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Análisis de Puestos PDF
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Sunecesidad
Por qu deben precisarse las labores. La tcnica conocida con el nombre de anlisis de puestos2 responde a
una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable
conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un
momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de
sus funciones, necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a
su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que se suponen.
c) Los trabajadores realizarn ms y con mayor facilidad sus labores, si se conocen con detalle cada una de las
operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe
coordinar, si quiere cumplir su funcin estimulante de la eficiencia y cooperacin de los trabajadores.
La prctica seguida. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinacin de
labores.
La ley no puede precisar los detalle de cada trabajo de los que realizan a su amparo, porque son de nmero
casi indefinido y existen variaciones fundamentales an de los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso
nuestra ley de trabajo en sus artculos 24 fraccin III encomienda esta funcin a los contratos al exigir que
ellos se determinen el trabajo con la mayor precisin posible, y que en los colectivos se fijen en la intensidad
y calidad de trabajo.
Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar nombres de puesto en su tabulador,
tratndose de los colectivos, o en alguna clusula de las individuales dejando el contenido de los mismos a la
apreciacin, a la costumbre, a la imaginacin, etc., cualquier situacin que la ley apenas tolera pero que no
desea, como aparece claramente del texto del artculo 33.
a. Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado;
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e. Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;
f. Obliga a realizar una seleccin o adiestramiento de personal puramente empricos y , por lo mismo, llenos
de defectos;
Dificultades en la determinacin de las labores. Es ciertamente difcil precisar los elementos que integran
cada puesto ya que este, no solo esta formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino
tambin por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo la
responsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los riesgos que origina, etc.
Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque en ella el producto es obra
conjunta de varias manos y recibe una fisonoma peculiar principalmente de la mquina.
a). Para recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y precisin.
b). Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos.
c). Para consignar por escrito en forma clara y sistemtica los resultados del anlisis.
SU OBJETO
El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el
puesto.
Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfeccin de
stas y la organizacin misma de la empresa. Se forman as, grupos de las mismas de la empresa. Se forman
as, grupos de las mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada una de stas unidades de
trabajo recibe e nombre de puesto.
Podramos definir ste como el conjunto de operaciones cualidades, responsabilidades y condiciones que
forman una unidad de trabajo especfica e impersonal.
Conjunto de operaciones. Todo trabajador hace algo concreto y definido, sea en forma contina, sea
peridica o eventualmente. Estas operaciones constituyen por su materialidad el elemento ms visible y
apreciable del puesto.
Cualidades, responsabilidades y condiciones. Mas para estas operaciones sean productivas, el trabajador
necesita poseer ciertas aptitudes fsicas as como habilidades y conocimientos. Se engendran adems en el
trabajo un conjunto de responsabilidades que no debe asumir. Y, por ltimo, el trabajador durante sus labores.
Todo esto debe tomarse en cuenta para tener una idea completa y precisa de lo que es un puesto.
Nuevamente aqu encontramos que la Ley constrie a patrones y trabajadores a que precisen stos elementos
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impalpables de trabajo, al establecer en su articulo 113 fraccin II como obligacin del trabajador ejecutar las
labores con intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
Unidad especfica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un puesto estn ligados con vista en la
eficiencia de la produccin y las posibilidades de actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una
unidad especfica, es decir, que difiere de otros puestos por la naturaleza, nmero o estructuracin de las
operaciones que comprende, o de los requisitos que supone.
La determinacin de la eficiencia y mritos de los trabajadores que ocupan los puestos, es objeto de otra
tcnica.
La ocupacin. Es el conjunto de operaciones y caractersticas comunes a varios puestos que tienen entre s
ntima relacin funcional. As vgr.: dentro de la ocupacin mecnico, caben los puestos de tornero, fresador,
esmerilador, taladrista, etc.
La diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da entre el gnero y las especies que comprende.
Es el trmino con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos
que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o la ms, con unas cuantas. El ttulo debe
ser por ello de tal naturaleza, que no comprenda, ni ms, ni menos elementos de los que forman el puesto.
Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas, aun dentro de la misma, con nombres
diferentes. As, por ejemplo , maquinista y operador mecnico suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por
el contrario, el mismo ttulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el ttulo de oficinista, que
frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes empresas.
Por lo expresado es evidente que los ttulos deben revisarse cuidadosamente, para evitar confusiones.
SU TECNICA
Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para
realizarlo. Esta tcnica recibe el nombre de anlisis de puestos. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en
ella es la separacin y ordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto.
Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos de los elementos que lo forman
no estn, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos sistemticamente ordenados.
2. Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador;
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3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lgica;
La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombre de ANALISTA.
Obviamente se comprende que debe tener capacidad de observacin, mente analtica y correccin y claridad
para expresarse.
La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador, recibe el
nombre de DESCRIPCION DE PUESTO.
ACTIVIDADES PREVIAS
Aprobacin de la gerencia. En sta, como todas las tcnicas de administracin de personal, se requiere como
punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobacin de la gerencia. Para lograrlos es
imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversin haciendo clculos aproximados
sobre su costo y listado los beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendir. Como una base sobre
el costo puede considerarse que en promedio cada puesto analizado implicar aproximadamente 5 horas de
trabajo de un analista.
Determinacin de sus objetivos. Un anlisis genrico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina,
pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarn el tipo de factores que se investiguen, la extensin
y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prcticamente comprende slo la
descripcin de puestos, cuyos elementos, adems de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que
perciba con toda precisin la secuencia de los mismos;
2. El que se hace para orientar la seleccin de personal. En l lo fundamental es, por el contrario, la
especificacin, orientada con miras a constatar si su candidato posee los requisitos mnimos exigidos para
desempear el puesto satisfactoriamente.
3. El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En l se pone nfasis especial en el cmo
deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto,
en consonancia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los individuos que vamos a
adiestrar.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluacin de puestos. Suele ser el ms amplio y
preciso, pero en l se toman en cuentan slo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una
empresa.
Informacin a los trabajadores. Sin la cooperacin, o lo que es peor, con la oposicin de los trabajadores, es
muy difcil realizar un buen anlisis de puestos y su beneficios sern muy limitados. Por ello debe instruirse y
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convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad.
Para ello servirn folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc. Hay que procurar mediante ellos
que el trabajador se sienta, como lo es en realidad, elementos en el anlisis.
Los supervisores necesitan una preparacin ms amplia puesto analista en su labor. Los dirigentes sindicales
requerirn tambin una instruccin completa y detallada para que se preste su colaboracin.
Preparacin de analistas. Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos
convenientemente. Adems con sus conocimientos de esta tcnica, requieren tener una idea general sobre los
sistemas de produccin empleados en la empresa, por lo que es til que hagan un recorrido previo por est, en
el que recibirn explicaciones generales que le ayudarn a apreciar ms exactamente los elementos de cada
puesto.
RECOPILACIN DE DATOS
Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puesto pueden resumirse en los
siguientes:
Observacin directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva,
es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades peridicas o
eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observacin, as como aquellas constituidas por un
proceso que abarca todo un da o ms.
Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observacin debe completarse con explicaciones
verbales del trabajador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la
descripcin de puestos, pues nadie como l conoce los detalles de su trabajo. Debe dejrsele que explique con
amplitud, cuidando slo de que lo haga ordenadamente.
No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones, pues esto hace sentir al trabajador
la importancia de sus informes.
Como una gua que permita al analista recoger los datos con integridad y precisin pueden tenerse en cuenta
estas interrogaciones:
Qu es lo que hace?
Cmo lo hace?
Con que fin lo hace?
Cundo lo hace?
Dnde lo hace?
Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la
observacin y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervencin principal consiste en revisar los
elementos recogidos, principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna
contradiccin o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripcin.
Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la
investigacin de los elementos que distinguen a un departamento o seccin de otros. Estos elementos son
frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis en un taller, es
todava menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos
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adecuadamente.
La prctica ms aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de recopilacin al mismo tiempo: como
una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una
ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilsimos para la descripcin; los del supervisor para la
especificacin y para asegurarnos de la integridad y precisin de los elementos recogidos; la observacin da
viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados.
LA DESCRIPCIN
a). El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos:
b). La descripcin. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando
como un todo. Suele conocerse tambin con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe
ser muy breve.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin especfica, pues bastar ir
explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.
c). La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo separado, a ser posible, con
numeracin ordinal.
Debe procurase la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Cuando el trabajo
est constituido por un proceso largo, es til dividirlo en sus partes o etapas principales.
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Pueden tambin formarse grupos y subgrupos lgicos o funcionales de las operaciones realizadas.
Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las mquinas empleadas, etc., si con esto
se facilita la ms clara inteligencia del trabajo.
Debe expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, a menos en las
continuas y peridicas.
Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente generalidad, para que quede comprendida
cualquier actividad propia de es puesto, que pudiera escapar al analista.
UNA DESCRIPCIN SER BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA TIENE UNA IDEA CLARA
Y COMPLETA DEL PUESTO
LA ESPECIFICACIN
En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado,
los que, si bien se refieren al trabajador, no estn vinculados a una persona determinada, sino que deben
exigirse a cualquiera que lo ocupe.
Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el
nombre de factores.
Todos los que se usan caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo.
En el grupo correspondiente a habilidad, suelen colocarse factores tales como: Adaptabilidad a diversos
puestos; aptitud analtica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de mtodos; criterio;
destreza manual; don de mando; exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin, en lecturas, en registro,
experiencia, ingenio, iniciativa, instruccin general; inventiva, precisin.
En la categora de esfuerzo pueden enumerarse, entre otros factores: atencin continua; esfuerzo mental;
esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensin nerviosa.
La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero costos, equipo, informes,
procesos, trabajo de otros, seguridad de otros.
Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante (caliente, hmedo, mal
iluminado, con suspensin de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo;
peligro de enfermedades profesionales, postura incmoda.
En algunos casos el factor esfuerzo se substituye por otro ms amplio requisitos fsicos y mentales, para
comprender otros factores tales como sexo, edad mnima y mxima, estatura, etc.
El nmero y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a que se destine el anlisis y de la
amplitud del personal analizado.
REQUISITOS DE ESTILO
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Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, que puedan entenderse en dos o ms sentidos, da lugar a
confusiones. Por ello deben excluirse trminos tales como asistir, verificar, etc.
Sencillez. Tambin por razn de claridad debe emplearse un lenguaje accesible a todos.
Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras, porque esto favorece tambin la claridad.
Precisin. Deben excluirse trminos vagos que pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen loas
descripciones, tales como poco, mucho, frecuentes, largo, de gran responsabilidad|
Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripcin va y no una enumeracin de tonos grises. Por ello
la observacin muy conveniente. Ayuda a obtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como
corta, taladra, perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y usarlos en presente de indicativo.
FORMAS ESCRITAS
a) La descripcin libre, y
b) La lista checable.
En la descripcin libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinado para consignar los hechos,
teniendo la ventaja que puede adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto.
La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los datos que se pretenden
investigar, dejndose en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto.
Tiene el inconveniente de que no siempre puede adaptarse a todos los puestos de la empresa.
Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripcin de puestos y la lista checable
para la especificacin.
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CONSERVACIN Y REVISIN.
El arreglo sistemtico de las diversas descripciones y especificaciones no solo sirve para su fcil manejo y
localizacin sino que les aade un nuevo valore: el que resulta del conjunto y la comparacin de unas con
otras.
Suelen anexarse a cada descripcin los apuntes tomados por el analista, porque pueden revelar l por qu se
tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmente conviene que, al registrarse algunos cambios en las
especificaciones, los datos anteriores se conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto.
En cada descripcin y especificacin debe existir una forma para llevar el control de las personas que las usen
y tengan en su poder, as como tambin de los cambios y revisiones operadas, sea en forma peridica para
mantenerlas al corriente, sea excepcionalmente cambio de maquinaria, etc.
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SUS BENEFICIOS
Sealaremos los principales que representa esta tcnica para la empresa, para los supervisores, para el
departamento de personas y para los mismos trabajadores.
PARA LA EMPRESA
Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento de los puestos y
funciones.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes.
Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa.
PARA EL TRABAJADOR
El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada las tareas, involucradas en una posicin,
determinando la relacin del puesto y descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un
empleado realice exitosamente el trabajo.
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Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que contengan ciertos elementos, por eso
en ocasiones resulta un poco difcil.
La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la de un puesto operativo. Ambos
estn conformados por la misma estructura: encabezado, descripcin especifica y especificacin del puesto.
EJECUTIVO.
Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con toda claridad dentro de la empresa.
Adems de su jefe inmediato, al cual se le informa la totalidad de los problemas que tiene a su cargo,
aquellos jefes a los que debe estrictamente informar.
Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en forma inmediata reportan ante l y
aquellos otros que, aunque son subordinados de quienes dependen inmediatamente de el, siguen estando
bajo su responsabilidad, an delegado, sigue compartindose.
Solo debern ponerse en el anlisis los contactos eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan
por lo menos algunas veces cada semana.
DEBERES GENERALES.
Tambin se le conoce como definicin o funciones bsicas. Para formular la definicin se recomiendan las
siguientes preguntas:
Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que se derivan de los elementos de la
administracin:
FUNCIONES BASICAS.
Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems se agregan otras caractersticas.
La clasificacin es esencial y para ello se necesita la misma definicin realizada por los seis
elementos de la administracin de personas y de cosas q que nos hemos referidos. Tambin
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ayuda la divisin real de los departamentos que debieran existir o existen en la empresa.
DESCRIPCIN ESPECIFICA.
Es bueno aadir una enumeracin de actividades muy general de orden cronolgico, parecido a un anlisis
ordinario. Adems ayudara como base a los cuadros de Distribucin de trabajo, Diagramas de Proceso, etc.
Esta parte constituye lo ms importante, pero a la vez lo ms difcil y tcnico, en el anlisis de puestos de un
alto ejecutivo.
Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo, que puede ser:
FORMAL:
Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo
tendrn autoridad otros jefes para determinadas funciones.
TCNICA:
La que es propia de organismo staff, los que su propia naturaleza solo imponen sus decisiones a travs de la
lnea formal y con el consentimiento de sta, a base de convencimiento.
OPERATIVA:
EL ANLISIS DE PUESTOS
Hay empresas en otros puestos muy semejantes?En que difieren del que se analiza?
Cules? Diferencia
__________________________ _____________________________
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__________________________ _____________________________
__________________________ _____________________________
Ubicacin:
Ubicacin: __________________________________________
Departamento: __________________________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________
Contactos Permanentes:
Internos
______________ _________________________
______________ _________________________
Externos
______________ _________________________
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______________ _________________________
Inferiores _______________________________
Superiores _______________________________
Revis:______________________________ Fecha:______________
II
DESCRIPCIN GENRICA
(Pregntese: En que consiste el trabajo; que funcin llena; qu fin tiene. Etc.)
Describa brevemente_______________________________________________________
________________________________________________________________________
III
DESCRIPCIN ESPECFICA
Actividades diarias y constantes (recordar qu, como, porque, donde, cuando, con qu)
Hrs. Drs.
Aprox.
________________________________________ _________________________
________________________________________ _________________________
________________________________________ _________________________
________________________________________ _________________________
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_______________________ __________________ _____________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
Observaciones Generales
________________________________________________________________________________________________
IV
Conocimientos necesarios:
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Experiencia
Previa
Fuera de la empresa.
______________________________ ____________________________
______________________________ ____________________________
En la empresa
______________________________ ____________________________
______________________________ ____________________________
_______________________________________________________________________
En el puesto:
Despus de qu tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, considera que normalmente conocer bien el
trabajador, en forma de que su desempeo sea satisfactorio.
Meses1,2,3,etc_______---_)
Criterio:
El trabajo exige slo interpretar y aplicar bien las ordenes recibidas dentro de una rutina de trabajo ya
establecida______________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______
e) Ejemplifique el tipo ms ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se
enfrenta________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________
D. Iniciativa
E. Requisitos fsicos
El puesto exige:
Manejo de automvil
Manejo de maquinaria
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Nacionalidad ___________________ otros tipos ______________
% Aprox
Ligera atencin refleja ____________ _________ __________ _____________ Atencin refleja constante
____________ _________ __________ _____________
Atencin concentrada y
G. Responsabilidad de bienes
Equipo:
Escritoriosilla _____________________Papelera_________________________
Materiales _____________________________________________________
Herramientas _____________________________________________________
Otros _____________________________________________________
Normativos _________________
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Posibilidades de prdidas: Remota___________ Fcil__________
Dao anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de hecho en casos
concretos no siempre se cause. $_____________
Aportaciones especiales ____________________________________________
Para considerar ese factor se deben tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo, y no
obstante un cuidado normal, pueden causarse daos a la empresa por un error involuntario en algn trmite,
que origine prdidas que se estn repitiendo hasta que dicho error sea descubierto, o bien que ste se
descubra muy posteriormente. Monto aproximado $__________________
I. Responsabilidad en supervisin:
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
____________________________________ ________________________________
J. Responsabilidad en direccin:
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Polticas de venta ________________________________
Otros ________________________________
___________________________________________________________________
Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, puede el empleado en razn de sus labores
deducirlos fcilmente?___________________
Frecuencia del
_____________________________________________________ ______________
_____________________________________________________ ______________
_____________________________________________________ ______________
_________________________________________________________________________
(%) (%)
% Aprox.
Fro. ______________
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Caliente ______________
Extremoso ______________
Hmedo ______________
c) El trabajo se considera:
Riesgos y enfermedades:
(dasenfermos)
g) Otras enfermedades o
_______________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFA:
Ed. Trillas
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ANLISIS DE PUESTOS
Ed. Limusa
Eventual.
Poco frecuente
Frecuencia normal
Constante
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