Mdulo 2

Organizacin,
Identidad e Imagen
Auditora de Imagen y
Cultura Corporativa
Auditoria de imagen

Como se ha visto en el Mdulo 1, el concepto de auditora remite a la idea

de investigar, evaluar, diagnosticar. Tambin hacamos referencia a la
importancia de llevar a cabo esta labor para posteriormente implementar
una estrategia, es decir una serie de actividades tendientes a corregir
problemticas detectadas o simplemente para reforzar actuales polticas
comunicacionales.

Debemos tener en cuenta un aspecto vinculado a la gestin organizacional:

debe existir voluntad poltica de la alta direccin de la organizacin de
querer ser investigada; de no ser as, de nada servira llevar a cabo una
labor como la que estamos presentando.

Para profundizar ms sobre la investigacin y la gestin de la imagen

corporativa, Villafae propone un procedimiento denominado auditora de
imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnstico para
posteriormente tomar decisiones; en nuestra vida cotidiana lo hacemos
casi a diario cuando elegimos un determinado camino y no otro para llegar
a algn sitio. Esa eleccin es cuidadosa, fruto de un anlisis de diversas
alternativas que surgen. Pues bien, en la labor diaria de las organizaciones
para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad de
evaluar todas y cada una de sus acciones.

Recuerda: No existe Planificacin sin Diagnstico.

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Mi concepcin sobre la auditoria de imagen es equivalente a una
radiografa corporativa en la que todo es revisado desde la ptica de la
imagen. Slo a partir de ah es posible disear con realismo la estrategia
que optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la
compaa (Villafae; 1993; 44).

Revisaremos entonces, de manera detenida las polticas y procedimientos

de la organizacin con el objetivo de detectar puntos positivos y negativos,
tanto del sistema fuerte como del dbil, segn hemos visto en anteriores
pginas. Concretamente, los objetivos que persigue un procedimiento
como este son:

Identificar los principales recursos de comunicacin e imagen para

posteriormente evaluarlos.
Obtener una visin holstica (global) de la organizacin.
Evaluar la cultura corporativa (este aspecto lo veremos de manera
detenida en posteriores pginas)
Detectar puntos fuertes y dbiles de la organizacin, recordando
que todo puede repercutir en trminos de imagen.
Evaluar la percepcin que la organizacin tiene de s misma, como
as tambin cmo es vista en su entorno.
Detectar las oportunidades de mejora para la organizacin.

Debemos tener en cuenta que una labor de esta naturaleza requiere de

tiempo y esfuerzo, amn de la voluntad poltica a la que hacamos
referencia.

Tambin es preciso tener presente que debemos adaptar la auditora a las

caractersticas propias de cada organizacin. Qu significa esto? Que no
es lo mismo una pequea empresa (por ejemplo una panadera) que una
de mayor envergadura (por ejemplo una petrolera); esta ltima necesitar
de mayor cantidad de individuos auditores, mayor tiempo de evaluacin y
otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.

Tcnicas utilizadas en una auditoria de imagen

Recordemos que la aplicacin de cada tcnica estar en funcin del tipo de

dato que se desea conocer, vale decir que la eleccin de una tcnica u otra
depender de la informacin que se va a analizar.

Observemos la variedad propuesta por Villafae (1993; 51)

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 Anlisis de contenido
Entrevista.
Observacin.
Grupo focalizado (focus group).
Grupos de discusin.
Todas estas tcnicas nos ayudarn a recoger informacin tanto cualitativa
como cuantitativa de la organizacin objeto de estudio, recordando que
debemos ser cautos en la eleccin de cada una.

Continuemos con nuestro sano ejercicio de hacernos preguntas:

Qu evala una auditoria de imagen?

Sobre qu aspectos de la organizacin ponemos la mirada?

La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que

analizar si se quiere efectuar con rigor una construccin y posterior gestin
de la misma.

stas son:

1. La autoimagen.
2. La imagen intencional.
3. La imagen pblica. (Villafae; 1993; 55)

Vale decir que en un primer momento evaluamos la percepcin que la

organizacin tiene de s misma, seguidamente la forma en que se proyecta
y finalmente cmo es percibida dicha organizacin en el entorno.

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Al realizar una auditora de autoimagen debemos poner la mirada
(evaluacin) en cuatro aspectos, a saber:

1) Situacin de la empresa: se analiza tanto su presente como su

historia, sus polticas, su lugar en el sector al que pertenece y
recogiendo sus puntos fuertes y dbiles.

2) Cultura de la empresa: se evalan sus valores dominantes y la

percepcin propia de la institucin (este aspecto lo veremos en
pginas siguientes).

3) Estrategia de recursos humanos: aqu se analiza todo lo

concerniente al personal de la organizacin: importancia, formacin,
seleccin, etc.

4) Clima interno: se analizan diversos aspectos tales como seguridad,

satisfaccin, eficacia de la comunicacin interna, motivaciones, entre
otros.

En esta fase de la auditoria de imagen debemos tener presente que es

necesario que la organizacin brinde toda la informacin requerida por el
equipo auditor. Es impensable una situacin en la que los altos directivos
consideren como confidenciales ciertos datos solicitados. Por otra parte,
cabra preguntarse de antemano por estos aspectos recin mencionados y
la importancia otorgada por parte de la empresa, por ejemplo:

Existe una estrategia de recursos humanos realmente?

De qu manera la institucin contribuye a crear un clima
interno satisfactorio?

Completada esta primera secuencia de la auditoria, pasemos a la siguiente:

imagen intencional. Como su nombre lo indica, aqu aparece manifiesta la
voluntad por parte de la organizacin de querer proyectarse, o en palabras
de Villafae: La imagen intencional es la manifestacin de la personalidad
corporativa de la empresa (Villafae; 1993; 69). El anlisis en esta fase
evala lo siguiente:

1) La identidad Visual Corporativa: colores, formas, tipografas. En

pginas anteriores hemos visto este aspecto detenidamente. Aqu
solamente diremos que al evaluarla se pondr el acento en el manual
de normas de identidad visual de la organizacin y su correcta
utilizacin.

2) La comunicacin de la empresa: la auditoria debe analizar los

recursos comunicacionales que se utilizan, poniendo la mirada en

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 tres aspectos: la comunicacin interna, la comunicacin de marketing
y la comunicacin corporativa. En Mdulos posteriores veremos esto.

Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de

mayor relevancia pues estamos en presencia de la comunicacin
propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto.
Veamos algunos ejemplos de esto:

Folletos promocionales.
Una conferencia de prensa que observamos en la televisin.
Un anuncio publicitario.
Una cartelera interna.

Finalmente llegamos a la ltima fase de la propuesta de auditoria

denominada anlisis de la Imagen pblica. Como venimos manifestando,
la percepcin que posea el entorno de nuestra institucin es un factor
clave que no debemos dejar pasar por alto. Entonces, al evaluar la imagen
pblica de la empresa analizamos:

1) El entorno: el anlisis se centra en la proyeccin de la imagen en el

entorno de la organizacin, es decir, cmo es percibida en diversos
sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial,
cientfico, entre otros.

2) Los medios de comunicacin: como vimos en el Mdulo 1, estos

actores sociales poseen la capacidad de proyectar nuestra imagen al
exterior. Dentro de la nocin de entorno podra incluirse a los medios
de comunicacin, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior
que conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios
poseen en las sociedades modernas. (Villafae; 1993; 71)

De esta manera se completa este procedimiento mediante el cual todo es

revisado en trminos de imagen, recordando que los resultados de una
auditoria han de compararse con una inmediatamente anterior, en funcin
de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron a cabo tuvieron
xito o no. Porque de eso se trata la propuesta: diagnosticar para elaborar
una estrategia de imagen corporativa acorde a los objetivos
organizacionales.

Importante: recuerda el carcter discontinuo del proceso acumulativo de

la imagen corporativa visto en pginas anteriores.

De este modo, pudimos aproximarnos al procedimiento de auditoria de

imagen y vimos que resulta una herramienta fundamental a la hora de
planificar y organizar la configuracin de una imagen. Esta imagen
institucional debe saber destacar aquellas caractersticas de la organizacin
que favorezcan su imagen pblica.

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De este modo, la auditoria buscar evaluar los contenidos, su notoriedad y
aspectos motivacionales que conforman la imagen actual para poder
adecuarla al contexto particular de recepcin, que vara histricamente,
para as producir ciertos efectos perceptivos dirigidos al alcance de una
representacin positiva de la cultura de la organizacin en un momento y
lugar determinados.

Cultura corporativa
En los comienzos de la asignatura (Mdulo 1) sostenamos que todo
comunica haciendo hincapi en el fenmeno organizacional; en estas
pginas tambin hemos hecho referencia a la importancia de la imagen
corporativa sosteniendo que todo el accionar de la organizacin repercute
en trminos de imagen. Pues bien, la cultura de una organizacin no est
exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
puesto que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los
parmetros de la cultura corporativa.
Un elemento a tener en cuenta cuando hablamos de este fenmeno es el
concepto de identidad, que est estrechamente vinculado al de cultura,
pues los rasgos y atributos identitarios de una organizacin hablan de su
ser histrico, filosfico, tico y de comportamiento. Es lo que la hace
individual, singular, y la distingue y diferencia de las dems organizaciones
(Capriotti; 1992; 108). Es decir que esos rasgos y atributos a los que
hacemos mencin se van a materializar en el accionar de la propia empresa
en trminos de cultura: la forma de actuar, sus normas, su estilo de vida,
entre otros. La identidad expresa lo que la organizacin es y desea ser, y
tiene su expresin bsica en su forma de actuar, en la manera como
desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la cultura de la organizacin.
(Capriotti; 1992; 108) Por su parte, Villafae expresa que la cultura es el
proceso de construccin social de la identidad de la organizacin, es decir
de la asuncin de significados. (Villafae; 1993; 144) Aqu es cuando
percibimos que no existen dos culturas idnticas, pues cada organizacin
posee sus propios valores, normas, su propia percepcin de cmo realizar
la tarea, entre otros factores que veremos en detalle.

Esto es realmente as?

Y qu sucede con las organizaciones que operan bajo el
sistema de franquicias?

Lo invitamos a reflexionar en torno a estos interrogantes, partiendo de la

idea de lo que significa estandarizar procesos.

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Veamos ahora la utilidad de la cultura, tratando de responder a una
pregunta clsica:

Para qu sirve la cultura de una organizacin? Es decir, Cules son las

funciones?:

Adaptacin: este concepto aparece estrechamente vinculado a la

misin organizacional, es decir que la cultura colabora en relacin al
consenso de los integrantes de la organizacin en compartir la misin
de la institucin y llevarla a la prctica.
Cohesin: esta funcin hace referencia a lo que se conoce como
sentido de pertenencia por parte del grupo (pblico interno) en la
organizacin; una cultura slida en valores contribuir a lograrlo.

Implicacin: aqu se procurar poner en un mismo plano el

sistema de valores de la organizacin con los del individuo, es decir
aceptacin del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de
la organizacin.

Ntese la importancia y la funcin de la comunicacin interna para

el cumplimiento de estas funciones de la cultura: En el siguiente
Mdulo se profundizar esto.

La cultura, vista de este modo, posee una cara ms material, ms

pragmtica y aparece entonces al servicio de metas y objetivos
organizacionales, presentndose como una variable ms entre otras que
hemos ido analizando, como por ejemplo la identidad visual y la imagen
corporativa.

Continuemos con nuestro sistema de preguntas:

Es posible evaluar la cultura corporativa?

Qu aspectos organizacionales son susceptibles de
anlisis desde la cultura?
Se puede cambiar una cultura por otra?

Capriotti (1992) plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura.

1) Investigacin de la cultura actual: aqu debemos poner la mirada en

diversos factores, a saber:

a) sociolgicos: ritos, tabes, normas, sociolectos, valores, propios de

cualquier institucin.

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 b) de direccin: estrategia directiva, estructura organizacional y
documentos varios nos brindan informacin sobre la cultura de la
organizacin.
c) de comunicacin: todas las manifestaciones comunicacionales de
la organizacin, internas y externas, formales e informales han de ser
analizadas segn parmetros ya vistos.

2) Definicin de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo

de indagacin a todos los miembros de la organizacin, es que queda
definida cul es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se
procede a compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar
desviaciones entre una y otra. Esto nos llevar a intervenir en la cultura
en mayor o menor medida, segn sea la desviacin a la que hacamos
referencia.

3) Implantacin de la cultura elegida: aqu deben transmitirse los

rasgos significativos que surgieron de la cultura deseada y para ello
debemos contar con los canales de comunicacin internos adecuados.

Un prrafo aparte merece esto ltimo: una cultura no puede ser

implantada, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer
diario de las organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir
en ella, pero no implantarse. Creemos que es un error de tipo semntico.

Como se puede apreciar, estas etapas son secuenciales y requieren de un

espritu de colaboracin por parte de la organizacin en todas sus reas, ya
que estos aspectos guardan estrecha relacin con otros que hemos venido
desarrollando tales como los recursos humanos, una dirigencia
institucional proactiva, una organizacin abierta, entre muchos otros. En
relacin a los procedimientos y mtodos de trabajo con la cultura, existe
un principio de validez universal que es el cuidado cotidiano de todos los
aspectos relacionados con ella (Villafae; 1993; 196).

Continuemos con nuestra gimnasia de plantear interrogantes:

Cambiar una cultura por otra?

Implantar la cultura?
Intervenir en la cultura?

Sea como fuere, una organizacin cambia dada su permanente

adaptabilidad al entorno con el que interacta. Entonces sin lugar a riesgos
de equivocarnos, al introducir cambios, stos repercuten
organizacionalmente en trminos de cultura.

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El autor recientemente mencionado se pregunta si existen momentos de la
vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura con
todo lo que ello implica, pues estamos en presencia de un activo intangible,
pero caracterstico de cualquier organizacin. Veamos esos momentos:

Cambio de la misin: es decir, su razn de ser. Si realmente se

puede cambiar la misin (existen posturas opuestas en los textos
que trabajan el tema) deberemos poner la mirada en la cultura
corporativa.
Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que se
conoce como resistencia al cambio por parte de los integrantes
de la organizacin. No olvidemos en este punto ciertas presiones
gremiales reticentes a las innovaciones.
Cambios estructurales profundos: fusiones y privatizaciones
repercuten directamente al producirse un choque de culturas.
Este fenmeno se viene desarrollando muy asiduamente en los
ltimos tiempos.
Resultados negativos: si la organizacin no se adapta al mercado
con el que opera, si sus objetivos comerciales no se cumplen, se
ver obligada a introducir una serie de cambios que afectarn a la
cultura completa.
Cualquiera sea el momento, la tarea no ser sencilla, debiendo apelar la
dirigencia institucional primeramente a una tarea de sensibilizacin para
posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecucin de nuevas
polticas tendientes a regularizar la situacin.

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Citas y Bibliografa del Mdulo 2
Bibliografa bsica
Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tcticas de
Comunicacin Integradora; Tercera Edicin; Bs. As.; Editorial Revista
Imagen. Pginas 119 a 146

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una

comunicacin integrada; Primera edicin; Barcelona; Editorial Consejo
Superior de Relaciones Pblicas de Espaa. Captulos 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13
y 14.

Villafae J.; (1993); Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de

las empresas; Barcelona; Editorial Pirmide. Captulos 1, 2, 3, 4, 5 y 6
(menos 6.3.2)

www.uesiglo21.edu.ar

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