ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1

INFORME SITUACIN DIAGNSTICA

DAVID ESPITIA BOTERO

GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
2017
 INFORME SITUACIN DIAGNSTICA
DISTRIBUIDORA LAP SAS

ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante la

implementacin de la metodologa de Gestin de Talento Humano por
competencias, con el propsito de detectar los problemas internos y externos
causantes de la disminucin de las ventas y la alta rotacin del personal,
brindando herramientas a la organizacin para realizar un proceso de
reestructuracin y volver al camino del xito que recorra la organizacin.

ALCANCE

Mediante este diagnstico se logra detectar las fortalezas y debilidades, y por

consiguiente la viabilidad de la implementacin de la MGTHPC.

Desde la identificacin del problema, desde la seleccin, vinculacin,

desarrollo, bienestar laboral, evaluacin del desempeo hasta la
desvinculacin laboral del personal que actualmente se encuentra laborando
para la compaa.

RESTRICCIONES

Resistencia al cambio en la organizacin

 1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP SAS

Nit: 800.436.543-9

Consumo Masivo, comercializacin de productos

Sector:
de alimentos y aseo

Direccin: CALLE 71 # 4-345

Telfono: 834 90 00

Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones Simplificada SAS

Nombre del Gerente: Santiago Preciado Gonzlez

Correo electrnico: LAP@lapsas.com.co

Nombre del Jefe de Recursos

Carolina Prieto
Humanos:
 2. ASPECTOS ORGANIZACIONALES

MISIN

Somos una compaa lder en la comercializacin de productos de consumo

masivo, con altos estndares de calidad lo que logramos a travs de una cadena
privada de distribucin, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.

Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia

actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prcticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.

No se cumple la misin ya que el personal de la empresa no est realmente

capacitado para desempear las actividades que realizan.
 VISIN

Ser una compaa lder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribucin de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estndares de calidad, oportunidad y satisfaccin tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

VALORES DE LA ORGANIZACIN

Estos valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos

servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las

personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, as como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general.

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea
un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra
responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones

interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de
inters.

No existe coherencia con los valores establecidos en la organizacin,

especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de inters como tambin en el desarrollo profesional de los empleados los cuales
no estn bien capacitados.
 VALORES DE LA ORGANIZACIN

Estos valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos

servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las

personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, as como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general.

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea
un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra
responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones

interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de
inters.

No existe coherencia con los valores establecidos en la organizacin,

especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de inters como tambin en el desarrollo profesional de los empleados los cuales
no estn bien capacitados.
 ENTIDADES QUE LA REGULAN

Superintendencia de Industria y Comercio.

NORMATIVA QUE APLICA EN LA ORGANIZACIN

Cdigo Sustantivo de Trabajo

Intencin de Certificarse en Buenas Practicas de Manipulacin de alimentos

CERTIFICACIONES DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

No cuenta con ninguna certificacin.

ORGANIZACIONES Y GREMIOS

FENALCO Federacin Nacional de Comerciantes.

PRACTICAS RECONOCIMIENTOS DESARROLLADOS POR LA

ORGANIZACIN EN SUS PROCESOS

Recibi premio a la formalizacin del negocio otorgado por FENALCO en el

aos 2010
 INDICADORES PARA MEDIR LOS RESULTADOS DE LA GESTION EN LA
ORGANIZACIN

Indicadores de crecimiento
Indicadores de Rentabilidad
Participacin en el mercado
Rotacin de inventarios
Recuperacin de cartera.

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MAPA DE PROCESOS

La empresa no cuenta con un mapa de procesos, sin embargo, se presume que

de existir estara organizado de la siguiente forma:

Estratgicos, Misionales y de Apoyo de la Organizacin

 ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN

Tiene una estructura organizacional piramidal conformada de esta manera: junta

directiva, Gerente general, Direccin Financiera y administrativa, Direccin de
Logstica. Coordinador comercial y de mercadeo y coordinadora de talento
humano.

La organizacin presenta un esquema centralizado, ya que los gerentes del

centro de distribucin fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las reas
segn sea el asunto a tratar: lo comercial con el gerente, las compras, los pagos,
los arreglos de los carros, la contratacin de la gente y la terminacin de los
contratos con los directores de las diferentes reas.

El organigrama de la organizacin no cuenta con un modelo de gestin por

competencias.
 4. GESTION DEL TALENTO HUMANO

MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y

subprocesos de la organizacin.

La empresa no otorga relevancia al rea de recursos humanos, por consiguiente,

no ha dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos
vigentes dentro de la empresa para realizar el respectivo manual.

FORMAS DE VINCULACION LABORAL

Directos e indirectos

CLIMA ORGANIZACIONAL

Solo se ha realizado una encuesta a travs del aprendiz SENA, pero an no se

evidencian los resultados.

La organizacin no conoce el proceso de evaluacin y certificacin de

competencias laborales.
 COMUNICACIONES

En la empresa que no existe una comunicacin efectiva.

El director Administrativo y financiero maneja una baja comunicacin con los

cargos de menor rango ya que es una persona rgida y severa en el trato del
personal, utiliza su larga experiencia, confianza y resultados ante la gerencia, sin
embargo, las relaciones interpersonales son eficientes a nivel interno, pero no
permite crear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovacin y
productividad.

Al coordinador comercial le cuesta escuchar al personal bajo su mando, pues su

imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus subalternos, le
resta importancia a los temas relacionados con el talento humano lo que genera
dificultades de comunicacin y trabajo en equipo.

La coordinadora de talento Humano, no ha implementado estrategias que

permitan establecer e intervenir en las difciles condiciones del entorno laboral de
la empresa debido a la carga laboral y al poco apoyo de los coordinadores
comercial y financiero.

SOCIALIZACION DE LAS POLITICAS, ACCIONES Y NORMAS

La organizacin carece de comunicacin interna, el presidente tiene el

conocimiento, pero no logra transmitirlo a los miembros de la organizacin lo que
afecta el cumplimiento de los objetivos.

Esto lleva a que la organizacin tenga un sistema informal ya que la

comunicacin se da a travs de rumores de pasillo.
 LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO

Las decisiones en su mayora son tomadas por el gerente, Las decisiones son
tomadas por el gerente, presionado por los resultados del ltimo ao, su deseo es
conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de
colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte
suya, las dems decisiones son tomadas por los directores de las diversas reas,
no existe un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las actividades que
realiza el personal.

ATRIBUCIONES DE LOS CARGOS

El Gerente general con miras a mantener el xito de la empresa es quien se

encarga de las compras y del manejo comercial. Los gerentes de los centros de
distribucin reportan a cada una de las reas segn corresponda. En cuanto a la
contratacin del personal se deja a las recomendaciones que realice Gerencia
general, Gestin del talento Humano se encarga del pago de la nmina y
actividades operativas. Lo anterior demuestra que la organizacin es centralizada
y todas las decisiones son tomadas por la direccin general.

El direccionamiento principal est dado por el presidente de la junta, por lo tanto,

se nota una baja capacidad de toma de decisiones, innovacin y liderazgo son
limitados.

LIDERES Y JEFES

El gerente general, el director financiero y el coordinador comercial, pues debido

al largo recorrido en la empresa, ellos se consideran lderes, sin embargo, no
ejercen dicho rol, realmente ejercen un rol de jefes, pues no fomentan las
competencias y habilidades del personal a cargo.

En cuanto a quienes se consideran jefes, se puede afirmar que el Director de

logstica y la Coordinadora de Gestin del talento humano, pues sus decisiones
estn supeditadas a las opiniones de las dems lneas de mando.
 DESARROLLO PROFESIONAL

La organizacin no cuenta con programas de desarrollo del personal, no existen

planes de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el
producto o manejo de sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitacin
del personal orientados al ser o crecimiento personal no son contemplados en la
empresa, ya que le restan importancia.

No cumplen con uno de sus valores Nos importan nuestros empleados, su

crecimiento personal, su desarrollo profesional y su bienestar general, La
organizacin no cuenta con un plan formal de evaluacin que permita reconocer
los aportes del personal, para otorgar los incentivos correspondientes.

Debido a la inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de

los gerentes regionales, para que se revise la gestin del desempeo y el sistema
de reconocimiento, ya que algunos de los mejores vendedores se fueron a
trabajar a la competencia, aparentemente por una mejor retribucin econmica y
beneficios adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el personal con
experiencia que permita que los resultados fueran favorables para la empresa.

Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningn tipo. Sin duda la
motivacin es una parte fundamental dentro de la organizacin, ya que esto
puede ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende
conseguir las metas propuestas, en el caso de LAP, se desconoce que exista
este importante aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando de lado
la parte humana de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los
cuales les ayuda a crecer personal y profesionalmente.

Se podra afirmar que no existe una relacin de equipo de trabajo con los
superiores, hechos por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera
cumplen con el perfil del cargo y estas personas claramente no estn motivadas y
en tal sentido las acciones no siempre saldrn bien y acorde a los proyectos que
como organizacin se planea. En ese sentido se recomienda reconocer las
aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo, promover el desarrollo
profesional, ayudar y direccionar al personal sobre sus sueos personales y que a
travs de la organizacin los puede lograr. Reconocer el trabajo de los
empleados, mostrar inters por las necesidades del empleado, crear y promover
el trabajo en equipo, instaurar entrevistas personales y evaluacin de
satisfaccin.
 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

En la organizacin no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos, la

inexistencia del mismo est generando que los empleados sean ubicados por
capricho, obedeciendo a criterios personales, dejando ver una continua rotacin
de personal, lo que genera que los empleados que no tengan adaptacin a sus
puestos, no se les permite desarrollar habilidades y competencias, generando un
ambiente de inconformidad que se refleja en los ltimos resultados de gestin de
obtenidos.

Las organizaciones estn conformadas por personas y son ellas quienes definen
el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la
falta de comunicacin, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa
de bienestar y el poco o ningn inters por parte de los directivos por los
procesos de gestin humana, colaboran o abonan el terreno de los conflictos
entre las diferentes reas de la empresa, llevndola a la baja productividad.

VARIABLES DE RESPONSABILIDAD

En la primera se enmarcan los directivos, a quienes les puede atribuir la

responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las polticas
irresponsables que imponen.

En la segunda Variable se encuentran los trabajadores de menor rango,

que cuentan con toda la disposicin por aportar a la organizacin, pero las
condiciones salariales, la falta de capacitacin e inexistencia de incentivos,
hace que su energa se centre en buscar otras opciones incluso la
competencia.
 MANUAL DE FUNCIONES DESCRIPCION DE CARGOS

En la organizacin no se evidencia la existencia de un manual de cargos

CLIMA ORGANIZACIONAL

En cuanto al estudio de clima laboral, el ao pasado, el Aprendiz SENA, como

parte de su etapa productiva, realiz una encuesta de la cual se tienen algunos
datos, que sern revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de
consultora. Pero al parecer existe cierta inconformidad por aspectos que en este
momento de la organizacin estn arrojando resultados negativos y crean un
ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en general, sumado a la falta
de motivacin.

Al parecer no existe un sindicato y teniendo en cuenta las dificultades

presentadas podran ser de gran utilidad para hacerse or y defenderse frente a
eventuales amenazas y poder mejorar sus condiciones, especialmente en la
necesidad de un plan de formacin y un plan de carrera.
 CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Aunque la organizacin cuenta con misin, visin y valores corporativos, estos

deben estar alineados con la cultura que existe al interior de la organizacin. Esta
debe permitir integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos
misionales y esto se lograr involucrando, capacitando y empoderando a sus
lderes de tal modo que ellos puedan realizar una planificacin mejorando las
comunicaciones, las relaciones interpersonales e integrando los diferentes
departamentos, lo que permitir la creacin de unas metas claras donde los
colaboradores y los directivos, estn encaminados hacia la eficiencia, cumplimento
de objetivos y un clima organizacional que evite la rotacin del personal.

El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga

una mayor participacin dentro de la organizacin, para que as mismo fortalezca
la comunicacin y mejore el clima laboral que debe existir entre los jefes de cada
rea y los empleados, las gerencias generales de la mano del departamento de
talento humano deben construir el manual de perfiles de cargo, con el fin de
estandarizar cada uno de los roles de las personas que integran o integrarn la
organizacin.

As mismo deben identificar la necesidad de crear nuevos cargos y as realizar la

restructuracin en el organigrama organizacional de ser necesario.

La organizacin debe crear el manual de procesos y procedimientos, con el fin de

establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para un
ptimo funcionamiento.

El departamento de Talento Humano debe formalizar el rea de bienestar laboral y

en compaa de la gerencia y los dems departamentos construir un plan de
beneficios para crear una mayor motivacin y satisfaccin laboral de sus
empleados.

Presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia del plan

de capacitacin que le permita a la organizacin realizar la evaluacin de
desempeo, planes de ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes
de la organizacin.
Adems, debe realizar un plan de capacitaciones encaminadas a la interiorizacin
de los cambios generados por la transicin de la nueva administracin.
 BIBLIOGRAFIA

SENA. (2013) Gestin del Talento

Humano por Competencias GHTPC Metodologa