica que permite observar toda la informacin
referente a la compaa, para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas, adems, permite analizar la interaccin entre las caractersticas particulares
del negocio y el entorno en el cual se encuentran.
Las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA, son de gran utilidad para
la toma de decisiones y la formulacin de estrategias, ste debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el xito del negocio y debe resaltar las fortalezas y las debilidades
internas de manera objetiva y confrontarlas con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
a). Elaboracin de la hoja de trabajo
Con base en el anlisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el perfil competitivo
(PC) debe hacerse la agrupacin de los factores de cada uno de estos anlisis.
Tabla 8. Hoja de trabajo Anlisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
83
IMPACTO ALTO
1. Apertura econmica
2. Proceso de integracin Andina
3. Ley de preferencias arancelarias
4. Reforma de la poltica laboral
5. Expectativas de crecimiento real del PIB
6. Automatizacin de procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo.
7. Facilidad de acceso a la tecnologa IMPACTO ALTO
8. Globalizacin de la informacin 1. Velocidad en el desarrollo
9. Paz tecnolgico
10. Alianzas Estratgicas 2. Nuevos competidores
11. Formacin de conglomerados 3. Dificultad del transporte terrestre
12. Acceso a la zona donde se encuentra el punto de
fbrica de la empresa. IMPACTO MEDIO
IMPACTO MEDIO Reformas al sistema de seguridad social
1. Ley de entidades financieras
2. Estabilidad de poltica cambiaria IMPACTO BAJO
3. Estabilidad de poltica monetaria 1. Poca diversificacin de exportaciones
4. Tasa de Natalidad privadas
5. Polticas del pas 2. Creacin de nuevos impuestos
6. Renovacin de la clase dirigente 3. Incremento de la responsabilidad
7. Credibilidad de las entidades del estado pblica
8. Telecomunicaciones 4. Deformacin de la clase poltica
9. Aceptabilidad de los productos con alto contenido 5. Comunicaciones deficientes
tecnolgico 6. Resistencia a cambios tecnolgicos
10. Liderar proyectos innovadores con impacto social 7. Incremento del ndice de desempleo
11. Baja en los niveles de empleo 8. Incremento en el ndice
12. Inversin extranjera en el sector financiero delincuencial
9. Rotacin del talento humano
IMPACTO BAJO
Tendencia a reducir la inflacin
FORTALEZAS DEBILIDADES
84
IMPACTO ALTO
1. Imagen corporativa
2. Uso de planes estratgicos.
3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
4. Comunicacin y control gerencial.
5. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.
6. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante.
7. Agresividad para enfrentar la competencia.
8. Sistemas de control
9. Sistema de toma de decisiones IMPACTO ALTO
10. Sistema de coordinacin 1. Grandes barreras en entradas
11. Evaluacin de gestin de productos en la compaa
12. Habilidad tcnica y de manufactura 2. Uso del ciclo de vida del
13. Capacidad de innovacin producto y del ciclo de
14. Efectividad de la produccin y programas de entrega reposicin
15. Valor agregado al producto 3. Acceso a capital cuando lo
16. Aplicacin de tecnologa de computadores requiere
17. Nivel de coordinacin e integracin con otras reas. 4. Liquidez, disponibilidad de
18. Flexibilidad de la produccin fondos internos
19. Nivel acadmico 5. Comunicacin y control
20. Experiencia tcnica gerencial
21. Estabilidad
22. Pertenencia IMPACTO MEDIO
23. Motivacin Retiros
24. Nivel de remuneracin
25. ndices de desempeo IMPACTO BAJO
26. Fuerza del producto, calidad exclusividad 1. Rotacin
27. Bajos costos de distribucin y ventas 2. Ausentismo
28. Inversin en Investigacin y Desarrollo para desarrollo de 3. Accidentalidad
nuevos productos
29. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos
30. Concentracin de consumidores
31. Administracin de clientes
32. Acceso a organismos privados o pblicos
33. Portafolio de productos
34. Programas post-venta
35. Rentabilidad, retorno de la inversin
36. Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
37. Estabilidad de costos
38. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cclica
39. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
40. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado
41. Habilidad para competir con precios
IMPACTO MEDIO
1. Evaluacin y pronstico del medio
2. Flexibilidad de la estructura organizacional
3. Nivel de tecnologa utilizado en los productos
4. Intensidad de mano de obra
5. Economa de escala
6. Nivel tecnolgico
7. Lealtad y satisfaccin del cliente
8. Participacin del mercado
9. Uso de la curva de experiencia
10. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
11. Orientacin empresarial
12. Habilidad para manejar la inflacin.
Fuente: Autores.
85
b) Estrategias FO (Fortalezas, Oportunidades)
1. Consolidar la imagen corporativa en nuestros mercados y a nivel nacional.
2. Realizar inversiones en tecnologa progresivamente con el fin de llegar a ser cada vez
ms competitivo y tener una mayor velocidad de respuesta al cliente y de esta
manera entregarle el mayor valor agregado junto con el producto.
3. Realizar actividades para incursionar en el mercado de la exportacin de los

productos de la compaa.
4. Establecer alianzas y negociaciones con el fin de lograr bajos costos de distribucin y

al mismo tiempo de ventas.
c) Estrategias FA (Fortalezas, Amenazas)
1. Elaborar y llevar a cabo diferentes estrategias de mercadeo que le permita a la

compaa impulsar la competencia.
2. Disear un programa de servicio al cliente para generar en ellos la lealtad que la

compaa necesita por parte de ellos.
d) Estrategias DO (Debilidades, Oportunidades)
1. Generar el ambiente propicio para que se pueden realizar negociaciones con diferentes
entidades bancarias con el fin de tener la posibilidad de acceder a prstamos y de esta
manera adquirir una mayor liquidez y tener disponibles los fondos suficientes y
necesarios para su operacin.
2. Desarrollar alianzas estratgicas con el nimo de reducir costos, ampliar y conocer

mejor el mercado y de esta manera conocer con mayor profundidad los requerimientos
del cliente.
3. Iniciar el desarrollo de productos.
e) Estrategias DA ( Debilidades, Amenazas)
1. Realizar capacitaciones de personal.
2. Mejorar los sistemas de comunicacin con los trabajadores de la compaa.
7.10.5 Proyeccin Estratgica
Para identificar el camino hacia un desempeo exitoso es necesario tener presente el

anlisis interno y externo (PCI, POAM y Dofa), lo cual permite plantear la estrategia a
seguir.
86
7.10.5.1 Anlisis vectorial de crecimiento
Los productos actuales de la compaa, a travs de una mejora, y la utilizacin de nueva

tecnologa, mejores estndares de calidad y la capacitacin del personal, podrn buscar
un mercado nuevo nacional, para posteriormente buscar un mercado nuevo
internacional, es decir, realizar un crecimiento vectorial horizontal, por medio del
producto actual pero realizando mejoras a travs de la innovacin en el desarrollo de
productos, adems debe disear actividades de penetracin en nuevos mercados y
consolidacin en los actuales.
Figura 35. Anlisis vectorial de crecimiento.
PRODUCTO PRODUCTO EXTENSIN PRODUCTO

ACTUAL MEJORADO DE LINEA NUEVO
MERCADO
ACTUAL
OPCIONES
MERCADO
DEL
EXTENDIDO
MERCADO
NUEVO
MERCADO
NACIONAL.
NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Fuente: Autores.
7.10.5.2 Anlisis de portafolio
Por medio del anlisis de portafolio se puede detectar la participacin que tienen los
productos de la compaa en el mercado.
Calzecol S.A tiene una participacin en el mercado de la siguiente manera:
Signos de interrogacin: Los calcetines se ubican como signos de interrogacin ya que

es un producto con alta tasa de crecimiento del mercado pero baja participacin en ste,
si se desea mantener o incrementar esta participacin se debern tener grandes salidas
de capital y este puede llegar a ser o convertirse en un producto estrella y a su vez se
convertirn en vacas lecheras a futuro, si esto no ocurre, se podr convertir en perro
rabioso quienes tiene poca participacin en el mercado. Con respecto al ciclo de vida del
producto se encuentra en la etapa introductoria.
Estrella: los bodies se ubican en la categora de estrellas ya que tienen alto crecimiento y
alta participacin en el mercado. Eventualmente, las estrellas se convertirn en vacas
87
lecheras a medida que disminuye el crecimiento y las necesidades de inversin en la
etapa de madurez en el ciclo de vida del producto. Con respecto al ciclo de vida del
producto se encuentra en la etapa de crecimiento.
Vacas lecheras: las medias veladas se encuentran en la categora de vacas lecheras ya

que este producto posee alta participacin en el mercado pero baja tasa de crecimiento.
Con respecto al ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de madurez.
La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las vacas lecheras en aquellos
productos que aseguran el futuro de la compaa en trminos de crecimiento y
rentabilidad.
Figura 36. Anlisis de portafolio
ALTA
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
BAJA
BAJA ALTA
PARTICIPACION EN EL MERCADO
Fuente: Autores.
7.10.6 Planeacin Estratgica
Lograr productos de excelente calidad mediante la excelencia y el mejoramiento

continuo de la tecnologa y su gente en armona con la comunidad y con el medio
ambiente.
Cumplir con los estndares de calidad y ofrecer precios competitivos, buscar trabajar
con materia prima de excelente calidad, para ser lo suficientemente industrializada y
de esta manera satisfacer las necesidades del cliente y adquirir mayor nivel de
competitividad en el mercado.
Aprovechar al mximo el tiempo, la materia prima, la mano de obra, la maquinaria,

las lneas de produccin y espacio, es decir, optimizar todos los recursos con los que
cuenta la compaa, al fabricar con racionalidad industrial (conservacin del medio
ambiente) para satisfacer las necesidades del cliente y obtener de esta manera una
mayor rentabilidad a la empresa y llegar a ser lideres en la fabricacin de medias
veladas, calcetines y bodies.
88
7.10.7 Plan Operativo
La empresa deber realizar las siguientes actividades para llegar a cumplir con sus
objetivos organizacionales:
Desarrollar estrategias de mercadeo para lograr incrementar las ventas, a travs de

una mayor promocin del producto y la bsqueda de nuevos mercados, tanto
nacionales como internacionales.
Capacitar y motivar al personal mediante la realizacin de cursos, conferencias y

entrenamiento para una mejor ejecucin de sus labores y la obtencin de una mano
de obra calificada.
Indagar y analizar las diferentes opciones para la exportacin del producto, mediante
alianzas estratgicas o el ingreso de la compaa en otros pases principalmente del
rea andina.
Obtener una retroalimentacin de los clientes con respecto a su grado de satisfaccin

con el producto de la compaa y tener siempre en cuenta sus sugerencias y
observaciones.
Introducir nueva tecnologa en busca de obtener una automatizacin de los procesos,

lo cual se ver reflejado en la productividad de la compaa.
La Gerencia tendr la responsabilidad y delegar funciones en pro del mejoramiento

de la empresa y de los productos, adems deber tener la mentalidad adecuada para
querer incursionar en nuevos mercados.
Tiempo necesario: el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto estratgico ser 1
ao.
Meta deseada: La consolidacin de la empresa, el crecimiento en ventas, lograr un

producto ms competitivo, exportacin del producto, mejores estndares de calidad y la
capacitacin de todo el personal son las metas a alcanzar en la realizacin de este
proyecto.
Responsables: La responsabilidad es de la Gerencia de la Compaa y delegara funciones

a las dems unidades de negocio de la compaa, as como a las distintas reas, pero no
delegara la responsabilidad, aclarando que cada encargado en unidad o rea tendr el
compromiso de alcanzar las metas propuestas.
Recursos: De acuerdo con un estudio de factibilidad de la organizacin y con el apoyo de

la unidad de finanzas se establecern los porcentajes de las utilidades y ventas para
alcanzar el logro del proyecto.
Limitaciones: El presupuesto para el proyecto estratgico podra llegar a ser una gran
limitacin, ya que la inversin en tecnologa, mercadeo y capacitacin del personal
requieren de una gran inversin de capital.
89
7.10.8 Monitora Estratgica
Las monitorias estratgicas sern un seguimiento permanente de la ejecucin y ajuste

oportuno de los planes de accin, se llevaran a cabo de la siguiente forma:
Monitora Corporativa: Se busca que los directivos de la organizacin logren el

conocimiento por parte de toda la compaa del proyecto, con esto se medir la
consolidacin del proceso de comunicacin dentro de la empresa, un compromiso,
participacin, creacin de cultura estratgica facilitando as el trabajo y por ende la
medicin de resultados, con esto se tendr una retroalimentacin y monitora al plan.
Monitora Funcional: Se realizar a travs de cada una de las reas de la empresa las
cuales debern formular su propio Plan Estratgico teniendo como referencia el proyecto
estratgico de la compaa, para esto realizaran un PCI, POAM, DOFA, nivel de
competitividad, misin, visin y objetivos, opciones estratgicas y proyectos funcionales a
los cuales se les llevar el correspondiente seguimiento.
Monitora Operativa: Se llevar a cabo el mismo procedimiento de la monitora funcional

pero en las reas operativas de la empresa.
7.11 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Durante la observacin de los procesos propios de la operacin de Calzecol S.A se

encontraron aspectos para los cuales se presentan oportunidades de mejora que pueden
ser explotadas con el fin de obtener mejores resultados y procesos.
Los aspectos en los cuales se van oportunidades visibles de mejora de procesos y que son
planteadas para sta propuesta incluye los siguientes:
90
Tabla 9. Mejoras propuestas a los procesos
PROCESO PROBLEMA OBSERVADO OPORTUNIDADES DE MEJORA
Durante el proceso se reciben las quejas y Analizar, procesar y detectar el origen de las quejas y
reclamos por parte del cliente pero no se reclamos realizadas por los clientes e incluirlas
lleva el control necesario para crear dentro del F003 Reporte de quejas y/o reclamos el
oportunidades de mejora y proporcionar cual deber ser anexado a la carpeta del cliente del
acciones correctivas. cual provenga.
VENTAS Crear, desarrollar y brindar el servicio postventa,
Se realiza la venta del producto pero llevan
(incluyendo planillas de F021 conocimiento y
a cabo acciones para ofrecerle al cliente un
control al cliente anexadas a la carpeta de cada
servicio postventa que le permita a la
cliente) con el fin de ofrecer un mejor servicio al
compaa conocer a sus clientes y medir la
cliente generando lealtad y fidelidad y por otro lado
satisfaccin de los mismos.
proporcionar valor agregado al producto.
Para realizar la planeacin de la produccin se
Al realizar la planeacin de la produccin
debera tener en cuenta la capacidad con la que
PLANEACION no se tiene en cuenta la capacidad de la
cuenta al rea de produccin, para esto se deber
DE planta y en algunos casos se planea por
calcular la capacidad instalada teniendo en cuanta
PRODUCCION encima de sta y se incumple en las
los tiempos de cada maquina para la realizacin de
entregas.
una docena de producto.
No se lleva un proceso de seleccin o El control de los proveedores se debera realizar por

COMPRAS
control de los proveedores de la compaa. medio del formato F007 "Registro de Proveedores".
Las entregas se realizan sin tener una

Para entregar los productos a los clientes se debera
adecuada planeacin, no se tienen en
realizar una planeacin de las entregas que incluya
cuanta los tiempos de entrega, los
las diferentes formas de transporte a utilizar.
transportadores, en si no hay planeacin.
ALMACEN Y La compaa no tiene en cuenta los tiempos

ENTREGA de entrega del producto final al cliente, no
ha asimilado esta caracterstica como una La compaa debera evaluar el tiempo de entrega de
oportunidad de mejora y de valor agregado los pedidos al cliente para aumentar la satisfaccin
al cliente, adems se puede constituir como del cliente.
una estrategia de sensibilizacin y
fidelizacin.
Se recomienda a la compaa dividir estas

Actualmente la compaa realiza las
operaciones ya que se consideran de gran
actividades correspondientes a los procesos
importancia que sean realizadas por personal
de recursos humanos y control de calidad
especfico para poder dar el soporte necesario a las
PROCESOS por medio de la gerencia, es decir, no
otras operaciones que se consideran la razn de ser
DIRECTIVOS tienen un rea o personal especfico para
de la compaa.
realizar esta operacin. Por esta razn no
No se debern cambiar las funciones o actividades
cuentan con procesos de sioporte definidos
realizadas en estos procesos sino aadir las que se
plenamente.
consideren necesarias y mejorar las existentes.
Se debe reorganizar la ubicacin de las maquinas con

Los recorridos durante la elaboracin del el fin de reducir al mximo los recorridos del
body son muy largos debido a la deficiente producto en proceso durante su elaboracin. Se
ubicacin de las mquinas lo cual conlleva propone un diagrama de recorrido a la compaa
PRODUCCION a un tiempo de produccin extenso. Los para mejorar los tiempos de produccin. Ver Anexo
recorridos realizados actualmente durante .30 Al reorganizar los recorridos se disminuiria en
la elaboracin se pueden ver en diagrama una operacin el proceso produccin de Body como
de recorrido. Ver Anexo 29. se muestra en el diagrama de flujo propuesto. ver
Anexo 31.
Fuente: Autores.
91
8 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
PARA LA COMPAIA CALZECOL S.A
La propuesta de implementacin del sistema de gestin de calidad para Calzecol S.A

consta de 5 grandes fases para llevarse a cabo, estas fases son:
Fase 1 Equipo de implementacin

Fase 2 Presentacin de la nueva planeacin estratgica y manual de calidad
Fase 3 Revisin del Sistema De Gestin de la Calidad
Fase 4 Definir el organismo certificador.
Fase 5 Mejoramiento continuo del sistema de gestin de la calidad
8.1 FASE 1 EQUIPO DE IMPLEMENTACIN
Identificar y definir los miembros del equipo de implementacin.
Las personas que harn parte del equipo de implementacin sern las mismas
personas que hacen parte del comit de calidad el cual se describe claramente en el
documento M001 Manual de Calidad (Ver Anexo 19) en el numeral 3.3 y de los
cuales, a su vez, se hace alusin a sus integrantes en el numeral 3.3.1. Los
integrantes contarn con la ayuda de personas claves dentro de la compaa tanto a
nivel administrativo como a nivel de planta.
Dado que Calzecol es una empresa pequea y todo el personal se encuentra

involucrado con el sistema de gestin de la calidad, se podra contar con las personas
encargadas de cada rea de elaboracin de los productos puesto que estas tienen
ciertas facultades para hacer cambios y responsabilidades; con el fin de llevar a buen
termino la implementacin del sistema de gestin de la calidad y alcanzar la posterior
certificacin.
Capacitar a los miembros del equipo de implementacin.
Es de suma importancia que todos los miembros del equipo de implementacin y en

general todos los miembros de la organizacin tengan un conocimiento claro de la
norma ISO 9001 versin 2000, as como de los beneficios que se buscan con el
sistema de gestin de calidad. Para lo cual se dise y llev a cabo una capacitacin a
todo el personal (Ver Captulo 7 Numeral 7.2) en la cual se hizo especial nfasis en el
conjunto de normas ISO y su aplicacin. Sin embargo es responsabilidad del equipo
de implementacin el mantener actualizada la informacin concerniente a este
aspecto as como de difundir a todo el personal los posibles cambios que surjan con
respecto a la norma.
Evaluar el Sistema de Gestin de Calidad
Para evaluar el sistema de gestin de calidad el equipo de implementacin deber utilizar
92
una lista de chequeo (Ver Anexo 21), la cual fue utilizada anteriormente para hacer el
diagnstico del sistema de calidad con el que contaba la compaa.
8.2 FASE 2 PRESENTACION DE LA NUEVA PLANEACION ESTRATEGICA Y MANUAL

DE CALIDAD
Presentacin a la compaa
Con esta presentacin se busca dar a conocer a la compaa principalmente el M001

Manual de Calidad (Ver Anexo 19) que se ha desarrollado por los autores de acuerdo
a la norma ISO 9001 versin 2000 y el nuevo rumbo de la compaa es decir la nueva
planeacin estratgica que se desarrollo en la compaa ( ver capitulo 7.6). Se
recomienda realizar un taller el cual contenga los siguientes aspectos.
Lectura de la nueva Misin y Visin de la Calzecol S.A.
Lectura de las polticas de calidad.
Explicacin de cada una de las polticas de calidad desde el punto de vista

gerencial.
Lectura de los objetivos de calidad.
Explicacin de como se obtuvieron estos objetivos y la razn de ser de los mismos.
Mostrar a la compaa el manual de calidad para que lo puedan observar y

conocer.
Por ultimo se recomendara entregar a cada una de las personas pequeas tarjetas
que contengan la informacin de la planeacin estratgica, con el nimo de que
ellos las porten y se tenga un mayor sentido de pertenencia con la compaa.
8.3 FASE 3 REVISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Crear el plan de auditoras.
El plan de auditoras incluye los criterios para seleccionar a los auditores internos,
una lista detallada con el nombre de los trabajadores que sean seleccionados para
esta actividad y una descripcin del tipo de entrenamiento que van a recibir.
Este plan a su vez tendr la respectiva asignacin de los auditores internos a los
procesos
Seleccin y entrenamiento de los auditores internos.
El representante de la direccin (ver Anexo 19 M001 Manual de calidad numeral 3.4)

es responsable de la seleccin y el entrenamiento del equipo de auditoras internas.
Se recomienda la contratacin de un auditor externo con el fin de capacitar a los
auditores de la compaa y realizar una especie de preauditoria para evaluar el estado
del sistema de gestin de calidad en busca de una certificacin futura.
93
Ejecucin de Auditorias.
Esta auditorias internas se debern hacer cada 6 meses segn lo establecido en el

manual de procedimientos M002 en el captulo 8.2.2 (Ver Anexo 28). A su vez el
resultado de las auditorias internas deber ser consignado en el formato R003
Informe de auditoria interna. Se debe tener en cuenta que las auditoras internas
son una gran oportunidad para que la alta gerencia muestre su inters por el Sistema
de Gestin de la Calidad.
Correcciones y mejoras al sistema de gestin de calidad
Las acciones y mejoras se llevaran a cabo, basndose en la informacin consignada en

el registro R003 Informe de auditoria interna. En caso de encontrarse no
conformidades con el sistema, stas se entregarn al comit de calidad el cual ser
encargar de analizar y de definir las actividades que se debe llevar a cabo de acuerdo
con la norma ISO 9001 versin 2000.
8.4 FASE 4 DEFINIR ORGANISMO CERTIFICADOR
Evaluacin externa.
Una vez se tome la decisin por parte de la gerencia de la compaa de obtener la

certificacin, y se haya ejecutado completamente las fases anteriores se proceder a
realizar la evaluacin externa que comprende:
Contratar al organismo certificador para la consecucin de la certificacin.
La seleccin de la empresa que est acreditada para otorgar la certificacin es una de

las decisiones ms importantes en el proceso de certificacin. En este proceso la
organizacin est construyendo una relacin a largo plazo con este organismo y
estarn compartiendo informacin y trabajando juntos por un periodo tiempo
considerable, por lo que es aconsejable que en el proceso de eleccin se tenga en
cuenta que sea alguien que comprenda el negocio al cual se dedica la compaa, que
tenga experiencia con empresas del sector y del tamao al cual pertenece Calzecol
S.A. Lo mas importante que sea una entidad que est en capacidad de aportar valor
en el largo plazo. El proceso de entrevistar, seleccionar y contratar al organismo
certificador es responsabilidad del representante de la direccin, quien debe
considerar caractersticas como: la experiencia con que cuenta, el nmero de clientes
en el pas, disponibilidad, el conocimiento de la industria, el sector y el costo.
Preauditora.
Es recomendable realizar una asesora independiente previa a la auditora externa,

con el propsito de descubrir aquellos problemas que podran terminar en una
auditora externa poco exitosa. Esta auditoria es opcional y se debe tener en cuenta
antes de tomar cualquier decisin que:
1) El Sistema de Gestin de la Calidad no ser auditado en su totalidad. Si se

descubren tan slo unas pocas no conformidades, se podra crear una falsa
percepcin de un buen sistema de calidad antes de la auditoria externa.
94
2) Esta auditora no es valida oficialmente luego no se tendr ninguna certificacin.
Realizar la auditora externa.
El organismo que ha sido escogido por la compaa en este proceso evala la

organizacin observando el nivel de participacin de la gerencia y determinando qu
tan bien est funcionando y cumpliendo los requerimientos de la Norma el Sistema de
Gestin de la Calidad.
29Conseguir la certificacin.
Una vez concluida la auditora externa, el auditor recomendar una de las siguientes:
Certificacin: verificacin de que el Sistema de Gestin de la Calidad est

funcionando correctamente de acuerdo a los requerimientos de la Norma ISO 9001
versin 2000.
Certificacin sujeta a la correccin de no conformidades: no conformidades

menores fueron encontradas y su correccin y posterior verificacin pueden ser
realizadas inmediatamente.
Certificacin sujeta a la verificacin de no conformidades corregidas: no

conformidades de naturaleza menor fueron encontradas y no pueden ser corregidas
mientras que los auditores estn en la empresa. El organismo certificador vendr a
verificar las correcciones o a validarlas por medio de una inspeccin de la
documentacin revisada.
Suspensin de la auditora externa: la organizacin no est preparada para llevar a

cabo la auditora externa; en este caso, el auditor podr suspender la auditora.
8.5 FASE 5. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA

CALIDAD.
Auditoras externas peridicas.
Una vez obtenida la certificacin se deben realizar auditoras peridicas de

seguimiento por parte del rgano certificador. Es responsabilidad del representante de
la direccin el mantener la certificacin ISO 9001.
Continuar operando y mejorando el sistema.
Por medios de los resultados de las auditoras de calidad y utilizando el

Procedimientos de acciones correctivas y preventivas, producto no conforme y control
de procesos, se establece el correcto funcionamiento y eficiencia del Sistema de
Gestin de la Calidad, mediante los indicadores de gestin por proceso definidos
29Paula Alejandra de len, Germn Camilo Infante, DISEO DEL SISTEMA DE GESTIN DE
LA CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS TEMPORALES APLICADO A VIPS
LTDA.FUNDAMENTADO EN LA NORMA NTC-ISO 9000 VERSIN 2000, pag 165
95
dentro del Sistema de Gestin de la Calidad. Se contara a su vez con las auditorias del
organismo certificador que se pueden aprovechar como acciones de mejora.
96
9 EVALUACIN ECONMICA
Desde 1999 cuando el SENA inici el Programa de Aseguramiento de la Calidad (PNAC), la

certificacin en el pas en sistemas de calidad se increment en 51.6%. As, mediante el
apoyo y seleccin de las firmas consultoras, el SENA cofinancia proyectos y asesora a los
empresarios interesados en implementar el sistema de calidad. Estas firmas gestionan los
recursos de cofinanciacin, y presentan a las empresas interesadas en realizar procesos de
aseguramiento de la calidad.
El principal impacto derivado de estas acciones es el incremento de la competitividad de las

empresas y la mayor participacin en el mercado, aumento en su nivel de ventas y, en
especial, un incremento en el reconocimiento de los consumidores.30
En el ao 2002 Proexport public un estudio cualitativo de seguimiento a las Pymes que

pertenecan al programa de aseguramiento de la calidad. El estudio concluye que los
costos de calidad en los cuales se incurre con un sistema de gestin de calidad son
retribuidos por el sistema de gestin de calidad como tal.
Esta recuperacin de los costos se debe a un aumento importante en el nivel de

satisfaccin de los clientes, a un incremento en las ventas nacionales y las exportaciones,
y a su vez una reduccin de los costos internos fijos y variables cono consecuencia de la
mejora en la calidad en las operaciones.31
En el 2003, alrededor de 693 empresas acudieron al SENA en busca de apoyo econmico

para cofinanciar la implementacin y certificacin de sistemas de calidad y, al mismo
tiempo, ser ms competitivos en los mercados nacionales e internacionales. A travs del
Programa Nacional de Aseguramiento de la Calidad que lidera el SENA, las empresas
apoyadas hasta ahora, recibieron cofinanciacin hasta por el 50% del costo total de la
implementacin del sistema de gestin de la calidad, por un valor de 11 mil 764 millones
de pesos. Del total de las empresas beneficiadas, 561 adelantan el proceso de certificacin
y 132 se encuentran pendientes para iniciar su implementacin. De estas, 562 (81%)
recibieron apoyo para capacitacin y asesora y 131 (19%) para la certificacin del
proceso.
Con base en el tamao 398 (57%) pequeas empresas solicitaron cofinanciacin para
implementar el sistema de calidad; 253 (37%) fueron medianas y, 42 (6%) grandes. Este
ao el SENA apoyar proyectos asociativos en los sectores pblico y privado, donde la
certificacin es slo una parte integrante del mejoramiento de la productividad y
competitividad mediante la incorporacin de tecnologas blandas (direccionamiento
estratgico, mejoramiento de procesos administrativos, manejo de inventarios, tecnologas
para la comercializacin y canales de distribucin, entre otros).
Existen otras entidades que brindan la posibilidad de financiacin para Pymes

especialmente para la implementacin y certificacin en calidad como la Cmara de
Comercio de Bogot.
30 Programa Nacional de Aseguramiento y Certificacin de la Calidad PNAC SENA.

http://grupoiso.udea.edu.co/foro/pdf/sena%20-%20resultados%20PNAC.pdf.
31Sello de Calidad para pyme: Revista Dinero, Bogot, Edicin 169, Noviembre 1 de 2002.
97
El sistema de gestin de la calidad propuesto por los autores para Calzecol S.A incluye el
proceso de documentacin del sistema, la elaboracin del manual de calidad y de
procedimientos. Es necesario que la compaa desde la Alta Direccin sea consciente y
determine los datos necesarios para definir los costos de la no calidad dentro de sus
procesos. La compaa deber realizar seguimiento al proceso de implementacin del
sistema de gestin de la calidad para verificar su avance e impacto en los resultados de la
compaa.
Un sistema de gestin de la calidad le implica a las compaas una inversin inicial y un

costos de mantenimiento del mismo, adems de implicar unos beneficios los cueles
pueden ser medibles o intangibles, como por ejemplo los formatos diseados para la
implementacin del sistema de gestin de la calidad poseen un beneficio intangible el cual
consiste en el objetivo para el cual fueron creados, es decir, tomando el formato de
acciones quejas y reclamos cuyo beneficio es controlar las quejas y reclamos realizadas
por el cliente y mantener un registro de stos.
El desarrollo e implementacin de un sistema de gestin de calidad, le proporciona a la

compaa diferentes beneficios entre los cuales se destacan:
Reduccin de no conformidades
Mejores comunicaciones entre las diferentes reas y el personal.
Ubicacin de errores.
Mejora de procesos.
Mejora de la comunicacin con el cliente.
Confianza y fidelidad del cliente hacia la compaa.
Estandarizacin de procesos.
Generacin de una cultura de calidad al personal y su inclusin en el proceso de

implementacin, mantenimiento, revisin, mejora del sistema.
Eficacia interna.
Disminucin de quejas y reclamos.
Enaltecimiento de la imagen de la compaa ante los clientes y la competencia.
Costos de Calidad32:
Los costos de calidad son aquellos en los que incurre la empresa durante la
implementacin del sistema de gestin de la calidad propuestos, estos costos pueden ser:
Tabla 10. Costos de Calidad
32EVANS, James. Administracin y Control de la Calidad, Cuarta Edicin, 1999, Pag. 485 -
491.
98
COSTOS DE CALIDAD DEFINICIN
COSTOS DE PREVENCIN Son inversiones que se hacen para evitar que ocurran y
que lleguen al cliente productos fuera de especificacin.
Estos costos incluyen costos de la planificacin de la
calidad, costos del control de los procesos, de los sistemas
de informacin y de las capacitaciones y de
administracin general.
COSTOS DE EVALUACIN Son los costos asociados con esfuerzos para asegurar que
O VERIFICACIN se cumplen los requerimientos. Estos costos incluyen
costos de pruebas y de inspecciones, de mantenimiento de
instrumentos y de medicin y control de los procesos.
COSTOS POR FALLAS Ocurren como resultado de una calidad no satisfactoria
INTERNAS detectada antes de entregar un producto no satisfactorio
al cliente por ejemplo costos de desperdicio y retrabajo, de
acciones correctivas, por deterioro, por fallas en los
procesos.
COSTOS POR FALLAS Ocurren despus de que al cliente le llega el producto de
EXTERNAS baja calidad. Por ejemplo costos por quejas y devoluciones
del cliente, costos por recoger productos y quejas de
garanta, costos por responsabilidad a terceros de
productos.
Fuente: Administracin y control de la calidad. James Evans.
Los autores determinaron los siguientes costos de calidad que sern tomados como base
para la evaluacin econmica:
Tabla 11. Costos de calidad utilizados para la evaluacin econmica del proyecto.
COSTOS DE CALIDAD COSTOS UTILIZADOS
COSTOS DE PREVENCIN Costos de la implementacin del Sistema de gestin de la
Calidad (diagnstico inicial, capacitacin, consultora)33,
costos de papelera, contratacin y elementos de trabajo
de personal profesional en calidad ( los anteriores tres
costos corresponden a los costos de mantenimiento del
sistema de gestin de la calidad) y el costo de las horas -
hombre utilizadas para realizar la capacitacin ( estos
datos fueron calculados dependiendo del costo de hora -
hombre del personal que estar involucrado en la
capacitacin y que dedicara 1 da de trabajo para sta).
COSTOS DE EVALUACIN Costos por inspecciones visuales (Salario pagado a la
O VERIFICACIN persona capacitada para realizar inspeccin visual al
producto).
COSTOS POR FALLAS Costos por reclasificacin de los productos en segundas,
INTERNAS cuartas e inservibles. (Valor que pierde la compaa
debido a producto no conforme reclasificado y vendido a
un valor por debajo del precio de venta original)
COSTOS POR FALLAS Costos por quejas y devoluciones del cliente. (Este costo
EXTERNAS de toma de Estado de Prdidas y Ganancias de la
33Loscostos de la implementacin del Sistema de Gestin de la calidad fueron proporcionados

Technos Qualitas. Ver Anexo 32 Oferta de servicios para el proceso de Implementacin del
Sistema de Gestin de la calidad ISO 900 versin 2000.
99
compaa por medio de la cuenta Devoluciones en Ventas,
se estim durante una entrevista con el Gerente General
de la compaa que el 80% de este valor corresponde a
devoluciones por aspectos que afectan la calidad del
producto como son defectos, tiempos de entrega, orden
mal despachada.
Fuente: Autores del trabajo e informacin suministrada por el Gerente General de Calzecol
S.A.
Los costos de calidad anuales para el Sistema de gestin de la Calidad propuesto son los
siguientes:
Tabla 12: Costos anuales para implementacin.

Inversion Inicial
Etapa de l Proyecto Horas Costo
Asesoria y Capacitacin Ente
contratado 56 $ 38,280,000
Costo del tiempo para capacitacion

(horas-hombre ) 8 $ 855,703
Ce rtificacion (incluye auditorias
de ce rtificacin) N/A $ 2,000,000
Re frige rios de la capacitacion N/A $ 160,000
Fuente: Technos Qualitas y Autores. $ 41,295,703
Tabla 13: Costos anuales de mantenimiento34.

Costos de Mante nimie nto
Pape le ria $ 1,500,000
Computador $ 2,895,029
Auditoria de Se guimie nto $ 1,200,000
Salario profe sional e n calidad
(Anual) $ 8,592,000
$ 14,187,029
Fuente: Dell Computer de Colombia Corp. Y Autores.
El total del proyecto del sistema de gestin de calidad asciende a $ 55.482.732
La evaluacin econmica del proyecto se basa en una comparacin entre los costos
asociados a la calidad en los que incurre la compaa hoy en da y los costos de calidad
en los que incurrir en el futuro con la implementacin del sistema de gestin de la
calidad propuesto por los autores de este proyecto comparando en tres escenarios los
cuales son de 5, 10 y 15% que corresponden a la reduccin de los costos de la no
calidad, es decir, los costos por fallas internas y por fallas externas.
Tabla 14. Costos de calidad
34 Ver Anexo 33. Factura de venta No. 72515 Dell Computer de Colombia Corp.
100
Costos de calidad
Implementacion del
Actualmente sistema de Gestion de
Calidad
Costos de Prevencion $0 $ 55,482,732
Costos de Verificacion $ 544,160 $ 544,160
C. Fallas internas $ 44,102,619 Se plantean escenarios
Costos de no calidad C. Fallas Externas $ 56,307,223 Se plantean escenarios
Fuente: Autores.
La informacin cerca de los costos por fallas externas fue suministrada por el Gerente de
la compaa quien inform que esos costos correspondan al 80% de las devoluciones en
ventas dato que se encuentra en el estado de resultados de la compaa. Los costos por
fallas internas se tomaron de las prdidas por reclasificacin de los productos los cuales
consisten en nmero de productos reclasificados por al diferencia en precio. Esta
informacin fue tomada del archivo de inventario en almacn suministrada por el jefe de
planeacin y compras.
A continuacin se presentan los tres escenarios descritos anteriormente teniendo en

cuenta que gracias al PNAC del Sena se obtendr el beneficio del cubrimiento del 50% de
los costos totales; de esta manera tenemos:
Tabla 15: Escenarios con el beneficio de PNAC - SENA

ESCENARIO #1 (5%)
CP CV CN AHORRO POR CALIDAD
Situacin actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842
Ao 1 $ 27,741,366 $ 544,160 $ 95,389,350
Ao 2 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 88,712,095 $ 6,677,254.47
Ao 3 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 80,728,007 $ 14,661,343.04
Ao 4 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 71,847,926 $ 23,541,423.77
Ao 5 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 62,507,696 $ 32,881,654.13
ESCENARIO #2 (10%)
Situacin actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842
Ao 1 $ 27,741,366 $ 544,160 $ 90,368,858
Ao 2 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 79,524,595 $ 10,844,262.91
Ao 3 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 68,391,151 $ 21,977,706.16
Ao 4 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 57,448,567 $ 32,920,290.38
Ao 5 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 47,107,825 $ 43,261,032.47
ESCENARIO #3 (15%)
Situacin actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842
Ao 1 $ 27,741,366 $ 544,160 $ 85,348,365
Ao 2 $ 891,023 $ 544,160 $ 70,839,143 $ 14,509,222.13
Ao 3 $ 891,023 $ 544,160 $ 57,379,706 $ 27,968,659.36
Ao 4 $ 891,023 $ 544,160 $ 45,329,968 $ 40,018,397.65
Ao 5 $ 891,023 $ 544,160 $ 34,904,075 $ 50,444,290.24
101
Fuente: Autores.
Al analizar los beneficios en ahorro por concepto en ahorros de calidad se puede ver la
viabilidad del proyecto. Manejando un escenario conservador de reduccin de costos por
producto no conforme por 5%, se observa en la tabla 15 que al final del quinto ao ya se
ha recuperado la inversin en su totalidad; y en la relacin beneficio costo ao a ao los
beneficios del sistema son superiores a los costos de prevencin. A su vez los siguientes
escenarios mas optimistas en cuanto a la reduccin de costos tiene un retorno de la
inversin en 4 y 3 aos.
Tabla 16: Escenarios sin el beneficio PNAC - SENA

ESCENARIO #1 (5%)
Situacin actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842
Ao 1 $ 55,482,732 $ 544,160 $ 95,389,350
Ao 2 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 88,712,095 $ 6,677,254.47
Ao 3 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 80,728,007 $ 14,661,343.04
Ao 4 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 71,847,926 $ 23,541,423.77
Ao 5 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 62,507,696 $ 32,881,654.13
ESCENARIO #2 (10%)
Situacin actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842
Ao 1 $ 55,482,732 $ 544,160 $ 90,368,858
Ao 2 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 79,524,595 $ 10,844,262.91
Ao 3 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 68,391,151 $ 21,977,706.16
Ao 4 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 57,448,567 $ 32,920,290.38
Ao 5 $ 1,200,000 $ 544,160 $ 47,107,825 $ 43,261,032.47
ESCENARIO #3 (15%)
Situacin actual 0 $ 544,160 $ 100,409,842
Ao 1 $ 55,482,732 $ 544,160 $ 85,348,365
Ao 2 $ 891,023 $ 544,160 $ 70,839,143 $ 14,509,222.13
Ao 3 $ 891,023 $ 544,160 $ 57,379,706 $ 27,968,659.36
Ao 4 $ 891,023 $ 544,160 $ 45,329,968 $ 40,018,397.65
Ao 5 $ 891,023 $ 544,160 $ 34,904,075 $ 50,444,290.24
Fuente: Autores.
En caso tal que no se consiguiera la ayuda del PNAC del Sena se necesaria garantizar
mediante la implementacin rigurosa del sistema de gestin de la calidad reducir los
costo un 15% o ms y en los siguientes tener aumentos del 2 % por concepto del ,mismos
funcionamiento del sistema con el nimo de empezar a tener retornos sobre la inversin a
principios del sexto ao.
102
10 CONCLUSIONES
Se analiz y evalo el funcionamiento del sistema de calidad actual de la compaa

Calzecol S.A donde se encontr que se incumpla con muchos de los requisitos de la
NTC ISO 9001 versin 2000; para lo cual se crearon todos los procedimientos,
registros y los documentos necesarios para garantizar el correcto funcionamiento de
un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001 versin 2000.
Se le dio un nuevo enfoque el rumbo estratgico de la compaa, mediante el diseo

de herramientas para analizar su situacin y hacer una verdadera planeacin
estratgica.
Con la elaboracin del diseo del Sistema de Gestin de Calidad se le brinda a la

compaa una herramienta eficiente que le permite mejorar de forma continua y
desarrollar todos los aspectos concernientes a la calidad. Sin embargo cabe resaltar
que es responsabilidad directa de la gerencia de la compaa la correcta
implementaron del sistema para que el mismo pueda realizar la gestin para la cual
fue diseado de la mejor manera posible. Del correcto funcionamiento del sistema de
gestin de la calidad se desprende la satisfaccin de las expectativas y necesidades de
los clientes.
Se disearon indicadores de gestin especficos para cada proceso definido dentro del
sistema de gestin de calidad con el nimo de llevar un control mas preciso de estos,
para as generar mejoras de una forma ms sencilla y en un periodo de tiempo menor,
convirtiendose en soluciones ms efectivas. Del correcto uso de los indicadores de
gestin se desprenden mejores acciones preventivas.
Durante el levantamiento de procesos y mediante la elaboracin de los diagramas de

recorrido, diagramas de flujo y diagramas de operaciones, y mediante la observacin
directa se pudo determinar que especialmente en el proceso de elaboracin del body
existan muchos recorridos, para lo cual se hizo una propuesta de reacomodacin del
lugar fsico donde se realizaba la operacin de corte de molde. Esta propuesta tiene
como beneficio la disminucin de una de las operaciones repercutiendo esto en una
disminucin de 1 minuto por docena de body aproximadamente durante todo el
proceso de elaboracin.
El sistema de Gestin de la Calidad esta enfocado a su vez a lograr obtener la

certificacin ISO 9001 versin 2000, pero teniendo en cuenta que este no es el fin
principal de la elaboracin del diseo, si le genera a la compaa un valor agregado
puesto que genera una mayor confianza a los clientes, le da un reconocimiento en el
mercado y le brinda la oportunidad de penetrar a nuevos mercados, generndole un
mayor ingreso por ventas.
La documentacin de todos los procedimientos le brind la oportunidad a la compaa

de controlar los procesos, establecer manuales de funciones y determinar puntos
crticos para el desarrollo del Sistema de Gestin de la calidad.
103
La etapa de sensibilizacin es fundamental en la implementacin de un Sistema de
Gestin de la calidad debido a que provee un ambiente de compromiso y motivacin
que sirva de apoyo al proceso de implementacin.
El compromiso de la gerencia es de gran importancia en el desarrollo del sistema pues

debe garantizar que se encuentren disponibles todo tipo de recursos como tiempo,
dinero y espacios que genere un ambiente organizacional requerido para la
implementacin del sistema de gestin de la calidad propuesto.
El manual de calidad y el manual de procedimientos son el reflejo de la realidad de la

compaa y no debe mostrar lo que se espera que sean los procedimientos sino
mostrar la realidad y buscar de sta manera el proporcionar un espacio para el
mejoramiento continuo.
La correcta difusin de la poltica de calidad permite inculcar un sentido de

pertenencia por parte del personal de la compaa.
Se defini la poltica de calidad la cual incluye o evidencia el compromiso con los

requisitos del cliente, compromiso con la calidad, uso de recursos y el compromiso
hacia el mejoramiento continuo, y los objetivos de calidad para el sistema de gestin
de la calidad propuesto por los autores del presenta trabajo de grado para Calzecol
S.A.
La mejora continua se evidencia en cada uno de los procesos del sistema de gestin de
la calidad y por tal razn no existe como tal un proceso de mejora continua dentro del
mapa o red de procesos.
Las acciones preventivas y correctivas se pueden obtener del resultado de los

indicadores de gestin, informacin de quejas y reclamos, resultados de los procesos y
los resultados de la medicin de satisfaccin del cliente entre otros aspectos.
104
11 RECOMENDACIONES
Los autores del presente trabajo de grado recomiendan los siguientes aspectos a Calzecol
S.A para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad propuesto y llegar a
obtener la certificacin.
La compaa debe continuar con el proceso de implementacin del sistema de gestin

de calidad propuesto para continuar de esta manera con el proceso que se ha
adelantado con la realizacin de este trabajo de grado.
Es necesario que Calzecol S.A defina de forma detallada y a conciencia las funciones y
responsabilidad del personal y de los cargos existentes y que consigne esta
informacin en un manual de funciones.
Calzecol S.A debe asegurar que todo su personal entiende y es consciente de lo que
implica el enfoque basado en proceso, todas las reas de la organizacin debe
comprender este enfoque a cabalidad.
La compaa se debe asegurar que el personal puede acceder a las capacitaciones

necesarias para la realizacin de sus actividades y funciones, adems de las
necesarias para la implementacin del sistema de gestin de calidad propuestos por
los autores de este trabajo de grado.
Es necesario que haya una aceptacin al cambio por parte de todo el personal de la
compaa que permita llevar a cabo aquellos que sean cruciales para su
implementacin y mantenimiento.
Es necesario que la compaa contrate una persona que posea conocimientos en

calidad especficamente en la Norma ISO 9001 versin 2000 y que entre sus funciones
se encargue del manejo del sistema entre lo que se encuentra el manejo y creacin de
documentos, acciones correctivas y preventivas y actuar como auditor interno de la
compaa. Este cargo se puede nombrar Profesional en Calidad.
La compaa debe realizar una investigacin de mercados peridicamente con el fin de

determinar los requisitos del cliente y de esta manera enfocar la creacin de sus
productos al aumento de la satisfaccin del mismo.
Se debe crear e implementar mas acciones preventivas que correctivas hasta donde
sea posible.
Actualmente la compaa no posee procesos contratados externamente pero se

recomienda en caso de llegar a tenerlos controlarlos de forma tal que se pueden hacer
seguimiento de los resultados que arroja la operacin de ste al sistema de gestin de
la calidad y a la compaa.
La compaa puede disear planes de mejora de los procesos siguiendo los siguientes
pasos:
105
1. Identificar oportunidades de mejora
2. Identificar o evaluar la situacin actual.
3. Realizar anlisis de causas las cuales se pueden realizar por medio de
herramientas estadsticas como son lluvia de ideas, anlisis de pareto y diagramas
causa efecto o espina de pescado.
4. Definir el plan de trabajo el cual incluye actividades a realizar, resultado de las
actividades, responsable y fecha de entrega de resultados.
5. Evaluar los resultados es decir, verificar que lo que se iba a hacer se hizo. En este
paso se deben establecer las necesidades de capacitacin y cambujos en la
documentacin.
6. Evaluar el resultado del plan.
106
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Editores. Cuarta Edicin.1999.
BERRY, Thomas. Cmo Gerenciar la Transformacin Hacia la Calidad Total. Serie

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HARRINGTON, Dr. H. J. Mejoramiento de los procesos en la empresa. Serie McGraw -

Hill de Calidad Total, Tomo 4. 1995.
SERNA GOMEZ, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial LEGIS.

Segunda Edicin. 1994.
MOKATE, Karen. CASTRO, Ral. Evaluacin Econmica y Social de Proyectos de

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PROCTER & GAMBLE. Report to the Total Quality Leadership Steering Committee and
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9001-2000.Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. NORMA ISO

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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Compendio.

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108

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CONTENIDO

Tabla 1. Distribucin de empresas por segmentos ............................................................... 11

Figura 1. Crecimiento real de la produccin a marzo del 2003___________________________ 11

Anexo 1. Diagrama de flujo y operaciones Elaboracin de Body.

En el mundo globalizado en el cual se desempean las empresas hoy en da, la pequea y

Con el nimo de aumentar estos niveles de competitividad las empresas se ven en la

Uno de los principales diferenciadores en los mercados nacionales as como a nivel

Desde 1999 cuando el SENA inici el Programa de Aseguramiento de la Calidad (PNAC), la

El principal impacto derivado de estas acciones es2:

1 1Programa Nacional de Aseguramiento y Certificacin de la Calidad PNAC SENA.

La mayor participacin en el mercado

Aumento en su nivel de ventas

Incremento en el reconocimiento de los consumidores.

En el 2003, alrededor de 693 empresas acudieron al SENA en busca de apoyo econmico

1.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA

La historia de la industria textil en Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los

Estas dos empresas, junto con Tejicondor constituida en 1934 establecieron un

De otra parte, desde su creacin, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial IFI ha

Con el tiempo, Colombia se convirti en exportadora de algodn, hilados, tejidos y

Durante el periodo 1977 -1983, hubo estancamiento y una cierta prdida de

El ao 1995 fue realmente desastroso; la mayora de empresas importantes tuvieron

Durante el periodo 1991-1993, la produccin textil en Colombia disminuy ligeramente,

1.2 INFORMACION DEL SECTOR

Segn la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el sector de la fabricacin

Para el ao 2003 en el sector de la fabricacin de tejidos de punto y ganchillo se registr

5 Informacin suministrada por la Cmara de Comercio de Bogot.

Grandes empresas (ms de 201 trabajadores): 2%

Los porcentajes de distribucin por segmentos, as como la composicin de los mismos,

Tabla 1. Distribucin de empresas por segmentos

Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$)

Departamento # de % Personal % Produccin % Valor %

Tabla 3. Colombia: Sector de la Confeccin en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$)

Departamento # de % Personal % Produccin % Valor %

Evolucin Reciente del sector de las Confecciones en Colombia10

En general, al ao de 1999 no fue un ao fcil para el sector de la confeccin. El Final de

1.3 PLANEACION ESTRATEGICA11

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

La planeacin estratgica est compuesta por:

1.3.1 Principios Corporativos.

Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de

9 Informacin suministrada directamente por las compaas.

Segunda Edicin, Noviembre de 1994.

Misin: Formulacin de los propsitos de la organizacin o de un rea funcional, as

1.3.2 Diagnstico Estratgico.

El diagnstico estratgico incluye la auditora del entorno, da la competencia y de las

Perfil de Capacidades Internas: El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es un medio para

El PCI examina cinco categoras:

Perfil de Amenazas y Oportunidades del Medio: El Perfil de Oportunidades y Amenazas

El POAM examina seis factores:

Anlisis DOFA: El anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

1.3.3 Proyeccin Estratgica.

Incluye la identificacin de las diferentes alternativas que tiene la organizacin para

Las herramientas utilizadas en esta etapa son:

Anlisis vectorial de Crecimiento: examina diferentes alternativas de productos en

1.3.4 Plan de Accin.

1.3.5 Monitora Estratgica.

1.4 HISTORIA DE LA CALIDAD12

Comnmente, el aseguramiento de la calidad se relaciona con la inspeccin y medicin

A principios de 1900, la filosofa de la produccin de Frederick W. Taylor (considerado

12 EVANS, James. Administracin y Control de la Calidad. Pgs. 5-8.

Finalmente se crearon los departamentos de calidad independientes en las organizaciones

Despus de la segunda guerra mundial, la administracin general de empresas de

Tabla 4. Evolucin de la calidad por generaciones.