Administracin

de la cadena de
suministro
(SCM)
Cul es la SCM ms
adecuada al producto?

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / sept. 2009

Slo para uso didctico, referencia Fisher, L. Marshall, What is the right
supply chain for your product? t, Harvard Business Review, March
April 1997 pp. 105 - 116
Cul es la SCM ms adecuada al producto? P. Reyes / sept. 2009

Introduccin ........................................................................................................................... 3

El producto es funcional o innovador? ................................................................................. 3

Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro ................................................... 11

Salir de la celda superior derecha ........................................................................................ 11

Abastecimiento eficiente de productos funcionales ............................................................ 13

Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores ........................... 13

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Introduccin

Ahora se ha estado aplicando la tecnologa y la creatividad para mejorar la SCM. Incluye

lectores de cdigo de barras, EDI, manufactura flexible, almacenamiento automatizado, y
lgistica rpida. Aparecen nuevos conceptos y modelos como: respuesta rpida, respuesta
eficiente para el consumidor, respuesta exacta, personalizacin masiva, manufactura
esbelta y manufactura gil.

A pesar de esto hay SCM ineficientes con altos costos y relaciones adversas. En otros casos
hay un exceso de producto y en otros falta de estos, con falta de capacidad para predecir
la demanda. Es importante comprender la naturaleza de la demanda para los productos
para identificar la mejor SCM que la pueda satisfacer. Se deben considerar factores como:
ciclo de vida del producto, pronosticabilidad de la demanda, variedad de productos,
estndares de mercado en tiempos de respuesta (lead times) y servicio (porcentaje de la
demanda surtida de existencias en inventario).

Los productos siguen dos patrones en funcin de su demanda primaria: funcionales o

innovadores, cada una requiere una SCM diferente.

El producto es funcional o innovador?

Los productos funcionales son los que compra la gente en una variedad de tiendas de
todo tipo, son productos que satisfacen necesidades bsicas, no cambian en el tiempo, su
demanda es predecible y tienen tiempos de ciclo largos. Sin embargo atraen competencia
en precios con mrgenes reducidos, lo que fuerza a las empresas a innovar en moda o
tecnologa (asientos de coche para nios movibles, Starbucks diseo de sabores y
conceptos). La innovacin puede dar ms margen (mientras reacciona la competencia),
pero por su novedad la demanda puede ser impredecible, ya que dependen de que el
consumidor cambie algunos aspectos de sus valores y estilos (IBM con su Thinkpad
qued corto en demanda).

La diferencia entre productos funcionales vs innovadores se muestra a continuacin:

Aspecto de la demanda Funcional (demanda Innovador (demanda no

predecible) predecible)
Ciclo de vida del producto >2 aos 3 meses a 1 ao
Margen de contribucin 5 a 20% 20 a 60%
(precio-Costo variable/Precio)
Variedad de producto Baja (10 a 20 modelos) Alta (millones)

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Error de pronstico de la 10% 40 a 100%

demanda
Tasa promedio de falta de 1 a 2% 10 a 25%
existencia
Descuento forzado de fin de 0% 10 a 25%
temporada vs precio
Tiempo de respuesta para 6 meses a 1 ao 1 da a 2 semanas
productos contra pedido

http://www.getfarming.com.au/pages/farming/articles_view.php?fId=1020081204134834

PRODUCTOS INNOVADORES
http://www.pnbeverages.com.au/pages/products.html

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http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-31856619-inicia-tu-propio-negocio-formulas-
industriales-todo-tipo-_JM

http://www.evisos.com.gt/fotos-del-anuncio/8520

La cadena de suministro realiza dos funciones: una fsica y otra mediadora de mercado.

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http://blog.goldini.com/2007/07/06/dietilenglicol-detectada-en-espaa-pasta-de-dientes-
de-surfrica-introducida-ilegalmente.aspx

La funcin fsica incluye la conversin de las materias primas en productos terminados y

su transporte y distribucin a travs de la SCM. Sus costos incluyen los costos de
produccin, transporte e inventarios y su almacenamiento.

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml

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http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html

http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html

La funcin de mediacin de mercado debe asegurar que la variedad de productos que

llegan al mercado concuerden con los que el consumidor desea comprar. Sus costos
incluyen la venta de productos excedentes a un menor precio y los costos de oportunidad
al no tener el producto y la insatisfaccin del cliente.

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http://www.willy.es/index.php?page=130

http://sesuma.com/revista/junio2007%20que%20es%20logistica.htm

Para productos funcionales se puede lograr una mediacin de mercado fcil dada la
predictibilidad de la demanda, con enfoque a la reduccin de costos con una planeacin
eficiente de la produccin y la distribucin, dada la competencia en precios.

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Para productos innovadores la incertidumbre incrementa los costos, predominan los

costos de mediacin de mercado, se debe poner atencin a las primeras ventas y seales
del mercado para reaccionar rpidamente, durante el corto ciclo de vida del producto. El
flujo de informacin es crtico para tomar decisiones adecuadas de donde asignar los
inventarios en la SCM para responder a la demanda incierta, no es tan importante la
eficiencia en costos. Los proveedores deben ser flexibles y con rapidez de respuesta sin
que tengan que vigilar el menor costo.

Sport Obermeyer fabricante de ropa de esquiar de moda tiene un error de pronstico de

hasta 200%, con poco tiempo de reaccin ante la corta temporada de esqu. Sus esfuerzos
se centran en reducir los costos por falta de existencias de productos o de estilos que no
se venden, busca incrementa la velocidad y la flexibilidad.

Campbell solo tiene slo el 5% de productos nuevos por ao, con alta predictibilidad, le
permite un servicio casi perfecto con 98% de la demanda surtida de las existencias en
inventario. Su estrategia de abastecimiento continuo junto con sus distribuidores le
permiti doblar la rotacin de inventarios.

A continuacin se muestra una comparacin entre SCMs eficientes fsicamente y con

respuesta al mercado:

Aspecto Proceso fsicamente eficiente Proceso de respuesta al

Propsito primario Atiende a una demanda
predecible de manera
eficiente y al menor costo
Enfoque de manufactura Mantiene una tasa de
utilizacin alta
Estrategia de inventarios Genera alta rotacin de
inventarios con mnimos
inventarios en la SCM
Enfoque al tiempo de Tiempo de respuesta corto al
respuesta punto que no incremente el
costo
Criterio de seleccin de Seleccin con base en costo y
proveedores calidad
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mercado
Responde rpidamente a la
demanda impredecible para
minimizar falta de
existencias, descuentos
forzados e inventarios
obsoletos
Despliega el exceso de
capacidad de respaldo
donde sea requerido
Despliega un inventario
significativo de partes o
productos terminados
Inversin agresiva para
reducir el tiempo de
respuesta
Seleccin con base en
rapidez. Flexibilidad y
calidad
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Estrategia de diseo de Maximizar el desempeo y Uso de diseo modular para

productos minimizar el costo posponer la diferenciacin
del producto tanto como
sea posible

En las empresas a veces es difcil distinguir entre productos funcionales como innovadores
dado que son los mismos: Computadoras, coches, accesorios, cremas, caf, galletas, etc.
Es fcil gravitar entre productos funcionales e innovadores sin darse cuenta que han
cambiado, se empieza a notar cuando el servicio ha bajado y el inventario de productos no
vendidos se ha incrementado. Como alternativa pueden traerse la persona de logstica de
la competencia, quien tratar de implementar la misma estrategia, pero tal vez no tenga
xito dado que el entorno es impredecible.

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Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro

La empresas tienen que empezar por identificar si sus productos son funcionales o
innovadores. Los productos no predecibles son los que generan muchos dolores de cabeza
de abastecimiento de la demanda (ver tabla comparativa entre productos funcionales e
innovadores). La siguiente matriz puede servir de apoyo para formular la estrategia ideal
de cadena de suministro.

Apareando la cadena de suministro con los productos:

Productos funcionales Productos innovadores

SCM fsicamente eficiente Concuerdan No concuerdan

SCM con enfoque de No concuerdan Concuerdan

respuesta al mercado

Si el margen de utilidad de los productos innovadores es del 40% y se tiene una falta de
existencias promedio del 25%, el impacto en prdida de utilidades es alto 0.4*0.25=10%.

Compaq y un fabricante japons de ropa tenan outsourcing de los elementos comunes en

fbricas en Asia pero mantenan la fabricacin de los elementos especiales de corta vida
para tener mayor flexibilidad y tiempos de ciclo cortos. Si el margen de contribucin es del
10% y se tiene una tasa de falta de existencias del 1%, el impacto en las utilidades solo es
del 0.1%, que no motiva a mejorar la respuesta al mercado.

Salir de la celda superior derecha

La tasa de nuevos productos en algunas industrias se ha elevado por el incremento de

competidores y sus esfuerzos por proteger sus mrgenes. Como resultado las empresas
han manejado los productos innovadores pero continuando con sus estrategias de
productos funcionales (industria de automviles, ofrece 20 millones de combinaciones del
coche, con 8 semanas de tiempo de entrega, 90% de los clientes se van, 10 distribuidores
solo tenan 20 versiones, representan el cuello de un reloj de arena).

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Fabricante de coches

Distribuidores

Clientes

http://www.kappaphialpha.org/history.html

Hace 30 aos la industria de las computadoras tenan tiempos largos de entrega (14
meses para una IBM 360, el cliente tena que esperar ya que era normal), pudiendo
organizar sus abastecimientos con enfoque a eficiencia fsica. Ahora con las PCs el tiempo
de entrega aceptable es de das.

Con empresas todava posicionadas en la celda superior derecha. Se preocupan por la

eficiencia operativa como capacidad utilizada y vueltas de inventario, aun cuando ya el
mercado les pide ms bien disponibilidad de producto. Las empresas deben cambiar de
cuadrante, a la izquierda significa la introduccin de nuevas ofertas, gran variedad y bajos
mrgenes (28 variedades de pasta de dientes ofrecida por diferentes competidores una vs
otra, Procter and Gamble ha reducido su variedad y precios hacia lo funcional; en el caso
de los coches donde no haba una SCM enfocada al mercado parte de los productos se
hacen funcionales Ford Fairmont y la otra como innovadores BMW Z3).

Los mtodos Lean son adecuados para coches funcionales pero inadecuados para los
coches innovadores donde es necesario tener suficientes partes para responder a la
demanda incierta. Las estrategias Lean y JIT han minimizado los inventarios en las plantas
de autos, sin embargo los inventarios con los distribuidores se han incrementado a
alrededor de 90 das.

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Abastecimiento eficiente de productos funcionales

Las tradicionales reducciones de costo continuas en las empresas han llegado al punto de
reducir rentabilidad dentro de las mismas, ahora voltean hacia una mejor coordinacin
con sus proveedores y clientes con apoyo de las redes de comunicaciones electrnicas.

Campbell estableci un programa de abastecimiento continuo con sus distribuidores ms

rentables. Estableci redes de EDI con sus distribuidores, cada maana le informan a sus
centros de distribucin sobre la demanda e inventarios de sus productos, Campbell puede
pronosticar la demanda y que productos requieren reabastecimiento con base en
mximos y mnimos niveles de inventario, lo cual realizan en camiones ese mismo da.
Como resultado redujo los inventarios de los distribuidores de cuatro a dos das.
Experiment que el abuso de algunas campaas de descuento pueden tener efectos
negativos en la eficiencia fsica. En el caso de Chicken Noodle Soup ofreci un gran
descuento, algunos distribuidores compraron por adelantado sus necesidades anuales,
nadie gan en la oferta, por costos de transporte, inventarios, tiempo extra de plantas. Su
nivel de servicio se increment de 98.5% a 99.2% pero su mayor impacto fue con los
distribuidores que al reducir los costos en inventarios en 1% incrementaron su utilidad en
50% y una mayor lealtad a la marca.

Los descuentos funcionan bien para jalar la demanda, pero su abuso puede representar
un dolor de cabeza para todos al manejar una demanda con picos en lugar de una estable.
El modelo cooperativo proveedor distribuidor puede incrementar el pastel para ambos al
reducir costos totales, pero un manejo competitivo al mismo tiempo no funciona, por
ejemplo una negociacin de precios no admite transparencia en costos entres los
distribuidores y proveedores.

Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores

La incertidumbre es tpica aqu, se sugiere el uso de cuatro herramientas para su manejo:

Aceptar que la incertidumbre es inherente a este tipo de productos, las empresas

oligopolicas con clientes dciles, poca competencia y distribuidores dbiles,
tienden a no aceptar errores de pronstico en la demanda, sin embargo no pueden
remover la incertidumbre por decreto. Un alto riesgo implica altos mrgenes.
Reducir la incertidumbre, con la coleccin de datos de diversas fuentes y uso de
componentes comunes en una variedad de productos para que su demanda sea
ms predecible.

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Evitar incertidumbre, al reducir los tiempos de respuesta y aumentar la flexibilidad

de la cadena de suministro de modo de producir contra pedido o al menos fabricar
el producto en un corto tiempo contra la demanda en firme y se pueda pronosticar
ms exactamente.
Proteccin contra los residuales de la incertidumbre con inventarios de seguridad
o capacidad en exceso.

Por ejemplo la experiencia con National Bicycle que por mucho tiempo vendi bicicletas
como productos funcionales en Japn, sin embargo al entrar al mercado las de Taiwan y
Corea a menor precio, no tuvo capacidad para competir por los altos salarios de Japn.
Cambi de director y trae de otra divisin a Makoto Komoto, quien identifica muchas
fortalezas en la empresa (Panasonic) y decide slo atender al mercado de bicicletas
deportivas de alto margen, usadas para recreacin, desarroll una cadena que
respondiera la mercado, evitando sobreproduccin en el producto de corta vida y
demanda incierta. El cliente tena una seleccin de 2 millones de combinaciones en color,
componentes y tamao de cuadro de acuerdo al tamao del cliente. La participacin de
mercado creci de 5% a 29% con tiempo de entrega de 2 semanas en casi 100%.

Cuando un cliente iba a las tiendas de National no saba que iba a comprar, pero no
importaba, su sistema de produccin contra pedido hacia compatible el abastecimiento
con la demanda real. Al incrementa las opciones de pocos tipos a dos millones, induca al
cliente a sacrificar la entrega inmediata y esperar dos semanas por una bicicleta.

El programa de National es parte de la estrategia de personalizacin masiva de

personalizar un gran volumen de productos a un precio similar al de la produccin en
masa. Otros ejemplos Lutron Electronics en Pensilvania con sus dimmers de opciones
ilimitadas con nuestra lnea de productos diversos, la demanda del cliente puede ser
imposible de predecir, pero al configurar los productos al momento del pedido, podemos
ofrecer a los clientes una variedad tremenda y llenar pedidos muy rpido sin tener un alto
nivel de inventarios. La personalizacin masiva es ms costosa que la produccin en
masa, requiere inventarios, mucho ms horas de trabajo, sin embargo los clientes
acomodados pagan estos productos innovadores de alto margen.

Obermeyer para reducir la incertidumbre, aplic las estrategias de reduccin, evitar riesgo
y protegerse contra el riego. Invit previamente a la temporada a 25 de sus principales
distribuidores que le permiti pronosticar con un error del 10%. Se apoy en los
empleados para reducir los costos de embarque de plantas desde Asia en septiembre para
tenerlos listos a principios de octubre que es el inicio de la temporada (informacin por

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correo de diseo enviada a Hong Kong al gerente de produccin costaba $25 pero tardaba
mucho). De esta forma desde febrero ya se tena un pronstico de lo que haba de
producirse. Para lo dems desarroll un modelo con base en los costos de
sobreproduccin, falta de inventario y el promedio del pronstico de sus productos
individuales, indicando que cantidad de productos deba producir por anticipado en
febrero y cuales cerca de la temporada. Este proceso se ha denominado Respuesta rpida,
increment las utilidades en 60% con 99% de disponibilidad para los distribuidores,
quienes lo calificaron como el nmero uno en servicio.

Hoy las empresas continan con problemas, la causa raz podra ser un alineamiento
inadecuado entre sus estrategias de producto y su abastecimiento, la tarea es difcil pero
el premio hace que valga el esfuerzo.

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