Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Fermin Toro

Escuela de Relaciones Industriales

Cabudare Estado Lara

Costeo por Centros de Responsabilidad

Integrantes:
Juan Linarez C.I- 25.923.132
Yolanny Sanchez C.I-20.501.202
Scarlet rodriguez C.I-25.401.655
Costeo por Centros de Responsabilidad

Primeramente, es importante conocer que es un centro de

responsabilidad, pues se trata de una unidad de la empresa que es
responsabilidad de una persona. El centro de responsabilidad tiene
encargada la realizacin de una funcin concreta con unos resultados
esperados claros y medibles, los centros de responsabilidad se dividen en
dos tipos:

Centros de costo: La gestin del responsable del centro se medir en

funcin de la utilizacin y mejora de los costes que se cargan a los
productos que pasan por su centro. Este centro se trata de un
departamento que produce bienes o servicios cuya comercializacin
corresponde a otros departamentos de la empresa. Genera, por tanto,
unos costes que tienen como contrapartida el flujo de bienes o
servicios que suministra a otras reas de la empresa.

Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que

incurre como por sus ingresos, mide el valor producido por el centro.
Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a sus gastos e
ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la
organizacin. Funcionan como unidades internas que constituyen una
lnea de negocio especfica dentro de la empresa, las cuales no slo
generan unos ingresos sino que producen o compran directamente los
bienes o servicios que facturan.

Los centros de responsabilidad permiten realizar la imputacin de los

costes indirectos a los productos. Por los centros donde pase el producto los
criterios de imputacin sern relativamente claros y fciles de establecer, en
aquellos centros por donde no pase el producto no habr otra forma de
imputar sus costes que repartirlos a los centros por donde s pase y de stos
al producto. Dicha distribucin de costes consta de 2 fases:

A) Distribucin vertical, o reparto primario: Los costes por

naturaleza de la Contabilidad General son asignados a los centros
respectivos.

B) Distribucin horizontal, o reparto secundario: Los costes de los

centros auxiliares (aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los
centros principales.

Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, se

dispone de dos procedimientos:

Asignacin directa: Los costes de los centros auxiliares se asignan a

los principales, es decir, el departamento de administracin puede
asignar los costes a cada departamento en funcin de su facturacin,
el de personal proporcionalmente al n de trabajadores de cada
departamento, entre otros.

Asignacin en cascada: Los centros auxiliares no solo imputan sus

costes a los centros principales sino tambin a los otros centros
auxiliares.

Centros de responsabilidad
Un centro de responsabilidad puede ser un rea, funcin, unidad u
otra parte de la empresa en la que se pueda determinar un lugar de control,
los principales son centros de costo, centros de beneficios y centros de
inversin. En un centro de costos, los directivos controlan el costo pero no
los ingresos ni las decisiones de inversin. Centros de costos habituales son
los departamentos de servicios, por ejemplo contabilidad, finanzas,
administracin general, asesora legal, personal y otros; en estos centros se
usan frecuentemente las desviaciones de costo estndar para valorar los
resultados.

As mismo, un centro de beneficio es cualquier segmento del negocio

donde un directivo controla tanto el costo como los ingresos. Por lo general,
el comportamiento de un centro de activos de operacin se juzga por el nivel
de ingresos netos, es decir, la diferencia entre ingresos y gastos, tambin se
puede juzgar comparando los beneficios reales con los previstos en el
presupuesto central.

Por su parte, un centro de inversin es un segmento de una empresa

cuyo mximo responsable tiene el control de gastos e ingresos as como de
inversiones y activos de explotacin. Por ejemplo: El vicepresidente de la
divisin de camiones de General Motors que pueda decidir las inversiones en
la divisin, por ejemplo, financiar la investigacin de vehculos deportivos que
hagan un uso ms eficiente del combustible.

Es importante, destacar que no existe un sistema determinado que

funcione en todas las empresas por igual, pues cada sistema o centro tiene
aplicabilidad distinta de acuerdo a su departamento, unidad de negocio,
proceso o producto que se est evaluando. Aunado a ello, un factor
fundamental para tener en cuenta es la responsabilidad contable, puesto a
que esta requiere que los directivos sean evaluados en funcin a los factores
que estos controlan, por ejemplo la identificacin de ingresos y costos, tanto
responsabilidad como control que le puede corresponder a un directivo.
 Para ilustrar un ejemplo de coste por centro de responsabilidad,
mediante la distribucin vertical, los costes se han asignado segn la
siguiente tabla:

Distribucin Vertical
Concepto Total RRHH Mant. Adm. Pr. 1 Pr.
2
Personal 44 2 5 2 16 19
Energa 2 0,1 0,2 0,2 0,9 0,6
Comunicaciones 11 7 4
Amortizacin 25 1 3 12 9
Servicios 38 2 6 2 9 19
Externos
Gasto Diversos 3 1,5 1 0,5
Total 123 5,1 12,7 7,2 45,9 52,1

Los coeficientes de imputacin de costes de los centros auxiliares a

los principales son:

Centro Principal
RRHH Mant. Adm. Pro1 Pro2
Centro Auxiliar
RRHH 0 3,9% 6,0% 43,1% 47,0% 100,00%
Mantenimiento 0 0 14,0% 46,5% 39,5% 100,00%
Administracion 0 0 0 52,0% 48,0% 100,00%
La asignacin de costes de los distintos centros auxiliares ser:

Proceso de evaluacin de la rentabilidad por Centro de

responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza

del rea de responsabilidad que se trate. No es igual un anlisis para un
centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

Su evaluacin:
1- Tasa de rendimiento sobre la inversin: se fundamenta en la
medicin de la relacin producto-insumos, necesarios para llevara
cao las actividades encomendadas a cada decisin o centro de
utilidad. Tiene la ventaja de analizar la utilidad que se genera
comprndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad.
T.I.R.= utilidad de operaciones / Activos promedios de operacin.

Esta frmula puede dividirse en dos variables o factores que son los
que indican con claridad los aciertos y errores de los responsables
de una divisin, estos son:
La Rentabilidad (utilidad de operacin / ventas) y
La rotacin del capital (ventas / activos de operacin)
La Rentabilidad representa el marguen que se genera por cada
peso invertido y la rotacin del capital expresa cuantas veces ha
sido vendida la inversin de activos (numero e veces que rotan los
activos)
El rendimiento que se espera que genere cada decisin debe ser
establecido para as logar el objetico de rendimiento global del
grupo.

Los activos a incluirse en el denominador son:

Los activos que estn siendo empleados por determinada

area, eliminando los activos ociosos.
O incluir los activos menos los pasivos a CP.
O incluir solo el capital constante, es decir, el resultado
financiero por los dueos.

2- La Tasa de rendimiento par los propietarios: no podemos medir a

todas las empresas o reas con una misma tasa de rendimiento
 debido a que dependa de sus propias caractersticas. Al
cuestionarnos cul debe ser la tasa de rendimiento sobre el capital
o de los propietarios debemos considerar que el rendimiento
aceptable es aquel que genera la tasa de inters que obtiene los
bancos.

Un centro de responsabilidad puede ser un rea, funcin, unidad u otra parte

de la empresa en la que se pueda determinar un lugar de control. Los tres
tipos principales son centros de costo, centros de beneficios y centros de
inversin.

En un centro de costos, los directivos controlan el costo pero no los ingresos

ni las decisiones de inversin. Centros de costos habituales son los
departamentos de servicios, por ejemplo contabilidad, finanzas,
administracin general, asesora legal, personal y otros. En estos centros se
usan frecuentemente las desviaciones de costo estndar para valorar los
resultados.

Los centros de responsabilidad son unidades de organizacin dentro de la

empresa de las cuales se responsabiliza una persona. La empresa en si es
un conjunto de centros de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad
se encarga de una funcin determinada dentro de la empresa y tiene una
serie de objetivos claros.

La funcin de los centros de responsabilidad es cumplir una serie de

objetivos. Todas las empresas tienen una meta y para llegar a ella siguen
una estrategia determinada. Los centros de responsabilidad deben apoyar y
facilitar que la estrategia se cumpla. Si cada centro cumple sus
responsabilidades la empresa cumple con sus objetivos.
El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y
desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as
como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de
Costos, de las diferentes actividades, de igual forma se dice que tambin es
un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y
procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y
operacionales.

"Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las
actividades de una organizacin y despus asigna los costos de actividades
a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad".

(Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)

Los objetivos del costeo ABC son:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las

actividades en un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances
en la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio,
determinacin de utilidades, control y reduccin de costos y toma de
decisiones estratgicas.
Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la
integridad del costo de los productos o servicios. Prev un
enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios,
combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable,
ofreciendo algo ms innovador.
 Se puede decir que el costeo por actividades aparece a mediados de la
dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert,
determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las
actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias
primas.

El Mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y

desempeo de las actividades, fundamentado en el uso de recursos ,as
como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de
Costos, de las diferentes actividades.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que

propende por la correcta relacin de los Costos Indirectos de Produccin y
de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad
especficos, mediante una adecuada identificacin de aquellas actividades o
procesos de apoyo, la utilizacin de bases de asignacin -driver- y su
medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.

El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las

empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad
segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de
Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la
forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas".

Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La

Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos.

Los objetivos del costeo ABC son:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un
negocio o entidad.
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en
la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de
utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad
del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano
o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo
absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador.
La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa
para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin
de los costos.
Los avances tecnolgicos y el incremento de
la competitividad provocan la necesidad de aumentar el catlogo de
productos, simultaneado con que los ciclos de vida de dichos
productos sean cada vez ms cortos.
Para reducir las inversiones en activos y as poder operar con
menores costos financieros, existe una creciente necesidad de reducir
las existencias, lo que precisa de series de producciones ms cortas.
Estos avances tecnolgicos tambin repercuten en una reduccin del
peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos
indirectos. Esto es as por la necesidad de que
las organizaciones sean ms flexibles y orientadas a la clientela, lo
que provoca un mayor peso de los costos relacionados con
la investigacin y desarrollo, lanzamientos de series ms
cortas, programacin de la produccin, logstica, administracin y
comercializacin. Esto genera un mayor peso de los costos indirectos.
Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades
que no generen valor.
 Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos
a los objetivos de costos (productos, clientes, servicios, etc.) de una
forma ms razonable, a como se hace en los sistemas de costos
convencionales. Esto es consecuencia, tanto de la necesidad de
obtener informacin ms detallada de los costos, como de la prdida
de confiabilidad de los criterios convencionales de reparto de costos.
 Conclusin

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus

insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que
agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza
esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de
que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices
que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar
el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha
unidad o rea.