Anlisis financiero

Anlisis especiales

Fuentes y usos de fondos

El estado de fuentes y usos de fondos es un estado complementario que se

obtiene al comparar dos balances generales en dos perodos determinados. De
esta forma se sabe de cules activos y pasivos se obtuvieron los recursos que
circularon por la organizacin durante el perodo analizado; de igual forma, de
esta comparacin se obtiene la informacin que indica cmo fueron invertidos los
recursos recibidos en el mismo perodo.

Su utilizacin se puede enfocar en la historia econmica de la empresa o en la

visin futura del negocio, en sus propuestas de expansin y en las posibles
fuentes de financiacin.

Del anlisis de la comparacin de los balances se pueden saber cules son las
fuentes de fondos:

La utilidad obtenida en el perodo analizado ms el valor de los importes cargados al

estado de resultados que no generan desembolsos de dinero, tales como la
depreciacin, amortizaciones, provisiones para cartera, inventarios e inversiones
financieras.
Toda reduccin de los activos es un hecho generador de fondos.
Todo incremento de los pasivos a corto o largo plazo genera un ingreso de fondos.
Los incrementos de capital de los accionistas son hechos generadores de fondos.

Ahora se necesita saber cmo fueron usados los recursos recibos por la empresa:

Si arroja prdidas en el perodo analizado, su importe ser un uso de fondos.

Todo incremento o inversin en activos genera un uso de recursos.
Toda disminucin o pago de pasivos genera un uso de recursos.
El pago de los dividendos decretados por la asamblea general de accionistas genera
un uso de fondos.
Las disminuciones en las cuentas que conforman el patrimonio de los accionistas
constituyen hechos generadores de usos de recursos.

Utilidad del anlisis del estado de fuentes y usos de fondos

La utilidad del anlisis de este informe radica en la correcta interpretacin que el

analista haga de las diversas variables que influyen en el negocio, del tipo de
negocio que se analiza, de la estructura financiera que requiere empresas
 comerciales, de servicios o de transformacin son diferentes en sus estructuras
financieras y de la etapa de desarrollo del negocio empresas en etapas
iniciales requieren de una estructura diferente a empresas ya maduras .

Las variables macro econmicas del pas donde se desarrolla el negocio influyen
en la estructura financiera que deben tener las empresas. Asimismo, las polticas
de otorgamiento de crdito del sistema financiero definen las estrategias de
endeudamiento de las empresas, sobre todo en las etapas de expansin.

Limitaciones del estado de fuentes y usos de fondos

El anlisis de las variaciones exige una informacin muy detallada para la

correcta interpretacin de los hechos econmicos. En general, conseguir ese
detalle es bastante difcil y por ello el analista debe recurrir a otras fuentes ms
expeditas.

Por el entorno de desarrollo econmico, la variable econmica de la inflacin

genera distorsiones al comparar estados financieros de perodos anuales, lo que
debe ser tenido en cuenta por el analista para medir las verdaderas variaciones
econmicas de cada una de las cuentas.

Por ltimo, es necesario determinar el ciclo operativo del negocio, as como su

desarrollo comercial. Empresas con ciclos productivos de corta duracin tienen
comportamientos financieros diferentes a aquellas cuyo ciclo operativo es largo,
que requieren de estructuras financieras diferentes.

Empresas con ventas regulares durante el ao se comportan de una forma

diferente a aquellas que tienen ventas concentradas en una poca especfica del
ao.
 Ejemplo
TCSBA Group S.A.
ESTADO DE FUENTES Y USOS
(Expresado en millones de pesos)

ACTIVOS Ao 1 Ao 2 Fuentes Usos

Disponible 3.167 1.842 1.325 0
Inversiones temporales 824 1.772 0 948
Deudores 42.237 36.335 5.902 0
Inventarios 19.499 15.580 3.919 0
Gastos pagados por Anticipado 430 56 374 0
Cargos Diferidos 81 76 5 0
Activos Corrientes 66.238 55.661 11.525 948
Impuesto de Renta Diferido 788 548 240 0
Valor neto P P y E 15.093 19.402 0 4.309
Otros Activos 0 0 0 0
Valorizaciones 30.881 28.619 2.262 0
TOTAL ACTIVOS 113.000 104.230 14.027 5.257

PASIVOS Ao 1 Ao 2
OF Corto Plazo 14.550 9.635 0 4.915
Proveedores 20.815 17.735 0 3.080
Cuentas por pagar 2.076 1.559 0 517
Impuestos, gravmenes y tasas 0 819 819 0
Obligaciones laborales 655 701 46 0
Pasivos estimados y provisiones 3.437 3.379 0 58
Anticipos y avances recibidos 1.622 246 0 1.376
TOTAL PASIVO CORRIENTE 43.155 34.074 865 9.946
OF largo plazo 8.500 9.333 833 0
TOTAL PASIVO 51.655 43.407 1.698 9.946

PATRIMONIO Ao 1 Ao 2
Capital social 10.000 10.000 0 0
Prima en colocacin de acciones 354 354 0 0
Reservas 2.280 1.045 0 1.235
Revaporizacin del patrimonio 19.065 20.641 1.576 0
Resultados del ejercicio -1.235 164 1.399 0
Resultados de ejercicios
anteriores 0 0 0 0
Supervit por valorizaciones 30.881 28.619 0 2.262
TOTAL PATRIMONIO 61.345 60.823 2.975 3.497
TOTALES 18.700 18.700
Flujo de caja

El estado de flujo de caja informa sobre las operaciones que afectan los recursos
disponibles (efectivo) de la empresa. Por lo anterior, ste se convierte en una
herramienta para evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera y
para evaluar las posibilidades de xito, supervivencia o fracaso.

Desde una perspectiva econmica y financiera, el xito de una empresa se mide

con base en los beneficios y la generacin de fondos que es capaz de lograr.

Este estado puede calcularse con datos histricos o con previsiones de ejercicios
futuros, en cuyo caso es muy til para el anlisis financiero, ya que permite
estimar los dficits o los supervits de tesorera que va a tener la empresa en el
corto plazo.

El perodo que abarca el presupuesto de tesorera para el anlisis de estados

financieros suele ser de un ao, aunque puede estar dividido en meses o incluso
en perodos ms cortos.

Al preparar el flujo de caja es til hacer una diferenciacin entre los recursos que
ingresan y salen por operaciones propias del negocio, como las ventas, los costos
y gastos operacionales, de los que no son operacionales, como los de
financiacin, inversin en activos, pago de dividendos, etc.

Para elaboracin del presupuesto de caja se deben aplicar los siguientes pasos:

Estado de resultados proyectado. Considerar todos los elementos que generan o

demandan recursos, afectando el presupuesto de caja.
Ventas. Evaluar el importe de las ventas a crdito y su plazo de recuperacin, las
ventas de contado y los dems ingresos asociados a la operacin del negocio.
Compras de materias primas. Se deben tener presentes los plazos otorgados por
los proveedores y las compras de contado.
Mano de obra. Se debe considerar el pago mensual no solo de la nmina, tambin
de las diferentes contribuciones y descuentos que se deben pagar cada mes. Es
necesario tener presentes los pagos semestrales de prestaciones sociales.
Gastos de administracin y ventas. De todos los conceptos que conforman estos
captulos de gastos se deben seleccionar para el flujo de caja slo los que requieren
desembolsos de dineros. Es importante tener presentes los plazos otorgados por los
proveedores como apoyo para el desarrollo de la empresa.
Ingresos y egresos no operacionales. Manteniendo esta clasificacin y
atendiendo los mismos criterios ya expuestos, se deben transferir al presupuesto de
caja los conceptos que generan y utilizan fondos.

De los balances proyectados se toman las variaciones que originan y demandan

recursos. Las ms comunes suelen ser:
 Cuentas por cobrar. Este rubro del balance muestra la inversin que la compaa
ha hecho para promover sus ventas. Un incremento genera uso de recursos, una
reduccin arrojara una fuente de recursos.
Inventarios. Como en el anterior, la empresa debe invertir recursos para atender
con oportunidad la produccin que los mercados y los clientes demandan de ella. Un
incremento significa uso de recursos, mientras una reduccin es sinnimo de una
fuente.
Activos fijos. Las inversiones de expansin o por cambios tecnolgicos son hechos
generadores de demandas de dinero. La venta de equipos usados o dados de baja
genera nuevos recursos para el flujo de caja.
Pasivos. Son la contrapartida de muchos de los incrementos de los activos y de los
costos y gastos que se reflejan en el estado de resultados, por lo tanto son
generadores de recursos. Cuando se cancelan tales compromisos se hace uso de los
recursos.
Patrimonio. Todo incremento de aportes de capital, como el importe de las
utilidades generadas, reporta un incremento de recursos. Los pagos de dividendos o
cualquier reduccin del capital son hechos generadores de usos de fondos.

Apalancamiento

El apalancamiento es una interesante herramienta para administrar la empresa

que, utilizada con inteligencia, puede traer contribuciones importantes para
incrementar las utilidades. Sin embargo, si no se maneja con conocimiento de
causa y experiencia, puede conducir a resultados nefastos.

Hay dos tipos de apalancamiento: operativo y financiero. La funcin de palanca

que ejercen los dos permite lograr utilidades mayores en el presente o
potencializar la capacidad de generar utilidades en el futuro, siempre y cuando se
materialicen las proyecciones de ingresos que dieron origen a las decisiones de
apalancamiento.

Patrn del apalancamiento operativo

Es la capacidad de utilizar la estructura de costos fijos operativos de la empresa,

en el corto plazo, para generar una variacin en el volumen de ventas que se
traduzca en un cambio ms que proporcional en los beneficios.

El apalancamiento operativo es un proceso de sustitucin de costos variables por

costos fijos, que al incrementar la cantidad producida disminuye el costo por
unidad.

El significado del grado de apalancamiento operativo se ilustra en la siguiente

tabla, en la cual se analiza el desempeo de tres empresas, A, B y C, con
diferentes grados de apalancamiento. La empresa A tiene una cantidad
relativamente pequea de cargos fijos y no tiene mucho equipo automatizado;
por lo tanto, su costo por depreciacin es bajo. Sin embargo, sus costos variables
son ms altos que los de las otras empresas.

Empresa A Empresa B Empresa C

Precio de venta 2.00 2.00 2.00
Costos variables 1.50 1.20 1.00
Costos fijos 20.000 40.000 60.000

Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de costos operativos

fijos. Utiliza un equipo automatizado similar al de las empresas promedio de la
industria. La empresa B alcanza su punto de equilibrio en un nivel ms alto de
operaciones que la empresa A.

La empresa C tiene los costos fijos ms altos. Se encuentra altamente

automatizada y utiliza mquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy
poca mano de obra por unidad producida. Debido a esta forma de operar, sus
costos variables aumentan lentamente. Como consecuencia de los altos costos
indirectos que provocan los cargos que genera la mquina de alto costo, el punto
de equilibrio de la empresa C es ms alto que el de la empresa A y que el de la
empresa B.

Empresa A Empresa B Empresa C

Cantidad para punto

40.000 50.000 60.000
de equilibrio

Una vez alcanzado el punto de equilibrio, es la empresa C la que obtiene

utilidades con mayor crecimiento:

Empresa A Empresa B Empresa C

Utilidad operacional para
80.000 120.000 140.000
200.000 unidades

Las decisiones de apalancamiento operativo de naturaleza alternativa pueden

tener gran incidencia sobre la posicin de costos unitarios de cada empresa.
Cuando se venden 200.000 unidades, el costo promedio de produccin por
unidad de cada empresa, que se calcula dividiendo los costos totales entre las
200.000 unidades vendidas, se describe a continuacin:

Costo promedio por unidad con produccin de 200.000 unidades

 Empresa A: $ 1.60

Empresa B: $ 1.40

Empresa C: $ 1.30

Estos resultados tienen implicaciones importantes. Para un volumen de

operaciones tan alto como 200.000 unidades por perodo, la empresa C tiene una
superioridad sustancial en costos sobre las otras dos empresas, particularmente
sobre la empresa A. La empresa C podra disminuir el precio de su producto a
1.50 dlares por unidad, que representa un nivel que ser poco rentable para la
empresa A, y an tendra ms de un 13% ($ 0.20 / $ 1.50) como rendimiento
sobre ventas.

Grado de apalancamiento operativo

El apalancamiento operativo puede definirse de manera ms precisa en trminos

de la forma en que un cambio determinado del volumen de ventas afecta al
ingreso operativo neto. Para medir el efecto de un cambio de volumen sobre la
rentabilidad, se calcula el grado de apalancamiento operativo, es decir, la razn
del cambio porcentual del ingreso operativo ante un cambio porcentual de las
unidades vendidas o de los ingresos totales.

Grado de apalancamiento operativo =

Cambio porcentual del ingreso operativo

_________________________________________________________
Cambio porcentual de unidades vendidas o de ingresos totales

Para el caso de la empresa B, el grado de apalancamiento operativo (GAO B)

correspondiente a un cambio de 100.000 unidades de produccin a 120.000, es
el siguiente:

56.000 40.000 16.000

40%
40.000 40.000

120.000- 100.000 20.000

Grado de apalancami ento operativo 20%
100.000 100.000
Usando la misma ecuacin, el grado de apalancamiento operativo a un nivel de
100.000 unidades es de 1.67 para la empresa A y de 2.5 para la empresa C. De
tal modo, para un cambio de volumen del 10%, la empresa C, que tiene el mayor
grado de apalancamiento operativo, experimentar un incremento de utilidades
del 25%, mientras que la empresa A, que tiene el menor grado de
apalancamiento operativo, tendr tan slo un incremento de utilidades del
16.7%.

El grado de apalancamiento operativo de una empresa tiene importantes efectos

sobre diversas reas de los negocios y la poltica financiera. El alto grado de
apalancamiento operativo de la empresa C indica que podra obtener ganancias
debido a un incremento de volumen. Suponga que la empresa C pudiera
incrementar su cantidad vendida de 100.000 a 120.000 unidades reduciendo el
precio por unidad a 1.90 dlares. La ecuacin para el clculo del ingreso
operativo neto sera la siguiente:

Ingreso neto en operacin (X) = PQ vQ F

=1.90*(120.000) (1)120.000 60.000

=228.000 120.000 60.000

=48.000

La ecuacin muestra que la empresa C podra incrementar sus utilidades desde

40.000 dlares con un volumen de 100.000 unidades, hasta 48.000 dlares con
un volumen de 120.000 unidades. Por lo tanto, un alto grado de apalancamiento
operativo indica que una poltica agresiva de precios podra incrementar las
utilidades, particularmente cuando el mercado es receptivo a las pequeas
disminuciones de precio.

Por otra parte, el alto grado de apalancamiento operativo de la empresa C indica

que la compaa sufre fuertes disminuciones de las utilidades en la medida en
que flucta su volumen. Por lo tanto, el grado de apalancamiento financiero
apropiado de la empresa C es ms bajo que el de una empresa que tenga un
grado de apalancamiento operativo ms bajo y que el que correspondera a
aquellas industrias cuyas ventas fueron menos sensibles a las fluctuaciones de los
indicadores econmicos.
 Apalancamiento financiero

Cul es el nivel de endeudamiento adecuado?

Todo endeudamiento financiero es bueno siempre y cuando mantenga los niveles

adecuados de deuda/activos o deuda/capital de la empresa. Por esta razn, la
respuesta ha de ser el resultado de las decisiones tomadas por el directorio y que
requerirn necesariamente de la comparacin y de la evaluacin de las diferentes
alternativas del mercado.

En la razn de ser de la poltica de financiamiento de un negocio se encuentra el

establecer la estructura de su deuda, es decir, la cantidad que se debe emplear
tanto de deuda como de recursos propios para financiar los planes de inversin,
presentes y futuros. La decisin que se tome sobre la estructura de
financiamiento de una empresa tiene mucho que ver con el conocimiento que se
tenga acerca de sus polticas sobre la financiacin.

El apalancamiento financiero es el efecto que se produce en la rentabilidad de la

empresa como consecuencia del empleo de deuda en su estructura de
financiamiento. Es importante precisar qu se entiende por rentabilidad, para
poder comprender si ese efecto es positivo o negativo, y en que circunstancias.

La rentabilidad no es sinnimo del resultado contable, sino del resultado en

relacin con la inversin, que genera los ratios del ROC (rendimiento sobre el
capital contable) y del ROA (rendimiento sobre los activos totales).

Incrementar la cantidad de deuda en la estructura de financiamiento de un

negocio tiene un efecto sobre la rentabilidad que depende del coste financiero de
esa deuda. En efecto, un mayor empleo de deuda generar un incremento en la
rentabilidad sobre los recursos propios, siempre y cuando el coste de la deuda
sea menor que la rentabilidad del negocio sobre los activos netos (capital de
trabajo ms los activos fijos netos).

Es importante indicar que el incremento en la rentabilidad se produce porque el

aumento en el nivel de endeudamiento presupone que no perjudicar la
rentabilidad de los activos netos, es decir, estos nuevos fondos sern empleados
en los nuevos proyectos de inversin que proporcionen una rentabilidad tal que
asegure la creacin de valor en la empresa. Si la empresa careciera de esos
proyectos y no tuviese perspectivas prximas de generarlos en el corto plazo, la
decisin acertada no sera mantener permanentemente esos nuevos fondos en
inversiones financieras con bajo o nulo riesgo y baja rentabilidad, ya que resulta
evidente que una actuacin semejante redundara en destruccin de valor para la
inversin del accionista.
 Es el costo de la deuda un factor determinante para
establecer una poltica de financiacin, desde el
punto de vista de la rentabilidad?

Evidentemente no, ya que tener una mayor deuda conlleva un nivel adicional de
riesgo, que si no es manejado cuidadosamente, puede conducir a resultados que
deterioren la utilidad. Sin embargo, si se utiliza inteligentemente, traer como
consecuencia utilidades extraordinarias para los accionistas.

Cul es el lmite de la cantidad de deuda que un

negocio puede asumir?

La respuesta depender, adems de los factores sealados, de la capacidad de

su equipo directivo para gestionar el endeudamiento, conjugando acertadamente
la importante relacin rentabilidad - riesgo para que las decisiones que se tomen
en poltica de financiacin no slo mejoren la rentabilidad, sino que sean adems
viables.

El uso apropiado del endeudamiento es una va para conseguir mejorar la

rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa y, en consecuencia,
generar valor para el accionista.

La clave est en gestionar con acierto la cantidad de deuda asumida, para lo cual
es esencial mantener una actitud proactiva que se base en el conocimiento del
negocio y en las perspectivas sobre su evolucin futura. Para lograr esta
adecuada gestin, todo equipo directivo debe analizar y tomar decisiones sobre
aspectos tales como coste real de la deuda, naturaleza del tipo de inters,
naturaleza del endeudamiento y actitud del riesgo, y tener muy clara la diferencia
que existe entre la especulacin y la gestin empresarial.

El financiamiento proveniente de accionistas es ms caro en el largo plazo que el

proveniente de deuda a largo plazo, debido a que la expectativa de rendimientos
de los accionistas por colocar su dinero es mayor que el que otorga el crdito, ya
que un accionista es el ltimo que cobra, por lo que este capital es de riesgo.
Esto no quiere decir que quien que preste dinero no tenga riesgo, pero en
trminos generales es menor al de un accionista. Por lo tanto, financiarse a largo
plazo con deuda es ms barato que financiarse con capital comn de accionistas.
Por otro lado, del inters que paga la empresa al acreedor deduce una parte de
los impuestos.

Esto trae como consecuencia que una empresa que tiene deuda tenga un
impuesto sobre la renta ms bajo en comparacin con la que se financi va
capital comn, ya que los dividendos no son deducibles.
 (cifras en $) Empresa A Empresa B
Utilidad 1.000 1.000
Intereses 300 0
Impuestos 35% 245 350
Utilidad neta 455 650
No. de acciones 100 200
Utilidad por accin 4.55 3.25

Por ejemplo, si las empresas A y B tienen utilidades antes de impuestos e

intereses de $ 1.000 y la A contrata deuda y B capital, la empresa A tendr una
deduccin de intereses que B no tendr.

Si los intereses de A son $ 300 y el impuesto es del 35%, la empresa A pagar el

impuesto sobre $ 700 (1.000-300), o sea $ 245 (700 * 0.35).
Entre tanto, la empresa B pagar $ 350 (1.000 x 0.35). Esto trae consigo una mayor
utilidad despus de impuestos para B: $ 650, y una ms baja para A: $ 455.

Entonces, cmo es que se ha beneficiado A? El asunto est en que, para

financiarse, la empresa B contrat ms capital con los accionistas y para esto
expidi un nmero mayor de acciones que se adicionaron a las existentes. As, la
utilidad generada deber dividirse entre un mayor nmero de acciones, trayendo
consigo una utilidad ms baja por accin. En cambio, la empresa A
aparentemente gener menos utilidades, pero tiene las mismas acciones para
repartir esas utilidades, por lo que cada accin tendr un mayor rendimiento.

En los dos casos anteriores de apalancamiento operativo y financiero existe

efecto contrario si no se llega a los ingresos necesarios para rebasar su punto de
equilibrio (donde no se pierde ni se gana), generando prdidas extraordinarias
por el cargo fijo de gastos e intereses.

Anlisis del punto de equilibrio

Las relaciones que existen entre la magnitud de los desembolsos de la inversin y

el volumen que se requiere para lograr la rentabilidad se conocen con el nombre
de anlisis de punto de equilibrio.

El anlisis del punto de equilibrio es un instrumento que se utiliza para

determinar el punto en el cual las ventas cubrirn en forma exacta los costos. Por
lo tanto, es un modelo bsico para la planeacin y el control financieros.

Si todos los costos fueran variables aquellos que varan directamente segn el
nivel de la produccin, este anlisis no tendra ninguna importancia. El nivel de
costos totales estar influenciado notablemente por la magnitud de las
inversiones fijas que llegue a realizar la empresa, mientras los costos fijos
resultantes pueden poner en situacin deficitaria a la empresa hasta que logre el
volumen suficiente de ventas.

La naturaleza de este anlisis se muestra a continuacin. La grfica bsica del

punto de equilibrio se presenta sobre una base unitaria; las unidades producidas
aparecen en el eje horizontal y el ingreso y los costos se miden en el eje vertical.

Los clculos del punto de equilibrio tambin pueden realizarse de manera

algebraica. Partiendo de los datos proporcionados, la funcin de ingresos o
ventas totales de la empresa, TR, es la siguiente:

TI P Q

Donde Q es el nmero de unidades de produccin por perodo y P el precio

unitario de venta. La funcin de costo total es la siguiente:
 TC CF Cv (Unitario) Q

En el punto de equilibrio, el ingreso total y el costo total son iguales.

As, igualando las ventas y la funcin de costo total, encontramos la Q que

necesitamos para el equilibrio.

2.500Q 6.000 1.500Q

Q6

Tales relaciones pueden aclararse an ms mediante el uso de un estado de

resultados analizado por la contribucin correspondiente a varios niveles de
unidades vendidas, como lo muestra el cuadro arriba citado. Las variables se
definen as:
TR* = Ingresos del punto de equilibrio = PQ*
Q* = Cantidad de unidades vendidas en el punto de equilibrio
P = Precio de venta por unidad
F = Costos fijos
v = Costo variable por unidad

Se puede encontrar fcilmente la cantidad y el volumen de unidades monetarias

del punto de equilibrio correspondiente a las ventas tomando como base la
relacin que afirma que los ingresos o las ventas totales son iguales a los costos
en el punto de equilibrio. De tal modo, se tienen las siguientes relaciones:
Cantidad del punto de equilibrio = Q* Ingresos del punto de equilibrio TR*
PQ* = vQ + F TR* = F + V

VxTR *
PQ* - vQ = F F
TR *
F
Q* = PQ
Pv
F V
TR * TR* F
c PQ
F
TR*
V
1
PQ
F

CR
De tal modo, la cantidad del punto de equilibrio o el volumen de ventas del punto
de equilibrio pueden calcularse fcilmente mediante el uso de los costos fijos
totales y de una relacin de margen de contribucin.

Limitaciones del anlisis del punto de equilibrio

El anlisis del punto de equilibrio es til para estudiar las relaciones que existen
entre el volumen, los precios y los costos. Sin embargo, como gua para las
acciones de la administracin, tiene algunas limitaciones.

El anlisis del punto de equilibrio es especialmente limitado debido a sus

implicaciones acerca de las posibilidades de ventas de una empresa.

Este anlisis tambin puede ser deficiente con relacin a los costos. Si las ventas
aumentan hasta alcanzar niveles a partir de los cuales la planta y el equipo
actuales agoten su capacidad, se deber contratar empleados adicionales y
destinar ms dinero al pago de horas extras.

Si se requieren equipos y plantas adicionales, los costos fijos tambin

aumentarn.

Finalmente, los productos vendidos por la empresa pueden variar en calidad y en

cantidad. Tales cambios de la mezcla del producto influyen sobre el nivel y el
alcance de la funcin de costos.

El anlisis del punto de equilibrio es til como un primer paso para obtener los
datos bsicos que se requieren para fijar precios y tomar decisiones financieras.