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Estudio Sobre Assesment Center PDF
Estudio Sobre Assesment Center PDF
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO DE 2008
DISEO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE
COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIN DE PERFILES
EJECUTIVOS
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
PRESENTADO A:
Asesora MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO 2008
Nota de aceptacin:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma presidente de jurado
_______________________________
Firma de jurado
_______________________________
Firma de jurado
Pg.
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................... 11
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ................................................................... 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................................. 11
1.3 JUSTIFICACIN .............................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 13
3. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 14
3.1 MARCO TERICO .......................................................................................... 14
3.1.1 Procesos de seleccin .................................................................................. 14
3.1.2 Modelo de competencias .............................................................................. 15
3.2 MARCO LEGAL ............................................................................................... 30
3.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 32
4. METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN.............................................................................. 35
4.2 POBLACIN ................................................................................................... 35
4.3 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 36
4.3.1 Revisin de bibliografa ................................................................................. 36
4.3.2 Definicin de las competencias especficas para un perfil ejecutivo ............ 36
4.3.3 Estructuracin de la metodologa esencial para el diseo del Assessment
Center .................................................................................................................... 37
4.3.4 Competencias a Evaluar .............................................................................. 38
4.3.5 Elaboracin de las actividades de simulacin del Assessment Center dirigido
a perfiles ejecutivos ............................................................................................... 42
4.4 MANEJO DE RESULTADOS ........................................................................... 44
4.5 PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR EL ASSESSMENT CENTER .......... 45
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 47
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 47
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 50
A N E X O S ........................................................................................................... 52
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluacin. ........................................................................................................ 27
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compaas ............... 37
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compaas ....................... 37
Tabla 4. Liderazgo .............................................................................................. 38
Tabla 5. Orientacin a los Resultados ............................................................... 39
Tabla 6. Trabajo en Equipo ................................................................................... 40
Tabla 7. Pensamiento Estratgico ....................................................................... 41
Tabla 8. Modalidades de Contacto ...................................................................... 41
Tabla 10. Actividades del Assessment Center ...................................................... 43
Tabla 11. Assessment Center ............................................................................... 45
Tabla 12. Presupuesto de inversin por compaa que realizara el ASSESSMENT
CENTER ................................................................................................................ 46
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Operacin titn y rueda de negocios ...................................................... 52
Anexo B.Gestin ejecutiva ..................................................................................... 53
Anexo C.Juego de logro ....................................................................................... 57
Anexo D. Caso Cigna ............................................................................................ 58
Anexo E.Tabla evaluacin por competencias ........................................................ 60
Anexo F.Tabla resultados ...................................................................................... 65
RESUMEN
Las actuales organizaciones fluyen en nuevas dinmicas que implican contar con
el personal ms idneo y dispuesto para asumir grandes retos y desafos en el
cambiante mundo laboral.
A lo largo del tiempo se han creado diversas tcnicas para evaluar e integrar las
tendencias que una persona puede evidenciar con relacin a un cargo en
especfico, en la actualidad una de las tcnicas ms utilizadas es la evaluacin por
competencias, dentro de la cual existe la alternativa del Assessment Center, dicha
tcnica se propone en el presente estudio para la evaluacin de perfiles ejecutivos
orientados a Gerentes de rea.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.3 JUSTIFICACIN
Con el Diseo de un Assessment Center dirigido a Perfiles Ejecutivos, se pretende
mejorar los procesos de evaluacin y seleccin con una propuesta que formule
una metodologa estructurada en el diseo e implementacin de actividades de
simulacin que aseguren una evaluacin por competencias ajustada al perfil
ejecutivo buscado, as se podr seleccionar personas ms idneas para el cargo
11
requerido, reconociendo sus fortalezas y debilidades, identificando las
necesidades de capacitacin, formacin y desarrollo as como el potencial con el
que cuenta la persona evaluada, para paso seguido elegir a los mejores y as
contar al interior de una compaa con los mejores ejecutivos, lo cual repercutir
directamente en el xito de la puesta en marcha de conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos que el profesional desarrollar para que la
organizacin obtenga las metas propuestas y evidencie un desempeo exitoso de
tareas, visin de negocio, desarrollo de nuevos retos y el aporte constante al
interior de la organizacin; desafos necesarios para estos niveles de cargo.
12
2. OBJETIVOS
13
3. MARCO DE REFERENCIA
Por su parte, Plante (2003), presenta la administracin del talento humano como
los movimientos del desarrollo del potencial humano (a mitad de la dcada de los
noventas) y de la gestin de la competitividad y del empleo (hasta nuestros das).
Como parte de estos cambios surge el Modelo de Competencias como integrador
de los distintos procesos de Gestin Humana, el foco de este documento es el
Proceso de Seleccin y la herramienta de evaluacin y seleccin por
competencias denominado Assessment Center.
14
cuentan las organizaciones y un recurso escaso; es por esto que en las
compaas la seleccin de personal se debe concebir como un proceso de gran
relevancia capital.
La llamada evaluacin por competencias implica segn Alles (2000), que las
personas no slo deben ocupar un puesto de trabajo; adems deben dominar
(poseer) un conjunto de competencias. En consecuencia se deben utilizar nuevas
tcnicas para evaluar por competencias.
15
De acuerdo a lo anterior, a continuacin se citan varias definiciones que han
realizado al respecto importantes autores.
16
- Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de
otra ndole.
- Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan.
- Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los
conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepa cmo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero est
dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.
17
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas.
18
puestos a cubrir se definen en trminos de competencias. Con esto, se crean
perfiles cuya pretensin es que las caractersticas individuales y las de los puestos
de trabajo, se combinen, permitiendo as mejorar el desempeo.
19
Paso 4. Anlisis de los Requerimientos Objetivos para el Desempeo del
Puesto de Trabajo: Edad mnima y mxima aceptable, sexo disponibilidad para
actividades especiales, formacin bsica requerida, idiomas, entre otros.
As mismo, paso seguido Alles (2000) propone que para darle peso al perfil de
puesto y saber qu es lo que se buscar en los candidatos a ocupar la posicin,
es necesario ponderar las competencias requeridas y el nivel de las mismas, en
una calificacin de cuatro niveles:
Primer Nivel A: Desempeo superior
Segundo Nivel B: Bueno, por encima del estndar
Tercer nivel C: Mnimo necesario para el puesto, en el perfil requerido
Cuarto Nivel D: Insatisfactorio
20
Segn Preciado (2006) dentro de las Tcnicas de Evaluacin por Competencias
se encuentra la Entrevista por Competencias, Exmenes de Respuestas
tambin Pruebas Psicotcnicas por Competencias, Exmenes de Situacin,
Referencias Laborales y Assessment Center.
21
evalan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal,
aptitud numrica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las
cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son
crticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exmenes de
situacin referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un perodo de
tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello
son muestras.
Hay ocasiones en las cuales no siempre se incluyen todas las herramientas para
evaluar, sin embargo, de alguna manera, un centro de evaluacin siempre estar
constituido por algunas de las anteriores.
22
perodo el evaluado debe resolver una serie de situaciones similares a las que
enfrentara una persona de nuevo ingreso en la organizacin.
23
por su desempeo en test o en trabajos simples que simulen el entorno laboral
real.
Para Alles (2000), esta tcnica no puede ser aplicada indiscriminadamente. Ser
el responsable de la seleccin quien deber decidir cundo aplicar la herramienta,
que tiene sus puntos a favor y en contra.
Segn Ansorena Cao (1996) las pruebas situacionales son propias del
Assessment Center, son test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados. Consisten, generalmente, en una serie
de problemas a resolver en la vida prctica, con escenarios de actuacin realistas
en los que se brinda al candidato un paquete de informaciones variadas y no
siempre completas ni coherentes que debe gestionar hasta tomar las acciones y
decisiones que conduzcan a la resolucin de los conflictos de intereses o al
esclarecimiento de los problemas planteados.
Cabe resaltar que las pruebas implican una determinada estructura y contenido
para lograr responder al perfil ejecutivo buscado y practicarse en forma
sistemtica, teniendo en cuenta una puesta en escena con reglas por cumplir en
donde se pueda apreciar el nivel de desempeo que ha forjado un candidato a
travs de su experiencia.
Los Assessment Center han sido usados para identificar talentos directivos as
como en el desarrollo de personas, pero el mtodo tiende a favor de aquellos
24
empleados quienes tienen fuertes habilidades interpersonales. La forma en la cual
los Assessment Center conduce los ejercicios y brinda retroalimentacin a los
participantes jugara un rol mayor en determinar como las personas reaccionan a la
experiencia.
Cabe resaltar que Martha Alles recomienda tener grupos que no excedan los 12
participantes y que el nmero de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. Por otro
25
lado, Jaime Grados menciona contar con expertos en competencias, de los cuales
es necesario un administrador y un observador por cada candidato, cada uno de
los cuales tiene funciones especficas para realizar la evaluacin, as mismo
resalta como mximo de candidatos participantes a 6 personas.
26
ejercicios en la evaluacin, al hecho de que un ejercicio pueda ser superados
poniendo en prctica competencias diferentes y de que en este caso,
contrariamente a lo que sucede en la vida activa, no es tanto la superacin del
ejercicio lo que interesa al evaluador como las competencias y aptitudes reveladas
por el comportamiento.
Levy Leboyer expone que se puede admitir que la validez predictiva de las
decisiones derivadas de un Centro de Evaluacin se basa en dos hechos: por una
parte, la calidad de las simulaciones, y las muestras de trabajo profesional que
permiten evaluar adecuadamente la manera en que los participantes ponen en
prctica simultneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las
tareas que les son confiadas; por otra, la confrontacin, realizada en el curso de
sntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la sesin, de las
evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes instrumentos, test de
situacin, entrevistas y test clsicos.
27
NOMBRE DEFINICION RESPONSABILIDADES
observadores.
-Establecer rangos de calificacin, lugar
fsico y materiales.
-Elaborar el informe final de los resultados
del AC, de la evaluacin de cada
participante y la evaluacin general del
AC.
Personas entrenadas -Registrar las conductas de su observado
especficamente para durante el desarrollo del ejercicio.
Observadores
identificar las -Clasificar las conductas observadas en
o Evaluadores
competencias durante las competencias, de acuerdo con la
el desarrollo del AC. definicin previa que tiene para ello.
Candidatos a ser -Acatar y seguir las instrucciones que se
Participantes evaluados a travs les indiquen al momento de ejecutar
del AC. ejercicios.
Personas que fungen -Focalizar la objetividad de la evaluacin,
Personas
como apoyo, durante mediante comentarios u observaciones
Recurso
el desarrollo del AC. durante los ejercicios de los candidatos.
Personas que
-Establecen y ayudan a definir las
colaboran durante el
Lnea competencias, y son expertos en temas
desarrollo del AC
tcnicos referentes al puesto.
como apoyo tcnico.
Fuente: GRADOS, Jaime (2000)., Centros de Evaluacin. Mxico., Manual Moderno., 20-30 p.
(tomado de libro de Alma Cecilia Preciado)Segn Grados (2000) dentro de los elementos fsicos y
tcnicos requeridos para llevar a cabo un Centro de Evaluacin:
Lugar: Puede ser en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, segn sea
el tamao e infraestructura de la organizacin.
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observadores, administrador y personas recursos. Las salas pequeas deben
contar con un escritorio y dos sillas para llevar a cabo los dems ejercicios.
29
desarrollo. En otras palabras, mientras que las evaluaciones efectuadas con
ocasin de decisiones de contratacin slo deben comunicarse y comentarse por
razones de orden tico, esta comunicacin resulta esencial en la evaluacin-
desarrollo; por la importante razn de que el desarrollo es una actividad en la que
el individuo desempea un papel esencial.
30
servicios de diagnstico incluye una explicacin de la naturaleza y el propsito de
la evaluacin, los honorarios, la participacin de terceros y los lmites de la
confidencialidad y la suficiente oportunidad para que el cliente haga las preguntas
y reciba respuestas en forma clara para ambas partes.
As mismo, la APA menciona que los Psiclogos podrn abstenerse de revelar los
datos de pruebas para proteger a un cliente o de otros daos o uso indebido o la
tergiversacin de datos o la prueba, reconociendo que en muchos casos la
liberacin de la informacin confidencial en estas circunstancias est regulada por
la ley. A falta de un cliente en libertad, los psiclogos deben proporcionar los datos
de los ensayos slo cuando lo exija la ley u orden judicial.
La APA resalta en su cdigo tico que los Psiclogos deben hacer los esfuerzos
razonables para mantener la integridad y la seguridad de los materiales de ensayo
y otras tcnicas de evaluacin de conformidad con la ley y las obligaciones
contractuales, de igual forma se considera importante retroalimentar a los
participantes con el fin de que estos profundicen en sus debilidades y fortalezas.
31
3.3 MARCO CONCEPTUAL
APA: American Psychological Association, traducida como la Asociacin
Americana de Psicologa, se dedica al progreso de la Psicologa como ciencia y
profesin, as como la promocin de la salud, educacin y el bienestar humano.
(Tomado de Wikipedia).
32
Evaluacin por Competencias: Evaluacin de los comportamientos que una
persona domina ms que otra, lo cual evidencia un desempeo sobresaliente,
integra diversas tcnicas como la Entrevista por Competencias, Exmenes de
Respuestas tambin Pruebas Psicotcnicas por Competencias, Exmenes de
Situacin, Referencias Laborales y Assessment Center.
Pruebas Situacionales: Segn Ansorena Cao (1996) son propias del Assessment
Center, evidenciados en test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados.
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es el valor agregado que resulta ms que generoso sino necesario por parte del
profesional y de la misma organizacin a los participantes.
Tipos de Competencia: Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos
en los que puede englobar las competencias:
34
4. METODOLOGIA
4.2 POBLACIN
El Assessment Center va dirigido a cargos de tipo ejecutivo referido a
profesionales que estn siendo proyectados para gerenciar una unidad de negocio
al interior de la compaa.
35
4.3 PROCEDIMIENTO
Para el diseo del Assessment Center se realizaron las siguientes actividades:
36
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compaas
COMPETENCIA Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Frecuencia %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Liderazgo X X X X X X X X 8 73%
Orientacin a 7
Resultados
X X X X X X X 64%
Trabajo en 7
Equipo
X X X X X X X 64%
Pensamiento 5
Estratgico
X X X X X 46%
Modalidades de 4
Contacto
X X X X 36%
Fuente: Autor
%
COMPETENCIA Frecuencia
Liderazgo 8 73%
Orientacin a Resultados 7 64%
Trabajo en Equipo 7 64%
Pensamiento Estratgico 5 46%
Modalidades de Contacto 4 36%
Fuente: Autor
37
gestin, para la presente investigacin se tendrn en cuenta nicamente las de
gestin. Las competencias se tomaron del Diccionario de Martha Alles.
Tabla 4. Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los
grupos humanos en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo
de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos,
el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer
LIDERAZGO claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y
Definicin comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar
e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la
organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
Nivel A: Orienta la accin de su grupo en una direccin
determinada, inspirando valores de accin y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da
NIVEL 1
feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a otros
en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
Nivel B: El grupo lo percibe como lder fija objetivos y
realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
NIVEL 2
distintos integrantes. Escucha a los dems y es
escuchado.
Nivel C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta
NIVEL 3
realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
Nivel D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene
NIVEL 4 dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en
marcha y hacer su seguimiento.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
38
Tabla 5. Orientacin a los Resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
ORIENTACIN A LOS necesarias para superar los competidores, responder a
RESULTADOS las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es
Definicin la capacidad de administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la consecucin de los
resultados esperados.
Nivel A: Crea un ambiente organizacional que estimula la
mejora continua del servicio y la orientacin a la
eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los
NIVEL 1 procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de
la organizacin. Se considera que es referente en esta
competencia.
39
Tabla 6. Trabajo en Equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los
dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos;
lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea
TRABAJO EN miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
EQUIPO su definicin ms amplia, es un grupo de personas que
Definicin trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si
la persona es un nmero uno de rea o empresa, la
competencia trabajo en equipo no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarn como equipo
en su rea/grupo.
40
Tabla 7. Pensamiento Estratgico
Es la habilidad para comprender rpidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de
su propia organizacin a la hora de identificar la mejor
PENSAMIENTO
respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas
ESTRATGICO
oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
Definicin
realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o
competidores. Incluye la capacidad para saber cuando
hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
41
centro del problema, comprende y comunica temas
complejos. Se comunica con claridad y precisin.
Demuestra inters por las personas, los acontecimientos
y las ideas. Demuestra atencin y sensibilidad frente a
las inquietudes de los otros.
Nivel B: Demuestra seguridad para expresar opiniones
NIVEL 2 con claridad y precisin. Alienta el intercambio de
informacin e ideas y es abierto y sensible a los concejos
y puntos de vista de las dems personas.
NIVEL 3 Nivel C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de
los dems y hace preguntas constructivas.
Nivel D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o
NIVEL 4 comprendidos claramente. No demuestra inters por
conocer el punto de vista o los intereses de otras
personas.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
42
Tabla 10. Actividades del Assesment Center
Actividad Tiempo Competencias a
Evaluar
Operacin Titn y Rueda de Negocios Total 1 Hora Liderazgo
Ver Anexo A y 30 minutos Orientacin a
Instrucciones: Entregar Formato a cada Tiempo Resultados
participante, despus de 30 minutos estimado de Pensamiento
tendrn que entregar su propuesta escrita, 30 minutos Estratgico
se aclarar en la sesin que la persona no para Modalidades de
podr adicionar informacin anexa a la diligenciar contacto
consignada en el documento entregado, lo Formato A, +,
que si podr hacer el candidato es que en 15 minutos
el momento de la exposicin tenga el por cada
documento en su mano para recordar expositor)
puntos especficos. Para los 4 participantes
a cada uno se le entregara el mismo
formato y lo nico que variar ser la
empresa que representar, para lo cual en
este caso sern Almacenes de Cadena:
Alkosto, Carrefour, xito y Falabella.
Al cabo de los 30 minutos se invitar a una
Rueda de Negocios para fomentar el
intercambio comercial, frente a la cual se
presentara en exposicin cada candidato
frente al evaluador y los otros candidatos
quienes sern considerados inversionistas
extranjeros podrn hacer algunas preguntas
y retroalimentaciones.
Gestin Ejecutiva Total 20 - Orientacin a
Resultados
Ver Anexo B minutos
Instrucciones:
A cada participante se le entregara un juego
de memorandos para que los gestione de
acuerdo a su criterio.
Juego de Logro Total 20 - Liderazgo
Orientacin a
Ver Anexo C minutos Resultados
Instrucciones: - Trabajo en
Sobre la base azul colocar Iceberg y Equipo
encima la bandera, dividir pinginos en Pensamiento
partes iguales (Total fichas 24) colocar el Estratgico
juego en el medio de los jugadores con Modalidades de
43
alcance para todos. Contacto
Cada persona debe colocar tantos
pinginos sobre el iceberg como sea
posible, el jugador que coloque todos sus
pinginos primero ser el ganador.
El Iceberg puede ser girado si es necesario
para el jugador, lo importante es que el
pingino este firme y no se caiga, si esto
sucede el jugador deber llevrselo
nuevamente, el juego se juega hacia la
izquierda.
Cada jugador colocara solamente un
pingino por vez sobre el iceberg, si ms de
un pingino se cae cuando el jugador esta
colocando el suyo inmediatamente
despus de colocarlo este deber llevarse
todos los pinginos cados sumndose a
los que ya tiene y seguir el juego.
Caso Cigna Junta Directiva Mximo Liderazgo
Orientacin a
Ver Anexo D 1 Hora Resultados
Trabajo en
Instrucciones: Equipo
Se presentara un caso organizacional para Pensamiento
que los candidatos, despus de su lectura Estratgico
procedan a reunirse como Junta Directiva Modalidades de
de la compaa Cigna para analizar los Contacto
puntos que exponen la lectura y elaborar un
plan estratgico de la compaa.
44
resultados para dar a lugar una cifra cuantitativa a cada competencia y de esta
forma se conocern los puntajes de cada participante.
45
Tabla 12. Presupuesto de inversin por compaa que realizara el
Assessment Center
COSTOS DETALLE $
Infraestructura: Mantenimiento Sala
de Juntas de Compaa Consultora $ 200.000
Costos Personal:
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores $6000.000
Evaluacin de candidatos con
Costos Fijos salario hasta $6000.000
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluacin de candidatos con
salario a partir de $6000.001 en $12000.000
adelante
46
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El Assessment Center es una metodologa de evaluacin por competencias
sistemtico para la valoracin y evaluacin de las competencias actuales y
potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de
competencias especificas que posee una profesional frente a un cargo son las
esperadas, o son menores exceden las expectativas, de igual forma es una
herramienta que brinda una retroalimentacin a cada participante, frente a lo cual
permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades
motivndolo al aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor
conocimiento de s mismo.
47
5.2 RECOMENDACIONES
Cada organizacin de acuerdo a su misin, visin, polticas y requerimientos
especficos del perfil del cargo establecer participara en la estructuracin de las
competencias y actividades particulares a evaluar.
Es importante que las compaas tengan en cuenta esta metodologa para los
procesos de seleccin, capacitacin y desarrollo, en especial con la seleccin de
personal porque ofrece la posibilidad de identificar los mejores candidatos,
detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios
evaluadores asegura una visin amplia y objetiva de lo evaluado, obteniendo
informacin precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en
competencias de los participantes por su nivel de estandarizacin permite realizar
juicios de ndole comparativa que resultan validos.
48
resultados obtenidos en el Assessment con el fin de hacer ms productiva esta
situacin como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
Las actividades aqu diseadas hacen parte de una serie de actividades que
conforman el Assessment Center, como complemento a estas actividades se
sugiere realizar entrevistas BEI y aplicar pruebas psicotcnicas que complementen
la evaluacin y descripcin del perfil del candidato.
49
BIBLIOGRAFIA
50
PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluacin por Competencias
Laborales. Mxico: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006. 130 p.
51
ANEXOS
Anexo A. Operacin Titn y rueda de negocios
Nombre y Apellido_____________________________ Fecha _________ Assessment Center
52
Anexo B. Gestin Ejecutiva
Su nombre es Andrs Lpez y asumi este nuevo cargo hace 1 mes, Ud. ha
estado conociendo de cerca la empresa y a continuacin encontrar varias tareas
a desarrollar, en cada Hoja-Memorando estime cul hara primero colocando un
nmero consecutivo en el cuadrado de arriba a mano derecha por la prioridad que
Ud. considere, de igual forma de acuerdo a las tareas especificadas en cada
Memorando escriba la oportuna solucin.
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha _______________________________________
Assessment Center
53
Memorando 1
Hoy 22 de Mayo son las 2:00pm y en 1 hora tiene reunin con la Junta Directiva
para hablar sobre la reingeniera que Ud. liderara en la compaa, de acuerdo a
conversaciones anteriores para dicho encuentro deber escoger en el menor
tiempo posible nicamente entre las siguientes opciones consideradas prioritarias
una propuesta para iniciar el proceso de cambio:
54
Memorando 2
55
Memorando 3
Antes de las 2:30 debe dejar escritas unas instrucciones a su asistente sobre:
- Para los 2 aspectos anteriores Ud. requiere tener en cuenta el punto decidido en
el Memorando B1, agregarlo a la propuesta de la Alcalda y enviar el consolidado
va email.
56
Anexo C. Juego de logro
Juego de Ditoys, se compone de una base azul, bandera roja, un iceberg blanco y
24 fichas de pinginos, tiene como objetivo colocar tantos pinginos sobre el
iceberg como sea posible, el participante que coloque todos sus pinginos primero
ser el ganador, su uso es de tipo ldico.
57
Anexo D. Caso Cigna
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encarg de cambiar la forma en que Cigna hacia
negocios. Compar su tarea con el intento de estacionar en paralelo un
portaviones.
En 1993 Cigna andaba mal. Se vio golpeada por malas decisiones y desastres
naturales, como los huracanes Hugo y Andrew, y perdi ms de 275 millones de
dlares. Por cada dlar que entraba por concepto de primas, la compaa pagaba
$1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio crea que aunque los nmeros se vean
miserables, haba problemas ms profundos. Para descubrirlos, invito a ms de
1.000 empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz de Filadelfia. A
cada uno le entrego un paquete de bloquecitos de hojas de papel engomado y
pidi que escribiera cuales partes de la organizacin estaban funcionando, cuales
no y por que. Supo que Cigna tena malas relaciones con sus clientes y agentes y
que su tecnologa era obsoleta y no poda proporcionar la informacin que los
empleados necesitaban para desempear sus labores. Bajo la mascara de la
reingeniera, haban habido despidos masivos, y, como resultado, los empleados
no confiaban en que la administracin les dijera la verdad.
58
rindiera utilidades. En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras los
clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde Cigna conoca los
riesgos y saba que poda obtener ganancia. Enseguida, creo una tarjeta de
anotaciones que rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: Cmo nos ven los
clientes?, En qu debemos sobresalir?, Cmo podemos continuar aprendiendo
o mejorando? y Cmo nos ven los Accionistas?. Todos los ejecutivos tenan una
versin electrnica de la tarjeta de anotaciones sobre sus escritorios para que
pudieran saber si sus empleados estaban alcanzando sus metas y tambin seguir
el desempeo de todas las dems unidades. Si la tarjeta de anotaciones se
encenda en verde, el departamento estaba cumpliendo; el amarillo sealaba un
desempeo flojo; y el rojo alertaba que el departamento se encontraba en
dificultades. La tarjeta no permita a los gerentes esconder un mal desempeo. Si
Isom vea una luz roja, inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en las cuatro reas.
Tambin creo una cultura en que las personas estaban dispuestas a presentarse y
avisar que estaban en problemas. La gente llego a confiar en Isom despus de
que dejo de castigar a las personas por reconocer que necesitaban ayuda.
59
Anexo E. Tabla evaluacin por competencias
60
objetivos aunque puede ponerlos en
marcha y hacer su seguimiento.
Orientacin a Resultados: Es la
capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando se
deben tomar decisiones importantes
necesarias para superar los
competidores, responder a las
necesidades del cliente o mejorar la
organizacin. Es la capacidad de
administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la
consecucin de los resultados
esperados.
61
Trabajo en Equipo: Implica la
capacidad de colaborar y cooperar con
los dems, de formar parte de un grupo y
de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo
individual y competitivamente. Para que
esta competencia sea efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un
grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definicin ms amplia, es un grupo de
personas que trabajan en procesos,
tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un nmero uno de rea o
empresa, la competencia trabajo en
equipo no significa que sus
subordinados sean pares sino que
operarn como equipo en su rea/grupo.
Nivel A: Fortalece el espritu de
equipo en toda la organizacin.
Expresa satisfaccin personal con los
xitos de sus pares o de otras lneas
de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeo de otras reas de la
compaa, aunque la organizacin no
le de suficiente apoyo. En beneficio
de objetivos organizacionales de
largo plazo, es capaz de sacrificar
intereses personales o de su grupo
cuando es necesario. Se considera
que es un referente en el manejo de
equipos de trabajo.
62
Nivel D: Coopera. Participa de buen
grado en el grupo, apoya sus
decisiones. Realiza la parte de
trabajo que le corresponde. Como
miembro de un equipo, mantiene
informados a los dems y los tiene al
corriente de los temas que lo afectan.
Comparte informacin.
Pensamiento Estratgico: Es la
habilidad para comprender
rpidamente los cambios del entorno,
las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia
organizacin a la hora de identificar
la mejor respuesta estratgica.
Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, comprar
negocios en marcha, realizar
alianzas estratgicas con clientes,
proveedores o competidores. Incluye
la capacidad para saber cuando hay
que abandonar un negocio o
reemplazarlo por otro.
63
cambios del entorno que modifican
las reglas del juego del mercado.
Modalidades de Contacto: Es la
capacidad de demostrar una slida
habilidad de comunicacin; esta
capacidad asegura una
comunicacin clara. Alienta a otros a
compartir informacin, habla por
todos y valora las contribuciones de
los dems. En un concepto ms
amplio, comunicarse implica saber
escuchar y hacer posible que los
dems tengan fcil acceso a la
informacin que se posea.
Nivel A: Formula preguntas
perspicaces que van al centro del
problema, comprende y comunica
temas complejos. Se comunica con
claridad y precisin. Demuestra
inters por las personas, los
acontecimientos y las ideas.
Demuestra atencin y sensibilidad
frente a las inquietudes de los otros.
Nivel B: Demuestra seguridad para
expresar opiniones con claridad y
precisin. Alienta el intercambio de
informacin e ideas y es abierto y
sensible a los concejos y puntos de
vista de las dems personas.
Nivel C: Escucha y se interesa por
los puntos de vista de los dems y
hace preguntas constructivas.
Nivel D: Sus mensajes no siempre
son transmitidos o comprendidos
claramente. No demuestra inters
por conocer el punto de vista o los
intereses de otras personas.
64
Anexo F. Tabla de Resultados
Candidato 4
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3
:
COMPETENCIAS %
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Liderazgo
Orientacin a Resultados
Trabajo en Equipo
:
Pensamiento Estratgico
Modalidades de
Contacto
TOTAL
65
RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACIN
N VARIABLES DESCRIPCIN DE LA VARIABLE
1 NOMBRE DEL POSTGRADO Gestin para el Desarrollo Humano en la Organizacin
2 TITULO DEL PROYECTO DISEO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIN DE PERFILES EJECUTIVOS
3 AUTOR Gmez Lopez Olga Lucia
4 AO Y MES 2008 - Julio
5 NOMBRE DEL ASESOR Villar Duarte Mara Elvira
Today companies have the need to properly plan and choose the best methods for selecting, training and development for their current and
future partners, the Assessment Center is one of the most comprehensive methods and goals that is structured in a standardized evaluation
process Designed to reduce bias variables that can occur in traditional appraisal, which ensures the participants respect for the principle of
equal opportunities for everyone has an opportunity to prove their abilities through various situations; additionally is a huge opportunity for
learning about their own strengths and weaknesses as a participant evaluates each person in itself and invites the detection of aspects to
6 DESCRIPCIN O ABSTRACT
improve in a clear manner. This project presents a proposal for exploratory research for the improvement in the selection processes, the theme
chosen is the design of an Assessment Center with the approach of powers to executive profiles attached to management area or line. The
expected results for this project are to implement a standardized and structured tool Assessment Center as an alternative to additional
assessment processes candidates, which also generate results with the successful selection of the best staff for the different positions kind of
executive that a company may require.
PALABRAS CLAVES Y
7
DESCRIPTORES competencias laborales, evaluacin por competencias, assessment centre, procesos de seleccin para ejecutivos, retroalimentacin individual
SECTOR ECONMICO AL
8 QUE PERTENECE EL Consultora en Recursos Humanos
PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACIN Exploratoria
10 OBJETIVO GENERAL Disear un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la seleccin de Perfiles Ejecutivos.
-Identificar la estructura y metodologa para disear y ejecutar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos.`
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS -Disear un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos como herramienta adicional y necesaria para implementar en los procesos de
seleccin.
1. ALLES, Martha. Desempeo por Competencias Evaluacin de 360 Grados. Mxico: Granica, 2002. 350 p.
2. _________. Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por competencias: El Diccionario. Mxico: Granica, 2002. 46 p.
3. ASOCIACION AMERICANA DE PSICOLOGIA. Citado el 10 de junio de 2008, disponible en: <http://www.apa.org/ethics/code2002.html#9>
4. BRUCE, Robert. Tomado de Human Resource Management. USA: Applied Behavioral Science, Vol 10, No. 2, 2001. 80 p.
5. GRADOS, Jaime. Centros de Evaluacin Assessment Centre. Bogot: El Manual Moderno, 2000. 150 p.
6. HAY GROUP. Contrate a los Nro. 1. Mxico: Mc Graw Hill, 2002. 60 p.
7. HERNANDEZ, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc Graw Hill, 1991. 50 p.
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS
8. KREITNER, Robert; KINICKI, ngelo. Comportamiento de las Organizaciones. Espaa: Mc Graw Hill, 1997. 500 p.
9. LEVY LEBOYER, Claude. Extrado de Gestin de las Competencias. Barcelona: Ediciones Gestin, 2000. 120 p.
10. PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluacin por Competencias Laborales. Mxico: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006.
130 p.
11. SPENCER. Lyle M. Competence a Wok Models for Superior Performance. USA: Wiley, 1993. 180 p.
12. THORNTON, George C. Assessment Centers in Human Resource Management, USA: Addison Wesley, 1992. 232 p.
Hoy en da las compaas tienen la necesidad de planificar y elegir adecuadamente los mejores mtodos de seleccin, capacitacin y
desarrollo para sus futuros y actuales colaboradores, el Assessment Center es uno de los mtodos ms completos y objetivos que se
estructura en un proceso estandarizado de evaluacin, diseado para disminuir variables de sesgo que pueden ocurrir en una evaluacin
tradicional, con lo cual se asegura a los participantes el respeto por el principio de igualdad en oportunidades ya que cada uno tiene la
posibilidad de demostrar sus habilidades a travs de variadas situaciones; adicionalmente es una oportunidad inmensa de aprendizaje sobre
13 RESUMEN DEL CONTENIDO las propias fortalezas y debilidades que como participante evala cada persona en si misma e invita a la deteccin de aspectos por mejorar en
forma clara. Este proyecto presenta una propuesta de investigacin de tipo exploratorio para el mejoramiento en los procesos de seleccin, el
tema elegido es el diseo de un Assessment Center con el enfoque de competencias para perfiles ejecutivos adscritos a Gerencias de rea
Lnea. Los resultados esperados para el presente proyecto son los de implementar en forma estandarizada y estructurada la herramienta de
Assessment Center como alternativa adicional a los procesos de evaluacin de candidatos, lo cual tambin generara resultados exitosos con
la seleccin del personal ms idneo respecto a los diferentes cargos de ndole ejecutivo que una compaa pueda requerir.
METODOLOGA
El tipo de investigacin es exploratorio y busca describir sistemticamente la metodologa de un Assessment Center dirigido a perfiles
ejecutivos, va dirigido a profesionales que estan siendo proyectados a desempear una gerencia de rea, a partir de 11 compaas se
tomaron las 6 competencias mas solicitadas para estos cargos, las cuales fueron Liderazgo, Orientacin a Resultados, Trabajo en Equipo,
Pensamiento Estratgico, Modalidades de Contacto. Basado en las principales tcnicas de presentacin escrita, presentacin oral, juego de
rol, ejercicio de bandeja de entrada, y ejercicio grupal definidos por Preciado (2006) y descritos pertinentemente en el marco terico, se
disearon las diversas actividades a partir de las funciones principales y generalizadas que debe realizar un Gerente de rea como lo es el
direccionamiento estratgico de su unidad de negocio, la exposicin de ideas, planificacin y ejecucin de tareas, trabajo en equipo y toma de
decisiones, a continuacin se describe el Assessment Center dirigido a ejecutivos. Los resultados se propone avalarlos con unas tablas de
evaluacin por competencias y se propone un presupuesto como propuesta para que una compaa consultora realize el Assessment Center.
14
CONCLUSIONES El Assessment Center es una metodologa de evaluacin por competencias sistemtico para la valoracin y evaluacin de las competencias
actuales y potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de competencias especificas que posee una
profesional frente a un cargo son las esperadas, o son menores exceden las expectativas, de igual forma es una herramienta que brinda una
retroalimentacin a cada participante, frente a lo cual permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades motivndolo al
aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor conocimiento de s mismo.
El Assessment Center fundamenta la investigacin y evaluacin de competencias a travs de ejercicios diseados acordes a un cargo en
especfico y logra que en realidad se midan ampliamente las capacidades as como el nivel de formacin que tiene una persona para
adaptarse a diversas situaciones que requieren flexibilidad, cambio y apertura
Las actividades que conforman el Assessment Center son en general simulaciones de situaciones laborales reales a la organizacin en
particular, de esta forma es posible predecir conductas de los participantes con relacin a un puesto de trabajo, en situaciones concretas y
que tienen relacin con su futuro desempeo en el cargo para el cual se participa, se puede concluir que no existen Assessment iguales,
puesto que cada uno es diseado acorde a necesidades particulares de la organizacin y la vacante en particular.
15
RECOMENDACIONES Cada organizacin de acuerdo a su misin, visin, polticas y requerimientos especficos del perfil del cargo establecer participara en la
estructuracin de las competencias y actividades particulares a evaluar.Es esencial contar con un mnimo de 4 participantes y mximo 8 y que
por cada evaluado haya al menos un observador, el cual siendo considerado especialista ajeno a la compaa posibilita una visin ms
objetiva de la evaluacin que realice a los participantes.Es importante que las compaas tengan en cuenta esta metodologa para los
procesos de seleccin, capacitacin y desarrollo, en especial con la seleccin de personal porque ofrece la posibilidad de identificar los
mejores candidatos, detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios evaluadores asegura una visin amplia y
objetiva de lo evaluado, obteniendo informacin precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en competencias de los participantes
por su nivel de estandarizacin permite realizar juicios de ndole comparativa que resultan validos. El Assessment Center debe realizarse con
un equipo de profesionales entrenados en competencias que definan en conjunto con los jefes inmediatos del cargo a cubrir las necesidades
del perfil a nivel de competencias, el trato interpersonal con los candidatos participantes deber ser igual para todos y aclarar a cada
candidato desde la citacin a la evaluacin que ser evaluado en conjunto con otros participantes, as como el tiempo y lugar destinados, en
16 este sentido para la realizacin de un Assessment se debe contar con el consentimiento de los candidatos para su participacin, es necesario