Antología Completa de FSC II

FORMACIN SOCIOCULTURA II
MANUAL DE LA ASIGNATURA
3er. Cuatrimestre de TSU
CARRERA
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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Compilador: Blog:
Carlos Alberto Chias Narvez http//carlosalbertochinas.blogspot.com
Lic. En Comunicacin y Mtro. En Educacin e-mail: carlitoschinas@Hotmail.com
PREFACIO
El presente manual es el resultado de impartir durante varios cuatrimestres

la signatura de FORMACIN SOCIOCULTURAL II y contiene dos prcticas las
cuales debern llevarse a cabo durante el cuatrimestre que comprende el ciclo
escolar; donde maestros y alumnos debern involucrarse para un adecuado
desarrollo de las mismas, y cuyo objetivo del programa consiste en que el alumno
estructure equipos de trabajo, a partir del anlisis de su mecnica y dinmica, para
el logro de los objetivos, procurando desarrollar las competencias tales como:
Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su
desarrollo personal, social y organizacional, en armona con su medio ambiente.
El contenido de las prcticas estn adecuadas de acuerdo al programa de

capacidades derivadas de las competencias profesionales a las que contribuye la
asignatura, con la finalidad de familiarizar al alumno con cada uno de los temas
que contiene cada unidad, mejorando as su formacin sociocultural.
Las prcticas estn agrupadas en dos unidades:
La primera unidad se refiere a la Mecnica de grupos, cuyo objetivo busca que

el alumno interprete la mecnica de los equipos de trabajo, para generar sinergia
colaborativa entre sus integrantes.
La segunda unidad se refiere a Dinmica de grupos, donde el objetivo principal

es que el alumno se integre en equipos de trabajo, a partir de su dinmica, estilo
de comunicacin y roles de los integrantes, para generar sinergia colaborativa
entre sus integrantes.
Con estas prcticas se pretende lograr alumnos competitivos, colaborativos

y con iniciativa propia.
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Compilador: Blog:
FORMACIN SOCIOCULTURA II
UNIDAD I
MECNICA DE GRUPOS
1.1.- Tipos de grupos

1.1.1.- Describir los conceptos de grupo, equipo y grupo de trabajo.
1.1.2.- Identificar los tipos de grupos de trabajo:
* Grupos formales
* Grupos informales.
* Equipos de trabajo.
* Equipos de alto desempeo.
1.1.3.- Identificar las diferencias entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo.
1.2. Formas de asociacin al Grupo.

1.2.1.- Describir los momentos de competir, colaborar, contribuir y aportar.
1.2.2.- Explicar los beneficios y momentos de competir, colaborar, contribuir y
aportar.
SABER HACER:
Simular la mecnica de grupo del equipo de trabajo en sus diferentes

momentos.
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Compilador: Blog:
MECANICA DE GRUPOS
INTRODUCCION
Grupo
Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con
un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un
objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que
en forma individual.
El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto,
una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial inserta en el
seno de una colectividad ms amplia, y una entidad dinmica que, sin embargo, tiende a
estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa.
La interaccin es la esencia del grupo. No habra grupo sin interaccin, sino

simplemente un cmulo de personas sin ms, sin sentido ni direccin ni propsito. No
estara contemplada como grupo una aglomeracin casual o accidental, como sera el caso
de un cierto nmero de personas que coinciden en el metro. Los colectivos de mujeres, de
personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categoras o unidades tericas que
tampoco entraran en la consideracin de grupo.
Aspectos que caracterizan a un grupo
1. INTERACCIN. Los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a

partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus
miembros sirve de estmulo al comportamiento de otros.
2. INTERDEPENDENCIA. Los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los
objetivos grupales. No solamente interactan, sino que tambin comparten
normas o desempean funciones que se complementan.
3. FINALIDAD. Sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro
de objetivos comunes.
4. PERCEPCIN. El grupo es directamente observable; los miembros perciben la
existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se
comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por
sus propios miembros y por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de
grupo que se configura a travs del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".
5. MOTIVACIN. El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explcitas
como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el
objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes
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Compilador: Blog:
-amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las
actividades grupales.
6. ORGANIZACIN. El grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la
distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que
representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de
funcionamiento compartidas.
7. ACTITUD. El grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de
su propia cultura.
8. ESTABILIDAD. La interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se
produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por
el tipo de grupo.
Equipo
Cuando dimos el concepto de grupo, hablamos de individuos cohesionados hacia

un fin comn, con organizacin y compromiso. Cuando ese grupo llega a su meta ms
avanzada de nivel de sistematizacin solidaridad, cooperacin, motivacin, organizacin, y
estabilidad, el grupo se transforma en un equipo. Todo equipo es un grupo, pero no todo
grupo es un equipo. Est ntimamente ligado el concepto de equipo con los de solidaridad
y cooperacin. Si un grupo presenta algunos roces o disputas entre sus miembros, si falla
algo en su organizacin, si sus metas se cuestionan, si el liderazgo es dbil o el
compromiso insuficiente, an no se ha consolidado el equipo.
Actualmente, es muy importante el trabajo en equipo, pues la complejidad y desafo del

avance industrial, tcnico, y cultural en general, hacen imposible que una sola persona
pueda desarrollar un proyecto por s sola, requirindose un trabajo colaborativo, para
lograr productos competitivos. Los miembros del equipo no compiten ni rivalizan entre s,
pero pueden hacerlo con otras personas, grupos o equipos.
Otra acepcin de la palabra equipo es cuando se la emplea para hablar de un conjunto

de ropas, para determinada actividad o funcin, por ejemplo, un equipo deportivo.
Se habla de un equipo de msica cuando se renen todos los elementos necesarios para
producir y disfrutar de la actividad musical.
En definitiva siempre se trata de la reunin de varios elementos, humanos o materiales,
profundamente vinculados, hacia el fin propuesto: mejores resultados en los estudios, en
el trabajo, en el vestir, en la msica, en medicina (equipos mdicos) etctera. Siempre
supone la idea de pluralidad, pero vinculados sus elementos de tal modo que conforman
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una indiferenciacin de partes, un todo homogneo, donde el todo es mucho ms que la
suma de las partes.
Grupo de trabajo
Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organizacin. Las

personas que lo componen lo disean con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar
el mismo tipo de tareas. Un comit del senado o una comisin del ayuntamiento tambin
lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automtico y el alto o bajo nivel de
satisfaccin es lo comn. El nmero de componentes es entre 10 y 20, aunque su
productividad est limitada por la combinacin de interrelaciones posibles o socio gramas
que estudiaron Moreno y Dane.
Su estructura es un presidente o un director, que es el responsable y establece el

funcionamiento del grupo, no debe de tener una personalidad autoritaria, pues provocara
deserciones entre iguales (en preparacin tcnica), pero si actuar como moderador si es
necesario y le sigue un coordinador, que en ausencia del director le sustituye y est
encargado de la recopilacin de informacin y hacerla llegar a los integrantes o
componentes del grupo, es un vicepresidente o un secretario tcnico y el resto de las
personas (vocales o miembros) realizan las tareas segn su preparacin personal y si es
posible sus preferencias. Alguno de ellos o rotativamente deber hacer las funciones de un
secretario como convocar a las reuniones, etc. En terminologa inglesa y con un concepto
de clula: 'convenor' que convoca, 'facilitator' que facilita la informacin, 'recorder' que
toma notas y 'reporter' que las trasmite. No hay o no debe haber en el grupo lderes
informales, que quizs no sea necesario su carisma porque el ente es tcnico y no
pretende ser de otro tipo. Si que son necesarias la propaganda y la publicidad de sus
trabajos en las comunidades polticas y cientfica. Si es posible debe ser independiente de
la alta direccin de la organizacin y trabajar por resultados.
Debe de haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente.

Normalmente las personas se renuevan en este tipo de grupos a los pocos aos, ya sea por
falta de inters o porque lo establece el reglamento. Un ejemplo seria una institucin
sociopoltica que tiene un departamento de 'medio ambiente humano' y este una
comisin de 'prospectiva' que va a investigar: Calidad de vida, Chicos y familia,
Experiencias vitales y Necesidades bsicas, pues bien, cada una de estas categoras es un
grupo de trabajo.
1.1. Tipos de grupos.
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Compilador: Blog:
UN GRUPO LO FORMAN DOS O MS PERSONAS INTERACTUANDO LIBREMENTE CON
NORMAS COMPARTIDAS, UNA IDENTIDAD COMN Y OBJETIVOS COLECTIVOS.
Por qu estudiar los grupos de trabajo?
La formacin de grupos de trabajo es inevitable.

Los grupos de trabajo influyen profundamente en la conducta y el rendimiento de
sus integrantes.
La participacin en un grupo puede producir consecuencias tanto positivas como
negativas para la organizacin.
GRUPO Y LIDERAZGO
Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e

informales, los cuales generan que el actor organizacional le d un significado
especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik,
1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina,
sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.
GRUPOS FORMALES. Son definidos por la organizacin. Son creados para que ayuden a
la organizacin a alcanzar sus objetivos.
- Grupos de mando. Se representa en el organigrama como el grupo de
subordinados que informan directamente a un supervisor.
- Grupos laborales. Conjunto de empleados que trabajan juntos para
determinar un proyecto o trabajo.
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante

ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los
grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se
pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a
conseguir sus metas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de

mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las
organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan.
Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus
subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de
sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
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Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo
formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional
especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una
tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear
un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los
organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean
oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En
contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se
deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que
las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la
formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los
primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado
supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los
supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este
grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados
trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
Los Grupos formales
- GRUPOS ESPECIALES (FORMALES): LOS COMITS. Es un grupo que coopera para alcanzar
un objetivo. Suelen utilizarse para resolver conflictos, sugerir acciones, generar
ideas y tomar decisiones. Se recomienda que su tamao sea pequeo para
favorecer la toma de decisiones y facilitar la comunicacin entre sus integrantes.
- El presidente del comit. Es la persona que lo dirige. Entiende los

procesos de los grupos y mantiene la orientacin del comit hacia
sus objetivos. Debe mantener una actitud equilibrada en sus
actuaciones (ni pasivo, ni demasiado activo).
- Los integrantes. De ellos se espera que cooperen para alcanzar los
objetivos. En algunas ocasiones nos encontramos competencia
negativa y falta de cooperacin.
- Para aumentar la probabilidad de que en los comits se haga algo
productivo (aunque no garantiza el xito) se recomienda:
- Reunirse slo cuando sea realmente necesario.
- Establecer un propsito general y una serie de objetivos que deben
alcanzarse.
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- Invitar slo a los individuos necesarios y que puedan aportar algo.
- Repartir documentacin con la informacin necesaria antes de la
reunin.
- Habilitar la sala y el mobiliario con antelacin.
- Ser puntual al comenzar y al terminar la reunin.
GRUPOS INFORMALES. Estn formados, fundamentalmente, por razones de amistad.

No estn directamente controlados por la organizacin pero si de forma indirecta
ya que al disear las reas de trabajo est condicionando su creacin sobre la base
de la interaccin y comunicacin que se produce.
- Grupos de inters. Surgen cuando los trabajadores se renen para
afrontar un asunto especfico (un objetivo comn). Por ejemplo: un
plan de jubilacin equitativo. Los grupos de inters desaparecen al
alcanzar el objetivo.
- Grupos de amistad. Tiene su origen en cuestiones comunes como la
edad, el origen, las aficiones, etc. Suelen desarrollar actividades ajenas
al trabajo.
Los grupos informales

En las organizaciones existe una considerable actividad ajena a los sistemas de
autoridad formal y a los procesos de flujos regulados.
Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial.
Los grupos informales afectan a:
- La eficiencia.
- La productividad.
- Al clima social.
- La satisfaccin laboral.
- Al rendimiento.
Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal

ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un
entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de
manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa.
De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los
grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la
organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones
personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico.
Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los
grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A
travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el
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Compilador: Blog:
flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas
de autoridad frmales no proporcionan.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los
grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como
respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de
inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo
grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn.
Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin.
Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya
sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de
amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su
ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben
ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir
positivamente en ellos.
Naturaleza de los grupos informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos,

forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal
comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente
con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz
de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra
esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la
estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas
a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin
apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar
juntas.
Factores determinantes de los grupos informales
Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos
informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades
personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia
organizacin.
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los
siguientes:
1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma
profesin.
2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
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3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas
4. Consenso entre los integrantes
5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales

de sus miembros.
Caractersticas de los grupos informales.
Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse

teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la
relacin que establecen con la propia organizacin.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas:
1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes.
2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad.
3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.
4. Ayudan a resolver problemas.
TIPOS DE GRUPOS INFORMALES.

GRUPOS DERIVADOS DEL TRABAJO. Funciones de estos grupos:
- Permiten expresar las exigencias personales (de prestigio, estima,
reconocimiento, etc.) que la organizacin formal no satisface.
- Ejercen un control sobre la conducta de sus miembros.
- Manifiestan y defienden continuadamente su propia existencia.
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GRUPOS DERIVADOS DE LA AMISTAD Y AFINIDAD. Estos grupos responden al deseo de
entablar un contacto duradero, es decir, no sentirse solo. Motivos de formacin:
amistad, simpata, ideas polticas, origen, nivel de estudios, edad, sexo, etc.
GRUPOS DERIVADOS DE UN INTERS. La existencia de intereses comunes determina la
aparicin de estos grupos.
- Surgen de forma deliberada.
- Puede que los miembros del grupo no tengan nada en comn.
GRUPOS INFORMALES OCASIONALES. Surgen ocasionalmente debido a un problema, una
emergencia concreta, un estado de crisis, una alarma, etc. Una vez resuelta la
situacin el grupo desaparece con la misma rapidez con la que apareci.
Tipos
- Al comportamiento del individuo.
Estos grupos suelen verse:
- Como negativos, ya que desgastan y disgregan las estructuras oficialmente
establecidas.
- Como una parte ms de la organizacin, pues sta no puede entenderse sin
la existencia de esas relaciones informales.
Motivos por los que aparecen los grupos informales:

- Motivos relacionados con el trabajo.
- Conrath: el 60% de los contactos cara a cara estn relacionados con
las tareas desempeadas.
- Es escaso el trabajo que puede realizarse sin comunicacin informal
alguna. Por ejemplo: la normalizacin debe verse completada por la
adaptacin mutua aunque slo sea para hacer frente a los cambios
imprevistos.
- Motivos de naturaleza social.
- Las personas necesitan relacionarse entre si, tanto por razones de
amistad como para descargar tensin. En estos casos la
comunicacin informal puede desarrollarse:
* Independientemente del trabajo. Por ejemplo, como
sucede con las frmulas sociales (buenos das, etc.).
* Interfiriendo la realizacin del trabajo. Por ejemplo, en
algunos casos las personas no hacen caso de los sistemas regulados
y dan prioridad a sus necesidades personales (por ejemplo,
revelando informacin significativa a personas de fuera, etc.).
TIPOS DE GRUPOS
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Compilador: Blog:
Grupos Funcionales: son aqullos que se forman en torno al desempeo de
tareas permanentes, tienden a ser formales en funcin a que permanecen en el
tiempo y estn sometidos a supervisin.
Grupos de Tarea (Task Force): son aqullos que se forman para abordar un
problema especfico, permanecen mientras est el problema y ejercen una funcin
integradora y ayudan a la autoridad.
Grupos de Inters: son aqullos que se forman en torno a la defensa de in-

tereses particulares, tales como los sindicatos (aparece el problema del conflicto,
cooperacin, antagonismo).
Grupos de Amistad: son aqullos que se forman por afinidad y

complementariedad entre los miembros.
Cuando hablamos de grupo, estamos hablando de grupos pequeos, focalizados, siendo el

nmero mgico de 20 personas.
Dimensin Grupos formales Grupos informales

Satisfaccin y seguridad de los
Objetivos principales Beneficio, eficiencia, servicio.
integrantes.
Origen Planificado por la organizacin. Espontaneo.
Influencia sobre los Posicin de autoridad,
Personalidad, destreza.
integrantes recompensas monetarias.
Flujos de los niveles superiores a Por rumores, de persona a
Comunicacin los inferiores, utiliza canales persona, utilizando todos los
formales. canales.
Lder Designado por la organizacin. Surge del grupo.
Relaciones Establecidas por el flujo de
Se desarrollan espontneamente.
interpersonales trabajo.
Basado en amenazas y el uso de Por medio de sanciones sociales
Control
las recompensas monetarias. estrictas.
1.1.1.- Describir los conceptos de grupo, equipo y grupo de trabajo.
EL EQUIPO
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van

a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
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Compilador: Blog:
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado
un conjunto, considerndolo en su totalidad.
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay
quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto
de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos
diferentes
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que

da el Diccionario:
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se

van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo
se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han
formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir

una serie de requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es

importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y
que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar
a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.
2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y
le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el
que le va a identificar como equipo.
3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que

haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por
medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del
equipo).
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Compilador: Blog:
Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que
hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear
un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que
en el grupo no se da.
Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el

resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles
en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubero).
De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre

equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas
indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y
que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin
interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han
propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho
cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas
exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Esto nos lleva a la conclusin de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo

es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin
de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o
ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el
encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.
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Compilador: Blog:
Tipos de equipos
EQUIPOS DE TRABAJO. Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas

cuyas capacidades individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente
para una causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn,
comparten responsabilidades y gozan con todo aquello.
En general, esto sugiere una limitacin de tamao del equipo porque es muy poco
frecuente que ms de nueve personas funcionen como un equipo.
Los equipos de trabajo tienen que encontrar respuestas para siete preguntas:
a) Para qu estamos aqu?
b) Cmo debemos organizarnos?
c) Quin est a cargo?
d) Quin cuida por nuestro xito?
e) Cmo debemos trabajar los problemas?
f) Cmo debemos relacionarnos con otros grupos (equipos)?
g) Qu beneficios otorga el equipo a los miembros de acuerdo a sus necesidades
como tales?
Estas preguntas no se responden en un proceso sistemtico. En la prctica, estos tpicos

se trabajan en la medida en que bloquean significativamente el progreso del equipo. En la
medida que los bloqueos son resueltos, el equipo se hace ms fuerte. Si los bloqueos no
se resuelven, el equipo experimente regresiones.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO. Sin duda, muchas organizaciones en su afn

por ser cada vez ms competitivas y eficientes, se han enfocado en crear, desarrollar y
gestionar los llamados Equipos de Alto Desempeo. Sin embargo, estos equipos generan
ciertas interrogantes:
Cmo iniciar y desarrollar un equipo de trabajo de alta efectividad?
Cmo lidiar un equipo de alto desempeo?
Ser mi equipo actual un equipo de alto rendimiento?
Durante una investigacin se encontraron resultados predecibles que definen a los

equipos de trabajo en la actualidad, entre los cuales se encuentran:
El reto del desempeo individual fomenta la creacin del equipo de trabajo.
Mientras ms alto es el nivel jerrquico (ya sea formal o funcional), mayor es la
problemtica para formar y trabajar en equipo.
Las estructuras organizacionales favorecen la responsabilidad individual y
complican la conformacin de equipos de trabajo.
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Compilador: Blog:
Sin embargo, lo importante del estudio realizado con un Equipo de Alto Desempeo, como
el de Jones Lang LaSalle, son los resultados inesperados que arrojan informacin
sumamente valiosa para la conformacin de estos Equipos de Estrellas. Entre esos
resultados no esperados se encuentran los siguientes:
Las organizaciones con altos estndares de desempeo crean ms equipos de
trabajo que aquellas que promueven en sus polticas el trabajo en equipo. Los
equipos no se forman por decreto, sino que se establecen a travs de compromisos
que generan las claras demandas de desempeo individual.
Los equipos de alto desempeo son poco frecuentes. El mantener el inters de
personas que no siguen los estndares convencionales de la direccin y la alta
susceptibilidad de los miembros de este tipo de equipos provoca un compromiso
temporal con el objetivo colectivo.
Los equipos de alto desempeo trascienden las estructuras organizacionales, se
convierten en la base de los procesos dentro de las organizaciones. Rompen con
jerarquas y establecen la propia como estndar en la organizacin.
Estos equipos integran el desempeo y el aprendizaje. Logran un balance entre las
exigencias de corto y largo plazo.
Los equipos de alto desempeo nunca se pensaban como tal, hasta que alguien les
pregunt sobre eso. Conscientemente no se identificaban como equipo.
El rol del lder de estos equipos es difcil de identificar porque su conduccin
requiere la madurez suficiente para no intentar acaparar la atencin y permitir que
cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeo sin perder la
brjula del compromiso colectivo tcito. Un equipo de estrellas requiere
forzosamente un lder estrella.
La cuestin es, cmo diferenciar entre los Grupos de Trabajo Tradicionales y los Equipos de
Alto Desempeo?
Equipo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto desempeo

La relacin con el objetivo puede ser baja. La relacin con el objetivo es elevada. Existe
El lder continuamente tiene que orientar al una conciencia individual de que si el
equipo y darle seguimiento a las metas. equipo falla, el individuo se va con l.
La especializacin individual no es relevante La especializacin individual es un factor
para la tarea del equipo. clave para la realizacin de la tarea.
Los roles varan entre los integrantes del Se estimula el rol del lder. Se fomenta el
equipo. En ciertos grupos se favorece la desarrollo de liderazgos alternativos y se
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Compilador: Blog:
rotacin de roles. confronta a los miembros del equipo.
El protagonismo pocas veces se ve y, El protagonismo se fomenta y resulta de la
cuando sucede, es resultado de un conformacin del equipo. Se expresa a
complejo proceso de interaccin. travs de un individualismo colectivo.
La competencia entre grupos y miembros La competencia entre equipos e individuos
de un grupo se advierte como perjudicial del equipo es fomentada para desarrollar el
para la operacin del mismo. mximo potencial colectivo.
Diferencias entre equipo y grupo de trabajo
Grupo Equipo
Sus integrantes muestran La meta est ms claramente
Objetivo
intereses comunes. definida y especificada.
Compromiso Nivel de compromiso relativo. Nivel de compromiso elevado.
Valores compartidos y elevado
Cultura Escasa cultura grupal.
espritu de equipo.
Se distribuyen de forma Se distribuyen segn
Tareas
igualitaria. habilidades y capacidad.
Tendencia a la especializacin Aprendizaje en el contexto
Integracin
fragmentada, a la divisin. global integrado.
Interdependencia que
Independencia en el trabajo
Dependencia garantiza los resultados.
individual.
Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros de todo el
Logros
individuo. equipo.
Puede haber o no un Hay un responsable que
Liderazgo
coordinador. coordina el trabajo.
Conclusiones Ms personales o individuales. De carcter ms colectivo.
El grupo no se evala: se valora La autoevaluacin del equipo
Evaluacin
en ocasiones el resultado final. es continua.
1.1.2 Identificar los tipos de grupos de trabajo:

Grupos formales, informales, equipos de trabajo y equipos de alto
desempeo.
GRUPO FORMALES E INFORMALES
Grupos informales
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Compilador: Blog:
Bajo la superficie de la estructura formal que todos conocemos se extiende un
enmaraado sistema de relaciones interpersonales colaterales, establecidas de
forma que espontnea entre los sujetos y que configura la estructura informal,
compuesta a su vez por distintos grupos. Estos grupos vienen a constituir una
expresin de autonoma dentro de los lmites rgidos de la organizacin, y se
convierten en un segundo punto de referencia que tiene el sujeto para percibir el
contexto de trabajo.
Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos
informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades
personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia
organizacin. Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos,
figuran los siguientes:
-Proximidad entre las personas (Tanto fsica, como de circunstancias o profesin)

implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar la misma tarea, o
desempear la misma profesin.
-Necesidad e intereses personales comunes entre sus integrantes.
-Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas.
-Consenso entre los integrantes
-Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de

sus miembros
Definicin y clasificacin de grupos

Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos
a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas
de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los
individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Los seis
miembros de la tripulacin de un avin son ejemplo de un grupo formal. En
cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni
estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres
empleados de diferentes departamentos que comen peridicamente juntos son un
ejemplo de grupo informal.
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Compilador: Blog:
Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de
inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la
organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas
informales.
Un grupo de mando est determinado por el organigrama de la empresa. Est

compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una
directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el
director de inspeccin postal y sus inspectores.
Los grupos de tareas, que tambin determina la organizacin, representan la

asociacin de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin
embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico
inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un
universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinacin y
la comunicacin entre el director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el
secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formacin
constituir un grupo de tareas. debe observarse que todos los grupos de mando
son tambin grupos de tareas, pero estos ltimos pueden abarcar departamentos
o unidades de la organizacin, no ocurre lo contrario.
Empleados que forman parte no de un mando nico o un grupo de tareas pueden

congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata de un
grupo de inters. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de
vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de mejorar sus
condiciones laborales forman una entidad que atiende a su inters comn.
Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms

caractersticas. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas
sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o
unos orgenes semejantes, la aficin por un equipo de ftbol o de la defensa de
opiniones polticas afines, por citar unas pocas caractersticas.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen
las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que
resultan por la proximidad fsica o ejecucin de tareas, se observa que muchas
veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf,
trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los
descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque
informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeo.
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Compilador: Blog:
No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi
todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona
diferentes beneficios.
Las razones ms importantes para que las personas formen grupos son:
Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a

solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor
las amenazas cuando pertenecen a un grupo.
Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los
miembros reconocimiento y una posicin.
Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir,

adems de comunicar
Una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la sensacin

de valer a los propios integrantes.
Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta
el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos
intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de
afiliacin.
Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo

solo. Hay una fuerza en la suma.
Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una

persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o
fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un
grupo formal.
Clases de grupos
Grupo: dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se

reunieron para conseguir objetivos especficos.
Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la
organizacin.
Grupo informal: grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado
por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente.
21
Compilador: Blog:
Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea
grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo
que concierne a todos.
Grupo de amigos: personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes.
Etapas del desarrollo de los grupos
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que
denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora
bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas
especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.
Modelo de las cinco etapas
Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.
La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el

propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las
aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye
cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que

en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten
a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan
conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta
con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
En la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin.

Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de
regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha
asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es

completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes
ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de

su desarrollo. en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y
otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
desintegracin.
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Compilador: Blog:
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas.
Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn
animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de
camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.
Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace
ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta
disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms
complicado de lo que este modelo indica.
En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del grupo, as

esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da
fase superan en desempeo a los grupos que se encontraran en la 2da etapa
superaran en desempeo a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4.
Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente.
De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando
los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeo.
Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los
defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen
exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta. sea la mejor.
Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el
trabajo, radica en que omite el contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un
estudio de la tripulacin de un avin comercial se encontr que, en el plazo de 10
minutos, tres desconocidos sealados para volar juntos, por primera vez se
convirtieron en un grupo de alto desempeo. La explicacin del acelerado
desarrollo de este grupo est en el slido contexto de la organizacin que rodeaba
las tareas en la cabina de pilotaje y que provea reglas, definiciones de tareas;
informacin y recursos para el desempeo del grupo. No tuvieron que trazar
planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni
establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.
Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para

el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del
cual todas ellas son mutuamente responsables. Existen diferentes tipos de
equipos. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de
autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la direccin de las
23
Compilador: Blog:
operaciones. La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin de
problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo

coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo
mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones

incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para
que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las
contribuciones.
Tipos De Equipos:
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas
ms comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organizacin
son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos
interfuncionales:
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas,

los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar
los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la
autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones
sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solucin de problemas son los crculos
de calidad.
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Compilador: Blog:
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15)
quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos
evalen el desempeo de cada uno.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo
nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a
cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la
gente de diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre
organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas y as como coordinar proyectos complejos.
Caractersticas Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeo:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10

a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo.
Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de

habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo, necesita
gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones
suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar
esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los equipos
necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin, que busque la
solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada

para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de
cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste
25
Compilador: Blog:
adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales
en el equipo:
- Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin.
- Conector: Coordina e integra.
- Creador: Inicia las ideas creativas.
- Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas.
- Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las

opciones.
- Organizador: Proporciona estructura.
- Productor: Proporciona direccin y seguimiento.
- Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
- Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y
esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando
es aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de
condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas,

mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero
los equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para
proporcionar el enfoque.
Equipos de alto desempeo
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Compilador: Blog:
Por equipos de alto desempeo entendemos algo mucho ms amplio que la
asociacin de un nmero de personas que se vinculan por razones fortuitas o
por determinados elementos vinculantes, como lo sera, por ejemplo, una
reunin de empresarios nacionales. Estos equipos, adems, estn
integrados de tal forma que sus resultados trascienden los de un equipo de
trabajo tpico, generando productos y servicios superiores.
Un equipo de alto desempeo tiene
condiciones de relacin profundas.
Sus integrantes han convenido en
asumir objetivos y metas comunes,
cuya realizacin requiere la
coordinacin de sus esfuerzos y la
interaccin continua. Sus papeles
estn claramente identificados y su
proceso de produccin se disea para
obtener ptimos resultados. Adems,
desarrolla una dinmica particular que
genera sinergias y resultados
extraordinarios.
Desarrollo de equipos de trabajo

Motivacin personal
Actividades de integracin (Team building)
Manejo constructivo del conflicto
Desarrollo de equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo con un grado superior de evolucin. Sus

miembros se agrupan alrededor de necesidades y objetivos compartidos, y su
interaccin genera normas, papeles, cohesin, procesos, un clima, y
condiciones para su buen desempeo y concrecin de sus objetivos. Un
equipo efectivo es un claro ejemplo de la capacidad de transformacin del ser
humano. Refleja la evolucin de estados de relacin simples a otros ms
complejos para lograr objetivos y transformar realidades concretas.
Los procesos de desarrollo de los equipos varan segn diferentes elementos

culturales, heterogeneidad, flexibilidad, orientacin de la accin y capacidad
de armonizar ante metas establecidas, por lo que se puede decir que cada
grupo humano es un mundo y requiere ser visto, comprendido y analizado
27
Compilador: Blog:
tanto en su particularidad como en su contexto.
La mayor parte de las organizaciones modernas aspira a ejecutar muchas de

sus tareas gerenciales y operativas a travs de equipos. Sin embargo, el
desarrollo de equipos de alto rendimiento no es tarea fcil y no siempre ocurre
naturalmente. Se suelen presentar conflictos negativos y prdida de energa
como resultado de un mal planteamiento en su integracin y desarrollo. El
conseguir que los equipos del trabajo estn diseados para ser altamente
productivos puede poner a una empresa a la vanguardia al aprovechar al
mximo el potencial humano y las sinergias resultantes, consiguiendo una
productividad superior.
El proceso de desarrollo de equipos incluye:

Evaluacin participativa de los equipos existentes utilizando
instrumentos estructurados y metodologas participativas
Conocimiento de los elementos que determinan un equipo de alto
rendimiento
Ajuste de los equipos utilizando esos elementos
Asesora y retroalimentacin en la constitucin y desarrollo de
equipos
Motivacin personal
La motivacin se refiere a la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo

que los individuos aporten para conseguir las metas de su grupo.
La motivacin personal es un factor vital en la dinmica de los equipos de

trabajo, podemos decir, que la vida de un equipo depende de la energa que
sus integrantes aporten. Como organizacin humana, un grupo genera
resultados a travs de la sinergia grupal que proviene de las aportaciones
individuales de quienes lo constituyen. La motivacin genera pasin por lo
que se hace o se vive, la motivacin transforma!
Es importante comprender que la motivacin no surge fortuitamente. Implica

conexiones emocionales entre factores internos individuales (necesidades,
objetivos, anhelos, ideales, valores, etc.) con los planteamientos, metas,
objetivos, y visiones que propone la organizacin. La motivacin aumenta en
la medida en que se logran amalgamar ambos intereses y se provoca un
proceso racional y organizado que se traduce en acciones y tareas concretas.
Evidentemente, la eficacia y la productividad de una organizacin dependen

en gran medida de la motivacin de su gente. La motivacin es un fenmeno
complejo y multifactorial, sin embargo, los gerentes que logran desencadenar
28
Compilador: Blog:
procesos de motivacin entre su gente aprovechan mejor el potencial y la
creatividad humana, alcanzan mejor y ms rpidamente sus objetivos
organizacionales, y consecuentemente, aumentan la rentabilidad de sus
operaciones.
Los programas de motivacin ofrecidos incluyen los siguientes aspectos:

Diagnstico de los factores motivacionales intrnsecos y extrnsecos
presentes en el trabajo que efectan individuos y equipos
Comprensin del perfil y la dinmica de los individuos que
conforman la organizacin para entender sus motivaciones
Entrenamiento a los gerentes y supervisores en materia de
motivacin para el trabajo
Diseo participativo de programas orientados a mejorar la
motivacin y la productividad de la organizacin
Actividades de integracin (Team building)
Estas actividades promueven el

desarrollo acelerado de los equipos de
trabajo por medio de metodologas
participativas y de reflexin grupal.
.
Estas actividades de integracin buscan el mejoramiento continuo de los
equipos de trabajo, promoviendo procesos de comunicacin, motivacin y
cambio de actitudes y de comportamientos.
Las actividades de team building fomentan la cultura deseada por la

organizacin y permiten de manera gil integrar las intenciones individuales
de los miembros del equipo con el plan estratgico de la empresa,
logrndose mejores resultados y un mayor sentido de pertenencia.
Las actividades de team building a su vez, tienen un alto valor diagnstico. A
nivel de clima organizacional, estas actividades nos permiten vivenciar la
dinmica interna o inconsciente de la organizacin. Por ejemplo, si en el
equipo de trabajo existen problemas de comunicacin, estas actividades los
hacen evidentes. Tambin se puede visualizar el potencial de liderazgo de
diferentes miembros de la organizacin que podra pasar inadvertido.
Adems, estas actividades aceleran los procesos de maduracin de los
equipos, aumentan su cohesin, alinean los individuos con los objetivos
comunes e inyectan motivacin y entusiasmo. Los equipos progresan
rpidamente durante estos eventos, con el consecuente aumento en la
productividad y el desempeo.
Para ejecutar una actividad de integracin o team building se sigue este

29
Compilador: Blog:
proceso:
Diagnstico de las necesidades o problemtica del equipo
Diseo de la actividad, seleccionando los mejores ejercicios para
conseguir los objetivos planteados
Ejecucin de la actividad
Retroalimentacin al gerente y a los equipos en cuanto a la
dinmica observada
Identificacin de acciones para fortalecer y consolidar los procesos
iniciados
Manejo constructivo del conflicto
El conflicto es un elemento dinamizador del cambio. Saberlo manejar

constructivamente nos permite salir de la confusin y aprovechar su fuerza
creadora en la organizacin y en cada individuo. Lamentablemente, con gran
frecuencia los conflictos no son bien manejados y se convierten en una lucha
de poder en la que unos suelen ganar y otros suelen perder.
Cuando un conflicto se transforma, ste puede ser convertido en un espacio

para la creatividad y el desarrollo. Las nuevas perspectivas organizacionales
buscan legitimar el conflicto, administrarlo y dirigirlo hacia propsitos y tareas
de alto valor. Consiste en elevar la organizacin a una condicin de
aprendizaje y empowerment diferente a las reacciones tradicionales de
estancamiento en el juicio destructivo y actitudes punitivas. El manejo del
conflicto consiste en encontrar nuevas oportunidades para el negocio con
base en la colaboracin, el liderazgo y la visin para captar las nuevas
oportunidades.
A travs de los conflictos, las empresas pueden confrontar ideas, explorar

nuevas posibilidades e iniciar cambios en sus actividades y sus modelos
mentales. Cuando se transforma un conflicto, ste puede convertirse en una
plataforma de aprendizaje y crecimiento, en lugar de ser un obstculo para la
actividad empresarial. Sin embargo, si los conflictos no son manejados
apropiadamente, pueden ser destructivos, minar la productividad, disminuir el
compromiso y la cohesin de los grupos, y eventualmente, pueden hacerlos
fracasar en sus objetivos.
Para trabajar en esta rea se incluye:

Entrenamiento en materia de la transformacin constructiva de
conflictos para posicionar la actitud apropiado en la solucin
Preparacin de individuos en conflicto para procesos de dilogo y
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Compilador: Blog:
entendimiento de los supuestos y marcos de referencia de todas las
partes
Identificacin temprana de conflictos para su manejo eficaz
Si fuera necesario, se pueden utilizar tcnicas de negociacin y arbitraje.
Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la

tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y
ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
Desventajas:
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
Equipos centrados en las tareas: El inters del equipo se centra en los procesos
que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisin permanente de estos equipos
obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y
de tener en cuenta a las personas.
Equipos centrados en los resultados: El inters de los integrantes del equipo se

centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: El privilegio de los
resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo
logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se
alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus
resultados resultan efmeros.
Crculos de Calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores

que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se
renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones
puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el
problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo.
Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y
31
Compilador: Blog:
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y
les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro
distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso: Tambin llamados equipos de mejora o equipos de

desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que
afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la
composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de
involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende
de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia
limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en

la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin
de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el
objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total
mediante una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia,
o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son
equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias
reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de
progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de equipos de

trabajo autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos. Representan el
grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en
ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la
organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y
despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es
la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
32
Compilador: Blog:
CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.
Responsabilidades compartidas por los miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo

comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo
armnico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos,

podemos mencionar:
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creacin de una visin

de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una
estrategia racional para acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los
centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos
aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y fomentando la

retroalimentacin (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armnico: permitiendo y promoviendo la

participacin de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una
mejora en el desempeo.
FORMACIN DE EQUIPOS
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan

determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse
aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda conseguir sus
objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso

en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes
conceptos:
33
Compilador: Blog:
Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus

integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo
eficiente.
Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el

desarrollo de cualquier tipo de tarea.
Definicin de objetivos.
Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y

cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a
da.
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los

integrantes del equipo.
Ser leales con uno mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Responsabilidad para cumplir los objetivos.
Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Afn de superacin.
El ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen
como EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de

trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
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Compilador: Blog:
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la
mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano
necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la

eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese
equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una

empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su
emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el
accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos
empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA

GENTE ELIJA".
La participacin en los equipos de trabajo: el rol de los participantes.
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la

participacin activa de sus miembros. sta determina la eficacia del equipo,
slo es posible mediante:
Una cuidadosa planificacin.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con

independencia de su conflictividad.
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos

en un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del
equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status. Para
evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempea
cada miembro del equipo.
El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems
esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin
respecto a los otros.
Grupales. Roles positivo y Roles negativo.

35
Compilador: Blog:
Lder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye sobre el

equipo y se implica en los conflictos.
Dominador.
Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el chantaje.
Coordinador
Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las
relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente.
Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status. Desanima o

bloquea cualquier iniciativa.
Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Acta
ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador.
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolas en las

tareas del grupo.
Experto.
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, acta
de forma raciona, lgica y cientfica.
Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le atacan

sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad.
Animador.
Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones

personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
36
Compilador: Blog:
Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los
dems de sus fracasos y errores.
Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se
expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retrado.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva del tema.
Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la evolucin del

ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental.
Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para

obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal.
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su status de poder
formal.
Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones

desvindolo de sus objetivos.
La dinmica de equipos de trabajo es una tcnica que permite estudiar

la creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se
producen entre sus miembros.
Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta

humana, en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o mas
personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de
crecimiento y no simbiticas.
La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa,

educacin empresas, organizacin.....
37
Compilador: Blog:
Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va a
provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual
generamos conductas.
Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de autorespeto y vala, as es

como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una
dinmica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se
generan conductas de equipo.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su

composicin, las caractersticas o funciones difieren,, a la hora de establecer una
clasificacin de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos
criterios:
En general: los grupos o equipos son las unidades bsicas de las

organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los

grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse,
lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en
grupos.
Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:
Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos

que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades
difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para
establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales ( sin tener un
carcter excluyente) son:
Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo

y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento
de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide
que haya cambios en su composicin.
Grupos o equipos temporales o creados ad hoc: se conciben para

realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo
tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin.
Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
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Compilador: Blog:
Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados
para la obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos,
independientemente de otros criterios, comparten un carcter formal.
Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontneas

entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin
de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se
constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que
comparten una misma problemtica.
Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un

determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y
unidades de la organizacin.
Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia

empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de
proyectos.
Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de

enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.
Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y

tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de
equipos o grupos de sensibilizacin.
Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura

organizacional.
Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van

desde la alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta
grupos no directivos.
Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos

funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
Segn el tipo de estructura:
Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos

grupales, relaciones estables, etc.
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Compilador: Blog:
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo
entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o
estar a las ordenes de un mismo jefe.
COORDINACION
Mecanismos de coordinacin:
Orgnicos
Adaptacin mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a

trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad.
Para crear una organizacin en la que va a imperar una lgica de trabajo en
equipo, en la medida en la que aumenta el nmero de trabajadores, el
sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportaran de manera
oportunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos ms trabajadores,
ms costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a
realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo
entre las partes.
Ejemplo: Estructura adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de investigacin.

Hay buenos profesionales y normas pero lo ms importante es el trabajo en
equipo.
Supervisin directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo

mecanismos de autoridad y va a ser l el encargado de dividir el trabajo y
encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento
hacerlo. La divisin del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo
distinto. Para la supervisin directa la empresa suele ser pequea ya que si
tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos
eficientemente a todos y la solucin podra ser la divisin del trabajo por
especialidades y dar normas de procesos.
Ejemplo: Taller o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es

definir la autoridad.
Normalizacin de procesos: En el momento en el que aparecen las

normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad
que llamamos analista que disea y normaliza los procesos, el jefe solo
controla que cumplas las normas. La normalizacin introduce reglas que
pueden ser de tres tipos:
A cada trabajador se lo sita al frente de una tarea y se le da una serie de normas

para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea
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Compilador: Blog:
se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un
proceso y se detalla.
Ejemplo: Fbrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al

disear la cadena de montaje.
Normalizacin de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las

normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya
saben cmo hacer el trabajo. Esta normalizacin se basa en un buen
sistema de seleccin de personal.
Ejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente lo importante es que le atienda

un buen profesional.
Normalizacin de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se

le fijan unos resultados no se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que
debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le
sanciona.
Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una

rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total autonoma.
Normalizacin de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y

solo la nombramos.
La normalizacin de habilidades es ms descentralizador que la normalizacin de

procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es ms costoso
ya que si se deja al libre albedro se tiende a estructuras burocrticas y
centralizadas.
Cuando una organizacin empieza a funcionar puede seguir la siguiente

secuencia lgica:
Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la

organizacin sigue creciendo) Normalizacin de procesos de resultados de
habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando
estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalizacin de habilidades,
por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el
trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptacin
mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que
queramos resolver la estructura organizativa ser distinta.
Como se logra la coordinacin:
Coordinacin y Rutinas
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Compilador: Blog:
Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin
planeada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas
preestablecidos, que especifican qu actividades se van a ejecutar y en qu
momento. En cambio en las situaciones que estn cambiando rpidamente y en
las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este
caso puede ser ms adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se
crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir
desviaciones e informar a los interesados.
Coordinacin Jerrquica
Tal vez la forma ms familiar de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin

jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede tomar muchas formas, desde
la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el
seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de
produccin. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en
varias sociedades annimas de las ms grandes, se encontr que el jefe ejecutivo
era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos
entre los vicepresidentes.
Integracin Estructural
Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de

conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva;
inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de
departamentos para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si
esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como
funcionarios de enlace.
Que es coordinacin
Coordinar es introducir la armona entre todos los actos de una empresa, con
objeto de facilitar su funcionamiento y su xito, es tener en cuenta, en una
operacin cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operacin
entraa para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo
principal.
En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente:
Cada servicio marcha de acuerdo con los otros
En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente

en cuanto a la parte que han de tomar en la obra comn y la ayuda mutua que
deben prestarse.
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Compilador: Blog:
El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada
servicio se revisan constantemente para tenerlo en armona con las
circunstancias.
Los signos siguientes indican una mala coordinacin:
Cada servicio ignora y quiere ignorar a los dems.
Existe una separacin absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo
servicio, as como entre los diferentes servicios.
Nadie piensa en el inters general.
Una conferencia de coordinacin por semana es suficiente para establecimientos

mineros metalrgicos que ocupan unos cuantos centenares o millares de gente.
EVALUACION DE RESULTADOS:
Consiste en medir la ejecucin y los resultadas, mediante la aplicacin de

unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en
reas de aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente del sistema de
informacin, por lo tanto, la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna.
ANLISIS DE RESULTADOS
Anlisis Crtico
Las organizaciones pblicas presentan innumerables conflictos que

pareciera que en vez de solucionarse con el dilogo cada vez se agudizan ms,
demostrando as cun difcil puede ser el proceso de comunicacin dentro de las
empresas.
Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos

del mal funcionamiento de las partes en el proceso de comunicacin, ya que es
evidente y obvio que ambas partes (trabajador - patrono) tengan intereses
distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan
conversaciones, porque debe ser a travs del dilogo que se logren los propsitos
y no mediante huelgas y violentas manifestaciones que a fin de cuenta termina por
poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas de los altos directivos
de las empresas.
43
Compilador: Blog:
En estas empresas se hace necesario que la comunicacin se ejecute en forma
efectiva y fluida para que asegure la informacin oportuna entre los gerentes y los
subalternos, lo que facilitar una mayor compenetracin sobre las tareas que
deben desarrollarse, y por ende una mayor produccin.
Los objetivos de una comunicacin efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer

la imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima organizacional y
servir de balance entre la organizacin y el entorno.
La comunicacin eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la

estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos
de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la
proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta;
una de las caractersticas especficas es identifica los elementos relacionados con
el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes
de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin
corporativa.
El sistema de comunicaciones a nivel interno de las empresas pblicas,

comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se
constituyen por el conjunto de vas o canales establecidos por donde circula el
flujo de informacin, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la
empresa; tiene como objetivo lograr la coordinacin eficiente de todas las
actividades distribuidas en la estructura de la organizacin; stas se regulan en las
cartas y manuales de la organizacin.
Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones

espontneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados,
independientemente del cargo. En este tipo de comunicacin la informacin que
se transmite puede tener relacin con las actividades de la institucin o a la vez
puede no tenerla. El flujo de la informacin circula por los canales abiertos de la
empresa; el compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin
tiene como fin que todos estn informados de lo que deben y desean hacer, es
una manera de fomentar la participacin, la identidad y el sentido de pertenencia;
de esta manera al ambiente laboral es ms favorable para el bienestar de la
organizacin.
La comunicacin formal e informal son complemento una de la otra y estn

relacionadas entre s para el mejoramiento continuo de la organizacin en el
mbito de evaluacin de resultados..
DEFINICIN DE EQUIPO
Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas cuyas capacidades

individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una
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Compilador: Blog:
causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn, comparten
responsabilidades y gozan con todo aquello.
QU ES TRABAJAR EN EQUIPO
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo

que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del
equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que
forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la
reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad,
voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo
debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que
sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
POR QU TRABAJAR EN EQUIPO?
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,

comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos
llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber
cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos

conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo
de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn
alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una
mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.
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Compilador: Blog:
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros,
ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar
en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones
que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros.
TEMA:
1.2. FORMAS DE ASOCIACIN AL GRUPO.
Competir
Una competencia (en el sentido tcnico del capital humano organizativo) es un conjunto
de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva en
determinado mbito.
Es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones,

rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el
comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en
la organizacin.
Las competencias como conjuntos de atributos son propias de los inicios de este
enfoque. Hoy da se tienen concepciones ms integrales y transformadoras de las
competencias. Una de las propuestas es la del enfoque socioformativo, que plantea que
una competencia es una actuacin integral para identificar, interpretar, argumentar y
resolver problemas del contexto con idoneidad y compromiso tico, articulando el saber
ser, el saber hacer y el saber conocer.
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Compilador: Blog:
Las competencias son las capacidades de poner en operacin los diferentes
Conocimientos, Habilidades y Valores de manera integral en las diferentes interacciones
que tienen los seres humanos para la vida y el mbito laboral.
Ser competente es manifestar en la prctica los diferentes aprendizajes, satisfaciendo

de esta manera las necesidades y los retos que tienen que afrontar en los diferentes
contextos donde interactan los alumnos y alumnas.
La nocin de competencia, referida inicialmente al contexto laboral, ha enriquecido su

significado en el campo educativo en donde es entendida como un saber hacer en
situaciones concretas que requieren la aplicacin creativa, flexible y responsable de
conocimientos, habilidades y actitudes.
BENEFICIOS Y MOMENTOS DE COMPETENCIA. Dentro de las organizaciones, las

competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos
del puesto, rea y organizacin; como tambin desarrollar al ser humano.
Las competencias en las organizaciones hay que abordarlas de acuerdo con las metas
organizacionales, los retos del contexto y las potencialidades de las personas. El mejor
modelo es el de los niveles de dominio, que consiste en abordar las competencias por
niveles, de acuerdo con los procesos organizacionales ms que con los puestos, para lo
cual se tienen cuatro niveles: nivel inicial - receptivo, nivel bsico, nivel autnomo y nivel
estratgico.
Aprender a conocer, Aprender a hacer, Aprender a convivir se convierten en tres pilares
de la educacin para hacer frente a los retos del siglo XXI y llevar a cada persona a
descubrir, despertar e incrementar sus posibilidades creativas, permitindole que aprenda
a ser.
En general se es competente cuando se tiene la capacidad de poner en prctica los

diferentes aprendizajes adquiridos para satisfacer las necesidades y retos que se afrontan
en los contextos de interaccin. Pero existen otros momentos de competencia:
1. COMPETENCIA PARA EL APRENDIZAJE PERMANENTE. Es cuando se es capaz para
aprender, asumir y dirigir el propio aprendizaje a lo largo de la vida, de
integrarse a la cultura escrita, as como de movilizar los diversos saberes
culturales, lingsticos, sociales, cientficos y tecnolgicos para comprender la
realidad.
2. COMPETENCIA PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIN. Es cuando se es capaz de buscar,
identificar, evaluar, seleccionar y sistematizar informacin.
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Compilador: Blog:
3. COMPETENCIA PARA EL MANEJO DE SITUACIONES. Es cuando se es capaz de organizar y
disear proyectos de vida, considerando los aspectos: histricos, sociales,
polticos, culturales, geogrficos, ambientales, econmicos, acadmicos y
afectivos; y cuando se tiene la iniciativa para llevarlos a cabo, administrar el
tiempo, propiciar cambios, asumir consecuencias, enfrentar el riesgo y la
incertidumbre, plantear y llevar a buen trmino procedimientos o alternativas
para la resolucin de problemas, y manejar el fracaso y la desilusin.
4. COMPETENCIA PARA LA CONVIVENCIA. Es cuando se es capaz de relacionarse
armnicamente con otras personas y con la naturaleza, comunicarse con
eficacia, trabajar en equipo, tomar acuerdos y negociaciones con otros, crecer
con los dems, manejar armnicamente las relaciones personales y
emocionales, desarrollar la identidad personal y social, reconocer y valorar los
elemento de la diversidad tnica, cultural y lingstica que nos caracterizan a
nuestro pas, sensibilizndose y sintindose parte de ella a partir de reconocer
las tradiciones de nuestra comunidad, sus cambios personales y del mundo.
5. COMPETENCIA PARA LA VIDA EN SOCIEDAD. Es cuando se tiene la capacidad para:
decidir y actuar con juicio crtico frente a los valores y las normas sociales y
culturales; proceder a favor de la democracia, la libertad, la paz, el respeto a la
legalidad y a los derechos humanos; participar tomando en cuenta las
implicaciones sociales del uso de la tecnologa; participar, gestionar y
desarrollar actividades que promuevan el desarrollo de las localidades, regiones,
el pas y el mundo; actuar con respeto ante la diversidad sociocultural; combatir
la discriminacin y el racismo, y manifestar una conciencia de pertenencia a su
cultura, a su pas y al mundo.
Colaborar
La colaboracin se refiere abstractamente a todo proceso donde se involucre el trabajo de

varias personas en conjunto.
Como un aspecto intrnseco de la sociedad humana, se aplica en diversos contextos,

como la ciencia, el arte, la educacin y negocios. Est muy relacionado con la cooperacin
y la coordinacin. En msica o cine, una colaboracin es una obra que tiene ms de un
autor. En Tecnologa se refiere a incrementar la productividad y el trabajo en equipo
utilizando tecnologas de informacin. En la industria editorial, una colaboracin es la
escritura de un artculo o de una historieta, etc., firmado o no, que se publica en una
revista.
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Compilador: Blog:
La colaboracin se debe dar como una actitud permanente de servicio hacia el trabajo y
la familia, pero tambin se puede ayudar a cualquier persona que lo necesite, pensando
en todo aquello que deseamos que hagan por nosotros, y viendo en los dems a su otro
yo. La realizacin de las personas est basada en la colaboracin y el esfuerzo de otras
personas. La colaboracin es posible cuando hay facilidad de desprendimiento; esto
significa ser de espritu generoso y este sentimiento produce un ambiente de
enriquecimiento, respeto, apoyo y solidaridad. Colaborar es responsabilidad de todos,
aunque facilitar el proceso requiere trabajar la fortaleza interna. Mirar a otro con una
actitud de amor y colaboracin. Si cada uno aportara algo, se podran hacer grandes actos
a favor de quienes ms nos necesitan y esto hablara de nuestro alto sentido altruista,
haciendo la vida ms ligera a los dems.
Las personas serviciales viven atentas, observando y buscando el momento oportuno

para ayudar a alguien, aparecen de repente con una sonrisa, dispuestos a hacernos la
tarea ms sencilla. Las personas con espritu de servicio tienen rectitud en sus intenciones
y saben distinguir cuando existe una necesidad real.
BENEFICIOS Y MOMENTOS DE COLABORACIN. Algunas veces el colaborar tiene que ver

con nuestros deberes y obligaciones, pero necesitamos hacerlo, conscientes del
deber de hacerlo, por ejemplo cuando ayudamos a nuestros padres sin que nos lo
pidan. Darnos tiempo para hacerlo, nos permite como familia, vivir en armona. Los
hijos debemos estar al pendiente de las necesidades de la casa, al igual que
nuestros padres lo estn.
Los beneficios de colaborar son simples de ver, al colaborar las tareas se hacen
menos pesadas, ya que todos participamos en la realizacin de ellas y adems de
esa manera se logran mejores resultados.
Contribuir
Es entregar una ayuda de manera voluntaria a un determinado propsito.
BENEFICIOS Y MOMENTOS DE CONTRIBUCIN. Se colabora cuando ayudamos

voluntariamente y desinteresadamente para conseguir una meta. Por ejemplo:
cuando se entregan medicinas, ropa o comida a damnificados o cuando se coopera
para alguna asociacin de caridad.
Los beneficios de contribuir son variados, para la persona que recibe la ayuda el
beneficio puede ser la cobertura de una necesidad, mientras que para l que la da,
el beneficio puede ser el sentirse satisfecho por haber ayudado.
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Compilador: Blog:
Aportar
Dar o proporcionar algo en medida que corresponda a cada quien en un grupo de que es
miembro, es decir, que todos proporcionen de s mismos de manera equitativa. Trabajar
unidos para complementarse.
BENEFICIOS Y MOMENTOS DE APORTACIN. Se aporta al trabajar en equipo, cuando

todos investigan una parte del tema para despus unir todo en un slo trabajo;
cuando se reparten las actividades al realizar una tarea, etc.
Los beneficios de aportar es que al trabajar unidos, las actividades se reparten
equitativamente, de manera que todos participan de manera justa y el trabajo se
realiza ms eficazmente y de manera rpida, ya que todos aportan algo.
UNIDAD II
DINAMICA DE GRUPOS
INTRODUCCION
La dinmica grupal se refiere a los procesos psicolgicos que ocurren en los grupos. En
todas las organizaciones modernas los empleados se agrupan formalmente en distintas
unidades, como secciones, departamentos o centros. Adems durante los periodos de
descanso en el trabajo y despus del mismo, forman grupos informales de amigos con
intereses comunes.
Las relaciones sociales que ocurren en estos grupos formales e informales suelen tener
un efecto significativo en la manera en que las personas trabajan juntas y en la calidad y
cantidad de los que producen en su trabajo. Las habilidades y la formacin de los
empleados, su motivacin personal, la calidad de su equipo y lo atractivo de sus
productos, adems de la cultura y el clima corporativos, desempean una funcin con la
dinmica grupal que determina la productividad. Puede ser una sustancial fuente de
apoyo o frustracin para cada uno de los trabajadores. Adems, la pertenencia a ese grupo
implica una identidad que puede ser positiva y negativa.
1.1. Caractersticas de los grupos de trabajo.

TAMAO: A medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la participacin
verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta
el tamao, hay que tomar en cuenta un mayor nmero de puntos de vista diferentes.
50
Compilador: Blog:
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado, se incremente el potencial
de desempeo, pero cuando se trata de actividades disyuntivas, como por ejemplo
detectar un error en algn programa, en las que el desempeo depende del mejor de los
miembros, tambin aumenta debido a la mayor probabilidad de tener buenos integrantes.
Como observ Steiner (1976), en el caso de las tareas aditivas y disyuntivas es

posible que los grupos grandes tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeo en actividades
conjuntivas disminuye conforme crece el grupo. El tamao del grupo es muy importante
para la forma en que opera, y, finalmente, en su desempeo. El tamao ptimo de un
grupo va en relacin con alguna tarea especfica.
COHESIN: La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La

determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la
competencia, el xito, la semejanza de los miembros, el tamao y la intensidad de la
iniciacin. Las consecuencias de la cohesin incluyen una mayor participacin en los
asuntos de grupo, ms integracin y muchas veces mayor xito.
Sayles y Strauss se refieren a cuatro tipos bsicos de grupo de trabajo en la que la

cohesin es una de las variables principales que los distingue:
Grupos apticos. De baja cohesin y un liderazgo no evidente.
Grupos errticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.
Grupos estratgicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presin
permanente en cuanto a quejas.
Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta
productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus ms alto.
Hay causas positivas y negativas de cohesin. La cohesin es una importante variable

moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciacin de grupo prolongado, difcil o
severo, la identificacin de una amenaza externa para el grupo y pasar demasiado tiempo
juntos pueden tener efectos positivos. Sin embargo, paradjicamente, una historia de
xito puede traducirse en una mayor cohesin, pero tener efectos negativos debido a la
complacencia del grupo.
LA COHESIN ES LA ATRACCIN DE LOS INTEGRANTES HACIA EL GRUPO Y LAS FUERZAS

EJERCIDAS SOBRE LOS INDIVIDUOS PARA QUE PERMANEZCAN ACTIVOS Y RESISTAN AL
DESEO DE ABANDONARLO.
Hay algunos factores que influyen en la cohesin del grupo:
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Compilador: Blog:
Tamao del grupo. Relacin inversa entre tamao y cohesin. El tamao tambin
incide en el esfuerzo que cada integrante realiza.
- Pereza social. Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarn la
carga del trabajo. Los grupos grandes parecen fomentar este fenmeno. EN
LOS GRUPOS COHESIONADOS LA PEREZA SOCIAL NO ES TOLERADA.
Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades. Si el
grupo satisface parte importante de las necesidades del individuo, a ste le
resultar atractivo permanecer en l crendose mayores lazos de atraccin, y por
tanto, mayor cohesin.
Metas.
- Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la
cohesin. El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armona e
insatisfaccin, etc. Cuando la cohesin del grupo disminuye, los resultados
del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados.
- Logro de las metas. La consecucin de las metas fijadas influyen en los
integrantes del grupo. La cohesin y el xito estn interrelacionados: el
xito al alcanzar las metas promueve la cohesin, y los grupos cohesionados
suelen alcanzar las metas.
El estatus. Al disear la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que
dar lugar a una diferenciacin jerrquica entre los grupos. El que un grupo ocupe
un mayor rango puede deberse a:
- Su rendimiento general.
- La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo.
- La realizacin de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones).
- Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las
promociones que los dems. CUANTO MAYOR ES EL RANGO DE UN GRUPO, MAYOR
ES SU COHESIN.
ESTATUS: La jerarqua o posicin social relativa concedida a los miembros es la

esencia del estatus. El estatus puede dividirse en formal, que quiz incluye el nombre del
puesto, uniforme, beneficios especficos; e informal, mediante el cual a algunos grupos se
les asigna una posicin, digamos empleados de mayor antigedad o personal con
habilidades o necesidades especiales.
- El estatus es funcional: refuerza las funciones, proporciona estabilidad y

un sentimiento de identificacin al recordar al grupo sus valores. Pero el
estatus no es fsico ni tangible.
52
Compilador: Blog:
- El estatus Afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la palabra
hasta el objeto preferido de comunicacin.
ESTATUTOS (NORMAS): Son reglas implcitas y no escritas que rigen el

comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser prescriptivas
(determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscripticas (establecen los
comportamientos que no se deben presentar).
Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la gente
tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar
modelos habituales evidentes.
Los acontecimientos crticos, as mismo, conducen al desarrollo de normas, ya que se

recuerda la forma en que se manejaron las crisis en el pasado. Se repiten los
comportamientos de xito y se evitan las soluciones poco favorables. Las normas sirven
para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible.
Las normas tienen tres caractersticas fundamentales:

1. Bsicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con
sentimientos o pensamientos.
2. Slo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes
para el grupo.
3. Establecen una gama de comportamientos aceptables ms que uno slo.
Muchas veces, los integrantes de un grupo no son consientes de su apego a las normas.
Ms caractersticas de las normas:
53
Compilador: Blog:
Los miembros del grupo las aceptan en diversos grados.
Se observa una variacin respecto al grado de tolerancia que los miembros
aceptarn cuando no se cumpla con las normas.
Facilitan el proceso de manejo del grupo.
Se desarrollan y cambian con lentitud.
El apego a las normas puede ser una funcin del estatus de una persona en el
grupo; es decir, esto se hace evidente cuando algunos miembros, por lo general de
estatus alto, se les permite apartarse de las normas.
Por lo general hay una serie de premios y castigos asociados con el apego o el
incumplimiento de las normas.
Feldman sostiene que las normas pueden tener cuatro propsitos fundamentales.
1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los
miembros y proyectar a otros la naturaleza del grupo.
2. Simplifican y hacen ms predecible el comportamiento esperado de los
miembros del grupo, de tal forma que se puede predecir su comportamiento.
3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas.
4. Ayudan al grupo a sobrevivir.
Los grupos no establecen normas para cada situacin imaginable, sino que las determinan
y las hacen cumplir respecto a los comportamientos considerados especialmente
importantes.
TICA, MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL: El trmino tica, etimolgicamente, deriva de la

palabra griega ethos, que significa "costumbre". La tica es la parte de la filosofa que
trata de la moral y de las obligaciones que rigen el comportamiento del hombre en la
sociedad. Aristteles dio la primera versin sistemtica de la tica. Es el compromiso
efectivo del hombre que lo debe llevar a su perfeccionamiento personal. "ES EL COMPROMISO
QUE SE ADQUIERE CON UNO MISMO DE SER SIEMPRE MS PERSONA PARA AS POSEER UNA IDENTIDAD
COMO INDIVIDUO". Se refiere a una decisin interna y libre que no representa una simple
aceptacin de lo que otros piensan, dicen y hacen.
El trmino Moral, etimolgicamente, proviene de la palabra latina mores, que
significa costumbres. Antes de ir en busca de una definicin de la tica o la Moral,
detengmonos sobre el objeto material y formal de la moral.
En el habla corriente, tica y moral se manejan de manera ambivalente, es decir,
con igual significado. Sin embargo, analizados los dos trminos en un plano intelectual, no
significan lo mismo, pues mientras que "la moral tiende a ser particular, por la concrecin
de sus objetos, la tica tiende a ser universal, por la abstraccin de sus principios".
54
Compilador: Blog:
No es equivocado, de manera alguna, interpretar la tica como la moralidad de la
conciencia. Un cdigo tico es un cdigo de ciertas restricciones que la persona sigue para
mejorar la forma de comportarse en la vida. No se puede imponer un cdigo tico, no es
algo para imponer, sino que es una conducta de "lujo".
UNA PERSONA SE CONDUCE DE ACUERDO A UN CDIGO DE TICA PORQUE AS LO DESEA O PORQUE SE

SIENTE LO BASTANTE ORGULLOSA, DECENTE O CIVILIZADA PARA CONDUCIRSE DE ESA FORMA.
En trminos prcticos, podemos aceptar que la tica es la disciplina que se ocupa de la

moral, de algo que compete a los actos humanos exclusivamente, y que los califica como
buenos o malos, a condicin de que ellos sean libres, voluntarios, conscientes. Asimismo,
puede entenderse como el cumplimiento del deber. Vale decir, relacionarse con lo que uno
debe o no debe hacer. La moral debe definirse como el cdigo de buena conducta dictado
por la experiencia de la raza para servir como patrn uniforme de la conducta de los
individuos y los grupos. La conducta tica incluye atenerse a los cdigos morales de la
sociedad en que vivimos.
Es necesario y sumamente importante que cada uno de los miembros de un grupo de

trabajo posean una tica y una moral, que como ya se observo ambas son indispensables
para la convivencia entre los individuos de un grupo porque mediante ellas se logra la
formacin personal del individuo; despus y slo despus de poseer estas, se desarrollar
la conciencia grupal.
La presencia de cualquier individuo, de cada individuo, de todos los seres

individuales, tiene un efecto sobre la realidad de suma trascendencia. Ahora bien, cuando
los individuos se renen con una intencin, con una voluntad consciente, con un fin, el
orden de su impronta adquiere mayores rasgos de realidad. De esta manera, la vida
colectiva es el resultado de la interaccin de los poderes individuales y potencia los efectos
que las acciones individuales tenan en solitario.
PERO PARA LLEGAR A LA CONCIENCIA DE GRUPO ES NECESARIO QUE EXISTA UNA COMPLICIDAD ENTRE LOS
INDIVIDUOS, UNA LEY INTERNA QUE LES HAGA SENTIR EL IMPULSO A LA CREACIN COLECTIVA, A LA
NECESIDAD DE PASAR DESDE EL OBJETIVO DEL YO AL OBJETIVO DEL NOSOTROS.
55
Compilador: Blog:
El nosotros es tan natural como el yo, pero slo se produce en la madurez del espritu. Se
concreta cuando todas las batallas del individuo se han ganado... o se han perdido, segn
se mire.
Tener conciencia de ser chispa en un haz de luz, que se es miembro de un colectivo, que se
pertenece a un empeo, que nuestra presencia favorece los objetivos de una colectividad,
que se est engarzado a un proyecto concreto, que existe un destino comn, en definitiva,
creer en el nosotros, da un giro fundamental a nuestra vida. Todo eso propicia un salto
de perspectiva, da eficacia a nuestras acciones y permite que la identidad se fortalezca.
Ser y pertenecer son dos realidades que se nutren. Yo soy cuando pertenezco. Mi poder
est ah, mi fortaleza viene de ah, mi supervivencia depende de eso. NOSOTROS SOMOS
CUANDO NOS PERTENECEMOS, CUANDO SE PONEN EN COMN LAS CAPACIDADES, CUANDO ENTREGAMOS LO
QUE SOMOS COMO YO, PARA QUE OTRO SEA TAMBIN UNA PLURALIDAD.
RELACIONES INTERPERSONALES Y AFECTIVAS: Disponer de una tica facilita el camino,

pues resulta evidente que la felicidad y el xito depende, en gran parte, de la capacidad de
establecer buenas relaciones con los dems, a estas relaciones se le conocen como
relaciones interpersonales y son indispensables en un grupo de trabajo. Sin ellos (los
dems), no habra tal vez los mismos conflictos, pero tampoco existira la amistad, la
cooperacin, el amor o incluso la alegra y diversin. Aceptar el dolor y compartir el de
otras personas, ser solidarios, tambin es un comportamiento muy til que puede
ensearnos la tica. El punto de partida necesario para el viaje en busca de una tica
propia es conocerse a s mismo y conseguir expresar emociones y pensamientos positivos
y negativos, que es cuando surgen las relaciones afectivas. En un grupo de trabajo son
necesarias las relaciones interpersonales y de estas surgen las relaciones afectivas, se
podra decir que estas son la segunda etapa del conocernos. Algunos ejemplos de
relaciones afectivas son la amistad, el compaerismo y los noviazgos.
En el estudio de psicologa social es importante la atraccin interpersonal, es decir,

todos aquellos esfuerzos que hacen que a los individuos les gusten otros individuos,
establecer relaciones e, incluso, enamorarse (en resumen todo lo que hace posible que
surjan las relaciones afectivas). Algunos de los principios generales son:
Proximidad: Cuanta ms proximidad fsica haya, ms aumenta la atraccin.
Familiaridad: Exponerse delante de otros (consciente o inconscientemente) suele
aumentar esa atraccin.
56
Compilador: Blog:
Similitud: Cuanto ms parecidas sean las personas (actitud, origen, etc.) ms
posibilidades de gustarse tienen. Contrario a la opinin pblica, los opuestos
normalmente no se atraen.
HABILIDADES Y ACTITUDES: En un grupo de trabajo todos los integrantes manifiestan

actitudes y habilidades propias anteriormente adquiridas, las cuales servirn de apoyo u
obstculo para el desarrollo del mismo grupo y sus actividades. A continuacin se
describen ambas.
Una actitud es una forma de respuesta, a alguien o a algo aprendida y
relativamente permanente. Las actitudes tienden a permanecer bastante
estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto,
situacin o idea en particular. Las actitudes raras veces son asunto
individual; generalmente son tomados de grupos a los que debemos
nuestra mayor empata. Las actitudes se componen de tres elementos:
1. Lo que se piensa (componente cognitivo).

2. Lo que se siente (componente emocional).
3. La tendencia a manifestar los pensamientos y emociones
(componente conductual).
Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a
determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una
tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera.
Habilidad se entiende como la facilidad para desarrollar determinadas

actividades. As en un grupo de trabajo las habilidades de sus integrantes
sern muy tiles para alcanzar sus objetivos. Ya sea que el trabajo se
distribuya de acuerdo a la habilidad que posea cada persona o que
simplemente todos aporten sus habilidades para desempear el trabajo lo
mejor posible. Existen diversas habilidades, pero una de las ms
importantes para la interaccin en un grupo de trabajo es la habilidad
social.
- Las 'habilidades sociales' son un conjunto de conductas, puestas
de manifiesto en las relaciones con otros seres de la misma
especie. En el caso de las personas, stas dotan a la persona que
las posee de una mayor capacidad para lograr los objetivos que
pretende, manteniendo su autoestima sin daar la de las
personas que la rodean. Estas conductas se basan
fundamentalmente en el dominio de las habilidades de
57
Compilador: Blog:
comunicacin y requieren de un buen autocontrol emocional por
parte del individuo. Adems las habilidades sociales son parte de
la formacin del individuo desde su infancia hasta su muerte. Las
habilidades sociales se forman desde el hogar e influye la escuela.
Hay diferentes tipos de habilidades sociales, stas son
herramientas que nos sirven en la vida cotidiana para
relacionarnos con los dems. Entre los diferentes tipos de
habilidades sociales que se pueden entrenar existe la asertividad,
la empata (ponerse en el lugar del otro), la comunicacin no
verbal, la planificacin, el establecer metas y objetivos, la
resolucin de problemas... Las habilidades sociales son
estrategias aprendidas de forma natural.
HABILIDADES Y ACTITUDES SOCIALES PARA LA CONVIVENCIA.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
- Definicin: La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios

sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
- Competencia personal.
Autoconocimiento:
- Conciencia emocional.
- Autoevaluacin precisa.
- Confianza en uno mismo.
Auto motivacin:
- Capacidad para desarrollar acciones para conseguir nuestro objetivo.

Autocontrol:
- Autocontrol emocional.
- Autocontrol conductual.
- Transparencia.
- Adaptabilidad
- Iniciativa.
- Competencia emocional.
Autoevaluacin: Reconocer las fuerzas y sus propios lmites.

- Competencia personal.
Autocontrol: Mantener emociones perjudiciales e impulsos bajo control.
58
Compilador: Blog:
- Competencia emocional.
Auto motivacin: Seguir luchando a pesar de las dificultades.
- Competencia social.
Habilidades sociales:
- Manejo de los conflictos: asertividad.
- Incitador de cambios.
- Trabajo en equipo y colaboracin.
OBJETIVOS Y METAS: Los objetivos y las metas son herramientas para alcanzar
resultados especficos en un grupo, es indispensable que en un grupo de trabajo existan
estos, para que se tenga claro a donde se quiere llegar.
Meta. Es el objetivo general del grupo. En todo proyecto, as como en todo grupo
existe o debe existir una meta a alcanzar, digamos el propsito general. En
definitiva la meta debe servir para:
- Definir el resultado final esperado.
- Es el punto de referencia permanente para solucionar dudas o conflictos, es
decir, marcara las pautas para que no nos salgamos del camino, malgastando
tiempo y esfuerzo en cosas que no sirvan para alcanzar nuestros resultados
esperados.
- Da coherencia a todos los objetivos que conforman el proyecto o grupo.
Objetivos. Son objetivos ms especficos. Para poder llevar a cabo la meta

especificada anteriormente deben alcanzarse hitos parciales o fases. La suma de
los mismos producir como resultado final (si se hace bien) el cumplimiento de la
meta general planteada. Los objetivos son ms especficos y orientados a la accin.
Deben concordar con la meta. En definitiva los objetivos deben ser concretos,
medibles, con un responsable, un logro y delimitados en el tiempo para poder
alcanzar la meta (objetivo general) de forma exitosa.
2.2.- Tipos de comunicacin.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a

un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones, etc.
59
Compilador: Blog:
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o equipo de trabajo hacia el lder. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el
sentir de los integrantes del grupo, cmo se sienten con las tareas asignadas, con sus
compaeros de trabajo y en el grupo, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier
situacin interna.
LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros del grupo

cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de
comunicacin es muy positiva para evitar procesos burocrticos y lentos en una
organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL: Las redes Formales son generalmente verticales

(ya sea ascendentes o descendentes), siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las
comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son
rgidas en su direccin puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente
satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, pero la
comunicacin informal no siempre es fidedigna, por ejemplo los rumores o chismes.
COMUNICACIN EFECTIVA: Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir

como comunicacin efectiva como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y
formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro
de la comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el
mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. Tambin
tenemos que la comunicacin efectiva es Explorar las condiciones que hacen posible que
la comunicacin sea provechosa y eficaz.
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua,

generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las
dinmicas subyacente. A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos,
reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo
que verdaderamente nos interesa.
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un
grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si
nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un xito solid y
un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar
de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propsitos y emociones.
60
Compilador: Blog:
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin efectiva podemos
coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras
acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.
1.2. Roles.
LDER NATURAL: El liderazgo natural es aquel que es est basado en los principios
naturales que hacen a una persona seguir a otra. Estos principios naturales, que son
bsicamente los mismos que hacen que los caballos establezcan sus relaciones de
manada, son esenciales en todo liderazgo verdadero, y estn basados en la autoridad, en
los refuerzos positivos y jams en el poder ni en la fuerza.
El liderazgo natural, es aquel que nos muestra que todos ocupamos un lugar en la
sociedad (manada), familiar, laboral, etc., y siempre estamos jugando un rol de lder o
liderado, el liderazgo natural, no es un liderazgo impuesto, es un liderazgo de conviccin.
Lo importante es saber darnos cuenta en qu lugar estamos y desde ah convocar a otros
para cumplir el objetivo que nos rene o saber seguir lealmente a quien nos convoca a
nosotros.
En la sociedad actual, se piensa que la persona exitosa es el lder, el que todos deben
seguir. Esto es un error, las personas exitosas tambin son aquellas que saben situarse en
la manada y juegan su rol segn corresponde.
COLABORADOR NATURAL: Es aquella persona que dentro de un grupo encuentra su
lugar entre los integrantes, se siente cmodo participando en las actividades y lo disfruta,
prefiere no estar en el lugar del lder y acepta su posicin como colaborador hacindolo lo
mejor posible.
APOYO DISTANTE: Es aquel que es brindado por las personas que se encuentran de
alguna manera inconformes con su lugar en el grupo. Estas personas colaboran, pero no
en la manera en que se espera de ellas, es decir, esforzndose por hacer un buen trabajo,
sino que su nico objetivo es cumplir de cualquier manera la tarea encomendada slo para
salir al paso y que los dejen de molestar. Estas personas poseen una actitud mediocre y
rara vez se les desea en un grupo de trabajo.
CONCLUSIN
Este manual es un documento que se desarroll para la asignatura FORMACION

SOCIOCULTURAL II, en base a competencias para analizar situaciones humanas
y comprender su significado, evaluar su sistema de valores para identificar
61
Compilador: Blog:
carencias, fortalezas y oportunidades de crecimiento personal para comunicarse
de forma efectiva durante su desempeo profesional. Compuesto por una prctica
en cada uno de los captulos refirindose el primero a: Mecnica de grupos y la
Segunda a : Dinmica de grupos.
FUENTES BIBLIOGRFICAS
Ttulo del
Autor Ao Ciudad Pas Editorial
Documento
Stephen P., (1996) Fundamentos de D. F. Mxico Prentice Hall

Robbins, D. Administracin,
Conceptos y
aplicaciones
Terry & (1985) Principios de D. F Mxico CECSA

Franklin Administracin
Stoner, (1996) Administracin D.F. Mxico Prentice Hall

Freeman,
Gilbert
Robbins, S. (1998) La administracin en D.F. Mxico Prentice Hall

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W. Rue, L., (1995) Administracin Teora D.F. Mxico Grupo Editor

Lloyd L. B. y aplicaciones S. A.
Stephen P. (1996) Administracin. D.F. Mxico Prentice Hall

Robbins,
Mary Coulter
Konz, S. (1996) Diseo de sistemas de D.F. Mxico Limusa

trabajo
62
Compilador: Blog:

Antología Completa de FSC II

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FORMACIN SOCIOCULTURA II

El presente manual es el resultado de impartir durante varios cuatrimestres

El contenido de las prcticas estn adecuadas de acuerdo al programa de

Las prcticas estn agrupadas en dos unidades:

La primera unidad se refiere a la Mecnica de grupos, cuyo objetivo busca que

La segunda unidad se refiere a Dinmica de grupos, donde el objetivo principal

Con estas prcticas se pretende lograr alumnos competitivos, colaborativos

1.1.- Tipos de grupos

1.2. Formas de asociacin al Grupo.

Simular la mecnica de grupo del equipo de trabajo en sus diferentes

La interaccin es la esencia del grupo. No habra grupo sin interaccin, sino

Aspectos que caracterizan a un grupo

1. INTERACCIN. Los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a

Cuando dimos el concepto de grupo, hablamos de individuos cohesionados hacia

Actualmente, es muy importante el trabajo en equipo, pues la complejidad y desafo del

Otra acepcin de la palabra equipo es cuando se la emplea para hablar de un conjunto

Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organizacin. Las

Su estructura es un presidente o un director, que es el responsable y establece el

Debe de haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente.

1.1. Tipos de grupos.

Por qu estudiar los grupos de trabajo?

La formacin de grupos de trabajo es inevitable.

Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e

Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante

El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de

Los Grupos formales

- El presidente del comit. Es la persona que lo dirige. Entiende los

GRUPOS INFORMALES. Estn formados, fundamentalmente, por razones de amistad.

Los grupos informales

Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal

Naturaleza de los grupos informales

Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos,

Factores determinantes de los grupos informales

2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.

4. Consenso entre los integrantes

5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales

Caractersticas de los grupos informales.

Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse

Ventajas de los grupos informales

Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas:

1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes.

2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad.

3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.

4. Ayudan a resolver problemas.

TIPOS DE GRUPOS INFORMALES.

Motivos por los que aparecen los grupos informales:

Grupos de Inters: son aqullos que se forman en torno a la defensa de in-

Grupos de Amistad: son aqullos que se forman por afinidad y

Cuando hablamos de grupo, estamos hablando de grupos pequeos, focalizados, siendo el

Dimensin Grupos formales Grupos informales

1.1.1.- Describir los conceptos de grupo, equipo y grupo de trabajo.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que

Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir

1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es

3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que

Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el

De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre

Esto nos lleva a la conclusin de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo

EQUIPOS DE TRABAJO. Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas