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  • La Guía Definitiva para Reclutar

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    Guía Definitiva Para Reclutar

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    La Guía Definitiva Para Reclutar

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    LA GUIA DEFINITIVA PARA RECLUTAR en tiempos buenos y malos POR CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ, BORIS GROYSBERG Y NITIN NOHRIA os costs -0 simplemente en sobrevivir-reducen .ramatica las contrataciones. Pero si nes dejamos gular ia, en Tos primeras meses después de que la crisis contrataciones répidamente se transforman ‘enun problema de primera urgencia. CConsidere el periodo tras los ataques terroristas del m1 de septiembre de 2001, cuando el panorama econstnico era ne fasto, En una répida sucesién, Estados Unidos inicié ta gue- ra en Afganistan, la casa de naipes de Enron se derrumbs, ‘ocurieron otros escdndalos corporativos, el panico por el sindrome respiratorio agudo severo (SARS) cundié en Asia Ja guerra contra Irak. La economia entr6 en re- 3s empresas que lidiaban por sobrevivir retenian sonal mas fuerte. Pero incluso antes de que las biaran en 2003, las empresas mas inteligentes y uf era lo que faltaba en sus reservas de talento~ le sacaron 8 Hervard Business Review | Mayo 2008 La guie detinitiva para reclutar en iempos buenos y malos provecho al mercado dominado por tos > LA IDE: compradores y comenzaron a reclutar personal para el futuro, Ya en 2003, la guerra por el talento habla empezado luna vez ms con toda su fuerza y las «empresas contrataban en forma agre= siva hasta que la economia cays en pi- cada en 2008. Una vez mas, a historia se repetirs Incluso ahora, antes de que la reesidn se dewvanezca, nuestra. investi sugiere que la mayoria de as empresas elobales se esté topando con problemas de personal en los mercados emergen: tes y tambign le estécostande encontrar ejecutivos jovenes ¥ talentosos para re emplazar a ls jubilados baby boomers en FE.UU. Hemos descubierto que estos problemas se agudizaran aun mas, de bido a que las actuales pricticas de re clutamiento son incoherentes en elm bonanza para! ol fin deta crisis ‘amayora do as surrarnente mal reoktaniento va ‘ofrece un cn tia para retutar principio af: at EN SINTESIS » Las recesiones son momentos de ‘empresas itoigntes aprovechan ‘estos momentos con ol fin de repo arse pal creemianto que lege vas rowecho de esta oportunidad dora, » are tenar este vac, este ariculo 6 rueves conrataciones,especticr et ar90,desaralr una reserva do candidat, evausrios, coma el tato, A Por cierto, cualquier lider actual ‘mente enfrentado ala poca alentadara perspectiva de tener que recortar per sonal probablemente le costars pensar al mismo tiempo en contratar nuevo personal. Pero es importante recordar que sea como sea el Futuro, las enspre sas capaces de aprender a contratar y retener talento de manera exitosa go 2ardn de una clara ventaja en los afos venideros \tariento yas Lame erent, mpresas es reps para sacar ran desde dispersos La contratacién no pasa la prueba {a mayorta de las empresas reacciona a las situaciones de contratacion como Si fueran emergencias, o que podria explicar por qué tantas Jo hacen tan mal. Cuando encuestamos a 0 CEO de compatias globales junto con un grupo de consultores de busqueda de to de mejores préc: en sete pasos do vicar a necesicad ee ces Serre meme ancien Ce caer aeser +» Las empresas que adopten un pro- s encuentran alas personas adecuadas, es mds al, donde x equivale al nmero de altos ejecutivos que ‘conforma la reserva de lideres clave de la empresa. Eltamaiio de ‘eta reserva puede variar desde 20 a 50 personas en una organi zacién de tamatio mediano hasta alrededor de 1.000 personas en una gran multinacional. Nuestra preocupactén principal es el reclutamiento externo, aunque nuestras conclusiones tam- bien se pueden aplicar a casos de contrataciones interna. nvestigacidn estaba puesto en el recluto Harvard Business Review | Mayo 2008, parte no cuestionadas y a menudo ba sadas en supuestos falsos Los ejecutivos que encuestamos te- rfan opiniones muy divergentes res- pecto de cuales son los atributos deseables de los empleados recign contratados. Estaban notoriamente en desacuerdo respecto de si era mejor contratar a personas de dentro 0 de fuera dela firma, respecto de quign deberfa participar en el proceso de reclutamiento, sobre cules eran las mejores herramientas de evaluacién y acerca de cudles eran las claves ppara una contrataci6n y retencion exitosas. ‘demas, 43% de los consultores de biisqueda de ejecuti vos Sefal6 que sus empresas clientes consideraban que el rnimero dle aos de experiencia laboral pertinente era una un candidato en ie Tas principales razones para contra particular, mientras que solo 24% otorg6 una importancta similar a Ja capacidad de colaborar en equipos y un alar- mantemente pequeiio 11% consideraba la voluntad de un candidato para aprender cosas nuevas. En el escenario eco némico y de negocios cada vez més turbulento de hoy en el cual, tal como a uno de nosotros le gusta decir, “incluso el ;pasado se ha hecho impredecible” encontramos desconcet- tante la poca importancia que se le da ala adaptabilidad de un posible candidate. Las pricticas de evaluacton eran igual de variadas (in- cluso dentro de ta misma empresa), En un extremo de la balanza de las companias, las candidates para altos cargos tuvieron entre una y cinco entrevistas al otro extremo, 125 de las firmas sometian a los candidates 2.210 mais, Mis chocante aun, slo la mitad de los op-x reclutados fueron entrevis: tados por alguien de la alta direcci6n, Por lo menas la mitad de las empre sas se basaban principalmente en la intuicién des ejecutivo a cargo de la contratacién, eligiendo a un candidato que parecia tener a" para ser exitoso en cualquier trabajo. Es més, encontramos que fas empresas bbasaban sus decisiones de contratacion primordiaimente en el desempetio dus sante 1a entrevista, prestando relativa- mente poca atencidn ala veriticacion culdadosa de las referencias, Dada la calidad ad hoc, la ausencia de critetios especiticados y la inconsis: tencia de las prcticas entre las empre- sas que estudiamos, no es de sorpren: dlerse que por lo general alrededor de una tercera parte de los nuevos em- pleados promisorios se marche dentro de tres afios después de ser reclutado. Una cosa es tener un enfoque inade- cuado hacia la contratacién, pero lo que realmente nos deja anonadados es cudn inconsciente ests la mayoria de los CEO de la situacién de reclu tamiento. incluso, algunos ignoran las proyecciones demogrificas de su pro- pia empresa que exigen contrataciones agresivas para reemplazar a los efe- cutivos que pronto se jubilarén. Aun aquélios que reconocen la inminente escatez de talento estén mal prepara dos para resolverla, Fo sintesis, et problema suiiente: a pesar de que existe un reco ‘nocimiento universal de que contratar ‘a personas buenas es una fuente clave lo que se necesi LAIDEA Den La PRACTICA » lense on las futuras neceside- des de personal, So supone quo os lanes de sucesicn intra dabevia ‘mantener de manersprosctiva ua reserva do candidatas que pueden ceuper nuevos cargos, porela mayor eas empresas buscan aos ejacu- tos slo cuando surge ls necesiod ss eganizaciones daberan al menos revisar Sus equsites de persona para lala dreccin cada dos ares aos y osarrola un plan de convatacion de ereonal pare os cargos mists, ‘eummto La empresa de software Intuit candace un andi profundo {desu flyode eontratacones, sas de Xesercion de empleadosy dats delos resupucstos de sus unidades de ne- ocios para predecir euntas personas Ineluyendo alos altos jeutivos= r= ‘queria olango de ia organiza, Como resultado, en los iim a hha sido capa de anticipar en forma correcta mas de 90% de sus necesida- des de talento. » Desaroti una reserva ampiia, Comuniquose con ls personas de 22 fed de contacos que probsblerente ‘conazcan a varios candidat de ata ‘aida. Peo o doje de buscar una ‘ver que haya ruria als candlstos ras obs. Tan debe considrar alos “nside ousioars” -conddatos Intemos por sjerpio de uns fal intemacional que poseen una ried hth de la emprese-. ademas de os “outsdeinsiders es dei, ex em plsdos confab, clones, proveodo- res consejeroe dela emoresa, ‘esonruo En lugar de desperdiciar su ‘tempo llamando a demasiado posi- b bles eandidatos ircevantes ef CEO. ‘de Amgen, Kevin Sharer, envi un aviso a todas sus contacts cla vee ‘quebusce un talento de alto ively se ‘comuniea con empresas de reluta- rmiento, consutores, soci dl sector -y miembros del conseo de amin ‘raciin. Esta estrategi no sole ha ayudado a ilentiiearaexesentes candidatas, sino que le ha permitido hacer eontactos que lo apoyardnen futuro, » Realice igurosas evaluaciones delos candidstos.volicat aks personas equioadis en su proceso de contratacion sumer el esgo de a mal conttacén, Les mejores entiavstadores anpiotundarente famiarizados con agama de expe rena y cemmpetercias pertnentos para. cargo, atoms do ser buenos indagadores ‘emt En lugar de paricipar en se- siones desestructurndas de proguntas _yespuestas, los ejecutvosintelgen- tes aprenden a conducir “entrevista de eventos conductuales” Durante clas, un buen entrvistador pide alos ‘andidatos que deseriban stuaciones similares las que se enfrentarin ‘nel futuro, como por eemplo una ‘ocasién cuando trabajaron bajo ‘un plazo may estrecho odebieron smanearintereses en confito. Los ‘evaluadores ntentan descubrirde- tales acerea dels aceionespreisas ‘del candidatoy desu razonamiento en aquel momento. Asimismo, las ‘personas que verifican las referencias ‘busean detalles especiions aerea de Tasacciones dels candidtos, us tetas y resultados. de ventaja competitiva, slo detectamos a unas cuantas ‘companias que se destacan en uno © mds aspectos del pro- eso de contratacién y slo un pufado -especificamente McKinsey, Southwest Airlines, Intuit, TCS y ServiceMas- {er- que se acerca a contratar con “estandar de oro" Por lo general, no existe un cédigo ampliamente aceptado de las ‘mejores précticas para contratar a personas para cargos de alto nivel, ni tampoco una empresa que demuestre mejores précticas verdaderas en cada paso del proceso. ‘Claramente, las organizaciones deben preocuparse en se- rio de los desafios que enfrentan. Deben dejar de tratar el reclutamiento como si fuera una gran sorpresa, y abordar el reclutamiento deste una perspectiva rigurosa, estratégica y objetiva. Deben desarrollar mejores pricticas, lo que en mu- Marvata Business Review 87 ‘Mayo 2008 La guia definitive para ceclutar en tiempos buenos y malos ‘hos casos implicard modemnizar sus procesos de contratacin, Deben educar a sus gerentes de Vinea para que aprendan a contratar eficazmente. ¥ leben asegurarse de que sus ¢ ‘vos de recursos humanos proporeionen el apoyo adecwadd, ‘Veamos cada paso del proceso, tenienda presentes los desafios 1y mejores pricticas. PASO Anticipar la necesidad Cuando pesimos a los CEO de las 50 compatias slobales mis importantes que pronosticaran sus ingresos para los préximos tes ais, la mayoria Io 20 fcilmente. Algunos incluso desglosaron sus ingresos proyectados a partir de productos y servicios que ain no habian sido desarrollados por region geogréfica. Pero fue dificil para estos mismosejecutivos hacer una predicciGn similar respecto de! tamafo y composicion de sus grupos de Jos x mis alto, incluso con la ayuda de sus jefes de recursos Jhumanos. Aunque la mayoria dijo que quertia ver una diver: sidad mas amplia de nacionalidades, género y experiencia empresarial en sus altos ejecutivos, pocos habfan convertido estas aspiraciones en un plan concreto y proactivo de con- tratacién. De hecho, pocos contaban con un plan de talento, estratégico para complementar sus planes de negocios tan notablemente detallados. El primer paso al establecer un proceso de reclutamiento ‘s6lido es reconacer que fa reserva de los top> existemte de su ‘empresa probablemente sea inadecuada. Por mucho que se esfuerce, algunos de sus mejores talentos se marcharén para it tras otras oportunidades. ¥ ciertos tipos de talento ~como eje- cutivos experimentados en los mereados emergentes~ tal vez :ng estén disponibles, por lo cual quizé sea necesario contratar y luego desarrollar gente promisoria. Las organizaciones deberian al menos revisar sus requer mientos de alto liderazgo cada dos a tres altos y desarrollar un plan que pueda responder alas siguientes preguntas gcwntas personas necesitaremos, en queé cargos, en los préximios aos? 2Qué cualidades buscamos en esas personas y c6mo sabremos ‘que las hemos encontrado? Cémo sers la estructura organi zacional? :Qué debe contener hoy nuestro flujo existente para asegurar que podremos encontrar, desarrollar y apoyar alos lideres del maiiana? Una firma que se destaca en esta drea es Intutt ta firma de software reconocida por sus productos como QuickBooks ¥y TurboTax. Basindose en las mejores précticas anallticas dde Harrahs (vea “Hay diamantes en la mina de datos”, HBR Agosto de 2004), Intuit ha construido una base de datos pro- pietaria que combina datos de varios flujos de contratacién (tales como ciftas de movilidad interna, programas de re:0- mendacién de empleados y rendimiento del reclutamiento externo) con datos adicionales sobre desercdin prematura de «empleados y los presupuestos de las unidades de negocios para predecir cudntas personas, incluyendo a los altos ejecutivos, 88 Harvard Business Review ‘ Mayo 2008 se necesitarin anualmente dentro de la organizaciOn. De esta manera, Intuit ha sido capaz de predecir correctamente més de ‘90% de sus necesidades de talento, lo gue ha reducido sustan- clalmente sus costos de rechatamientoy ha hecho mas Facil ss transiciones de empleados. PASO Especificar el cargo La mayoria de las empresas se apaya en un mo- delo de competencias de liderargo para definir los atriburos que desea ver en sus ejecutivos. Por lo gene ‘genéricas del liderazgo, tales como pensar estratégicamente y articular una visin, adem de caracteristicas abstractas de la personalidad como coraje, humildad y empuje. Combine estos ideales con experiencia en el sector y un historial probado de &xitos,y usted tendrs un lider perfecto. El problema es que eso no ocurre nunca. Si un nuevo ejeeu tivo de alto nivel va a terminar siendo algo més que un éxito pasajeto, una empresa debe definir las destrezas especificas ue se requieren pata el trabajo reclutar y evaluar a los can- didatos segiin estos criterias. El articulo publicado en mayo de 2006 en Harvard Business Review *2Son transportable los lideres?”, establece un métado sistemético para considerar todo el amplio espectro de destrezas que un trabajo de alto nivel requeriria, amado el “modelo de portafolio de capital ‘humano”. Nuestra investigaciGn sugiere que la contratacién ‘mejora sustancialmente si las empresas emplean fs principios bisicos del modelo como plantilla. Competencias basadas en el trabajo. Qué capacida des especiticas requerira este trabajo en los proximos aiios? 2B enfoque estaré en el crecimiento o en disefiar una re- estructuracién? 2Se requiere alguien que sea bésicamente lun emprendedor, un ejecutivo 0 un lider? Si ésta es una ‘oportunidad para aprender, zpoda el candidato adaptarse al trabajo? :Cudles son los préximos puestos que el candi- dato probablemente busque y qué capacidades se podrian requerir para esos cargos? Competencias basadas en los equipos. éTiene el cand dato las destrezas pata liderar a su futuro equipo, y c6mo se superponen estas destrezas con la de los otros miembros del equipo?

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